06 Comment gérer votre personnel ?

6.1 UNE CULTURE DU DIALOGUE ET DU FEED-BACK Le feed-back est important pour tout le monde. C’est une forme d’apprentissage. Vos collaborateurs savent ainsi ce qu’ils font bien et moins bien et comment gérer les choses différemment. Dans une organisation où le feed-back fait partie intégrante de la culture d’entreprise, les collaborateurs sont motivés et fournissent des services de qualité. vous vous intéressez à leur parcours et à leurs projets. Cela renforcera leur assurance et leur motivation. De plus, vous pourrez ainsi suivre de près les problèmes personnels ou professionnels et intervenir à un stade précoce. Prévoir tous les mois un moment pour poser des questions comme « Comment ça va ? », « Tout va bien ? », « Comment se passe le contact avec les collègues ? »... peut être suffisant.

Il est conseillé de prévoir un entretien de fonctionnement et d’évaluation dans les six premiers mois qui suivent l’entrée en service d’un travailleur. Comme il n’est pas toujours facile de juger des prestations des collaborateurs, et encore moins de celles des nouveaux venus, un feed-back à 360° peut être particulièrement utile. Dans ce cas, le (nouveau) collaborateur est évalué par plusieurs de ses collègues. Ensemble, ces retours permettent d’évaluer avec précision tous les aspects du travail quotidien. (Attention : pour porter ses fruits, le feed-back doit être suffisamment bien ancré dans les habitudes).

6.1.1 Feed-back régulier Organiser des entretiens réguliers pour donner et demander du feed-back à vos collaborateurs peut être payant. Non seulement cela augmente leur implication, mais vous leur montrez aussi que 6.1.2 Entretien de fonctionnement sous la forme d’un dialogue Un bon entretien de fonctionnement est un dialogue bidirectionnel et ouvert entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur au sujet du fonctionnement de ce dernier. Il est essentiel que les deux interlocuteurs parlent d’égal à égal. Le collaborateur doit se sentir libre d’exprimer ce qu’il ressent et d’indiquer où se situent les problèmes éventuels et en quoi consistent ses objectifs de développement.

Le but d’un entretien de fonctionnement est de motiver le collaborateur, d’améliorer le contenu de la fonction, d’explorer les possibilités de développement, et de favoriser le bien-être au travail et la qualité de la collaboration. Il n’est donc pas destiné à juger un travailleur.

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Lors d’un entretien de fonctionnement, le supérieur hiérarchique ou l’employeur et le travailleur examinent ensemble le fonctionnement de ce dernier, à titre individuel et par rapport à ses collègues directs et à son supérieur hiérarchique. Voici quelques exemples de sujets à aborder :

- Changements : Qu’est-ce que le travailleur souhaite changer ? Qu’estce que l’employeur désire faire autrement ? - Connaissances et compétences :

Quelles sont les attentes actuelles et futures de l’employeur ? De quelles formations le travailleur a-t-il éventuellement besoin ? - Améliorations : Le travailleur a-t-il des suggestions pour améliorer les procédures en place ? Lesquelles ? - Conditions de travail : Que pensent les deux parties des conditions de travail ? - Souhaits concernant la carrière :

Comment le travailleur voit-il évoluer sa carrière ? Pourra-t-il le faire dans l’entreprise ? - Le supérieur hiérarchique : Qu’attend le travailleur de son supérieur hiérarchique ?

Lors d’un entretien de fonctionnement, des accords peuvent être conclus concernant les sujets abordés. 6.1.3 Entretien d’évaluation : une évaluation claire unidirectionnelle Lors d’un entretien d’évaluation, vous avez la possibilité, en votre qualité d’employeur, d’évaluer votre collaborateur. Les éléments qui ont été discutés lors de l’entretien de fonctionnement peuvent être évalués ici. Le collaborateur ne doit pas être surpris par cette évaluation. Pour l’éviter, il convient de lui donner régulièrement un feed-back.

L’entretien d’évaluation porte principalement sur le passé. C’est une appréciation unilatérale réalisée par l’employeur. Le collaborateur doit donc la « subir ». Il va de soi qu’il peut y réagir, mais ce n’est pas à lui de prendre l’initiative. Ici, l’accent est mis sur le rapport d’autorité. C’est à l’employeur qu’il incombe d’avancer des suggestions et des solutions.

Il est utile de structurer l’entretien pour qu’il soit le plus productif possible. Vous pouvez vous baser sur les conclusions des entretiens précédents et poursuivre la discussion sur ces sujets. Voici quelques exemples de questions à poser lors d’un premier entretien : Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie et qu’est-ce qui vous en fait perdre ? Qu’aimez-vous faire ou ne pas faire ?

L’objectif d’un entretien d’évaluation est d’indiquer clairement à votre collaborateur s’il répond aux attentes de votre organisation.

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CONSEIL : Donnez un feedback tiré d’événements précis et réels, qui peuvent être décrits et qui vous permettent d’illustrer clairement votre point de vue. En donnant un feed-back vague (surtout s’il est négatif), vous risquez de miner la confiance de vos collaborateurs en leurs capacités.

Il est préférable de vérifier que le travailleur a tout bien compris.

Donner un feed-back est un acte auquel il faut s’exercer. De nombreux organismes proposent des formations destinées à cette fin, avec ou sans le soutien de Liberform.

Déroulement potentiel d’un entretien d’évaluation :

- Les objectifs fixés pour le travailleur sont passés en revue ; - Le supérieur hiérarchique donne son avis pour chaque objectif ; - Le travailleur peut faire part de son opinion pour chaque avis (reformulation) ; - Des accords sont fixés, à l’aide de KPI par exemple. Il existe différentes manières de nouer un dialogue avec vos collaborateurs, et celui-ci peut prendre différentes formes. Selon la taille de votre entreprise, cela peut se faire de façon formelle ou plutôt informelle, sur une base régulière ou annuelle. Votre culture d’entreprise et votre lien avec votre personnel sont des facteurs cruciaux pour trouver une méthode qui fonctionne pour tout le monde et qui offre suffisamment de possibilités.

6.2 DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE : AUTONOME ET DIVERSIFIÉE Aucun employeur n’aime voir partir des travailleurs engagés et talentueux. En outre, le marché du travail souffre d’une grande pénurie de remplaçants potentiels, ce qui fait du recrutement de nouveaux collaborateurs un défi majeur. Mieux vaut donc vous assurer que vos travailleurs actuels sont satisfaits. La satisfaction mène en effet à la loyauté, et un travailleur satisfait ne quittera pas votre entreprise. Mais quel est le secret de cette satisfaction ?

Des perspectives d’évolution, un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, des avantages financiers adaptés à la phase de la vie du collaborateur, etc.

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sont autant de cartes que vous pouvez jouer en tant qu’employeur, en proposant par exemple une rémunération flexible.

On attend également de plus en plus de l’employeur qu’il ait un rôle de coach. Un supérieur hiérarchique qui coache ses collaborateurs part du principe que chacun d’eux peut et doit apprendre de nouvelles choses. Même ceux qui font du bon travail ont besoin d’être accompagnés. Dans une petite entreprise, tout le monde se connaît, les gens sont plus proches et il est donc plus facile de se parler. Dans les grandes organisations, c’est en revanche plus difficile. Vous avez donc tout intérêt à insister sur le fait que votre porte est toujours ouverte si vous voulez être un coach accessible.

Les équipes autonomes offrent diverses possibilités en matière de développement personnel et d’orientation résultats. Au sein d’une telle équipe, chaque collaborateur assume une responsabilité – dans les limites de ce qui a été convenu, bien sûr. Cela permet aux travailleurs d’atteindre les objectifs fixés à leur manière, mais en concertation avec les autres. Les membres des équipes autonomes peuvent se donner du feed-back direct, de manière à ce que le travail indispensable soit effectivement fait.

Le travail d’équipe présente de nombreux avantages. Surtout maintenant qu’il existe une grande diversité sur le lieu de travail et que quatre générations différentes doivent parfois y unir leurs forces. Surtout maintenant que nous évoluons peu à peu vers une économie de la connaissance, dans laquelle le travail collectif, l’apprentissage, le partage, la création et l’innovation jouent un rôle de plus en plus essentiel. Surtout maintenant que la quantité d’informations générée collectivement est telle qu’une personne seule ne peut plus tout savoir.

Les travailleurs ont de plus en plus besoin d’un supérieur hiérarchique doublé d’un coach. De quelqu’un qui réfléchit avec eux aux étapes suivantes de leur évolution dans l’entreprise et de leur carrière professionnelle.

L’univers des travailleurs est de plus en plus diversifié, et cette réalité crée de nouvelles opportunités.

Pour les organisations, le besoin d’innovation propre à un monde en mutation rapide est une bonne raison de diversifier autant que possible leur capital humain. Selon l’Américain Douglas Merill – spécialiste des technologies, entrepreneur fintech et CEO de ZestFinance

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–, des équipes diversifiées permettent d’obtenir de bien meilleures réponses aux problèmes, car elles sont capables de mettre en comparaison différentes perspectives et d’en tirer le meilleur parti. Pensez au potentiel dont vous disposez lorsque vous réussissez à faire travailler ensemble des travailleurs très différents, qui parviennent à de meilleurs résultats, solutions et innovations plutôt que de se mettre des bâtons dans les roues.

Les employeurs qui comprennent la valeur ajoutée de la diversité ne commettront pas l’erreur de la considérer comme une simple histoire de personnel, comme un poste de dépenses. Ils saisiront l’importance de la communication interne, de la formation et du développement, des évaluations, de la redéfinition du leadership... et ne feront pas l’erreur de renoncer en premier à ces investissements lorsqu’il faudra faire des économies.

Les employeurs ont un rôle important à jouer dans le bienêtre de leurs travailleurs - en leur proposant des missions variées, en respectant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en favorisant une ambiance de travail agréable. Et ce rôle devient de plus en plus décisif dans la guerre des talents. 6.3 PLUSIEURS GÉNÉRATIONS SUR LE MÊME LIEU DE TRAVAIL Le marché du travail a désespérément besoin de tous les talents, quel que soit leur âge. Ce n’est pas l’accès au capital, mais leurs talents qui permettront aux entreprises de se distinguer de leurs concurrents.

Les différences entre les générations sont liées à l’époque à laquelle elles ont chacune grandi.

La gestion des générations consiste à concilier les différences intergénérationnelles autour d’un objectif commun.

Le lieu de travail est de plus en plus diversifié : plus de générations, plus de cultures, plus de femmes à tous les postes. À l’heure actuelle, 4 générations se côtoient en milieu professionnel.

Les baby-boomers sont connus pour être des bourreaux de travail. C’est la génération qui a le plus investi dans le « bien commun » : non seulement l’entreprise où ils travaillent est au centre de leur vie, mais ils attachent également une énorme importance aux clients, à leur cercle social et à l’environnement. Ils ne mélangent en aucun cas leur vie privée et leur vie professionnelle.

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Les baby-boomers ont grandi dans un environnement très structuré et hiérarchisé. Ils ont toujours connu un leader fort qui ne tolérait pas d’être contredit. Les règles étaient les règles, et il était important de les respecter. Étant donné qu’ils sont ceux à avoir découvert le numérique le plus tard dans leur vie, il est logique qu’ils soient les plus stressés lorsqu’ils doivent utiliser les nouvelles technologies. Il existe un fossé monumental entre eux et la génération Z.

La génération X est la plus pragmatique de toutes les générations. Ce sont des travailleurs acharnés, mais ils ne sont plus aussi inconditionnellement loyaux et fidèles que les baby-boomers. Ils sont prêts à s’investir corps et âme dans leur travail, mais ils veulent aussi quelque chose en retour. Ils préfèrent choisir leurs propres horaires et attachent une importance sans égal à la possibilité de télétravailler. De toutes les générations, ce sont eux qui possèdent la meilleure capacité d’adaptation, ils ont un don pour nouer des liens.

La génération Y est souvent « connectée » et a l’habitude de réseauter. Ses membres font beaucoup moins de distinction entre le monde réel et virtuel, les amis et les collègues, le formel et l’informel, le patron et son personnel. La vie privée et la vie professionnelle se confondent également. La génération Y veut aussi avoir une vie en dehors du travail et n’a pas peur de prendre de temps en temps un congé sabbatique. Ils vivent à la vitesse de l’internet et ne s’arrêtent jamais. Ils souhaitent avoir un travail très varié et développer leurs compétences en permanence. Alors que la génération X a opté pour la stabilité et la sécurité de l’emploi, la génération Y a privilégié la flexibilité et l’auto-développement, une évolution que les employeurs ne peuvent ignorer s’ils entendent fidéliser les bonnes personnes.

La génération Z est celle des enfants du numérique. C’est la dernière à être arrivée sur le marché. Ses représentants pensent, travaillent et vivent différemment. La présence constante de la technologie dans leur vie les a marqués. Prenez les connaissances, par exemple. À leurs yeux, elles consistent à trouver, filtrer et reconnaître les informations correctes. C’est la génération qui se rend sur le web pour poser toutes ses questions et y trouver réponse. Les connaissances sont là pour être partagées avec les autres, et les autres sont là pour demander à en obtenir. La génération Z veut aussi s’amuser au travail et dans la vie, elle s’attend à se faire des amis au bureau, ce qui n’est peut-être pas le cas des autres générations. Si ses membres partagent certains points communs avec la génération Y, comme un mode de réflexion décloisonné, un manque de distinction entre le travail et la vie privée, le rejet d’un horaire spécifique et d’une structure hiérarchique bien définie, ils les poussent cependant plus à l’extrême.

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6.4 LA FLEXIBILITÉ PLUTÔT QUE LA RIGIDITÉ Les organisations deviennent de plus en plus horizontales, et les barrières hiérarchiques perdent elles aussi leur sens initial. Les plateformes et les solutions qui stimulent la coopération et le partage des connaissances entre collègues jouent un rôle essentiel dans l’accroissement des synergies entre les générations qui se côtoient sur le lieu de travail. Une évolution somme toute nécessaire face au défi monumental auquel nous sommes tous confrontés, à savoir garantir une collaboration efficace entre quatre générations qui travaillent, communiquent et gèrent le numérique chacune à sa manière. Qui plus est, le per-

La génération baby-boom Génération X Génération Y Génération Z

- 1946-1964 - Paix et prospérité durant l’aprèsguerre - Égalité - Créer de l’adhésion - Créer de la structure - Idéaliser - 1965-1979 - Crise économique mondiale - Individualiste - Réaliste - Flexible - Adaptée - Accommodante - Axée sur l’autonomie - Le travail est une façon importante de définir son identité - Peu d’intention de changer d’emploi - 1980-1992 - Reprise de la croissance économique : les employeurs cherchent de nombreux travailleurs - Intégrité et éthique - Développement personnel - Internationalisation - Équilibre vie privée - vie professionnelle : les loisirs sont plus importants que le travail - Changer d’emploi est parfaitement normal - après 1993 - Génération internet - Multiculturelle - Apprendre peut se faire aux côtés de tout le monde - Le développement personnel se fait pendant le travail

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sonnel travaille de manière flexible et est également de moins en moins présent physiquement dans les bureaux, ce qui confère à ce défi une difficulté supplémentaire.

Nous devons donc parvenir à puiser de la force, de la créativité et de la sagacité dans la diversité avant qu’elle ne dégénère en conflit, ne fasse perdre de l’énergie aux travailleurs ou ne fasse fuir les jeunes talents.

La distinction entre le travail et l’apprentissage s’estompe. La formation est plus cruciale que jamais. D’autant que les jeunes diplômés sont de plus en plus souvent envoyés sur le terrain sans y être vraiment préparés. Une étude de McKinsey a ainsi montré qu’au sortir des études, ces derniers ne disposent pas des armes nécessaires pour se voir confier immédiatement un poste. Seuls 42 % des employeurs dans le monde pensent que les jeunes diplômés sont prêts pour le marché du travail. Une étude du néerlandais Integrand et d’Intelligence Group a également indiqué que 6 étudiants sur 10 estiment n’être pas suffisamment préparés au marché du travail.

Notre marché du travail se transforme ainsi en une économie de la connaissance. C’est dans un environnement agréable où ils aiment travailler, chez eux par exemple, que les travailleurs du savoir se concentrent le mieux. Lorsqu’ils sont au bureau, ils préfèrent évoluer dans un environnement qui encourage la collaboration et leur permet d’innover aux côtés de leurs collègues.

Afin de constituer les équipes les plus compatibles, il est important que vous évaluiez votre entreprise. Vous composerez ainsi des équipes dont les membres sont littéralement faits pour s’entendre. Il est tout aussi important de tenir compte des caractéristiques et préférences de chaque génération. Il peut être utile d’attirer l’attention de chacun sur cette réalité, afin qu’un membre de la génération Y sache par exemple pourquoi un baby-boomer ne répond que brièvement à une question sur sa vie privée et qu’il ne doit donc pas le prendre personnellement.

Sur un lieu de travail diversifié, la personnalisation jouera un rôle de plus en plus crucial. À ce niveau, le laissez-faire peut certainement être envisagé. Qui sait en effet mieux que le collaborateur ce qu’il apprécie le plus ? Le fait de pouvoir même choisir ses avantages extra-légaux sur une sorte de menu (plan cafétéria) en est un bel exemple.

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.07 LA VIE AU TRAVAIL : POINTS D’ATTENTION

Toute organisation doit s’évaluer à trois niveaux : bien-être (les conditions de travail sont-elles bonnes ?), performances (les objectifs sont-ils atteints ?) et motivation (les personnes travaillent-elles avec enthousiasme ?). En accordant l’attention requise à ces aspects, vous créez un climat qui accroît la confiance, le respect et l’engagement sur le lieu de travail. lui pour la prévention des maux de dos. Votre entreprise peut entre autres demander une aide pour une intervention ergonomique sur le lieu de travail. Pour plus d’informations, veuillez contacter les agences régionales compétentes :

- Région flamande : VDAB - Bruxelles : le service Phare - Région wallonne : l’agence AViQ

7.1 LE LIEU DE TRAVAIL Bien-être au travail Le lieu de travail que vous mettez à la disposition des travailleurs doit remplir un certain nombre de conditions. La législation sociale vous impose une série d’obligations.

La loi sur la protection sociale couvre les aspects suivants :

- Sécurité au travail ; - Protection de la santé du travailleur ; - Aspects psychosociaux du travail, notamment le stress, la violence, le harcèlement moral et sexuel au travail ; - Ergonomie - Hygiène du travail - Embellissement des lieux de travail.

Fedris, l’Agence fédérale des risques professionnels, intervient dans le cadre de certains programmes, comme ceS’agissant du bien-être, vous devez également tenir compte de la loi sur le travail faisable, qui vise à garantir que le travail du collaborateur :

- soit intéressant et lui permette de se développer ; - soit en équilibre avec sa vie privée ; - ne soit pas trop stressant ; - ne provoque pas de maladie.

Pour cela, un employeur doit notamment investir dans la formation, l’épargne carrière, le travail à domicile ou le télétravail.

Travail flexible Pour bon nombre de collaborateurs, le télétravail et le travail à domicile sont un moyen d’échapper à des embouteillages de plus en plus longs ou de mieux concilier vie privée et vie professionnelle.

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Le terme « travailleurs à domicile » désigne les travailleurs qui, sous l’autorité de l’employeur, fournissent un travail contre rémunération, à leur domicile ou à tout autre endroit choisi par eux, sans qu’ils soient sous la surveillance ou le contrôle direct de cet employeur. Le télétravail, ou le travail que le collaborateur réalise en utilisant les technologies de l’information en dehors des locaux de l’employeur, en fait partie.

Le télétravail occasionnel est défini dans la loi sur le travail faisable comme « la réalisation d’un travail en dehors des locaux de l’employeur » (article 23). La loi définit également les modalités régissant le télétravail occasionnel, par exemple d’un commun accord et si le travail s’y prête.

Même si le travail à domicile ne peut être imposé, vous pouvez donner à votre travailleur la possibilité d’y recourir un ou plusieurs jours par semaine. Il est dans ce cas préférable de fixer des accords clairs à ce sujet dans le règlement de travail. Le RGPD – la nouvelle loi sur la protection de la vie privée – ne doit pas non plus être oublié à l’heure où le travail et la vie privée sont davantage liés. Nous reviendrons sur une série de points auxquels il convient de faire attention dans le chapitre suivant, dédié à la vie privée.

7.2 VIE PRIVÉE Comme nous le verrons plus loin, il est extrêmement difficile de trouver un équilibre entre le droit de contrôle de l’employeur (autorité de l’employeur), d’une part, et le respect de la vie privée du travailleur, d’autre part (Article 8 de la Convention européenne des droits de l’homme et article 22 de la Constitution).

Le contrat que vous avez conclu avec votre collaborateur vous donne le droit de traiter les données dont vous avez besoin pour remplir vos obligations contractuelles. Mais si vous conservez des données qui ne correspondent pas à cette finalité et que vos collaborateurs n’en sont pas informés, vous enfreignez les dispositions du RGPD.

Un environnement de travail agréable, propre et sûr est non seulement une obligation légale, mais il améliore aussi la satisfaction et les performances de vos travailleurs. N’hésitez pas à demander conseil à votre service externe de prévention et de protection au travail ou à votre secrétariat social.

La loi sur la protection de la vie privée autorise le traitement de données à caractère personnel pour autant que certaines conditions soient remplies :

- Le contrôle des données par la personne concernée ;

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- Le respect d’un droit de consultation et de correction des données par la personne concernée ; - La déclaration obligatoire des traitements automatisés auprès de l’Autorité de protection des données ; - Le droit de s’opposer à l’enregistrement des données à caractère personnel dans certains cas.

Une façon de réduire le risque de violation de la vie privée est d’élaborer une politique de protection de la vie privée. De plus, l’utilisation d’un outil RH peut aussi permettre à vos collaborateurs d’avoir accès à leurs données. Ainsi, ils savent à tout moment quelles informations vous avez conservées à leur sujet et peuvent eux-mêmes consulter, modifier ou supprimer les données personnelles les concernant.

Les travailleurs ont souvent accès à internet, qu’ils utilisent aussi de plus en plus à des fins privées. Pouvez-vous vérifier ce que vos travailleurs font sur internet pendant leurs heures de travail et comment ils utilisent le web ? En principe, l’employeur ne peut prendre connaissance ni des données relatives aux télécommunications ni de leur contenu sans le consentement exprès préalable de tous les participants à la communication.

Toutefois, en tant qu’employeur, vous avez un droit basé sur votre autorité et votre droit de donner des instructions. La CCT n° 81 réglemente la manière dont ce droit de contrôle peut être exercé et s’applique également à la communication par e-mail et aux autres plateformes de communication utilisées au sein de l’entreprise. La navigation en ligne peut également être surveillée de cette manière.

Vous pouvez surveiller l’utilisation d’internet afin de poursuivre l’une ou plusieurs des finalités suivantes :

- La prévention de faits illicites ou illégaux (piratage informatique, consultation de sites pornographiques, consultation de sites incitant à la discrimination, etc.) ; - La protection des intérêts commerciaux de l’entreprise (la diffusion de fichiers, violation de secrets d’affaires, exercice d’activités concurrentielles, etc.) ; - La sécurité et le bon fonctionnement des systèmes informatiques (virus, logiciels malveillants, etc.) ; - Le respect de bonne foi des principes et règles d’utilisation des technologies en réseau fixés dans l’entreprise (politique IT, etc.).

Le contrôle doit donc avoir une finalité déterminée et ne doit pas être excessif. En outre, le principe de contrôle doit être transparent pour les travailleurs : la politique doit être définie dans une

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CONSEIL : Vous avez le droit de bloquer certains sites web ou applications sur le réseau de l’entreprise, mais il faut peser le pour et le contre : votre image d’employeur, l’absence de contrôle sur ce que font les travailleurs sur leurs propres appareils, la mise à disposition de certains sites web pour certains collaborateurs (par exemple YouTube pour le marketing).

politique IT distincte, dans le règlement de travail ou dans le contrat de travail.

Surveillance par caméra La surveillance par caméra est une autre question liée à la protection de la vie privée sur le lieu de travail. Si vous souhaitez installer des caméras – pour protéger votre entreprise contre le vol et le vandalisme, par exemple –, vous devez tenir compte d’un certain nombre de règles, en particulier lorsque vous filmez des endroits auxquelles ont accès les travailleurs.

Si vous voulez placer des caméras au sein ou autour de votre entreprise, vous devez en tout cas respecter la loi caméras. Cette loi, qui s’applique partout où des caméras de surveillance ont été installées et sont utilisées, vous oblige à informer les tiers de leur présence en apposant un pictogramme à un endroit clairement visible.

Si vos caméras filment vos travailleurs, vous devez respecter leur vie privée et les règles de la CCT n° 68. La CCT n° 68 rejoint la loi sur la vie privée lorsque les images de la caméra sont non seulement enregistrées et immédiatement affichées, mais aussi sauvegardées. Elle n’autorise la surveillance par caméra sur le lieu de travail que lorsque l’une des finalités suivantes est poursuivie :

- La sécurité et la santé ; - La protection des biens de l’entreprise ; - Le contrôle du processus de production ; - Le contrôle du travail du travailleur.

L’employeur doit définir clairement et de manière explicite la finalité de la surveillance par caméras.

Vous devez informer le conseil d’entreprise sur tous les aspects de la surveillance par caméras. À défaut de conseil d’entreprise, cette information doit être fournie au comité pour la prévention et la protection au travail ou, à défaut d’un tel comité, à la délégation syndicale ou, à défaut, directement aux travailleurs (par exemple à l’aide d’une annexe au règlement de travail, que doit signer chaque travailleur).

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L’obligation de déclaration auprès de l’Autorité de protection des données (l’ancienne Commission Vie privée) a été supprimée, mais un employeur devra tenir à jour un registre de traitement interne de la surveillance par caméra sur le lieu de travail. Il existe également une obligation d’enregistrement, que vous devez effectuer sur www.declarationcamera.be

Veillez donc à ne pas filmer en permanence vos travailleurs à leur insu. Et assurez-vous également que votre surveillance par caméra poursuit un objectif clair et le décrit explicitement.

7.3 LE TALENT INDIVIDUEL EST OMNIPRÉSENT Le talent est une prédisposition naturelle, une sorte de don, une chose que la personne aime faire et qu’elle fait bien. Autrement dit, le talent dépend de la personne.

La différence avec les compétences est la suivante : les compétences sont un ensemble de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes qui permettent à une personne d’exercer efficacement une certaine fonction ou d’assumer un certain rôle. C’est donc un comportement que vous pouvez observer et constater. Les compétences dépendent donc de l’organisation et de la fonction spécifique.

Sur notre marché du travail en évolution, chacun devra poser le regard vers l’avenir. En tant que chef d’entreprise ou responsable RH, vous devrez être capable de repérer les talents et les compétences, y compris celles qui sont cachées et celles qui peuvent être acquises grâce à la formation ou la pratique du métier.

La diversité peut ici être un atout de taille. En 2018, McKinsey a réalisé une étude démontrant les bénéfices des politiques de diversité et d’inclusion : ces recherches révèlent que les équipes caractérisées par une bonne parité hommes-femmes sont plus performantes (+21 %), et qu’il en va de même des équipes affichant une diversité ethnique et culturelle (+ 33 % max). Pour connaître ce degré de diversité, il ne suffit pas de compter le nombre de collaborateurs ayant des origines ethniques différentes. La diversité est un concept très vaste. Elle reflète effectivement le multiculturalisme sur le lieu de travail, mais aussi les différents groupes d’âge. N’oubliez jamais ceci : la discrimination est inacceptable, et la diversité incontournable.

Le secteur des professions libérales est essentiellement composé de petites

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entreprises. Les questions liées à la diversité ne doivent pas pour autant être négligées. À nouveau, la mise en œuvre d’une politique de diversité présente des avantages : vous pouvez viser des groupes cibles supplémentaires et plus étendus à l’heure où les compétences linguistiques et les connaissances multiculturelles peuvent venir bien à point sur le marché mondialisé qui est le nôtre.

Un collaborateur atteint d’un handicap à l’emploi est une personne présentant un trouble – psychologique, physique ou sensoriel – qui constitue un obstacle supplémentaire à la réalisation de certaines tâches. Par exemple : perte d’audition, problèmes de dos...

Dans le contexte des relations de travail, un certain nombre de critères sont strictement protégés par la loi anti-discrimination : une distinction directe fondée, entre autres, sur le handicap n’est par exemple autorisée que si elle est justifiée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ».

La loi anti-discrimination interdit également à un employeur de refuser de mettre en place des aménagements raisonnables pour une personne atteinte d’un handicap à l’emploi. Handicap à l’emploi Il est important de réfléchir à la direction que vous voulez prendre avec votre organisation, de répartir les tâches entre les différentes fonctions et d’identifier les compétences requises pour exercer efficacement chacune d’elles. Rien n’empêche peut-être une personne en fauteuil roulant ou de plus de 55 ans de se charger de la réception. En tant qu’employeur, vous ferez ainsi la différence dans cette société si diversifiée qui est la nôtre.

L’AVIQ : L’agence pour une vie de qualité est le service public compétent pour les informations, aides et conseils en matière d’inclusion des personnes en situation de handicap.

Elle est chargée de mener à bien la politique wallonne en matière, notamment, d'intégration sociale et professionnelle des personnes handicapées. Elle soutient l’intégration, la réintégration et le maintien à l’emploi de travailleurs en situation de handicap en proposant des aides à l’emploi et à la formation et des conseils en ce qui concerne le poste de travail et l’organisation de la fonction.

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Ses interventions viennent en supplément des aides à l’emploi classiques :

- Prime d’intégration : remboursement de 25% du coût salarial durant un an en cas d’engagement ou de réintégration après absence pour maladie d’un travailleur inactif durant 6 mois au cours des 9 mois qui précèdent. - Prime de compensation : interventions financières dans le coût de l'ajustement des conditions de travail d’un travailleur handicapé avec un maximum de 45%. - Prime de tutorat : intervention financière accordée à l’entreprise qui désigne un tuteur chargé d’accompagner et de guider un travailleur handicapé nouvellement engagé. L’entreprise peut recevoir deux interventions trimestrielles de 750 €. - Aménagement du poste de travail : l'intervention couvre les frais réellement exposés et reconnus nécessaires pour l'aménagement.

L’AVIQ agrée et subventionne également des dispositifs adaptés :

- CFISPA (Centres de Formation et d’Insertion Socioprofessionnel

Adaptés) - ETA (Entreprise de Travail Adapté)

L’AVIQ intervient aussi pour permettre aux indépendants en situation de handicap de soutenir et maintenir leur activité.

- Contrat d’adaptation professionnelle : l'AVIQ contribue à la formation et à l'adaptation à une nouvelle fonction en entreprise. Le contrat d'adaptation professionnelle est une période de formation en situation réelle de travail afin de préparer l'intégration professionnelle.

Vous bénéficiez d’autres primes pour le même travailleur ? Assurez-vous que le montant des primes soit inférieur à sa rémunération totale afin de ne pas enfreindre la réglementation européenne.

Si votre travailleur handicapé est domicilié en Région flamande, vous recevrez une prime de soutien flamande. Cette prime compense les coûts supplémentaires et/ou la productivité plus faible qu’entraîne éventuellement le handicap du travailleur. Cette mesure vise également les travailleurs souffrant d’un handicap à l’emploi temporaire. Vous bénéficierez alors d’une intervention dans les frais d’aménagement de l’environnement de travail, une intervention dans les frais de déplacement et de séjour et, si nécessaire, l’assistance d’un interprète en langue écrite, parlée ou des signes

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pour les personnes sourdes ou malentendantes.

ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : www.vlaanderen.be

Si votre travailleur en situation de handicap est domicilié en Région wallonne, vous recevrez une prime à l’intégration, une prime au tutorat en entreprise et une intervention dans les frais d’aménagement du poste de travail.

AviQ : le travailleur est (ou pouvez être) reconnu comme personne en situation de handicap par l’AVIQ (Agence pour une Vie de Qualité). (www.leforem.be/ particuliers/aides-financieres-emploi. html)

L’engagement d’une personne ayant un handicap à l’emploi, d’une personne plus âgée ou plus jeune ou d’une personne issue d’un milieu différent ne vous permet pas uniquement de bénéficier d’un soutien financier. Vous aurez ainsi à votre service des collaborateurs motivés qui auront une influence positive sur l’ensemble de votre équipe et sur le fonctionnement de votre entreprise. ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : www.wallonie.be et www.aviq.be.

Si votre travailleur en situation de handicap est domicilié à Bruxelles, vous recevrez une prime à l’intégration, une prime de tutorat et une prime de sensibilisation à l’inclusion. Vous pouvez également récupérer une partie des coûts d’aménagement du lieu de travail.

ATTENTION : ces informations sont susceptibles de changer. Ne manquez donc pas de consulter le site web : https://be.brussels/bruxelles

7.4 FORMATION Investir dans la formation du personnel crée un sentiment mitigé : d’une part, chaque employeur sait que l’apprentissage est essentiel, mais d’autre part, durant une formation, un collaborateur n’est bien entendu pas présent dans l’entreprise.

Mais en fin de compte, avoir des travailleurs bien formés présente bien plus d’avantages que d’inconvénients :

- Grâce à la formation, les collaborateurs suivent les dernières évolutions du secteur ; - Grâce à la formation, vos travailleurs

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possèdent et conservent les connaissances et compétences nécessaires ; - En offrant au personnel des possibilités de formation, vous entretenez sa motivation ; - Grâce à la formation, votre entreprise peut continuer à se développer et à s’adapter à l’évolution des besoins du marché/de la société.

7.4.1 Comment pérenniser les formations ? Même si vos collaborateurs ont été parfaitement formés et qu’ils possèdent tous les diplômes nécessaires au moment de leur engagement, même s’ils maîtrisent leur métier jusqu’au bout des doigts, ils devront impérativement suivre des formations complémentaires en cours de carrière. Pour que votre entreprise reste à jour et pleine de ressort, votre personnel doit lui aussi évoluer. Les formations sont parfois coûteuses, mais si elles permettent à votre personnel d’être plus performant, de rester plus motivé et de faire preuve de plus de flexibilité, vous récupérerez cet investissement en un rien de temps. De plus, une telle démarche peut également améliorer votre image. Le prix des formations peut parfois s’envoler. N’oubliez donc pas que la prime à la formation Liberform vous permet de bénéficier d’une intervention. Vous pouvez aussi éventuellement recourir à d’autres mesures de soutien.

En tant qu’employeur, vous pouvez également proposer de nombreuses formations sur le lieu de travail, en particulier lorsque vous engagez de nouveaux collaborateurs, par exemple par le biais de la formation professionnelle individuelle ou de l’apprentissage en alternance. Vous pourrez alors compter sur un collaborateur que vous formerez en fonction des besoins de votre entreprise tout en bénéficiant d’avantages fiscaux et sociaux intéressants.

Un expert-comptable ou un architecte tout juste diplômé se rend compte que son métier aura complètement changé dans dix ans. Les travailleurs savent donc que pour préserver leur employabilité, ils devront continuer à se former toute leur vie. Il leur faudra sans cesse

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étoffer leurs connaissances afin de continuer à utiliser des technologies toujours plus récentes et de pouvoir assumer de nouvelles tâches. Le travailleur a un rôle important à jouer vis-à-vis de son propre avenir. Son envie d’apprendre et de continuer à le faire améliore son attractivité sur le marché du travail. S’il veut peaufiner ses compétences, il peut lui-même en prendre l’initiative et s’adresser à son employeur. Il restera ainsi maître de sa carrière.

Il faut offrir aux talents les bonnes possibilités de développement. Si les employeurs le savent, c’est parce qu’ils tirent eux aussi profit des compétences des travailleurs. Dans le même temps, ils hésitent à investir dans des travailleurs qui risquent de disparaître aussi vite qu’ils sont arrivés. Il s’avère cependant que les entreprises qui investissent dans le développement de leurs collaborateurs sont précisément celles qui sont considérées comme des employeurs attrayants et qui sont capables de fidéliser les talents. Le travailleur joue lui aussi un rôle majeur à cet égard. Son envie d’apprendre et de continuer à le faire améliore son employabilité sur le marché du travail. S’il veut peaufiner ses compétences, il peut s’adresser à son employeur et prendre lui-même l’initiative. Il restera ainsi maître de sa carrière.

7.4.2 Diriger en coachant En tant qu’employeur, vous devez de plus en plus souvent coacher vos collaborateurs.

En tant que coach, vous aidez les collaborateurs à atteindre un objectif fixé et à poursuivre leur développement. Un coach aide une autre personne à apprendre, notamment en l’inspirant et en la soutenant, afin qu’elle atteigne son but par elle-même. Un coach ne donne pas de réponses, il pose des questions pour que la personne coachée les trouve seule. Lorsque vous dirigez en coachant, vous mettez l’accent sur le collaborateur et l’individu. Votre collaborateur se voit offrir la liberté et le soutien nécessaires pour se développer, étoffer ses connaissances et contribuer de manière indépendante à l’organisation.

Offrir un coaching de qualité à vos collaborateurs est une stratégie rentable,

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qui améliore la connaissance de soi et la confiance en soi. Votre collaborateur a davantage conscience de ses actes et est donc plus susceptible de s’améliorer ou d’évoluer. En tant que coach, vous apportez également de la structure aux responsabilités d’un collaborateur ou d’un collègue.

Pour coacher un collaborateur de manière optimale, vous devez d’abord savoir qui vous avez en face de vous et quels sont ses points forts. Cela vous permet d’évaluer plus facilement ce qu’il est prêt à faire et les missions qu’il est préférable de lui confier. Cette première réflexion en amène automatiquement une deuxième : qu’est-ce que ce collaborateur a d’autre à offrir ? Une fois que vous vous êtes fait une idée des expériences, des connaissances, des compétences et du potentiel d’un collaborateur, vous pouvez les mettre pleinement à profit.

Les souhaits et les capacités des collaborateurs varient énormément. La dernière génération a peu d’expérience et a donc besoin d’un soutien important. Les collaborateurs qui sont entrés en service il y a plus longtemps peuvent en revanche travailler de manière plus autonome.

Il n’y a donc pas qu’un seul style de coaching. Le plus important est de dialoguer avec vos collaborateurs. Leur ressenti vous permet en effet d’obtenir des informations extrêmement précieuses. Mieux vaut donc leur poser des questions ouvertes qui les incitent à l’autoréflexion. La méthode STARR est un outil pratique dans ce cadre :

- Situation : qu’a connu votre collaborateur ? - Travail : comment votre collaborateur perçoit-il son rôle ?

Quelles responsabilités et tâches estime-t-il devoir assumer ? - Action : qu’a fait jusqu’à présent votre collaborateur ? - Résultat : qu’ont donné ses actions ? - Réflexion : qu’a appris votre collaborateur ? Et quels problèmes a-t-il rencontrés ?

Si vous faites preuve d’intérêt et de compréhension, vous pouvez attendre la même chose de votre collaborateur. Veillez toutefois à ne pas dépasser certaines limites. En plus d’être un coach, vous restez bien entendu aussi un supérieur hiérarchique. Vous avez donc tout intérêt à garder une certaine distance professionnelle. Même si le fait de discuter des besoins et problèmes personnels du collaborateur peut être bénéfique, il n’est pas toujours possible d’en tenir compte. En tant que supérieur hiérarchique, il est important d’écouter et de fixer des limites claires.

66 LIBERFORM.BE POLITIQUE DU PERSONNEL DE TITULAIRE DE PROFESSION LIBÉRALE À EMPLOYEUR

Vous envisagez d’engager quelqu’un pour coacher vos collaborateurs ? Dans ce cas, ne manquez pas de découvrir les possibilités que vous offre Liberform et d’envoyer toutes vos questions à info@liberform.be.

7.5 BURN-OUT ET BORE-OUT Depuis l’arrivée des ordinateurs, d’internet et des e-mails, notre vie professionnelle et privée s’est considérablement accélérée. Nous sommes à présent amenés à traiter bien plus vite une quantité d’informations bien plus importante. En moyenne, nous consultons notre GSM 150 fois par jour. Il en faut toujours plus, et tout doit aller plus rapidement : conduire les enfants à gauche et à droite, voir des amis, faire du sport... Les gens – et donc les clients – sont devenus plus exigeants et veulent tout sur le moment même.

De plus en plus de spécialistes s’accordent à dire que nous « faisons un burn-out collectif » (Elke Gerearts – Auteur d’« Authentieke intelligentie »).

Comment reconnaître un burn-out ? Les symptômes physiques du burn-out sont les suivants : maux de tête et de nuque, douleurs dorsales, troubles intestinaux, manque de sommeil et humeur instable. Un burn-out est un état d’épuisement psychique, émotionnel, mental et physique qui s’accompagne d’un stress extrême. Les personnes qui en souffrent se sentent moins « humaines ». Le burnout s’accompagne souvent d’une perte de confiance en ses compétences personnelles. Les victimes d’un burn-out risquent en outre de faire preuve de cynisme et portent un regard négatif sur les autres et sur le monde. Elles sont envahies de sentiments de vulnérabilité, de morosité et d’hostilité.

À l’heure actuelle, le burn-out touche principalement les personnes hautement qualifiées qui effectuent un travail intellectuel. Il semble s’agir de la phase finale d’une longue période de stress.

À l’opposé du burn-out se trouve le bore-out. Alors que le burn-out est provoqué par des situations de stress extrême, le bore-out peut survenir suite à une situation d’ennui profond. Certaines personnes s’ennuient, ne sont pas assez stimulées. Leurs capacités, hobbies, centres d’intérêt ou connaissances ne sont pas en adéquation avec ce qui leur est demandé.

Le burn-out et le bore-out ont le même effet : ils affectent l’énergie d’une personne (alors que la dépression est un trouble de l’humeur). De nos jours, beaucoup de gens cherchent à trouver une énergie nouvelle et à donner un nouveau sens à leur vie.

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N’allez pas croire que seul le supérieur hiérarchique est responsable d’un burnout ou d’un bore-out. Chacun est l’architecte de son bonheur. Le travailleur est donc le premier à devoir y veiller en cherchant ce qui a du sens à ses yeux.

Un environnement dans lequel les collaborateurs ne font pas bien leur travail ou ne sont pas motivés est stressant et est source de frustration et d’agacement. Le stress des autres tire à la baisse la qualité et la productivité générales. La solidarité est importante dans une entreprise. Si l’ambiance est mauvaise et que les travailleurs ne se serrent pas les coudes, le risque de burn-out / bore-out augmente. 7.6 RÉINTÉGRATION DES ABSENTS DE LONGUE DURÉE En 2016, les congés maladie de longue durée ont coûté plus cher que les allocations de chômage. Les maladies prolongées ont un coût élevé pour la sécurité sociale, l’employeur et la société, mais aussi pour la personne en incapacité de travail. Elles entraînent une perte de revenus, créent un isolement social et aggravent souvent les problèmes de santé.

Une personne est dite en incapacité de travail lorsqu’elle est (temporairement) incapable de travailler ou de pointer en raison d’une maladie, d’un accident ou d’une grossesse et doit donc cesser toute activité. Ou pour citer l’article 100 § 1 de la loi coordonnée du 14 juillet 1994 (loi AMI) :

Engagez des travailleurs qui croient en la voie que vous suivez. Si les valeurs de l’organisation ne correspondent pas aux leurs, vous serez confronté à un problème aussi gênant qu’éprouvant. Dans le contexte du burn-out et du bore-out, l’employer branding est également d’une importante capitale. Vous souhaitez soutenir vos collaborateurs ? Peut-être ontils besoin d’une formation sur le coaching du burn-out ou sur la gestion du stress ? Ne manquez donc pas de découvrir les possibilités que vous offre Liberform et d’envoyer toutes vos questions à info@liberform.be.

« Est reconnu incapable de travailler, le travailleur qui a cessé toute activité en conséquence directe du début ou de

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l’aggravation de lésions ou de troubles fonctionnels dont il est reconnu qu’ils entraînent une réduction de sa capacité de gain, à un taux égal ou inférieur au tiers de ce qu’une personne de même condition et de même formation peut gagner par son travail, dans le groupe de professions dans lesquelles se range l’activité professionnelle exercée par l’intéressé au moment où il est devenu incapable de travailler ou dans les diverses professions qu’il a ou qu’il aurait pu exercer du fait de sa formation professionnelle. »

Pouvez-vous remplacer un collaborateur malade de longue durée ? Oui, vous pouvez pour cela engager une personne dans le cadre d’un contrat de remplacement, qui peut prendre fin le jour du retour du collaborateur. Une autre possibilité est de recourir au travail intérimaire (voir le chapitre sur le travail intérimaire).

Conseil important : en cas d’absence de longue durée, gardez un contact régulier avec le travailleur concerné. De cette façon, il saura comment se passe le travail et ce que font ses collègues, et sa réintégration se fera plus facilement par la suite.

Salaire garanti

Dès le premier jour d’incapacité de travail, le contrat de travail du travailleur est suspendu. Cependant, vous devez continuer à lui verser une rémunération, que l’on appelle le salaire garanti. Ce salaire est le même que le salaire ordinaire, mais il est temporaire. Un employé ne le touchera ainsi que pendant 30 jours calendrier. Si le travailleur tombe malade au travail, vous devrez quand même lui verser sa rémunération ordinaire pour cette journée, comme prévu dans son contrat de travail (article 27 LCT).

Les employés engagés pour une durée indéterminée, pour une durée déterminée d’au moins 3 mois ou pour un travail nettement défini dont l’exécution nécessite normalement une occupation d’au moins 3 mois peuvent bénéficier d’un salaire garanti.

Un travailleur qui, pour des raisons de santé, n’est plus en mesure de travailler doit :

- Informer immédiatement son employeur de sa situation ; - Remettre à son employeur un certificat médical dans le délai prescrit ; - Si nécessaire, se soumettre à l’examen d’un médecin-contrôle ; - En cas d’absence prolongée, avertir la mutuelle au moyen d’un certificat d’incapacité de travail – le délai est de 14 jours pour les ouvriers, et de 28 jours pour les employés.

Ensuite, pendant la période d’incapacité de travail primaire (la première année), une fois la période du salaire garanti ter-

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minée, le travailleur reçoit une indemnité de la part de sa mutuelle. La période d’invalidité commence quant à elle à partir de la deuxième année d’incapacité, durant laquelle le travailleur continue à recevoir des indemnités de la part de sa mutuelle.

Réintégration Comme tout le monde le sait, l’absentéisme coûte énormément d’argent. Mieux vaut donc tout mettre en œuvre pour éviter que les travailleurs ne cessent le travail, et pour encourager les malades à revenir rapidement. Investir dans la reprise du travail d’un collaborateur malade offre en effet des avantages :

- Les connaissances et l’expérience acquises au cours de la carrière sont conservées ; - La continuité de vos services est garantie ; - Les frais liés à un nouveau recrutement sont évités.

L’intérêt dont vous faites preuve à l’égard de vos travailleurs absents renforce également l’image de votre entreprise. Vous investissez ainsi dans le développement durable de votre capital humain et agissez de manière socialement responsable. Si vous souhaitez encourager le maintien et la reprise du travail, vous devez vous intéresser à la capacité individuelle des travailleurs et vous assurer que les exigences de la fonction correspondent à leurs aptitudes. Vos travailleurs se sentiront ainsi plus impliqués et valorisés. À long terme, leur motivation et leur bienêtre général au travail n’en seront que meilleurs.

En investissant dans la reprise du travail des travailleurs malades, vous investissez dans la société, puisqu’ils cesseront de dépendre de notre système de sécurité sociale. Ils recevront en effet à nouveau un salaire et n’auront plus donc besoin des indemnités de l’INAMI.

La loi sur le bien-être au travail fournit un instrument utile pour encourager la reprise du travail des personnes en incapacité de travail, que l’on appelle le trajet de réintégration. Plus la durée de l’incapacité se prolonge, plus il est difficile de reprendre le travail. C’est pourquoi il est important que l’employeur et le travailleur discutent ensemble des possibilités à envisager en vue du retour au travail.

Tous les travailleurs qui sont en incapacité de travail depuis au moins 4 semaines ont le droit de consulter le médecin du travail afin de préparer leur reprise du travail. L’objectif est que ce dernier indique quels aménagements vous pouvez apporter pour faciliter la réintégration :

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- Aménagement du temps de travail : par exemple, retour partiel ; - Adaptation de l’organisation du travail : par exemple, le télétravail ; - Adaptation du lieu de travail : réaménagement.

L’OBJECTIF du trajet de réintégration : aider les travailleurs à reprendre un travail qui sont aptes à effectuer, dans les meilleures conditions possible. En instaurant une politique de réintégration dans votre entreprise, vous vous préparerez à tout et réintégrerez plus rapidement et facilement les travailleurs absents de longue durée.

.08 FIN DE CARRIÈRE : QUELQUES POINTS IMPORTANTS

Tout comme le recrutement de nouveaux collaborateurs, les départs sont une réalité à laquelle vous devez vous préparer. Mieux vaut donc ne pas attendre la dernière minute pour trouver un remplaçant à un travailler qui approche l’âge de la pension. Idéalement, le futur retraité doit encore transmettre de précieuses informations à son successeur. À vous de voir comment assurer le bon déroulement de cette transition pour vous, vos collaborateurs et votre entreprise.

Il est en revanche plus difficile de se préparer à une démission ou un licenciement soudain, et ses conséquences sont tout aussi inattendues. Pensez quoi qu’il en soit à vous renseigner auprès de votre secrétariat social, afin d’avoir toutes les informations nécessaires en cas de rupture du contrat de travail. 8.1 PENSION Quand un travailleur peut-il prendre sa pension ? Et avez-vous des obligations patronales à cet égard ? Que prévoit la loi sur les pensions complémentaires ? Devez-vous, en tant qu’employeur, offrir à vos collaborateurs une pension complémentaire ?

En Belgique, l’âge de la pension légale est (pour l’instant) de 65 ans. Il sera toutefois progressivement porté à 66 ans en 2025 et à 67 ans en 2030.

Prendre sa pension n’est pas obligatoire. Si votre collaborateur souhaite continuer à travailler, il devra introduire une demande de pension à un moment ultérieur. Il lui est également possible de combiner pension et activité professionnelle. D’autre part, il peut aussi prendre

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sa pension anticipée s’il remplit une série de conditions. En tant qu’employeur, vous n’avez, en principe, aucune obligation légale en ce qui concerne le départ à la retraite d’un collaborateur. Celui-ci peut mettre fin à son contrat de travail à partir du premier jour du mois suivant

le mois de son 65e anniversaire. Dans le cadre d’une rupture du contrat de travail pour cause de départ à la retraite, vous devez en principe suivre les règles normales pour le calcul du délai de préavis en cas de départ notifié par le travailleur. En pratique, l’employeur et le travailleur prennent généralement une décision d’un commun accord.

Si vous offrez une pension complémentaire à vos collaborateurs, vous devez respecter quelques obligations. Une pension complémentaire (deuxième pilier) vient compléter la pension légale sous la forme d’un capital unique ou d’un versement périodique. En tant qu’employeur, vous n’êtes pas tenu d’en proposer une. Lorsque vous décidez d’offrir un engagement de pension à vos collaborateurs, vous constituez pour eux une pension complémentaire auprès d’un organisme de pension auquel vous versez des contributions. De cette façon, vos travailleurs seront certains de ne pas perdre ce capital si votre entreprise venait à cesser ses activités. 8.2 RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL 8.2.1 Régime normal de congé : indemnité et délai de préavis. L’employeur et le travailleur peuvent à tout moment rompre le contrat de travail qui les lie. Cet accord étant mutuel, il peut prendre fin conformément aux « modes généraux » (modes prévus par le droit civil) prévus par la loi sur les contrats de travail (article 32) :

- par l’expiration du terme ; - par l’achèvement du travail en vue duquel le contrat a été conclu ; - par la volonté de l’une des parties ; - par la mort du travailleur ; - par la force majeure, à la condition que celle-ci rende effectivement impossible l’exécution du contrat de travail.

La loi sur les contrats de travail prévoit des règles permettant de mettre fin au contrat selon les modalités arrêtées par le droit du travail. Celles-ci visent l’acte par lequel une partie informe l’autre qu’elle a décidé de mettre fin au contrat de travail. C’est ce que le législateur appelle le préavis. Le préavis est la notification de la date à laquelle l’une des parties estime que le contrat de travail doit prendre fin. En cas de congé avec préavis, le contrat de travail ne prend en principe fin qu’après l’expiration du délai de préavis. Pour cela, vous devez tenir compte de l’ancienneté du travailleur, qui est déterminée et calculée à la date

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de début du délai de préavis. Celui-ci commence à courir le lundi suivant la semaine au cours de laquelle le préavis a été donné.

Vous pouvez également choisir de licencier un travailleur en lui versant une indemnité de préavis plutôt que de lui faire prester une période de préavis. Celle-ci est égale à la rémunération en cours correspondant à la durée du délai de préavis qui aurait dû être appliqué. L’avantage est que vous mettez alors immédiatement fin au contrat de travail. Un employeur peut ainsi éviter d’éventuels problèmes avec des travailleurs qui tombent soudainement malades pendant la période de préavis, ce qui en prolonge le délai. L’inconvénient est que cette indemnité de préavis peut rapidement augmenter si le travailleur justifie de nombreuses années d’ancienneté.

Pendant la période de préavis, votre travailleur a le droit de s’absenter du travail afin de chercher un nouvel emploi tout en conservant sa rémunération complète, et ce, à concurrence d’un jour ou de deux demi-jours par semaine.

8.2.2 Rupture du contrat d’un commun accord La rupture du contrat de travail d’un commun accord peut prendre effet immédiatement ou au terme d’un délai convenu. Vous ne devez pas suivre de conditions formelles ou procédures particulières, mais il est fortement recommandé d’officialiser clairement sur papier ce commun accord, en deux exemplaires, et de le faire signer par les deux parties – votre travailleur et vous-même – en y indiquant la mention « lu et approuvé ». Sauf accord contraire, vous ne devrez alors payer aucune indemnité.

8.2.3 Licenciement manifestement déraisonnable Comme en dispose la convention collective de travail n° 109 du Conseil national du travail concernant la motivation du licenciement, depuis le 1er avril 2014, tout collaborateur a le droit de connaître les raisons de son licenciement. En cas de licenciement manifestement déraisonnable, ce texte prévoit également une indemnisation que peuvent invoquer tous les travailleurs occupés dans les liens d’un contrat de travail.

Un licenciement manifestement déraisonnable est le licenciement d’un travailleur engagé pour une durée indéterminée, qui se base sur des motifs qui n’ont aucun lien avec l’aptitude ou la conduite du travailleur ou qui ne sont pas fondés sur les nécessités du fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service, et qui n’aurait jamais été décidé par un employeur normal et raisonnable. Si le licenciement est jugé manifestement déraisonnable, un collaborateur ayant un contrat de travail à durée indéterminée a droit à une

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indemnisation égale à 3 à 17 semaines de rémunération.

Si vous ne lui avez pas communiqué les raisons de son licenciement par écrit, votre collaborateur peut les demander par lettre recommandée dans les 2 mois suivant la rupture du contrat de travail. Après réception de cette lettre recommandée, vous disposez d’un délai maximum de 2 mois pour informer votre collaborateur, par lettre recommandée, des motifs exacts de son licenciement. Si vous refusez de motiver le licenciement ou si vous ne le faites pas selon les règles prescrites, vous devrez lui payer une amende correspondant à 2 semaines de rémunération.

Exceptions à la CCT-CNT n° 109 : Cette CCT-CNT ne s’applique pas aux collaborateurs licenciés :

- durant les 6 premiers mois d’occupation, étant entendu que des contrats antérieurs successifs à durée déterminée ou de travail intérimaire pour une fonction identique auprès du même employeur entrent en ligne de compte pour le calcul de ces 6 premiers mois ; - durant un contrat de travail intérimaire ou d’occupation d’étudiants ; - en vue d’un régime de chômage avec complément d’entreprise (RCC) ou de la pension légale ; - en raison de la cessation définitive

d’activité, de la fermeture de l’entreprise ou dans le cadre d’un licenciement collectif ; - lorsqu’une procédure spéciale de licenciement est fixée par la loi ou par une convention collective de travail (en cas de protection contre le licenciement, par exemple) ; - lorsqu’il est question d’un licenciement multiple en cas de restructuration, tel que défini au niveau sectoriel ; - pour motif grave.

8.2.4 Licenciement d’un travailleur malade De nombreuses lois et conventions collectives interdisent la discrimination. La loi anti-discrimination du 10 mai 2007 fournit une liste objective des motifs de discrimination : toute discrimination fondée sur l’âge, l’orientation sexuelle, l’état civil, la naissance, la fortune, la conviction religieuse ou philosophique, la conviction politique, la langue, l’état de santé actuel ou futur, un handicap, une caractéristique physique ou génétique ou l’origine sociale est interdite.

Il n’existe pas d’interdiction légale portant sur le licenciement des personnes malades, mais la question fait débat, car d’aucuns se demandent si cela ne constitue pas une forme de discrimination interdite. Dans le contexte des relations de travail, un certain nombre de critères

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sont protégés de manière encore plus stricte par la loi anti-discrimination : une distinction directe fondée, entre autres, sur le handicap n’est par exemple autorisée que si elle est justifiée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ».

Mais jusqu’à nouvel ordre, vous pouvez licencier un collaborateur malade. S’il s’agit d’un contrat de travail à durée indéterminée, les règles de licenciement ordinaires s’appliquent : vous devez respecter le délai de préavis normal ou payer l’indemnité de préavis correspondante. Vous devez également informer le collaborateur de la raison de son licenciement, sachant que sa maladie ne constitue pas un motif valable.

Si votre collaborateur tombe malade pendant sa période de préavis, celle-ci sera suspendue et prolongée proportionnellement. Pour éviter qu’elle ne se poursuive indéfiniment, vous pouvez mettre fin au contrat de travail pendant la maladie en versant une indemnité de rupture au travailleur. Cette indemnité est calculée sur la base de la durée restante du préavis, et vous pouvez en déduire le salaire garanti que vous avez déjà versé si :

- le collaborateur a été licencié avec un délai de préavis ; - le collaborateur est tombé en incapacité de travail après la notification de ce préavis ; - et vous rompez définitivement le contrat pendant l’incapacité de travail.

Votre collaborateur et vous pouvez bien entendu aussi vous mettre d’accord sur les modalités de départ. Dans ce cas, vous pouvez, d’un commun accord, librement et à tout moment, mettre fin au contrat de travail. Vous ne devez alors respecter aucune formalité. Afin d’éviter de tout différend ultérieur, il est néanmoins judicieux de préciser par écrit qu’il s’agit d’une rupture du contrat de travail d’un commun accord et d’en préciser les conditions (indemnité ou non).

8.2.5 Licenciement pour motif grave En tant qu’employeur, vous pouvez mettre immédiatement fin à une relation de travail, sans délai de préavis ni indemnité de licenciement, s’il existe un motif grave qui justifie une telle mesure. C’est ce qu’on appelle aussi le licenciement immédiat ou sans préavis. Un collaborateur peut également présenter sa démission pour motif grave (article 35 de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail), c’est-à-dire en cas de « faute grave qui rend immédiatement et définitivement impossible toute collaboration professionnelle entre l’employeur et le travailleur ».

Un motif grave est une faute grave qui rend immédiatement et définitivement impossible la poursuite de la collaboration professionnelle entre vous et votre

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collaborateur. Il peut s’agir d’un vol, d’un détournement, de violences, d’insultes graves, d’une violation de secrets d’affaires, du refus de travailler sans raison valable...

Outre les exemples mentionnés ci-dessus, des fautes persistantes peuvent également entraîner le licenciement. Vous pouvez envisager d’invoquer un motif grave lorsqu’au cours d’une période déterminée, votre collaborateur commet un certain nombre d’erreurs, tient un discours ou commet des actes inappropriés, etc. Il est important de vous constituer un dossier permettant de démontrer ces fautes et de prouver que vous en avez informé le collaborateur. Il est préférable de lui envoyer une mise en demeure en temps voulu et d’inclure dans le dossier les comptes rendus de vos échanges. Il arrive souvent que l’employeur qui souhaite invoquer le licenciement pour motif grave en raison de fautes persistantes ne soit pas en mesure de démontrer que le collaborateur en a suffisamment été informé et qu’il a eu suffisamment d’occasions d’y remédier. Un dossier solide permet d’éviter une telle situation.

Lorsque vous licenciez immédiatement un collaborateur, vous devez suivre une procédure stricte : - Vous devez résilier le contrat de travail par écrit dans un délai de trois jours ouvrables à compter du jour suivant celui où vous avez constaté les faits ; - Vous devez informer le collaborateur des faits que vous lui reprochez dans un délai de trois jours ouvrables à compter du jour suivant la rupture du contrat ; - La motivation du licenciement pour un motif urgent doit se faire par écrit. La lettre recommandée est la voie la plus couramment choisie.

Vous pouvez également envoyer une lettre ordinaire au collaborateur et lui en faire signer une copie pour réception. Ou encore lui faire parvenir la motivation du licenciement par l’intermédiaire d’un huissier de justice. Pour des raisons pratiques, vous pouvez choisir d’informer votre collaborateur de la décision de mettre un terme au contrat de travail et des motifs graves du licenciement dans une seule lettre. Vous devez alors envoyer cette lettre dans les trois jours ouvrables suivant le jour où le motif grave a été connu avec certitude.

Un collaborateur peut également s’opposer à son licenciement pour motif grave et le contester immédiatement devant le tribunal. Il est probable qu’il commence par vous notifier son désaccord avec les motifs du licenciement par lettre recommandée et vous réclame une indemnité de licenciement.

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Un contrat de travail peut se rompre de différentes manières :

- Avec une indemnité de préavis ou un délai de préavis ; - D’un commun accord ; - Le problème en cas de licenciement manifestement déraisonnable ; - Le licenciement d’un travailleur absent de longue durée ; - Le congé pour motif grave.

Mais il n’y est pas obligé et peut directement saisir le tribunal. Le juge évaluera alors si la raison invoquée est suffisante et justifie le licenciement pour motif grave. Le paiement de l’indemnité de rupture est la seule et unique sanction imposable. Aucune indemnisation pour licenciement manifestement déraisonnable n’est due en cas de licenciement pour faute grave.

8.3 RECLASSEMENT PROFESSIONNEL Le reclassement professionnel – ou outplacement – est un terme qui regroupe un ensemble de services et de formations. Son objectif : aider votre collaborateur licencié à trouver rapidement un nouvel emploi. Dans certains cas, vous êtes alors obligé, en tant qu’employeur, de le proposer à vos travailleurs. Quand êtes-vous obligé de proposer un reclassement professionnel ?

- Si le délai de préavis légal est d’au moins 30 semaines ; - Si, au moment du licenciement, le travailleur est âgé de 45 ans ou plus et a été occupé de façon ininterrompue pendant au moins un an ; - Si une procédure de gestion active des restructurations a été mise en place.

Si le licenciement s’inscrit dans l’un de ces cas de figure, vous devez, en tant qu’employeur, fournir 60 heures de reclassement professionnel, qui seront imputées sur le congé de sollicitation rémunéré. En cas de licenciement avec indemnité de préavis, le reclassement profession-

nel doit correspondre à la valeur d’1/12e de la rémunération annuelle brute de l’année civile précédant le licenciement. La procédure de reclassement professionnel se déroule en 4 étapes :

- Étape 1 : Offre de reclassement professionnel : en tant qu’employeur, vous devez faire une offre par lettre recommandée dans un délai de 15 jours. - Étape 2 : Acceptation ou refus de l’offre : le travailleur doit accepter ou refuser l’offre par écrit. S’il la refuse sans justification, vous ne devrez plus respecter cette obligation. - Étape 3 : Exécution du programme de reclassement professionnel :

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le travailleur suit 60 heures d’accompagnement, en groupe ou individuellement. - Étape 4 : Démarrage ou reprise éventuelle du programme de reclassement professionnel Si le travailleur vous a remis un contrepréavis ou vous a averti qu’il a trouvé un emploi chez un autre employeur, il peut poursuivre le programme de reclassement professionnel s’il perd cet emploi dans les 3 mois.

Si cette obligation n’est pas respectée, le travailleur doit demander lui-même à bénéficier d’une procédure de reclassement professionnel, et l’ONEM réclamera à l’employeur une contribution à titre d’indemnisation.

Un travailleur qui refuse de collaborer ou de prendre part à une procédure de reclassement professionnel organisée par l’employeur s’expose à une sanction dans le cadre de la réglementation sur le chômage. Certo est un organisme de certification pour le secteur du reclassement professionnel.

Procédure de reclassement professionnel : régime particulier Les collaborateurs ayant un préavis de moins de trente semaines peuvent tout de même bénéficier d’une procédure de reclassement professionnel pour autant que les conditions suivantes soient respectées : - ne pas avoir été licencié pour motif grave ; - avoir au moins 45 ans au moment du licenciement ; - et justifier d’au moins un an de service ininterrompu auprès de l’employeur.

Comme pour le régime général, vous devez, dans le cadre du régime particulier de reclassement professionnel, faire une offre de reclassement professionnel dans les quinze jours calendrier suivant la rupture du contrat de travail.

8.4 OFFBOARDING – SE QUITTER SUR UNE NOTE POSITIVE En cas de départ, il est important de ne pas négliger l’offboarding. Vous veillerez ainsi à ce que le travailleur quitte l’entreprise dans de bonnes conditions. En cas de rupture du contrat de travail, un entretien de sortie peut vous permettre d’obtenir de précieuses informations, car les collaborateurs ont alors souvent la possibilité ou le courage de s’exprimer plus librement. De plus, il n’est impossible que vous soyez amené à travailler à nouveau ensemble plus tard. Les anciens collaborateurs peuvent également être des ambassadeurs importants pour l’entreprise et sont souvent considérés comme des sources d’informations fiables capables de fournir aux personnes intéressées des renseignements sur la culture et l’ambiance de l’organisation qu’ils ont quittée.

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Le reclassement professionnel peut aider vos collaborateurs à retrouver un travail le plus rapidement possible. Un avantage pour eux, mais aussi pour la société et pour votre employer branding.

8.5 RECRUTEMENT BOOMERANG – CONTENT DE VOUS REVOIR ! Lorsqu’ils cherchent des solutions aux pénuries de main-d’œuvre, les responsables RH et les employeurs doivent faire preuve de créativité. Recruter d’anciens collaborateurs peut être une excellente idée. Ils connaissent en effet déjà l’entreprise et pourraient même avoir un peu l’impression de revenir chez eux. Ils ne mettront donc pas longtemps à s’intégrer et à commencer le travail. De plus, ils pourront partager l’expérience qu’ils viennent d’acquérir dans un autre environnement de travail et faire souffler un vent nouveau sur votre organisation. Bref, tout le monde y gagne, aussi bien l’employeur que le travailleur avec qui il renoue une collaboration. C’est ce qu’on appelle dans le jargon un « recrutement boomerang ». Ne sous-estimez pas l’intérêt et l’impact d’un entretien de sortie. Cette entrevue peut vous aider lors de vos prochaines embauches, vous donne la possibilité d’apprendre de vos « erreurs » éventuelles ou vous permet d’apprendre à reconnaître les certains signaux. Le recrutement boomerang n’a aujourd’hui plus rien d’exceptionnel.

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