06 Hoe omgaan met uw personeel?

6.1 EEN CULTUUR VAN DIALOOG EN FEEDBACK Feedback is voor iedereen belangrijk. Het is een vorm van leren. Dankzij feedback weten uw medewerkers wat ze goed en minder goed doen en hoe ze het anders kunnen aanpakken. Een goede feedbackcultuur in een organisatie zorgt voor gemotiveerde medewerkers die een goede kwaliteit van dienstverlening geven.

Het is aan te raden om binnen de eerste zes maanden van een samenwerking een functionerings- en evaluatiegesprek in te plannen. Omdat het niet altijd evident is om zicht te krijgen op de prestaties van medewerkers, laat staan van nieuwelingen, kan het handig zijn in te zetten op 360° feedback: de (nieuwe) medewerker wordt beoordeeld door een aantal collega’s. De som van die feedback geeft een goed zicht op alle aspecten van het dagelijks werk. (Aandachtspunt: de gewoonte van feedback geven, moet wel voldoende ingeburgerd zijn voor ze kan renderen.)

6.1.1 Regelmatige feedbackmomenten Een regelmatig feedbackmoment inlassen voor uw medewerkers kan zijn vruchten afwerpen. Niet alleen verhoogt het de betrokkenheid, u geeft ook blijk van interesse in het traject dat een medewerker aflegt of in zijn projecten. Het zelfvertrouwen en de motivatie van de medewerker krijgen daardoor een boost. En u houdt een vinger aan de pols van werk- of privé-issues en u kan eventuele problemen in een vroeg stadium aanpakken. Een maandelijks moment waarop u vragen stelt zoals “Hoe gaat het?”, ”Verloopt alles goed ?”, “Hoe is het contact met de collega’s?”…, kan als feedbackmoment voldoende zijn.

6.1.2 Functioneringsgesprek in dialoog Een goed functioneringsgesprek is een gesprek in twee richtingen, een open gesprek waarin leidinggevende en medewerker in dialoog gaan over het functioneren van de medewerker. De gelijkwaardigheid van de gesprekspartners is essentieel. De medewerker moet zich kwetsbaar kunnen opstellen, wil die kunnen aangeven waar er eventuele problemen en ontwikkeldoelen zitten.

Het doel van een functioneringsgesprek is motiveren, de werkinhoud verbeteren, ontwikkelmogelijkheden verkennen, een goed gevoel op het werk en een goede samenwerking bevorderen. Een functioneringsgesprek is dus niet bedoeld om te oordelen over een werknemer.

In een functioneringsgesprek bekijken de leidinggevende of werkgever en de werknemer samen diens functioneren, individueel en in relatie tot de directe collega’s en de leidinggevende. Topics die kunnen aan bod komen zijn:

48 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

- Veranderingen: Wat wil de werknemer veranderen? Wat wil de werkgever anders? - Kennis en vaardigheden: Wat verwacht de werkgever nu en later? Welke opleidingen heeft de werknemer eventueel nodig? - Verbeteringen: Heeft de werknemer suggesties om bestaande procedures te verbeteren? Welke? - Werkomstandigheden:

Hoe beoordelen beiden de werkomstandigheden? - Loopbaanwensen: Hoe ziet de werknemer zijn loopbaan evolueren? (Hoe) past dat binnen de onderneming? - De leidinggevende: Wat verwacht de werknemer van zijn leidinggevende?

Tijdens een functioneringsgesprek kunnen over de besproken onderwerpen afspraken gemaakt worden voor de toekomst.

6.1.3 Evaluatiegesprek: heldere beoordeling in één richting Tijdens een evaluatiegesprek krijgt u, de werkgever, de kans om uw medewerker te beoordelen. Wat er besproken is in een functioneringsgesprek kan hier, in het evaluatiegesprek, worden geëvalueerd. Dat zou voor uw werknemer geen verrassingen mogen inhouden, iets wat u voorkomt door op regelmatige basis feedback te geven. Het evaluatiegesprek blikt vooral terug naar het verleden, het is eenrichtingsverkeer van de werkgever naar de werknemer, de werknemer moet dus ondergaan. Uiteraard kan hij wel reageren, maar het is niet aan hem om actie te nemen. De nadruk ligt bij een evaluatiegesprek op de gezagsverhouding. De werkgever zal hier zelf met suggesties en oplossingen moeten komen.

Een leidraad voor het gesprek helpt om het gesprek op gang te krijgen. U kan in eerdere gesprekken een houvast vinden en verder bouwen op onderwerpen die al aangehaald zijn. Suggesties van vragen voor een eerste gesprek: Wat zijn voor jou energiegevers en energievreters? Wat doe je wel of niet graag?

Het doel van een evaluatiegesprek: duidelijk communiceren of uw medewerker voldoet aan de verwachtingen van uw organisatie.

Mogelijk verloop van een evaluatiegesprek:

- Overlopen van de doelstellingen die werden vastgelegd voor de werknemer; - De leidinggevende geeft voor elke doelstelling zijn oordeel; - De werknemer kan voor elk oordeel zijn mening geven (wederwoord); - Vastleggen afspraken, dit kan in de vorm van KPI’s

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 49

TIP: Geef feedback vanuit echte, concrete gebeurtenissen die beschreven kunnen worden en waarmee u helder kan aantonen wat u bedoelt. Van vage (zeker negatieve) feedback, worden mensen onzeker.

Het is aangewezen om te polsen of de werknemer alles wel goed begrepen heeft.

Feedback geven is een vaardigheid die best geoefend wordt. Veel opleidingsverstrekkers bieden zulke opleidingen aan, wel of niet met de ondersteuning van Liberform.

Er bestaan verschillende manieren en vormen om met uw medewerkers in dialoog te gaan. Naargelang de grootte van uw onderneming gebeurt dit formeel of eerder informeel, gebeurt dit regelmatig of jaarlijks. Uw bedrijfscultuur en de band met uw personeel is een cruciale factor om de methode te vinden die voor iedereen werkt en die voldoende mogelijkheden biedt. 6.2 TEAMONTWIKKELING: ZELFSTANDIG EN DIVERS Geen enkele werkgever ziet geëngageerde en getalenteerde werknemers graag vertrekken. Er is op de arbeidsmarkt bovendien een groot tekort aan potentiële vervangers, wat van de aanwerving van nieuwe medewerkers een grote uitdaging maakt. U houdt uw huidige werknemers dus best tevreden. Want tevredenheid resulteert in loyauteit: een werknemer die tevreden is, blijft. Maar wat maakt een werknemer tevreden?

Carrièremogelijkheden op maat, een evenwichtige work-life balance, financiele voordelen die afgestemd zijn op de levensfase waarin medewerkers zich bevinden ... het zijn stuk voor stuk factoren waarop u als werkgever kan inspelen, bijvoorbeeld met flexibele verloning.

Van de werkgever wordt ook meer en meer een coachende rol verwacht. Een coachende leidinggevende gaat ervan uit dat alle medewerkers nog kunnen en moeten bijleren. Ook medewerkers die het goed doen hebben nog begeleiding nodig. In een kleine onderneming kent iedereen elkaar persoonlijk, daar is de afstand kleiner en de drempel om elkaar aan te spreken lager. In grote(re) organisaties ligt de drempel hoger en doet u er goed aan te benadrukken dat uw deur steeds openstaat, wilt u een toegankelijke coach zijn.

50 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Zelfstandige teams bieden mogelijkheden op het vlak van zelfontplooiing en resultaatgerichtheid. Binnen zo’n team neemt elke medewerker, binnen een afgesproken kader uiteraard, een verantwoordelijkheid op. Dit geeft mensen de kans om de vooropgestelde doelen op de eigen manier, maar wel in samenspraak met anderen te bereiken. Leden van zelfstandige teams kunnen elkaar rechtstreeks feedback geven, wat maakt dat de dingen die moeten gebeuren, daadwerkelijk ook gebeuren.

Teamwerk houdt heel wat voordelen in. Zeker nu er een grote diversiteit op de werkvloer leeft en soms wel vier verschillende generaties de handen in elkaar moeten slaan. Zeker nu we beetje bij beetje aan het evolueren zijn naar een kenniseconomie, waarin samen werken, leren, delen creëren en innoveren een steeds essentiëlere plaats innemen. Zeker nu we met zijn allen zoveel informatie en inzichten generen dat één persoon niet meer alles kan weten.

De nood aan innovatie in een snel veranderende wereld is een goede reden voor organisaties om zo veel mogelijk diversiteit na te streven in hun menselijk kapitaal. Volgens Douglas Merill (Amerikaans technoloog, fintech-ondernemer en CEO van ZestFinance) krijg je met diverse teams veel betere antwoorden op problemen, omdat dergelijke teams in staat zijn om verschillende perspectieven tegen elkaar af te wegen en het beste eruit te halen. Denk aan het potentieel dat je krijgt als je erin slaagt om zeer verschillende werknemers te laten samenwerken zodat ze samen betere resultaten, oplossingen en innovaties bereiken, in plaats dat ze elkaar tegenwerken.

Wie de meerwaarde inziet van diversiteit zal niet de fout maken diversiteit als een puur personeelsverhaal te zien, als een kostenpost. Zij zullen het belang inzien van interne communicatie, opleiding en ontwikkeling, evaluaties, het herdefinieren van leiderschap ... en niet de fout maken die investeringen als eerste te laten vallen als er bespaard moet worden.

Werknemers hebben meer en meer nood aan een coach als leidinggevende. Iemand die mee nadenkt over verdere stappen op het werk en in de loopbaan.

Het werknemersveld wordt steeds diverser en die realiteit komt met nieuwe opportuniteiten.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 51

Werkgevers hebben een belangrijke rol te spelen in het welzijn van hun werknemers - aanbieden van variatie, respecteren van de balans werk-leven, het stimuleren van een aangename werksfeer - een gegeven dat steeds beslissender wordt in de war for talent.

6.3 VERSCHILLENDE GENERATIES OP ÉÉN WERKVLOER De arbeidsmarkt heeft alle talent, ongeacht de leeftijd, hard nodig. Niet de toegang tot kapitaal, maar de beschikbaarheid van talent zal het onderscheidend vermogen van bedrijven uitmaken.

De diversiteit tussen generaties is het gevolg van de periode waarin die generaties zijn opgegroeid.

Generatiemanagement is het verbinden van de generatieverschillen rond een gemeenschappelijk doel. Onze werkvloer wordt steeds diverser: meer generaties, meer culturen, meer vrouwen in alle posities. Op dit moment komen we 4 generaties tegen op de werkvloer.

De babyboomgeneratie staat bekend als een generatie van workaholics. Het is de generatie die het meeste geïnvesteerd heeft in het “grotere goed”: niet alleen staat het bedrijf waar ze werken centraal in hun leven, ze hechten ook heel erg veel belang aan klanten, hun sociale omgeving en het milieu. Ze houden hun persoonlijke en hun professionele levenssfeer strikt gescheiden.

Babyboomers zijn opgegroeid in een sterk gestructureerde en hiërarchische omgeving. Overal en altijd was er wel een sterke leider die geen tegenspraak duldde. Regels waren regels en ze waren belangrijk. Aangezien zij het laatst in hun leven geïntroduceerd zijn tot het digitale, valt te verwachten dat zij het meeste stress ondervinden wanneer ze nieuwe technologieën moeten gebruiken. Vooral tussen hen en generatie Z loopt er een monumentale kloof.

Generatie X is de meest pragmatische van alle generaties. Het zijn harde werkers, maar zij zijn niet meer zo onvoorwaardelijk loyaal en trouw als de babyboomers. Ze zijn bereid om volledig te investeren in hun baan, maar ze willen er ook iets voor terug. Ze kiezen het liefste hun eigen werkuren en hechten ook het

52 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

meest belang aan thuis te kunnen werken. Ze kunnen zich het beste aanpassen van alle generaties, het zijn goede bruggenbouwers.

Generatie Y is vaak ‘connected’ en vertrouwd met netwerken. Zij maken veel minder onderscheid tussen online en offline, vrienden en collega’s, formeel en informeel, de baas en zijn personeel. Ook werk en privé lopen in elkaar over. Generatie Y wil ook een leven buiten het werk en schrikt er niet voor terug om al eens een sabbatical in te lassen. Ze leven volgens de snelheid van het internet. Ze hebben dan ook een zekere rusteloosheid over zich. Ze willen veel variatie in hun werk en zich permanent blijven ontwikkelen. Waar Generatie X koos voor stabiliteit en baanzekerheid, kiest Generatie Y voor flexibiliteit en zelfontplooiing, een ontwikkeling die werkgevers niet naast zich neer kunnen leggen als ze de juiste mensen aan zich willen binden.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 53

Generatie Z zijn de digital natives. Zij zijn de recentste generatie. Zij denken, werken en leven anders. De totale vertrouwdheid met technologie heeft een stempel op hen gedrukt. Over kennis bijvoorbeeld: kennis is voor hen het vinden, filteren en herkennen van correcte informatie. Dit is de generatie die al haar vragen en antwoorden op het web gooit. Kennis is er om te delen met anderen en anderen zijn er om kennis te vragen. Generatie Z wil ook plezier beleven in het werk en in het leven, zij verwachten vrienden te maken op het werk, iets waar andere generaties misschien anders in zijn. Het grenzeloze denken, het gebrek aan onderscheid tussen werk en privé, geen negen tot vijf mentaliteit, geen netjes afgebakende hiërarchische structuur hebben ze deels gemeen met generatie Y, maar zij zijn er extremer in.

6.4 FLEXIBEL IN PLAATS VAN STRAK Organisaties worden steeds horizontaler en platter. Ook hiërarchische grenzen verliezen hun oorspronkelijke betekenis. Platforms en oplossingen die samen-

De babyboom generatie Generatie X Generatie Y Generatie Z

- 1946- 1964 - Welvaart en vrede in naoorlogse periode - Gelijkwaardigheid - Draagvlak creëren - Structuur aanbrengen - Idealiseren - 1965- 1979 - Economische wereldcrisis - Individualistisch - Realistisch - Flexibel - Aangepast - Inschikkelijk - Gericht op zelfredzaamheid - Werk is een belangrijke manier om uzelf te definiëren - Lage intentie om van job te veranderen - 1980 – 1992 - Herstel economische groei: veel werkkrachten gezocht - Integriteit en ethisch gedrag - Persoonlijke groei - Internationalisering - Work-life balance: vrijetijd is belangrijker dan werk - Veranderen van job is doodnormaal - na 1993 - Internetgeneratie - Multicultureel - Leren kan van iedereen - Uzelf ontwikkelen gebeurt tijdens het werk

54 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

werking en kennisdeling tussen collega’s stimuleren, spelen een essentiële rol in het creëren van een grotere synergie tussen de generaties die de werkvloer bevolken. Dat is nodig, want we staan met zijn allen voor een monumentale uitdaging: vier generaties, die elk op een andere manier werken, communiceren en omgaan met het digitale, op een vlotte manier laten samenwerken. Om de uitdaging nog wat te vergroten, zijn onze werkkrachten ook steeds minder fysiek aanwezig in onze kantoren, omdat ze flexibel werken.

De uitdaging is kracht, creativiteit en inzichten putten uit de diversiteit voor ze ontaardt in conflicten, werkenergie wegvreet of het jonge talent wegjaagt.

De scheiding tussen werken en leren vervaagt. Opleiding en training zijn meer dan ooit cruciaal. Niet in het minst omdat afgestudeerden steeds hulpelozer de werkvloer opgestuurd worden. Zo wees een onderzoek van McKinsey uit dat onderwijsinstellingen geen afgestudeerden meer afleveren die onmiddellijk ingezet kunnen worden. Slechts 42% van alle werkgevers wereldwijd zouden vinden dat afgestudeerden klaar zijn voor de arbeidsmarkt. Een onderzoek van het Nederlandse Integrand en Intelligence Group gaf ook aan dat 6 op 10 studenten van zichzelf vinden dat ze onvoldoende voorbereid zijn op de arbeidsmarkt. Daarbij verandert onze arbeidsmarkt naar een kenniseconomie. Kenniswerkers kunnen zich het beste concentreren in een aangename omgeving waar ze graag werken, bv. thuis. Als ze op kantoor zijn, aarden ze het best in een omgeving die samenwerking stimuleert, zodat ze samen kunnen innoveren.

Om de voor u meest compatibele teams samengesteld te krijgen, is het belangrijk dat u uw onderneming in kaart brengt. Zo krijgt u teams die de individuele leden ervan perfect op het lijf geschreven zijn. Minstens even belangrijk is het om rekening te houden met de verschillende karakteristieken en voorkeuren van de verschillende generaties. Het kan nuttig zijn de verschillen onder de aandacht te brengen, zodat een generatie Y’er bijvoorbeeld weet waarom een babyboomer kort antwoordt op een vraag over zijn privéleven en dat hij een koele reactie niet persoonlijk moet nemen.

Personaliseren gaat op een diverse werkvloer een steeds crucialere rol spelen. Zelfbediening is dan zeker een optie, want wie weet beter wat hij apprecieert dan de persoon zelf? Zelf de extralegale voordelen kunnen kiezen uit een soort menukaart (cafétariaplan) is een mooi voorbeeld daarvan.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 55

.07 HET LEVEN OP HET WERK: AANDACHTSPUNTEN

Elke organisatie moet zichzelf beoordelen op het vlak van welzijn (zijn de werkomstandigheden goed?), performance (worden de doelstellingen gehaald?) en motivatie (wordt er met goesting gewerkt?). Door over die aspecten te waken, ontstaat een klimaat dat het vertrouwen, respect en engagement op de werkvloer verhoogt. Uw bedrijf kan o.a. aanspraak maken op steun voor een ergonomische tussenkomst op de werkplek. Voor meer informatie kan u terecht bij de bevoegde gewestelijke agentschappen:

- Vlaams Gewest: VDAB - Brussel: de dienst Phare - Waals Gewest: het agentschap AVIQ

7.1 DE WERKPLEK Welzijn op het werk De werkplek die u ter beschikking stelt aan werknemers moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Een reeks verplichtingen komt voort uit de welzijnswetgeving.

De welzijnswetgeving draait om:

- Veiligheid op het werk; - Bescherming van de gezondheid van de werknemer; - Psychosociale aspecten van het werk, o.a. stress, geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk; - Ergonomie; - Arbeidshygiëne; - Verfraaiing van de werkplaatsen. Wat welzijn betreft, moet u ook rekening houden met de wet Werkbaar Werk, die ervoor wil zorgen dat het werk van de werknemer:

- boeit en laat groeien; - in balans is met het privéleven; - niet te veel stress geeft; - en niet ziek maakt.

Dat gaat o.a. over investeren in opleiding, loopbaansparen, thuiswerk of telewerk …

Flexiwerken Voor veel werknemers is telewerken en/ of thuiswerken een manier om het hoofd te bieden aan de toenemende fileproblemen of om de combinatie werk en gezin te verbeteren.

Fedris, het Federaal Agentschap voor Beroepsrisico’s, komt tussenbeide in het kader van bepaalde programma’s, zoals dat voor de preventie van lage rugpijn. Thuiswerkers zijn werknemers die tegen loon arbeid verrichten onder het gezag van hun werkgever, in hun woonplaats of op elke andere door hen gekozen plaats,

56 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

zonder dat zij onder het toezicht of de rechtstreekse controle van de werkgever staat. Telewerk of werk dat de medewerker met behulp van informatietechnologie buiten de bedrijfslocatie wordt uitgevoerd, sluit daarbij aan.

Occasioneel telewerk staat in de wet Werkbaar Werk omschreven als “de uitvoering van het werk buiten bedrijfslocatie” (artikel 23). In die wet staan ook de modaliteiten waaronder occasioneel telewerk kan, bijvoorbeeld in onderling akkoord en als het werk zich ertoe leent.

Ook al kan thuiswerk niet afgedwongen worden, u kan uw werknemer wel de mogelijkheid geven om één of meerdere dagen per week thuiswerk te verrichten. Er worden daaromtrent best duidelijke afspraken gemaakt die in het arbeidsreglement worden vastgelegd. De GDPR-wetgeving, of de nieuwe privacywet, mag ook niet vergeten worden in een dergelijke werksituatie waar werk en privé meer verbonden zijn. We geven u graag enkele aandachtspunten mee in het volgende onderdeel Privacy.

7.2 PRIVACY Zoals hierna zal blijken, is het bijzonder moeilijk om een evenwicht te vinden tussen enerzijds het controlerecht (werkgeversgezag) van de werkgever en anderzijds de privacy van de werknemer. (artikel 8 Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens en artikel 22 Grondwet) Behalve dat een aangename, nette en veilige werkomgeving een wettelijke verplichting is, zullen uw werknemers er ook meer tevreden zijn en er dus beter presteren. Vraag zeker advies aan uw externe dienst voor preventie en bescherming op het werk of uw sociaal secretariaat.

Het contract dat u afgesloten hebt met uw medewerker geeft u het recht om de gegevens te verwerken die u nodig hebt om aan uw contractuele verplichtingen te kunnen voldoen. Maar bewaart u gegevens die hier niet bij aansluiten en is uw medewerkers daar niet van op de hoogte, dan schendt u de GDPR-wetgeving.

De privacywet laat toe dat persoonsgegevens verwerkt worden vermits aan een aantal voorwaarden te voldoen:

- De controle van de gegevens door de geregistreerd persoon; - Het voorzien van een recht van toegang en verbetering van de gegevens door de geregistreerde persoon; - De verplichte aangifte van geautomatiseerde verwerkingen bij de Commissie ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer;

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 57

- Het recht om zich in bepaalde gevallen te verzetten tegen registratie van persoonsgegevens.

Een manier om de kans op schending van de privacy tegen te gaan, is een privacy policy opstellen. Het gebruik van een hr-tool kan er dan weer voor zorgen dat uw medewerkers zelf toegang hebben tot hun gegevens. Zo zijn zij altijd op de hoogte van wat u over hen hebt bijgehouden en kunnen ze zelf hun persoonsdata bekijken, wijzigen of verwijderen.

Niet zelden hebben werknemers toegang tot het internet. Meer en meer gebruiken zij die toegang ook voor privédoeleinden. Mag u nagaan wat uw werknemers tijdens de werkuren doen op het internet? Mag u controleren op welke manier werknemers het internet gebruiken? De werkgever mag in principe noch kennisnemen van gegevens betreffende de telecommunicatie, noch van de inhoud ervan, zonder dat alle deelnemers aan de communicatie daarvoor uitdrukkelijk vooraf hun toestemming hebben gegeven.

Maar, als werkgever hebt u wel een recht op basis van uw gezag en instructierecht. CAO nr. 81 regelt de manier waarop dit controlerecht kan worden uitgeoefend en die CAO is ook van toepassing op communicatie via e-mail en andere communicatieplatformen die binnen de onderneming worden gebruikt. Ook online surfgedrag kan zo worden gemonitord.

U kan het internetgebruik controleren met het oog op één of meer van volgende doelen:

- Het voorkomen van lasterlijke of onrechtmatige feiten (bijvoorbeeld: het hacken van computers, het raadplegen van pornografische sites, raadplegen van sites die aanzetten tot discriminatie); - De bescherming van de commerciële belangen van de onderneming (bijvoorbeeld: verspreiding van bestanden en schending van zakengeheimen; verrichten van concurrerende activiteiten); - De veiligheid en de goede werking van de informaticasystemen (bijvoorbeeld: virussen, malware); - De eerlijke naleving van de principes en regels voor het gebruik van netwerktechnologieën die in het bedrijf geïnstalleerd zijn (bijvoorbeeld:

IT-policy).

De controle moet dus een welbepaald doel hebben en ze mag niet overmatig zijn. Het principe van de controle moet bovendien transparant zijn voor de werknemers: het beleid moet vastgelegd zijn in een aparte IT-policy, in het arbeidsreglement of in de arbeidsovereenkomst.

58 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

TIP: U hebt het recht om bepaalde websites of toepassingen te blokkeren op het bedrijfsnetwerk, maar u weegt toch best de mogelijke voordelen af tegen de nadelen: uw imago als werkgever, werknemers die oncontroleerbaar op eigen toestellen surfen, websites die voor bepaalde werknemers wel moeten worden opgesteld (bv. marketing – YouTube).

Cameratoezicht Nog een privacy-kwestie op de werkvloer, is het beleid rond cameratoezicht. Cameratoezicht kan helpen om uw onderneming te beschermen tegen diefstal en vandalisme. Wilt u camera’s installeren, dan moet u wel rekening houden met een aantal regels, zeker als er gefilmd wordt in ruimtes waar werknemers komen.

Als u camera’s wil hangen in of rond uw onderneming, dan moet u in elk geval de camerawet respecteren. Die camerawet is van toepassing overal waar een bewakingscamera wordt geplaatst en gebruikt en houdt in dat u derden daarover moet inlichten door een pictogram aan te brengen op een duidelijk zichtbare plaats. Zullen uw camera’s ook werknemers filmen, dan moet u hun privacy respecteren en de regels van CAO 68. CAO 68 schrijft zich in op de privacywetgeving van zodra de camerabeelden niet alleen worden opgenomen en onmiddellijk weergegeven, maar ook bewaard. Volgens CAO 68 is camerabewaking op de arbeidsplaats alleen toegelaten met het oog op één van volgende doeleinden:

- De veiligheid en gezondheid; - De bescherming van de goederen van de onderneming; - De controle van het productieproces; - De controle van de arbeid van de werknemer.

Het doel van de camerabewaking moet duidelijk en expliciet omschreven zijn.

U moet de ondernemingsraad vooraf informatie geven over alle aspecten van de camerabewaking. Is er geen ondernemingsraad, dan moet u het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk informeren of, is er geen comité, dan de vakbondsafvaardiging of de werknemers rechtstreeks (bijvoorbeeld door een bijlage bij het arbeidsreglement te voegen, die door iedere werknemer wordt ondertekend).

De aangifteplicht bij de Gegevensbeschermingsautoriteit (de vroegere Privacycommissie) is afgeschaft, maar een werkgever zal wel een intern ver-

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 59

werkingsregister moeten bijhouden van de camerabewaking op de werkvloer. Daarnaast bestaat er ook een registratieplicht die u moet verrichten via www. aangiftecamera.be

Let er dus op dat u uw werknemers niet continue filmt tijdens het werk, zonder dat zij dat weten. En let er ook op dat u met uw cameratoezicht een duidelijk doel nastreeft en dat ook expliciet omschrijft.

7.3 INDIVIDUEEL TALENT ZIT OVERAL Talent is een natuurlijke aanleg, een soort gave, iets wat de persoon graag doet en waar deze persoon goed in is. Talent vertrekt vanuit de persoon zelf.

Het verschil met competenties: Competenties zijn een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die ervoor zorgen dat iemand goed kan presteren in een bepaalde functie of rol. Het is dus gedrag dat u kan observeren en vaststellen. Competenties vertrekken vanuit de organisatie en de specifieke functie.

Op onze veranderende arbeidsmarkt zal iedereen vooruit moeten kijken, als zaakvoerder of hr-verantwoordelijke zal u moeten oog hebben voor talent en voor competenties, ook de verborgen competenties en de competenties die aangeleerd kunnen worden door een opleiding of door ervaring.

Diversiteit kan daarbij een grote troef zijn. In 2018 deed McKinsey een studie die de positieve impact van een diversiteits- en inclusiebeleid aangeeft: uit hun onderzoek blijkt dat teams met een goed evenwicht tussen mannen en vrouwen 21% beter presteren, en teams met een etnische en culturele diversiteit zelfs tot 33% beter. Om de graad van diversiteit te kennen, volstaat het niet om de optelsom te maken van de medewerkers met een etnische achtergrond. Diversiteit is breed. Ja, het gaat over de weerspiegeling van de multiculturele maatschappij op de werkvloer, maar ook over de verschillende leeftijdsgroepen. En altijd geldt: discriminatie is onaanvaardbaar, diversiteit is onmisbaar.

De sector van de vrije beroepen is een sector met vooral kleine ondernemingen. Dat wil niet zeggen dat het thema diversiteit hier niet speelt. Ook hier zijn voordelen te halen uit het voeren van een diversiteitsbeleid, u kan namelijk bredere en nieuwe doelgroepen aanspreken, talenkennis en multiculturele inzichten kunnen van pas komen op een geglobaliseerde markt.

Arbeidshandicap Het is belangrijk om na te denken waar u met uw or-

60 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

ganisatie naartoe wil, welke taken er bij welke functie horen en welke competenties er zeker nodig zijn om een bepaalde functie succesvol in te vullen. De receptie kan misschien net zo goed gedaan worden door iemand in een rolstoel of door een 55+’er? In onze diverse maatschappij maakt u op deze manier als werkgever verschil.

Een medewerker met een arbeidshandicap is iemand met een aandoening - van psychische, lichamelijke of zintuiglijke aard - waardoor er een extra hindernis is om bepaalde taken uit te oefenen. Bijvoorbeeld: slechthorendheid, rugklachten…

In het kader van arbeidsbetrekkingen worden een aantal criteria strikt beschermd door de Antidiscriminatiewet: zo is een direct onderscheid op basis van onder andere handicap enkel toelaatbaar wanneer het gerechtvaardigd wordt door een “wezenlijke en bepalende beroepsvereiste”.

De Antidiscriminatiewet verbiedt ook de weigering om redelijke aanpassingen aan te brengen voor een persoon met een arbeidshandicap. Krijgt u nog andere premies voor dezelfde werknemer? Let er dan op dat de premies niet samen 100% van het loon omvatten; anders zondigt u tegen de Europese Regelgeving.

Het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap wil de participatie, integratie en gelijkheid van kansen van personen met een handicap bevorderen in alle domeinen van het maatschappelijk leven. Dit was in 2019 hun definitie van handicap:

“Elk langdurig en belangrijk participatieprobleem van een persoon dat te wijten is aan het samenspel tussen functiestoornissen van mentale, lichamelijke of zintuiglijke aard, beperkingen bij het uitvoeren van activiteiten en persoonlijke en externe factoren.”

Als werkgever met een werknemer met een arbeidshandicap, kunt u aanspraak maken op verschillende ondersteuningsmaatregelen via VDAB. Dit kan gaan over een premie of een tegemoetkoming in de kosten die u maakt om de arbeidsplek aan te passen.

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in het Vlaams Gewest, dan krijgt u een Vlaamse ondersteunings-

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 61

premie (VOP). De VOP compenseert de eventuele extra kosten en/of lagere productiviteit die de beperking van de werknemer met zich meebrengt. Deze maatregel is er ook voor werknemers met een tijdelijke arbeidshandicap. U krijgt dan een tussenkomst in de aanpassing van de werkomgeving, een tussenkomst voor de reis- en verblijfskosten en eventueel de assistentie van een tolk in geschreven, gesproken of gebarentaal voor personen die slechthorend of doof zijn.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijk zeker de website: www.vlaanderen.be

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in het Waals Gewest, dan krijgt u een integratiepremie, een premie voor mentorschap in het bedrijf en een compensatie-aanpassingspremie voor de werkplek.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijk zeker de website: www.wallonie.be

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in Brussel, dan krijgt u een integratiepremie, een premie voor mentorschap en een bewustmakingspremie voor integratie. U kan ook de kosten voor de aanpassing van de werkplek gedeeltelijk terugvorderen.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijker zeker de website: https://be.brussels/brussel Het aanwerven van een persoon met een arbeidsbeperking, een ouder of jonger iemand of iemand met een andere achtergrond, geeft niet enkel een financiële ruggensteun. U krijgt gemotiveerde medewerkers die een positieve invloed hebben op uw hele team en werking.

7.4 OPLEIDING EN VORMING Investeren in opleiding van personeel voelt dubbel: enerzijds weet iedere werkgever dat bijscholing heel belangrijk is, anderzijds is de medewerker die opleiding volgt op dat moment natuurlijk niet beschikbaar in de onderneming.

Maar de voordelen van goed opgeleide medewerkers zijn zo veelvoudig dat ze finaal doorwegen:

- Dankzij opleiding blijven medewerkers op de hoogte van de nieuwste evoluties binnen de sector; - Dankzij opleiding hebben en houden uw mensen de nodige kennis en vaardigheden; - Door het personeel kans op opleiding te bieden, blijven ze gemotiveerd; - Dankzij opleiding kan uw onderneming blijven groeien en zich aanpassen aan de wijzigende noden van de markt/maatschappij.

62 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

7.4.1 Hoe worden opleidingen duurzaam? Uw medewerkers mogen bij aanwerving nog zo goed zijn opgeleid en over alle nodige diploma’s beschikken, ze mogen de routine van hun vak nog zozeer in de vingers hebben, toch zullen bijscholingen tijdens de loopbaan nodig zijn. Alleen zo blijft u als bedrijf up-todate en weerbaar: uw personeel moet mee evolueren. Opleidingen zijn soms duur, maar als uw personeel daardoor beter presteert, meer gemotiveerd blijft en zich soepeler opstelt, verdient u die investering snel terug. Investeren in opleidingen kan bovendien uw imago ten goede komen.

Bij bepaalde opleidingen kunnen de kosten hoog oplopen, vergeet dan niet te denken aan de opleidingspremie van Liberform, die een tussenkomst voorziet. Daarnaast kan u mogelijk gebruikmaken van andere steunmaatregelen.

Als werkgever kan u ook heel wat opleidingen voorzien op de werkvloer, zeker bij de aanwerving van nieuwe medewerker, bijvoorbeeld via de individuele beroepsopleiding (IBO) of duaal leren. U haalt dan een medewerker in huis die u zelf opleidt naar de noden van uw bedrijf en u geniet van interessante fiscale en sociale tegemoetkomingen.

Een pas afgestudeerde accountant of architect beseft dat zijn beroep over tien jaar een volledig andere invulling zal hebben. Ook werknemers weten dus: om aantrekkelijk te blijven voor het arbeidsproces, zullen zij hun hele leven moeten blijven bijscholen. Ze zullen continu moeten bijleren om de steeds nieuwere technologieën te kunnen blijven gebruiken en om nieuwe taken te kunnen blijven vervullen. De werknemer heeft een belangrijke rol te spelen in zijn eigen toekomst. Zijn wil om te leren en blijven leren zorgt ervoor dat hij makkelijker inzetbaar blijft op de arbeidsmarkt. Als de medewerker zijn competenties wil bijschaven, kan hij zelf initiatief nemen en zich wenden tot zijn werkgever. Zo blijft hij baas van zijn eigen loopbaan.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 63

Talent moet de juiste ontwikkelingsmogelijkheden krijgen, dat weten werkgevers omdat ze mee profiteren van de competenties die een werknemer beheerst. Tegelijk speelt bij werkgevers ook de zorg dat ze mogelijk investeren in medewerkers die weer snel uit beeld zullen verdwijnen. Maar wat blijkt, het zijn juist die werkgevers die investeren in de ontwikkeling van medewerkers die als goede en aantrekkelijke werkgevers worden gezien en die in staat zijn om talent aan zich te binden.

De werknemer speelt hier zelf ook een grote rol in. De wil om te leren en blijven leren zorgt ervoor dat hij makkelijker inzetbaar blijft op de arbeidsmarkt. Als de medewerker zijn competenties wil bijschaven kan hij zich hiervoor altijd zelf wenden naar de werkgever en zelf initiatief nemen. Zo blijft hij baas van zijn eigen loopbaan. 7.4.2 Coachend leidinggeven Als werkgever wordt er van u gevraagd meer en meer een coach te zijn voor uw medewerkers.

Als coach helpt u medewerkers om een vooropgesteld doel te bereiken en zich verder te ontwikkelen. Een coach helpt een ander leren, vooral door te inspireren en te ondersteunen, zodat de ander uit zichzelf tot het doel komt. Een coach geeft geen antwoorden, een coach stelt vragen zodat de gecoachte persoon zelf tot de antwoorden komt. Bij coachend leidinggeven ligt de klemtoon op de medewerker en op het individu. Uw medewerker krijgt de ruimte en steun om zich te ontwikkelen, om bij te leren en op een zelfstandige manier bij te dragen aan de organisatie.

Het opnemen van een coachende rol rendeert. Zoals: de zelfkennis en het zelfvertrouwen van uw medewerkers vergroot onder een goede coaching. Uw medewerker wordt zich bewuster van wat hij doet en is daardoor vatbaarder voor verbetering of evolutie. Als coach brengt u ook structuur in de verantwoordelijkheden van een medewerker of collega.

Om een medewerker optimaal te coachen, moet u in de eerste plaats weten wie u voor u hebt. Waar is die specifieke medewerker goed in? Dat laat u toe gemakkelijker in te schatten waartoe iemand bereid is en waarop u iemand

64 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

het best laat werken. Uit dit eerste aandachtspunt volgt vanzelf een tweede: wat heeft die medewerker nog meer in zijn mars? Eens u op de hoogte bent van de ervaringen, kennis, vaardigheden en het potentieel van een medewerker, kan u daar maximaal op inspelen.

In wat ze willen en kunnen, zijn medewerkers erg verschillend. De jongste generatie heeft weinig ervaring en kan dus wel wat inhoudelijke steun gebruiken. Medewerkers die al langer in dienst zijn, kan u meer hun gang laten gaan.

Er is dus niet één coachende stijl. Het is belangrijk dat u met uw medewerkers in dialoog treedt. Hun ervaringen vormen immers waardevolle input. Het beste stelt u open vragen, daarmee zet u uw medewerkers aan tot zelfreflectie. Een handige kapstok daarbij, is de zogeheten STARR-methode:

- Situatie: wat heeft uw medewerker meegemaakt? - Taak: hoe kijkt uw medewerker naar zijn rol? welke verantwoordelijkheden en taken ziet hij voor zichzelf weggelegd? - Actie: wat heeft uw medewerker tot op vandaag gepresteerd? - Resultaat: wat hebben zijn acties opgeleverd? - Reflectie: wat heeft uw medewerker concreet geleerd? Maar ook: waar liep hij tegenaan? Als u interesse en begrip toont, kan u van uw medewerker hetzelfde verwachten. Maar er zijn grenzen. Naast coach blijft u natuurlijk leidinggevende, dus doet u er goed aan om een professionele afstand te bewaren. Hoe positief het ook mag zijn om over persoonlijke behoeften en problemen in gesprek te gaan, u kan daar niet altijd rekening mee houden. Het is belangrijk te luisteren én duidelijk de grenzen af te bakenen van uw rol als leidinggevende.

Overweegt u een coach te voorzien voor uw medewerkers? Bekijk dan zeker de mogelijkheden die Liberform kan bieden en stel uw vraag via info@liberform.be.

7.5 BURN-OUT EN BORE-OUT Ons professionele en privéleven zijn drastisch versneld sinds de opkomst van de computers, internet en e-mail. Iedereen krijgt veel meer en veel sneller informatie te verwerken. We checken onze gsm gemiddeld 150 keer per dag. Er moet van alles meer en sneller: kinderen rondrijden, afspreken met vrienden, sporten … Mensen en dus ook klanten zijn veeleisender geworden en willen alles “nu”.

Er gaan steeds meer stemmen op dat we “collectief in burn-out gaan”.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 65

(Elke Gerearts – Auteur “Authentieke intelligentie”)

Hoe kan u een burn-out herkennen? De lichamelijke symptomen van een burnout zijn: hoofdpijn, pijn in de nek, rug- of darmklachten, slecht slapen en een schommelend humeur.

Een burn-out is een toestand van psychische, emotionele, mentale en fysieke uitputting die wordt vergezeld door extreme stress. Wie eraan leidt voelt zich minder “mens”. Burn-out komt vaak met een verminderd vertrouwen in de persoonlijke competenties. Cynisme loert om de hoek en mensen met burn-out bekijken de anderen en de wereld rondom zich op een negatieve manier. Gevoelens van kwetsbaarheid, somberheid en vijandigheid overheersen.

Burn-out komt vandaag vooral voor bij mensen die hooggeschoolde kennisarbeid verrichten. Het lijkt de eindfase na een langdurige periode van stress.

Naast burn-out, wordt er ook gesproken van bore-out. Terwijl burn-out voorkomt uit extreme situaties van stress, kan een bore-out ontstaan uit een extreme situatie van verveling. Sommige mensen vervelen zich, worden te weinig uitgedaagd. Hun capaciteiten, hobby’s, interesses of kennis zijn niet in evenwicht met wat van hen gevraagd wordt. Burn-out en bore-out hebben eenzelfde klachtenpatroon: ze doen iets met de energie van een mens (terwijl depressie een stemmingsziekte is). Veel mensen zijn vandaag op zoek naar nieuwe energie en nieuwe zin in het leven.

Het is verkeerd te denken dat enkel de leidinggevende zijn verantwoordelijkheid moet opnemen bij burn-out of bore-out. Iedereen is de architect van zijn eigen geluk, het begint dus bij de werknemer zelf.

Een omgeving waar de collega’s hun werk niet goed doen of niet gemotiveerd zijn, wordt als stressvol ervaren en creëert frustraties en ergernissen. Stress van anderen remt de kwaliteit en productiviteit. Collegialiteit is belangrijk in een bedrijf. Als de sfeer niet goed zit en er is geen collegialiteit, dan neemt het risico op burn/bore-out toe.

Werf werknemers aan die geloven in de koers die u vaart. Als de waarden van de organisatie niet in lijn zijn met de waarden van de werknemer, is dat een groot en vermoeiend probleem. Ook in de context van burn/bore-out blijkt employer branding belangrijker dan ooit.

66 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Wil u graag uw medewerkers ondersteunen? Misschien hebben uw medewerkers wel nood aan een opleiding rond burn-outcoaching of stressmanagement? Bekijk dan zeker de mogelijkheden die Liberform kan bieden en stel uw vraag via info@liberform.be.

7.6 LANGDURIGE AFWEZIGHEID: RE-INTEGRATIE In 2016 kostte het langdurig ziekteverzuim meer dan de werkloosheidsuitkeringen. Langdurige ziekte is duur voor de sociale zekerheid, de werkgever en de maatschappij, maar zeker ook voor de arbeidsongeschikte zelf: langdurige ziekte brengt inkomstenverlies, sociaal isolement en vaak nog meer gezondheidsproblemen.

We spreken van arbeidsongeschikt als een persoon door een ziekte, ongeval of zwangerschap (tijdelijk) niet kan werken of stempelen en daardoor alle activiteiten moet stopzetten. Of volgens artikel 100, § 1 van de gecoördineerde wet van 14 juli 1994 (ZIV-wetgeving):

“Wordt als arbeidsongeschikt erkend, de werknemer die alle werkzaamheid heeft onderbroken als rechtstreeks gevolg van het intreden of verergeren van letsels of functionele stoornissen waarvan erkend wordt dat ze zijn vermogen tot verdienen verminderen tot een derde of minder dan een derde van wat een persoon van dezelfde stand en met dezelfde opleiding, kan verdienen door zijn werkzaamheid in de beroepscategorie waartoe de beroepsarbeid behoort, door betrokkene verricht toen hij arbeidsongeschikt is geworden, of in de verschillende beroepen die hij heeft of zou kunnen uitoefenen hebben uit hoofde van zijn beroepsopleiding”.

Mag u een medewerker die langdurig ziek is vervangen? Ja, om de langdurig zieke medewerker te vervangen, kan u iemand aanwerven met een vervangingscontract. Zo’n vervangingscontract kan aflopen de dag dat de medewerker terugkomt. Een andere mogelijkheid is werken via uitzendarbeid. (zie hoofdstuk uitzendarbeid)

Belangrijke tip: Is een werknemer lange tijd afwezig, blijf dan regelmatig contact houden. Op die manier houdt de werknemer voeling met het werk en de collega’s en zal de re-integratie nadien vlotter verlopen.

Gewaarborgd loon Vanaf de eerste dag van de arbeidsongeschiktheid is de arbeidsovereenkomst van de werknemer geschorst. Toch moet u een vergoeding blijven betalen aan de werknemer: het gewaarborgd loon. Het gewaarborgd loon is hetzelfde als het normale loon maar is tijdelijk: 30

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 67

kalenderdagen voor een bediende. Als de werknemer ziek wordt op het werk moet u volgens de Arbeidsovereenkomst (artikel 27 WAO) voor die dag nog gewoon loon uitbetalen.

Bedienden aangeworven voor een onbepaalde tijd, voor een bepaalde tijd van ten minste 3 maanden of voor een duidelijk omschreven werk waarvan de uitvoering normaal een tewerkstelling van ten minste 3 maanden vereist, kunnen aanspraak maken op gewaarborgd loon.

Een werknemer die om gezondheidsredenen niet meer in staat is om te werken, moet:

- Zijn werkgever onmiddellijk van zijn toestand op de hoogte brengen; - Zijn werkgever binnen de voorziene termijn een medisch attest bezorgen; - Zich indien nodig onderwerpen aan het onderzoek van een controlearts; - Bij langere afwezigheid het ziekenfonds verwittigen via een getuigschrift van arbeidsongeschiktheid - termijn voor arbeiders is 14 dagen, voor bedienden 28 dagen.

Daarna, tijdens de periode van primaire arbeidsongeschiktheid (het eerste jaar), na de periode van gewaarborgd loon, krijgt de werknemer een uitkering van het ziekenfonds. Vanaf het tweede jaar ongeschiktheid begint de periode van invaliditeit. De werknemer blijft de uitkeringen ontvangen van het ziekenfonds.

Re-integratie Niet alleen is het geen geheim dat werkverzuim veel geld kost, het loont hoe dan ook de moeite om werknemers te proberen aan het werk te houden of een zieke werknemer aan te moedigen snel terug te keren. Investeren in de werkhervatting van een zieke werknemer biedt immers voordelen:

- De kennis en ervaring die in de loopbaan is opgebouwd blijven behouden; - De continuïteit van uw dienstverlening blijft gegarandeerd; - De kosten die bij een nieuwe aanwerving komen kijken worden vermeden.

Uw engagement tegenover afwezige werknemers geeft ook een boost aan het imago van uw onderneming. U investeert daarmee in een duurzame ontwikkeling van uw menselijk kapitaal en werkt op een sociaal verantwoorde manier.

Werkbehoud en werkhervatting aanmoedigen, vraagt aandacht voor de individuele bekwaamheid van werknemers. Aandacht voor: komen de functievereisten en wat de medewerker (aan)kan overeen? Uw werknemers zullen zich vanwege die aandacht meer betrokken en gewaardeerd voelen. Dat komt hun

68 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

motivatie en het algemene welzijn op het werk op lange termijn ten goede.

Investeert u in de werkhervatting van zieke werknemers, dan investeert u in de maatschappij: als uw werknemer na een periode van arbeidsongeschiktheid weer aan de slag gaat, verlaat hij het sociale zekerheidsstelstel. Dan hoeft hij geen uitkeringen meer van het RIZIV, omdat hij weer van u een inkomen krijgt.

De wet over welzijn op het werk biedt een hulpmiddel om de werkhervatting van arbeidsongeschikte werknemers aan te moedigen, namelijk het re-integratietraject. Hoe langer een werknemer arbeidsongeschikt is, hoe moeilijker hij het heeft om terug aan de slag te gaan. Daarom is het belangrijk dat werkgever en werknemer samen overleggen welke mogelijkheden er zijn om terug te keren naar de werkvloer.

Alle werknemers die minstens 4 weken arbeidsongeschikt zijn hebben het recht om de arbeidsgeneesheer te raadplegen om hun werkhervatting voor te bereiden. De bedoeling is dat de arbeidsgeneesheer aangeeft welke aanpassingen u als werkgever kan doen om de re-integratie van de werknemer te vergemakkelijken: - Aanpassingen van de arbeidstijd: bv. gedeeltelijke terugkeer; - Aanpassingen van de arbeidsorganisatie: bv. telewerk; - Aanpassingen aan de werkplek: herinrichting.

DOEL van het re-integratietraject: werknemers helpen om weer een baan op te nemen die geschikt is voor hen, in de best mogelijke omstandigheden.

Door een re-integratiebeleid vast te leggen in uw onderneming, bent u voorbereid en re-integreert u een stuk sneller en gemakkelijker wanneer de situatie van langdurig ziekteverzuim zich voordoet.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 69

70 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.08 EINDE LOOPBAAN: ENKELE AANDACHTSPUNTEN

Naast nieuwe medewerkers aanwerven, is ook het vertrek van medewerkers iets waar u best op voorbereid bent. Op een naderend pensioen kan u zich voorbereiden door een vervanger te zoeken. Degene die op pensioen gaat, kan dan idealiter nog waardevolle informatie doorgeven aan de vervangende collega. U bekijkt best hoe de overgang het vlotste verloopt voor uzelf, de medewerkers en het bedrijf.

Op een plots ontslag of opzeg kan u zich minder goed voorbereiden en komen de gevolgen onverwachts. U kan zich daarvoor toch al even informeren bij uw sociaal secretariaat, zo hebt u alle informatie in handen voor het geval een ontslag of opzeg zich voordoet.

8.1 PENSIOEN Wanneer mag een werknemer op pensioen? En hebt u als werkgever verplichtingen wat dat betreft? Hoe zit het met de Wet op de Aanvullende Pensioenen (WAP)? En moet u als werkgever uw medewerkers een aanvullend pensioen bieden?

De wettelijke pensioenleeftijd in België is 65 jaar (voorlopig). Die leeftijd wordt geleidelijk verhoogd tot 66 jaar in 2025 en 67 jaar in 2030. Op pensioen gaan is niet verplicht. Wil uw medewerker langer doorwerken, dan dient hij op een later moment een pensioenaanvraag in. Of hij combineert zijn pensioen met zijn beroepsactiviteit. Anderzijds kan uw medewerker vervroegd met pensioen gaan als hij aan een reeks voorwaarden voldoet. U als werkgever heeft in principe geen wettelijke verplichtingen wat betreft het ingaan van het pensioen van een medewerker. De medewerker kan zijn arbeidsovereenkomst opzeggen vanaf de eerste dag van de maand volgend op de maand waarin hij 65 wordt. Voor een beëindiging van de arbeidsovereenkomst vanwege rustpensioen, volgt u in de basis de normale regels voor de berekening van de opzeggingstermijn voor vertrek uitgaande van de werknemer. In de praktijk stellen werkgever en werknemer meestal een wederzijds akkoord op.

Als u aanvullend pensioen voorziet voor uw medewerkers is dat wel aan verplichtingen gebonden. Een aanvullend pensioen (tweede pensioenpijler) komt boven op het wettelijk pensioen in de vorm van een eenmalig kapitaal of een periodieke uitbetaling. U bent als werkgever niet verplicht een aanvullend pensioen te voorzien. Kiest u ervoor een pensioentoezegging aan te bieden aan uw medewerkers, dan bouwt u aanvullend pensioen voor hun op bij een pensioeninstelling. De

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 71

bijdragen voor het aanvullend pensioen stort u aan de pensioeninstelling. Zo zijn uw medewerkers er zeker van dat hun aanvullend pensioen niet in gevaar komt bij een stopzetting van het bedrijf.

9.2 ONTSLAG 9.2.1 Normale ontslagregeling: opzeggingsvergoeding en opzeggingstermijn. De werkgever en de werknemer kunnen op elk moment hun arbeidsovereenkomst stopzetten. Die overeenkomst is wederkerig waardoor ze kan eindigen volgens de “algemene wijzen” (burgerrechtelijke wijzen) bepaald in de arbeidsovereenkomstenwet (artikel 32WAO):

- Door afloop van termijnen; - Door voltooiing van het werk waarvoor de overeenkomst werd gesloten; - Door de wil van een der partijen; - Door de dood van de werknemer; - Door overmacht: vereiste is dat de uitvoering van de arbeidsovereenkomst effectief onmogelijk wordt.

De arbeidsovereenkomstenwet voorziet regels waardoor het ontslag op “arbeidsrechtelijke wijzen” kan worden beëindigd. Dit houdt de handeling in waarbij de ene partij aan de andere ter kennis brengt dat ze besloten heeft de arbeidsovereenkomst te beëindigen. Hier spreekt de wetgeving van opzeg. Opzeg is de bekendmaking van de datum waarop de arbeidsovereenkomst volgens een van de partijen een einde moet nemen. Bij ontslag door opzeg neemt de arbeidsovereenkomst in principe pas een einde na het verstrijken van de betekende opzegtermijn. Daarvoor moet u rekening houden met de anciënniteit van de werknemer, die wordt beoordeeld en berekend bij de aanvang van de opzeggingstermijn. De opzeggingstermijn gaat in de maandag volgend op de week waarin de opzeg gegeven is.

U kan er ook voor kiezen om een werknemer te ontslaan met een opzeggingsvergoeding in plaats van de opzeggingstermijn. Dit is een vergoeding gelijk aan het lopend loon voor de duur van de opzeggingstermijn die had moeten worden toegepast. Het voordeel is dat er zo een onmiddellijk einde komt aan de arbeidsovereenkomst. Zo kan een werkgever mogelijke problemen vermijden met werknemers die bijvoorbeeld plots ziek worden tijdens de opzegperiode, waardoor de opzegperiode verlengd wordt. Het nadeel is dat een opzegvergoeding wel kan oplopen als de anciënniteit van de werknemer hoog is.

Tijdens de duur van de opzeggingstermijn heeft uw werknemer het recht van het werk weg te blijven met behoud van loon om een nieuwe dienstbetrekking te zoeken. Uw werknemer kan van die afwezigheid dus enkel gebruikmaken voor het zoeken naar een andere dienstbetrekking en die afwezigheid kan zijn:

72 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

1 dag per week of 2 halve dagen.

9.2.2 Ontslag met onderlinge toestemming Ontslag met onderlinge toestemming kan onmiddellijk ingaan of na een afgesproken termijn. U moet geen bijzondere vormvoorwaarden of procedures volgen, maar het is sterk aanbevolen de wederzijdse toestemming klaar en duidelijk op papier te zetten, in 2 exemplaren en ondertekend door uzelf en de werknemer, met de vermelding “gelezen en goedgekeurd”. U moet dan geen vergoeding betalen tenzij anders overeengekomen wordt.

9.2.3 Kennelijk onredelijk ontslag Elke medewerker heeft sinds 1 april 2014 het recht om de redenen van zijn ontslag te kennen, dat is bepaald in de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 109 van de Nationale Arbeidsraad betreffende de motivering van het ontslag. Deze NAR-cao voorziet ook in een schadevergoeding in het geval van een kennelijk onredelijk ontslag. Alle werknemers tewerkgesteld met een arbeidsovereenkomst kunnen er zich op beroepen.

Kennelijk onredelijk ontslag is ontslag op grond van redenen die geen verband houden met de geschiktheid of het gedrag van de medewerker of die niet berusten op de noodwendigheden inzake de werking van de onderneming, de instelling of de dienst en waartoe door een normale en redelijke werkgever nooit beslist zou zijn. Wordt het ontslag beoordeeld als kennelijk onredelijk, dan heeft een medewerker met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur recht op een schadevergoeding van 3 tot 17 weken loon.

Deelde u de motivering van ontslag niet schriftelijk mee, dan kan uw medewerker ze per aangetekende brief opvragen binnen 2 maanden na beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Na ontvangst van de aangetekende brief hebt u maximaal 2 maanden de tijd om uw medewerker per aangetekende brief te informeren over de concrete ontslagreden. Weigert u het ontslag te motiveren of doet u dit niet volgens de voorgeschreven regels, dan moet u de werknemer een boete betalen die overeenstemt met zijn loon van 2 weken.

Uitzonderingen op de NAR-cao nummer 109: De NAR-cao is niet van toepassing op medewerkers die ontslagen worden:

- tijdens de eerste 6 maanden van de tewerkstelling waarbij voorafgaande en aaneensluitende arbeidsovereenkomsten voor bepaalde duur of voor uitzendarbeid voor een identieke functie bij dezelfde werkgever meetellen voor de berekening van de 6 maanden; - tijdens een arbeidsovereenkomst voor uitzend- of studentenarbeid;

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 73

- met het oog op het stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag (SWT) of het wettelijk pensioen; - wegens de definitieve stopzetting van de activiteit, de sluiting van de onderneming of in het kader van collectief ontslag; - wanneer een bijzondere ontslagprocedure voorzien is bij wet of bij collectieve arbeidsovereenkomst, bijvoorbeeld in de gevallen van ontslagbescherming; - wanneer er sprake is van een meervoudig ontslag bij herstructurering dat op sectoraal niveau gedefinieerd wordt; - wegens een dringende reden.

9.2.4 Een zieke werknemer ontslaan Discriminatie wordt verboden door tal van wetten en cao’s. De Antidiscriminatiewet van 10 mei 2007 geeft een objectieve lijst van discriminatiegronden: discriminatie op grond van leeftijd, seksuele geaardheid, burgerlijke staat, geboorte, vermogen, geloof of levensbeschouwing, politieke overtuiging, taal, huidige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, een fysieke of genetische eigenschap of sociale afkomst is verboden.

Er bestaat geen wettelijk verbod op het ontslag van een zieke, toch is er een discussie of dit geen vorm van verboden discriminatie uitmaakt. In het kader van arbeidsbetrekkingen worden een aantal criteria nog strikter beschermd door de Antidiscriminatiewet: zo is een direct onderscheid op basis van onder andere handicap enkel toelaatbaar wanneer het gerechtvaardigd wordt door een “wezenlijke en bepalende beroepsvereiste”.

Maar tot nader order mag u een zieke medewerker ontslaan. Betreft het een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur, dan gelden de normale ontslagregels: u houdt u aan de normale opzegtermijn of betaalt de overeenstemmende ontslagvergoeding. Ook moet u de medewerker informeren over de reden van zijn ontslag, waarbij het feit dat hij ziek is geen geldige aanleiding is voor ontslag.

De medewerker wordt ziek tijdens de opzegtermijn. Wat nu? Dan wordt die termijn geschorst en schuift de einddatum navenant mee op. Om te voorkomen dat de opzeg blijft voortduren, kan u de arbeidsovereenkomst tijdens ziekte verbreken met een verbrekingsvergoeding. Die vergoeding is gelijk aan de resterende opzegtermijn en u mag het gewaarborgd loon dat u al betaald zou hebben daarvan aftrekken als:

- de medewerker werd ontslagen met een opzegtermijn; - de medewerker arbeidsongeschikt werd na het bericht van die opzeg; - en u de overeenkomst definitief verbreekt tijdens de arbeidsongeschiktheid.

74 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 75

Uiteraard bestaat ook de mogelijkheid dat u en uw medewerker het onderling eens zijn over het ontslag. In dat geval kunnen jullie in onderling akkoord, vrij en op elk ogenblik, de arbeidsovereenkomst beëindigen. Een ontslag met onderling akkoord vereist geen formaliteiten. Om toekomstige twistpunten te voorkomen, is het toch verstandig schriftelijk vast te leggen dat het een ontslag in onderling akkoord betreft en wat de voorwaarden zijn (wel of geen vergoeding).

9.2.5 Ontslag wegens dringende redenen U kan als werkgever een arbeidsrelatie onmiddellijk beëindigen, zonder opzegtermijn of ontslagvergoeding, als er sprake is van een dringende reden. Dit heet ook ontslag op staande voet. Een medewerker kan overigens ook zelf ontslag nemen om dringende redenen (artikel 35 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten), nl. in het geval van “een ernstige tekortkoming die elk professionele samenwerking tussen de werkgever en de werknemer onmiddellijk en definitief onmogelijk maakt.”

Een dringende reden is een ernstige fout die elke verdere professionele samenwerking tussen u en de medewerker onmiddellijk en definitief onmogelijk maakt. Denk hierbij aan diefstal, verduistering, mishandeling, een grove belediging, schending van bedrijfsgeheimen, werkweigering zonder goede reden ...

Naast voornoemde voorbeelden van redenen voor ontslag op staande voet, kunnen ook aanhoudende tekortkomingen aanleiding zijn voor een dergelijk ontslag. U kan overwegen een dringende reden in te roepen als uw medewerker binnen een bepaalde periode een aantal fouten maakt, verkeerde dingen zegt, dingen doet die niet kunnen ... Het is hierbij belangrijk dat u een dossier opbouwt, zodat u de tekortkomingen kan aantonen. U moet ook kunnen bewijzen dat u de medewerker hiervan op de hoogte hebt gesteld. Het is goed om op tijd een ingebrekestelling te sturen naar de medewerker en eventuele gespreksverslagen op te nemen in het dossier. Het komt vaak voor dat een werkgever een ontslag om dringende redenen wil inroepen vanwege aanhoudende tekortkomingen, maar niet kan aantonen dat hij de werknemer voldoende verwittigde en voldoende kansen gaf. Met een goed dossier kan u dit voorkomen.

Ontslaat u een medewerker op staande voet, dan moet u een strikte procedure volgen:

- U moet de arbeidsovereenkomst schriftelijk verbreken binnen de drie werkdagen geteld vanaf de

76 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

dag nadat u de gepleegde feiten constateerde; - U moet de medewerker informeren over de feiten die u hem verwijt binnen de drie werkdagen geteld vanaf de dag nadat u de overeenkomst verbrak; - De motivatie van het ontslag om dringende reden moet u schriftelijk doen. Per aangetekende brief is de meest gekozen weg.

U kan er ook voor kiezen uw medewerker een gewone brief te sturen en hem een kopie van die brief te laten ondertekenen voor ontvangst. Eventueel kan u de ontslagmotivatie via een gerechtsdeurwaarder bezorgen. U mag er om praktische redenen ook voor kiezen uw medewerker in één enkele brief te informeren over de beslissing om de arbeidsovereenkomst te verbreken en over de dringende redenen van dat ontslag. Die brief moet u dan verzenden binnen de drie werkdagen volgend op de dag waarop de dringende reden met zekerheid bekend was.

Een medewerker kan bezwaar maken tegen zijn ontslag om dringende redenen. Hij kan dat ontslag onmiddellijk betwisten via de rechtbank. Wellicht zal hij eerst per aangetekende brief aan u aangeven dat hij het niet eens is met de ontslagreden en verzoeken om een ontslagvergoeding te betalen. Hij is hiertoe evenwel niet verplicht, hij mag zich ook meteen tot de rechtbank wenden. De rechter oordeelt dan of de ingeroepen ontslagreden zwaarwichtig genoeg was en of die een ontslag om dringende reden rechtvaardigt. De enige sanctie is de betaling van de verbrekingsvergoeding. Een vergoeding voor kennelijk onredelijk ontslag is niet van toepassing bij ontslag om dringende redenen.

Ontslag kan op verschillende manieren verlopen:

- Met opzeggingsvergoeding of opzeggingstermijn; - Met onderlinge toestemming; - Het probleem bij een kennelijk onredelijk ontslag; - Het ontslaan van een langdurig afwezig werknemer; - Ontslag om dringende reden.

9.3 OUTPLACEMENT Outplacement is een verzamelnaam voor een reeks van diensten en opleidingen. Outplacement heeft als doel een ontslagen werknemer snel aan een nieuwe baan te helpen. In sommige gevallen moet u als werkgever verplicht outplacement aanbieden aan uw werknemers.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 77

Wanneer bent u verplicht outplacement aan te bieden?

- Als de wettelijke opzegtermijn minstens 30 weken bedraagt; - Als de werknemer op het moment van ontslag 45 jaar of ouder is en minstens één jaar ononderbroken in dienst is; - Als er na een herstructurering een procedure van activerend beleid is.

Als het ontslag hieraan voldoet, moet u als werkgever 60 uren outplacementbegeleiding voorzien die worden aangerekend op het betaald sollicitatieverlof,. Bij het beëindigen met een opzeggingsvergoeding moet de outplacement ter waarde zijn van 1/12 van het bruto jaarloon van het kalenderjaar dat het ontslag voorafgaat. De outplacementprocedure verloopt in 4 fasen:

- Fase 1: Outplacementaanbod: als werkgever moet u binnen de 15 dagen via aangetekend schrijven een aanbod doen. - Fase 2: Aanvaarding of weigering van het aanbod: de werknemer moet via schriftelijk schrijven het aanbod aanvaarden of weigeren. Weigert hij zonder te motiveren, dan vervalt uw verplichting. - Fase 3: Uitvoering van de outplacementbegeleiding: de werknemer volgt 60 uur begeleiding in groep of individueel. - Fase 4: Eventuele voortzetting of aanvatten van outplacementbegeleiding. Wanneer de werknemer een tegenopzegging doet of laat weten af te zien van de begeleiding omdat hij een nieuwe job heeft, kan hij outplacement hervatten als hij die baan binnen de 3 maanden verliest.

Als de verplichting niet nagekomen wordt, moet de werknemer zelf outplacementbegeleiding aanvragen en zal de RVA een bijdrage ter compensatie eisen van de werkgever.

Een werknemer die weigert mee te werken aan of in te gaan op een outplacementbegeleiding georganiseerd door de werkgever, riskeert een sanctie in het kader van de werkloosheidsreglementering. Certo is het certificeringsorgaan voor de outplacementsector.

Outplacementbegeleiding: bijzondere regeling Medewerkers met minder dan dertig weken opzegvergoeding kunnen toch in aanmerking komen voor outplacementbegeleiding. Dit is het geval voor medewerkers die:

- niet om een dringende reden ontslagen worden; - op het ogenblik van het ontslag minstens 45 jaar oud zijn; - en minstens één jaar ononderbroken

78 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

dienstanciënniteit hebben bij de werkgever.

Net zoals bij de algemene regeling dient u als werkgever bij de bijzondere regeling voor outplacement binnen de vijftien kalenderdagen na het beëindigen van de arbeidsovereenkomst een outplacement-aanbod te doen.

Outplacement kan uw medewerkers helpen om zo snel mogelijk terug aan de slag te gaan. Dit is niet enkel goed voor hen, maar ook voor de maatschappij en voor uw employer branding.

9.4 OFFBOARDING – POSITIEF AFSCHEID NEMEN Bij ontslag is het belangrijk in te zetten op offboarding. Dat wil zeggen dat u ervoor zorgt dat het vertrek op een goede manier gebeurt. Bij een beëindiging kan een exitgesprek relevante inzichten opleveren omdat medewerkers dan vaak meer vrijuit kunnen/durven spreken. Bovendien is het niet ongewoon dat later in de loopbaan opnieuw wordt samengewerkt. Ook kunnen ex-medewerkers een belangrijke ambassadeur zijn voor het bedrijf en worden ze vaak gezien als authentieke informatiebron die geïnteresseerden inzichten kunnen geven over bijvoorbeeld de cultuur en de sfeer in het bedrijf waar ze vertrokken zijn.

9.5 BOOMERANGRECRUITMENT – WELKOM TERUG! Bij het zoeken naar oplossingen voor de arbeidskrapte, moeten hr-verantwoordelijken en werkgevers creatief zijn. Inzetten op ex-medewerkers kan een slimme stap zijn. Uw ex-medewerker kent de onderneming al en ervaart een terugkeer mogelijk zelfs als weer thuiskomen. Dat heeft een vlotte integratie en start in de onderneming tot gevolg. Bovendien kan hij de recent verworven ervaring in een andere werkomgeving delen en een frisse wind laten waaien. Kortom, het is een win-winsituatie voor zowel werkgever als werknemer wanneer ze elkaar een tweede keer tot samenwerken engageren. Dit heet met een hippe term “boomerangrecruitment”.

Onderschat zeker de waarde en de impact niet van een exitgesprek. Het kan u vooruithelpen bij nieuwe aanwervingen, het biedt u de kans te leren uit eventuele “fouten” of u leert signalen te herkennen. Boomerangrecruitment is vandaag geen uitzondering meer.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER LIBERFORM.BE 79