Brochure - Personeelsbeleid

VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

De vrije beroeper is niet alleen de beoefenaar van zijn specifieke beroep, hij is ook ondernemer en steeds vaker werkgever. Het gaat dan lang niet meer alleen over de job goed doen, het gaat dan ook over het aansturen van mensen, rekruteren, het kantoor of de praktijk voor potentiële werknemers aantrekkelijk houden, hr-administratie verzorgen enz.

In een kleine en middelgrote onderneming kan het personeelsbeleid anders verlopen dan in een grote onderneming; voor de kmo met minder dan 20 werknemers voorziet de wetgeving bijvoorbeeld een soepelere toepassing van de onthaalregelgeving. Er bestaat dus geen standaardprocedure voor het aansturen en samenwerken met medewerkers. Elke onderneming is anders en elke werknemer ook.

Daarom inspireert Liberform u via deze brochure om zelf een personeelsbeleid uit te rollen, een beleid dat voor uw organisatie werkt, een beleid dat een echte meerwaarde biedt.

Neem zeker ook een kijkje op onze website voor meer goede voorbeelden, verschillende blogs en interessante webinars.

We hebben zeer veel zorg besteed aan de samenstelling van deze brochure en de daarin opgenomen gegevens. Desondanks kunnen er toch onzorgvuldigheden of foutjes in voorkomen. Wij kunnen hiervoor geenszins aansprakelijk worden gesteld.

"LIBERFORM, MEERWAARDE-PARTNER OPLEIDING EN VORMING VOOR DE VRIJE BEROEPEN"

Het paritair comité vrije beroepen, PC336, dat zijn 8.761 werkgevers en 36.832 werknemers in 2021 (cijfers 2022 – RSZ).

Allemaal willen ze binnen de specifieke realiteit van hun sector goed presteren en bijleren op het vlak van talentgericht werken, competentieversterking, opleiding, training, coaching …

Hoe groot of klein uw onderneming ook is, een goede ploeg van werknemers samenstellen en houden is cruciaal. Dat begint bij een aantrekkelijke vacature, de juiste aanwervingskanalen, een onthaalbeleid, een meter/peter of mentor op de werkvloer ... Het gaat ook over diversiteit binnen het team, non-discriminatie, de juiste werkorganisatie ...

Liberform, het opleidingscentrum voor de sector van de vrije beroepen, is daarin dé meerwaarde-partner, dé referentie voor al wie bij de sector van de vrije beroepen betrokken is. Wij inspireren, informeren, sensibiliseren, brengen samen en zorgen voor drempelverlaging op het vlak van opleiding en vorming.

Met concrete voorbeelden, eenvoudige tools en een heleboel ervaring wil Liberform u op weg helpen!

Volg ons via onze nieuwsbrief, www.liberform.be en onze sociale mediakanalen.

ONZE VISIE

LIBERFORM IS NODIG OMDAT OPLEIDING DE BLIK VERRUIMT!

Waarop letten bij aanwervingen?

Stagiair via werkplekleren

Naar wie zoekt u?

Bedenk vooraf: waar wilt u samen naartoe?

Het begint bij de vacature

Wat moet erin staan?

- Welk kanaal te kiezen?

Is de procedure duidelijk?

Interne en externe dienst voor preventie

Verloning, loon en loonkost

• Hr-taken: sociaal secretariaat of hr-dienst

• Van een vacaturemarkt naar een sollicitantenmarkt

.01 WAAROM DEZE BROCHURE OVER PERSONEELSBELEID?

“Arbeidsomstandigheden en personeelspraktijken in bedrijven onderzoeken om te helpen vacatures in te vullen en mogelijke competentietekorten aan te pakken“, die aanbeveling voor Vlaanderen komt uit de OESO Skills Strategy voor Vlaanderen van 2019. De OESO wil “Onderzoeken welke stimulansen werkgevers ertoe kunnen aansporen om hun werkplek te hervormen en managementopleidingen aan te moedigen, vooral bij kleine of middelgrote ondernemingen.”

Uw onderneming wordt best voorbereid op verandering: een veranderende arbeidsmarkt, een nieuwe generatie werknemers en een evolutie in vereiste competenties

Sector in beweging

Traditioneel is de job van een vrije beroeper reactief: het is de cliënt die de samenwerking inzet. Bijvoorbeeld, als belastingformulieren moeten worden ingevuld wordt de accountant ingeschakeld. Of, wie voor de rechter moet verschijnen, haalt er een advocaat bij. Vaak zien we ook dat de vraag aan de vrije beroeper (te) laat komt; bijvoorbeeld: eerder naar de accountant gaan, kan groter leed voorkomen.

In de maatschappij algemeen en specifiek in de klantenvraag zien we een tendens om “meer voor minder” te willen. Alle vrije beroepen kijken naar manieren om de kosten te drukken. Tegelijk, omdat de klant denkt alles te kunnen vinden op het internet, moet de vrije beroeper zijn meerwaarde meer bewijzen.

Vrije beroepen werden lange tijd ook min of meer op dezelfde manier uitgeoefend. Dat is ondertussen veranderd. Bijvoorbeeld door onlinetools wordt het werk op een an-

dere manier verdeeld en ingevuld, denk bv. aan de opkomst van de paralegal of de dossierbeheerder bij de boekhouder.

De praktische ervaring van de vrije beroeper zit in het hoofd, in boeken, archieven en wetteksten. Maar kennis en ervaring worden steeds meer in digitale vorm vastgelegd, waardoor ze op andere manieren gebruikt en gedeeld (kunnen) worden. Er zijn ook verschillende manieren van communiceren, ook op dat gebied is er veel veranderd. Vrije beroepers moeten steeds meer leren hoe ze alle beschikbare data best interpreteren en toepassen. In de bouwsector, bijvoorbeeld, zien we steeds meer digitale systemen die het proces ondersteunen, bijvoorbeeld het BIM (bouwinformatiemodel).

Het beroep van de vrije beroeper groeit steeds meer naar een proces. Routinematige opdrachten kunnen worden gestandaardiseerd, zodat alles sneller en efficiënter kan. Delen van het proces kunnen ook op een andere manier worden aangeboden of door medewerkers worden uitgevoerd. Er ontstaan nieuwe hoofdtaken waar de volgende generaties assistenten, administratief ondersteunende medewerkers, paralegals, dossierbeheerders, IT-medewerkers, data-analisten ... zich op moeten voorbereiden.

Om al deze toekomstige veranderingen in het beroep op te vangen, zal het er dus op aankomen de juiste medewerkers te hebben. Welke formaliteiten u in orde moet brengen voor die medewerkers, vindt u in onze checklist achteraan als bijlagen.

VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.02 REGELGEVING IN HET KORT

Hierna volgt een opsomming van de belangrijkste wetten waarmee u rekening dient te houden in het kader van personeelsbeleid.

De Arbeidswet van 30 maart 1971 bevat een overzicht van maatregelen rond de arbeidsduur, loon, moederschapsbescherming, rusttijden, enzovoort. Deze wet is van toepassing op werknemers en op werkgevers.1

De wet werkbaar en wendbaar werk van 5 maart 2017 impliceert jobs die boeien en laten groeien, die in balans zijn met het privéleven, niet te veel stress geven en niet ziek maken. In die wet staan bijvoorbeeld de modaliteiten rond glijdende werkuren, investeren in opleidingen en hoe levenslang leren makkelijker te maken voor uw werknemers.

Werkbaar werk heeft 4 pijlers:

- Goesting: over gezondheid en veiligheid op het werk, werkstress en burn-out, pensioen, inzetten van jong en oud …

- Leidinggeven: over coachend leidinggeven, communiceren, delegeren, motiveren …

- Groeien: over competenties ontwikkelen, opleiding …

- Organiseren: over in teams werken, autonomie, worklife balance, netwerken …

De Welzijnswet van 4 augustus 1996 is de basiswet omtrent veiligheid en gezondheid op het werk, samen met de Codex over welzijn op het werk (vroeger ARAB). Deze wet houdt voornamelijk rechtsnormen in waaraan de werkgever zelf concrete invulling kan geven.

Hier gaat het over:

- Veiligheid op het werk

- Bescherming en gezondheid op het werk

- Psychosociale aspecten van het werk

- Ergonomie

- Arbeidshygiëne

- Verfraaiing van de werkplaatsen

Nog een andere wet, is de Wet van 29 juni 1981 houdende de algemene beginselen van de sociale zekerheid voor werknemers.

“De sociale zekerheid der werknemers omvat het geheel van de sociale prestaties waarop de sociaal verzekerden recht hebben en die tot doel hebben het arbeidsinkomen van de werknemer te vervangen of aan te vullen ten einde hem te vrijwaren tegen de gevolgen van bepaalde arbeidsrisico's, tegenover bepaalde gezins- en levensomstandigheden en sociale risico's.”

De sociale zekerheid omvat:

- De uitkeringen verschuldigd in uitvoering van de verplichte verzekering voor geneeskundige verzorging en uitkeringen;

- De werkloosheidsuitkeringen; - De rust- en overlevingspensioenen; - De uitkeringen uit hoofde van arbeidsongevallen en beroepsziekten; - De geneeskundige verstrekkingen verschuldigd in uitvoering van de verplichte verzekering voor geneeskundige verzorging en uitkeringen; - De gezingsbijslag; - De jaarlijkse vakantie-uitkeringen.

De sociale zekerheidsbijdragen worden berekend op basis van het loon van de werknemer.

De Wet van 3 juli 1978 betreft de arbeidsovereenkomsten (WAO). De arbeidsovereenkomst voor bedienden is de overeenkomst waarbij een werknemer, de bediende, zich verbindt, tegen loon, onder gezag van een werkgever, in hoofdzaak hoofdarbeid te verrichten. Die arbeidsovereenkomst impliceert verplichtingen voor beide partijen:

1 werknemers: de personen die, anders dan krachtens een arbeidsovereenkomst, arbeid verrichten onder het gezag van een ander persoon / werkgevers: de personen die de werknemers tewerkstellen / (zie artikel 1 16 MAART 1971. – Arbeidswet)

Art. 17 De werknemer is verplicht:

- zijn werk zorgvuldig, eerlijk en nauwkeurig te verrichten, op tijd, plaats en wijze zoals is overeengekomen;

- te handelen volgens de bevelen en de instructies die hem worden gegeven door de werkgever of aangestelden met het oog op de uitvoering van de overeenkomst;

- zowel gedurende de overeenkomst als na het beëindigen daarvan, zich ervan te onthouden:

• een bedrijfsgeheim op onrechtmatige wijze te verkrijgen, te gebruiken of openbaar te maken, alsook geheimen in verband met persoonlijke of vertrouwelijke aangelegenheden, waarvan hij in de uitoefening van zijn beroepsarbeid kennis kan hebben, bekend te maken;

• daden van oneerlijke concurrentie te verrichten of daaraan mee te werken;

- zich te onthouden van al wat schade kan berokkenen hetzij aan zijn eigen veiligheid, hetzij aan die van zijn medearbeiders, van zijn werkgever, of van derden;

- het hem toevertrouwde arbeidsgereedschap en de ongebruikte grondstoffen in goede staat aan de werkgever terug te geven.

Art. 20 De werkgever is verplicht:

- de werknemer te laten werken op de wijze, tijd en plaats zoals is overeengekomen, inzonderheid, zo de omstandigheden dit vereisen en behoudens strijdige bepaling, door de voor de uitvoering van het werk nodige hulp, hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen;

- als een goed huisvader te zorgen dat de arbeid wordt verricht in behoorlijke omstandigheden met betrekking tot de veiligheid en de gezondheid van de werknemer en dat hem bij een ongeval de eerste hulpmiddelen verstrekt kunnen worden. Te dien einde moet een verbandkist voortdurend ter beschikking van het personeel zijn;

- het loon te betalen op de wijze, tijd en plaats zoals is overeengekomen;

- de werknemer de nodige tijd te geven om zijn geloofsplichten, alsmede zijn burgerlijke verplichtingen die uit de wet voortvloeien, te vervullen;

- de nodige zorg en aandacht te wijden aan het onthaal van de werknemers en van de jeugdige werknemers in het bijzonder;

- als een goed huisvader te zorgen voor het arbeidsgereedschap dat aan de werknemer toebehoort en voor de persoonlijke voorwerpen die door deze laatste in bewaring moeten worden gegeven; in geen geval mag de werkgever dat arbeidsgereedschap of die persoonlijke voorwerpen weigeren terug te geven.

Samengevat, als werkgever moet u rekening houden met volgende wetten (niet-exhaustieve lijst):

- Arbeidswet

- Werkbaar en wendbaar werk

- Welzijnswet

- Socialezekerheidswet

- Arbeidsovereenkomstenwet

Hebt u nood aan extra informatie of begeleiding hierover? Neem dan zeker contact op met uw sociaal secretariaat.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.03 WAAROP LETTEN BIJ AANWERVINGEN?

Voor u een nieuwe medewerker aanwerft, is het wenselijk om goed na te denken over de precieze noden. Welke taken zal de nieuwe arbeidskracht opnemen? Vragen die taken een voltijdse of deeltijdse functie? Moet die persoon altijd aanwezig zijn of kan die (ook) vanop afstand voor u werken? Wij zetten u graag op weg door u te inspireren met volgende hoofdstukken.

3.1 VERSCHILLENDE VORMEN VAN SAMENWERKEN

3.1.1 Werknemer

(algemeen)

Een arbeidsovereenkomst is een wederkerige overeenkomst waarbij twee partijen, enerzijds de werkgever en anderzijds de werknemer, tegenover elkaar een verbintenis aangaan of verplichtingen op zich nemen. Werknemers verbinden zich ertoe tegen loon, onder gezag van een werkgever, arbeid te presteren. De betaling van het loon en het verschaffen van tewerkstelling zijn de hoofdverplichtingen die de werkgever op zich neemt. Informatie over administratieve verplichtingen, kosten en praktische tips volgen verder in deze brochure.

3.1.2

Zelfstandige

U werkt als zelfstandige als u een beroepsbezigheid uitoefent die een inkomen oplevert zonder gezagsrelatie met een werkgever. Meestal werkt een zelfstandige in opdracht voor een bepaald resultaat tegen een bepaalde prijs op basis van een aannemingsovereenkomst met de opdrachtgevers.

Een opkomend statuut is dat van freelancer

Wat is het verschil tussen een freelancer en een zelfstandige?

UNIZO definieert een freelancer als “een ondernemer zonder personeel die hoofdzakelijk, maar niet uitsluitend in een business-to-business (B2B)-context zakelijke diensten verleent en dit op basis van tijdelijke contracten, opdrachten of projecten.” Een freelancer is dus in de eerste plaats een ondernemer die een economische activiteit uitoefent zonder daarbij personeel tewerk te stellen. De juridische vorm van de zaak, het bedrijf of de praktijk, een eenmanszaak of een bepaalde vennootschapsvorm, is daarbij niet van belang. De freelancer kan zowel zelfstandige in hoofdals in bijberoep zijn.

Het belangrijkste verschil tussen een freelancer en een zelfstandige zit dus in het dienstverlenende aspect. (B2B-relatie uitsluitend)

Wat is het verschil tussen een freelancer/zelfstandige en een werknemer?

Een freelancer of zelfstandig medewerker geniet niet van de beschermende bepalingen van het arbeidsrecht of de voordelen die zijn vastgelegd in individuele of collectieve arbeidsovereenkomsten. Aangezien een freelancer of zelfstandig medewerker zelf moet instaan voor het betalen van de bijdragen aan de sociale zekerheid, hoeft u als werkgever geen socialezekerheidsbijdragen te betalen op de vergoeding die u overeenkomt met de freelancer in kwestie.

De scheidingslijn tussen een zelfstandige/freelancer en werknemer is soms dun. Daarom moet u als werkgever altijd opletten dat u zich niet schuldig maakt aan schijnzelfstandigheid. Er is sprake van schijnzelfstandigheid wanneer werknemers het statuut van zelfstandige hebben, maar in werkelijkheid een beroepsactiviteit uitoefenen onder het gezag van een werkgever. Schijnzelfstandigheid wordt gezien als een vorm van sociale fraude, omdat de werkgever op deze manier, bewust of onbewust, de verschuldigde RSZ-bijdragen ontloopt en de regels van het arbeidsrecht omzeilt (Arbeidsrelatiewet 27 december 2006).

Een uitzondering hierop zijn advocaten: Volgens de deontologische code der advocaten is het niet mogelijk dat een advocaat ingeschreven op het tableau of op de lijst van stagiairs zijn werkzaamheden van advocaat uitoefent in het kader van een band van ondergeschiktheid. In België zijn alle advocaten zelfstandigen, hoewel de wet dit zelfstandigenstatuut niet ondubbelzinnig dicteert. De regels in het Gerechtelijk Wetboek aangaande het beroep van advocaat, spreken wel van de “onafhankelijkheid” en “waardigheid” van het beroep en die termen werden traditioneel opgevat als verwijzingen naar het zelfstandigenstatuut. 2

3.1.3 Uitzendarbeid

Via een uitzendbureau kan u tijdelijk iemand in dienst nemen, dat is dan een uitzendkracht of interim. Het uitzendbureau fungeert in dat geval als tussenpersoon en het is het uitzendbureau dat de persoon in dienst neemt om die ter beschikking te stellen van uw onderneming. Doet u een beroep op een uitzendkantoor, dan hoeft u zich niets aan te trekken van bijvoorbeeld loonadministratie, zij nemen dit op zich tegen een vergoeding.

Uitzendarbeid is niet alleen interessant voor tijdelijke hulp, u kan het uitzendkantoor ook inschakelen voor de rekrutering en selectie van een werknemer. Meestal begint de nieuwe werknemer voor een welbepaalde periode via het uitzendkantoor voor u te werken. Na die periode bent u vrij om de werknemer zelf in dienst te nemen of niet. Zo vermijdt u opzegvergoedingen of -termijnen, mocht de samenwerking toch niet zo goed verlopen. Ook zolang de werknemer op de payroll van het uitzendkantoor staat, hoeft u geen gewaarborgd loon te betalen bij bijvoorbeeld ziekte. Uitzendarbeid kan u dus (veel) geld besparen.

PAS OP: Beroep doen op een interim kan niet zomaar. Er zijn 6 erkende redenen:

- Vervanging van een vaste werknemer; - Tijdelijke vermeerdering van het werk; - Uitvoering van een uitzonderlijk werk; - Instroom (met oog op vaste aanwerving);

- Tewerkstelling in het kader van een door het gewest erkend tewerkstellingstraject voor langdurig werklozen en gerechtigden op financiële sociale bijstand; - Leveren van artistieke prestaties.

3.1.4 Stagiair via werkplekleren Geschikt personeel vinden is niet evident. Natuurlijk kan u erop inzetten om zelf mensen op te leiden tot geschikte medewerkers voor uw onderneming. Daarvoor bestaan verschillende systemen en kan u inzetten op werkzoekenden of leerlingen en studenten.

Werkplekleren is de term voor alle opleidingssystemen waarin leerlingen/cursisten afwisselend op school en op de werkvloer professionele vaardigheden aanleren.

Soorten doelgroepen en systemen:

- Leerlingen in het secundair onderwijs via duaal leren of voltijdse stage

- Studenten in een professionele of academische bachelor

- Masterstudenten

- Studenten in graduaatsopleidingen (vroeger HBO5) via een duaal leren traject

- Cursisten bij VDAB

• Beroepsverkennende stage (VDAB; enkel als zij u contacteren)

• Opleiden met een opleidingsstage (kan via VDAB op eigen initiatief)

• Individuele Beroepsopleiding (IBO, kan via VDAB op eigen initiatief)

• Werkervaringsstage (VDAB; enkel als zij u contacteren)

• Beroepsinlevingsstage (kan via VDAB op eigen initiatief)

Let op: sinds 1 januari 2020 is de arbeidsongevallenwet uitgebreid. Ook medewerkers met een opleidingsovereenkomst, zoals stagiaires, vallen vanaf die datum onder de arbeidsongevallenwet. Afhankelijk van het opleidingstype moet het bedrijf waar de stage plaatsvindt, of de school met de onbetaalde stage in haar opleiding of de overheidsinstelling die coördineert (VDAB of Syntra) instaan voor de polis arbeidsongevallen.

3.1.3.1 Duaal leren

Leren en werken samen heeft heel wat voordelen, ook voor de werkgever. U kan gedurende een bepaalde tijd iemand inschakelen zonder zware kosten. In bepaalde gevallen bent u de leerling wel een leerlingenvergoeding verschuldigd, maar die is nog altijd maar een fractie van de loonkost van een gewone werknemer. Tegelijk is duaal leren de ideale manier om de capaciteiten en motivatie van een mogelijke sollicitant te leren kennen, met het oog op een eventuele latere aanwerving

Wil u een jongere inschakelen en opleiden in uw bedrijf? Dan moet u eerst een aanvraag tot erkenning indienen bij het Vlaams Partnerschap Duaal Leren

3.1.3.2 IBO

De individuele beroepsopleiding of IBO is een opleidingsmaatregel waarbij u met hulp van VDAB een werkzoekende opleidt in uw onderneming. Tijdens de opleiding van 1 tot 6 maanden, betaalt u als werkgever geen loon of socialezekerheidsbijdragen, enkel een productiviteitspremie. Na afloop werft u de persoon aan met een contract van onbepaalde duur.

Een IBO is een goede oplossing voor vacatures waar u geen geschikte kandidaat voor vindt: via een IBO kan u de werkzoekende zelf opleiden en tijdens die opleiding bespaart u fors op de loonkosten. Ook voor ondernemers die niet veel ervaring hebben met aanwervingen zijn er voordelen aan

2 De deontologische regels waaraan de Vlaamse advocaten onderworpen zijn, schrijven echter wel uitdrukkelijk voor dat advocaten zelfstandig moeten zijn en verbieden dus een bediendestatuut. De Orde van Franstalige en Duitstalige balies (OBFG) in België kent geen vergelijkbare deontologische plicht, omdat zij de mogelijkheid van een bediendestatuut niet categorisch wenst uit te sluiten. De andere beroepsgroepen hebben geen dergelijke bepalingen in hun deontologische code waardoor zij dus hun samenwerkingen zullen moeten toetsen aan de algemene criteria zoals voorzien in de arbeidsrelatiewet.

VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

IBO: de administratie is beperkt en u wordt gedurende de IBO begeleid door de VDAB.

Een IBO-kandidaat moet wel aan 3 voorwaarden voldoen:

- Ingeschreven zijn als werkzoekende bij VDAB;

- Een vorige job niet opgezegd hebben om een IBO op te starten;

- Niet eerder in uw bedrijf gewerkt hebben.

Meer informatie over IBO vindt u op de website van VDAB

3.1.3.3

BIS

Een beroepsinlevingsstage of BIS verschaft via VDAB een wettelijk kader voor een stage in een onderneming. Het is geen arbeidsovereenkomst, maar een opleidingscontract waarbij er vaardigheden en competenties aangeleerd worden op de werkvloer.

Een BIS is pas geldig als de werkgever een opleidingsplan opstelt dat goedgekeurd wordt door VDAB. De werkgever stelt dat plan op samen met de stagiair en de stagiair bezorgt het vervolgens aan VDAB om het te laten goedkeuren. Op basis van het opleidingsplan bepaalt VDAB de duurtijd van de BIS. Bovendien bekijkt VDAB welke competenties er al verworven zijn doorheen de studies.

Meer informatie over BIS vindt u op de website van VDAB

3.1.3.4

Jobstudenten

Studenten kunnen een nuttige en flexibele aanvulling zijn op uw personeelsbestand. Er zijn wel enkele beperkingen, zowel voor de studenten als voor u als werkgever.

Groot voordeel is alleszins dat u voor de jobstudent veel lagere sociale bijdragen betaalt dan voor reguliere werknemers. En ook de jobstudent zelf komt er met een minimale bijdrage vanaf.

Er is enkel een beperkte solidariteitsvergoeding verschuldigd.

Let op: een jobstudent mag bij alle werkgevers samen niet meer dan 475 uren per kalenderjaar werken om van dit voordeelregime te genieten. Als werkgever vraagt u vooraf bij Student@work een attest op om zeker te zijn dat de student dat jaar nog kan worden tewerkgesteld.

Naast de algemene regels die van toepassing zijn op alle werknemers, heeft de wetgever voorzien in specifieke bepalingen voor studenten die werken met een studentenovereenkomst of -contract. Het studentencontract moet voor elke student afzonderlijk en altijd schriftelijk in tweevoud worden opgesteld en dat ten laatste op het moment waarop de student in dienst treedt. De studentenovereenkomst bevat een proeftijd van 3 werkdagen, die proef geldt van rechtswege en hoeft dus niet per se expliciet opgenomen te worden.

Er zijn dus verschillende soorten van samenwerken. Een medewerker kan uw onderneming versterken als:

- Werknemer

- Zelfstandige of freelancer - Uitzendkracht - Stagiair via werkplekleren of duaal leren - Stagiair via VDAB - Jobstudent

Voor meer info en de laatste evoluties: bekijk de mogelijkheden met VDAB en uw sociaal secretariaat.

3.2 NAAR WIE ZOEKT U?

Vanaf de dag dat u nadenkt over het aanwerven van een (eerste) personeelslid, bent u begonnen aan het aanwervingsproces. Een eerste vraag is: wat zoekt u?

Technologische en socio-demografische evoluties en een toenemende globalisering maken dat bedrijven hun businessmodellen aanpassen om competitief te blijven Dat heeft impact op de arbeidsorganisatie en op taken en jobs, niet alleen op het aantal jobs, ook en vooral op de jobinhoud. Technologische evoluties zorgen er niet zozeer voor dat jobs volledig verdwijnen, wel maken ze dat taken binnen jobs geautomatiseerd worden, waardoor er weer andere taken bij kunnen en de jobinhoud zo doende verandert. Wordt een gewijzigde nood aan vaardigheden niet doorgetrokken naar een gewijzigd aanwervingsbeleid, dan staat u als organisatie op de rem van uw eigen vooruitgang.

Voor werkzoekenden is het belangrijk dat vacatures een goede weergave zijn van de vaardigheden die voor de job/organisatie belangrijk zijn om er goed te functioneren, presteren en zich te ontwikkelen. Wanneer vacatures onvoldoende weerspiegelen wat de reële nood is of onvoldoende anticiperen op toekomstige evoluties, is een mismatch tussen vraag en aanbod onvermijdelijk.

Over de jaren heen werden in vacatures almaar hogere eisen gesteld. Niet enkel de vraag naar hard skills nam toe, ook de vraag naar soft skills steeg - denk aan globalisering, die samenwerken in internationale teams belangrijker

maakt; of aan digitalisering, die nieuwe technische competenties van mensen vraagt en het belang van het kunnen interpreteren van data verhoogt. Voor heel wat jobs wordt de combinatie van soft- en hard skills belangrijk.

Tijdens ons onderzoek "Jobcapacity" (2021) namen we 5 trends onder de loep

- Technische veranderingen en digitalisering - Het nieuwe werken - Specialisatie en samenwerken - Veranderende relatie klant - CO2 en circulaire economie

De belangrijkste competenties die daaruit naar voren kwamen gaven ons een mooi indicatie van de nodige competenties in de toekomst. Naar de klant toe werd communiceren, klantgericht zijn, overtuigen en adviseren naar voren geschoven.

Naar het team toe: communiceren, samenwerken, flexibel zijn, verantwoordelijkheid nemen en zelfstandigheid.

Als leidinggevende: communiceren, coachen, richting geven en verantwoordelijkheid nemen.

Het nieuwe werken neemt ook uitdagingen met zich mee voor het aanwervingsbeleid. Sollicitanten hebben een specifieke verwachting naar hun toekomstige werkomgeving toe. Bijvoorbeeld telewerken is na corona niet meer weg te denken.

Het thema duurzaamheid (MVO - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) komt steeds hoger op de agenda. Dit neemt ook enkele competenties met zich mee. Denk maar aan: willen leren, kritisch denken, empathie, samenwerken en een inclusieve mindset. (IDG - Inner Development Goals)

3.2.1 Bedenk vooraf: waar wilt u samen naartoe? Als u overweegt mensen aan te werven, moet het duidelijk zijn welke richting u met die mensen uit wil. Het is daarvoor belangrijk een sterk verhaal te hebben. Een deel van dat verhaal staat in uw ondernemings- of businessplan

In uw businessplan is het onder andere wenselijk te bepalen wat de doelen van uw organisatie zijn en op welke manier u die denkt te bereiken. Een duidelijk A4'tje is voldoende. Als zaakvoerder weet u het beste welke richting u uit wil met uw onderneming, een consultant inhuren kan een hulp zijn, maar dat hoeft niet. Het doel is een beschrijving te hebben van de gewenste toekomst voor uw organisatie, uitgedrukt in concreet te bereiken resultaten die meetbaar zijn via indicatoren of maatstaven.

• De missie definieert de bestaansreden van uw organisatie: waarom bestaan we? Ze is gebaseerd op gemeenschappelijke, met elkaar gedeelde waarden en normen. De missie geeft aan wat de medewerkers willen betekenen voor elkaar en voor de maatschappij. Uw missie is niet vaag: er is een duidelijke link met de dagelijkse praktijk. En uw missie is niet vrijblijvend: de realiteit moet overeenstemmen met wat er op papier staat.

• De visie geeft aan waar uw organisatie naartoe wil, uitgedrukt in idealen, unieke eigenschappen en het collectieve beeld dat u voor uw organisatie voor ogen hebt. Vaak geeft dit een houvast voor gedragsregels, bijvoorbeeld bij rekrutering of bij interne of externe discussies.

• De bedrijfsstrategie bepaalt op welke manier de visie zal worden nagestreefd, hoe de organisatie haar rol wil waarmaken.

Missie, visie en strategie zijn bedoeld om (nieuwe) medewerkers te motiveren, richting te geven en een goed zicht te hebben op de activiteiten van uw onderneming Ze moeten gedragen worden door de hele organisatie. Alleen zo kan dit de stevige fundering vormen van een langetermijnstrategie.

De verhouding werkgever-werknemer evolueert. Er moet worden bepaald wie wat op zich neemt en elke generatie verkiest daarbij een andere aanpak of heeft een andere aanpak nodig. Hierop gaan we verder nog dieper in.

Uw missie, visie en strategie - denk eraan om hier even bij stil te staan alvorens u personeel aanwerft. Daarmee krijgt u alle neuzen in dezelfde richting en daarop kunnen u en uw medewerkers altijd terugvallen.

3.3 HET BEGINT BIJ DE VACATURE

3.3.1 Wat moet erin staan?

Belangrijk is dat u in een vacature een juiste weergave geeft van de functie en uw verwachtingen. Een duidelijke omschrijving (= functieprofiel) trekt makkelijker de juiste mensen aan en u kan op basis daarvan kandidaten die niet in aanmerking komen voor de functie op een objectieve manier informeren.

Voor u de vacature opstelt, denkt u best goed na over de functie-inhoud: “Wat verwacht ik van mijn nieuwe medewerker?” Dat kan u doen aan de hand van bijvoorbeeld deze vragen:

- Wat zijn de specifieke uitdagingen van de job?

- Wat zijn de doelstellingen van de functie?

- Kan de medewerker terecht bij collega’s die dezelfde functie uitoefenen?

- In welke werkomgeving komt de nieuwe medewerker terecht?

- Aan wie moet de medewerker rapporteren?

- Wie is betrokken in de selectieprocedure?

- Zijn er groeikansen binnen de functie? Of is het een vlakke functie?

- Wordt er strak of flexibel omgegaan met werktijden?

- Hoe spreken medewerkers elkaar aan?

- Wat zijn de vooruitzichten/uitdagingen voor de onderneming?

-

Met de antwoorden op bovenstaande vragen kan u al een lijvige functiebeschrijving opstellen. Echter houd ze kort en bondig, vooral de grote lijnen van de functie moeten duidelijk zijn.

De verwachtingen die u aan uw nieuwe medewerker stelt, zullen blijken uit de vereiste competenties. Een competentie is een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, vaardigheden en attitude, die een voorspellende waarde in zich hebben naar het realiseren van prestaties. Belangrijk is dat u nadenkt over welke competenties iemand al moet hebben en welke nog kunnen worden aangeleerd.

Let op, u mag niet eender wat vermelden in een vacaturetekst. U bent gebonden aan de antidiscriminatiewetgeving. De meest bekende gronden waarop u niet mag selecteren zijn: geslacht, seksuele geaardheid, huidskleur, handicap, levensbeschouwing, politieke overtuiging en leeftijd; tenzij u kan verantwoorden dat u de eis stelt met een gegronde reden. Bijvoorbeeld: “wij zoeken een boekhouder tussen de 25 en 30 jaar” mag niet want er zit een specifieke verwijzing naar leeftijd in. U kan ervoor kiezen om in de vacaturetekst expliciet te vermelden dat u aanwerft op competenties: “Wij werven aan op basis van competenties en talenten, ongeacht leeftijd, geslacht, origine, handicap …”

De eerste vragen rond arbeidswetgeving, ziekteverlof enz. komen dan hier terecht.

- Intern rekruteren: vergeet niet dat u ook intern kan rekruteren. Kijk eens bij de eigen personeelsleden of daar geen geschikte kandidaten zijn voor de openstaande functies. Het grote voordeel is dat u de persoon en zijn competenties al kent. En voor uw medewerker brengt het een nieuwe uitdaging binnen een vertrouwde omgeving.

3.3.3 Is de procedure duidelijk?

Tijdens het hele rekruteringsproces en de eventuele verdere arbeidsverhouding blijft de antidiscriminatiewetgeving van kracht.

Liberform heeft een aanbeveling rond non-discriminatie opgesteld. U vindt deze in bijlage (pag. 85).

3.3.2 Welk kanaal te kiezen?

Zodra de te zoeken competenties zijn vastgelegd, komt het erop aan te bepalen op welke manier u uw nieuwe medewerker denkt te vinden. Het vinden en aanwerven van nieuwe medewerkers kan op verschillende manieren. Kies in functie van de doelgroep die u wil bereiken het meest geschikte kanaal:

- Eigen netwerk: dit blijft een grote rol spelen. Misschien hoeft u zelfs geen vacature te plaatsen en raakt de functie zo ingevuld, via uw eigen netwerk?

- Interimbureau of headhunter

- VDAB: zij kunnen niet enkel uw vacature publiceren, u kan er ook begeleiding en advies krijgen bij de selectie en rekrutering. Vanaf 20 werknemers bent u zelfs verplicht om uw vacatures ook via VDAB te verspreiden.

- Sociale secretariaten: zij bieden begeleiding aan bij het vinden van de juiste werknemer. Zij kunnen u helpen bij het opstellen van de vacature, maar ook bij het uitrollen van een onthaalbeleid. Soms zijn zij zelfs bereid de eerste gesprekken met de werknemer op zich te nemen of om de opvolging te doen als extern vertrouwenspersoon.

- HR-verantwoordelijke: het kan het overwegen waard zijn om zelf een personeelsverantwoordelijke in dienst te nemen. Niet alleen kan die een efficiënt personeelsbeleid op poten zetten, die kan ook op langere termijn medewerkers coachen en helpen zich te ontwikkelen. Een eigen personeelsverantwoordelijke wordt vaak gezien als iemand die meer betrokken, betrouwbaarder en meer bezorgd is over de problemen en noden van de werknemers. Daarnaast zal hij een bron van informatie zijn, naast het sociaal secretariaat.

De sollicitatieprocedure legt u al in de vacature duidelijk uit; bijvoorbeeld: zal het nodig zijn om een online test in te vullen? Zijn er een verschillende sollicitatierondes? Vergeet ook niet de uiterste sollicitatiedatum te vermelden en of de gegevens van de sollicitanten zullen worden bijgehouden om een wervingsreserve aan te leggen.

Eén contactpersoon aanstellen laat alles vlot verlopen. Die persoon kan dan ook de niet-weerhouding van de sollicitanten binnen een redelijke termijn afhandelen.

U staat best vooraf stil bij de noden van uw onderneming alvorens te starten met het schrijven van de functie-inhoud van een vacature. Hou de vacature kort en bondig maar zorg ervoor dat voor beide partijen duidelijk is wat de verwachtingen zijn. Te veel competenties oplijsten kan goede kandidaten afschrikken.

Hou in deze belangrijke fase ook in de gaten dat u niet onbewust diversiteit tegengaat en kansen mist.

Bekijk de mogelijke kanalen van aanwerving en gebruik dat kanaal dat volgens u het meeste kans geeft op het vinden van het juiste profiel.

En zorg ervoor dat er op een correcte manier opvolging wordt gegeven aan alle sollicitanten.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

3.4 OPEN HIRING

Open Hiring houdt in dat wie wil werken, gewoon aan de slag gaat. Zonder sollicitatiegesprek, cv of tussenkomst van de overheid. Iedereen is welkom, ongeacht iemands verleden, opleiding of ervaring. De job is de grote test!

Het enige wat telt is de ‘goesting’ om te werken. Voor een openstaande vacature melden kandidaten zich aan op een wachtlijst. Iedereen krijgt de kans om zich te bewijzen.

U, als werkgever, biedt de kandidaat een tijdelijk contract aan, en zorgt voor de juiste begeleiding. Door de job uit te voeren, ziet u of de kandidaat echt geschikt is voor de functie.

Indien u tevreden bent over de kandidaat, biedt u hem of haar een vast contract aan.

Meer weten? openhiring.be

3.5 NOODZAKELIJKE ADMINISTRATIE

Een nieuwe medewerker brengt heel wat administratie met zich mee. Door de sociale wetgeving worden u enkele verplichtingen opgelegd. U kan die allemaal zelf voorzien of de hulp inroepen van een sociaal secretariaat

Een eerste stap in uw nieuwe rol als werkgever is uzelf als werkgever identificeren bij de RSZ, de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid. Immers, op het loon dat u aan uw werknemer zal uitbetalen, bent u als werkgever aan de overheid een socialezekerheidsbijdrage verschuldigd. De RSZ int die bijdragen, om ze vervolgens over te maken aan een hele reeks instanties voor het uitbetalen van pensioenen, werkloosheidsuitkeringen, gezinsbijslagen …

Aansluitend kan u de Dimona-aangifte invullen, dat is de aangifte van tewerkstelling, ook bij de RSZ. Deze aangifte is verplicht voor alle werkgevers in alle sectoren over alle werknemers en gebeurt elektronisch. Ten laatste op het ogenblik dat uw nieuwe werknemer start met werken, moet u via Dimona aangeven dat u hem aanwerft. Trouwens, bij een uitdiensttreding moet u dit ook aan Dimona doorgeven, ten laatste op de werkdag na de beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

Via de DmfA-aangifte (Déclaration multifonctionelle) geeft u ieder kwartaal de loon- en prestatiegegevens van werknemers door, zodat de RSZ kan bepalen hoeveel sociale bijdragen u verschuldigd bent. Daar staan de gegevens ter beschikking van de instellingen die bevoegd zijn voor het uitkeren van ziektevergoedingen, pensioenen, kinderbijslag ...

Nog een belangrijke stap is het opstellen van de arbeidsovereenkomst en het arbeidsreglement

Als werkgever bent u verplicht een arbeidsreglement op te stellen. Bij de indiensttreding van een medewerker overhandigt u hem daarvan altijd een kopie. Bovendien moeten u en uw medewerkers dat arbeidsreglement altijd en op elke tewerkstellingsplaats kunnen inkijken. Daarin staan o.a.: de uurroosters, de formaliteiten die de werknemer moet vervullen bij ziekte, hoe en wanneer het loon wordt uitbetaald, de opzeggingstermijnen, dringende redenen die in een verbreking zonder opzeggingstermijn zouden resulteren …

Let op: sinds 1 januari 2020 is de arbeidsongevallenwet uitgebreid. Ook medewerkers met een opleidingsovereenkomst, zoals stagiaires, vallen vanaf die datum onder de arbeidsongevallenwet. Afhankelijk van het opleidingstype moet het bedrijf waar de stage plaatsvindt, of de school met de onbetaalde stage in haar opleiding of de overheidsinstelling die coördineert (VDAB of Syntra) instaan voor de polis arbeidsongevallen.

Vroeger moest de werkgever een aansluiting bij het kinderbijslagfonds voorzien. Dit hoeft sinds 1 januari 2019 niet meer, de werknemer voorziet dit zelf. Vergeet dit dus ook niet in uw arbeidsreglement te wijzigen.

Als werkgever bent u steeds aansprakelijk voor alle eventuele ongevallen die verband houden met de tewerkstelling van uw werknemers. Daarom bent u ook verplicht een arbeidsongevallenverzekering af te sluiten bij een verzekeraar. Die dekt de lichamelijke schade die het gevolg is van ongevallen op de werkvloer en op de weg van en naar het werk.

Of u nu zelf de personeelsadministratie opvolgt of u besteedt die uit, het is belangrijk dat ze in orde is. Niet enkel om wettelijke redenen, maar ook om uw medewerkers tevreden en gemotiveerd te houden.

Samenwerken met een sociaal secretariaat of zelf iemand aanwerven die zich focust op de administratieve verplichtingen, zal ervoor zorgen dat goede opvolging gegarandeerd is.

Een handige checklist voor uw personeelsadministratie vindt u als bijlage

Hebt u ondertussen al mensen in dienst en steekt u meer tijd in de personeelsadministratie dan in uw werk? Dan wordt het misschien tijd om iemand aan te werven om dat op zich te nemen.

Die persoon wordt dan het aanspreekpunt voor alle arbeidsrechtelijke vragen en u kan dat loslaten.

3.6 INTERNE EN EXTERNE DIENST VOOR PREVENTIE

Neemt u uw eerste medewerker in dienst, voltijds, deeltijds of via een interimkantoor, dan bent u verantwoordelijk voor zijn veiligheid gezondheid en algemeen welzijn

Daarvoor moet u als werkgever een aantal algemene principes op het vlak van preventie of risicobeheer respecteren. De vier essentiële principes zijn:

- risico’s voorkomen; - risico's die niet kunnen worden voorkomen evalueren; - risico's bij de bron bestrijden; - het werk aan de mens aanpassen.

Om dat in de praktijk te brengen, moet u een risicoanalyse (laten) uitvoeren. Deze kan worden uitgevoerd door een intern of extern preventieadviseur (dit kan de zaakvoerder zelf zijn).

De welzijnswet voorziet dat iedere werkgever een interne dienst voor preventie en bescherming op het werk (IDPBW) opricht, met minstens één preventieadviseur; in bedrijven met minder dan 20 werknemers, mag de werkgever de taken zelf deels op zich nemen. Voor sommige taken moet er een specialist vaststellingen doen, zoals bijvoorbeeld een (arbeids)arts bij ziekte.

Preventie is het geheel van voorschriften en maatregelen die genomen of voorzien worden in alle stadia van de activiteit van de onderneming of de instelling, om de professionele risico’s te verminderen.

De dienst voor preventie en bescherming op het werk heeft als hoofdtaak de werkgever en de werknemer bij te staan bij de toepassing van de regelgeving inzake het welzijn van werknemers op het werk. Zo is de interne dienst onder meer belast met: het opsporen en uitschakelen of beheersen van onveilige en ongezonde situaties op de werkvloer; stimuleren van het welbevinden door maatregelen op het vlak van arbeidsveiligheid, ergonomie, arbeidshygiëne, verfraaiing van de werkplaatsen, preventie van pesten …

Sommige welzijnsdomeinen moeten door een specialist behandeld worden, zo moeten bijvoorbeeld arbeidsongevallen bij een specialist veiligheid terechtkomen en gezondheidszaken bij een arbeidsgeneesheer. Voor die taken die een werkgever niet zelf mag of kan uitvoeren, moet u beroep doen op een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk. De erkende externe diensten worden opgesomd op de website van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. De FOD stelt ook modeldocumenten ter beschikking om het jaarverslag hieromtrent op te stellen. (zie website FOD)

De veiligheid, gezondheid en het welzijn van uw werknemers heeft een belangrijke weerslag op uw onderneming. Als uw mensen zich niet goed in hun vel voelen, zullen ze minder gemotiveerd zijn en dat uitstralen naar de buitenwereld. Een sfeer creëren voor een open dialoog over knelpunten is dus niet enkel belangrijk voor uw medewerkers maar ook voor u als werkgever.

3.7

VERLONING, LOON EN LOONKOST

Eén van de belangrijkste vragen bij een aanwerving is: is er voldoende budget voor een nieuwe werknemer?

Een groot deel van dat budget gaat naar loon. Onder loon wordt volgens de Belgische wet verstaan: elk voordeel dat de werkgever aan zijn werknemer toekent als tegenprestatie voor geleverde arbeid, waarop de werknemer recht heeft als gevolg van zijn contract, zowel rechtstreeks als onrechtstreeks. Het loon omvat dus ook extralegale voordelen (bijvoorbeeld: computer en smartphone, maaltijdcheques, bedrijfswagen, loonbonus, tussenkomst woon-werkverkeer … ), (eindejaars) premies, loon voor feest- en vakantiedagen …

Daarnaast brengt een medewerker ook onrechtstreekse kosten zoals: arbeidsongevallenverzekering, het organiseren van een dienst voor preventie en bescherming op het werk …

Over het basisloon: de nationale loonnorm geeft het maximumpercentage aan waarmee de Belgische lonen mogen groeien. Om de 2 jaar wordt dat maximumpercentage vastgelegd. Als basis gebruikt de regering de loonstijgingen in de buurlanden Nederland, Duitsland en Frankrijk, met als doel het behoud van het concurrentievermogen in België. De loonnorm beschermt u dus tegen onhoudbare looneisen die voor uw onderneming niet leefbaar zouden zijn.

Informeer u goed bij uw sociaal secretariaat of op de website van uw sectorfonds over de sectorale cao’s die omtrent de loonnorm zijn onderhandeld.

En ook nog dit: als werkgever mag u niet discrimineren tussen mannen en vrouwen. Dat wil onder meer zeggen dat u voor gelijkwaardige functies ook een gelijkwaardig loon dient te betalen aan mannelijke en vrouwelijke werknemers.

Om nieuwe medewerkers aan te trekken is een marktconforme verloning essentieel. Bekijk dus de mogelijkheden en verschillende samenstellingen van de verloning. Uw sociaal secretariaat kan u hierin bijstaan.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Onderdelen van de loonkost

Het basisloon is het brutoloon vóór de aftrek van fiscale en sociale belastingen. Dit loon mogen de partijen –werkgever en werknemer - zelf bepalen, maar als werkgever in België moet u zich wel aan bepaalde minimumlonen houden.

Baremalonen leggen het minimumloon binnen een sector vast. Die lonen zijn gekoppeld aan een bepaalde functie en een bepaalde ervaring en worden periodiek geïndexeerd. Is er binnen de sector of onderneming geen specifiek barema voorzien, dan moet u minimaal rekening houden met het gewaarborgd gemiddeld minimum maandinkomen (GGMMI) zoals vastgelegd in de Nationale Arbeidsraad. In het PC336 zijn er geen barema’s vastgesteld, u moet dus rekening houden met het minimumloon

Elke medewerker heeft recht op betaalde vakantiedagen. Het aantal vakantiedagen hangt af van de prestaties in het vorige kalenderjaar. Wie voltijds en het vorige kalenderjaar een volledig jaar heeft gewerkt, heeft wettelijk minimum recht op twintig betaalde vakantiedagen (in de vijfdagenweek). Of, per maand tewerkstelling verwerft een bediende twee dagen vakantie in het volgende jaar.

De wetgeving betreffende jaarlijkse vakantie blijft erg op de vlakte over het tijdstip waarop vakantie genomen moet worden. Een en ander wordt overgelaten aan overleg tussen de werknemer en werkgever.

Extralegale voordelen zijn voordelen die u als werkgever naast het basisloon kan aanbieden aan uw medewerkers. De vijf populairste extralegale voordelen zijn: maaltijdcheques, ecocheques, groepsverzekering, hospitalisatieverzekering en de bedrijfswagen.

Let op, deze voordelen vallen ook onder de noemer ‘loon’, maar op het vlak van de socialezekerheidsbijdragen en de belastingen gelden hiervoor andere regels, waardoor ze minder kosten en dus voordeliger zijn dan een bruto loonsverhoging.

• Voor de werkgever: op extralegale voordelen wordt geen vakantiegeld of dertiende maand berekend, ze zijn vaak fiscaal aftrekbaar én het is een manier om uzelf naar voren te schuiven als aantrekkelijke werkgever.

• Voor uw medewerkers: zij hoeven er geen of minder socialezekerheids-bijdragen en belastingen op te betalen.

Extralegale voordelen zijn daarom een financieel interessante manier om werknemers extra te motiveren.

In veel gevallen bent u als werkgever ook een tussenkomst verschuldigd in de kosten die uw medewerker maakt in het woon-werkverkeer. In vrijwel alle sectoren bepaalt men de regels daarvan op sectoraal niveau. Houd rekening met wat er in uw sectorale cao als werkgeverstussenkomst is afgesproken op dit vlak.

In PC336 werd er in 2019 van een fietsvergoeding van 10 cent per effectief afgelegde kilometer geïntroduceerd, met een maximum van €4 per arbeidsdag, niet cumuleerbaar met andere tussenkomsten m.u.v. die voor openbaar vervoer.

Om de totale loonkost te kennen, moet u als werkgever ook nog rekening houden met de te betalen sociale bijdragen op het brutoloon, ook wel patronale bijdragen genoemd.

Wie medewerkers uit bepaalde doelgroepen tewerkstelt, kan rekenen op een korting op de sociale bijdragen (doelgroepverminderingen). De overheid stelde die financiële stimulans in voor het aanwerven en behouden van jongeren, ouderen, mensen met een arbeidsbeperking, mentoren en langdurig werkzoekenden. (Zie volgend hoofdstuk.)

Boven op de basisbijdrage komen nog enkele bijzondere bijdragen. Die bijdragen zijn niet altijd rechtstreeks bestemd voor de sociale zekerheid en soms zijn ze enkel in bepaalde omstandigheden verschuldigd. Voorbeelden zijn de solidariteitsbijdrage voor studenten, bijdragen voor het asbestfonds en de solidariteitsbijdrage bij het gebruik van bedrijfsvoertuigen.

Op de website van de sociale zekerheid vindt u een volledig overzicht van de socialezekerheidsbijdragen en de bijzondere bijdragen.

3.8 WELKOME VERMINDERINGEN

Iemand aanwerven kost geld, maar er bestaan kortingen die uw loonkosten kunnen verlagen: de structurele vermindering en doelgroepvermindering. Er zijn verschillende verminderingen op verschillende niveaus:

Federaal

De afgelopen jaren werden er heel wat maatregelen uitgewerkt om de tewerkstelling van personen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt te stimuleren. Als u deze mensen tewerkstelt, kan u genieten van een aantal voordelen.

LET OP: in 2019 waren er wijzigingen aan de doelgroepverminderingen voor jongeren en ouderen. Raadpleeg hiervoor uw sociaal secretariaat.

De structurele vermindering is een automatische trimestriele verlaging van de patronale bijdragen. Die forfaitaire vermindering geldt voor alle werkgevers, op voorwaarde dat de werknemers onder de stelsels van de sociale zekerheid vallen. Deze maatregel is een federale inspanning om de werkgelegenheid te bevorderen.

Vergeet ook niet gebruik te maken van de federale doelgroepvermindering “eerste aanwervingen”. Die richt zich op startende en kleine werkgevers uit de privésector die weinig of nog geen personeel in dienst hebben. Ook bij de 2e tot en met de 6e aanwerving kan u van deze doelgroepvermindering genieten, vanaf de 7e aanwerving niet meer. Meer informatie vindt u op de website van de RSZ, de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid

LET OP: wijzigingen aan verminderingen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus vooraf uw sociaal secretariaat of zie www.werk.belgie.be

Vlaams doelgroepenbeleid

Werft u iemand aan die jonger is dan 25 jaar? is de persoon middengeschoold? Werft u iemand aan van 58 jaar of ouder? Dan hebt u als werkgever gedurende een bepaalde periode recht op een vermindering van de sociale bijdragen.

Werft u iemand aan met een arbeidshandicap? Dan kan u in aanmerking komen voor de Vlaamse ondersteuningspremie. En als er ook aanpassingen moeten gebeuren op de werkvloer, kan u die kosten terugbetaald krijgen.

Werft u iemand aan die al een langere periode ingeschreven staat als werkzoekende en tussen de 25 en 54 jaar oud is? Dan kan u een ondersteuningspremie krijgen voor langdurig werkzoekenden

LET OP: wijzigingen aan verminderingen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus vooraf uw sociaal secretariaat of zie www.vlaanderen.be

Waals doelgroepenbeleid

Ook de Waalse overheid komt via een werkuitkering tussen in een deel van het nettoloon. De Waalse activeringsmaatregelen zijn van toepassing in alle sectoren en gelden voor werkzoekenden die een arbeidsovereenkomst krijgen aangeboden en hun hoofdverblijfplaats in het Waals Gewest hebben.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Concreet zijn dit de doelgroepen waarvoor het Waals Gewest uitkeringen voorziet:

- laaggeschoolden (geen diploma hoger secundair onderwijs), jonger dan 25 jaar bij indiensttreding; - middengeschoolden (maximaal hoger secundair onderwijs), minstens zes maanden werkzoekend en jonger dan 25 jaar bij indiensttreding;

- langdurig werkzoekenden (meer dan een jaar) onafhankelijk van hun leeftijd.

LET OP: wijzigingen aan verminderingen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus vooraf uw sociaal secretariaat of zie www.wallonie.be/fr

Brussels doelgroepenbeleid Ook de Brusselse overheid heeft verschillende maatregelen getroffen voor:

- Oudere werknemers vanaf 57 jaar - Activering van werkloosheids-uitkeringen "Activa Brussels"

LET OP: wijzigingen aan verminderingen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus vooraf uw sociaal secretariaat of zie www.actiris.be

Federaal Vlaams Waals Brussel

- Structurele verminderingen

- Doelgroepvermindering eerste aanwerving

- Aanwerving van een persoon jonger dan 25 jaar

- Aanwerving van een persoon ouder dan 58 jaar

- Aanwerving van een persoon met een arbeidsbeperking

- Aanwerving van een persoon die langdurig werkloos is

- Aanwerving van een laag- of middengeschoolde jonger dan 25 jaar

- Aanwerving van een langdurig werkzoekende

- Aanwerving van een persoon ouder dan 57 jaar

- Activering van werkloosheidsuitkeringen "Activa Brussels"

Raadpleeg hiervoor uw sociaal secretariaat en/of de betreffende websites.

3.8 HR-TAKEN: SOCIAAL SECRETARIAAT OF HR-DIENST

In een eerder hoofdstuk gaven we een overzicht van de meest noodzakelijke administratieve inspanningen vereist bij een aanwerving. U hebt uw handen al vol aan de selectie en rekrutering van kandidaten en uw onderneming moet natuurlijk ook blijven draaien, daarom is het aan te raden u aan te sluiten bij een sociaal secretariaat. Dat is een erkende organisatie die voor werkgevers bepaalde administratieve en fiscale taken afhandelt en sociaaljuridisch advies geeft. U kan er terecht voor het opmaken van de arbeidsovereenkomst en het arbeidsreglement, de berekening van lonen, de administratie rond arbeidsongeschiktheid, ziekteverzuim … In een sociaal secretariaat werken specialisten in arbeidswetgeving en socialezekerheidswetgeving. Deze aansluiting is niet verplicht maar valt wel aan te raden als u hiervoor zelf niemand kan vrijstellen.

Want u kan natuurlijk ook zelf iemand aannemen om de hr-taken op te nemen, voltijds, halftijds of zelfs freelance. Iemand die daarin gespecialiseerd is zal de problemen op personeelsgebied voor u sneller en efficiënter kunnen opvolgen en aanpakken. Hij staat vaak dichter bij het personeel en kan zo sneller inspelen op eventuele problemen,

een rol van vertrouwenspersoon opnemen en knelpunten in een vroege fase detecteren.

3.9 VAN EEN VACATUREMARKT NAAR EEN SOLLICITANTENMARKT

Medewerkers en sollicitanten gaan op zoek naar een bedrijfscultuur die bij hen past, een basissalaris en doorgroeimogelijkheden volstaan niet meer. Wat employer branding wil bereiken, is dat niet u naar de potentiële medewerkers moet toestappen, maar dat zij spontaan bij uw organisatie aan de slag willen. Daarvoor wil u een sterk werkgeversmerk creëren, een overtuigende ‘employee value proposition’ (EVP). Bij een EVP draait het om de persoonlijkheid en de waarden van uw organisatie. Om: welke waarden kan ik, als organisatie, mijn medewerkers aanbieden; wat zijn de elementen waardoor mijn medewerkers zich hier thuis voelen? De nieuwe generatie medewerkers heeft meer dan vroeger nood aan zich kunnen identificeren met de organisatie.

Een goede allesomvattende definitie van employer branding geven de auteurs van het boek “Bouwen aan het Nieuwe Employer Brand” (Geert-Jan Waasdorp, Martijn Hemminga, Sarah Roest). Zij omschrijven employer branding als volgt: “Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie verkrijgen en behouden als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers.”

Het opvallende aan deze definitie is dat employer branding niet alleen gaat om het aantrekken van nieuw personeel, maar ook om het behouden van het huidige personeel En dat doet u volgens hen door een voorkeurspositie te realiseren bij beide groepen. Anders gezegd: door ervoor te zorgen dat ze u leuker vinden dan de rest. Dat bereikt u door als bedrijf authentiek en onderscheidend te zijn. Dus, ga na wat uw bedrijf bijzonder maakt om voor te werken en vertel dat verhaal aan de buitenwereld.

Het ziet er niet naar uit dat het tekort aan talent snel zal opgelost worden, veel bedrijven hebben moeite om gekwalificeerde werknemers te vinden voor openstaande vacatures. Een sterke employer branding ontwikkelen maakt het makkelijker om toptalenten binnen te halen. Aantrekkelijke loonpakketten doorgroeimogelijkheden en een uitnodigende bedrijfscultuur staan allemaal hoog op het verlanglijstje van kandidaten. U zal er ook specialisten mee aantrekken die simpelweg onder de indruk zijn van de uitstraling van uw bedrijf, ook al staat er misschien geen vacature open voor hun specifieke profiel.

Online employer branding

Online employer branding wordt steeds belangrijker in de war for talent. Als u een sterk en aantrekkelijk werkgeversmerk hebt, zal u merken dat geschikte kandidaten uit zichzelf bij u solliciteren, wat u veel tijd en geld bespaart.

Op welke manier en via welke (online) kanalen gaat u uw bedrijfscultuur naar buiten brengen? En met welke frequentie? Hou ook altijd in gedachten welke doelgroep u precies wil bereiken.

Uw bedrijfswebsite is dé plek om over uw bedrijfscultuur te communiceren. Benut die kans dus zeker en voeg op uw website een stukje toe over wat uw bedrijf uniek maakt. Vertel bijvoorbeeld over:

- Wat is de missie en visie van uw bedrijf?

- Hoe investeert u in talent?

- Is duurzaamheid voor u belangrijk?

- Bent u betrokken bij de lokale gemeenschap?

- Goede doelen die u met uw bedrijf steunt.

-

Sociale media zijn een goed platform om een brede doelgroep te bereiken en uw volgers een beeld te geven van uw bedrijfscultuur. Stel uzelf wel altijd de vraag of het kanaal bij uw werkgeversmerk, de doelgroep en de boodschap past. Twitter is een goed kanaal om direct in gesprek te gaan met uw volgers en/of klanten. En Twitter kan een handige tool zijn om u te helpen op de hoogte te blijven van wat er speelt in uw sector. LinkedIn wordt vaak gebruikt voor meer formele communicatie bijvoorbeeld over prijzen die u gewonnen hebt, ontwikkelingen binnen uw vakgebied, nieuwe projecten of plannen voor de toekomst.

Investeren in employer branding kan uw zoektocht naar medewerkers makkelijker maken. Als mensen zich kunnen identificeren met uw bedrijf, is de kans groot dat ze dat ook willen uitdragen naar de buitenwereld. Ze zullen een grotere motivatie hebben om zich voor u in te zetten en dus ook sneller solliciteren.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Tijdens een sollicitatiegesprek gaat u op zoek naar het antwoord op de vraag: “Kan deze persoon in dit bedrijf, in die functie voor een meerwaarde zorgen?”

4.1 DE SELECTIE

Wanneer de eerste sollicitaties binnenkomen, begint de selectiefase. Zorg ervoor dat de sollicitatieprocedure voor iedereen duidelijk is. Vergeet niet al in de aankondiging van de vacature de uiterste sollicitatiedatum te vermelden. Om drempelverlagend te werken, kan u de kandidaten de mogelijkheid geven om per e-mail, telefonisch of per brief te solliciteren.

De eerste selectie kan u maken op basis van het cv en de motivatiebrief. Na die eerste screening zullen enkele kandidaten niet weerhouden worden. Hoewel die kandidaten niet meteen veel voor u kunnen betekenen, is het toch een goed idee om iedereen een antwoord te sturen. Dat getuigt van respect voor de kandidaten en heeft impact op uw imago als onderneming en als werkgever. Het is altijd mogelijk dat die kandidaten op een ander moment in de toekomst toch iets voor u kunnen betekenen.

Hebt u beslist wie u verder interesseert, dan kan u die personen uitnodigen voor een gesprek. Houd er rekening mee dat, zeker als er veel tijd zat tussen het opstellen van de vacature en de uitnodiging voor een gesprek, sommige kandidaten al een ander jobaanbod kunnen hebben ontvangen en misschien niet meer geïnteresseerd zijn. Focus dus niet te veel op één kandidaat.

Tijdens het gesprek met de kandidaat zal u een voorspelling willen maken van hoe die zich gaat gedragen in uw organisatie. Daar spelen verschillende elementen. Hoe iemand zich in het verleden gedragen heeft, voorspelt deels hoe iemand zich in de toekomst zal gedragen. Hoe iemand zich gedraagt wordt ook deels bepaald door zijn persoonlijkheid, die is bijna niet veranderbaar. Iemand die gemotiveerd is, zal zich ook anders gedragen. De omgeving bepaalt eveneens iemands gedrag, zo werken sommige mensen bijvoorbeeld beter in een rustige omgeving.

Vaak wordt in een gesprek de STAR-methode gebruikt. STAR is het acroniem van Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Het is de bedoeling dat u doorvraagt, om zo een totaalbeeld te krijgen van de persoon die tegenover u zit. Het uitgangspunt achter deze techniek is dat het voor de sollicitanten makkelijk is om de waarheid wat te verfraaien. Een techniek om te testen of beweringen kloppen, is vragen om vaardigheden of persoonlijkheidskenmerken te illustreren met een concrete situatie uit het verleden. Het gedrag in het verleden vertelt immers veel over verwachtingen voor de toekomst. En iemand die liegt over zijn competenties valt op die manier snel door de mand.

Een laatste fase in het selectieproces kan een test zijn. Welke soort test relevant is, is afhankelijk van het profiel dat u zoekt. Voorbeelden kunnen zijn: een meeloopmoment, een praktische proef, een intelligentietest of een persoonlijkheidstest.

4.2 DE BEOORDELING

Na elke selectie moet u gaan bepalen welke kandidaten u al dan niet meeneemt naar de volgende ronde. Probeer na elke ronde objectief te formuleren waarom iemand wel of niet doorgaat. Vooroordelen en stereotypen kunnen ervoor zorgen dat u de werkelijke capaciteiten van een sollicitant niet goed kan inschatten. Door attent te zijn op uw eigen vooroordelen, zullen ze u minder misleiden.

Referenties opvragen bij vroegere werkgevers is een gebruikelijke manier om in de laatste rechte lijn nog wat extra informatie te krijgen.

Hebt u de juiste kandidaat gevonden, dan start er een heel nieuw hoofdstuk, zeker als het een eerste medewerker is. Laat u dan begeleiden door uw sociaal secretariaat, zodat u minstens administratief in orde bent.

4.3

SOLLICITATIEFEEDBACK

Sollicitatiefeedback geven heeft alleen voordelen, voor u als werkgever, maar ook voor de werkzoekende is eerlijke feedback zeer waardevol. Zo ontdekt die wat zijn sterke punten zijn en waar die nog aan kan werken. Feedback helpt VDAB ook om enkel de meest geknipte kandidaten te selecteren, waardoor de kans stijgt dat de vacature sneller ingevuld geraakt.

Hou er rekening mee dat er beperkingen zijn omtrent informatiebevraging en het bijhouden ervan – zie de privacyregelgeving (GDPR).

4.4 WETTELIJKE VERPLICHTINGEN

Gedurende de wervings- en selectieprocedure moeten zowel de werkgever als de sollicitant enkele verplichtingen en aanbevelingen respecteren, vastgelegd door de Nationale Arbeidsraad. Houdt u zich niet aan de verplichtingen, dan riskeert u een schadevergoeding te moeten betalen aan de benadeelde sollicitant.

4.4.1 Verplichtingen voor de werkgever

Een eerste belangrijke verplichting voor de werkgever is dat die alle sollicitanten gelijk moet behandelen. Er mag dus zeker niet gediscrimineerd worden. Bijvoorbeeld: u mag niet zonder goede reden een leeftijdsvereiste of geslachtsvereisten stellen.

Ten tweede zijn alle kosten van examens, tests of onderzoeken in het kader van de selectieprocedure voor rekening van de werkgever.

Ten derde moet u als werkgever een attest afleveren met daarop datum en uur van sollicitatie, als de sollicitant daarom vraagt.

Als laatste mag u geen originele diploma’s, getuigschriften of attesten vragen. U mag wel vragen naar een kopie

Naast de wettelijke verplichtingen zijn er ook enkele dingen wenselijk. Zoals het geven van voldoende informatie over de vacature. Probeer steeds helder te communiceren over de aard van de functie, de functie-eisen, de plaats van tewerkstelling en de manier waarop gesolliciteerd kan worden.

Respecteer tijdens de procedure ook de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant. Dit betekent dat u voorzichtig moet zijn met vragen over het privéleven, die kunnen enkel als ze relevant zijn voor de functie. Zo mag u bijvoorbeeld niet vragen naar een eventuele zwangerschap van een kandidate, tenzij het werk verboden is voor zwangere werknemers.

Alle persoonlijke gegevens moeten vertrouwelijk behandeld worden. Bij een sollicitatieprocedure verzamelt u in uw zoektocht naar de beste kandidaat, veel informatie over verschillende kandidaten, denk aan sollicitatiebrieven, cv’s en aantekeningen die u maakte tijdens de gesprekken. Ook de resultaten van assessments en een eventueel medisch onderzoek maken deel uit van de sollicitatiegegevens. Al die gegevens moeten worden beschouwd als persoonsgegevens en vallen onder de Wet bescherming persoonsgegevens van 25 mei 2018, zijnde de GDPR-wetgeving, die strenge regels hanteert over de privacy van personen. Dit houdt in dat u uw sollicitanten moet laten weten hoe uw onderneming omgaat met hun persoonsgegevens. De beste manier om aan uw verplichting te voldoen, is een online privacyverklaring op te nemen op de website van uw onderneming.

De privacywetgeving houdt ook in dat u enkel informatie op sociale media mag checken als u een reden hebt om die gegevens te betrekken in de sollicitatie. Bijvoorbeeld omdat de informatie van belang is voor de functie waarvoor de persoon solliciteert. Het is aan te raden om enkel sociale media te checken die bedoeld zijn om iemands competenties kenbaar te maken, bijvoorbeeld LinkedIn. U vermeldt dan ook best in de privacyverklaring dat u de sociale media checkt in het kader van de sollicitatieprocedure.

Belangrijk om te weten is ook dat u het cv van een persoon alleen mag bewaren als u dat op voorhand hebt laten weten, bijvoorbeeld via de privacyverklaring. Maar voor het bewaren van alle persoonsgegevens geldt: niet langer dan noodzakelijk. In het verlengde hiervan mag de sollicitant u ook vragen de gegevens te verwijderden

5.4.2 Verplichtingen voor de sollicitant

Een sollicitant is verplicht waarheidsgetrouw te antwoorden op vragen van de toekomstige werkgever voor zover die geoorloofd en dus relevant zijn voor de aangeboden functie - gelogen hebben over het hebben van een bepaald diploma bijvoorbeeld, kan later voldoende reden zijn voor ontslag.

Een sollicitant heeft zwijgrecht als reactie op ongeoorloofde vragen, die te maken hebben met de privésfeer en geen verband houden met de functie.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.05 ONTHAALBELEID: WELKOM!

Misschien lijkt het niet zo belangrijk, maar een goed onboardingproces geeft wel 69% meer kans dat een medewerker bij u blijft voor ten minste 3 jaar, aldus onderzoek van Urbanbound in 2018.

Om een nieuwe medewerker zich zo snel mogelijk thuis te laten voelen in uw onderneming en om ervoor te zorgen dat hij snel productief is, is een goed onthaal belangrijk. Een goed onthaalbeleid begint nog voor de eerste werkdag en stopt daar niet. Wees maar zeker, ook uw nieuwe werknemer is al van voor de eerste werkdag bezig met zijn nieuwe job. U kan hem dus al voor de startdag bij uw organisatie betrekken, bijvoorbeeld door informatie te bezorgen o.a. over belangrijke afspraken. Dat zal zeker helpen voor een vlot verloop van de eerste werkdag, omdat jullie dan al weten wat jullie van elkaar (kunnen) verwachten.

Het onthaal van nieuwe medewerkers organiseren is trouwens volgens de collectieve arbeidsovereenkomst 22 (cao 22) een van uw verplichtingen als werkgever. Wie wat op zich neemt, dat bepaalt u helemaal zelf, maar iemand of een dienst moet alleszins de coördinatie van de verschillende aspecten van het onthaal toegewezen krijgen, dat is nodig voor een vlotte integratie van de nieuwe collega in uw onderneming. Wie betrokken is bij het onthaal en wat hun verantwoordelijkheden zijn, is deel van uw onthaalprocedure. Een ervaren werknemer of peter- of meterschap kunnen zeker een rol spelen.

De nieuwe medewerker zal inlichtingen moeten krijgen over de arbeidsvoorwaarden, de bedrijvigheid en de structuur van uw onderneming. U zal het moeten hebben over de functie, de werkplek en de werkmethoden van uw organisatie. Dat kan via een onthaalbrochure of mondeling en een deel van de info zal in het arbeidsreglement staan vermeld.

Een onthaalbeleid is als een scenario: u legt daarin het volledige traject vast dat een nieuwe medewerker doorloopt. Zijn komst kondigt u best aan bij uw voltallige personeel en minstens bij zijn rechtstreekse leidinggevende. De kennismaking met de collega’s en de leidinggevende is een cruciaal moment, de eerste indruk maakt immers het verschil.

In het onthaalbeleid komen verschillende aspecten aan bod. De thema’s zijn te vatten onder drie categorieën:

- Operationeel: over de juiste materialen en de juiste kennis om het werk goed te kunnen doen;

- Sociaal: over relaties opbouwen met collega’s, zich welkom voelen als deel van de organisatie;

- Strategisch: over visie, doelen, structuur, de missie van het bedrijf.

Besteed in de onboarding- of onthaalperiode aan al deze thema’s voldoende aandacht.

Wil u graag dieper ingaan op uw onthaalbeleid? Wil u meer weten over het opstellen van een onthaalbrochure? Over peter- en meterschap? Met een praktische kijk en voorbeelden uit de sector? Bekijk dan zeker ook onze brochure over onthaalbeleid.

.06 HOE OMGAAN MET UW PERSONEEL?

6.1 EEN CULTUUR VAN DIALOOG EN FEEDBACK

Feedback is voor iedereen belangrijk. Het is een vorm van leren. Dankzij feedback weten uw medewerkers wat ze goed en minder goed doen en hoe ze het anders kunnen aanpakken. Een goede feedbackcultuur in een organisatie zorgt voor gemotiveerde medewerkers die een goede kwaliteit van dienstverlening geven.

Het is aan te raden om binnen de eerste zes maanden van een samenwerking een functionerings- en evaluatiegesprek in te plannen. Omdat het niet altijd evident is om zicht te krijgen op de prestaties van medewerkers, laat staan van nieuwelingen, kan het handig zijn in te zetten op 360° feedback: de (nieuwe) medewerker wordt beoordeeld door een aantal collega’s. De som van die feedback geeft een goed zicht op alle aspecten van het dagelijks werk. (Aandachtspunt: de gewoonte van feedback geven, moet wel voldoende ingeburgerd zijn voor ze kan renderen.)

6.1.1 Regelmatige feedbackmomenten

Een regelmatig feedbackmoment inlassen voor uw medewerkers kan zijn vruchten afwerpen. Niet alleen verhoogt het de betrokkenheid, u geeft ook blijk van interesse in het traject dat een medewerker aflegt of in zijn projecten. Het zelfvertrouwen en de motivatie van de medewerker krijgen daardoor een boost. En u houdt een vinger aan de pols van werk- of privé-issues en u kan eventuele problemen in een vroeg stadium aanpakken. Een maandelijks moment waarop u vragen stelt zoals “Hoe gaat het?”, ”Verloopt alles goed ?”, “Hoe is het contact met de collega’s?”…, kan als feedbackmoment voldoende zijn.

6.1.2 Functioneringsgesprek in dialoog

Een goed functioneringsgesprek is een gesprek in twee richtingen, een open gesprek waarin leidinggevende en medewerker in dialoog gaan over het functioneren van de medewerker. De gelijkwaardigheid van de gesprekspartners is essentieel. De medewerker moet zich kwetsbaar kunnen opstellen, wil die kunnen aangeven waar er eventuele problemen en ontwikkeldoelen zitten.

Het doel van een functioneringsgesprek is motiveren, de werkinhoud verbeteren, ontwikkelmogelijkheden verkennen, een goed gevoel op het werk en een goede samenwerking bevorderen. Een functioneringsgesprek is dus niet bedoeld om te oordelen over een werknemer.

In een functioneringsgesprek bekijken de leidinggevende of werkgever en de werknemer samen diens functioneren, individueel en in relatie tot de directe collega’s en de leidinggevende. Topics die kunnen aan bod komen zijn:

- Veranderingen: Wat wil de werknemer veranderen? Wat wil de werkgever anders?

- Kennis en vaardigheden: Wat verwacht de werkgever nu en later? Welke opleidingen heeft de werknemer eventueel nodig?

- Verbeteringen: Heeft de werknemer suggesties om bestaande procedures te verbeteren? Welke?

- Werkomstandigheden: Hoe beoordelen beiden de werkomstandigheden?

- Loopbaanwensen: Hoe ziet de werknemer zijn loopbaan evolueren? (Hoe) past dat binnen de onderneming?

- De leidinggevende: Wat verwacht de werknemer van zijn leidinggevende?

Tijdens een functioneringsgesprek kunnen over de besproken onderwerpen afspraken gemaakt worden voor de toekomst.

6.1.3 Evaluatiegesprek: heldere beoordeling in één richting

Tijdens een evaluatiegesprek krijgt u, de werkgever, de kans om uw medewerker te beoordelen. Wat er besproken is in een functioneringsgesprek kan hier, in het evaluatiegesprek, worden geëvalueerd. Dat zou voor uw werknemer geen verrassingen mogen inhouden, iets wat u voorkomt door op regelmatige basis feedback te geven.

Het evaluatiegesprek blikt vooral terug naar het verleden, het is eenrichtingsverkeer van de werkgever naar de werknemer, de werknemer moet dus ondergaan. Uiteraard kan hij wel reageren, maar het is niet aan hem om actie te nemen. De nadruk ligt bij een evaluatiegesprek op de gezagsverhouding. De werkgever zal hier zelf met suggesties en oplossingen moeten komen.

Een leidraad voor het gesprek helpt om het gesprek op gang te krijgen. U kan in eerdere gesprekken een houvast vinden en verder bouwen op onderwerpen die al aangehaald zijn. Suggesties van vragen voor een eerste gesprek: Wat zijn voor jou energiegevers en energievreters? Wat doe je wel of niet graag?

Het doel van een evaluatiegesprek: duidelijk communiceren of uw medewerker voldoet aan de verwachtingen van uw organisatie.

Mogelijk verloop van een evaluatiegesprek:

- Overlopen van de doelstellingen die werden vastgelegd voor de werknemer;

- De leidinggevende geeft voor elke doelstelling zijn oordeel;

- De werknemer kan voor elk oordeel zijn mening geven (wederwoord);

- Vastleggen afspraken, dit kan in de vorm van KPI’s

6.2

TEAMONTWIKKELING: ZELFSTANDIG EN DIVERS

Geen enkele werkgever ziet geëngageerde en getalenteerde werknemers graag vertrekken. Er is op de arbeidsmarkt bovendien een groot tekort aan potentiële vervangers, wat van de aanwerving van nieuwe medewerkers een grote uitdaging maakt. U houdt uw huidige werknemers dus best tevreden. Want tevredenheid resulteert in loyauteit: een werknemer die tevreden is, blijft. Maar wat maakt een werknemer tevreden?

Carrièremogelijkheden op maat, een evenwichtige work-life balance, financiële voordelen die afgestemd zijn op de levensfase waarin medewerkers zich bevinden ... het zijn stuk voor stuk factoren waarop u als werkgever kan inspelen, bijvoorbeeld met flexibele verloning

TIP: Geef feedback vanuit echte, concrete gebeurtenissen die beschreven kunnen worden en waarmee u helder kan aantonen wat u bedoelt. Van vage (zeker negatieve) feedback, worden mensen onzeker.

Het is aangewezen om te polsen of de werknemer alles wel goed begrepen heeft.

Feedback geven is een vaardigheid die best geoefend wordt. Veel opleidingsverstrekkers bieden zulke opleidingen aan, wel of niet met de ondersteuning van Liberform.

Zelfstandige teams bieden mogelijkheden op het vlak van zelfontplooiing en resultaatgerichtheid. Binnen zo’n team neemt elke medewerker, binnen een afgesproken kader uiteraard, een verantwoordelijkheid op. Dit geeft mensen de kans om de vooropgestelde doelen op de eigen manier, maar wel in samenspraak met anderen te bereiken. Leden van zelfstandige teams kunnen elkaar rechtstreeks feedback geven, wat maakt dat de dingen die moeten gebeuren, daadwerkelijk ook gebeuren.

Teamwerk houdt heel wat voordelen in. Zeker nu er een grote diversiteit op de werkvloer leeft en soms wel vier verschillende generaties de handen in elkaar moeten slaan. Zeker nu we beetje bij beetje aan het evolueren zijn naar een kenniseconomie, waarin samen werken, leren, delen creëren en innoveren een steeds essentiëlere plaats innemen. Zeker nu we met zijn allen zoveel informatie en inzichten generen dat één persoon niet meer alles kan weten.

De nood aan innovatie in een snel veranderende wereld is een goede reden voor organisaties om zo veel mogelijk diversiteit na te streven in hun menselijk kapitaal. Volgens Douglas Merill (Amerikaans technoloog, fintech-ondernemer en CEO van ZestFinance) krijg je met diverse teams veel betere antwoorden op problemen, omdat dergelijke teams in staat zijn om verschillende perspectieven tegen elkaar af te wegen en het beste eruit te halen. Denk aan het potentieel dat je krijgt als je erin slaagt om zeer verschillende werknemers te laten samenwerken zodat ze samen betere resultaten, oplossingen en innovaties bereiken, in plaats dat ze elkaar tegenwerken.

Er bestaan verschillende manieren en vormen om met uw medewerkers in dialoog te gaan. Naargelang de grootte van uw onderneming gebeurt dit formeel of eerder informeel, gebeurt dit regelmatig of jaarlijks. Uw bedrijfscultuur en de band met uw personeel is een cruciale factor om de methode te vinden die voor iedereen werkt en die voldoende mogelijkheden biedt.

Van de werkgever wordt ook meer en meer een coachende rol verwacht. Een coachende leidinggevende gaat ervan uit dat alle medewerkers nog kunnen en moeten bijleren Ook medewerkers die het goed doen hebben nog begeleiding nodig. In een kleine onderneming kent iedereen elkaar persoonlijk, daar is de afstand kleiner en de drempel om elkaar aan te spreken lager. In grote(re) organisaties ligt de drempel hoger en doet u er goed aan te benadrukken dat uw deur steeds openstaat, wilt u een toegankelijke coach zijn.

Wie de meerwaarde inziet van diversiteit zal niet de fout maken diversiteit als een puur personeelsverhaal te zien, als een kostenpost. Zij zullen het belang inzien van interne communicatie, opleiding en ontwikkeling, evaluaties, het herdefiniëren van leiderschap ... en niet de fout maken die investeringen als eerste te laten vallen als er bespaard moet worden.

Werknemers hebben meer en meer nood aan een coach als leidinggevende. Iemand die mee nadenkt over verdere stappen op het werk en in de loopbaan.

Het werknemersveld wordt steeds diverser en die realiteit komt met nieuwe opportuniteiten.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

6.3 VERSCHILLENDE GENERATIES OP ÉÉN WERKVLOER

De arbeidsmarkt heeft alle talent, ongeacht de leeftijd, hard nodig. Niet de toegang tot kapitaal, maar de beschikbaarheid van talent zal het onderscheidend vermogen van bedrijven uitmaken.

De diversiteit tussen generaties is het gevolg van de periode waarin die generaties zijn opgegroeid.

Generatiemanagement is het verbinden van de generatieverschillen rond een gemeenschappelijk doel.

Onze werkvloer wordt steeds diverser: meer generaties, meer culturen, meer vrouwen in alle posities. Op dit moment komen we 4 generaties tegen op de werkvloer.

Deze kunnen we als volgt samenvatten:

De babyboomgeneratie Generatie X Generatie Y Generatie Z

- 1946- 1964 - Welvaart en vrede in na-oorlogse periode

- Gelijkwaardigheid - Draagvlak creëren - Structuur aanbrengen - Idealiseren

- 1965- 1979 - Economische wereldcrisis - Individualistisch - Realistisch - Flexibel - Aangepast - Inschikkelijk - Gericht op zelfredzaamheid

- Werk is een belangrijke manier om uzelf te definiëren

- Lage intentie om van job te veranderen

Heeft u hierover graag meer informatie? Bekijk dan zeker eens www.generatiebril.be

- 1980 – 1992 - Herstel economische groei: veel werkkrachten gezocht - Integriteit en ethisch gedrag - Persoonlijke groei - Internationalisering - Work-life balance: vrijetijd is belangrijker dan werk - Veranderen van job is doodnormaal

- na 1993 - Internet-generatie - Multicultureel

- Leren kan van iedereen - Uzelf ontwikkelen gebeurt tijdens het werk

6.4

FLEXIBEL IN PLAATS VAN STRAK

Organisaties worden steeds horizontaler en platter. Ook hiërarchische grenzen verliezen hun oorspronkelijke betekenis. Platforms en oplossingen die samenwerking en kennisdeling tussen collega’s stimuleren, spelen een essentiële rol in het creëren van een grotere synergie tussen de generaties die de werkvloer bevolken. Dat is nodig, want we staan met zijn allen voor een monumentale uitdaging: vier generaties, die elk op een andere manier werken, communiceren en omgaan met het digitale, op een vlotte manier laten samenwerken. Om de uitdaging nog wat te vergroten, zijn onze werkkrachten ook steeds minder fysiek aanwezig in onze kantoren, omdat ze flexibel werken.

De uitdaging is kracht, creativiteit en inzichten putten uit de diversiteit voor ze ontaardt in conflicten, werkenergie wegvreet of het jonge talent wegjaagt.

De scheiding tussen werken en leren vervaagt. Opleiding en training zijn meer dan ooit cruciaal. Niet in het minst omdat afgestudeerden steeds hulpelozer de werkvloer opgestuurd worden. Zo wees een onderzoek van McKinsey uit dat onderwijsinstellingen geen afgestudeerden meer afleveren die onmiddellijk ingezet kunnen worden. Slechts

42% van alle werkgevers wereldwijd zouden vinden dat afgestudeerden klaar zijn voor de arbeidsmarkt. Een onderzoek van het Nederlandse Integrand en Intelligence Group gaf ook aan dat 6 op 10 studenten van zichzelf vinden dat ze onvoldoende voorbereid zijn op de arbeidsmarkt.

Werkgevers hebben een belangrijke rol te spelen in het welzijn van hun werknemers - aanbieden van variatie, respecteren van de balans werkleven, het stimuleren van een aangename werksfeer - een gegeven dat steeds beslissender wordt in de war for talent.

Daarbij verandert onze arbeidsmarkt naar een kenniseconomie. Kenniswerkers kunnen zich het beste concentreren in een aangename omgeving waar ze graag werken, bv. thuis. Als ze op kantoor zijn, aarden ze het best in een omgeving die samenwerking stimuleert, zodat ze samen kunnen innoveren.

Om de voor u meest compatibele teams samengesteld te krijgen, is het belangrijk dat u uw onderneming in kaart brengt. Zo krijgt u teams die de individuele leden ervan per-

fect op het lijf geschreven zijn. Minstens even belangrijk is het om rekening te houden met de verschillende karakteristieken en voorkeuren van de verschillende generaties. Het kan nuttig zijn de verschillen onder de aandacht te brengen, zodat een generatie Y’er bijvoorbeeld weet waarom een babyboomer kort antwoordt op een vraag over zijn privéleven en dat hij een koele reactie niet persoonlijk moet nemen.

Personaliseren gaat op een diverse werkvloer een steeds crucialere rol spelen. Zelfbediening is dan zeker een optie, want wie weet beter wat hij apprecieert dan de persoon zelf? Zelf de extralegale voordelen kunnen kiezen uit een soort menukaart (cafétariaplan) is een mooi voorbeeld daarvan.

6.5 TELEWERK

Na de coronaperiode, is telewerk of thuiswerk niet meer weg te denken uit het werklandschap. Nieuwe medewerkers verwachten vaak dat dit een mogelijkheid is, maar toch moet het huidige kantoor ook aantrekkelijk zijn.

Als het over thuiswerk of telewerk gaat, zijn er 2 verschillende soorten wetgevingen waar u rekening mee moet houden:

- Structureel telewerk in cao 85

- Occasioneel telewerk in Wet Peeters

De cao rond het telewerk tijdens de coronacrisis is uit werking getreden 31 maart 2022.

Als u thuiswerk installeert, denk dan goed na over het doel ervan. Waarom moeten mensen kunnen thuiswerken, maar ook waarom moeten mensen zeker op kantoor aanwezig zijn? Wat hebben ze nodig om hun taken op beide locaties optimaal uit te oefenen?

Van een leidinggevende brengt dit zeker ook de nodige uitdagingen met zich mee. Veel onduidelijkheden of discussies kunnen vermeden worden met een policy rond thuiswerk. Het is bijvoorbeeld extra belangrijk om een goede communicatie te onderhouden met uw medewerkers en ervoor te zorgen dat iedereen zich nog even betrokken voelt.

Bekijk onze checklist rond telewerk en krijg nog meer tips & tricks rond bijvoorbeeld ergonomie en cybersecurity.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.07 HET LEVEN OP HET WERK: AANDACHTSPUNTEN

Elke organisatie moet zichzelf beoordelen op het vlak van welzijn (zijn de werkomstandigheden goed?), performance (worden de doelstellingen gehaald?) en motivatie (wordt er met goesting gewerkt?). Door over die aspecten te waken, ontstaat een klimaat dat het vertrouwen, respect en engagement op de werkvloer verhoogt.

7.1 DE WERKPLEK

Welzijn op het werk

De werkplek die u ter beschikking stelt aan werknemers moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Een reeks verplichtingen komt voort uit de welzijnswetgeving

De welzijnswetgeving draait om:

- Veiligheid op het werk;

- Bescherming van de gezondheid van de werknemer; - Psychosociale aspecten van het werk, o.a. stress, geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk; - Ergonomie; - Arbeidshygiëne; - Verfraaiing van de werkplaatsen.

Fedris, het Federaal Agentschap voor Beroepsrisico’s, komt tussenbeide in het kader van bepaalde programma’s, zoals dat voor de preventie van lage rugpijn. Uw bedrijf kan o.a. aanspraak maken op steun voor een ergonomische tussenkomst op de werkplek. Voor meer informatie kan u terecht bij de bevoegde gewestelijke agentschappen:

- Vlaams Gewest: VDAB

- Brussel: de dienst Phare

- Waals Gewest: het agentschap AVIQ

Wat welzijn betreft, moet u ook rekening houden met de wet Werkbaar Werk, die ervoor wil zorgen dat het werk van de werknemer:

- boeit en laat groeien; - in balans is met het privéleven; - niet te veel stress geeft; - en niet ziek maakt.

Dat gaat o.a. over investeren in opleiding, loopbaansparen, thuiswerk of telewerk …

Flexiwerken

Voor veel werknemers is telewerken en/of thuiswerken een manier om het hoofd te bieden aan de toenemende fileproblemen of om de combinatie werk en gezin te verbeteren.

Thuiswerkers zijn werknemers die tegen loon arbeid verrichten onder het gezag van hun werkgever, in hun woonplaats of op elke andere door hen gekozen plaats, zonder dat zij onder het toezicht of de rechtstreekse controle van de werkgever staat. Telewerk of werk dat de medewerker met behulp van informatietechnologie buiten de bedrijfslocatie wordt uitgevoerd, sluit daarbij aan.

Occasioneel telewerk staat in de wet Werkbaar Werk omschreven als “de uitvoering van het werk buiten bedrijfslocatie” (artikel 23). In die wet staan ook de modaliteiten waaronder occasioneel telewerk kan, bijvoorbeeld in onderling akkoord en als het werk zich ertoe leent.

Ook al kan thuiswerk niet afgedwongen worden, u kan uw werknemer wel de mogelijkheid geven om één of meerdere dagen per week thuiswerk te verrichten. Er worden daaromtrent best duidelijke afspraken gemaakt die in het arbeidsreglement worden vastgelegd. De GDPR-wetgeving, of de nieuwe privacywet, mag ook niet vergeten worden in een dergelijke werksituatie waar werk en privé meer verbonden zijn. We geven u graag enkele aandachtspunten mee in het volgende onderdeel Privacy.

7.2 PRIVACY

Zoals hierna zal blijken, is het bijzonder moeilijk om een evenwicht te vinden tussen enerzijds het controlerecht (werkgeversgezag) van de werkgever en anderzijds de privacy van de werknemer. (artikel 8 Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens en artikel 22 Grondwet)

Het contract dat u afgesloten hebt met uw medewerker geeft u het recht om de gegevens te verwerken die u nodig hebt om aan uw contractuele verplichtingen te kunnen voldoen. Maar bewaart u gegevens die hier niet bij aansluiten en is uw medewerkers daar niet van op de hoogte, dan schendt u de GDPR-wetgeving.

De privacywet laat toe dat persoonsgegevens verwerkt worden vermits aan een aantal voorwaarden te voldoen:

- De controle van de gegevens door de geregistreerd persoon;

- Het voorzien van een recht van toegang en verbetering van de gegevens door de geregistreerde persoon;

- De verplichte aangifte van geautomatiseerde verwerkingen bij de Commissie ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer;

- Het recht om zich in bepaalde gevallen te verzetten tegen registratie van persoonsgegevens.

Behalve dat een aangename, nette en veilige werkomgeving een wettelijke verplichting is, zullen uw werknemers er ook meer tevreden zijn en er dus beter presteren. Vraag zeker advies aan uw externe dienst voor preventie en bescherming op het werk of uw sociaal secretariaat.

Een manier om de kans op schending van de privacy tegen te gaan, is een privacy policy opstellen. Het gebruik van een hr-tool kan er dan weer voor zorgen dat uw medewerkers zelf toegang hebben tot hun gegevens. Zo zijn zij altijd op de hoogte van wat u over hen hebt bijgehouden en kunnen ze zelf hun persoonsdata bekijken, wijzigen of verwijderen.

Niet zelden hebben werknemers toegang tot het internet Meer en meer gebruiken zij die toegang ook voor privédoeleinden. Mag u nagaan wat uw werknemers tijdens de werkuren doen op het internet? Mag u controleren op welke manier werknemers het internet gebruiken? De werkgever mag in principe noch kennisnemen van gegevens betreffende de telecommunicatie, noch van de inhoud ervan, zonder dat alle deelnemers aan de communicatie daarvoor uitdrukkelijk vooraf hun toestemming hebben gegeven.

Maar, als werkgever hebt u wel een recht op basis van uw gezag en instructierecht. CAO nr. 81 regelt de manier waarop dit controlerecht kan worden uitgeoefend en die CAO is ook van toepassing op communicatie via e-mail en andere communicatieplatformen die binnen de onderneming worden gebruikt. Ook online surfgedrag kan zo worden gemonitord.

U kan het internetgebruik controleren met het oog op één of meer van volgende doelen:

- Het voorkomen van lasterlijke of onrechtmatige feiten (bijvoorbeeld: het hacken van computers, het raadplegen van pornografische sites, raadplegen van sites die aanzetten tot discriminatie);

- De bescherming van de commerciële belangen van de onderneming (bijvoorbeeld: verspreiding van bestanden en schending van zakengeheimen; verrichten van concurrerende activiteiten);

- De veiligheid en de goede werking van de informaticasystemen (bijvoorbeeld: virussen, malware);

- De eerlijke naleving van de principes en regels voor het gebruik van netwerktechnologieën die in het bedrijf geïnstalleerd zijn (bijvoorbeeld: IT-policy).

De controle moet dus een welbepaald doel hebben en ze mag niet overmatig zijn. Het principe van de controle moet bovendien transparant zijn voor de werknemers: het beleid

moet vastgelegd zijn in een aparte IT-policy, in het arbeidsreglement of in de arbeidsovereenkomst.

TIP: U hebt het recht om bepaalde websites of toepassingen te blokkeren op het bedrijfsnetwerk, maar u weegt toch best de mogelijke voordelen af tegen de nadelen: uw imago als werkgever, werknemers die oncontroleerbaar op eigen toestellen surfen, websites die voor bepaalde werknemers wel moeten worden opgesteld (bv. marketing –YouTube).

Cameratoezicht

Nog een privacy-kwestie op de werkvloer, is het beleid rond cameratoezicht. Cameratoezicht kan helpen om uw onderneming te beschermen tegen diefstal en vandalisme. Wilt u camera’s installeren, dan moet u wel rekening houden met een aantal regels, zeker als er gefilmd wordt in ruimtes waar werknemers komen.

Als u camera’s wil hangen in of rond uw onderneming, dan moet u in elk geval de camerawet respecteren. Die camerawet is van toepassing overal waar een bewakingscamera wordt geplaatst en gebruikt en houdt in dat u derden daarover moet inlichten door een pictogram aan te brengen op een duidelijk zichtbare plaats.

Zullen uw camera’s ook werknemers filmen, dan moet u hun privacy respecteren en de regels van CAO 68. CAO 68 schrijft zich in op de privacywetgeving van zodra de camerabeelden niet alleen worden opgenomen en onmiddellijk weergegeven, maar ook bewaard. Volgens CAO 68 is camerabewaking op de arbeidsplaats alleen toegelaten met het oog op één van volgende doeleinden:

- De veiligheid en gezondheid;

- De bescherming van de goederen van de onderneming;

- De controle van het productieproces;

- De controle van de arbeid van de werknemer.

Het doel van de camerabewaking moet duidelijk en expliciet omschreven zijn.

U moet de ondernemingsraad vooraf informatie geven over alle aspecten van de camerabewaking. Is er geen ondernemingsraad, dan moet u het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk informeren of, is er geen comité, dan de vakbondsafvaardiging of de werknemers rechtstreeks (bijvoorbeeld door een bijlage bij het arbeidsreglement te voegen, die door iedere werknemer wordt ondertekend).

De aangifteplicht bij de Gegevensbeschermingsautoriteit (de vroegere Privacycommissie) is afgeschaft, maar een werkgever zal wel een intern verwerkingsregister moeten bijhouden van de camerabewaking op de werkvloer. Daarnaast bestaat er ook een registratieplicht die u moet verrichten via www.aangiftecamera.be

De sector van de vrije beroepen is een sector met vooral kleine ondernemingen. Dat wil niet zeggen dat het thema diversiteit hier niet speelt. Ook hier zijn voordelen te halen uit het voeren van een diversiteitsbeleid, u kan namelijk bredere en nieuwe doelgroepen aanspreken, talenkennis en multiculturele inzichten kunnen van pas komen op een geglobaliseerde markt.

Arbeidshandicap

Let er dus op dat u uw werknemers niet continue filmt tijdens het werk, zonder dat zij dat weten. En let er ook op dat u met uw cameratoezicht een duidelijk doel nastreeft en dat ook expliciet omschrijft.

7.3 INDIVIDUEEL TALENT ZIT OVERAL

Talent is een natuurlijke aanleg, een soort gave, iets wat de persoon graag doet en waar deze persoon goed in is. Talent vertrekt vanuit de persoon zelf.

Het verschil met competenties: Competenties zijn een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die ervoor zorgen dat iemand goed kan presteren in een bepaalde functie of rol. Het is dus gedrag dat u kan observeren en vaststellen Competenties vertrekken vanuit de organisatie en de specifieke functie.

Op onze veranderende arbeidsmarkt zal iedereen vooruit moeten kijken, als zaakvoerder of hr-verantwoordelijke zal u moeten oog hebben voor talent en voor competenties, ook de verborgen competenties en de competenties die aangeleerd kunnen worden door een opleiding of door ervaring

Diversiteit kan daarbij een grote troef zijn. In 2018 deed McKinsey een studie die de positieve impact van een diversiteits- en inclusiebeleid aangeeft: uit hun onderzoek blijkt dat teams met een goed evenwicht tussen mannen en vrouwen 21% beter presteren, en teams met een etnische en culturele diversiteit zelfs tot 33% beter. Om de graad van diversiteit te kennen, volstaat het niet om de optelsom te maken van de medewerkers met een etnische achtergrond. Diversiteit is breed. Ja, het gaat over de weerspiegeling van de multiculturele maatschappij op de werkvloer, maar ook over de verschillende leeftijdsgroepen. En altijd geldt: discriminatie is onaanvaardbaar, diversiteit is onmisbaar.

Het is belangrijk om na te denken waar u met uw organisatie naartoe wil, welke taken er bij welke functie horen en welke competenties er zeker nodig zijn om een bepaalde functie succesvol in te vullen. De receptie kan misschien net zo goed gedaan worden door iemand in een rolstoel of door een 55+’er? In onze diverse maatschappij maakt u op deze manier als werkgever verschil.

Een medewerker met een arbeidshandicap is iemand met een aandoening - van psychische, lichamelijke of zintuiglijke aard - waardoor er een extra hindernis is om bepaalde taken uit te oefenen. Bijvoorbeeld: slechthorendheid, rugklachten…

In het kader van arbeidsbetrekkingen worden een aantal criteria strikt beschermd door de Antidiscriminatiewet: zo is een direct onderscheid op basis van onder andere handicap enkel toelaatbaar wanneer het gerechtvaardigd wordt door een “wezenlijke en bepalende beroepsvereiste”.

De Antidiscriminatiewet verbiedt ook de weigering om redelijke aanpassingen aan te brengen voor een persoon met een arbeidshandicap.

Het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap wil de participatie, integratie en gelijkheid van kansen van personen met een handicap bevorderen in alle domeinen van het maatschappelijk leven. Dit was in 2019 hun definitie van handicap:

“Elk langdurig en belangrijk participatieprobleem van een persoon dat te wijten is aan het samenspel tussen functiestoornissen van mentale, lichamelijke of zintuiglijke aard, beperkingen bij het uitvoeren van activiteiten en persoonlijke en externe factoren.”

Als werkgever met een werknemer met een arbeidshandicap, kunt u aanspraak maken op verschillende ondersteuningsmaatregelen via VDAB. Dit kan gaan over een premie of een tegemoetkoming in de kosten die u maakt om de arbeidsplek aan te passen.

7.4

Krijgt u nog andere premies voor dezelfde werknemer? Let er dan op dat de premies niet samen 100% van het loon omvatten; anders zondigt u tegen de Europese Regelgeving.

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in het Vlaams Gewest, dan krijgt u een Vlaamse ondersteuningspremie (VOP). De VOP compenseert de eventuele extra kosten en/of lagere productiviteit die de beperking van de werknemer met zich meebrengt. Deze maatregel is er ook voor werknemers met een tijdelijke arbeidshandicap. U krijgt dan een tussenkomst in de aanpassing van de werkomgeving, een tussenkomst voor de reis- en verblijfskosten en eventueel de assistentie van een tolk in geschreven, gesproken of gebarentaal voor personen die slechthorend of doof zijn.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijk zeker de website: www.vlaanderen.be

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in het Waals Gewest, dan krijgt u een integratiepremie, een premie voor mentorschap in het bedrijf en een compensatie-aanpassingspremie voor de werkplek.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijk zeker de website: www.wallonie.be

Is uw werknemer met een beperking gedomicilieerd in Brussel, dan krijgt u een integratiepremie, een premie voor mentorschap en een bewustmakingspremie voor integratie. U kan ook de kosten voor de aanpassing van de werkplek gedeeltelijk terugvorderen.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, bekijker zeker de website: be.brussels/brussel

OPLEIDING EN VORMING

Investeren in opleiding van personeel voelt dubbel: enerzijds weet iedere werkgever dat bijscholing heel belangrijk is, anderzijds is de medewerker die opleiding volgt op dat moment natuurlijk niet beschikbaar in de onderneming.

Maar de voordelen van goed opgeleide medewerkers zijn zo veelvoudig dat ze finaal doorwegen:

- Dankzij opleiding blijven medewerkers op de hoogte van de nieuwste evoluties binnen de sector;

- Dankzij opleiding hebben en houden uw mensen de nodige kennis en vaardigheden;

- Door het personeel kans op opleiding te bieden, blijven ze gemotiveerd;

- Dankzij opleiding kan uw onderneming blijven groeien en zich aanpassen aan de wijzigende noden van de markt/maatschappij.

7.4.1 Hoe worden opleidingen duurzaam?

Uw medewerkers mogen bij aanwerving nog zo goed zijn opgeleid en over alle nodige diploma’s beschikken, ze mogen de routine van hun vak nog zozeer in de vingers hebben, toch zullen bijscholingen tijdens de loopbaan nodig zijn. Alleen zo blijft u als bedrijf up-to-date en weerbaar: uw personeel moet mee evolueren. Opleidingen zijn soms duur, maar als uw personeel daardoor beter presteert, meer gemotiveerd blijft en zich soepeler opstelt, verdient u die investering snel terug. Investeren in opleidingen kan bovendien uw imago ten goede komen.

Bij bepaalde opleidingen kunnen de kosten hoog oplopen, vergeet dan niet te denken aan de opleidingspremie van Liberform, die een tussenkomst voorziet. Daarnaast kan u mogelijk gebruikmaken van andere steunmaatregelen.

Het aanwerven van een persoon met een arbeidsbeperking, een ouder of jonger iemand of iemand met een andere achtergrond, geeft niet enkel een financiële ruggensteun. U krijgt gemotiveerde medewerkers die een positieve invloed hebben op uw hele team en werking.

Als werkgever kan u ook heel wat opleidingen voorzien op de werkvloer, zeker bij de aanwerving van nieuwe medewerker, bijvoorbeeld via de individuele beroepsopleiding (IBO) of duaal leren. U haalt dan een medewerker in huis die u zelf opleidt naar de noden van uw bedrijf en u geniet van interessante fiscale en sociale tegemoetkomingen.

Een pas afgestudeerde accountant of architect beseft dat zijn beroep over tien jaar een volledig andere invulling zal hebben. Ook werknemers weten dus: om aantrekkelijk te blijven voor het arbeidsproces, zullen zij hun hele leven moeten blijven bijscholen. Ze zullen continu moeten bijleren om de steeds nieuwere technologieën te kunnen blijven gebruiken en om nieuwe taken te kunnen blijven vervullen. De werknemer heeft een belangrijke rol te spelen in zijn eigen toekomst. Zijn wil om te leren en blijven leren zorgt ervoor dat hij makkelijker inzetbaar blijft op de arbeidsmarkt. Als de medewerker zijn competenties wil bijschaven, kan hij zelf initiatief nemen en zich wenden tot zijn werkgever. Zo blijft hij baas van zijn eigen loopbaan.

Talent moet de juiste ontwikkelingsmogelijkheden krijgen, dat weten werkgevers omdat ze mee profiteren van de competenties die een werknemer beheerst. Tegelijk speelt bij werkgevers ook de zorg dat ze mogelijk investeren in medewerkers die weer snel uit beeld zullen verdwijnen. Maar wat blijkt, het zijn juist die werkgevers die investeren in de ontwikkeling van medewerkers die als goede en aantrekkelijke werkgevers worden gezien en die in staat zijn om talent aan zich te binden.

De werknemer speelt hier zelf ook een grote rol in. De wil om te leren en blijven leren zorgt ervoor dat hij makkelijker inzetbaar blijft op de arbeidsmarkt. Als de medewerker zijn competenties wil bijschaven kan hij zich hiervoor altijd zelf wenden naar de werkgever en zelf initiatief nemen. Zo blijft hij baas van zijn eigen loopbaan.

7.4.2 Coachend leidinggeven

Als werkgever wordt er van u gevraagd meer en meer een coach te zijn voor uw medewerkers.

Als coach helpt u medewerkers om een vooropgesteld doel te bereiken en zich verder te ontwikkelen. Een coach helpt een ander leren, vooral door te inspireren en te ondersteunen, zodat de ander uit zichzelf tot het doel komt. Een coach geeft geen antwoorden, een coach stelt vragen zodat de gecoachte persoon zelf tot de antwoorden komt. Bij coachend leidinggeven ligt de klemtoon op de medewerker en op het individu. Uw medewerker krijgt de ruimte en steun om zich te ontwikkelen, om bij te leren en op een zelfstandige manier bij te dragen aan de organisatie.

Het opnemen van een coachende rol rendeert. Zoals: de zelfkennis en het zelfvertrouwen van uw medewerkers vergroot onder een goede coaching. Uw medewerker wordt zich bewuster van wat hij doet en is daardoor vatbaarder voor verbetering of evolutie. Als coach brengt u ook structuur in de verantwoordelijkheden van een medewerker of collega.

Om een medewerker optimaal te coachen, moet u in de eerste plaats weten wie u voor u hebt. Waar is die specifieke medewerker goed in? Dat laat u toe gemakkelijker in te schatten waartoe iemand bereid is en waarop u iemand het best laat werken. Uit dit eerste aandachtspunt volgt vanzelf een tweede: wat heeft die medewerker nog meer in zijn mars? Eens u op de hoogte bent van de ervaringen, kennis, vaardigheden en het potentieel van een medewerker, kan u daar maximaal op inspelen.

In wat ze willen en kunnen, zijn medewerkers erg verschillend. De jongste generatie heeft weinig ervaring en kan dus wel wat inhoudelijke steun gebruiken. Medewerkers die al langer in dienst zijn, kan u meer hun gang laten gaan.

Er is dus niet één coachende stijl. Het is belangrijk dat u met uw medewerkers in dialoog treedt. Hun ervaringen vormen immers waardevolle input. Het beste stelt u open vragen daarmee zet u uw medewerkers aan tot zelfreflectie. Een handige kapstok daarbij, is de zogeheten STARR-methode:

- Situatie: wat heeft uw medewerker meegemaakt?

- Taak: hoe kijkt uw medewerker naar zijn rol? welke verantwoordelijkheden en taken ziet hij voor zichzelf weggelegd?

- Actie: wat heeft uw medewerker tot op vandaag gepresteerd?

- Resultaat: wat hebben zijn acties opgeleverd?

- Reflectie: wat heeft uw medewerker concreet geleerd? Maar ook: waar liep hij tegenaan?

Als u interesse en begrip toont, kan u van uw medewerker hetzelfde verwachten. Maar er zijn grenzen. Naast coach blijft u natuurlijk leidinggevende, dus doet u er goed aan om een professionele afstand te bewaren. Hoe positief het ook mag zijn om over persoonlijke behoeften en problemen in gesprek te gaan, u kan daar niet altijd rekening mee houden. Het is belangrijk te luisteren én duidelijk de grenzen af te bakenen van uw rol als leidinggevende.

Overweegt u een coach te voorzien voor uw medewerkers? Bekijk dan zeker de mogelijkheden die Liberform kan bieden en stel uw vraag via info@liberform.be

7.5 BURN-OUT EN BORE-OUT

Ons professionele en privéleven zijn drastisch versneld sinds de opkomst van de computers, internet en e-mail. Iedereen krijgt veel meer en veel sneller informatie te verwerken. We checken onze gsm gemiddeld 150 keer per dag. Er moet van alles meer en sneller: kinderen rondrijden, afspreken met vrienden, sporten … Mensen en dus ook klanten zijn veeleisender geworden en willen alles “nu”.

Er gaan steeds meer stemmen op dat we “collectief in burn-out gaan”. (Elke Gerearts – Auteur “Authentieke intelligentie”)

Hoe kan u een burn-out herkennen? De lichamelijke symptomen van een burn-out zijn: hoofdpijn, pijn in de nek, rug- of darmklachten, slecht slapen en een schommelend humeur.

Een burn-out is een toestand van psychische, emotionele, mentale en fysieke uitputting die wordt vergezeld door extreme stress. Wie eraan leidt voelt zich minder “mens”. Burn-out komt vaak met een verminderd vertrouwen in de persoonlijke competenties. Cynisme loert om de hoek en mensen met burn-out bekijken de anderen en de wereld rondom zich op een negatieve manier. Gevoelens van kwetsbaarheid, somberheid en vijandigheid overheersen.

Burn-out komt vandaag vooral voor bij mensen die hooggeschoolde kennisarbeid verrichten. Het lijkt de eindfase na een langdurige periode van stress.

Naast burn-out, wordt er ook gesproken van bore-out. Terwijl burn-out voorkomt uit extreme situaties van stress, kan een bore-out ontstaan uit een extreme situatie van verveling. Sommige mensen vervelen zich, worden te weinig uitgedaagd. Hun capaciteiten, hobby’s, interesses of kennis zijn niet in evenwicht met wat van hen gevraagd wordt.

Burn-out en bore-out hebben eenzelfde klachtenpatroon: ze doen iets met de energie van een mens (terwijl depressie een stemmingsziekte is). Veel mensen zijn vandaag op zoek naar nieuwe energie en nieuwe zin in het leven.

Het is verkeerd te denken dat enkel de leidinggevende zijn verantwoordelijkheid moet opnemen bij burn-out of bore-out. Iedereen is de architect van zijn eigen geluk, het begint dus bij de werknemer zelf

Een omgeving waar de collega’s hun werk niet goed doen of niet gemotiveerd zijn, wordt als stressvol ervaren en creë-ert frustraties en ergernissen. Stress van anderen remt de kwaliteit en productiviteit. Collegialiteit is belangrijk in een bedrijf. Als de sfeer niet goed zit en er is geen collegialiteit, dan neemt het risico op burn/bore-out toe.

Werf werknemers aan die geloven in de koers die u vaart. Als de waarden van de organisatie niet in lijn zijn met de waarden van de werknemer, is dat een groot en vermoeiend probleem. Ook in de context van burn/bore-out blijkt employer branding belangrijker dan ooit.

Wil u graag uw medewerkers ondersteunen? Misschien hebben uw medewerkers wel nood aan een opleiding rond burn-outcoaching of stressmanagement? Bekijk dan zeker de mogelijkheden die Liberform kan bieden en stel uw vraag via info@liberform.be.

7.6

LANGDURIGE AFWEZIGHEID: RE-INTEGRATIE

Langdurige ziekte is duur voor de sociale zekerheid, de werkgever en de maatschappij, maar zeker ook voor de arbeidsongeschikte zelf: langdurige ziekte brengt inkomstenverlies, sociaal isolement en vaak nog meer gezondheidsproblemen.

We spreken van arbeidsongeschikt als een persoon door een ziekte, ongeval of zwangerschap (tijdelijk) niet kan werken of stempelen en daardoor alle activiteiten moet stopzetten. Of volgens artikel 100, § 1 van de gecoördineerde wet van 14 juli 1994 (ZIV-wetgeving):

“Wordt als arbeidsongeschikt erkend, de werknemer die alle werkzaamheid heeft onderbroken als rechtstreeks gevolg van het intreden of verergeren van letsels of functionele stoornissen waarvan erkend wordt dat ze zijn vermogen tot verdienen verminderen tot een derde of minder dan een derde van wat een persoon van dezelfde stand en met dezelfde opleiding, kan verdienen door zijn werkzaamheid in de beroepscategorie waartoe de beroepsarbeid behoort, door betrokkene verricht toen hij arbeidsongeschikt is geworden, of in de verschillende beroepen die hij heeft of zou kunnen uitoefenen hebben uit hoofde van zijn beroepsopleiding”.

Mag u een medewerker die langdurig ziek is vervangen? Ja, om de langdurig zieke medewerker te vervangen, kan u iemand aanwerven met een vervangingscontract. Zo’n vervangingscontract kan aflopen de dag dat de medewerker terugkomt. Een andere mogelijkheid is werken via uitzendarbeid. (zie hoofdstuk uitzendarbeid)

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Belangrijke tip: Is een werknemer lange tijd afwezig, blijf dan regelmatig contact houden. Op die manier houdt de werknemer voeling met het werk en de collega’s en zal de re-integratie nadien vlotter verlopen.

Gewaarborgd loon

Vanaf de eerste dag van de arbeidsongeschiktheid is de arbeidsovereenkomst van de werknemer geschorst. Toch moet u een vergoeding blijven betalen aan de werknemer: het gewaarborgd loon. Het gewaarborgd loon is hetzelfde als het normale loon maar is tijdelijk: 30 kalenderdagen voor een bediende. Als de werknemer ziek wordt op het werk moet u volgens de Arbeidsovereenkomst (artikel 27 WAO) voor die dag nog gewoon loon uitbetalen.

Bedienden aangeworven voor een onbepaalde tijd, voor een bepaalde tijd van ten minste 3 maanden of voor een duidelijk omschreven werk waarvan de uitvoering normaal een tewerkstelling van ten minste 3 maanden vereist, kunnen aanspraak maken op gewaarborgd loon.

Een werknemer die om gezondheidsredenen niet meer in staat is om te werken, moet:

- Zijn werkgever onmiddellijk van zijn toestand op de hoogte brengen;

- Zijn werkgever binnen de voorziene termijn een medisch attest bezorgen;

- Zich indien nodig onderwerpen aan het onderzoek van een controlearts;

- Bij langere afwezigheid het ziekenfonds verwittigen via een getuigschrift van arbeidsongeschiktheid - termijn voor arbeiders is 14 dagen, voor bedienden 28 dagen.

Daarna, tijdens de periode van primaire arbeidsongeschiktheid (het eerste jaar), na de periode van gewaarborgd loon, krijgt de werknemer een uitkering van het ziekenfonds. Vanaf het tweede jaar ongeschiktheid begint de periode van invaliditeit. De werknemer blijft de uitkeringen ontvangen van het ziekenfonds.

Re-integratie

Niet alleen is het geen geheim dat werkverzuim veel geld kost, het loont hoe dan ook de moeite om werknemers te proberen aan het werk te houden of een zieke werknemer aan te moedigen snel terug te keren. Investeren in de werkhervatting van een zieke werknemer biedt immers voordelen:

- De kennis en ervaring die in de loopbaan is opgebouwd blijven behouden;

- De continuïteit van uw dienstverlening blijft gegarandeerd;

- De kosten die bij een nieuwe aanwerving komen kijken worden vermeden.

Uw engagement tegenover afwezige werknemers geeft ook een boost aan het imago van uw onderneming. U investeert daarmee in een duurzame ontwikkeling van uw menselijk kapitaal en werkt op een sociaal verantwoorde manier.

Werkbehoud en werkhervatting aanmoedigen, vraagt aandacht voor de individuele bekwaamheid van werknemers. Aandacht voor: komen de functievereisten en wat de medewerker (aan)kan overeen? Uw werknemers zullen zich vanwege die aandacht meer betrokken en gewaardeerd voelen. Dat komt hun motivatie en het algemene welzijn op het werk op lange termijn ten goede.

Investeert u in de werkhervatting van zieke werknemers, dan investeert u in de maatschappij: als uw werknemer na een periode van arbeidsongeschiktheid weer aan de slag gaat, verlaat hij het sociale zekerheidsstelstel. Dan hoeft hij geen uitkeringen meer van het RIZIV, omdat hij weer van u een inkomen krijgt.

De wet over welzijn op het werk biedt een hulpmiddel om de werkhervatting van arbeidsongeschikte werknemers aan te moedigen, namelijk het re-integratietraject. Hoe langer een werknemer arbeidsongeschikt is, hoe moeilijker hij het heeft om terug aan de slag te gaan. Daarom is het belangrijk dat werkgever en werknemer samen overleggen welke mogelijkheden er zijn om terug te keren naar de werkvloer.

Alle werknemers die minstens 4 weken arbeidsongeschikt zijn hebben het recht om de arbeidsgeneesheer te raadplegen om hun werkhervatting voor te bereiden. De bedoeling is dat de arbeidsgeneesheer aangeeft welke aanpassingen u als werkgever kan doen om de re-integratie van de werknemer te vergemakkelijken:

- Aanpassingen van de arbeidstijd: bv. gedeeltelijke terugkeer;

- Aanpassingen van de arbeidsorganisatie: bv. telewerk; - Aanpassingen aan de werkplek: herinrichting.

DOEL van het re-integratietraject: werknemers helpen om weer een baan op te nemen die geschikt is voor hen, in de best mogelijke omstandigheden.

Door een re-integratiebeleid vast te leggen in uw onderneming, bent u voorbereid en re-integreert u een stuk sneller en gemakkelijker wanneer de situatie van langdurig ziekteverzuim zich voordoet.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

EINDE LOOPBAAN: ENKELE AANDACHTSPUNTEN

Naast nieuwe medewerkers aanwerven, is ook het vertrek van medewerkers iets waar u best op voorbereid bent. Op een naderend pensioen kan u zich voorbereiden door een vervanger te zoeken. Degene die op pensioen gaat, kan dan idealiter nog waardevolle informatie doorgeven aan de vervangende collega. U bekijkt best hoe de overgang het vlotste verloopt voor uzelf, de medewerkers en het bedrijf.

Op een plots ontslag of opzeg kan u zich minder goed voorbereiden en komen de gevolgen onverwachts. U kan zich daarvoor toch al even informeren bij uw sociaal secretariaat, zo hebt u alle informatie in handen voor het geval een ontslag of opzeg zich voordoet.

8.1 PENSIOEN

Wanneer mag een werknemer op pensioen? En hebt u als werkgever verplichtingen wat dat betreft? Hoe zit het met de Wet op de Aanvullende Pensioenen (WAP)? En moet u als werkgever uw medewerkers een aanvullend pensioen bieden?

De wettelijke pensioenleeftijd in België is 65 jaar (voorlopig). Die leeftijd wordt geleidelijk verhoogd tot 66 jaar in 2025 en 67 jaar in 2030.

Op pensioen gaan is niet verplicht. Wil uw medewerker langer doorwerken, dan dient hij op een later moment een pensioenaanvraag in. Of hij combineert zijn pensioen met zijn beroepsactiviteit. Anderzijds kan uw medewerker vervroegd met pensioen gaan als hij aan een reeks voorwaarden voldoet. U als werkgever heeft in principe geen wettelijke verplichtingen wat betreft het ingaan van het pensioen van een medewerker De medewerker kan zijn arbeidsovereenkomst opzeggen vanaf de eerste dag van de maand volgend op de maand waarin hij 65 wordt. Voor een beëindiging van de arbeidsovereenkomst vanwege rustpensioen, volgt u in de basis de normale regels voor de berekening van de opzeggingstermijn voor vertrek uitgaande van de werknemer. In de praktijk stellen werkgever en werknemer meestal een wederzijds akkoord op.

Als u aanvullend pensioen voorziet voor uw medewerkers is dat wel aan verplichtingen gebonden. Een aanvullend pensioen (tweede pensioenpijler) komt boven op het wettelijk pensioen in de vorm van een eenmalig kapitaal of een periodieke uitbetaling. U bent als werkgever niet verplicht een aanvullend pensioen te voorzien. Kiest u ervoor een pensioentoezegging aan te bieden aan uw medewerkers, dan bouwt u aanvullend pensioen voor hun op bij een pensioeninstelling. De bijdragen voor het aanvullend pensioen stort u aan de pensioeninstelling. Zo zijn uw medewerkers er zeker van dat hun aanvullend pensioen niet in gevaar komt bij een stopzetting van het bedrijf.

9.2 ONTSLAG

9.2.1 Normale ontslagregeling: opzeggingsvergoeding en opzeggingstermijn.

De werkgever en de werknemer kunnen op elk moment hun arbeidsovereenkomst stopzetten. Die overeenkomst is wederkerig waardoor ze kan eindigen volgens de “algemene wijzen” (burgerrechtelijke wijzen) bepaald in de arbeidsovereenkomstenwet (artikel 32WAO):

- Door afloop van termijnen; - Door voltooiing van het werk waarvoor de overeenkomst werd gesloten; - Door de wil van een der partijen; - Door de dood van de werknemer; - Door overmacht: vereiste is dat de uitvoering van de arbeidsovereenkomst effectief onmogelijk wordt.

De arbeidsovereenkomstenwet voorziet regels waardoor het ontslag op “arbeidsrechtelijke wijzen” kan worden beëindigd. Dit houdt de handeling in waarbij de ene partij aan de andere ter kennis brengt dat ze besloten heeft de arbeidsovereenkomst te beëindigen. Hier spreekt de wetgeving van opzeg. Opzeg is de bekendmaking van de datum waarop de arbeidsovereenkomst volgens een van de partijen een einde moet nemen. Bij ontslag door opzeg neemt de arbeidsovereenkomst in principe pas een einde na het verstrijken van de betekende opzegtermijn. Daarvoor moet u rekening houden met de anciënniteit van de werknemer, die wordt beoordeeld en berekend bij de aanvang van de opzeggingstermijn. De opzeggingstermijn gaat in de maandag volgend op de week waarin de opzeg gegeven is.

U kan er ook voor kiezen om een werknemer te ontslaan met een opzeggingsvergoeding in plaats van de opzeggingstermijn. Dit is een vergoeding gelijk aan het lopend loon voor de duur van de opzeggingstermijn die had moeten worden toegepast. Het voordeel is dat er zo een onmiddellijk einde komt aan de arbeidsovereenkomst. Zo kan een werkgever mogelijke problemen vermijden met werknemers die bijvoorbeeld plots ziek worden tijdens de opzegperiode, waardoor de opzegperiode verlengd wordt. Het nadeel is dat een opzegvergoeding wel kan oplopen als de anciënniteit van de werknemer hoog is.

Tijdens de duur van de opzeggingstermijn heeft uw werknemer het recht van het werk weg te blijven met behoud van loon om een nieuwe dienstbetrekking te zoeken. Uw werknemer kan van die afwezigheid dus enkel gebruikmaken voor het zoeken naar een andere dienstbetrekking en die afwezigheid kan zijn: 1 dag per week of 2 halve dagen.

9.2.2 Ontslag met onderlinge toestemming Ontslag met onderlinge toestemming kan onmiddellijk in-

gaan of na een afgesproken termijn. U moet geen bijzondere vormvoorwaarden of procedures volgen, maar het is sterk aanbevolen de wederzijdse toestemming klaar en duidelijk op papier te zetten, in 2 exemplaren en ondertekend door uzelf en de werknemer, met de vermelding “gelezen en goedgekeurd”. U moet dan geen vergoeding betalen tenzij anders overeengekomen wordt.

9.2.3 Kennelijk onredelijk ontslag

Elke medewerker heeft sinds 1 april 2014 het recht om de redenen van zijn ontslag te kennen, dat is bepaald in de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 109 van de Nationale Arbeidsraad betreffende de motivering van het ontslag. Deze NAR-cao voorziet ook in een schadevergoeding in het geval van een kennelijk onredelijk ontslag. Alle werknemers tewerkgesteld met een arbeidsovereenkomst kunnen er zich op beroepen.

Kennelijk onredelijk ontslag is ontslag op grond van redenen die geen verband houden met de geschiktheid of het gedrag van de medewerker of die niet berusten op de noodwendigheden inzake de werking van de onderneming, de instelling of de dienst en waartoe door een normale en redelijke werkgever nooit beslist zou zijn. Wordt het ontslag beoordeeld als kennelijk onredelijk, dan heeft een medewerker met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur recht op een schadevergoeding van 3 tot 17 weken loon.

Deelde u de motivering van ontslag niet schriftelijk mee, dan kan uw medewerker ze per aangetekende brief opvragen binnen 2 maanden na beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Na ontvangst van de aangetekende brief hebt u maximaal 2 maanden de tijd om uw medewerker per aangetekende brief te informeren over de concrete ontslagreden. Weigert u het ontslag te motiveren of doet u dit niet volgens de voorgeschreven regels, dan moet u de werknemer een boete betalen die overeenstemt met zijn loon van 2 weken.

Uitzonderingen op de NAR-cao nummer 109: De NAR-cao is niet van toepassing op medewerkers die ontslagen worden:

- tijdens de eerste 6 maanden van de tewerkstelling waarbij voorafgaande en aaneensluitende arbeidsovereenkomsten voor bepaalde duur of voor uitzendarbeid voor een identieke functie bij dezelfde werkgever meetellen voor de berekening van de 6 maanden;

- tijdens een arbeidsovereenkomst voor uitzend- of studentenarbeid;

- met het oog op het stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag (SWT) of het wettelijk pensioen;

- wegens de definitieve stopzetting van de activiteit, de sluiting van de onderneming of in het kader van collectief ontslag;

- wanneer een bijzondere ontslagprocedure voorzien is bij wet of bij collectieve arbeidsovereenkomst, bijvoorbeeld in de gevallen van ontslagbescherming;

- wanneer er sprake is van een meervoudig ontslag bij herstructurering dat op sectoraal niveau gedefinieerd wordt;

- wegens een dringende reden.

9.2.4 Een zieke werknemer ontslaan Discriminatie wordt verboden door tal van wetten en cao’s. De Antidiscriminatiewet van 10 mei 2007 geeft een objectieve lijst van discriminatiegronden: discriminatie op grond van leeftijd, seksuele geaardheid, burgerlijke staat, geboorte, vermogen, geloof of levensbeschouwing, politieke overtuiging, taal, huidige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, een fysieke of genetische eigenschap of sociale afkomst is verboden.

Er bestaat geen wettelijk verbod op het ontslag van een zieke, toch is er een discussie of dit geen vorm van verboden discriminatie uitmaakt. In het kader van arbeidsbetrekkingen worden een aantal criteria nog strikter beschermd door de Antidiscriminatiewet: zo is een direct onderscheid op basis van onder andere handicap enkel toelaatbaar wanneer het gerechtvaardigd wordt door een “wezenlijke en bepalende beroepsvereiste”.

Maar tot nader order mag u een zieke medewerker ontslaan. Betreft het een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur, dan gelden de normale ontslagregels: u houdt u aan de normale opzegtermijn of betaalt de overeenstemmende ontslagvergoeding. Ook moet u de medewerker informeren over de reden van zijn ontslag, waarbij het feit dat hij ziek is geen geldige aanleiding is voor ontslag.

De medewerker wordt ziek tijdens de opzegtermijn. Wat nu? Dan wordt die termijn geschorst en schuift de einddatum navenant mee op. Om te voorkomen dat de opzeg blijft voortduren, kan u de arbeidsovereenkomst tijdens ziekte verbreken met een verbrekingsvergoeding. Die vergoeding is gelijk aan de resterende opzegtermijn en u mag het gewaarborgd loon dat u al betaald zou hebben daarvan aftrekken als:

- de medewerker werd ontslagen met een opzegtermijn; - de medewerker arbeidsongeschikt werd na het bericht van die opzeg; - en u de overeenkomst definitief verbreekt tijdens de arbeidsongeschiktheid.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Uiteraard bestaat ook de mogelijkheid dat u en uw medewerker het onderling eens zijn over het ontslag. In dat geval kunnen jullie in onderling akkoord, vrij en op elk ogenblik, de arbeidsovereenkomst beëindigen. Een ontslag met onderling akkoord vereist geen formaliteiten. Om toekomstige twistpunten te voorkomen, is het toch verstandig schriftelijk vast te leggen dat het een ontslag in onderling akkoord betreft en wat de voorwaarden zijn (wel of geen vergoeding).

9.2.5 Ontslag wegens dringende redenen

U kan als werkgever een arbeidsrelatie onmiddellijk beëindigen, zonder opzegtermijn of ontslagvergoeding, als er sprake is van een dringende reden. Dit heet ook ontslag op staande voet. Een medewerker kan overigens ook zelf ontslag nemen om dringende redenen (artikel 35 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten), nl. in het geval van “een ernstige tekortkoming die elk professionele samenwerking tussen de werkgever en de werknemer onmiddellijk en definitief onmogelijk maakt.

Een dringende reden is een ernstige fout die elke verdere professionele samenwerking tussen u en de medewerker onmiddellijk en definitief onmogelijk maakt. Denk hierbij aan diefstal, verduistering, mishandeling, een grove belediging, schending van bedrijfsgeheimen, werkweigering zonder goede reden ...

Naast voornoemde voorbeelden van redenen voor ontslag op staande voet, kunnen ook aanhoudende tekortkomingen aanleiding zijn voor een dergelijk ontslag. U kan overwegen een dringende reden in te roepen als uw medewerker binnen een bepaalde periode een aantal fouten maakt, verkeerde dingen zegt, dingen doet die niet kunnen ... Het is hierbij belangrijk dat u een dossier opbouwt, zodat u de tekortkomingen kan aantonen. U moet ook kunnen bewijzen dat u de medewerker hiervan op de hoogte hebt gesteld. Het is goed om op tijd een ingebrekestelling te sturen naar de medewerker en eventuele gespreksverslagen op te nemen in het dossier. Het komt vaak voor dat een werkgever een ontslag om dringende redenen wil inroepen vanwege aanhoudende tekortkomingen, maar niet kan aantonen dat hij de werknemer voldoende verwittigde en voldoende kansen gaf. Met een goed dossier kan u dit voorkomen.

Ontslaat u een medewerker op staande voet, dan moet u een strikte procedure volgen:

- U moet de arbeidsovereenkomst schriftelijk verbreken binnen de drie werkdagen geteld vanaf de dag nadat u de gepleegde feiten constateerde;

- U moet de medewerker informeren over de feiten die u hem verwijt binnen de drie werkdagen geteld vanaf de dag nadat u de overeenkomst verbrak;

- De motivatie van het ontslag om dringende reden moet u schriftelijk doen. Per aangetekende brief is de meest gekozen weg.

U kan er ook voor kiezen uw medewerker een gewone brief te sturen en hem een kopie van die brief te laten ondertekenen voor ontvangst. Eventueel kan u de ontslagmotivatie via een gerechtsdeurwaarder bezorgen. U mag er om praktische redenen ook voor kiezen uw medewerker in één enkele brief te informeren over de beslissing om de arbeidsovereenkomst te verbreken en over de dringende redenen van dat ontslag. Die brief moet u dan verzenden binnen de drie werkdagen volgend op de dag waarop de dringende reden met zekerheid bekend was.

Een medewerker kan bezwaar maken tegen zijn ontslag om dringende redenen. Hij kan dat ontslag onmiddellijk betwisten via de rechtbank. Wellicht zal hij eerst per aangetekende brief aan u aangeven dat hij het niet eens is met de ontslagreden en verzoeken om een ontslagvergoeding te betalen. Hij is hiertoe evenwel niet verplicht, hij mag zich ook meteen tot de rechtbank wenden. De rechter oordeelt dan of de ingeroepen ontslagreden zwaarwichtig genoeg was en of die een ontslag om dringende reden rechtvaardigt. De enige sanctie is de betaling van de verbrekingsvergoeding. Een vergoeding voor kennelijk onredelijk ontslag is niet van toepassing bij ontslag om dringende redenen.

Ontslag kan op verschillende manieren verlopen:

- Met opzeggingsvergoeding of opzeggingstermijn;

- Met onderlinge toestemming;

- Het probleem bij een kennelijk onredelijk ontslag;

- Het ontslaan van een langdurig afwezig werknemer;

- Ontslag om dringende reden.

9.3 OUTPLACEMENT

Outplacement is een verzamelnaam voor een reeks van diensten en opleidingen. Outplacement heeft als doel een ontslagen werknemer snel aan een nieuwe baan te helpen. In sommige gevallen moet u als werkgever verplicht outplacement aanbieden aan uw werknemers.

Wanneer bent u verplicht outplacement aan te bieden?

- Als de wettelijke opzegtermijn minstens 30 weken bedraagt;

- Als de werknemer op het moment van ontslag 45 jaar of ouder is en minstens één jaar ononderbroken in dienst is;

- Als er na een herstructurering een procedure van activerend beleid is.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Als het ontslag hieraan voldoet, moet u als werkgever 60 uren outplacementbegeleiding voorzien die worden aangerekend op het betaald sollicitatieverlof,. Bij het beëindigen met een opzeggingsvergoeding moet de outplacement ter waarde zijn van 1/12 van het bruto jaarloon van het kalenderjaar dat het ontslag voorafgaat. De outplacementprocedure verloopt in 4 fasen:

- Fase 1: Outplacementaanbod: als werkgever moet u binnen de 15 dagen via aangetekend schrijven een aanbod doen.

- Fase 2: Aanvaarding of weigering van het aanbod: de werknemer moet via schriftelijk schrijven het aanbod aanvaarden of weigeren. Weigert hij zonder te motiveren, dan vervalt uw verplichting.

- Fase 3: Uitvoering van de outplacementbegeleiding: de werknemer volgt 60 uur begeleiding in groep of individueel.

- Fase 4: Eventuele voortzetting of aanvatten van outplacementbegeleiding. Wanneer de werknemer een tegenopzegging doet of laat weten af te zien van de begeleiding omdat hij een nieuwe job heeft, kan hij outplacement hervatten als hij die baan binnen de 3 maanden verliest.

Als de verplichting niet nagekomen wordt, moet de werknemer zelf outplacementbegeleiding aanvragen en zal de RVA een bijdrage ter compensatie eisen van de werkgever.

Een werknemer die weigert mee te werken aan of in te gaan op een outplacementbegeleiding georganiseerd door de werkgever, riskeer een sanctie in het kader van de werkloosheidsreglementering. Certo is het certificeringsorgaan voor de outplacementsector.

Outplacementbegeleiding: bijzondere regeling Medewerkers met minder dan dertig weken opzegvergoeding kunnen toch in aanmerking komen voor outplacementbegeleiding. Dit is het geval voor medewerkers die:

- niet om een dringende reden ontslagen worden; - op het ogenblik van het ontslag minstens 45 jaar oud zijn; - en minstens één jaar ononderbroken dienstanciënniteit hebben bij de werkgever.

Net zoals bij de algemene regeling dient u als werkgever bij de bijzondere regeling voor outplacement binnen de vijftien kalenderdagen na het beëindigen van de arbeidsovereenkomst een outplacement-aanbod te doen.

Outplacement kan uw medewerkers helpen om zo snel mogelijk terug aan de slag te gaan. Dit is niet enkel goed voor hen, maar ook voor de maatschappij en voor uw employer branding.

9.4 OFFBOARDING – POSITIEF AFSCHEID NEMEN

Bij ontslag is het belangrijk in te zetten op offboarding. Dat wil zeggen dat u ervoor zorgt dat het vertrek op een goede manier gebeurt. Bij een beëindiging kan een exitgesprek relevante inzichten opleveren omdat medewerkers dan vaak meer vrijuit kunnen/durven spreken. Bovendien is het niet ongewoon dat later in de loopbaan opnieuw wordt samengewerkt. Ook kunnen ex-medewerkers een belangrijke ambassadeur zijn voor het bedrijf en worden ze vaak gezien als authentieke informatiebron die geïnteresseerden inzichten kunnen geven over bijvoorbeeld de cultuur en de sfeer in het bedrijf waar ze vertrokken zijn.

Onderschat zeker de waarde en de impact niet van een exitgesprek. Het kan u vooruithelpen bij nieuwe aanwervingen, het biedt u de kans te leren uit eventuele “fouten” of u leert signalen te herkennen. Boomerangrecruitment is vandaag geen uitzondering meer.

9.5 BOOMERANGRECRUITMENT – WELKOM TERUG!

Bij het zoeken naar oplossingen voor de arbeidskrapte, moeten hr-verantwoordelijken en werkgevers creatief zijn. Inzetten op ex-medewerkers kan een slimme stap zijn. Uw ex-medewerker kent de onderneming al en ervaart een terugkeer mogelijk zelfs als weer thuiskomen. Dat heeft een vlotte integratie en start in de onderneming tot gevolg. Bovendien kan hij de recent verworven ervaring in een andere werkomgeving delen en een frisse wind laten waaien. Kortom, het is een win-winsituatie voor zowel werkgever als werknemer wanneer ze elkaar een tweede keer tot samenwerken engageren. Dit heet met een hippe term “boomerangrecruitment”.

SAMENVATTEND

Van vrije beroeper naar werkgever, het is niet niets.

Bij het aanwerven van personeel komt heel wat kijken. Wij raden aan om contact op te nemen met een sociaal secretariaat, zij kunnen u begeleiden bij het nemen van deze stap.

In deze brochure hebben wij geprobeerd om u te inspireren bij het nadenken over uw personeelsbeleid. Niet alleen wanneer u dat nog moet opstarten, maar ook als u reeds werknemers in dienst hebt.

Als u investeert in uw medewerkers worden zij automatisch ambassadeurs van uw onderneming. Medewerkers die tevreden zijn op het werk stralen dit uit naar de buitenwereld. Dit komt uw employer branding ten goede, maar ook uw cliënteel gaat dit voelen bij het contact met uw personeel.

Natuurlijk is het niet enkel de werkgever die de sfeer bepaalt in de onderneming, de medewerkers maken dit grotendeels zelf. Zij staan aan het roer van hun eigen loopbaan en weten als de beste wat hen gelukkig maakt. De kunst is om rekening te houden met wat het beste is voor de medewerkers en wat het beste is voor de onderneming. Een evenwicht vinden tussen deze twee is niet eenvoudig maar lukt zeker als dialoog kan tussen werknemer en werkgever.

Hiervoor gaven wij al de belangrijkste aspecten aan van een personeelsbeleid: een cultuur waarin iedereen zichzelf goed voelt en zijn competenties op zijn best kan inzetten, de communicatie tussen de medewerkers onderling en de communicatie tussen werkgever en medewerkers, opleidingen geven mogelijkheden om talenten optimaal in te zetten,

maar ook bij het vertrek van een medewerker is het wenselijk om een open dialoog te kunnen voeren.

We hopen dat u geïnspireerd bent door deze brochure en dat u ze kan gebruiken in uw dagelijkse bedrijfsvoering.

Bij verdere vragen of opmerkingen kan u steeds bij ons terecht. Info@liberform.be

VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

Deze krachtlijnen voor een non-discriminatie policy gelden voor ondernemingen die onder de sector van de vrije beroepen (PC336) vallen. Deze hebben als doelstelling de nodige clausules aan te reiken om discriminatie binnen de werking te weren. Ze beoogt niet in te vullen hoe ondernemingen deze policy kunnen implementeren maar reikt wel tips en tools aan die kunnen inspireren.

1.

Alle werknemers en werkgevers in de sector van vrije beroepen onder PC336 dienen elkaar en anderen steeds gelijk en met het nodige respect te behandelen, ongeacht hun geslacht, nationaliteit, zogenaamd ras, huidskleur, afkomst, nationale of etnische afstamming, leeftijd, seksuele geaardheid, burgerlijke staat, geboorte, vermogen, geloof of levensbeschouwing, politieke overtuiging, taal, huidige of toekomstige gezondheidstoestand, handicap, fysieke of genetische eigenschap, sociale afkomst. Men weigert dus elke vorm van discriminatie te aanvaarden, intern of extern.

2. De noodzakelijke inspanningen worden geleverd om voor iedereen gelijke en neutrale kansen te bieden bij aanwerving.

3. Zorg voor een goed onthaalbeleid dat verwelkomend is naar nieuwe medewerkers en aandacht heeft voor duidelijke taal en diversiteit.

4.

Zorg voor een goed uitgebouwd opleidingsbeleid en een helder en transparant doorstroombeleid dat oog heeft voor diversiteit en dat openstaat voor alle medewerkers ongeacht hun leeftijd, geslacht,…

5.

De werkgever heeft een verantwoordelijkheid om te waken over het naleven van algemeen non- discriminatiebeginsel en dit te doen naleven. De onderneming onderneemt daarbij actief stappen opdat de discriminatie zou stoppen.

6.

De werkgever of personeelsleden belast met werving en selectie verbinden zich ertoe de vereiste maatregelen te nemen om de bepalingen van deze non-discriminatie policy mee te delen aan alle medewerkers, met inbegrip van het aanreiken van deze policy.

7.

In het kader van werving en selectie en bij de uitvoering van de arbeid worden redelijke aanpassingen voorzien voor personen met een handicap.

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

› “Wijzigende competentienoden, wijzigende vacatures? Onderzoek naar gevraagde vaardigheden in Vlaamse vacatures”. – prof Dr Ans De Vos en Dr Sara Basiaensens Antwerp Management School 18/1/2018 (Viona studie)

› Neutrale vacatureberichten: infofiche: “meer werkzoekenden uit kansengroepen bereiken” – Dienst Diversiteitsbeleid Vlaamse Overheid 04/18

› Upgrading: werving en selectie: de juiste talenten aantrekken een kunst die u kan leren – Nancy Cantens

› De succesformule voor een optimale onboarding expierence – Speakap Ebook

› Op samenwerking staat geen leeftijd – vkw beleidsnota

› Unizo adviespocket: aanwerven 2016

› https://vlaanderen.kidslife.be/nl/kinderbijslag-wordt-groeipakket

› https://blog.actiris.be/nl/werkgevers/hoe-diversiteit-op-dewerkvloer-tot-betere-prestaties-leidt?utm_content=83191917&utm_ medium=social&utm_source=twitter&hss_channel=tw-478458558

› OECD (2019), OECD Skills Strategy Flanders: Assessment and Recommendations, OECD Skills Studies, OECD Publishing, Paris, https:// doi.org/10.1787/9789264309791-en.

› http://www.monsterboardblog.nl/het-belang-van-employer-branding/

› https://www.robertwalters.be/nl/rekrutering/rekruteringsadvies/isemployer-branding-een-taak-voor-marketing-of-voor-hr.html

› http://www.lemento.com/nl/employer_branding/employer_branding. asp

› https://www.bloovi.be/artikels/marketing/2018/3-fundamenteleproblemen-met-employer-branding-en-zo-pak-je-ze-aan

› https://www.randstad.be/nl/workforce360/detail/s/news/f811e5ddc41e-456b-bf59-c630ba3212c0/employer-branding:-7-tips.

› https://via.vacature.com/nl-be/tips-tricks/employer-branding/maakde-employer-brand-waar-binnen-je-organisatie

› https://www.antenno.com/kennis-en-inspiratie/employer-brandinghoe-ver-sta/

› https://www.marbles.be/blog/employer-branding-sollicitaties/

› Unizo adviesgids “Oog voor talent” 2019

› Digitalisering van HR binnen Belgische KMO’s (Rapport 2019) - Officient

› Boek “Burn-out” – Luc Swinnen

› Boek “Iedereen baas: over samenwerken met 4 generaties” – Saskia Van Uffelen (2014)

› Douglas Merill on hiring and developing good employees on youtube

› Acerta – “10% meer contracten onbepaalde duur beëindigd in 2018” – 1 maart 2019

› ManpowerGroup – “Werkgevers plannen hun personeelsbestand uit te breiden of te behouden omwille van de digitalisering” – maart 2019

› PWC- Digitalisering en robotisering vragen om eployability- De toekomst van de arbeidsmarkt in de zakelijke en financiële dienstverlening. December 2015

› Het belang van welzijn voor meer productiviteit – Bright Link 2019 Peter Lily

› Zes op de tien Belgische KMO’s zet in op digitalisering vn HR om minder administratie te hebben – SD Worx 25 maart 2019

› Big Data: waarom willen HR managers nog geen resultaten meten? –Partena Professionals

› The importance of soft skills development – Oracle netsuite

› Discriminatie op grond van ras en etnische afstamming- Sina Van den Bogaert 2019 Intersentia

› Liantis https://www.liantis.be/nl/personeelsbeleid/verlonen/pensioenwerknemer

› Federale Pensioendienst https://www.sfpd.fgov.be/nl

› Federale Pensioendienst https://www.sfpd.fgov.be/nl/recht-oppensioen

› Liantis https://www.liantis.be/nl/personeelsbeleid/aanwervenpersoneel/hoeveel-kost-een-medewerker-mij

› Liantis https://www.liantis.be/nl/personeelsbeleid/werknemer-ontslaan/ dringende-redenen

› Liantis https://www.liantis.be/nl/personeelsbeleid/werknemer-ontslaan/ outplacement

› SD Worx https://www.sdworx.be/nl-be/blog/hr-management/5-tipsom-generatie-z-op-de-werkvloer-te-houden

› SD Worx https://www.sdworx.be/nl-be/blog/hr-management/ coachend-leidinggeven-helpt-medewerkers-vooruit

› Acerta https://www.acerta.be/nl/blog/werkgevers/jouw-exmedewerker-keert-misschien-wel-terug

› Acerta https://www.acerta.be/nl/blog/werkgevers/hoe-je-talent-houdten-tevreden-houdt

› https://socialsecurity.belgium.be/nl/uitspraak-over-sociaal-statuutwerknemer-zelfstandige

› https://www.socialsecurity.be/citizen/nl/arbeidsongeschiktheidongeval-en-beroepsziekte/arbeidsongeschikt-door-ziekte/ gewaarborgd-loon#

› https://www.oecd.org/skills/nationalskillsstrategies/OECD-SkillsStrategy-Flanders-Executive-Summary-Dutch.pdf

› https://www.belgium.be/nl/werk/gezondheid_en_welzijn/preventie

› https://www.acerta.be/nl/werkgevers/themas-en-dossiers/welzijnpreventie/interne-dienst-voor-preventie-en-bescherming-op-hetwerk-idpbw

› www.cnt-nar.be/CAO-COORD/cao-081.pdf www. gegevensbeschermingsautoriteit.be/elektronisch-toezicht-internet-enemail

› www.gegevensbeschermingsautoriteit.be

› www.besafe.be/nl/veiligheidsthemas/camera

› https://weeraandeslag.be/

› https://www.socialsecurity.be/citizen/nl/arbeidsongeschiktheidongeval-en-beroepsziekte/arbeidsongeval/gewaarborgd-loon

› http://www.prato-services.eu/wijzigingen-regionaaldoelgroepenbeleid/

› https://www.unizo.be/advies/vallen-freelancers-onder-uwarbeidsongevallenverzekering

› Vreemdevragen.be

› https://www.urbanbound.com/blog/onboarding-infographic-statistics

› Arbeidsrecht toegepast – Dirk Heylen en Ivo Verreyt ; Intersentia 2018

› Sociaal recht in essentie – Dirk Heylen en Ivo Verreyt ; Intersentia 2019

›

Geen bijlage te vinden?

Geen nood! U kan dit ook gemakkelijk én digitaal terugvinden op onze website www.liberform.be