Coaching Magazine

1 2012

hèt vakblad voor managers op Curaçao

uitg­esproken en actief in gesprek met Beatriz Doran-Scoop

In deze editie o.a.: Losse nummers NAf 9,95

Screening en het spel tussen werkgever en sollicitant Rondetafelgesprek: ‘durven geeft duidelijkheid’ Emotionele Intelligentie; modegril of must?

Coaching 1 - 2012

| 1

���� ���� ���� � �������. ������� �� ����������.

Our outstanding meeting facilities offer exactly what you need for a successful business gathering.

Select the space to suit your corporate event from a wide array of choices. For more information contact our Events Department at ��� � ��� ���� or visit curacao.hyattcatering.com. Hyatt. You’re More Than Welcome.

��� � ��� ���� �������.�����.��� HYATT name, design and related marks are trademarks of Hyatt Corporation. ©2011 Hyatt Corporation. All rights reserved.

| Coaching 1 - 2012

Coaching 1 - 2012

|

ENNIA PENSIOENEN BEL: 434 3800 | KLIK: www.ennia.com

U scoort met de moderne betaalbare ENNIA pensioenregelingen.

Aangezien de AOV voorziening geen garantie biedt voor een zorgeloze oude dag, draagt u met een degelijke pensioenregeling bij aan

VOORDELEN WERKGEVER UÊÊ iÊ«i à i «Ài iÃÊ zijn fiscaal aftrekbaar.

UÊÊ iÊ«i à i iivÌ `Ê mag variëren tussen `iÊxxÊi ÊÈx° UÊÊ6iÀLiÌiÀ }Ê >ÀLi `ÃÛ ÀÜ>>À`i °

de financiële zekerheid van uw werknemers.

Met als gevolg dat uw personeelsleden zich werkelijk aan uw bedrijf verbonden voelen en iedere dag opnieuw hun beste beentje voor blijven zetten.

Mail pensioen@ennia.com of bel Arie Groothuis

Ê Ê «Ê âiÊÜiLÃ Ìit

www.ennia.com

op +5999 434 3885, en laat u vrijblijvend adviseren over onze ENNIA pensioenregelingen.

| Coaching 1 - 2012 1073_ENNIA_CoachingAd_3-12.indd 1

2/17/12 09:59

Voorwoord: Stelt u zich het volgende voor. Op uw afdeling start een nieuwe medewerker, die in de eerste dagen elke verwachting overtreft. Hij pakt zijn werk snel op en communiceert uitstekend. Niet alleen zijn productiviteit, maar die van de hele afdeling schiet omhoog. Tot exact twee maanden en één dag na zijn aanstelling. De proeftijd is voorbij, hij is in vaste dienst. Vanaf die dag loopt hij er de kantjes vanaf. Zijn productiviteit daalt naar een minimum, net als de sfeer in het team. Ik verzin het niet. Dit is werkelijk gebeurd en het is nooit meer goed gekomen tussen hem en deze afdeling.

Het overkwam een vriendin van mij, een echte people manager met een behoorlijke dosis mensenkennis en een ijzersterke intuïtie. Tijdens de sollicitatie had ze in het eerste contact met deze kandidaat ergens wat twijfel gevoeld, maar daarna was haar vertrouwen alleen maar toegenomen. En vanaf de start op de afdeling kon het natuurlijk helemaal niet meer stuk. Hoe kon zoiets dan toch gebeuren? Had ze het aan moeten zien komen, andere stappen moeten ondernemen?

tiende jaargang, editie 1, 2012

In deze editie van Coaching staan we stil bij dergelijke lastige dilemma’s.

Uit criminologisch onderzoek blijkt wereldwijd dat van alle werknemers circa tien procent verkeerde intenties heeft. Maya Mathias en Willem Jan Stokhof doken in de wereld van pre-employment screening en kwamen niet alleen met schrikbarende cijfers terug, maar gelukkig ook met een reeks bruikbare tips voor het toetsen en doorgronden van de betrouwbaarheid en intenties van uw sollicitanten.

Verder in deze Coaching een gesprek met een dynamische vrouw: Beatriz Doran-Scoop. Daarnaast gingen we in gesprek met een aantal kopstukken van het Hof en het OM over de ingrijpende veranderingen die in hun organisaties plaatsvonden. Tevens leest u over cloud computing, emotionele intelligentie en online trainingen. Veel leesplezier!

Margo Groenewoud

Inhoud: 20 Ronde 6 Cloud computing

Tafelgesprek

‘Durven geeft duidelijkheid’

Iedereen in de wolken!

11 Screening

29 Emotionele

En het spel tussen werkgever en sollicitant

16 Uitgesproken en actief

In gesprek met Beatriz Doran-Scoop

intelligentie

Modegril of must?

34 E-learning

Ultieme kans voor onze regio?

24

Enkeltje Curaçao

32

Web & App

40

De werkplek van...

42

Uitgelezen

45

Van>naar Coverfoto: Marika Ringnalda Coaching 1 - 2012 |

THEMA Tekst Mirjam Boers

Cloud computing Iedereen in de wolken!

Facebook, LinkedIn, Hyves, internetbankieren, YouTube, Gmail, Dropbox. Wie kent het niet? Het zijn allemaal vormen van cloud computing. Een nieuwe marketing­term denk je misschien, een hype en eigenlijk niks nieuws? Of is er wel degelijk wat veranderd in de online wereld? We vroegen het aan lokale experts, werkzaam bij Infotrans/IT Solutions en Twinfield.

Meer online

| Coaching 1 - 2012

Werken op de PC heeft zich in iets meer dan tien jaar razendsnel ontwikkeld. Eerst gebeurde alles wat u deed op de PC zelf, of op het netwerk van uw bedrijf. Daarna werd de digitale wereld groter en ging u via internet communiceren en informatie delen. In de stap die daarop volgde verplaatsten veel activiteiten zich van de PC of het bedrijfsnetwerk naar ‘ergens in de wolken’. In plaats van bijvoorbeeld uw softwarepakket op elke PC te installeren, loggen uw medewerkers nu in op een ‘web-based’ platform. Maar ook in de thuissituatie werkt u in de wolken.

Denk maar aan spelletjes via Facebook, uw foto-albums, uw e-mailprogramma, internetbankieren of gedeelde documenten.

Cloud computing kent drie varianten. Wanneer het gaat om een applicatie die niet meer op uw computer staat, maar die u online gebruikt, spreken we over Software as a Service (SaaS). Een voorbeeld hiervan is webmail zoals Gmail. Wanneer een specifiek stuk automatisering, bijvoorbeeld de bedrijfsadministratie, buiten het bedrijfsnetwerk in ‘the cloud’ wordt opgezet, onderhouden en gebruikt, spreken we over Platform as a Service (PaaS).

Heeft u de volledige ICT-omgeving uitbesteed, dan spreken we over Infrastructure as a Service (IaaS). U heeft geen eigen bedrijfsnetwerk meer, alleen PCs en/of laptops en een internetverbinding.

Rond het jaar 2000 kwam ‘Software as a Service’ (SaaS) sterk op. Dat begon toen Salesforce.com technologieën

van onder andere Google en Yahoo ombouwde tot echte bedrijfstoepassingen. Microsoft breidde SaaS uit met webdiensten en Amazon moderniseerde zijn datacentra.

In 2007 begonnen universiteiten met onderzoeksprojecten om IT-studenten te trainen in de complexe techniek van cloud computing. Ook Google en IBM gingen hierin investeren. Met name door deze spelers kende cloud computing een sterke ontwikkeling.

Infotrans: dienstverlening in eigen cloud

Infotrans is een lokaal ICT-bedrijf, gespecialiseerd in kantoorautomatisering, het ontwerpen, implementeren en beheren van ICT-omgevingen. Recentelijk heeft Infotrans haar eigen cloud gebouwd en biedt clouddiensten aan op Curaçao en Bonaire. De diensten lopen uiteen van online back-upfaciliteiten tot een complete kantooromgeving inclusief applicaties. Hiermee is het mogelijk om met bijvoorbeeld alleen een Ipad met internetverbinding alle bronnen van het kantoor beschikbaar te hebben. En dat betekent dat u kunt besparen op IT binnen uw bedrijf door het beheer geheel of gedeeltelijk uit te besteden.

Datacenter

‘Vanuit onze datacenters in Bonaire en Curaçao kunnen we alle bedrijven op de eilanden bedienen,’ vertelt Joost Giebels, directeur van Infotrans. ‘Een organisatie heeft dus geen eigen servers meer nodig, geen tapes om back-

Coaching 1 - 2012

|

THEMA

CLOuD COMPuTInG

ups te maken, maar alleen eigen, lichtere computers en een betrouwbare internetverbinding. We bekijken samen met bedrijven wat er specifiek nodig is voor een klant en kennen vervolgens flexibele computing resources toe afhankelijk van de eisen van de klant. De klant betaalt dan niet voor onnodige dingen, maar puur voor wat de organisatie nodig heeft en daadwerkelijk gebruikt.’

Valkuilen

‘De veiligheid van cloud computing ligt grotendeels aan jezelf’

call_24hrs_free_210x148_eng.pdf

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

8 | Coaching 1 - 2012

1

2/16/12

Biedt cloud computing echt alleen maar voordelen? Volgens Irving Drommond, business consultant bij Infotrans, is er wel een valkuil.

‘Omdat bij cloud computing de internetverbinding cruciaal is, is het zaak om hier redundantie - dus extra capaciteit als back-up - te creëren. Vandaag de dag is het mobiele internet een redelijk alternatief in geval van storingen met de internetverbinding. Daarnaast verdienen financiële aspecten van het overstappen naar cloud computing de aandacht.

Cloud computing is niet per definitie veel goedkoper, maar het voordeel zit vooral in hogere kwaliteit van IT en enorm veel flexibiliteit, wat veel kosten bespaart. Het is van belang dat je heel goed kijkt welke diensten je precies nodig hebt. Je moet je afvragen hoe belangrijk IT voor je bedrijf is. Vanuit dat perspectief neem je een beslissing waarbij vooral

11:41 AM

ADVERTENTIE

het moment van overstappen cruciaal is. Het is het beste om dit te doen wanneer de bestaande netwerkomgeving toch al vervangen moet worden.’

Overcapaciteit van servers

‘Een bedrijf dat afhankelijk is van ICT, investeert vaak in redundante (dubbele) servers’, legt Irving uit. ‘Maar de dubbele server wordt voor negentig procent niet gebruikt. Simpelweg omdat deze niet continu op volle kracht draait. En dat is zonde. Cloud computing maakt van dit principe gebruik. De cloud is altijd voor alle gebruikers beschikbaar omdat het gebruik kan maken van deze overcapaciteit op servers. Deze overcapaciteit is zo groot, dat er een redundantie is waar de meeste bedrijven alleen maar van kunnen dromen.

Dat is een eerste voordeel.

Daarnaast heeft een kantoor met cloud computing geen eigen fysieke server(s) meer nodig. Louter eigen computers en een internetverbinding. De kosten van de cloud worden verdeeld over alle datacentergebruikers. Dat levert lagere kosten op, een hogere kwaliteit, maar ook een betere beveiliging, omdat er vanwege de schaalgrootte veel meer budget is voor een professionele beveiligingsoplossing.

Allemaal voordelen dus, die vooral voor starters die toch nog niets hebben ideaal is.’

Clouds op Curacao?

Steeds meer bedrijven gaan over tot werken in de cloud. Verschillende cloudleveranciers bieden hun diensten aan om een kantoor of een eenmanszaak te helpen bij cloud computing. ‘Infotrans heeft haar eigen apparatuur en werkt met locale internetproviders, waardoor het verkeer niet bijvoorbeeld via Miami wordt gerouteerd’, legt Joost uit. ‘Dat is van belang, omdat de data hierdoor onder de koninkrijkswetgeving vallen. En daardoor zijn de data van bedrijven relatief veilig voor de Amerikaanse Patriot Act, DMCA, SOPA en PIPA wetgeving.

Dit is een groot voordeel voor de trustbedrijven op ons eiland. En, met het nieuwe datacenter hebben we zelfs onze cloud straks redundant gemaakt binnen de koninkrijksgrenzen’, besluit Joost vol trots.

Volledige boekhouding in de cloud

‘De wereld is veranderd, dus wij moeten ook veranderen’, is het motto van Edwin K. de Vries, directeur van Twinfield Caribbean. ‘Wat ik vanuit Twinfield doe, is niet alleen het aanbieden van een goed accountingpakket. Ik ben zelf accountant en help de klant zo goed mogelijk de administratie opnieuw in te richten zodat hij geen kostbare tijd verliest.’ Dat er behoefte is aan accounting ‘in de cloud’ bewijst het lokale klantenbestand van Twinfield wel, met bedrijven als BDO, Deloitte en

Ernst & Young. In Nederland bestaat het moederbedrijf overigens al ruim tien jaar. ‘Cloud computing is niets meer dan het delen van servers en informatie via het internet’, vertelt Edwin. ‘Er zijn geen drempels meer om te communiceren. Als accountant heb je veel vaker eventjes contact met de klant, waardoor verwachtingen beter afgestemd kunnen worden. Omdat je online met je klanten werkt, kijk je bij een vraag meteen met elkaar mee, en dat schept direct duidelijkheid. De communicatie is van essentieel belang; je hebt sneller, korter en vaker contact met de klant. Echt iets van deze tijd.’ Veel bedrijven kiezen nu voor cloud computing. De zakelijke dienstverlening ziet steeds meer voordelen. Als u bijvoorbeeld een verzekering afsluit, heeft het voor u als klant ook voordelen dat u dat doet bij een bedrijf dat in de cloud werkt. U zult hierdoor veel beter upto-date blijven, omdat systemen informatie met elkaar delen. Een ander voorbeeld is dat van de boekhouder die uw formulieren straks digitaal bij de belastingdienst inlevert - via de cloud.

Is cloud computing wel veilig?

‘Ja en nee. Dat ligt grotendeels aan jezelf. Bij een stand-alone computer moet je ook alles beveiligen met passwords. Bij cloud computing is iemand anders daar verantwoordelijk

voor. Het moet gewoon werken. Kijk altijd goed uit welke informatie je op welke site zet.

Vaak log je een paar keer in met verschillende wachtwoorden, dus veiliger kan haast niet.

Daarbij zijn de randvoorwaarden om het werken in de cloud mogelijk te maken, beter en strikter geworden. De techniek is geavanceerder geworden en het internet sneller’, vertelt Edwin.

Voorheen

Wat is het grote verschil met vroeger? Edwin geeft een voorbeeld: ‘Je hebt een volgens jou onterechte belastingaanslag gekregen. Je belt eerst je accountant. Vervolgens moet er een brief naar de belastingdienst, dus er moet eerst nog een kopie gemaakt worden en daarna gaat de bode het bezorgen. Dit kost allemaal veel tijd en geld. Er zijn ook nog steeds bedrijven die facturen met de (post)bode rondbrengen. Dit kan ervoor zorgen dat de rekeningen lang onderweg zijn voordat ze de cliĂŤnt bereiken, wat betekent dat de rekeningen niet op tijd betaald worden en de debiteuren hoog oplopen. Ons systeem zorgt er onder andere voor dat je de facturen rechtstreeks kunt mailen vanuit je administratie. Ze worden dan ook direct in je administratie geboekt waardoor die meteen is bijgewerkt. Alles digitaal en online, makkelijker kan bijna niet,’ lacht Edwin.

Bij elke nieuwe bestelling ontvangt u kado:

w Lease M ieu

Naf

1.339

el!

Nu van af

od

N

ADVERTENTIE

s &UN -ILES BIJ EEN CONTRACT VAN MAANDEN s &UN -ILES BIJ EEN CONTRACT VAN MAANDEN 0RIJZEN ZIJN INCL NORMAAL ONDERHOUD VERVANGENDE AUTO WEGENBELASTING VERZEKERING !LL 2ISK $EKKING 7 ! TOT .AF EN (ELP !L ONZE STANDAARD PRIJZEN ZIJN EXCL / " EN O B V MAANDEN EN KILOMETER PER JAAR

Lease een Nissan QASHQAI 2012 $EZE AANBIEDING IS GELDIG BIJ VERMELDING VAN DEZE ADVERTENTIE EN VOOR ALLE NIEUW AFGESLOTEN CONTRACTEN TOT EN MET MEI

& $ 2OOSEVELTWEG 7ILLEMSTAD #URA½AO 4ELNR &AXNR WEBSITE WWW AUTOLEASECURACAO COM %MAIL AUTOLEASE BUDGETCURACAO COM

7IJ LEASEN OOK AUTO S VIA 'ARAGE #ORDIA Coaching 1 - 2012

|

ADVErToriAl

mr Mirto F. Murray

Blackberry etiquette-recht?!

Eerder schreef ik in ‘Twee Curaçaose Meesters’ over ‘Blackberryitis’, de door mij bedachte benaming­ voor het ziektebeeld waarbij de beide duimspieren het chronisch laten afweten door een overmatig­ g­ebruik van een Blackberry (telefoon) of elke andere smartphone of die nou door Apple of Samsung­ g­efabriceerd is. nu sta ik stil bij wat als Blackberry etiquette door het leven zou kunnen en moeten g­aan.

Ik was ergens in 2011 op een kinderfeestje en niettegenstaande het feit dat het feestvarken(tje) pas drie jaar oud werd, was er een enorme bouncer opgesteld. U weet wel, dat zijn van die enorme opblaasapparaten met trampoline-effect. Te midden van een stuk of elf luidkeels - alsof hun leven ervan afhing springende kinderen lag een meisje van een jaar of negen à tien in een hoekje van de bouncer geconcentreerd te staren naar haar Blackberry, onderwijl met rappe bewegingen het toetsenbord beroerend.

Niet alleen kinderen - wat moet een kind van tien trouwens met een Blackberry vraag ik me enigszins verwonderd af - maken zich schuldig aan asociaal telefoongedrag. Op een congres in het verre San Francisco zag ik al in 2006 congresgangers, die van heinde en ver waren gevlogen naar de congresstad gedurende boeiende presentaties van ook van ver ingevlogen en evenzeer bevlogen inleiders, gedreven e-mailberichten lezen op hun first generation Blackberry.

Bij een zakelijk diner in het pittoreske Panama afgelopen december turfde ik al gauw vijf van de dertien deelnemers aan het diner, die met een groep duizenden kilometers gevlogen waren naar Panama, om in die groep het liefst via de pingfunctie op de Blackberry in constant contact te blijven met de achterblijvers op Curaçao. In plaats van interactie bij het diner was er dus iets wat je het best als ‘uiteractie’ kan omschrijven, namelijk het in een gezelschap trachten zoveel mogelijk gezelschap te hebben met mensen buiten het gezelschap. Volgt u het nog?

Alsof de wereld vergaat als iemand van de inhoud van een e-mailbericht iets later kennisneemt, zie ik steeds vaker bij besprekingen dat de Blackberry (en overige smartphones) als moderne wapens in een cowboy saloon op tafel worden gelegd binnen handbereik van de schietklare [lees: leesgrage] eigenaar van het toestel.

Met Facebook, Twitter, Hyves en alle andere

duizenden applicaties - ‘Apps’ voor ingewijden - die je op een smartphone kunt installeren, is het beeld er niet vrolijker op geworden. Want stel je toch eens voor dat je de laatste frats van je kleindochter of het gekke bekken trekken van de buurvrouw van de zoon van de neef van je schoonmoeder één minuut later ziet dan de 867 andere vrienden die je op Facebook hebt. Nee, het zijn barre tijden als smartphone eigenaar, je wordt gepingd, gewhatsappt, ge-smst, gemaild via Facebook of LinkedIn et cetera, et cetera.

Laten we toch gewoon het volgende afspreken als moderne en bovenal slimme smartphone gebruikers: 1. Een telefoon hoort, als die niet actief gebruikt wordt, in uw (broek)zak of in uw tas en niet op tafel.

2. Ook de trilstand veroorzaakt mogelijk storend geluid (en al helemaal op een houten tafel), dus zie regel 1.

3. Check uw e-mail (en al hetgeen u - veelal ongevraagd - toegezonden wordt) tijdens de pauzes van de bespreking, vergadering of presentatie.

4. Neem nooit een telefoontje aan tijdens een bespreking, vergadering et cetera. Uw gehaaste fluistertoon wordt door de persoon aan de andere kant van de lijn toch niet verstaan, hetgeen slechts tot herhaling van hetgeen u zegt en uiteindelijk verhoging van het stemvolume van uw toch al te luide fluistertoon leidt. Gehaast naar buiten lopen alsof u acuut moet overgeven mag natuurlijk wel. Al pratend aan de telefoon naar buiten lopen is ook uit den boze. Terugbellen wanneer u buiten bent aangekomen, behoort immers ook tot de mogelijkheden.

5. Mocht u een echt urgent bericht of telefoontje verwachten, maak dat dan vóór de vergadering kenbaar aan de overige deelnemers. Meer dan één urgent bericht of telefoontje verwachten komt ongeloof-

waardig over en de kinderen die klaar zijn om opgehaald te worden van tennisles is uiteraard niet echt urgent. Dat de tennisles op een bepaald tijdstip afliep, wist u immers al!

6. Weersta de neiging om elke tien minuten de hoes van uw Blackberry te halen om te kijken of (i) het toestel het nog wel doet, (ii) u echt geen e-mail, ping, etc. hebt ontvangen - zo belangrijk en onmisbaar bent u kennelijk toch niet -, (iii) of uw telefoon ‘bereik’ heeft of (iv) uw batterij indicator een streepje minder vertoont. Je houden aan regel 1 brengt als positief neveneffect dat u ook niet schalks, of gewoon met schele ogen, telkens naar de kleur van het brandend lichtje hoeft te kijken op uw Blackberry.

7. Denk aan uw ringtones. Wat leuk klinkt op een feestje met vrienden klinkt al snel minder leuk in een boardroomvergadering met uw bazen. Of beter, zet de telefoon op silent- of trilstand (maar zie weer regel 2).

8. Tijdens begrafenissen of crematies is het slechts toegestaan een telefoon bij u te dragen als u degene bent die is overleden en u zelfs dan geen afstand kan doen van uw smartphone, maar dan uiteraard op de silent stand!

Ach, geachte lezer, ik pretendeer zeker niet het wiel uit te vinden en het meeste is toch gewoon common sense en beleefdheid die je jegens elkander minimaal in acht neemt. Anders dan het door mij voorgestane rookverbod in restaurants beloof ik me - indien u zich aan de regels houdt - niet hard te zullen maken voor een wettelijk telefoonverbod in vergaderruimtes!

Corporate & commercial Construction Labour Banking & financial Administrative

law law law law law www.sms-advocaten.com

10

| Coaching 1 - 2012

THEMA Tekst Maya Mathias en Willem Jan Stokhof

Screening­

en het spel tussen werkgever en sollicitant

Het aannemen van nieuw personeel breng­t kansen en risico’s met zich mee. Misschien trekt u een toptalent aan dat veel voor uw bedrijf zal betekenen. Misschien heeft u minder g­eluk en haalt u iemand binnen die toch niet betrouwbaar is, bijvoorbeeld niet over de juiste papieren blijkt te beschikken. En u had er nog­ wel expliciet naar g­evraag­d…

Werkgevers hebben in de praktijk een redelijk groot vertrouwen in de informatie die zij krijgen aangereikt, of doen in elk geval weinig moeite om vast te stellen of dat vertrouwen terecht is. Hoe vaak heeft u aan een sollicitant gevraagd om zijn diploma’s te laten zien? Vraagt u altijd referenties op? Hoe kritisch kijkt u naar het CV van de sollicitant? De simpele waarheid is dat werkgevers vooral oog hebben voor de vaardigheden en expertise om de functie succesvol te kunnen uitoefenen. Daar is natuurlijk niets mis mee. Maar een geschikte functionaris die u met regelmaat zal bedriegen, is toch een ‘rotte appel in de mand’ die u liever niet had aangenomen.

Gelegenheid maakt de dief

Ten aanzien van criminaliteit op de werkvloer geven experts aan dat we er rekening mee moeten houden dat tien procent van de werknemers er bewust op gericht is om persoonlijk voordeel te behalen, ook als dat door

oneerlijk handelen bereikt moet worden. Slechts tien procent zal altijd eerlijk zal zijn. Een overgrote meerderheid van tachtig procent laat de mate van eerlijkheid afhangen van de bedrijfscultuur: de manier van omgang met de voorgeschreven regels, omgang met elkaar, de gelegenheid die zich voordoet en daarbij de inschatting van de kans om betrapt te worden.

We spraken hierover met locale criminologe Nelly Schotborgh van bureau SRA-Caribbean Integrity, Risk & Crime Issues. Zij vertelt ons dat criminaliteit op de werkvloer doorgaans verklaard kan worden aan de hand van de gelegenheidstheorie van Cohen en Felson (1978). Deze theorie stelt dat voor het plegen van een delict drie factoren tegelijkertijd moeten voorkomen: er moet een geschikte gelegenheid zijn voor het vergrijp, er moet sprake zijn van een gebrek aan toezicht en controle en de dader moet gemotiveerd zijn om het vergrijp te plegen. ‘De gelegenheid maakt de dief’ luidt niet voor niets het spreekwoord.

Coaching 1 - 2012

| 11

THEMA

screening

‘Het motief om te bedriegen, de gelegenheid om te kunnen bedriegen, het individuele karakter: het speelt allemaal een rol’, houdt Nelly ons voor. Tijdens sollicitaties is die gelegenheid kennelijk groot. Wetenschappelijk onderzoek leert ons dat de helft van de mensen geneigd is zich beter voor te doen door negatieve informatie achter te houden, positieve informatie over prestaties op te kloppen en door het opgeven van selectieve referenten. Maar liefst 25 procent van de sollicitanten liegt ronduit over opleidingen, diploma’s en werkervaring. ‘De leugens die de organisatie worden opgespeld hebben voornamelijk betrekking op de werkervaring van betrokkene en niet op het eventuele strafrechtelijke verleden. Over justitiële misstappen wordt het minst gelogen. Natuurlijk is er een grijs gebied’, nuanceert Schotborgh. ‘Solliciteren is immers een spel tussen werkgever en sollicitant. Ook werkgevers zijn daarin niet altijd even eerlijk, bijvoorbeeld over de noodzaak tot overwerken of de kwaliteit van de leidinggevende voor wie de sollicitant zal komen te werken.’

Overwegingen bij screening

Het gesprek met Schotborgh zet ons aan het denken. Om een commerciële functie te krijgen, moet je jezelf ook kunnen verkopen en de sollicitant die dat het beste doet wordt waarschijnlijk aangenomen. Hoe ver mag dat verkopen gaan? Is het nodig dat je aan de werkgever laat weten dat je dyslectisch bent, als je in de nieuwe functie niet veel zal hoeven te lezen? Mag je een reden verzinnen waarom je na je studie niet meteen aan de slag bent

gegaan om daarmee te verzwijgen dat het je een jaar heeft gekost om te bedenken wat je wilde doen met je leven? Is liegen over het salaris dat je in je huidige baan verdient aanvaardbaar of niet?

Wat is screening?

Het woord ‘screening’ betekent: doorlichten. Het doel van screenen is het verkleinen van de integriteitsrisico’s. Door een objectieve vaststelling van feiten groeit het inzicht in de integriteit van de persoon in kwestie. Screening is niet het vaststellen of iemand geschikt is om een bepaalde functie uit te oefenen.

Screening van personen is onder te verdelen in ‘pre employment screening’, die plaats vindt voordat er een arbeidsrelatie tot stand wordt gebracht, en ‘employment screening’ die meestal wordt toegepast als er iets in de arbeidsrelatie verandert, zoals een nieuwe (risicovolle) functie, of in de persoonlijke omstandigheden van de betreffende medewerker.

Screenen kan ook worden toegepast op bedrijven en organisaties, bijvoorbeeld wanneer een grote transactie zoals een fusie wordt voorbereid. In dat geval wordt vaak een andere term gebruikt: ‘due diligence’.

Relativeren

Voor het laten uitvoeren van een screeningsonderzoek zijn uiteraard veel argumenten aan te dragen, maar een nuancering is op zijn plaats. Er is zeker op Curaçao sprake van een krappe arbeidsmarkt, met een gering aanbod voor bepaalde functies. Screening legt de lat alleen maar hoger

ADVERTENTIE ADVERTENTIES

Wij openen de juiste deuren.

12 | Coaching 1 - 2012

Samen goed geregeld!

Bijna iedereen heeft vroeg of laat wel een keer de behoefte aan een beetje extra geld. Denk maar eens aan die geweldige cruise die je altijd al wilde gaan maken, of een nieuwe auto. Ook ouders van studerende kinderen weten maar al te goed dat de kosten hiervoor behoorlijk kunnen oplopen. Het hebben van wat spaargeld kan veel verschil maken. Er zijn ook minder leuke situaties denkbaar waarin extra geld nodig kan zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kosten van een begrafenis of zelfs het wegvallen van een deel van het inkomen door overlijden van de kostwinner.

We herkennen bovenstaande voorbeelden allemaal uit onze eigen situatie of hebben dit in onze nabije omgeving allemaal wel eens gezien. Soms is het zo dat er door de werkgever in de vorm van primaire of secundaire arbeidsvoorwaarden al het één VM HUKLY PZ NLYLNLSK ,Y PZ KHU LLU ÄUHUJPwSL tegemoetkoming beschikbaar. Helaas is dit niet altijd het geval.

De meest bekende vorm van sparen met de hulp van je werkgever is een pensioenregeling. Hierbij is meestal niet alleen het risico van overlijden voor de pensioendatum gedekt, maar spaar je ook voor een

pensioeninkomen vanaf pensioenleeftijd.

Door het speciale karakter van zo’n pensioenregeling is het extra aantrekkelijk om op deze manier geld voor later opzij te zetten.

Het nadeel is alleen dat je niet eerder dan vanaf pensioendatum over je geld kan beschikken als dat nodig zou zijn. Een spaarregeling via je werkgever biedt dan een alternatief. Het gaat in dit artikel te ver om KL ZWLJPÄLRL ]LYZJOPSSLU OLSLTHHS \P[ [L werken, maar er zijn vele mogelijkheden.

Het is helaas nog lang niet altijd zo dat deze spaarmogelijkheden door alle werkgevers aan hun werknemers worden aangeboden. Bedenk dan dat het helemaal niet gek is om dit, als werknemer, bij je werkgever bespreekbaar te maken. Een regeling via je werkgever hoeft overigens niet perse te betekenen dat de werkgever alles betaald. We zien in de praktijk vaak dat de kosten worden gedeeld met de werknemers. Het mooie van dit soort collectieve regelingen is in ieder geval altijd KH[ QL ZHTLU TL[ QL JVSSLNH»Z RHU WYVÄ[LYLU van schaalvoordelen.

Voordelen door schaalgrootte Ook als lid van een belangenvereniging, branchevereniging, coöperatieve verenging of serviceclub kan je samen van schaal-

voordelen genieten. We zien steeds vaker dat ook dit soort verenigingen hun leden de mogelijkheid bieden om te voorzien in mogelijkheden om te sparen. Sparen voor later of voor situaties zoals hierboven beschreven. Als de kosten hiervan door de vereniging aan Fatum worden betaald, hoef je jezelf ook niet langer druk te maken of de premie wel betaald is en of de eventuele risico’s wel zijn gedekt. Kortom: gemak en veel voordelen door het samen te regelen.

Fatum heeft al jarenlang, sinds 1904, ervaring met het adviseren over alle mogelijkheden. We vinden bijna altijd wel een passende manier om uw wensen mogelijk te maken. We adviseren niet alleen vooraf over de mogelijkheden, maar geven ook presentaties en voeren individuele adviesgesprekken. We komen graag langs voor een vrijblijvend gesprek om samen met u de mogelijkheden te verkennen.

Neem vandaag nog contact met ons op en bel naar 777 7100 of stuur een e-mail naar info@fatum.com.

www.fatum.com Coaching 1 - 2012

| 13

THEMA

SCrEEnInG

‘Een goed screeningproces wordt altijd uitgevoerd met medeweten en instemming van de betrokkene’ ADVERTENTIES

Longines Dolce Vita

1 | Coaching 1 - 2012

en maakt de spoeling dunner. Een onderzoek laten uitvoeren is duur en daarom niet geschikt voor laag betaalde functies. Ook zet screening de arbeidsrelatie al ‘op scherp’ nog voordat de sollicitant is aangenomen. Het getuigt van wantrouwen, terwijl u misschien juist een sfeer van vertrouwen wilt scheppen, waarin het personeel zich veilig genoeg voelt om lastige dingen en integriteitdilemma’s te benoemen en te bespreken.

Screening wil echter niet direct zeggen dat een extern bureau wordt ingehuurd voor een uitvoerig onderzoek. U kunt onderzoek in verschillende gradaties toepassen, waarbij u veel ook zelf kunt doen. Samen met Nelly Schotborgh hebben we de opties, in gradatie van zwaarte oplopend, voor u op een rij gezet: • Een kritische blik op het CV van de kandidaat werpen. Originele diploma’s laten tonen.

• Aanvullende onderzoeksactiviteiten in de vorm van natrekken van referenties en organisaties waar de kandidaat heeft gewerkt. Vraag bij voorkeur referenties op bij iemand anders in het bedrijf waar de sollicitant eerder heeft gewerkt dan bij de persoon die deze zelf opgeeft. Stel uw vragen aan iemand die daadwerkelijk leiding aan de sollicitant gaf of iemand van de HRM-afdeling. Checken bij opleidingsinstituten of betrokkene daar inderdaad een opleiding heeft gevolgd.

• Openbare bronnen raadplegen, zoals sociale media (Facebook, Linkedin), websites waar je identiteitsdocumenten kunt verifiëren (www.identiteitsdocumenten.nl), woonadressen (www.whitepages.an), Kadaster, de Kamer van Koophandel.

• Vragenlijst vooraf laten invullen door de betrokkene als extra controle op de consequentie en consistentie van de antwoorden.

• Een verklaring van ‘goed gedrag’ bij het plaatselijk Hoofd van Politie op laten vragen door betrokkene. De verklaring wordt altijd afgegeven met het oog op de functie waar het over gaat.

• Het afnemen van een zogenaamd ‘integriteitinterview’ waarin u met behulp van casussen en voorbeelden de grenzen van de integriteit aftast.

• Volledig onderzoek naar de justitiële documentatie van betrokkene (kan niet door iedereen worden aangevraagd) • Een omgevingsonderzoek (in woonbuurt, school, bij vrienden). Dit is niet wettelijk verboden. U dient er wel voor te waken dat uw onderzoek relevant is en u dient integer om te gaan met de belangen van de kandi­daat.

• Het inhuren van een wervings- en selectiebureau of een onderzoeksbureau voor een uitgebreide screening.

Kenmerken van een goed proces

‘Een goed screeningproces wordt altijd uitgevoerd met medeweten en instemming van de betrokkene’, stelt Schotborgh. ‘Bij een sollicitatie dient van tevoren kenbaar gemaakt te worden dat screening een onderdeel is van de selectieprocedure. Een bijeffect hiervan kan zijn, dat kandidaten met onzuivere intenties in dit stadium al zullen afhaken.’

Vervolgens is een basisregel dat de nietpublieke informatie die u met behulp van de screening hebt verkregen vertrouwelijk moet blijven en niet in handen van derden terecht mag komen. Als de betrokkene uiteindelijk niet bij u in dienst komt, zorgt u er voor dat de verkregen informatie wordt vernietigd. De kandidaten horen dit te weten en moeten erop kunnen vertrouwen.

De screening wordt meestal in relatieve stilte afgerond. ‘In de praktijk is het zo,’ stelt Schotborgh, ‘dat als alles in orde is, doorgaans niets wordt besproken. De sollicitant krijgt te horen dat uit de screening niets is gebleken dat aanname in de weg staat. In uitzonderlijke gevallen wordt bij twijfel de sollicitant geconfronteerd met de resultaten van de screening. Er kan dan nog, in het kader van hoor en wederhoor, om verduidelijking worden gevraagd.’

Uiteindelijk is screening een hulpmiddel om te komen tot een afweging. Die keuze om voor een kandidaat te kiezen is een afweging op basis van alle verkregen informatie. Tot die informatie kan best een strafblad behoren.

Het gaat tenslotte bij screening niet in de eerste plaats over de feitelijke gegevens - heeft iemand een strafblad of niet - maar om het inschatten van risico’s ten aanzien van de integriteit van de persoon.

Tips voor uw organisatie • Stel een beleid vast voor het hanteren van screening in de werving en selectie van medewerkers. Benoem de risico- of integriteitgevoelige functies in uw bedrijf.Stel per functieniveau vast welk niveau van screening wordt gehanteerd. Hoe verloopt de procedure? Wie in uw organisatie is verantwoordelijk voor de screeningprocedure? Het beleid maakt uw optreden transparant en voorkomt discussies op individueel niveau.

• Maak van te voren een standaard vragenformulier dat u hanteert in selectieprocedures.

• Geef aan dat uw organisatie een screeningprocedure hanteert en hoe wordt omgegaan met vertrouwelijke informatie van derden. Het schept transparantie en vertrouwen.

• Vraag de sollicitant expliciet om toestemming middels een volmacht.

• Vertrouw niet blindelings o p een zogenaamde ‘verklaring van goed gedrag’. Dit kan u een vals gevoel van veiligheid geven, omdat voor deze verklaring lang niet alles wordt gecheckt. Alleen informatie die relevant is met het oog op de functie wordt meegewogen in de beslissing of de verklaring kan worden afgegeven.

• Maak er een gewoonte van om altijd referenties na te trekken van de persoon die u wilt aannemen. Het kost weinig tijd en geen geld.

• Maak er een gewoonte van om altijd naar bewijs van opleidingen, diploma’s en andere informatie in het CV te vragen. Dat schrikt echte bedriegers in ieder geval af.

• Maak gebruik van openbare bronnen om informatie over sollicitanten te krijgen. Gebruik de sociale netwerken, maar ook openbare registers als het kadaster en het hypotheekregister, de Kamer van Koophandel en het faillissementsregister.

• Leg zoveel mogelijk de werklast voor het leveren van bewijzen bij de sollicitant. Dat scheelt u tijd en ‘de bewijslast’ ligt waar deze hoort: bij de sollicitant.

• Vraag nooit informatie op onder valse voorwendselen.

ADVERTENTIE

Coaching 1 - 2012

| 15

R UBRIEK

16 | Coaching 1 - 2012

Tekst Oscar van Dam Beeld Marika Ringnalda

In gesprek met Beatriz Doran-Scoop Trainer, coach, lid Raad van Advies en oud-minister

Uitgesproken en actief Oud-minister en motivator Beatriz Doran-Scoop (65) heeft meer dan veertig jaar leiding gegeven op Curaçao. Dat deed ze op haar eigen, persoon­ lijke manier. Ze was onder meer hoofd opleidingen bij Shell, minister van Volksgezondheid, fractie­ leider en voorzitter van de MAN en HR-manager in het St. Elisabeth Hospitaal. Nu is ze lid van de Raad van Advies van de regering en leidt ze inmiddels alweer vele jaren haar eigen trainingsbureau.

Beatriz Doran-Scoop werd geboren op Curaçao en studeerde midden jaren zestig in Nederland. In 1969 kwam ze terug naar haar geboorte-eiland. Aan het begin van ons gesprek vertelt ze uitvoerig en boeiend over de ontwikkeling van haar carrière.

‘Toen ik in 1969 terugkeerde, waren er niet veel afgestudeerden op Curaçao. Ik stond direct in de spotlights, werd gezien als ‘vers bloed’. Al heel snel kwam ik op TV en stond ik in de kranten. Mijn eerste functie was consulent bij buurtcentra. Later werd ik benoemd in een commissie om de minister van Vrouwen­ zaken te adviseren hoe we onze wetgeving moeten aanpassen zodat van discriminatie van vrouwen in elk geval wettelijk geen sprake meer is. Het ging om zaken als handelingsonbekwaamheid. Zelf had ik er ook mee te maken. Vrij snel na mijn terugkeer uit Nederland trouwde ik. Toen ik een baan kreeg bij Shell en een bankrekening wilde openen, moest mijn man tekenen. Ik vond dat knechterij. Sindsdien ben ik militant gebleven.’

‘Ik klom op de barricades, liet van me horen. En daarmee werd ik bekend. Dat werd nog sterker

toen ik via de MAN de politiek in ging. Ik was onvervaard en durfde alles te zeggen. Dat is nu wat minder, maar tegelijkertijd hoef ik me geen zorgen te maken, want ik heb geen baas.

Ik ben mijn eigen baas. Maar je mag niet geknecht worden om je mening. Ik zal altijd mijn mening geven. Tegelijkertijd kies ik wel uit waar ik mijn mening geef. Vanwege mijn functie bij de Raad van Advies weet ik dat ik niet overal over van alles een openbare mening kan of mag hebben. Dat is inherent aan de functie. Ik praat pas over een wetsontwerp nadat het advies is geschreven en aangeboden.’

Beatriz Doran-Scoop studeerde in Nederland aan de sociale academie, met een speciale beurs. Curaçao had maatschappelijk werkers nodig. Na een jaar koos ze voor sociaal-cultureel werk en opbouwwerk. ‘Zodoende ben ik bij de buurtcentra terechtgekomen, waar ik lekker kon ageren en mensen weerbaar maken. Deep down ben ik een activist. Ik identificeerde me in Nederland met de nozems.

Terwijl ik een heel stil iemand ben, maar af en toe spring ik uit de band.’

Doran-Scoop: ‘In de organisatie voor buurt­

Coaching 1 - 2012

| 17

THEMA

In GESPrEk MET BEATrIZ DOrAn-SCOOP

‘‘Deep down’ ben ik een activist. Ik identificeerde me in Nederland met de nozems.’

centra waren we met zijn tweeën en er waren dertien buurtcentra. Ik adviseerde besturen van buurtcentra en gaf cursussen en zeer snel kwam ik in aanraking met discriminerende wetten. Toen ik trouwde, werd ik ontslagen.

Ik werkte bij het Eilandgebied. Daarna kreeg ik dispensatie en mocht ik bij de Capriles Kliniek gaan werken. Maar ik vond het verschrikkelijk en ging naar Shell. Daar leerde ik leiding geven in de praktijk. De theorie kende ik al. Shell was toen een groot bedrijf met weinig vrouwen in dienst.

Vanwege mijn opleiding en het type werk dat ik deed, was ik al snel prominent. Verder was ik welbespraakt en kon dingen goed brengen. Daardoor kwam ik bij de trainingsafdeling en de organisatieontwikkeling terecht. De theorieën van weerbaarheid in de buurten zijn dezelfde als bij organisatieontwikkeling en veranderingstrajecten. Ik begon bij de bedrijfsschool en ging mij daarna bezighouden met supervisiecursussen, die ik zelf ontwierp en doceerde. Vanwege mijn talenkennis mocht ik in Shellvestigingen in de Cariben, Latijns- en Zuid-Amerika cursussen gaan geven op het gebied van leidinggeven, supervisie en onderhandelingstechnieken. Dat heb ik heel lang gedaan.’

‘Mijn volgende stap binnen Shell was mijn benoeming als hoofd trainingen en opleidingen van het hele bedrijf. Ik had een mooi budget en Shell was een ideaal bedrijf om te

ADVERTENTIE

18 | Coaching 1 - 2012

leren leiding te geven, om de fijne kneepjes te leren om het uit te werken. Vrijwel alle managementtheorieën die toen gangbaar waren, zijn door ons aan de praktijk getoetst, gemodificeerd en in de praktijk gebracht.’

‘Het is een wereldbedrijf, maar ook heel belangrijk: het was na 30 mei 1969. Men wilde het bedrijf kantelen. Met mij, kersvers en ‘anders’ denkend, zag men die mogelijkheid. In een jaar of vier, vijf hebben we het bedrijf anders gemaakt. Mensvriendelijker. Het was oorspronkelijk heel erg gericht op macht en formalistisch, met bijvoorbeeld een duidelijk verschil tussen de functieniveaus. We hebben een ontwikking ingezet naar een meer taakgerichte en persoonsgerichte organisatiecultuur. We hebben een theorie gebruikt die de gerichtheid van organisaties in vier typen indeelde. Het slechtste was powergericht, daarna kwam rolgericht, taakgericht en persoonsgericht. Shell op Curaçao was meer powergericht en wilde naar taak- en persoonsgericht. Van die interventie heb ik veel geleerd.

Shell had bovendien geld, dus alles wat hiervoor nodig was, kon.’

‘Ik kende niet alle managementtheorieën. Maar we hadden een taak om de boel te veranderen, dus we gingen aan de slag. Mijn baas was Peter Barnett, een heel inspirerende man. Die gaf ons de ruimte om te werken als in een laboratorium. We konden experimenteren. Samen met

Victor Pinedo en andere collega’s hebben we drie theorieën gecombineerd en iedereen in het bedrijf een cursus gegeven van een hele week in verschillende groepen. Van laag tot hoog. Vooral de mensen in de lagere functies hadden dat nog nooit meegemaakt. Cursussen over jezelf ontdekken bijvoorbeeld. Met medewerkers in gesprek gaan over wie ze waren, wat hun werk was, waarom ze werkten. Het was een ontdekkingstocht. Dat was fase één.

Daarna kwam fase twee: teambuilding. Drie dagen onder werktijd met elkaar praten: wat is ons werk, hoe werken we samen? Daarbij pasten we theorieën toe. Dat was een belangrijke interventie. Het hele proces duurde van 1971 tot 1976.’

U gaf op jonge leeftijd al cursussen. Was dat lastig?

‘Dat had ik geleerd en ik was een goed instrument voor overdracht. Nu ik 65 ben geef ik nog steeds cursussen. Dat is mijn kwaliteit, dingen overdragen. In de loop van de jaren ben ik zelf gegroeid en heb ik leiderschap ontwikkeld.’

Hoe werkt dat dan?

‘Door het veel te doen en verantwoordelijkheid te krijgen.

Ik kreeg steeds meer taken. Van leider van een klein groepje tot de hele bedrijfsschool. Dat was eigenlijk gereserveerd voor mannen met een technische opleiding. En dan komt er een vrouw, zonder technische opleiding. Daar moesten sommigen wel aan wennen. Dankzij Shell had ik inmiddels wel een opleiding sociologie gedaan. Onder mij had ik zesentwintig technische mannen, een secretaresse en een schoonmaakster.’ Beatriz lacht voluit: ‘Dan heb je het wel gemaakt!’

Hoe geef je daar leiding aan?

‘Makkelijk. Je moet iedereen in hun waarde laten. Eén van hen was hoofdinstructeur chemie en onderhoudswerkzaamheden. Hij wist alles van de technische kant. Maar ik weet alles van training en methodiek. Ik hoef me niet te bemoeien met zijn inhoud. Ik bemoei me met zijn management en vaardigheden. En wanneer je het beheerst, kun je het vanuit je vakgebied zien als er iets niet goed zit. Ik besprak met de hoofdinstructeur zijn trainingsprogramma voor een semester voor laboratorium­ assistenten. En toen vroeg ik: ‘Waarom geef je dit vak eerst, voor dat andere vak?’ Terwijl hij antwoord geeft, ziet hij dat het beter andersom kan. Hij ziet het dus zelf. Ik heb niets anders gedaan dan een vraag stellen. Ik laat hem in zijn waarde. Maar ik zie het als er problemen zijn of wanneer er een hiaat is. Ik heb kennis van methodieken.

Kennis van techniek is daarvoor niet nodig. Het gaat om kennisoverdracht. Ik ben ook HR-manager in het ziekenhuis geweest. De core business is daar zorg voor zieke mensen, een groot verschil met olie verwerken. Maar dat geeft niet, de principes zijn hetzelfde.’

U staat er boven?

‘Men praat over helicopter view. Ik weet niet of die bestaat.

Maar ik heb bij mezelf gemerkt dat ik mezelf leerde overstijgen. Je leert jezelf op een hoger plan te zetten en naar beneden te kijken naar de processen die zich afspelen. En daarbij gebruik je de kennis, de technieken en de ervaring die je hebt om die zaken te analyseren.’

Dat is een heel wetenschappelijke benadering.

‘Ik ga uit van de inhoud, meer niet. Ongeacht het onderwerp kan ik een stuk theorie nemen, aan de slag gaan met

de technieken van doceren en het vervolgens doceren.

Daardoor kan ik een heleboel dingen aan mensen leren zonder een expert te zijn op allerlei gebied. Na mijn Shellperiode heb ik mijn eigen training- en consultancybedrijf opgezet. Ook nadat Shell was vertrokken heb ik als zelfstandig consultant nog les gegeven aan Shell-vestigingen in bijvoorbeeld Chili, Bolivia en Nicaragua. Op Curaçao gaf ik bedrijfstrainingen en deed interventies en veranderingstrajecten voor bedrijven. Bij overheids-NV’s, maar ook bijvoorbeeld bij ABN AMRO en de politie.’

Waarom werd u gevraagd?

‘Ik had een goede reputatie. Men vond mijn stijl kennelijk goed. De deelnemers gaven feedback aan hun bazen en zo kwamen ze weer terug. Zo breidde het uit. Ik ben ook wel eens gevraagd om een lezing te geven over de vraag hoe je je gedraagt tijdens kerstfeesten. Mijn voordeel was: ik maakte cursussen, over allerlei onderwerpen. Dat heb ik bij Shell geleerd. Training op maat.’

Naast trainer was u ook leidinggevende. Bij Shell, maar ook als minister. Hoe bent u in zo’n situatie?

‘Het gaat vanzelf. Waarschijnlijk zit het in me. Ik ben bazig.’

Maar wat gaat vanzelf? Mensen leiding geven, verantwoordelijkheid geven?

‘The whole package. Je moet je aanpassen. In 1977 werkte ik bij Shell en sloot me aan bij de MAN. Want ik vond wat er in de politiek gebeurde helemaal niets.’

In 1977 kreeg Doran-Scoop de achtste plaats in een gecombineerde lijst met FOL. In 1979, na een lange nacht vol onderhandelingen, kreeg ze na Don Martina de tweede plaats. Later kwam ze in de Eilandsraad om uiteindelijk fractievoorzitter te worden. Doran-Scoop: ‘Ik ben er altijd ingerold.’

Hoe komt dat denkt u?

‘Ik denk vanwege het volgende: ik ben bazig, maar ik treed niet echt op de voorgrond. Ik luister en ik kijk naar mensen. Eén van mijn beste kwaliteiten is dat ik heel goed observeer en luister. Ik weet vaak voordat de ander zelf weet wat hij of zij wil wat dat is. Dat is één van de competenties die nodig zijn voor leiderschap. En ik vraag: wat wil je? Maar ik vraag ook door. Wat betekent dat, wil je ook dit, en dat? En ik kijk naar het type mensen waar ik leiding aan geef. Of het nu Shell, Isla of het Sehos is.’

Maar hoe geeft u leiding aan al die verschillende bedrijven?

‘De meeste mensen letten niet op mij. Ik zit altijd met de rug tegen de muur. Ik ben een randfiguur. Ik kijk. Ik zoek altijd plekken op, waarbij ik naar anderen kan kijken. Ik breng de anderen in kaart. En ik stel vragen. Dat gebruik ik, samen met wat ik van je heb opgevangen, om er iets van te maken. Als de heersende cultuur resistent is, wordt het kantelen moeilijker. En ook maakt het veel uit of verandering hoog op de agenda staat.’

Heeft het ook te maken met karakter?

‘Elke situatie is anders. Als minister had ik vijf diensthoofden waar ik mee te maken had. Maar ja, een leidinggevende houding zit er in of niet... Ik ben ook voorzitter van de partij geweest.’ Ze denkt even na. ‘Weet je wat het is?

Wanneer leiderschap nodig is en niemand neemt het op, dan doe ik het wel. Maar het is niet zo van: ik moet en ik wil. Als ik zie dat het nodig is, doe ik het wel.’

Coaching 1 - 2012

| 19

RON DE TAFE L

‘Durven geeft duidelijkheid’ Rondetafelgesprek over leiderschap en bedrijfsvoering in een sterk veranderend juridisch apparaat

Terwijl een kleine groep hotelgasten geniet van een rustige dag aan zee, ruimt het personeel van het Avila hotel in de gang wat laatste kerstspullen op. Tussen al het gerommel arriveren onze gasten: vier kopstukken uit het lokale juridische apparaat. Ze nemen plaats in de board room. Hier gaan we vanmiddag met elkaar in gesprek over misschien wel de meest boeiende periode in de geschiedenis van hun organisaties.

20 | Coaching 1 - 2012

De ontmanteling van de Nederlandse Antillen heeft in de publieke sector voor een aardige dosis spanning en onzekerheid gezorgd. Bij het Hof van Justitie en het Openbaar Ministerie liep daar nog een ander traject dwars doorheen. Deze organisaties bouwden aan een nieuwe, meer zelfstandige positie binnen het overheidsbestel en aan een samenwerkingsstructuur óver de nieuwe landsgrenzen heen (zie kader). En uiteraard bleef tijdens deze verbouwing de winkel gewoon open...

Plaatsingsbrieven

‘Er was een tijdje wel wat onrust, vooral in de periode voor het uitreiken van de plaatsingsbrieven’, memoreert Hoefdraad. ‘Toen dit met een korte periode werd uitgesteld, kwam dat ons aanvankelijk eigenlijk wel goed uit. Zo konden we nog even de laatste punten op de i zetten. Maar toen we daar na een week klaar mee waren, kwam nog steeds het groene licht niet om de brieven ook daadwerkelijk uit te mogen reiken. Op een gegeven moment kon ik dat niet meer volhouden en heb ik besloten om het gewoon te doen. Dat heeft een groot verschil gemaakt; hierna keerde, met name op Curaçao, de rust snel terug. Je voelde de ontspanning.’

Niet voor iedereen bij het Hof was het een enorm spannende periode. ‘Voor de rechterlijke macht zijn de taken natuurlijk gelijk gebleven, alleen de bestuursstructuur is veranderd’, vervolgt Hoefdraad. Directeur Bedrijfsvoering van het Hof, Dinaida Bazoer, knikt instemmend. ‘Alleen met het nieuwe juridische kader hebben de rechters in de

Tekst Willem Jan Stokhof en Margo Groenewoud Beeld Ton Verkuijlen

Dinaida Bazoer

Lisbeth Hoefdraad

Een meer zelfstandige positie voor de rechtspraak en het Openbaar Ministerie Met de inwerkingtreding van de nieuwe staatkundige structuur is tegelijkertijd voor het Gemeen­ schappelijk Hof van Justitie en het Openbaar Ministerie een andere positie binnen het bestel gerealiseerd. In organisatorische zin ressorteren onder het Hof Gerechten in eerste aanleg. Er zijn vier Gerechten in eerste aanleg: één van Aruba, één van Curaçao, één van Sint Maarten en één van Nederland ten behoeve van de rechtspraak op Bonaire, Saba en Sint Eustatius. Het Hof en de Gerechten vormen één organisatie. Het Bestuur van het Hof heeft het beheer over een eigen budget dat tot stand komt door financiële bijdragen van de vier landen waarvoor het Hof de rechtspraak verzorgt. De bijdrage die de landen dienen te betalen, wordt bepaald op basis van een kostprijsmodel waarin voor verschillende soorten rechtszaken een prijs is bepaald. Het bestuur van het Hof is belast met de algemene leiding, de organisatie en de bedrijfsvoering van het Hof en de Gerechten in eerste aanleg. Het Hof heeft ook een toezichthoudend orgaan gekregen: de Beheer­ raad.

Het belangrijkste uitgangspunt van de Rijkswet Openbaar Ministerie is dat ieder land een eigen Openbaar Ministerie heeft onder leiding van een gezamenlijke Procureur-generaal. Elk van de landen heeft een Parket in eerste aanleg. Het Openbaar Ministerie van elk land blijft de ministeriële verantwoordelijkheid van de Minister van Justitie van het betreffende land. De samenwerking van de landen krijgt gestalte door de regeling dat de drie Openbare Ministeries worden geleid door één gezamenlijke procureur-generaal. Er is een gemeenschappelijke beheerorganisatie. Alle activiteiten ten behoeve van het gemeenschappelijk beheer van het Openbaar Ministe­rie worden gefinancierd met een kostprijsmodel.

Dick Piar

Jeffry King

‘Met name de wijze van financiële aansturing is een verschil van dag en nacht. En dat werkt door in heel de organisatie’ dagelijkse praktijk te maken, maar de kern van het werk is hetzelfde. Het lijkt voor hen niet zoveel uit te maken. Voor de mensen van de ondersteunende dienst van het Hof was de overgang wel groot; zij verloren hun status als ambtenaar.’

Dick Piar, Procureur Generaal had een gelijke ervaring bij het OM. Ook hij heeft zelf ingegrepen in het plaatsingsproces. Toen de plaatsingsbrieven arriveerden, ontdekte hij dat de inhoud van een deel van de brieven botste met het specifieke traject dat in zijn organisatie gaande was.

‘Ik heb toen besloten om een deel van de brieven achter te houden. Daar heb ik veel ellende mee bespaard.’

In beide organisaties is dit deel van het verandertraject afgerond. Iedereen heeft een functie, weet wat hij of zij moet doen en niemand zit thuis. ‘De situatie van mensen die nog thuis zitten, hebben we gelukkig niet’, vertelt Jeffry King, Directeur Bedrijfsvoering van het OM. ‘In tegendeel, er is net een nieuwe medewerker ICT gestart en we zijn ook voor andere nieuwe functies aan het werven.’

Het meeste doe je zelf

Op de belangrijkste momenten in dit lastige proces hebben de beide hoogste bazen het heft in handen genomen en knopen doorgehakt. Terugblikkend lijkt dat van beslissend belang te zijn geweest voor de rust in de organisatie en de voortgang van het proces. Of zoals Jeffry King het in het gesprek mooi verwoordt: ‘Je moet durven, want durven geeft duidelijkheid.’ ‘Maar is alles zo gemakkelijk gegaan als het nu lijkt?’, vraagt gespreksleider Willem Jan Stokhof. De tafelgenoten veren op van hun stoel. Als eerste reageert Hoefdraad, resoluut: ‘Ik zou het zeker niet makkelijk willen noemen. Wel volgens planning. Het meeste is nu gedaan. Maar makkelijk? Nee.’ Volgens Piar heeft het ontzettend veel uitgemaakt dat men tijdig is begonnen. ‘We hebben hiervoor ons eigen Coaching 1 - 2012

| 21

RON DE TAFE L

durven geeft duidelijkheid

‘Het is net als het opruimen van je huis.

Dat kun je ook niet echt door een ander laten doen’

ADVERTENTIE

22 | Coaching 1 - 2012

plan gemaakt. De businessplannen waren niet van ons, die waren uitbesteed en daar waren we niet bij betrokken. Maar het inrichtings­ plan hebben we wel zelf gemaakt. In ons geval gaat dat al een tijdje terug in de tijd; de eerste quick scan van de organisatie hebben we in 2005 laten uitvoeren. We hebben dat op onze eigen manier gedaan, opbouwend. Dus niet met het vingertje wijzen vanaf de zijlijn, dan ga je alleen maar op tenen staan. Maar wel zélf duidelijk krijgen waar de knelpunten zitten.’

Hoefdraad herkent zich daarin: ‘Het is net als het opruimen van je huis. Dat kun je ook niet echt door een ander laten doen. Jij kent het huis en de spullen als geen ander; dus het meeste doe je zelf.’

De beeldspraak van een huis opruimen is mooi, maar doet in het geval van beide organisaties eigenlijk geen recht aan de situatie. Niet alleen werd de organisatie opgeruimd, er werd ook flink verbouwd. Sommige muren werden gesloopt, er werd bijgebouwd en ook de relatie met de buren veranderde ingrijpend. Des te opmerkelijker is het dat de tafelgenoten over ‘vroeger’ spreken alsof het om een ander tijdperk gaat, in een heel ver verleden. Terwijl de nieuwe situatie minder dan achttien maanden geleden is ingegaan. Misschien heeft deze perceptie ermee te maken dat de verandering door de hoogste leiding als een ongelooflijke verbetering wordt ervaren.

Empowerment werkt door

‘Vroeger schreef ik een brief aan de minister als ik iets wilde en dan ging ik wachten’, vertelt Piar lachend. ‘Nu heb ik mijn eigen kaders waarbinnen ik besluit.’ Ook voor het Hof betekent de nieuwe situatie dat de besluitvorming

veel vlotter kan gaan. ‘Ik ben nu voorzitter van het bestuur, het bestuur beslist. Inderdaad, ik schreef vroeger ook brieven aan de minister als ik iets nodig had, maar die tijd is gelukkig voorbij. We regelen nu - binnen onze kaders zelf wat we nodig hebben. De lijnen zijn korter, besluitvorming gaat sneller. De keerzijde is dat de medewerkers, rechters en het ondersteunend personeel weten dat het bestuur verantwoordelijk is en daarom veel sneller dan voorheen bij je aankloppen.’

Terwijl het werk van de officieren en rechters gewoon is doorgegaan, is de bestuurlijke realiteit omgevormd. Eigen bedrijfsvoering is daarin een kernaspect. Voor de president van het Hof en de PG een enorme verandering, waardoor zij veel meer dan in het verleden met managementzaken bezig zijn. ‘Vroeger was er geen bedrijfsvoering’, lacht Piar. ‘In 2003 werd het eerste jaarplan opgesteld, maar dat was nog zonder planning en controlecyclus. Daar zijn we naartoe gegroeid.’ Voor het Hof geldt ook een geleidelijke ontwikkeling. ‘Vanaf 2008 zijn we gestart met het bestuur als hoogste orgaan binnen het Hof en met de voorbereidende werkzaamheden voor de inrichting van de beheerraad.’

‘Net als voor de officieren geldt voor ons in de bedrijfsvoering dat de kerntaak hetzelfde is gebleven’, vertelt King. ‘Wij faciliteren, dat is het sleutelbegrip.’ In de loop der tijd is de samenwerking wel veranderd. Ook Bazoer ervaart dat. ‘De grondhouding van de rechters is toch “regel het maar, zorg dat ik mijn werk goed kan doen“. Maar om dat te doen heb ik wel hun input en betrokkenheid nodig. Over het algemeen loopt dat prima. De rechters zijn daar in gegroeid. Maar er zijn natuurlijk ook mensen in de organisatie die liever aan hun oude, autonome manier van werken vast­ houden.’

Culturen zijn voelbaar anders

De samenwerking tussen Hof en OM op het gebied van bedrijfsvoering is redelijk concreet.

‘Het belangrijkste is ICT, dat is een groot project waar we nog veel stappen in moeten zetten’, vertelt King. Met Dinaida Bazoer van het Hof zit hij met vaste regelmaat samen om kennis en ervaring uit te wisselen en waar nodig af te stemmen. Het ICT-project is het enige concrete samenwerkingsproject. De belangrijkste verbinding tussen de twee bedrijven wordt gevormd door het feit dat de dossiers doorlopen van OM naar Hof. Het werk van de directeuren Bedrijfsvoering is inhoudelijk hetzelfde, maar de aard van de organisaties verschilt enorm. ‘Het is moeilijk uit te leggen, maar de culturen zijn voelbaar anders’, ervaart King. Ook Hoefdraad erkent dat. ‘We laten rechtenstudenten altijd in beide keukens kijken en dat is echt nodig. Een rechter of een officier, dat zijn andere type mensen.’

Staan cultuur en cultuurverandering eigenlijk op de agenda? ‘Dat moet wel’, zegt King over-

tuigd. Hoefdraad vult dat aan: ‘Bij ons hebben veel mensen nu een hoger salaris dan eerst, ze hebben veel training gekregen. Fantastisch vond iedereen dat, maar ja, er is nu wel een hogere verwachting ten aanzien van hun prestaties.’ Ook het feit dat de nieuwe mate van empowerment - die op het hoogste niveau duidelijk wordt gewaardeerd - gaat doorwerken in de organisatie is wel even wennen.

Geen woorden, maar daden

Tips voor verandering • Zorg dat er, voordat de verandering moet plaatsvinden, een door alle stakeholders gedragen plan is met concrete doelen. Het plan geeft richting en schept duidelijk­heid.

• Het belangrijkste aandachtspunt is: communicatie. Dit kunt u in tijden van verandering gewoon niet te veel doen. Uw medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid. Het helpt als u de voortgang in kleine stappen zichtbaar maakt.

Cultuuromslag is dus eigenlijk onvermijdelijk.

En dat geldt ook voor het OM. Tijdens een sessie op Landhuis Ascension zijn - als vertrek• Wees als leiding van de organisatie zichtpunt - de knelpunten op tafel gelegd en kon baar. Het schept rust en maakt duidelijk wie iedereen aangeven wat hem of haar dwarszit. verantwoordelijk is.

‘Alles is hier aan de orde gekomen: angst, inte• Geef medewerkers de tijd om aan nieuwe griteit, de gedragscode’, memoreert King. ‘Het ideeën te wennen. Zelf bent u er waarschijnlijk is niet altijd makkelijk, maar je moet wel. Ik al maanden over aan het nadenken en ook net heb het altijd over Code ODE: Openheid, zo lang bezig met de voorbereiding ervan. De Duidelijkheid, Eerlijkheid. Als we ons daar aan eerste keer dat u uw boodschap openbaar houden, dan komt het goed.’ Piar vult aan: ‘Je maakt, is zeer waarschijnlijk de eerste keer dat moet ook in de praktijk wat laten zien. We uw medewerkers ermee geconfronteerd worhouden jaarlijks een medewerkerstevredenden en erover kunnen gaan nadenken. heidsonderzoek, maar wat dan? Door de nieu• Maak duidelijk waarom de verandering we bestuursstructuur kan ik veel sneller hannoodzakelijk is. Houdt hierbij rekening met het delen. Dat wordt gezien. Het gaat dan vaak om gegeven dat het belang van de organisatie, uw praktische zaken zoals een nieuwe piketauto, belang en de belangen van de medewerkers maar toch. Je kunt als manager waarmaken hierin niet hetzelfde hoeven te zijn. dat je een kwestie serieus neemt. Niet slechts • Wees altijd transparant in wat u doet. woorden, maar ook daden.’

Verandering maakt iedereen alert. Gebrek aan Voor Bazoer ligt de nadruk sterk op training. transparantie ondermijnt de samenhorigheid ‘We hebben, ik denk meer dan het OM, heel en kan aanleiding zijn tot ongewenste interveel in training geïnvesteerd het afgelopen pretaties. jaar, onder andere op het gebied van de nieu• Zorg dat u voortgang boekt. Veel kleine we P&C cyclus. We moesten wel, omdat menstappen betekenen ook voortgang. Maak de sen voor wat betreft de bedrijfsvoering uit een tussenresultaten duidelijk zichtbaar voor totaal andere omgeving kwamen. Dingen iedereen en vier tussentijds uw successen. gaan sneller, we moeten meer afstemmen, en met name de wijze van financiële aansturing is een verschil van dag en nacht. De empower- ment waar we net over spraken, werkt door in Belangrijkste leerpunten de hele organisatie. Als management moet je uit de praktijk van Hof er nu voor gaan staan.‘ Speerpunten voor 2012 zien beide directeuren en OM bedrijfsvoering vooral in de personeelsaspec1. Zorg dat je een eigen plan hebt, ten van hun takenpakket. ‘We hebben een

werk vanuit een duidelijke visie. organisatie met voor een groot deel professio2. Houd de uitvoering zoveel mogelijk nals, dus hoogopgeleide vakmensen, maar dat

in eigen handen. betekent nog niet dat we in alle opzichten een 3. Wees proactief, denk een paar professionele organisatie zijn’, vertelt King.

stappen vooruit.

‘Om hier vorm aan te geven ligt mijn speer4. Zoek bij werving altijd naar kwali- punt het komende jaar in het opstellen en uit teiten die de organisatie nog niet voering geven aan het HR-beleid. We moeten

heeft. in personeel blijven investeren. Het komt niet 5. Stel een change-team samen dat vanzelf.’

in alle opzichten representatief is.

Bazoer noemt leiderschap als speerpunt voor 6. Betrek de hele organisatie bij de 2012. ‘Natuurlijk, veel kerntaken zijn ongewij personele kant: werving én inwerken. zigd, maar de manier van werken en de grond7. Stel commitment centraal. houding moet anders.’ President Lisbeth 8. Negeer mensen met kritiek niet,

maar laat ze een plan schrijven.

Hoefdraad vat het kort maar krachtig samen: 9. Investeer continu in het vergroten ‘Van een ambtelijke organisatie naar een

van de teamgeest. dynamische professionele organisatie, daar 10. Durf snel beslissingen te nemen: dat gaat het om.’ Daar sluiten de collega’s van het

geeft duidelijkheid.

OM zich van harte bij aan.

Coaching 1 - 2012

| 23

THEMA

Tini Samson-Lasten is account manag­er Pension & Employee Benefits bij EnnIA. Gilbert keller is interventiemedewerker bij het YAVE project van de Federatie Antilliaanse Jeug­dzorg­. In ‘Enkeltje Curaçao’ blikken ze terug­ op hun tijd in nederland, de remig­ratiebeslissing­ en de terug­keer op het eiland.

Gilbert Keller Tini en Gilbert zijn beiden op Curaçao geboren, maar hebben een gemengde achtergrond. De ouders van Gilbert komen van Bonaire en zijn grootouders zijn van Bonairiaanse, Nederlandse en Duitse afkomst. De moeder van Tini komt van Aruba en heeft Venezolaanse grootouders. De combinatie van Curaçaose en Latijns-Amerikaanse invloeden zorgen voor veel warmte en een sterk familiegevoel. Beiden vertrokken op hun eenentwintigste naar Nederland, maar vanuit heel verschillende achtergronden.

Gilbert had op Curaçao de politieschool afgerond en was werkzaam als agent toen hij voor een vervolgopleiding naar Nederland werd gezonden. In Zwolle rondde hij eerst zijn MBO af en daarna is hij in Leeuwarden HBO bestuurskunde met als specialisatie integrale veiligheid gaan studeren. In de periode tussen zijn MBO en HBO heeft hij ongeveer drie jaar op Sint Maarten, Curaçao en Bonaire gewerkt, als rechercheur bij het RST, maar daarna keerde hij weer terug naar Nederland. Gedurende 23 jaar in het buitenland heeft hij voor de politie en de jeugdzorg gewerkt.

Tini had net haar middelbare schooldiploma op zak, toen ze, zoals zoveel studenten van Curaçao, naar Nederland ging voor haar vervolgopleiding. Ze ging in Den Haag studeren aan de Hogeschool Inholland. Met haar keuze voor Den Haag had ze wel haar zusje in de buurt, maar de Antilliaanse gemeenschap op school was heel klein. Omdat ze naast haar studie altijd werkte en tot haar vriendenkring ook Europese Nederlanders behoorden, heeft ze tijdens haar studietijd echt de Nederlandse samenleving ervaren.

Kennis en zelfreflectie

Wanneer gesproken wordt over hun tijd in Nederland, komen de bekende beschrijvingen

| Coaching 1 - 2012

‘Ik heb de pioniersmentaliteit van Columbus ontwikkeld’ ADVERTENTIE

Tekst Michiel van der Veur Beeld René Bergsma

van de samenleving daar al snel naar voren. De verwachtingen zijn hoger en je wordt gedwongen je grenzen te verleggen, de manier waarop men met elkaar omgaat is droger en directer, de sociale controle en structuren zijn minder en de scheiding tussen zakelijk en privé is strikter en duidelijker.

Door de tijd in Nederland was het ook eenvoudiger om meer van de wereld te leren kennen.

Tini vertelt dat ze elk jaar met een groep vrienden op vakantie ging. Ze huurden dan een busje en gingen een stukje van Europa verkennen. Ook is ze met een rugzak door Azië getrokken. Gilbert had een voorkeur voor actieve vakanties waarin hij kon kajakken, boomklimmen, abseilen en duiken. Een lang weekend naar een historische stad ergens in Europa was ook geliefd en als politie werd hij ingezet op de kerstmarkt in München.

De tijd in Nederland heeft niet alleen veel ervaring, maar uiteraard ook nieuwe kennis gebracht. Leren ‘hoe het moet volgens het boekje’ bijvoorbeeld, en dan in het dagelijks leven ervaren dat het inderdaad goed kan werken, maar ook om hier weer op eigen initiatief van af te wijken. Hierdoor zijn ze ondernemender geworden. ‘Ik heb de pioniersmentaliteit van Columbus ontwikkeld’, vertelt Gilbert lachend, ‘en dat komt me op Curaçao ook goed van pas.’

Zelfreflectie is ook een herkenbaar thema.

Beiden geven aan door hun tijd in Nederland ook weer anders naar zichzelf te zijn gaan kijken. Tini moest er aan wennen tot ‘Antilliaan’ bestempeld te worden, want zo zag ze zichzelf niet. Ze vond het dan ook leuk om te kunnen vertellen hoe Curaçaoënaars wél zijn. Gilbert geeft aan minder last van labels te hebben gehad, maar werd in zijn werk wel vaak aan de Antilliaanse gemeenschap gekoppeld. Hij realiseert zich dat in Nederland een vastomlijnd beeld van de Antilliaanse identiteit bestaat, veel meer dan op Curaçao het geval is.

Terugkeer

Toen de organisatie waarvoor Gilbert werkte in december 2008 werd opgeheven, was dat

voor hem het moment om terug te komen.

Nederland werd hard getroffen door de crisis en hij zag het niet zitten om in die omstandigheden weer te moeten gaan solliciteren. Hij kon in eerste instantie terecht bij zijn moeder.

Ondanks de hulp van een goede vriend bij het vinden van werk, was dit niet makkelijk. Nadat het contact met de Federatie Antilliaanse Jeugdzorg eenmaal was gelegd, was het contract voor zijn huidige baan als interventiemedewerker in vier weken geregeld. Daarna zijn zijn vrouw en zoon overgekomen.

Voor Tini was het altijd wel duidelijk dat ze ooit eens terug zou komen. Die afspraak had ze ook met - inmiddels - haar man: ze zouden uiterlijk een jaar na hun huwelijk terugkeren naar Curaçao. Toch stond ze niet te springen om terug te komen. Op de Passaat Recruitment Days in 2008 heeft Tini voor het eerst kennis gemaakt met ENNIA. Toen was ze nog niet klaar voor de overstap, maar het was wel duidelijk dat als de overtocht gemaakt zou worden, zij zeker voor ENNIA wilde werken.

Nadat ze verleden jaar trouwde en ENNIA haar niet alleen een leuke baan, maar ook een goede regeling voor de overtocht en een tijdelijk appartement aanbood, besloot ze dat het er deze keer toch van moest komen.

Het afscheid van Nederland was vooral emotioneel zwaar. Gilbert geeft aan dat, hoewel hij alles mee heeft kunnen nemen, hij zich pas sinds een maand of zes weer echt thuis voelt op het eiland. Ook voor Tini was het afscheid van vrienden en collega’s niet gemakkelijk, maar ze weet zeker een groot aantal van die vrienden hier weer op het eiland te zullen zien.

Tini en Gilbert zien de remigratie ook als een kans om een nieuw leven op dushi Kòrsou op te bouwen.

‘Weet wat je achter laat, maar ook waar je voor kiest’

Tini Samson-Lasten

Curaçao herontdekken

Na terugkeer moesten Tini en Gilbert hun geboorte-eiland echt herontdekken. Ze kijken nu met andere ogen en nieuwe kennis en ervaring naar het eiland. De herkenbaarheid van voor hun vertrek, bleek na terugkeer niet zo

ADVERTENTIE

Coaching 1 - 2012

| 25

Toegewijd aan jou!

6 | Coaching 1 - 2012

Voor meer informatie: 433 91 30

Fax: 461 78 61

E-mail adres: info@gironet.com

Website: www.girobank.an

vanzelfsprekend. Tini geeft toe dat ze nog regelmatig uitgaansgelegenheden bezoekt waar veel Europese Nederlanders komen en Gilbert zegt dat hij dit herkent.

Toch heeft de terugkeer ook veel geboden. Het ontbreken van de Nederlandse voorspelbaarheid maakt het leven spannend en leuk. Gilbert is blij met de mogelijkheden die hij hier heeft om te pionieren en Tini geniet van de bijdrage die zij kan leveren aan de ontwikkeling van de samenleving. Natuurlijk is het leven anders en zijn de mogelijkheden anders.

Tevens blijken er ook hier vooroordelen te zijn waar ze mee geconfronteerd worden. Toch hebben ze wel het gevoel de juiste keus te hebben gemaakt.

Door de kleinere schaal biedt Curaçao meer kansen voor persoonlijk succes. Gilbert is trots op de manier waarop de hulpverlening is vormgegeven en geeft aan dat het als voorbeeld dient voor andere organisaties op Curaçao en ook de vergelijking met Nederland aankan. Ook Tini is lovend over de professionele omgeving waarin ze werkt en geniet ervan om met haar werk te kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van haar eiland. Al met al beoordelen ze de kwaliteit van het leven op Curaçao alle twee met een dikke acht.

Terugkijkend is het voor Tini belangrijk om de remigratie een bewuste keuze te laten zijn: weet wat je achter laat, maar ook waar je voor kiest. Kom met een doel voor jezelf en het eiland en be the change you want to see. Voor Gilbert is het vooral belangrijk om niet constant te vergelijken en het vergrootglas vooral te gebruiken om naar de toekomst te kijken.

Beiden roemen de mogelijkheden om te kunnen pionieren en ondernemen. Ze zijn ervan overtuigd dat zij - door hun enthousiasme en werklust - heel goed de vruchten van de kennis en kwaliteiten die ze hebben meegenomen, kunnen plukken. De kansen liggen voor het oprapen en dat draagt zeker bij aan de arbeidsvreugde.

In’tkort

nieuw leven voor intranet?

De trend van 2012 op het gebied van

stimuleert. En dat komt hun producti-

afgesloten webomgeving voor interne

Dat het met deze competenties niet

digitaal werken is intranet 2.0: een

communicatie, met veel social media kenmerken. Dit komt naar voren

uit het onlangs verschenen rapport

‘Digital Workplace Trends 2012’. Dit

jaarrapport van onderzoeker en adviseur Jane McConnell is gebaseerd op uitvoerig onderzoek onder ruim 450 wereldwijd gevestigde bedrijven.

Jane McConnell profileert zichzelf als ‘intranet guru sinds 1998’, iets dat aanleiding geeft om extra kritisch

naar het onderzoek te kijken. Zeker

omdat het zo expliciet onderbouwing geeft aan de stokpaardjes van de

onderzoeker. Toch is het de moeite

waard om aandacht te schenken aan de onderliggende signalen en trends die zij uit de surveys heeft opgepikt.

Deelnemende bedrijven willen een

interactieve digitale werkomgeving ontwikkelen omdat de praktijk uitwijst dat dit de internet- en infor-

matievaardigheid van medewerkers

viteit en effectiviteit weer ten goede. erg positief gesteld is, blijkt ook uit

het onderzoek. Bedrijven onderkennen dat met name de zoekvaardigheid in

een massa aan digitale informatie een lastig knelpunt aan het worden is.

De wens voor de ontwikkeling van een digitale werkomgeving die

veel kenmerken van social media

(Facebook, Linkedin, Twitter) verenigt ligt in zekere zin voor de hand. Het is

voor veel mensen een tweede natuur geworden om nieuwe relaties even op te zoeken via deze media, of om

in groepen of via Facebookpagina’s relevante wetenswaardigheden te

delen. Deze interactie staat vaak nog

in schril contrast met de wijze waarop we dagelijks met onze directe colle-

ga’s informatie uitwisselen en digitaal communiceren.

Voor meer informatie:

www.digital-workplace-trends.com

MEEr onlinE ADVERTENTIE

Sorobon Coaching 1 - 2012

|

ADVERTENTIES

New Toyota Hilux and RAV4 ...extraordinary!

With these extra features you get more for less.

TOYOTA RAV4 EVP 2.4 • Dark Gray fabric interior • Silver painted roof rails • 17” new styled alloy wheels • Double DIN Audio system with CD • Chrome plated grill • Audio switches on steering wheel

TOYOTA HILUX SR 2.5TD

R

DE

YO

E &S

RV

TRUS

D TE

UR

• Overfenders in body color • Side steps • Chrome rear bumper with step • 265/R16 Steel wheels • D+P Airbag • ABS • Audio switches on steering wheel • Chrome door handles

I CE L E A

28 | Coaching 1 - 2012

.D\D -DFRE 3RVQHU 7HO )D[ ZZZ JDUDJHFRUGLD FRP

3.25% (APR 6.09%)

Ask our sales for all details

THEMA Tekst Willem Jan Stokhof

Emotionele intelligentie modegril of must?

Dertig­ jaar dezelfde baan, of een functie die nauwelijks verandert... het bestaat eig­enlijk niet meer. De moderne arbeidsmarkt wordt steeds flexibeler en vraag­t daarmee andere competenties van zowel de werkg­ever als de werknemer. In dat kader besteedden we in recente edities van Coaching­ al aandacht aan employability en talent management. Binnen ditzelfde aandachtsg­ebied duikt ook de term Emotionele Intellig­entie (EI) op.

Emotionele intelligentie is als begrip niet onomstreden. Voordat we kijken naar de praktische toepasbaarheid, duiken we eerst in het onderzoek naar en denken over de menselijke intelligentie.

Emotionele intelligentie is een relatief modern begrip dat vaak in relatie met de veel oudere term sociale intelligentie wordt genoemd.

Deze term is voor het eerst gebruikt door de Amerikaanse psycholoog Edward Thorndike in de jaren twintig van de vorige eeuw. Thorndike merkte op dat inter-persoonlijke effectiviteit van vitaal belang was voor succesvol leiderschap. ‘De beste mecanicien kan falen als

voorman door gebrek aan sociale intelligentie’, schrijft Thorndike in 1920 in Harper’s Monthly Magazine. Het gebruik van de term sociale intelligentie is echter niet onomstreden. In de late jaren vijftig wordt door de invloedrijke psycholoog David Wechsler tegengas gegeven. Hij stelt dat sociale intelligentie niet bestaat maar gezien moet worden als algemene intelligentie die wordt toegepast in sociale situaties.

Multiple Intelligence

In de psychologie wordt intelligentie echter in de laatste decennia steeds meer als een com-

plex geheel van capaciteiten beschouwd.

Howard Gardner introduceert in zijn boek Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences in 1983 de term multiple intelligence.

Hij geeft daarbij een indeling van wel zeven verschillende ascpecten van intelligentie: self smart, word smart, logic smart, picture smart, body smart, music smart en people smart. In de jaren negentig volgt een stroom publicaties op dit gebied.

De term Emotionele Intelligentie is in gedrukte vorm voor het eerst te vinden in het proefschrift van Wayne Payne uit 1985: A Study of Emotion: Developing Emotional Intelligence.

Coaching 1 - 2012

| 9

In’tKort

Macht als positieve kracht

Bepalend voor het gedrag van mensen in een organisatie is de cultuur. Een organisatie die in zijn geheel een hoge

mate van eerlijkheid heeft, zal in relatief hoge mate hulpvaardigheid zien bij medewerkers. In een dergelijke con-

Wat doet macht met mensen in organisaties? Is het een

text reageren medewerkers positief op de toename van

of is het - zoals in het gebruik van het begrip empower-

Het onderzoek is uniek door het onderscheid dat het

succes?

machtsbeleving. Tegen dit onderscheid werd de mate van

positieve impuls, of een negatieve? Maakt macht corrupt,

macht (empowerment).

ment - juist een katalysator voor resultaatgerichtheid en

maakt tussen de machtspositie van medewerkers en hun

Op 13 januari 2012 promoveerde Gerben Langendijk op dit

hulpvaardigheid getoetst. Mensen in een lage machtspo-

Fairness & Prosocial Behavior’ geeft opmerkelijke resulta-

ning; hun mate van hulpvaardigheid nam aanmerkelijk

van macht op het gedrag van mensen domineert. Deze

Voor het onderzoek gebruikte Langendijk gegevens uit

Langendijk onderzocht, namelijk de eerlijkheidsbeleving.

Staten werden uitgevoerd.

onderwerp. Zijn onderzoek, getiteld ‘Power, Procedural

sitie reageerden met name positief op een eerlijke bejege-

ten. Langendijk laat namelijk zien dat de positieve impuls

toe.

relatie is wel mede afhankelijk van het tweede aspect dat

enquêtes die zowel in Nederland als in de Verenigde Bron: www.openuniversiteit.nl

ADVERTENTIE

30 | Coaching 1 - 2012

THEMA

emotionele intelligentie

Daarna volgt het onderzoek van Salovey en Mayer uit 1990. Zij beschrijven emotionele intelligentie als een vorm van sociale intelligentie die de mens in staat stelt om de eigen gevoelens en emoties en die bij anderen te controleren, onderling te onderscheiden en de hiermee verkregen informatie te gebruiken om zijn denken en gedrag te leiden.

Daniel Goleman

Voor het grote publiek komt de ‘doorbraak’ van het begrip in 1995, met de bestseller ‘Emotional Intelligence’ van Daniel Goleman. Goleman beschrijft EI als een verzameling van emotionele vaardigheden. Het is daarmee in zijn optiek geen persoonlijkheidskenmerk of een eigenschap, maar iets dat aangeleerd en ontwikkeld kan worden. Goleman maakt onderscheidt tussen persoonlijke vaardigheid en sociale vaardigheid. Persoonlijke vaardigheid is bepalend voor hoe we ons zelf opstellen. Sociale vaardigheid bepaalt hoe we omgaan met onze relaties. Deze begrippen zijn vandaag de dag niet meer weg te denken uit het HR-werkveld.

De persoonlijke vaardigheden zijn door Goleman als volgt gerangschikt: • zelfbewustzijn: je eigen innerlijke toestand en voorkeuren kennen, zoals het erkennen van je eigen emoties en het hebben van zelfvertrouwen; • zelfregulering: omgaan met je innerlijke toestand, zoals zelfcontrole en aanpassingsvermogen;

• motivering: emotionele neigingen die het bereiken van doelen begeleiden en vergemakkelijken, zoals prestatiedrang en optimisme.

Sociale vaardigheden bestaan volgens Goleman uit: • empathie: het bewust zijn van andermans gevoelens, behoeften en zorgen; • andere sociale vaardigheden zoals invloed op anderen kunnen uitoefenen en conflicthantering.

Voorwaarde voor leiderschap

De suggestie die uitgaat van het categoriseren van al deze vaardigheden is dat er verband bestaat tussen de vaardigheden. En dat is in het bijzonder de kritiek vanuit wetenschappelijke hoek op het werk van Goleman. Toch vindt zijn werk ook opvolging. Een recente publicatie van Daire Coffey en Deirdre Murray, ‘Emotional Intelligence, a leadership imperative’ uit 2010 definieert Emotionele Intelligentie als ‘slim zijn met je emoties’. Het gaat bij EI over bewustwording van wat er in jezelf gebeurt, wat er in anderen gebeurt en het ge­bruiken van de daarmee verkregen informatie om jezelf en je relaties met anderen beter te managen. Zij introduceren een model (zie pagina 33) dat gebaseerd is op het werk van Goleman.

Misschien kunnen we op basis van het beschik­ bare materiaal vaststellen dat emotionele intelligentie verwijst naar de capaciteit om onze eigen gevoelens en die van anderen te

Misvatttingen over emotionele intelligentie volgens Goleman 1. Emotionele intelligentie heeft niets te

maken met ‘aardig zijn’. Het heeft te maken met inlevingsvermogen. Dat is empathie, niet te verwarren met sympathie. Empatisch vermogen hebben betekent in staat zijn de gevoelens van anderen te begrijpen en niet: ze overnemen.

2. Emotionele intelligentie betekent niet:

ons voornamelijk of volledig laten leiden door onze gevoelens. Gevoelens zijn belangrijke aanwijzingen. Ze vertellen ons of we op het punt staan iets goed of verkeerd te doen. Emotionele intelligentie stelt ons in staat onze emoties effectief en constructief onder woorden te brengen zodat ze bij kunnen dragen aan het verbeteren van een situatie.

3. Zijn vrouwen emotioneel intelligenter

dan mannen? Hiervoor is in onderzoek geen aanwijzing te vinden. Wel is uit vele onderzoeken gebleken, dat vrouwen in het algemeen beter in staat zijn hun eigen emoties te onderkennen en meer empatisch zijn dan mannen. Mannen hebben echter meer zelfvertrouwen en zijn optimistischer.

4. Emotionele intelligentie is aangeboren:

je hebt het of je hebt het niet. Integendeel: emotionele vaardigheden zijn aan te leren.

Mensen worden emotioneel slimmer op basis van opgedane ervaring, door training en coaching.

(Bron: Goleman, Working with Emotional Intelligence)

ADVERTENTIE

Coaching 1 - 2012

| 31

r ubriek

Web

Tijdschrift voor Coaching

www.tvc.nl

Veel tijdschriften zijn inmiddels – net als ons eigen magazine – veel meer dan alleen een gedrukt blad. Zo ook het Nederlands­ talige vakblad Tijdschrift voor Coaching.

Via hun website kunt u zich abonneren op een rijkgevulde nieuwsbrief die maandelijks verschijnt.

John Maxwell Blog www.johnmaxwellonleadership. com

In de vorige editie van Coaching las u over de training die onze redacteur Willem Jan Stokhof volgde bij ‘leiderschapsgoeroe’ John Maxwell. Zijn werk is sterk gericht op het delen van zijn inzichten, waarbij hij kiest voor een interactieve werkwijze, zelfs in zijn blog. Hier geeft hij niet alleen zijn visie; hij zet u ook aan het werk.

Website of Facebook? www. facebook.com/bareescentuals

Bedrijven investeren steeds meer in hun socialmedia-aandacht dan in hun website.

Inc. Magazine riep de Facebookpagina van Bare Escentuals uit tot beste van het jaar.

Waarom? Omdat de fans van het bedrijf de discussies op de ‘wall’ bepalen en met hun ongevraagde lofprijzingen onbetaalbare marketing zijn voor het bedrijf.

App Talent.me Applicatie voor Facebook Deze applicatie wordt wel een ideale combinatie van het overwegend sociale Facebook en het overwegend zakelijke Linkedin genoemd.

Het doel is om mensen met elkaar in contact te brengen op basis van talenten. Dit verklaart waarschijnlijk het succes.

Waar Linkedin nog ‘ouderwets’ uitgaat van het netwerken op basis van klinkende wapenfeiten, ligt bij talent.me de nadruk op de persoon en zijn of haar competenties. Overigens kan de applicatie uw bestaande profielen in Linkedin en Facebook integreren. In zoverre is het niet wéér een profiel, maar eerder een optimalisatie van uw bestaande online­informatie.

Gratis

Cisco WebEx meetings Voor iPad en iPhone In Coaching werd vorig jaar geschreven over het fenomeen vergaderen; op Curaçao bleek dat nog vrij traditioneel gedaan te worden.

Met de sterke opmars van alle mobiele toepassingen zal ook hier waarschijnlijk steeds meer gebruik gemaakt worden van mogelijkheden als web conferencing. WebEx is een app voor het houden van online vergaderingen. Alle deelnemers kunnen elkaar zien, degene die aan het woord is wordt getoond door middel van een met de stem geactiveerd venster.

Tegelijkertijd kunnen documenten en grafieken bekeken worden Erg handig om toch deel te kunnen nemen aan de vergadering als u op reis bent.

Gratis 32 | Coaching 1 - 2012

Adobe Digital Editions Web-applicatie E-books lezen zonder e-reader? Dan is het zeker de moeite waard om deze gratis applicatie van Adobe te gebruiken. Een mooi overzichtelijke weergave van het boek, met handige extra’s. Ook handig voor het op de PC bijhouden van uw digitale bibliotheek en het overzetten van e-books van uw PC naar andere apparaten, zoals uw mobiele telefoon, iPad of e-reader.

Gratis

Google Translator Web-applicatie Lange tijd zijn online vertaalmogelijkheden met de nodige scepsis bekeken. Uiteraard hebben de technologische ontwikkelingen niet stilgestaan. Zeker wanneer iemand beschikbaar is om de vertaling nog even kritisch te bekijken, kan een start met translate.google. com voor eenvoudige klussen veel tijd en geld schelen.

Gratis

Backpackit.com Web-applicatie

Samenwerken aan verschillende projecten op verschillende locaties? Een gezamenlijke opslagplaats nodig voor documentatie en presentaties? Backpackit kan dan de oplossing zijn. Een eenvoudige interface geeft toegang tot zowel projectpagina’s en persoonlijke pagina’s als tot een bulletinboard of planningsoverzicht. Een toepassing van cloud computing (zie elders in deze editie) die juist voor interlandelijke samenwerking nuttig kan zijn.

Prijs afhankelijk van aantal gebruikers

THEMA

EMOTIOnELE InTELLIGEnTIE

herkennen, om onszelf aan te sturen, onze emoties te reguleren, om goed om te gaan met emoties bij anderen en met de relaties die we onderhouden.

Actions

Awareness

All change start here!

Self

Others

Self-awareness

Awareness of others

Emotionele Intelligentie: wat kunnen we ermee?

EQ Self-management

Coffrey en Murray (199 )

ADVERTENTIE

Relationship skills Positive impact on others

In onze werkomgeving wordt van ons verwacht dat we een rationele, zakelijke instelling hebben. Hiervoor gebruiken we onze (technische) expertise en onze cognitieve vaardigheden zoals analyseren en probleemoplossend handelen. Door de toenemende dynamiek in onze werkomgeving en in onze sociale omgeving wordt steeds vaker een beroep gedaan op de emotionele vaardigheden zoals die in dit artikel staan beschreven. Onze emoties hebben nu eenmaal invloed op ons gedrag. En van ons (sociaal) gedrag wordt veel verwacht. Onze emoties bevorderen samenwerking of werken juist persoonlijke effectiviteit en samenwerking met anderen tegen.

Wie inzicht heeft in zijn eigen emoties en daar goed mee omgaat en wie zich kan inleven in de gevoelens van anderen zal effectiever kunnen handelen en meer bereiken.

Hoe hoger het niveau van het werk dat we doen, hoe onbelangrijker technische vaardigheden en cognitieve vermogens zijn. Des te belangrijker worden juist onze emotionele en sociale vaardigheden. Vaardigheden die ons in staat stellen ons aan te passen aan steeds wisselende omstandigheden, het kunnen werken in teams van wisselende samenstelling en op een inspirerende wijze leiding geven aan een grote groep medewerkers. Deze vaardigheden komen voort uit emotionele intelligentie.

Emotionele intelligentie is als wetenschappelijk begrip misschien nog niet vastomlijnd. Toch zijn er vele testen in de omloop die aangeven emotionele vaardigheden te kunnen meten. Er zijn uiteraard nog veel meer boeken en artikelen beschikbaar dan nu in dit artikel zijn behandeld. Wilt u meer weten over publicaties over emotionele intelligentie en de diverse soorten testen die in omloop zijn? Ga naar onze website: www.coaching-magazine.net.

MEEr onlinE

De Coach In uitzonderingsgevallen kunt u volledig op uw intuĂŻtie vertrouwen...

Wees kritisch bij het controleren van de gegevens

Š Uitgeverij Loket 1

Het screenen van sollicitanten begint al bij de sollicitatiebrieven

Coaching 1 - 2012

|

thema

E-learning Ultieme kans voor onze regio?

ADVERTENTIE

34 | Coaching 1 - 2012

Tekst Maya Mathias Gionario Pietersz

E-learning, het leren op de elektronische snelweg, is weer hot. Na een storm­ achtige ontwikkeling had het fenomeen veel last van de uiteengespatte internetzeepbel.

Inmiddels heeft E-learning de fase van vol­ wassenheid bereikt. Coaching zet een aantal interessante wereldwijde trends op een rij en neemt een aantal lokale aanbieders onder de loep.

E-learning duidt op interactieve leeractiviteiten voor individuen of groepen die gebruik maken van een computer­ (netwerk). De ‘E’ refereert aan de elektronische snelweg en de bijbehorende technologie waarmee de lesstof via het internet of zelfs via mobiele telefoons wordt gedistribueerd en gecommuniceerd. E-learning is niet afhankelijk van een specifieke plaats of tijd.

Een specifieke vorm van E-learning is Corporate E-learning: ten behoeve van het bedrijf leren op afstand, eventueel geheel of gedeeltelijk in eigen tijd. Corporate E­learning wordt veelvuldig aangeboden op het gebied van applicatieleren (leren werken met bepaalde software­ pakketten) maar ook voor allerlei professionele en managementvaardigheden. Grote internationale bedrijven beschikken vaak over een eigen virtual learning center om het opleiden binnen de organisatie te versnellen en te vergemakkelijken. In deze centra zien we vaak krachtige Coaching 1 - 2012

| 35

THEMA

E-LEArnInG

combinaties van internet based training en andere trainingsmethoden, maar ook aanvullende technische toepassingen zoals computer conferencing.

Gedesillusioneerde cursisten

digitale leerstof en leermethoden centraal staan.

Toegankelijk en betaalbaar

E-learning is nog een relatief jonge leermethode. Nadat de internetzeepbel in 2001 met een grote knal uiteenspatte, raakten zowel opleiders als cursisten tijdelijk gedesillusioneerd over de mogelijkheden van dit fenomeen. Dit kwam voornamelijk omdat het verkeerd werd toegepast. In plaats van traditioneel didactisch materiaal aan te passen aan het nieuwe medium werden bestaande opleidingsmiddelen vaak integraal online geplaatst. Dit bracht in de praktijk weinig voordeel. Tevens bleken cursisten er in de praktijk nog niet aan toe te zijn, voornamelijk door een gemis aan de benodigde vaardigheden rondom het gebruik van internet. Bovendien waren de ontwikkelkosten voor opleidingsinstituten nog veel te hoog.

Tegenwoordig is er echter een hernieuwde interesse in de mogelijkheden van E-learning die door de snel toenemende technologische mogelijkheden worden vergroot.

Experts benoemen zes belangrijke trends waarin Europa qua investeringen en toepassingen zichtbaar op de Verenigde Staten achterloopt. Het gaat om: blended learning, social learning, self service learning, serious gaming, filtered learning en content packaging and reuse (zie toegelicht overzicht) waarin de veelzijdigheid, levensechtheid, betrouwbaarheid en het combinatievermogen van de

E- learning heeft veel voordelen. Allereerst wordt er flink op reis-, verblijfs- en trainingstijd bespaard en daarnaast ook op cursusruimte en apparatuur. Professionals leren in hun eigen tijd en tempo, op de werkplek, tussen bedrijven door of thuis. De leerstof en het leerproces zijn bovendien consistent en voor iedereen gelijk. E-learning kent geen wachttijden of fysieke aanwezigheidsplicht, wat planning en administratie een stuk eenvoudiger maakt. De modules zijn vaak praktisch, levendig en aantrekkelijk vormgegeven en interactief opgebouwd en dus veel minder ‘plat’ en statisch dan een conventioneel leerboek.

Wanneer bedrijven de leerstof op maat laten ontwikkelen hebben zij volledige zeggenschap over de leerstof en het leerproces. Ook meertaligheid kan daarbij eenvoudig toegevoegd worden aan het aanbod, precies zoals de klant het wil. Op een multicultureel en meertalig eiland zoals Curacao kan dit een groot voordeel zijn. De kwaliteit en ervaringen van de studenten kunnen eenvoudig worden getoetst. Wanneer alles om de E-modules heen geautomatiseerd is, houdt het systeem met een druk op de knop bij wie de training heeft gehaald en welke competenties zijn aangeleerd. Het systeem biedt managers en HRMprofessionals snel en volledig een beeld van het niveau en de kennis van hun personeel.

ADVERTENTIES

It’s your meeting. . . .

. . . .but our business!

Avila Hotel is highly experienced in organizing business events and is able to offer you extensive personalized service packages.

Five multifunctional rooms including the most up-to-date audiovisual equipment with a maximum capacity of 150 guests.

Taking care of the small details and offering personal attention will turn your occasion into an unforgettable event. We are happy to personally assist you in organizing your next special event.

Please contact our Conference and Banqueting professionals to support and advise you!

www.avilahotel.com | events@avilahotel.com |

6 | Coaching 1 - 2012

facebook.com/avila hotel | Tel. 461 4377 ext. 722 |

Wie biedt E-learning aan op Curaçao?

De Ruyter Training & Consultancy: digitaal leren aan wal en op zee De Ruyter Training en Consultancy is een internationaal

gecertificeerd ‘maritime & safety’ opleidingsinstituut met

Zuid-Amerika moet je het lesmateriaal en de lesmethode

absoluut aanpassen aan de (leer)cultuur en rekening houden met het feit dat digitaal, competentiegericht en zelfstandig leren nog lang niet zo bekend is bij iedereen.

vestigingen in Vlissingen en op Curaçao. Vanuit Curaçao

UTS: Digitaal leersysteem voor het hele personeel

verleningsopleidingen in the Dutch Caribbean, Suriname

UTS is de grootste telecomprovider op Curaçao en is ook

ters, matrozen en bedrijfshulpverleners die veilig leren

telt 550 medewerkers. Vanuit haar moderne training en

verzorgt het bedrijf maritieme, nautische en bedrijfshulpen Zuid -Amerika voor onder andere kapiteins, kustwachopereren ter land en ter zee. Het bedrijf werkt veel met Computer Based Training ( CBTs), bijvoorbeeld voor

scheepvaartpersoneel dat allerlei verplichte modules

moet halen en opfrissen op het gebied van brandbestrij-

ding, ankerbediening, ontruiming, veiligheid en man over boord. Wie de modules niet haalt en bijhoudt, verliest zijn certificering en mag niet meer werken aan boord.

‘ CBTs zijn erg in trek, vooral bij jonge medewerkers die

digitaal zijn ingesteld’, vertelt Johan Stegmeijer, general manager bij de Ruyter. ‘De modules zijn interactief met

mooi en levensecht videomateriaal en worden doorlopen in de eigen tijd en op het schip. Voortgang en resultaten

worden meteen digitaal opgeslagen en bekend gemaakt.

Zo zien leidinggevenden snel en overzichtelijk welke competenties hun medewerkers beheersen of niet. Juist voor

de maritieme sector, met veel personeel op zee, is de flexi-

biliteit van E-learning een uitkomst qua planning en logistiek en bespaart het veel reis- en verblijfskosten.

De Ruyter gaat ook aan wal steeds meer over op E-toet-

sing en examinering om deelnemers te certificeren zonder dat zij daarvoor vertrekken naar de hoofdvestiging. In

Nederland en straks ook op Curaçao, staat bovendien een levensgrote simulator. Hiermee oefenen deelnemers in

een nagebootste digitale vaaromgeving met het besturen

van hun schip. E- learning heeft, volgens Stegmeijer, absoluut de toekomst, zeker als ondersteunde opleidingstool.

Het sluit goed aan bij het competentiegericht leren wat ook binnen de maritieme sector flink in opmars is. Voor

het merendeel van de opleidingen blijft een docent, die de studenten stimuleert en begeleidt, toch nodig en gewenst.

Rekening houden met het opleidingsniveau, de leeftijd en het betreffende continent, is cruciaal volgens Stegmeijer, die absoluut niet gelooft in ‘copy-paste’. Stegmeijer: ‘In

werkzaam in Suriname en de East Caribbean. Het bedrijf development center aan de Jan Noordynweg, omgedoopt

tot UTS Corporate Academy, wordt gewerkt met een ‘Learning Management System (LMS)’ waarin alle personeels-

functies en bijbehorende competentieprofielen zijn ingevoerd. Het aangekochte systeem wordt door UTS zelf

onderhouden en bevat een groot aantal E-learning modules, deels op maat ontwikkeld, voor al het personeel.

‘We hebben E-learning modules voor allerlei softwareprogramma’s, maar ook voor verkoop- en servicevaardighe-

den en back office-infrastructuur’, vertelt Ruud Dirks van UTS Training en Development enthousiast. ‘Slechts vijf-

tien procent van onze onderwijsactiviteiten zijn puur online. De rest van de modules heeft een blended learning

karakter waarin ook E-learning individueel en in groepsverband wordt gebruikt.’

Dirks vervolgt: ‘Individuele E-learning zonder docent vergt zóveel zelfdiscipline en doorzettingsvermogen, dat het bijna niemand lukt. Drukbezette medewerkers hebben toch baat bij een motiverende docent die hun lesstof

structureert, ervaren wij. Wat prima werkt, is het verplichten van een kleine, theoretische online cursusmodule en

een toets als voorwaarde voor een uitgebreide cursus, die

men graag volgen wil. Computergestuurd leren heeft wel een steeds groter aandeel in ons opleidingsaanbod, omdat onze dienstverlening bijna volledig is gedigitaliseerd.’

‘Momenteel zijn we in transitie en introduceren we leerlijnen met E-learning dwars door de organisatie heen. Onze opleidingsactiviteiten tillen we bewust naar een hoger

geïntegreerd niveau en daarbij bepalen we steeds beter ons opleidingsrendement. Ons digitaal leersysteem is

daar een randvoorwaarde voor. E-learning is domweg niet meer weg te denken uit een modern commercieel/technisch bedrijf.’

Coaching 1 - 2012

| 37

THEMA

e-learning

Kansen en aandachtspunten op een rij • Interactie en feedback verlopen eenvoudig en snel; • Maakt gedoseerd leren in het werk mogelijk op het moment dat men het nodig heeft (just in case, just in time en just enough). Hierdoor kunnen belemmerende grenzen tussen leren en werken vervagen; • Beperkt verletkosten van medewerkers die voor langere tijd afwezig zijn vanwege trainingen; • Verkort de doorlooptijd om grote groepen mensen te trainen, omdat inzet van trainers en locaties niet meer nodig is; • Het volgen van cursisten (tracking en tracing) is eenvoudiger: evaluaties zijn eenvoudiger uit te voeren en voortgangsrapportages zijn sneller te maken; • Het afhandelen van allerlei administratieve processen verloopt sneller zoals inschrijving, facturatie en evaluatie; • Na de leerfase kunnen cursisten via zogenaamde communities nog met elkaar in contact blijven en leerervaringen, kennis en best practices uitwisselen. De transfer van het geleerde naar de werkpraktijk verloopt daardoor soepeler en natuurlijker; • Inhoudsdeskundigen uit de lijn kunnen via chat-, mailof coachingsfuncties een bijdrage leveren aan het leerproces, zonder dat zij hoeven te reizen of anders­zins; • Distributie en beheer van content verloopt sneller en uniformer.

• De effecten en beoogde rendementen van E-Learning zijn sterk afhankelijk van de kwaliteit en uitwisselbaarheid van de content;

• De investeringen in soft- en hardware kunnen hoog zijn, waardoor een robuuste investeringsanalyse en business case noodzakelijk zijn; • Het lezen op een beeldscherm wordt vermoeiend gevonden door zowel jonge als oudere werknemers; • E-learning vraagt een adequate leercultuur en ICT ervaringen van cursisten; • E-learning kan een ‘eenzame’ ervaring zijn, waarbij cursisten het sociale aspect van leren kunnen missen; • De ICT-infrastructuur van veel organisaties laat het op dit moment nog niet toe dat de medewerkers vanuit hun huis kunnen inloggen en toegang tot E-learning kunnen krijgen; • Leren op de werkplek kan belemmerd worden door werkdruk of door onvoldoende steun van leiding­ gevenden; • De verantwoordelijkheid voor het leren wordt in belangrijke mate bij de medewerkers gelegd, maar niet iedere medewerker kan deze vrijheid en verantwoordelijkheid aan; • Alle gebruikers van nieuwe E-learningtechnieken dienen tijd te nemen voor het leren van de diverse ICT- tools; • Interactie tussen docenten/trainers en cursisten of tussen cursisten onderling komt soms niet spontaan tot stand; • Deelnemers aan E-learning hebben soms zorgen over hun privacy.

ADVERTENTIES

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results

What factors can assist you to achieve business success?

Information • A critical element for decision makers.

• Accuracy and Timing.

• The right perspective.

• The right advice.

People • People committed to your success.

• People with ample experience.

• People that are connected locally and internationally.

• Forensic services.

• Audit services.

• Accounting and administrative services.

• Implementation of software.

• Reorganisation and refinancing services.

Santa Rosaweg 33H Curaçao N.A.

38 | Coaching 1 - 2012

Kaya Rakeliou 28 Curaçao +5999 511-8588 www.mollenconsult.com alex@mollenconsult.com

Ready for a change?

Glashelder de beste.

Intergrated Home Solutions is uw eerste keus voor onderhoud, reparatie en installatie van aluminum ramen, deuren & puien. Wij bieden een compleet pakket aan oplossingen voor iedereen, zowel zakelijk als particulier. Bel voor meer informatie.

INTEGRATED HOME SOLUTIONS

T + 5999 7381116 F + 5999 7476566 www.raoco.biz

T: 519 4718 | ihscuracao@gmail.com

1057_IHS_ad_Coaching_90x65.indd 1

2/9/12 14:27

Klikkende aap

E-learning is echter niet de ultieme oplossing voor elke professional of student. Tegenstanders speken van het ‘klikkende aap-fenomeen’ waarbij medewerkers niet bewust en alert leren maar zich als het ware door de leerstof heen klikken zonder dat er werkelijke en diepgaande kennisoverdracht plaatsvindt. Het leren en lezen op een beeldscherm kan behoorlijk vermoeiend zijn en E-learning sluit niet aan bij elke leerstijl. Het vergt vrij veel zelfdiscipline, cognitieve vaardigheden en zelfstandigheid en moet echt door de organisatie worden gefaciliteerd.

Het internet ontwikkelt zich in een razend tempo en de vraag naar leren via internet neemt toe. Steeds meer opleidingsbureaus specialiseren zich in dit soort leerconcepten en de bijbehorende designtechnologie. Hoewel de methode steeds meer geaccepteerd wordt, zijn klassikale trainingen nog altijd het meest populair. Bij enkele soorten training is de docent overbodig en E-learning een volwaardig alternatief, bijvoorbeeld bij standaard leerstof en het leren werken met softwarepakketten. Maar in de meeste gevallen wordt E-learning ingezet als een vernieuwende en welkome aanvulling.

E-learning: situatie op Curaçao

Dit alles samenvattend zijn wij voor onze regio toch overwegend positief. In eerste instantie zien wij kansen om leerprocessen binnen organisaties te stroomlijnen waardoor ze effectiever en efficiënter verlopen. Medewerkers ontwikkelen zich onafhankelijk van plaats en tijd, delen

ervaringen en werken samen in digitale discussiegroepen, waardoor grote besparingen in de kosten van reis- en werktijd mogelijk zijn.

In onze regio worden veel trainingen en seminars gegeven die niet altijd overal gegeven kunnen worden, in verband met het kostenaspect. Hoe dichtbij de (ei)landen ook lijken, des te complexer de reis naar een ander (ei)land soms lijkt te zijn. Daarnaast zie je een trend waarbij organisaties steeds meer gaan regionaliseren, hetzij door fusies en overnames of door zelfstandige groei. E-Learning kan in dit geval dus zeker van toegevoegde waarde zijn.

Opleidingsprogramma’s zijn eenvoudiger te managen, aangezien men online zicht kan krijgen op de medewerkers die een training volgen, de vorderingen die ze maken, het budgetverloop en de tevredenheid van de deelnemers.

Organisaties in de financiële sector moeten bijvoorbeeld om de zoveel tijd aantonen dat al hun medewerkers op de hoogte zijn van de nieuwste regelgeving.

Uiteraard zijn er ook nadelen: E-Learning werkt alleen goed als er sprake is van een adequate ICT-infrastructuur die ook nog voor iedere cursist bereikbaar en beschikbaar is. De cursisten op hun beurt moeten over voldoende computer skills beschikken om handig binnen de E-learning toepassingen te kunnen navigeren en om de interactieve mogelijkheden tot hun recht te laten komen. Het ontwikkelen van content is specialistisch werk en kan zeer kostbaar zijn.

Daarnaast kunnen deelnemers aan E-learningprogramma’s het sociale aspect van traditionele leervormen gaan missen. Leren is tenslotte óók een sociaal event.

Meer online

Aruba-Bonaire-Curaçao-St. Maarten-Rotterdam-Suriname-Cuba

ADVERTENTIE

KPMG Meijburg Caribbean

, belastingadviseurs, verleent fiscale diensten vanuit haar kantoren op Aruba, Bonaire, Curaçao en St. Maarten, alsmede vanuit haar “Dutch Caribbean Desk” te Rotterdam. Tevens worden vanuit deze kantoren de Surinaamse en Cubaanse markten bediend.

Voor de uitbreiding van ons team op de diverse locaties zoeken wij gekwalificeerde (Senior) Tax Managers en (Junior) Tax Advisers.

Nadere actuele informatie wordt verstrekt op onze website www.kpmg.com/dutchcaribbean of telefonisch door: Harry Canters / Fong-Mang Cheong: 732-5400

TAX IS OUR BUSINESS!

© 2012 KPMG Meijburg Caribbean, a partnership of limited liability companies under Curaçao law and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Coaching 1 - 2012

| 39

THEMA

De werkplek van...

Lusette Verboom-Fairbairn Galleriehoudster Gallery Alma Blou

Tijdens een reis door het Caribisch g­ebied viel het Lusette Verboom op hoeveel kunstnijverheidsproducten er elders in de reg­io werden g­emaakt, verg­eleken met Curaçao. Eenmaal terug­ op het eiland g­ing­ zij zich zelf op dit g­ebied inzetten, met als doel om Curaçao op die manier beter te profileren.

Wat in 1991 begon als een kleine souvenirshop aan de Westwerf, liep uit tot Kas di Alma Blou Gallery and Giftshop. Vanaf 1996 gevestigd aan de de Rouvilleweg en sinds 2005 in Landhuis Habaai. Inmiddels brengt Lusette al zestien jaar, samen met haar echtgenoot en collega’s, kunst en kunstnijverheid succesvol bij elkaar.

Van logopediste tot galleryhoudster

Lusette is geboren en getogen op Curaçao. Voor haar studie logopedie vertrekt ze naar Venezuela. Terug op Curaçao gaat haar aandacht, naast de logopedie, uit naar haar moedertaal, Papiamentu. Ze volgt de lerarenopleiding Papiamentu en werkt enkele jaren bij Sede di Papiamentu.

Totdat Lusette en haar man Herman in 1989 een sabbatical year nemen en een tocht door het Caribisch gebied maken met hun zeilboot Makuaku. Na terugkomst start-

0 | Coaching 1 - 2012

ten zij met de souvenirshop die uitgroeide tot uiteindelijk Kas di Alma Blou.

Inmiddels ontvangt de gallery zo’n vijfentwintig bezoekers per dag en heeft al heel wat kunstenaars in haar bestand. ‘Er worden de laatste jaren heel wat exposities gehouden. Het is belangrijk voor kunstenaars om uitgenodigd te worden hieraan deel te nemen. Een expositie laat de ontwikkeling van een kunstenaar zien. Het publiek leert zo de signatuur van de kunstenaar herkennen. ‘Ik let met name op thema en kwaliteit van het werk, maar vooral op werk met een Caribische uitstraling. Ook de presentatie van een werk is belangrijk en stimuleert de verkoop.

Een op maat gemaakte lijst is vaak duur. Vandaar dat wij op een gegeven moment zelf zijn begonnen met het inlijsten van de kunstwerken van de kunstenaars. Tegenwoordig beschikken we over een professionele lijstenmakerij

‘Mijn doel was om kunst en kunstnijverheid bij elkaar te brengen’

die open is voor iedereen. Het materiaal hiervoor halen we uit Amerika’, vertelt Lusette.

Tekst Mirjam Boers Beeld Daphne Vermeulen

Habaai wit. Totdat een Gouverneur vond dat de zon op het wit ondraaglijk fel was voor de ogen. Vanaf dat moment werden de huizen geel of roodbruin, destijds de natuurlijke verf in poedervorm. In het jaar 2005 is het landhuis gekocht door de familie Verboom en deels gerestaureerd.

Als de financiering dit jaar lukt, wordt de rest opgeknapt en kan gallery Alma Blou doorgaan. In een uitbreiding van het Landhuis komt na deze verbouwing een cultureel centrum.

Bijzondere mensen en geschenken

Verboom is als galeriehoudster van ‘De blauwe ziel’ (Alma Blou) zes dagen per week aan het werk. Ze wordt bijgestaan door twee assistenten en een lijstenmaker. ‘Mijn man richt de exposities in en is belast met de restauratie van het landhuis’, aldus Lusette. ‘Mijn doel was om kunst en kunstnijverheid bij elkaar te brengen. Het is namelijk een essentieel deel van de creatieve expressie van het eiland. Toen we met de galerie begonnen was er nog niemand die specifiek aandacht gaf aan de lokale kunst. Het geeft heel veel voldoening om te zien hoe dit is gaan leven. Er gaan steeds meer mensen kunst maken. Het is werkelijk een spin off. Ik probeer me niet te hechten aan de kunst in de gallery, omdat het straks weer weggaat.

Het is business en moet gewoon verkocht worden.’

Toen kunstenaar Roald Schotborgh overleed, kreeg zijn schildersezel een mooi plekje in de gallery. Iets wat de kunstenaar per se wilde en waar Lusette bijzonder trots op is.

Opvallend in de expositieruimte is het werk van Archel Kwidama ‘Embrace Pearl’, een struisvogelei. ‘Ik vind dit heel bijzonder, het is strak en innovatief. Er worden twee materialen gecombineerd: staal, wat koud is en ‘hardheid’ uitstraalt en het ei dat voor ‘leven’ staat’, legt Lusette uit.

Kwidama is inmiddels een lasschool begonnen, de eerste op het eiland.

Een bijzondere gebeurtenis was het toen in 2003 Maxima en Willem-Alexander een officieel bezoek brachten aan Kas di Alma Blou. De volgende dag vroegen ze om een privébezoek om alle prachtige kunstwerken nog eens rustig te bekijken. ‘Een mooier compliment bestaat er bijna niet’, lacht Verboom.

Kerstkaarten van Capricorne

Hands on

Niet hechten aan kunst

In Landhuis Habaai, waar gallery Alma Blou huist, kom je binnen in de voorhal met fraaie, originele vloertegels. Aan de linkerkant is de werkkamer van Lusette, een kamer waar de computer ondergeschikt is. Speciale werken en geschenken bedekken de muren. ‘Deze kerstkaarten zijn voor mij heel bijzonder’, vertelt de galleryhoudster. Het zijn etsen van José Maria Capricorne, de eerste Curaçaoenaar met een kunstopleiding en daarmee de nestor van de Curaçaose kunst. Elk jaar krijg ik er eentje, al sinds 1998. Ik ben er enorm trots op, ik lijst ze meteen in.’

Landhuis Habaai

Landhuis Habaai, genoemd naar één van de eerste bewoners, stamt uit 1752 en bevindt zich in het toenmalige ‘Joden Kwartier’. Zoals alle landhuizen in die tijd was ook

In de souvenirshop vindt u onder andere de resultaten van ‘Hands On’. In dit project leerde een groep kansarme vrouwen van ons eiland om voorwerpen te maken door hergebruiken. Armbanden en kettingen van krantenpapiermaché waren het resultaat. Zeer de moeite waard.

In 2012 zijn onder meer solo-exposities van Angel Luis de la Rosa en Clemens Briels te verwachten. Ook zal een groepsexpositie ten bate van de stichting Dieren­ bescherming georganiseerd worden en staan exposities van George Struikelblok en Rien ten Hennepe op stapel.

Het jaar wordt afgesloten met een overzichtsexpositie van Jose Maria Capricorne ter ere van zijn tachtigste verjaardag.

Coaching 1 - 2012

| 41

rUBriEK

uit

gelezen

Green Growth, Green Profit: how green transformation boosts business (think: act international management knowledge) Just good business: the strategic guide to aligning corporate responsibility and brand • Kellie A McElhaney

Weer een boek over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)! Dit boek stimuleert tot (na)denken aan de hand van nuttige anekdotes en voorbeelden uit de praktijk van MVO- pioniers zoals Hewlett-Packard, Whirlpool, Nike en vele anderen. Het boek gaat niet alleen over de theorie rond MVO, maar vooral ook over wat je moet doen om het succesvol te laten verlopen.

In het tweede deel van het boek behandelt McElhaney de zeven principes van MVO die bedrijfsstrategie en bedrijfsnaam verbinden: 1. Jezelf kennen 2. Zorg voor een passend verhaal 3. Wees consistent 4. Hou het simpel 5. Werk van binnen uit 6. Ken je klanten 7. Vertel je verhaal Aan elk principe wordt een eigen hoofdstuk gewijd, met voorbeelden die nauw aansluiten bij de tekst. De hoofdstukken zijn kort, soms niet langer dan een pagina en zijn makkelijk te lezen. McElhaney brengt meer dan alleen het MVO-verhaal aan de lezer. Ze biedt een actieplan waarin bedrijfsstrategie en marketing samengaan.

Uitgever Berrett-Koehler Publishers, 2008 ISBN 978-1576754412 Prijs $27.25

Deze editie van Uitgelezen is samengesteld door Lillian Meyer, als informatiespecialist werkzaam bij de UNA bibliotheek. De meeste boeken zijn beschikbaar in deze bibliotheek; raadpleeg de catalogus via www.una.an voor actuele informatie.

| Coaching 1 - 2012

• Roland Berger

Dit boek is een aanrader voor eenieder die zich bezighoudt met de uitdagingen van het moderne bedrijfsleven en de toekomst van de wereldeconomie. De artikelen zijn geschreven door verschillende deskundigen en ingedeeld in drie delen.

Het eerste deel gaat in op de belangrijkste uitdagingen waarmee de wereldeconomie op dit moment te kampen heeft, zoals bijvoorbeeld de omslag naar duurzame energie.

Het tweede deel geeft een uiteenzetting van de vooruitgang die er geboekt is op het gebied van ’groene’ innovatie. Onderbouwd wordt dat Duitsland momenteel het ‘groenste land ter wereld is en Japan de wereldleider op het gebied van technische innovatie.

Het laatste deel van het boek geeft een blik op de mogelijkheden voor de toekomst van een ‘groen’ bedrijfsleven.

Uitgever Palgrave Macmillan 2011 ISBN 978-0230285439 Prijs $32.65

Leadership without excuses: how to create accountability and highperformance (instead of just talking about it) • Jeff Grimshaw , Gregg Baron

Wat betekent het om een goede manager te zijn? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers hun taken naar behoren verrichten, verantwoordelijkheid leren dragen en nemen?

‘Leiderschap zonder excuses’ geeft aan leidinggevenden een gids in handen om van hun organisatie of afdeling een team te maken waarin verantwoordelijkheid en prestatie de boventoon voeren. Het boek bevat adviezen en praktijkvoorbeelden en is zeker het lezen waard voor iedereen die in zijn/haar werk hiermee te maken heeft.

Uitgever McGraw-Hill 2010 ISBN 978-0071600040 Prijs $19.77

The responsibility revolution: how the next generation of businesses will win

Corporate governance: promises kept, promises broken • Jonathan R. Macey

• Jeffrey Hollender en Bill Breen

In de nasleep van de grootste financiële crash na de Tweede Wereldoorlog bleven de Verenigde Staten vasthouden aan de supervisie van de Securities and Exchange Commission en de Sarbanes-Oxley regeling, die strengere regels voor bestuurders, bedrijfsleiding en overheidsaccountantskantoren hanteert om zodoende de belangen van aandeelhouders te waarborgen.

In zijn boek betoogt Macey dat juist minder overheidsbemoeienis en regelgeving beter werken om bestuurders beloftes aan investeerders te doen nakomen. Nog opvallender is Macey’s scherpe bewoording over bestuursraden, waarvan hij opmerkt ‘dat er veel van ze wordt verwacht’. Macey stelt dat terwijl veel van de aandacht op de nalatigheid (en verantwoording) van de bestuurders is gericht wanneer er sprake is van fraude. De keerzijde hiervan heeft verregaande gevolgen: bestuurders die uit alle macht willen voorkomen dat ze persoonlijk aansprakelijk worden gesteld, zelfs als ze nagelaten hebben zorgvuldig te handelen, maar in hun optiek trouw zijn gebleven aan de onderneming.

Over het geheel genomen is het boek gedetailleerd, grondig en makkelijk te lezen. De grote kracht van Macey als schrijver ligt in zijn vermogen om moeiteloos te schakelen tussen het meer theoretische niveau over de effectiviteit van bestuursraden, om vervolgens zijn ideeën te ondersteunen met concrete besprekingen van individuele case studies.

De auteur van dit boek is een pionier op het gebied van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen. De belangrijkste bijdrage aan het debat dat hij met dit boek levert, is een grondig en gedetailleerd onderzoek van een aantal bedrijven, waaronder Marks & Spencer, Nike en Timberland, die de omslag hebben gemaakt naar duurzame strategieën en vervolgens hun marktaandeel en klantenbinding zagen stijgen.

De ‘responsibility revolution’ waar het boek over gaat is de transformatie van een bedrijf van binnenuit, gericht op een nieuwe innovatieve manier van bedrijfsvoering en concurrentie aangaan. Hollender argumenteert dat op het moment dat het beter gaat met de economie, verantwoord en milieubewust ondernemen de sleutel wordt tot succesvol ondernemen. Zijn overtuiging is gebaseerd op het feit dat de informatievaardige consument, die via internet allerlei ‘bedrijfsgevoelige’ informatie weet te achterhalen, bedrijven die onverantwoord handelen op den duur ‘afstraft’ door ondernemingen en producten te boycotten.

Uitgever Princeton University Press (2008) ISBN 9781400829781 Prijs $49.95 (hardcover)

Uitgever Jossey-Bass 2010 ISBN 978-0470558423 Prijs $18.45

The Drucker Difference: what the world’s greatest management thinker means to today’s business leaders

Everywhere: comprehensive digital business strategy for the social media era • Larry Weber

Dit boek biedt een uitstekende ingang om Drucker’s ideeën te begrijpen, maar ook de toepassing ervan op actuele dilemma’s in organisaties.

Het bestaat uit zestien hoofdstukken geschreven door naaste vrienden en collega’s van Drucker, personen die hem goed gekend hebben en zijn ideeën uitdragen. Alle aspecten, van marketing en leiderschap tot strategie en beleid komen aan bod. Het boek is een aanwinst en een waardevolle aanvulling op het canon van Drucker literatuur.

Weber bespreekt in zijn boek hoe bedrijven Internet kunnen gebruiken om potentiële klanten binnen te halen en bestaande klanten vast te houden. Tevens is het een medium om klanten te beïnvloeden, producten aan de man te brengen en een bron van informatie van wat de consument eigenlijk wil.

Daarbij breekt hij een lans voor het gebruik van sociale media als bedrijfs­ strategie. Het belang van de ontwikkeling van een sociale mediastrategie, als onderdeel van het totale marketingprogramma, zo zegt Weber, wordt aangetoond door het feit dat 79 procent van de mensen die merknamen volgen op Twitter, geneigd zijn deze merknamen ook aan anderen aan te bevelen en 60 procent van de Facebook-fans volgen ditzelfde gedrag. Marketingafdelingen kunnen uit de aangeboden informatie zeker hun voordeel halen, maar ook wordt in het boek beschreven hoe je het Internet kunt gebruiken om de humanresourcesafdeling in een bedrijf te verbeteren.

Uitgever McGraw-Hill 2009 ISBN 9780071638005 Prijs $29.95

Uitgever Wiley (2011) ISBN 978-0-470-65170-4 Prijs $24.95

• Craig L. Pearce, Joseph A. Maciariello, Hideki Yamawaki

Coaching 1 - 2012

| 43

ADVErToriAl

C. Curiel

Pensioeninnovatie: per 2011 pensioenopbouw in ‘eigen beheer’ voor werknemers ook mogelijk in Nederland. Goed of niet goed?

In nederland is het sinds 2011 mog­elijk om pensioen op te bouwen middels een ander vehikel dan de reg­uliere pensioenfondsen of -verzekeraars. Met de introductie van de ‘Premie Pensioen Instelling­’ kunnen meerdere instituten voor werknemers als pensioenuitvoerder optreden.

Dit is al langer mogelijk voor werkgevers (de zogenaamde DGA’s) die een zakelijk belang in een bedrijf hebben van 10% of meer van het totaal van de aandelen. Zij zijn niet verplicht om zich bij een verzekeraar of pensioenfonds aan te melden ter verzorging van de opbouw van het pensioen maar kunnen intern binnen het eigen bedrijf of extern middels een pensioenvehikel zoals een stichting of NV de opbouw van het ouderdomspensioen realiseren. In Nederland is het nu dus ook mogelijk voor werknemers om op een andere wijze dan men gewend was het pensioen op te bouwen. Maar wat zijn precies de voor- en de nadelen van deze PPI voor werkgevers?

Een PPI is een pensioenuitvoerder die door iedereen kan worden opgericht, Naast verzekeraars en pensioenfondsen kunnen nu bijvoorbeeld ook banken, werkgevers- en werknemersorganisaties en vermogensbeheerders een pensioenregeling beginnen. Zij hebben daar wel een vergunning voor nodig. Ook verzekeraars en pensioenfondsen hebben een vergunning nodig als ze zich willen richten op deze nieuwe branche. Tot nu toe zijn er zes vergunningen verstrekt, aan de Goudse, Brand New Day, Nationale Nederlanden, Robeco, TKP en Be Frank. Van Aegon en APG is bekend dat ze een aanvraag voor een vergunning hebben ingediend.

Beleggingsrendement De kern van een PPI is dat werkgever en werknemer samen een premie inleggen die eenmalig wordt vastgesteld. De PPI belegt de premie naar goeddunken. De hoogte van het uiteindelijke pensioenkapitaal hangt af van de hoogte van de inleg en van het beleggingsrendement. Als de werknemer met pensioen gaat moet hij of zij met dat kapitaal zelf een levenslange uitkering kopen bij een verzekeraar. De PPI regelt niets voor nabestaanden. Een partner- of wezenpensioen moet apart geregeld worden bij een verzekeraar middels een risicoverzekering. Ook arbeidsonge-

schiktheid indien gewenst moet apart verzekerd worden.

Voordelen Voor werkgevers zitten er enkele voordelen aan een PPI. De deelname aan een PPI is relatief eenvoudig en zeer transparant wat met name de grotere ondernemers die een collectieve pensioenregeling voor hun werknemers overwegen zal aanspreken. Ook de administratie is klantvriendelijk opgezet en de gegevens zijn continu beschikbaar via het internet. Door de eenvoud van het administratie proces zijn ook de kosten van een lagere opzet dan bij de gemiddelde pensioenverzekeraar of – fonds. BeFrank, een samenwerking van Binck Bank en Delt Loyd en de eerste aanbieder op de Nederlandse PPI-markt, schat de kosten per werknemer per jaar op circa 120 euro. Dat is ongeveer de helft van de kosten die men in Nederland berekend bij een collectieve pensioenregeling. Het vaste premiebedrag als uitgangspunt is niet nieuw en wordt de laatste jaren feitelijk bij alle nieuwe pensioentoezeggingen gehanteerd. Wel is het zo dat bij een PPI dit het enige uitgangspunt is wat de transparantie ten goede komt maar aan de andere uiteraard wel het keuze aanbod beperkt.

Een ander groot voordeel is dat PPI’s een korte opzegtermijn (vaak van twee maanden) hanteren en geen vaste looptermijn van bijvoorbeeld vijf jaar zoals dat bij de meeste collectieve contracten het geval is.

Werkgevers kunnen dus makkelijk overstappen als concurrenten lagere kosten aanbieden. De PremiePensioenInstelling speelt daarmee in op de toenemende behoefte aan flexibiliteit.

Nadelen Maar natuurlijk zitten er ook minder rooskleurige kanten aan de nieuwe pensioenregeling. Het feit dat de werknemer zelf verantwoordelijk is voor de beleggingsrisico’s is mag als een groot nadeel gezien worden. Zelfs institutionele beleggers zoals banken, verzekeraars en pensioenfondsen, die een specialistisch team van beleggingsexperts in huis hebben, rijden wel eens een “scheve schaats” Voor een reguliere werknemer met een beperkt eigen vermogen en die dus geheel afhankelijk zal zijn van het opgebouwde pensioenkapitaal op moment van pensionering is een dergelijk beleggingsrisico eigenlijk niet te overzien. In de USA waar men het zogenaamde ‘401 K’ systeem heeft en wat lijkt op de PPI hebben veel werknemers een behoorlijke aderlating gehad toen in 2008 de beurzen wereldwijd instorten en moesten velen gepensioneerden weer aan het werk of moesten hun pensionering uitstellen. Zeker geen aantrekkelijk vooruitzicht dus.

Zoals gezegd mogen de PPI’s zelf geen risico voor arbeidsongeschiktheid en overlijden verzekeren. Dit moet ergens anders onder worden gebracht. Bij de vergelijking van pensioenmogelijkheden moet de werkgever dus wel álle kosten goed op een rij zetten en er voor waken geen appels met peren te vergelijken.

Verder bestaat de mogelijkheid tot een concurrentiestrijd als destijds bij spaarbanken, met het faillissement van enkele Premie Pensioen Instellingen als gevolg.

De komende jaren moeten uitwijzen of dit doemscenario werkelijkheid wordt maar voor werkgevers die niet van risico’s houden, kan het verstandig zijn de kat nog even uit de boom te kijken.

Saliña 204, Curaçao T 461 4922 F 461 4085 465 0327

pensioen@segurosbrouwer.com | Coaching 1 - 2012

van naar

Personeelswijzigingen Curaçao

Alex Mollen

Tamara Stienstra

Jessica Mesman

Diana Lorier-Kooi

Davina Mansur

Na 21 jaar als consultant bij Deloitte Dutch Caribbean, waarvan 18 als partner en 5 als kantoorvoorzitter, heeft Alex Mollen zich gevestigd als zelfstandig consultant onder de naam Mollen Consult. Hij gaat zich richten op organisatieverandering, interim management en project management, waarbij hij kan steunen op ruime ervaring als general manager en consultant op gebieden als change management, ICT implementaties en HRM.

Tamara Stienstra werkte van april 2009 tot november 2011 bij De Paus & Vesseur als Belasting­ adviseur. In december 2011 maakte zij de overstap naar Spigthoff Advocaten & Belastingadviseurs.

Voorheen werkte zij onder andere bij Pricewaterhouse Coopers op St. Maarten. Bij Spigthoff zal zij zich bezig houden met zowel de lokale als de internationale fiscale advies­praktijk.

Per 1 februari is Jessica Mesman als beleidsmedewerker gestart bij Funda­ shon Verriet. Hiervoor werkte zij bij Linkels & van Wilgen als psycholoog /HRadviseur. Haar werkzaamheden bestaan onder andere uit het bestuderen en analyseren van relevante ontwikkelingen op het gebied van gehandicaptenzorg, deze vertalen naar beleid binnen Fundashon Verriet en bijdragen aan kwaliteitsontwikkeling binnen de zorg.

Per 1 december 2011 is Diana Lorier-Kooi werkzaam als directeur van de VPCO. Haar grote uitdaging is om de kwaliteit van het onderwijs te versterken en bovenal de leerlingen een eigentijdse leeromgeving te bieden, waarin ze komen tot mooie prestaties en verdere ontplooiing van hun talenten.

Davina Mansur werkte van augustus 2008 tot december 2011 als advocaat stagiair bij Stibbe in Amsterdam.

Sinds januari 2012 is zij werkzaam bij Spigthoff Advocaten & Belasting­ adviseurs. Davina komt oorspronkelijk uit Aruba en heeft een LL.M. ondernemingsrecht van de Univer­ siteit Leiden en een LL.M. Corporate Law van the New York University School of Law. Davina is gespecialiseerd in het bank- en effectenrecht en ondernemings­ recht.

van Deloitte Dutch

Caribbean naar Mollen Consult

van De Paus & Vesseur van Linkels & Van Wilgen naar Spigthoff Advocaten naar Fundashon Verriet

& Belastingadviseurs

van Melanchthon Rotterdam naar VPCO Curaçao

van Stibbe Advocaten naar Spigthoff Advocaten

& Belastingadviseurs

ADVERTENTIE

Coaching 1 - 2012

| 45

Online Kijk op de website voor de digitale versie van alle artikelen van 2006 tot nu.

Ook handig: via de website kunt u moeiteloos doorklikken naar alle websites die we in recente Coachings hebben belicht:

www.coaching­-mag­azine.net

colofon Oplage 2.500 exemplaren Coaching verschijnt ieder kwartaal Uitgave en distributie Uitgeverij Loket 1 Gosieweg 33, Curaçao Telefoon 737 7235 info@loket1online.com Open op werkdagen van 8.00 - 12.00 uur

MEEr onlinE

Naar aanleiding van de artikelen in het magazine gaat de redactie iedere editie op zoek naar extra informatie voor de lezers. Op www.coachingmagazine.net vindt u een aantal artikelen, websites en tips die betrekking hebben op diverse onderwerpen die in deze editie aan bod zijn gekomen.

Cloud computing­

In deze editie een interview over het fenomeen cloud computing en wat voor voordelen het uw bedrijf kan opleveren. Online meer achtergrondinformatie over dit opkomende fenomeen. zie ook pag. 6

Emotionele intellig­entie

In het artikel ‘Emotionele Intelligentie, modegril of must?’ wordt onderzocht wat emotionele intelligentie is, en waarom dit in de managementpraktijk toegepast zou moeten of kunnen worden. Op de website van Coaching vindt u onder andere relevante links en onderzoeken over dit thema. zie ook pag. 29

E-learning­

E-learning is hot. Maya Mathias legt in het artikel op pagina 34 uit waarom.

Trends op dit gebied en ander nieuws hierover leest u op onze website. zie ook pag. 34

Enkeltje Curaçao

Ook in deze editie van Coaching een aflevering van de serie ‘Enkeltje Curaçao’, waarin mensen aan het woord komen die hebben besloten om na lange tijd in het buitenland, terug te komen naar hun geboorte-eiland. Op www. coaching-magazine.net vindt u links naar meer ervaringen en praktische tips. zie ook pag. 24

www.facebook.com/coachingmagazine

Uitgever Bas Kok Algehele coördinatie Saskia Matthijsse (Uitgeverij Loket 1) Coördinatie fotografie en interviews Ivette van der Velden Redactie/bijdragen Mirjam Boers Oscar van Dam Margo Groenewoud Maya Mathias Lillian Meyer Willem Jan Stokhof Michiel van der Veur Hoofd- en eindredactie Margo Groenewoud Vormgeving en productie Uitgeverij Loket 1 Drukwerk Hi Printing Curaçao Advertentie-aquisitie Annemarie Post (522 1720) Ivette van der Velden (510 3415) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers op Curaçao. Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar www.coaching-magazine.net Extra exemplaren Tegen betaling kunnen extra exemplaren van Coaching geleverd worden. Hierover kunt u contact opnemen met Uitgeverij Loket 1, via telefoonnummer 737 7235 (op werkdagen tussen 8.00 en 12.00 uur) of via abonnee@coaching-magazine.net Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net Reserveren/informatie advertenties advertentie@coaching-magazine.net Abonnement/extra exemplaren opvragen abonnee@coaching-magazine.net

Interessante artikelen, aankondigen voor lokale evenementen en wetenswaardig managementnieuws willen we graag met u delen. Regelmatig plaatsen we daarom posts op onze Facebook-pagina. En u kunt er natuurlijk ook reageren op onze artikelen!

Advertentiemateriaal versturen studio@coaching-magazine.net

www.coaching-magazine.net © 2012 Uitgeverij Loket 1 Niets uit deze uitgave mag op enige wijze verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

6 | Coaching 1 - 2012

7PMH POT PQ 'BDFCPPL PQ PO[F FJHFO XFCTJUF [[[ EHGRZ GSQ PG WJB :PVUVCF FO [[[ OMZEGYVEGES GSQ

%F XBBSEF WBO JOOPWBUJF -RRSZEXMI ZIVIMWX GSRXMRYI WGLSPMRK ZER SRW TIVWSRIIP %PW %(' [IXIR [MN HMX (EEVSQ SRX[MOOIPHIR [MN MR REY[I WEQIR[IVOMRK QIX LIX 2IHIVPERHWI :%463 MRWXMXYYX IIR YRMIO STPIMHMRKWXVENIGX [EEVMR ªIIVHIV ZIV[SVZIR GSQTIXIRXMIW« [SVHIR IVOIRH 7XVEOW LIFFIR EP SR^I QIHI[IVOIVW ST LYR IMKIR ZEOKIFMIH IIR MRXIVREXMSREP IVOIRH 1FS HMTPSQE ST ^EO

)IR HYMHIPMNOIV FI[MNW ZER MRRSZIVIRHI HMIRWXZIVPIRMRK MW IV XSGL RMIX#

"%$ IoU OBUJPOBBM MBCPSBUPSJVN WBO $VSBmBP www.adcnv.com Coaching 1 - 2012 |

Putting the Pieces together | Coaching 1 - 2012 48 www.spigthoffcuracao.com

Best Practice