Coaching editie 2 2019

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

JAARGANG 17 / EDITIE 2 / 2019

MIRTO MURRAY

RONDETAFELGESPREK Beyond red tape CURAÇAO en het verschil tussen imago en identiteit LEIDINGGEVEN aan vier generaties GILBERT MARTINA: complexe managementdossiers HET NIEUWE WERKEN >>

Losse nummers NAf/AWG 10,55

‘Wat wil je overbrengen en hoe wil je de wereld achterlaten?’

INHOUD

COACHING 2 2019

COLOFON Oplage 3.500 exemplaren (gecombineerd Curaçao en Aruba) Coaching verschijnt 4x per jaar Uitgave en distributie ABCourant Scharlooweg 31 Curaçao Uitgever Mike Willemse Hoofdredactie Mike Willemse Adjunct hoofdredacteur Gofrie van Lieshout Eindredactie Saskia Matthijsse Caroline Slegtenhorst Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater

14 | Rondetafelgesprek

Beyond red tape

24 | De vijf keuzes van

Mirto F. Murray ‘Wat wil je overbrengen en hoe wil je

de wereld achterlaten?’

Coördinatie fotografie en interviews Marjolijn Verwater Redactie/bijdragen Leona Bishop, Mik Breek, Dick Drayer, Nanne Holtrop, Lise Anna Janson, Cherissa Koko, Jennifer van Leeuwen, Gofire van Lieshout, Luis Santine, Jan Willem de Serière, Denise Vijber, Raquel Weisz, Barbara van der Woude, Iwan Zunder Vormgeving Uitgeverij Loket 1 Drukwerk One Media Group Advertentie-aquisitie Marjolijn Verwater (518 7800) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leiding­ gevenden op Curaçao en Aruba.

Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar: www.coaching-magazine.net Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net Reserveren/informatie advertenties marjolijn@coaching-magazine.net Abonnement/extra exemplaren opvragen marjolijn@coaching-magazine.net Advertentiemateriaal versturen marjolijn@coaching-magazine.net

coaching-magazine.net

28 | Leidinggeven aan vier generaties:

het belang van verbinding

32 | Gilbert Martina

‘Intelligentie zonder bewustzijn is een gevaar voor de gemeenschap’ 42 | Familiezaken

Baoase Luxury Resort

JAARGANG 17 / 2019

Curaçao en het verschil tussen identiteit en imago..............................6

Je werknemers binden?

Laat ze los! ....................... 10 Compliance: met diepgaand inzicht in uw klant de risico’s voor uw organisatie vermijden.............................. 12

A new wave of businesses The growth of fintech in the Caribbean..................... 20

este lezer, het doet me plezier u hierbij weer een nieuwe editie van Coaching te kunnen presenteren. Ons schrijversteam heeft weer mooie artikelen voor u geschreven, van compliance tot imago, van coaching instrumenten tot complexe managementdossiers. Thema van deze editie is de dienstensector, wat heeft geleid tot een grote variëteit aan geïnterviewde bedrijven en invalshoeken. Als ik door deze editie blader, valt me echter ook een andere rode draad op: de behoefte aan focus en verandering.

In een rondetafelgesprek met onder anderen ondernemer David Dreijer en Shumiré Johannes-Ignacio, hoofd van het Vergunningen­ loket, tekende onze schrijver Ivan Zunder de meningen op vanuit de overheid en het bedrijfsleven over de regelgeving en het verminderen van de red tape. Er komen voorbeelden aan de orde van positieve verandering, zoals de online aangifte voor omzetbelasting en de digitale afspraken bij Kranshi. Om processen nog verder te optimaliseren, is er een taskforce opgericht met als doel de red tape te veranderen in red carpet.

Gastschrijver Luis Santine schetst de wereld van fintech en de kansen die er voor Curaçao zijn op dit vlak. De veranderingen in bijvoorbeeld het internationale bankwezen gaan razendsnel. De overheid heeft verschillende initiatieven geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat Curaçao zich kan ontwikkelen tot regionale hub.

Corporate governance is voor iedereen............... 22 Coach aan het woord...... 36 SOAB ‘Kortere lijnen en een gedeelde verantwoordelijkheid’............... 38

Jip en Janneke en de blauwe vinkjes............ 45 Zelfevaluatie als startpunt voor beter bestuur en toezicht...............................47 Van > naar ........................ 50

Redacteur Gofrie van Lieshout sprak met Gilbert Martina, die als projectmanager bij verandertrajecten - bij onder meer ENNIA en het nieuwe ziekenhuis - het belang benadrukt van prioriteiten stellen en richting geven. ‘We moeten weerstand bieden aan de neiging om af te wijken van ons kompas en beslissingen af te laten hangen van geld of macht.’

Wie luistert naar de geluiden op straat, hoort weinig goeds over de economie. We staan er niet goed voor. Er zijn grote veranderingen op komst; denkend aan onder meer het proces rond de raffinaderij; als een soapserie waarbij we met z’n allen reikhalzend uitkijken naar een happy end. Maar er zijn natuurlijk meer zaken die moeten veranderen, willen we uit de rode cijfers geraken. Er moet brood op de plank blijven komen, het liefst goed belegd en met wat vers fruit erbij. Helaas is dat nog lang niet voor iedereen vanzelfsprekend.

Het is wél waar we naar moeten streven, willen we onze eilanden echt dushi kunnen noemen. Het is zaak aan degenen die de mogelijkheden en de kansen hebben, om de juiste keuzes te maken.

Focus en durf. Yes, we can.

Mike Willemse

TOER ISME

Curaçao en het verschil tussen identiteit en imago

Curaçao is een eiland van uitersten. Wie vanaf de luchthaven Hato naar Punda gaat en over de Julianabrug rijdt, zag dat de afgelopen decennia in een notendop: rechts de schoonheid van de Handelskade en de open blauwe zee, links de lelijkheid van de Isla-raffinaderij en haar zwarte roet uitstotende en vlammende pijpen. Curaçaoënaars klagen over elkaars gedrag en houding, maar buitenlandse toeristen laten op vakantiewebsites lovende woorden achter over het eiland met zijn vriendelijke personeel, dat bovendien al zijn talen spreekt. Hoe zit dat eigenlijk met ons zelfbeeld hier en ons imago daar? Matchen die twee?

Tekst Dick Drayer

V

ooropgesteld: de misstanden en stekeligheden van het eiland worden niet graag gedeeld met de buiten­wereld. ‘Slecht voor ons imago’, zegt antropoloog R­ose Mary Allen. ‘Curaçao kent een cultuur van schaamte. Dit betekent niet dat je niets mag zeggen, maar je wordt geacht geen vuile was buiten te hangen. Binnenshuis mag alles worden gezegd, maar als je de boodschap naar buiten brengt, word je er scherp op aangesproken.’

Schaamte

Volgens de Nederlandse socioloog Aart Gideon Broek wordt schaamte - in alle culturen overigens - opgewekt door mechanismen van uitsluiting, langdurige pesterijen op school of op de werkvloer, emotionele verwaarlozing, huiselijk geweld, seksuele intimidatie en verkrachting.

‘Alle vormen van vernedering en uitsluiting leiden tot gedrag dat schaamte en schande dient te voorkomen,

6

ten koste van alles.’ Broek woonde en werkte van 1981 tot 2001 op Curaçao en deelde zijn ervaringen over schaamte in zijn boek ‘De terreur van schaamte’. Op maatschappelijk niveau is het niet praten over negatieve aspecten terug te vinden in hoe criminaliteit, corruptie, vervuiling en discriminatie worden neer­gezet. ‘Naar buiten toe wordt dat liever afgezwakt of niet gepubliceerd’, zegt Allen.

De schaamte is onderdeel van ons zelfbeeld, dat in schril contrast lijkt te staan met ongekend hoge aantallen toeristen die jaarlijks ons eiland bezoeken. Ons zelfbeeld heeft kennelijk niet of nauwelijks invloed op hoe de buitenwereld Curaçao bekijkt. ‘Ons imago moet verder reiken dan sun, sea and sand, want die elementen zijn niet uniek voor deze regio’, zegt Rebecca Marval, marketingadviseur van de Curaçao Tourist Board (CTB). ‘Er mag in de toeristische sector veel geklaagd worden over de dienstbaarheid en servicegerichtheid van Curaçaoënaars, maar de toerist of buitenstaander ziet dat niet. Kennelijk is er iets wat

jou en mij hier houdt, en dat geldt ook voor de toerist.’ Dat veel toeristen inderdaad tevreden zijn, blijkt ook op Trip­advisor. Daar zijn weinig klachten te vinden over bediening, things to do, hotels en stranden. 176.805 beoordelingen en meningen geven Curaçao grosso modo een positief imago.

Unifying boodschap

‘CTB wil Curaçao graag in elke markt op dezelfde wijze profileren. Dat heeft te maken met de digitale wereld. Een “unifying” boodschap die rekening houdt met de diverse achtergronden en beweegredenen van mensen om Curaçao als potentieel vakantie-eiland te kiezen’, aldus Marval. De CTB haalt veel data uit de zogenaamde toeristenkaarten die bezoekers moeten invullen bij aankomst op Hato. ‘Twee weken na hun vertrek sturen we alle toeristen een bedankje en vragen of ze mee willen doen aan een enquête. Zo krijgen we een overzicht van wat toeristen ondernomen hebben, inzicht in wat ze daarvan vonden en hoeveel ze hebben uitgegeven.’

Het imago dat eilanden graag laten zien is volgens Marval: blauw, blauw, blauw. ‘Alle eilanden. Als je niet kijkt naar logo’s, weet je niet waar je bent. In de droomfase van de toerist, op zoek naar een nieuwe vakantie­bestemming, is sun, sea and sand een vast gegeven. Hoef je niet extra te benadrukken. Ook andere aspecten blijken een vast gegeven, toont ons onderzoek aan: kleurrijk, ontwikkeld, onontdekt en veilig. Het zijn weliswaar belangrijke begrippen, maar blijken niet direct reden te zijn om Curaçao te boeken.’

Belangrijker is dat het imago van Curaçao verbonden is met diversiteit, authenticiteit en een vrijheidsgevoel. ‘Zoals een toerist dat eens mooi formuleerde: There are curves there in Curaçao, so I can wear what I want. Veel toeristen ervaren dat je je vrij kunt bewegen op ons eiland, zonder dat je beoordeeld wordt. Authenticiteit en diversiteit roepen vrijheid op’, zegt Marval. ‘Kijk naar jezelf, waarom blijf jij? Er is geschiedenis, er zijn zo veel culturen, muziek en plekken om naar toe te gaan. En als je wilt, kun je op dit eiland tot grote hoogte stijgen: Curaçao biedt kansen en geeft je de ruimte om die te benutten.’ Volgens Marval heeft Curaçao een stukje eigenheid dat uniek is: tumba, tambú, carnaval, seú, werelderfgoed en geschiedenis en identiteit. ‘Dat telt mee in de waardering die toeristen hebben voor ons eiland. We hebben onderzoek gedaan in zes landen. Opvallend genoeg kijkt ieder land wel op een eigen manier naar Curaçao.’

Voor iedereen wat wils

Die zes landen waren Nederland, Duitsland, Brazilië, Colombia, de Verenigde Staten en Canada. Landen die een belangrijk onderdeel zijn van de toeristische markt die Curaçao bedient. ‘We hebben gekeken naar wat daar de beweegredenen zijn om naar ons eiland te komen. Hierdoor kregen we een beeld van hoe potentiële toeristen naar Curaçao kijken.’

De Europese uitstraling van het eiland is vooral voor de Duitse toerist een belangrijk punt. De Curaçaose cultuur van groeten en je huis openstellen wordt als zeer gastvrij ervaren. De uitstraling van het eiland ligt dicht tegen de Nederlandse aan, dat geeft veel

Looking for a modern workplace?

Enjoy modern banking too! With MCBDirect Business you have access to your business accounts, for local and international transactions 24/7.

For more information contact us at 466 1111 or visit us at mcb-bank.com.

2495_MCB_AdCBM_190x128-2-2017.indd 1

7

1/30/17 15:27

coaching 2 2019

A DVE RTO R I A L

PENSIOEN EN LIJFRENTE: WAT IS HET VERSCHIL? OF IS HET PRECIES HETZELFDE? Je bouwt pensioen op en vervolgens komt een lijfrentekapitaal tot uitkering. Vreemd eigenlijk, want pensioen en lijfrente zijn hetzelfde, toch? Of werkt het anders? In dit artikel leggen we uit wat het verschil is tussen een pensioen en een lijfrente.

Pensioen en lijfrente zijn termen die vaak door elkaar en soms ook verkeerd worden gebruikt. De overeenkomst tussen de begrippen is dat het beide inkomensvoorzieningen zijn voor later, die een periodieke (meestal per maand) uitkering geven. Maar er zijn ook verschillen.

Oudedagsvoorziening

Onze oudedagsvoorziening op Curaçao bestaat uit drie pijlers: 1. De eerste pijler is de AOV. Iedereen die tussen zijn 15de en zijn 65ste verjaardag op Curaçao heeft gewoond, bouwt AOV op. Dit is een wettelijke voorziening van de overheid voor je oudedag.

2. De tweede pijler is een werkgeversvoorziening: het pensioen. Van een pensioenregeling is alléén sprake als het een toezegging betreft van je werkgever aan jou (de werknemer).

3. De derde pijler is een privé voorziening.

Je kan jouw AOV en pensioen aanvullen met een voorziening die je zelf privé hebt getroffen zonder je werkgever. Een lijfrente(verzekering) valt hieronder.

Het begrip ‘pensioen’ wordt vaak gebruikt voor de AOV en ook voor de lijfrente, maar formeel is alleen de afspraak over een oudedagsvoorziening met je werkgever een echt pensioen. Wat je daar zelf als aanvulling bij regelt is geen pensioen. Betreft het een aanvulling op je inkomen voor je oudedag met fiscale voordelen, dan noemen we dat een lijfrente.

Lijfrente, wat is dat eigenlijk?

Een lijfrentevoorziening is een soort levensverzekering die je zelf privé regelt en dus niet via je werkgever zoals dat bij een pensioen het geval is. Met een lijfrentevoorziening zorg je op een fiscaal voordelige manier voor extra inkomen dat je periodiek, bijvoorbeeld maandelijks, krijgt uitbetaald vanaf een bepaald moment, bijvoorbeeld als je stopt met werken. Omdat de overheid sparen voor je oudedag wil stimuleren, is de inleg op een lijfrenteverzekering vaak aftrekbaar bij de inkomstenbelasting.

Een lijfrentevoorziening kent twee fases: (a) de opbouwfase en (b) de uitkeringsfase. a. In de opbouwfase wordt kapitaal opgebouwd. De kapitaalopbouw kan gebeuren door een éénmalig bedrag te storten, of door elke maand of elk jaar een bedrag te betalen (periodieke premie inleg). b. Aan het einde van de opbouwfase, komt het lijfrentekapitaal vrij. Het opgebouwde kapitaal wordt dan omgezet in een periodieke uitkering die je dan periodiek ontvangt. Je bepaalt zelf in enige mate tot wanneer de opbouwfase loopt en wanneer de uitkeringsfase begint. Dat kan vanaf je AOV-leeftijd zijn, maar het kan ook eerder. Bijvoorbeeld als je eerder wilt stoppen met werken.

Pensioen versus Lijfrente

Een pensioen is dus een voorziening die je via je werkgever opbouwt, terwijl een lijfrente een voorziening is die je zelf privé regelt.

Belastingvoordeel

Zowel voor pensioen als voor de lijfrente geldt dat je belastingvriendelijk een periodiek inkomen voor later opbouwt.

Dit betekent dat je een deel van je bruto inkomen opzij mag zetten voor je oudedag.

De manier waarop je dit fiscale voordeel behaalt verschilt wel.

Pensioen

Binnen een pensioenregeling wordt de premie die je in de opbouwfase betaalt, jouw inleg, in mindering gebracht op je bruto salaris. Jouw belastbaar inkomen wordt hierdoor lager waardoor je maandelijks minder sociale premies en belasting betaalt. Het belastingvoordeel ontvang je dus direct.

Lijfrente

Binnen een lijfrente wordt de inleg gedaan vanuit het netto-inkomen en krijg je het fiscale voordeel achteraf terug van de belastingdienst. Dit kan eens per jaar bij de belastingaangifte of maandelijks via een loonbeschikking, oftewel voorlopige

Voor nadere informatie kan je contact opnemen met Vidanova: Angelique de Jong (individueel pensioen en lijfrentes) +5999 734 4210 of Luigi Samson (collectief pensioen) +5999 734 4208

teruggave. Het fiscale voordeel voor een lijfrente is beperkt tot 5.000 gulden inleg per persoon (10.000 gulden voor gehuwden) per jaar dat mag worden afgetrokken.

Bij gehuwden dient de beoordeling per echtgenoot plaats te vinden. Je kan alleen premies van door jou afgesloten verzekeringen in aftrek brengen.

Ingang uitkering Pensioen

De ingangsdatum van het pensioen is vastgelegd in het pensioenreglement van de werkgever of in een pensioenbrief tussen jouw werkgever en jezelf. Meestal begint de pensioenuitkering op de AOV leeftijd.

Lijfrente

Bij lijfrente kies je zelf wanneer de uitkering moet ingaan. Dit kan voor of na de AOV leeftijd zijn. Je kiest een verzekeraar naar keuze die de uitkering aan jou gaat verzorgen.

Duur uitkering Pensioen

Een pensioenuitkering is altijd levenslang.

Het is mogelijk de eerste jaren een hogere uitkering te krijgen en de jaren daarna een lager bedrag door een zogenoemde ‘hooglaag’ constructie.

Lijfrente

Bij een lijfrente kies je zelf hoe lang de uitkering moet duren. Naast een levenslange uitkering zijn er ook varianten van een tijdelijke uitkering om uit te kiezen (beperkt door de fiscale regelgeving). Het volledig bedrag ineens tot uitkering laten komen mag echter niet, want dan beschouwt de fiscus de verzekering niet meer als een lijfrentevoorziening.

De materie rondom pensioenen en lijfrentes is complex. Er zitten immers verschillende fiscale en technische haken en ogen aan, die zich niet allemaal in een artikel als deze laten beschrijven. Als je je afvraagt of je wel genoeg inkomen opbouwt voor je oudedag en hoe je dat zou kunnen aanvullen, dan is het verstandig om hier over te gaan praten met een adviseur.

T OER I SME

CURAÇAO EN HET VERSCHIL TUSSEN IDENTITEIT EN IMAGO

Duitsers een comfortabel gevoel. ‘Opvallend genoeg is dat onderdeel van ons imago geen selling point voor de Nederlandse toerist: die wil juist weg van huis. De Duitser blijft overigens het langst van alle toeristen, dus we moeten ze wel iets om handen geven, zodat ze zich niet vervelen.’

Voor Colombianen is eten een zeer belangrijke component van de vakantie, naast relaxen op het strand. ‘Bogota is busy’, zegt Marval. ‘Colombianen blijven kort en zien het eiland vooral als een plek voor cultuur en geschiedenis. Feestvieren doe je op Aruba.

Brazilianen zoeken meer naar het mysterie en het exotische van Curaçao. Ze verbazen zich over de chollers die vier talen spreken.

Enige kritiekpunt is dat Colombianen Curaçao niet ervaren als ‘warm’, en dan doelen ze op de contacten en klantvriendelijkheid.’

Amerikanen en Canadezen komen niet voor authenticiteit.

‘Daarvoor ga je naar Europa. Curaçao wordt gewaardeerd om het weer en de mogelijkheid om jezelf weer op te laden. De multicultivibe wordt zeer gewaardeerd’, aldus Marval.

Paradox

De schijnbare tegenstelling tussen hoe Curaçaoënaars naar hun eiland kijken en hoe toeristen dat doen, heeft volgens antropoloog Allen te maken met het feit dat de lokale mensen hun kennis over Curaçao ontlenen aan hun eigen leven en het nieuws dat ze tot zich nemen. De buitenwereld en vooral de toerist ziet dat niet of nauwelijks. Die ontleent zijn indrukken vooral aan de reisfolders en de marketing.

‘Het imago kan een enorme boost krijgen, als we de lokale bevolking meer betrekken bij het toerismeproduct’ Dat de toerist milder is dan de Curaçaoënaar is dus niet zo verwonderlijk, zegt zowel Marval van de CTB als antropoloog Allen. ’Als ik in een winkel niet wordt begroet, ervaar ik dat als onbeleefd’, zegt Allen. ‘Daar heeft een toerist geen last van, die is dat toch al niet gewend. En omgekeerd, als er wel gegroet wordt, wordt dat als een enorme plus gezien.’

De dienstbaarheid of serviceverlening waar eilandbewoners over klagen, is volgens Allen wel een punt van zorg. ‘We doen weinig aan training en begeleiding van personeel en de baas rekent een kassatekort wel door aan de kassière. Die heeft dus een heel ander belang dan het plezieren van de toerist.’ Het imago kan volgens de antropologe een enorme boost krijgen, als we de lokale bevolking meer betrekken bij het toerismeproduct. ‘Door nieuwe ontwikkelingen zoals Airbnb kan dat handen en voeten krijgen. Het contact tussen toerist en Curaçaoënaar is veel directer wanneer die zijn vakantie doorbrengt op het erf van een eilandbewoner.’

Allen voegt daaraan toe dat de Curaçaoënaar soms onvriendelijk of onwelwillend overkomt, ’maar als je daardoor heen prikt, wil je als toerist niet meer weg’.

coaching 2 2019

9

HU M A N R ESOURCES

Je werknemers binden?

Laat ze los!

Het nieuwe werken Het nieuwe werken,

werken 2.0, zelfsturing,

Het klinkt bijna te mooi om waar te zijn: je werknemers de verantwoordelijkheid geven voor hun eigen planning, en daar als werkgever zoveel waardering voor krijgen dat ze dubbel zo hard werken. In de Cariben moeten de meeste werkgevers én werknemers nog erg wennen aan deze nieuwe arbeidsmoraal. Toch is dit de toekomst, menen HR-experts.

Waarom is dat en wat moet er gebeuren om het nieuwe werken te omarmen op de eilanden?

Tekst Barbara van der Woude

zelfroostering, flexibel werken – allemaal zijn het termen om aan te

geven dat het niet meer

draait om de hoeveelheid tijd die je op je kantoor doorbrengt, maar om het resultaat dat je

behaalt. De werkgever bepaalt daarbij het

resultaat en de deadline, de werknemer deelt zijn eigen tijd in en

beslist waar hij welke faciliteiten gebruikt

om tot het gewenste resultaat te komen.

10

Tijd voor tijd

Vincent Cornelissen is managementconsultant bij adviesbureau YNNO Caribbean, gespecialiseerd in nieuwe manieren van werken. De ene helft van het jaar werkt hij op Curaçao en de andere helft vanuit Amsterdam. Hij is dus zelf eigenlijk de belichaming van het nieuwe werken en probeert dit ook uit te dragen aan zijn opdrachtgevers op de eilanden.

‘Dat gaat langzaam maar zeker. Een organisatieonderdeel van de Rijksdienst Caribisch Nederland op Bonaire start binnenkort met het werken in een flexibel kantoorconcept: geen vaste werkplekken, meer overlegplekken en meer bij de klant werken.

Sinds kort wordt er zelfs voorzichtig gesproken over thuiswerken en flexibele werktijden. Het idee is dat je ‘tijd voor tijd’ ruilt. Moet je ergens op een bepaald moment tijdens de werkdag zijn, prima.

Maar die uren haal je dan ook weer in op een ander moment. En omdat iedereen vrijwel voltijds werkt,

zal dat dus vaak ’s avonds of in het weekend zijn.’

Dat gaat dus nog niet zover als: ‘als je werk maar af is’, maar het is wel een belangrijke stap in de richting. Want zeker op de eilanden is het ‘tijdvoor-tijdsysteem’ een uitkomst voor werkgevers.

Cornelissen licht toe: ‘De bureaucratie op de eilanden, zowel in de publieke als in de private sector, legt een gigantisch beslag op werkenden.

Instellingen zijn alleen open tijdens kantooruren en opereren doorgaans traag en inefficiënt. Als je iets moet regelen bij een instantie, word je vaak lang van het werk gehouden. Werkgevers hebben daar best begrip voor richting hun werknemers, maar zijn dus de grote verliezer als ze vasthouden aan de traditionele werktijden. Er wordt te veel gewacht ‘in de baas zijn tijd’.’

Het zal volgens Cornelissen nog wel even duren voordat de Cariben het nieuwe werken omarmen.

‘Dat zit hem met name in de mentaliteit, aan werkgeverszijde maar ook bij werknemers. Het idee van werk als zelfontplooiing en een manier om maatschappelijk betekenisvol te zijn, is hier nog niet zo breed verspreid. Het grootste deel van de beroepsbevolking werkt uitsluitend om geld te verdienen.

Dat heeft ook gevolgen voor de organisatie van arbeid op de eilanden’, aldus Cornelissen. ‘Neem bijvoorbeeld de loketbeambte die bij de overheid zegels van een gulden verkoopt voor gerechtelijke documenten die moeten worden ingediend bij de rechtbank. Die persoon denkt dat hij werkt, maar in feite houdt hij de mensen die deze documenten moeten indienen bij de rechtbank van het werk. Hij kost de maatschappij dus veel meer geld dan dat hij oplevert. Voor de economie zou het in dit soort gevallen beter zijn om die zegels niet meer verplicht te stellen en de loketbeambte met behoud van salaris naar huis te sturen. Dit is natuurlijk een extreem voorbeeld, maar het illustreert wel goed hoe de organisatie van arbeid een land tegen kan werken. Er is een verandering in het denken nodig om vooruit te komen.’

Negen-tot-vijfmentaliteit

Zelfs de crisis rond de Isla kan volgens Cornelissen een blessing in disguise worden, ‘als de werknemers daar zich gaan realiseren dat ze hun salaris ontvangen van een organisatie die de leefomstandigheden van vele anderen juist verslechtert. Ook dan blijkt dat de ene baan de andere niet is. Daar kom je pas achter als je gaat nadenken over wat je betekent voor je omgeving. Ik realiseer me heel goed dat die manier van denken nu nog een luxe is die veel mensen zich niet kunnen veroorloven.

Maar dat zal veranderen. Met name voor jonge mensen wordt de maatschappelijke impact van hun werk steeds belangrijker. Daarnaast verandert het werk door automatisering, zoals bijvoorbeeld in het bankwezen. In die sector red je het over een aantal jaren ook op de eilanden niet meer met een negen-tot-vijfmentaliteit. Door automatisering vallen er veel banen weg of veranderen processen in ieder geval erg sterk. Als je dus je waarde wilt behouden als werknemer, zul je flexibel moeten zijn en blijven leren.’

Niet iedere werknemer zal blij zijn met het nieuwe werken. Voor degenen die houden van regelmaat en voorspelbaarheid zal het zeker even wennen zijn. Te veel vrijheid kan ook leiden tot vertwijfeling. Altijd maar moeten blijven leren kan ook veel stress opleveren.

‘Dat zag je bijvoorbeeld bij de Rabobank’, vertelt Veronika de Sampayo, HR-consultant en bestuurslid van HR Netwerk Curaçao. ‘Sommige teams in die organisatie werden echt niet gelukkig van flexibele werkplekken. Die wilden gewoon terug naar de oude situatie en deden dat ook: gewoon van negen tot vijf op vaste plekken op kantoor. Die ‘ruimte’ hebben zij toen ook gekregen. Op Curaçao vind je ook veel van dat soort sentimenten; de bereidheid tot verandering zit hier niet echt in het

DNA. Ook speelt mee dat veel werkgevers er nog niet aan toe zijn om werknemers meer vrijheid te geven. Processen zijn nog erg traditioneel ingericht op controle, soms zelfs nog met een ouderwetse prikklok. Dat heeft te maken met traditie, maar ook met het feit dat veel bedrijven van familie op familie overgaan. Als iemand verzuimt, voelt de werkgever dat meteen in de portemonnee.’

Het nieuwe werken onontkoombaar

Wel is De Sampayo ervan overtuigd dat het nieuwe werken ook voor Curaçao onontkoombaar is. ‘Er komt een nieuwe generatie werknemers aan die je niet meer kunt binden met traditionele voorwaarden. Dat zie je op het eiland al in advieswerk, in bijvoorbeeld de advocatuur, IT en accountancy. Daar wordt meestal – binnen bepaalde grenzen – de regel gehanteerd dat het niet uitmaakt hoe laat je

‘De bureaucratie op de eilanden legt een gigantisch beslag op werkenden’ binnen bent, als je je uren maar maakt. Of mensen daar misbruik van maken? Altijd. Maar dat blijft; in elke groep zitten rotte appels.’

Het belangrijkst is volgens De Sampayo dat vrijheid geven niet verward wordt met helemaal loslaten. ‘Managers moeten leren wanneer ze moeten ingrijpen of feedback geven. Iedereen heeft daarin natuurlijk een eigen stijl: de een controleert meer, de ander geeft meer vrijheid. De aanpak zou echter moeten verschillen per team. Het gaat erom wat het team nodig heeft, niet om wat de manager nodig heeft. Terugkoppeling is daarom essentieel: bouw feedbackmomenten in, laat het team eerst zelf oplossingen zoeken en grijp pas in als die niet worden gevonden.’

Een voorwaarde voor flexibel werken is dat je je werk ook op andere plaatsen kúnt doen. Een winkelmanager, verpleegster of ober moet uiteraard gewoon ter plaatse zijn. Toch kun je ook daar flexibiliseren, door bijvoorbeeld vaste shifttijden los te laten, werknemers zelf te laten intekenen op een rooster en hun de verantwoordelijkheid geven dat ‘de post bemand is’.

De trend is echter duidelijk: de werknemer zal steeds meer autonomie gaan verlangen en de werkgever is gebaat bij een hoge productiviteit.

Het advies is dan ook: geef de werknemer zoveel mogelijk vrijheid om zelf zijn manier van werken te bepalen en richt je vooral op het resultaat. Het lijkt contradictoir, maar je mensen bind je het beste door ze los te laten.

Curaçaos IT-bedrijf Ictual werkt flexibel ‘Wij hebben nauwelijks een ziektebeleid, om de simpele reden dat verzuim eigenlijk heel zelden voorkomt bij ons.

Ons zusterbedrijf in Nederland geeft werknemers zelfs geen officiële vakantiedagen meer, deze zijn onbeperkt. De regel is daar: als je vrij wilt nemen, dan doe je dat. Als je werk maar af is’, vertelt Denneth van der Veen, accountmanager bij Ictual.

‘Onze mensen zijn zo gemotiveerd door het vertrouwen dat ze krijgen, dat ze soms zelfs werken als ze eigenlijk ziek zijn. Sommigen kunnen het dan toch niet laten om een aantal uur te werken. Eén keer hebben we zelfs met carnaval gewerkt. Dat wil je natuurlijk voorkomen, maar soms lukt dat niet. Bij ons is de betrokkenheid zo groot, dat we dan toch met zijn allen aan de slag gaan, ook de directeur. Wij zijn altijd bereikbaar voor onze klanten. Die loyaliteit bestaat, omdat de flexibiliteit er op andere momenten ook is.

Een belangrijke factor voor het succes van het nieuwe werken is dat je je kunt verenigen met de kernwaarden van het bedrijf waarvoor je werkt. Die kernwaarden moeten matchen met jouw drijfveren als werknemer. Daaraan wijden we dan ook regelmatig trainingen. Wij staan ervoor dat we plezier hebben in ons werk en verantwoordelijk zijn voor wat we doen. Onze werk-privébalans is daarom gezond en de sfeer op kantoor blijft goed.’ coaching 2 2019

11

OR G ANISA TI E

Compliance:

met diepgaand inzicht in uw klant de risico’s voor uw organisatie vermijden

Het begrip compliance wordt gebruikt om de mate aan te duiden waarin organisaties zich houden aan wet- en regelgeving. Compliance wordt vooral geassocieerd met het voorkomen van het witwassen van drugsgelden en het tegengaan van terrorismefinanciering en van oudsher ligt de nadruk van compliance op het melden van ongebruikelijke transacties, met name bij de financiële dienstverleners zoals banken en trustkantoren. Sinds een paar jaar dienen ook bedrijfstakken zoals makelaars en handelaren in voertuigen en bouwmaterialen aan de wet- en regelgeving te voldoen.

Coaching magazine sprak met Benno van Leeuwen, managing partner van Compliance & Forensic Services Caribbean, over de lusten en de lasten.

Tekst Cherissa Koko

Van Leeuwen: ‘Ondernemers kunnen soms een gezonde afkeer hebben van wet- en regelgeving die voor hun gevoel leidt tot extra administratieve processen. Men ervaart op de korte termijn vooral de lasten, terwijl de lusten niet meteen voor elke ondernemer dagelijks

12

merkbaar zijn.’ De lusten van compliance zijn vooral op macroniveau merkbaar, bijvoorbeeld in het waarborgen van een betrouwbaar financieel stelsel en het stimuleren van een positief investeringsklimaat. Hier hebben ondernemers vanzelfsprekend ook profijt van. Van de meer

THE M A

Benno van Leeuwen

Compliance & Forensic Services Caribbean

directe lusten voor het eigen bedrijf is men zich vaak niet voldoende bewust. Van Leeuwen: ‘Ook al betreft het een klein bedrijf, als zich een incident voordoet, kost dit het bedrijf geld. Bijvoorbeeld wegens opgelopen schade, misgelopen inkomsten of een beschadigde reputatie. Binnen het bedrijf heeft men misschien kostbare tijd besteed aan klanten die men beter buiten de deur kon houden.’

Start met het inventariseren van bedrijfsrisico’s

De wet schrijft de regels voor waaraan een bedrijf minimaal dient te voldoen en vormt een goed startpunt voor het inventariseren van bedrijfsrisico’s. Van Leeuwen: ‘Ondernemers kunnen er zoals gezegd tegenop zien om hiermee aan de slag te gaan, maar het is eigenlijk een kwestie van klein beginnen. Het gaat erom dat er nagedacht wordt over de vraag hoe mogelijke kwaadwillende personen de producten of diensten die de ondernemer aanbiedt kunnen misbruiken om geld wit te wassen. Het gaat er ook om in kaart te brengen welke bedrijfsprocessen fraudegevoelig zijn. Door regelmatig over deze vragen na te denken en hierover bijvoorbeeld met het personeel in gesprek te gaan, ontstaat er al een goed beeld van de risico’s die een bedrijf zowel intern als extern mogelijk loopt.’

Vervolgens is het zaak om voor de genoemde risico’s de juiste regels en procedures op te stellen en te waarborgen dat het personeel zich hieraan houdt. Hierbij gaat het niet alleen om het eenmalig vastleggen en communiceren, maar juist ook om het periodiek herevalueren en opnieuw onder de aandacht brengen, bijvoorbeeld door (opfris-) trainingen. Van Leeuwen: ‘De kunst is om maatregelen te treffen die passen bij de aard en omvang van het bedrijf.

Het kan voor een klein bedrijf al voldoende zijn om af te spreken dat bij elke nieuwe klant een tweede persoon meekijkt. Het gaat om het organiseren van checks en balances passend bij de organisatie. Vervolgens gaat het erom de aandacht niet te laten verslappen en periodiek te evalueren.’

Gevraagd: compliance-officer met soft skills en business skills

Bij grotere bedrijven is er vaak een compliance-officer werkzaam of bestaat er een compliance-afdeling. Toch biedt het beschikken hierover geen garanties. Van Leeuwen: ‘Compliance begint aan de top. De top van de organisatie moet het belang van compliance uitdragen en zelf ook de regels naleven. De compliance-officer moet zich gesteund weten door de top van de organisatie. Hierdoor ontstaat de ruimte voor de compliance-officer om goed contact te houden met de werkvloer en toegankelijk te zijn voor vragen, dilemma’s en advies.’

Goed contact houden met de werkvloer vraagt om soft skills: communicatieve vaardigheden, het kunnen onderhouden van interne netwerken en relaties, het kunnen identificeren en bespreekbaar maken van mogelijke dilemma’s en risico’s. Echter, ook de business skills worden steeds belangrijker. Van Leeuwen: ‘Waar de functie van compliance-officer eerst een sterk juridische insteek had,

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

zien we nu dat er veel meer verwacht wordt dat hij of zij kennis heeft van de business, van de producten, diensten, markten en klanten. Hierdoor kan de compliance-officer zich veel beter inleven in de bedrijfsprocessen, waardoor er een bredere kijk ontstaat op potentiële compliance-risico’s.’

Ken de klant!

Uiteindelijk draait compliance om het hebben van diepgaand inzicht in het eigen bedrijf en in de klanten.

Van Leeuwen: ‘Ik adviseer altijd dat men zich echt moet verdiepen in de klant. Waarom heeft de klant voor dit bedrijf gekozen? Wat is zijn of haar kern­activiteit? Door het stellen van dit soort vragen ontstaat er meer inzicht in wat de klant doet en welke mogelijke risico’s de klant met zich meebrengt. Het is belangrijk om ook gezond verstand te gebruiken: een klant die als doel heeft om wit te wassen, is niet geïnteresseerd in de markt, in de organisatie, in de lokale economie. Kortom: toon interesse in de klant, onderhoud de relatie en verifieer de informatie die de klant geeft. Hierdoor ontstaat al in een vroeg stadium een beeld van de bedrijfsrisico’s en de acties die genomen kunnen worden om te voorkomen dat er op termijn compliance-vraagstukken ontstaan.’

Wettelijk kader Zowel op Curaçao als op Aruba worden meldingen van ongebruikelijke transacties gemeld aan de respectievelijke Financial Intelligence Units (ook bekend als het Meldpunt Ongebruikelijke Transacties). Op Aruba wordt het toezicht op de uitvoering van de wet- en regelgeving uitgevoerd door de Centrale Bank van Aruba. Op Curaçao geldt dat het toezicht voor de financiële instellingen wordt uitgevoerd door de Centrale Bank van Curaçao en Sint Maarten, voor de gaming sector door de Gaming Control Board en voor de overige bedrijfssectoren door de Financial Intelligence Unit Curaçao.

In de wet- en regelgeving is vastgelegd welke organisaties melding dienen te doen van een ongebruikelijke transactie. Denk hierbij aan financiële dienst­ verleners zoals banken, verzekeraars, wissel- en trustkantoren, beleggings- en aandelenhandelaars, effectenbemiddelaars en vermogensbeheerders.

Sinds de invoering van de meer recente wet- en regelgeving

vallen ook tussenpersonen zoals makelaars, advocaten, (kandidaat-)notarissen, accountants, belasting­adviseurs, handelaren in voertuigen, edelstenen, bouwmaterialen en sieraden onder de meldingsplicht en het bijbehorende toezicht.

De wet en bijbehorende uitvoeringsregelingen geven ook aan wat verstaan wordt onder een ongebruikelijke transactie aan de hand van een lijst van indicatoren per branche of categorie.

De indicatoren kunnen objectief of subjectief zijn. Een objectieve indicator is bijvoorbeeld een contante transactie van NAf 20.000 (Curaçao) of Afl 25.000 (Aruba) of meer. Een subjectieve indicator is een transactie waarbij aanleiding is om te veronderstellen dat deze verband kan houden met illegale activiteiten, zoals het witwassen van geld of terrorisme­financiering.

Bij het niet voldoen aan de wet- en regelgeving riskeert de dienstverlener een boete en kan er zelfs worden overgegaan tot strafrechtelijk onderzoek.

coaching 2 2019

13

R ON DETA F EL G ES PREK

Als het gaat om red tape, denken de meeste mensen al snel aan Kranshi. Niet dat iedereen daar slechte ervaringen mee heeft, integen­ deel zelfs. Tegenwoordig wordt de dienstverlening bij Kranshi vaak als uitermate positief ervaren. Nu kan iemand binnen dertig minuten weer buiten staan met uittreksel en het rijbewijs verlengd.

Hoezo red tape op Curaçao?

Tekst Iwan Zunder en Jennifer van Leeuwen Beeld René Bergsma

14

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

BEYOND RED TAPE A

ls burger hebben velen overigens ook wel minder fijne ervaringen gehad. Maar hoe is het eigenlijk voor een ondernemer? En is bureaucratie een overheidskwestie of komt het voor bij allerlei grote organisaties waar we mee te maken krijgen, zoals nutsbedrijven, telecom en banken?

Red tape wordt gedefinieerd als alle excessieve regelgeving of rigide handhaving van formele (verouderde) regels, waardoor actie en besluiten worden vertraagd of tegengehouden. Zeg maar bureaucratie. Red tape komt vaak voor bij grote organisaties, in de publieke, maar zeker ook in de (semi)private sector.

Tijd dus voor een rondetafelgesprek: Beyond red tape. Aan tafel zitten Mariëlla Olaria-Maduro (sector-directeur Ondernemen, ministerie van Economische Ontwikkeling), David Dreijer (ondernemer, voorzitter Stichting Belanghebbenden Pietermaai), Dwigno Puriel (secretaris-generaal ministerie van Verkeer, Vervoer en Ruimtelijke Planning) en Shumiré Johannes-Ignacio (hoofd Vergunningenloket, ministerie van Bestuur, Planning en Dienstverlening).

Voorbeelden van verbeteringen

Dreijer opent het gesprek met een positieve ervaring. ‘Bij de belastingdienst is de online aangifte voor omzetbelasting een enorme

verbetering. Echt geweldig om niet meer elke maand in die rij te hoeven staan bij de Ontvanger.’

Johannes-Ignacio vult aan: ‘Sinds drie jaar is het mogelijk om afspraken online te maken voor Kranshi en Domeinbeheer. Dit hoeft niet meer persoonlijk via het Vergunningenloket.’ De autokeuring wordt als een ander positief voorbeeld genoemd door Puriel.

‘Vroeger ging je naar het keuringslokaal en moest je maar zien of het zou lukken om op die dag je auto gekeurd te krijgen. Enige tijd geleden zijn we begonnen met burgers per brief uit te nodigen en tegenwoordig kan men zelf een afspraak maken via het Vergunningenloket. Dit leidt tot een meer gelijke verdeling van klanten en mensen ervaren het als heel positief.’

Olaria-Maduro noemt nog een concreet voorbeeld: ‘Economische vergunningen zijn nu ondergebracht bij één ministerie, MEO. Voor een horecavergunning of standplaatsvergunning hoef je niet meer bij drie verschillende ministeries langs. Daarnaast wordt het proces ook verder geautomatiseerd.’

Uit het gesprek komt verder naar voren dat het tegengaan van red tape door het huidige kabinet zeker als een prioriteit wordt beschouwd. Er is een taskforce Red tape to red carpet opgericht, die een aantal aanbevelingen heeft gedaan die nu moeten worden uitgevoerd. coaching 2 2019

15

R ON DETA F EL G ES PREK Dwigno Puriel

Secretaris-generaal ministerie van Verkeer, Vervoer en Ruimtelijke Planning

Mariëlla OlariaMaduro

Sector-directeur Ondernemen, ministerie van Economische Ontwikkeling

Het ideale plaatje

Puriel: ‘Ik zit al heel lang bij de overheid en ik kan me de tijd nog herinneren in 1989 bij Domeinbeheer dat het erop leek alsof dossiers in rondjes gingen. Dossiers werden rondgeschoven maar niet afgerond. Het ideale plaatje voor mij is een organisatie en manier van werken waarbij de staf oplossingsgericht gaat denken in plaats van pur sang de regels te volgen. Dat we ons als overheid verder hebben ontwikkeld tot een professionele organisatie die zich niet laat beperken door de zuilen van en tussen ministeries, maar dat de klant en de oplossing centraal staan. En dat we intern durven te reflecteren. Dat betekent leren; dat betekent vooruitgang.’

Volgens Olaria-Maduro is men binnen het apparaat soms te voorzichtig. ‘Niet bang, maar wel te voorzichtig soms’, vult ze met een glimlach aan. ‘Binnen bestaande wetgeving is er vaak best wel

16

wat bewegingsruimte om zaken op te lossen en die moeten we als ambtenaar vaker durven nemen. Idealiter worden we hierin ook ondersteund vanuit de (politieke) top en worden er snel besluiten genomen.’ Dit wordt ook herkend door Dreijer: men is voorzichtig in het nemen van beslissingen om het maken van fouten te vermijden, ‘want fouten kunnen lastige gevolgen hebben: komt in de krant, kan politiek voor problemen zorgen, enzovoort’.

Uit het gesprek komen ook betere interne communicatie en afstemming naar voren als belangrijk in het terugbrengen van bureaucratie. Samen beter op één lijn zitten vanuit de overheid.

Puriel: ‘In de toekomst kunnen we elkaar aanspreken met de vraag “waarom?” als het gaat om regels en procedures. Na de overgang van 10-10-‘10 hebben we bijvoorbeeld bij veel procedures de “waarom”-vraag gesteld en heel veel stempeltjes en handtekeningen bleken niet nodig. Dit verbeteringsproces moet doorgaan.’

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

David Dreijer

Ondernemer, voorzitter Stichting Belanghebbenden Pietermaai

‘Regels lopen altijd achter op maatschappelijke veranderingen. Dus is het belangrijk dat grotere organisaties leren om flexibel om te gaan met regels, om oplossingsgericht te denken en te handelen’ Johannes-Ignacio noemt zelfverzekerdheid van de ambtenaar als essentieel voor minder bureaucratie in de toekomst. ‘De ambtenaar die zelf het initiatief neemt om problemen op te lossen.

Regels kunnen nooit alles oplossen; mensen wel. En natuurlijk helpt het daarbij als processen en procedures simpeler worden en er meer wordt gedigitaliseerd.’

Bureaucratie en regelgeving

Als de regelgeving op orde is, is bureaucratie dan verdwenen?

‘Nee’, is het antwoord van alle deelnemers aan tafel. Aangepaste of verbeterde regelgeving kan leiden tot het verminderen van red tape, maar er komt wel meer bij kijken in de praktijk. Het gaat om de processen; het gaat om de ondersteunende systemen. Het gaat om de communicatie. En het gaat om de mindset binnen grote organisaties. De mindset van oplossen versus letterlijk de regels volgen binnen de eigen afdeling of organisatie.

Olaria-Maduro: ‘Je ziet ook een trend in het aanpassen van regels.

Vroeger moest je van tevoren aan van alles voldoen bij het aanvragen van vergunningen. Daar heb je ook een heel apparaat voor nodig. Tegenwoordig is het meer achteraf: er zijn voorwaarden waaraan je moet voldoen en deze worden achteraf gecontroleerd.

Als overheid worden we steeds meer faciliterend met eigen verantwoordelijkheid voor de burger en ondernemer.’

Harde en zachte kant van red tape

De harde kant is die van regelgeving, de procedures en niet te vergeten de automatisering en digitalisering. Johannes-Ignacio: ‘Door het automatiseren van systemen kan je je beleid vertalen naar een meer geautomatiseerd systeem en is het niet meer gelinkt aan individuen. Processtappen worden zodanig ingericht dat de medewerker vooral door kan klikken. Je haalt hierbij interpretatie van medewerkers weg en vergroot de uniformiteit, een bepaalde coaching 2 2019

17

Alymeoasrts!

10

de Baar | van Bemmelen | ten Veen

Scharlooweg 37 | Curaรงao | T: 461 88 99 | bbvlegal.com

2808_BBV_advertentie_190x135 v2.indd 1

10/21/19 09:38

A new way of learning...

To further enhance...

Leadership, Collaboration & Teamwork...

A unique experience through MovieLearning...

OUR FUTURE

UPCYCLING GROWTH & RESILIENCE

R ON DETA F EL G ES PREK

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

Shumiré JohannesIgnacio

Hoofd Vergunningenloket, ministerie van Bestuur, Planning en Dienstverlening

standaard. Je wilt voorkomen dat iedereen het maar op zijn eigen manier blijft doen.’

Maar minder red tape heeft ook een ‘zachte’ kant; die van communicatie en mindset. Johannes-Ignacio: ‘Je wilt dat de mindset van medewerkers er een is van oplossingen in plaats van letterlijk de regeltjes in het systeem te volgen. Dit betekent dat er meer in mensen moet worden geïnvesteerd. Men moet niet alleen weten “wat” de regels zijn, maar vooral ook het “waarom”.

Daarmee geef je medewerkers de tools in handen om mee te kunnen denken met klanten.’

Doen

Het verminderen van red tape is vooral ook een kwestie van doen.

Dit wordt duidelijk verwoord door Johannes-Ignacio: ‘Naast het versimpelen van processen en procedures zie ik vooral kansen in de digitalisering. Dit geldt voor de overheid maar ook voor andere grote (semi)private organisaties. Daarbij moeten we echt doen. Er wordt veel geadviseerd, maar we moeten vooral durven doen.’

Dreijer voegt hieraan toe: ‘Ik krijg als ondernemer vergunningen altijd wel voor elkaar, maar het duurt lang. Dit is niet alleen typerend voor Curaçao, daar heb je overal ter wereld mee te maken.

We wonen hier met z’n allen op een prachtig eiland met veel mogelijkheden. Maar we moeten vooral meer gaan DOEN. Procedures zouden niet in de weg moeten staan om te doen! En hierna zou dit getoetst moeten worden. Want regels hebben we nodig. Er moet gehandhaafd worden.’

Denken en doen buiten de structuren van bestaande organisaties

om, komt ook als punt naar voren in het ronde­tafelgesprek. Hierbij wordt ook een aantal praktische voorbeelden genoemd, zoals de integrale samenwerking rond de ontwikkeling van het Rif-gebied en dat van het Coördinatiebureau Pietermaai: outside-the-boxinitiatieven, waarin bedrijfsleven en overheid samenwerken bij de verdere ontwikkeling van een bepaald gebied of wijk.

Conclusie

Al met al een verhelderend gesprek met professionals uit de praktijk, over een complex issue waar geen simpele oplossingen voor bestaan. Samenvattend: red tape wordt niet opgelost met alleen het aanpassen van de regelgeving. Naast het versimpelen van de regels gaat het volgens deze professionals om de onderliggende processen en systemen, met interessante kansen voor digitalisering. En het gaat ook om de meer ‘zachte’ kant van mindset en communicatie.

Ten slotte

Het klinkt heel simpel maar het is soms lastig om binnen onze gemeenschap en dus ook binnen grote organisaties de ‘waarom’-vraag te stellen. Zonder dat onderlinge samenwerking en relaties worden verstoord (ons langetenensyndroom). Door daar bewuster mee om te gaan, kunnen we beter samen aan de slag, meer ‘doen’, om voor klanten oplossingen te zoeken. Het ideale plaatje is een omgeving waarin fouten maken mag en mogelijk moet zijn. Zo kunnen we echt op een duurzame manier geraken tot ons doel: Beyond red tape.

coaching 2 2019

19

FINANC IAL

Change management in historisch deCARTAGENA (semi) publieke sector RBM SESSIONS ON CURAÇAO: 26-28 NOV 2019 Full training on Result Based Management by international master-trainer

PROJECTEN EN TRAJECTEN GERICHT OP • Nationale begrotingsprocessen: beleidsmatig P.O. Box 3878, Curaçao Schottegatweg Oost 37, tel. 737 0555 begroten binnen financieel beheer • Regeerprogramma’s: resultaat-gericht en integraal met ambtelijke teams en bestuurders • Beleidsthema’s (e.g. jeugd, justitie, volksgezondheid): grote aantallen keten-actoren komen tot concrete gezamenlijke resultaten

indrukwekkend

MACHU PICCHU CONTACTINFO PID E: info@pidcaribbean.com

T: +5999 683 2600

Mausam pms P.O. 662Boxpms 116 pms 3878, Curaçao Schottegatweg Oost 37, tel.186 737 0555

www.pidcaribbean.com

A new wave of businesses The growth of fintech in the Caribbean Financial technology or fintech is a relatively new concept that encompasses a whole variety of businesses also beneath the broader umbrella of financial services. The term generally incorporates any use of technology to disrupt the established method of offering financial services to customers. Examples of fintech applications range from money transfer and payment providers such as online foreign exchange or mobile phone payment technology, through to car insurance using telematics to monitor driving and tailor premiums accordingly.

Text Luis Santine

PANAMA cultuur én shoppen

A

doption of fintech is increasing exponentially right across the globe as products, unbundled from full-service incumbent firms, are offered by wraparound digital platforms that let consumers manage their finances on the go via mobile, disrupting traditional customer relationships.

Globally, the fintech sector attracted over 1.800 investment deals totaling approximately $14 billion of venture capital investment in 2017 and as a result, consumers are increasingly paying for goods or services with non-cash electronic methods such as mobile wallets, credit cards, mobile carrier billing and direct transfers.

The rise of fintech Mausam pms P.O. 662Boxpms 116 pms 3878, Curaçao Schottegatweg Oost 37, tel.186 737 0555

20

Fintech is growing rapidly in the region. Advances in financial technology are offering wide-ranging opportunities for the region to reduce transaction and services costs and foster financial

Informal economy

In developed markets the challenges for fintech are different, since most of the population is already served by traditional providers. The aim is to stimulate economic growth by improving efficiency and providing better services to consumers. The countries that have done this well, have adopted positive, light-touch regulation and encouraged the growth, funding and development of fintech start-ups. In developing countries, however, the trend is dramatically opposite. For example, 65% of the Caribbean population is unbanked, meaning that they are predominantly cash-based. And a further 20% is underbanked, meaning that they under-utilize the financial services that do exist. The informal economy is a key driver of the economics of most Caribbean nations.

Unfortunately, the informal economy is still largely characterized by limited access to ICT services, limited access to formal financial services, and, critically, limited digital skills. inclusion and development. The new technologies offer lower costs for both providers and consumers and have the potential to increase the efficiency of the market for financial products. Fintech can enhance financial sector competition and improve intermediation, as well as support growth and reduce poverty in the region by strengthening financial inclusion, development, and intermediation.

But a more technology-based financial system also creates new and only partially understood risks to consumers, providers, and policymakers. Consequently, the rise of fintech is a new challenge for policy makers, that if managed well can improve financial inclusion and intermediation, lower costs, and diversify financial products. First, fintech allows for the entry of new players - non-banks and mobile network operators - which offers more tailored financial products for unbanked and underserved customers. Second, the use of artificial intelligence, machine learning, and big data makes risk evaluation of borrowers cheaper and quicker.

Digitally collected data, including e-commerce and mobile transaction data, could complement and/or substitute traditional methods of client identification and credit risk assessment. Lower borrowing costs would greatly benefit SMEs, which rely less on bank credit products than large firms, owing to high service fees and interest rates.

In a report published by the Central Bureau of Statistics, digital awareness and usage is certainly prevalent in Curaçao, with 69.8% of the population using a computer, 69.2% using the Internet and 87.3% using a mobile phone. Despite this, Curaçao remains a ‘cash’ society. While card acceptance is used in large businesses, cash remains the only viable payment option in remote areas and amongst a lot of Small and Medium Enterprises (SME’s). So why does cash persist? Cash continues to remain present due to the high costs faced by merchants when using Point of Sale (POS) terminals and because a large percentage of the population has no access to banking facilities.

Keeping pace

As fintech becomes more mainstream across the world, we are starting to see a new wave of businesses commercializing cutting edge technology for forward-thinking consumers. As the whole fintech space becomes more mature and congested, new subsectors are forming such as Insurtech, Wealthtech, Fundtech and Regtech, addressing specific opportunities within the financial services sector. Other examples include blockchain technology, robotics and artificial intelligence. New uses for these innovative technologies are being discovered at a rapid pace as capability develops and the required digital infrastructure improves. The challenge for all jurisdictions is to keep pace with those developments, providing a fertile environ-

ment for growth, while still managing risk appropriately for consumers.

The term ‘financial institution’ no longer evokes visions of a centuries-old, technophobic business, but of an increasingly wide range of startups and partnerships that aim to turbocharge banking and investments on a rapidly evolving playing field driven by API’s. An application program interface (API) is a set of routines, protocols, and tools for building software applications. An API is a software intermediary that allows two applications to talk to each other. Each time you use an app like Facebook, send an instant message, or check the weather on your phone, you’re using an API. An important development to keep eye on is the European Union’s PSD2 (or Payment Service Directive 2), which compels banks to open their APIs so that third-party services can be built on top of their back end.

This is a huge development as financial institutions have traditionally remained very cautious on the technology side of things, but the new directive (which is expected to carry over to the Dutch Caribbean) means that other businesses can experiment without sacrificing the security afforded by longstanding banks. Another point to note is that with PSD2, newcomers do not need to compete, but can rather pick up where incumbent institutions have left off.

Ecosystem

Curaçao’s government has implemented several initiatives to pave the way for the country to become a regional fintech hub. The Central Bank of Curaçao and Sint Maarten recently launched a dedicated fintech and innovation unit, including a regulatory sandbox, which provides a testbed for fintech startups. However, to create a supportive fintech environment, the financial sector of Curaçao should capitalize on its banking know-how to establish an ambitious fintech ‘ecosystem’ that is open to explore collaboration between banks and fintechs to adopt innovative solutions. The role of the government is to provide additional and continuous support insofar as fostering an environment of acceptance, adoption, information-sharing and increasing the access to talent to help drive entrepreneurship.

Luis Santine is founder and owner of CX Pay, a Curaçao based payment solutions provider that since 2016 has been providing innovation through e-payments to merchants in the Caribbean and Central America.

coaching 2 2019

21

BESTUUR

Corporate governance is voor iedereen De laatste jaren is de belangstelling voor corporate governance op Curaçao enorm toegenomen, niet in de laatste plaats omdat de overheid in 2009 een Landsver­ordening én een Code Corporate Governance heeft geïntroduceerd. Deze kwamen tot stand als voorwaarde voor de staatkundige verandering van 10-10-’10. In het kader van financieel toezicht en schuldsanering eiste Nederland regelgeving die transparantie en bestuurlijke integriteit van de overheidsvennootschappen en -stichtingen waarborgde.

De landsverordening ziet op de verplichtingen van de overheid jegens haar entiteiten, terwijl de code is gericht op de interne werking van de overheids-nv’s en -stichtingen.

Tekst Denise Vijber

Wat is corporate governance?

Er zijn verschillende definities van corporate governance, boven­dien is het vakgebied constant in ontwikkeling, vanwege onder meer toenemende globalisering, marktveranderingen en steeds strengere internationale wet- en regelgeving. Volgens de Curaçaose wetgever is corporate governance ‘een goed en transparant bestuur van vennootschappen en stichtingen’.

Frank Kunneman, partner bij van VanEps Kunneman VanDoorne, ziet het breder: ‘Corporate governance is het samenspel tussen mensen en organen in een onderneming om samen een zo goed mogelijk resultaat te krijgen. Het gaat om struc­turen, regels en mensen, waarbij de mensen centraal staan.’

Premium Shipping Service from your address in the USA to Curaçao

Toepasbaarheid van corporate governance op Curaçao

Receive your packages from your tax-free address in Miami in 3 to 4 days Go to www.puntomiobusiness.com and sign up for your free US address.

1st lb starts at only Naf 25.00!

PuntoMio Business: Affordable, Quick & Reliable

Why PuntoMio Business Daily Flights

Priority Shipping

Free delivery to your office or home

Tracking & Tracing Service

Credit available upon approval

No Membership Fees

No need to maintain large stock

Free insurance for shipments up to & including $100

Powered by

(+599) 9 433-1331 (+599) 9 433-1165

22

Hoewel vrijwel alle landen codes voor corporate governance hebben, zijn die van Curaçao uniek vanwege de specifieke focus op de overheid en de aan haar gelieerde entiteiten. ‘De meeste mensen denken dat corporate governance iets voor de overheid is, maar als je de code bekijkt zijn het doorgaans regels die een-op-een op een volledig private entiteit kunnen worden toegepast’, aldus advocate Jo-Anne de Wind van JDW Lex Attorneys at Law. Immers de Landsverordening en de Code Corporate Governance zijn geïnspireerd op de Nederlandse Code Tabaksblat, een corporate governance-code voor beursgenoteerde bedrijven. Voor deze bedrijven is de code verplicht gesteld, en er zijn niet-beursgenoteerde bedrijven die de code vrijwillig volgen. De Wind is gespecialiseerd in ondernemingsrecht en zet zich actief in om ondernemingsrechtelijke onderwerpen onder de aandacht te brengen, omdat ze merkte dat er gebrek aan kennis is onder bestuurders, toezicht- en aandeelhouders, wat soms tot onnodige problemen leidt.

Code light voor kleine bedrijven

puntomiobusiness@cpostint.com

www.puntomiobusiness.com

Ook Kunneman herkent dit: ‘Ik denk dat iedereen het goede probeert te doen, maar dat er onvoldoende besef is dat toepassing van een code je kan helpen om het nog beter te doen.’ Hij merkt dat corporate governance vaak als gecompliceerd wordt ervaren en dat er een gebrek aan gevoelde noodzaak is, vooral bij kleine

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

Welke zaken worden zoal in de code geregeld?

• • • • • • •

Beleidsplan Strategisch document Kwartaalrapportage Tijdige jaarrekening Deugdelijke administratie Dividendbeleid (Scheiding van) verantwoordelijkheden en bevoegdheden • Begroting • Vergaderschema raad van commissarissen

ondernemers. Met zijn expertise in onder andere ondernemingsrecht en corporate governance, houdt ook Kunneman zich bezig met advisering, onderwijs en voorlichting op deze gebieden. Op de achtergrond werkt hij aan een “code light”, zoals hij het zelf noemt, een simpele versie voor kleinere bedrijven van de Code Corporate Governance zoals die geldt voor overheidsgelieerde entiteiten. De code light is eigenlijk vooral een verzameling van best practices die bedrijven kunnen toepassen en waaraan ze kunnen toetsen. Het zijn richtlijnen die je kunt overnemen of niet.

Een eerste concept ligt al klaar. ‘Corporate governance geldt voor iedereen’, aldus Kunneman.

Toepassing van de code is eigenlijk vooral praktische bedrijfsvoering

Maar wat hebben ondernemers nu praktisch aan de code? Donald de Palm, directeur van het wettelijk adviesorgaan inzake corporate governance, SBTNO (Stichting Bureau Toetsing en Normering Overheidsentiteiten), legt uit dat in de code zaken zijn geregeld die normaliter al behoren te gelden voor een goede bedrijfsvoering Door deze zaken te codificeren vergroot je volgens De Palm niet alleen de transparantie binnen bedrijf of stichting, maar kun je ook makkelijker nagaan hoe het staat met het bedrijf of de stichting.

Lig je op schema? Moet je bijsturen of van koers veranderen? Bovendien maakt een code het gemakkelijker eenieder te wijzen op zijn taken en bevoegdheden, vindt De Wind. Denk bijvoorbeeld aan een situatie waar een aandeelhouder vindt dat iemand aangenomen moet worden en geen tegenspraak duldt, het is dan prettig om te kunnen verwijzen naar een vastgelegde procedure. Of wanneer bepaalde stukken, zoals de kwartaalrapportage, begroting of jaarverslag, opgeleverd moeten worden.

De Wind wijst erop dat het voor familiebedrijven of bedrijven die hieruit voort zijn gekomen raadzaam is om bepaalde afspraken en standaarden vast te leggen, omdat de lijnen vaak door elkaar lopen.

Een aandeelhouder is vaak ook commissaris of directeur, opdrachten worden vaak

klakkeloos opgevolgd en bedrijfsprocessen worden niet altijd meer kritisch bekeken.

Juist omdat je elkaar goed kent en een andere band in de privésfeer hebt bevorderen duidelijke richtlijnen goed bestuur en goed ondernemerschap. Het maakt het praten met elkaar over werk ook eenvoudiger.

Sparren met buitenstaanders

Een van de hoofdprincipes van corporate governance is intern toezicht. De code is dan ook geschreven voor ten minste twee lagen van toezicht: bestuurder(s) en raad van commissarissen of bestuurder(s), commissarissen en aandeelhouders. Hoewel de statuten het kader scheppen voor de verdeling van de taken, rollen en verantwoordelijkheden van elke speler, worden deze nader uitgewerkt in de code. Goed bestuur vergt dat de lagen strikt gescheiden zijn en onafhankelijk van elkaar opereren. Het wil niet zeggen dat bedrijven zonder verschillende bestuurslagen niets hebben aan een code, volgens Kunneman kan het principe van toezicht op een simpele manier geïncorporeerd worden in de bedrijfsvoering van kleine bedrijven. Door bijvoorbeeld in bedrijven waar een aandeelhouder ook de directeur is een raad van advies aan te stellen, bestaande uit twee of drie buitenstaanders waarmee regelmatig van gedachten gewisseld kan worden over bedrijfsvoering, nieuwe ideeën, verbeterpunten en (gewenste) resultaten. Ook De Palm ziet er heil in, het aanstellen van slechts één persoon om mee te sparren ziet hij al als een nuttige toevoeging. ‘Binnen corpo­ rate governance heb je allerlei thema’s die voor elk bedrijf van belang zijn, zoals integriteit en het vermijden van belangenverstrengeling’, legt Kunneman uit. Door dit op de agenda te zetten en vorm te geven, kunnen dergelijke issues geadresseerd worden en een plek krijgen, waardoor een bedrijf beter kan worden, mensen zich veiliger kunnen voelen en meer vertrouwen krijgen, samenwerkingen beter verlopen en dergelijke, besluit hij.

Comply or explain

Alle drie de corporate governance experts verwijzen naar een ander belangrijk

principe, namelijk ‘comply or explain’. Dat wil zeggen dat waar een code verplicht is gesteld, bedrijven en stichtingen worden geacht de code te volgen, maar mogen afwijken indien ze dat voldoende motiveren.

In de geest hiervan zouden bedrijven en stichtingen die niet aan een code hoeven te voldoen, kunnen kiezen wat ze uit een code overnemen en kunnen stilstaan bij de onderwerpen en standaarden die ze laten liggen of op een andere manier regelen.

Groeiende vanzelfsprekendheid om de richtlijnen te volgen geeft vertrouwen in de toekomst

De Wind, De Palm en Kunneman zien de toekomst wat betreft de toepassing van corporate governance rooskleurig tegemoet. Alle drie zien ze dat er het afgelopen jaar veel is gebeurd op het gebied van goed bestuur en dat steeds meer mensen de toegevoegde waarde ervan inzien en daarom belangrijke principes proberen te implementeren. De Palm vergelijkt het proces met een mammoettanker: een mammoettanker draait ook niet gemakkelijk. Langzaam maar zeker boeken we vooruitgang. Als adviseur corporate governance ziet hij dat de regering de Landsverordening corporate governance steeds beter naleeft en dat de adviezen van SBTNO gevolgd worden. Volgens Kunneman hebben de landsverordening en de code ons gedwongen beter over goed bestuur na te denken en gaan we de goede kant op, hoewel er nog ontzettend veel moet gebeuren. Hij denkt dan ook dat het belangrijk is om het geheel als een proces te zien met als noodzakelijke voorwaarden bewustwording en de wil om samen te werken. In De Winds optiek komen we er wel als men corporate governance niet langer beschouwt als iets dat louter opgelegd is en meer regels met zich meebrengt, maar als een compilatie van handige richtlijnen voor bedrijven en stichtingen.

Uiteindelijk wil iedere bestuurder, commissaris en aandeelhouder dat het bedrijf of stichting goed loopt, implementatie van corporate governance zal gemeengoed worden. coaching 2 2019

23

D E V I JF KEU Z ES V AN ...

MIRTO F. MURRAY Advocaat

24

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

‘WAT WIL JE OVERBRENGEN EN HOE WIL JE DE WERELD ACHTERLATEN?’ Mirto F. Murray (Amsterdam, 1968), oprichter en eigenaar van Murray Attorneys at Law, is trotse vader van een zoon van bijna negen die gek is op superhelden. Hij is een echtgenoot die hecht aan een goede balans tussen zijn werk en privéleven. Een schrijver die met een vlotte pen schrijft over zijn vakgebied. Een reiziger die graag innovatieve technologieën ontdekt en een burger die met beide benen in de maat­ schappij wil staan. En niet op de laatste plaats is Murray al 23 jaar advocaat, gespecialiseerd in het ondernemingsrecht, commercieel recht en (economisch en fiscaal gerelateerd) strafrecht.

Tekst Lise Anna Janson Beeld Ton Verkuijlen

‘Advocaat ben ik altijd en overal, ook in de supermarkt.

Hoewel ik dan liever niet praktiserend ben. Ik maak dan maar snel een afspraak voor op kantoor’, vertelt Murray met een glimlach. Coaching magazine vroeg Murray om uit een aantal trefwoorden er vijf te kiezen die hem het meeste aanspreken en te vertellen waarom juist die woorden hem weerspiegelen.

Maatschappij

Ik zie mijzelf niet als voorvechter van rechten. Het is gewoon mijn beroep. Als mens vind ik wel dat je de verantwoordelijkheid draagt om iets te doen als er zaken op je pad komen die je dwarszitten. Je moet je stem laten horen. Zeker als je een positie hebt zoals de mijne, waarin je kunt zorgen dat je gehoord wordt. Wat wil je overbrengen en hoe wil je de wereld achterlaten? Dat zijn twee vragen die mij leiden en die ook bepalen welke activiteiten ik naast mijn reguliere werk doe. Ik vind het belangrijk een steentje bij te dragen aan de maatschappij.

Professioneel doe ik dit via bestuursfuncties en via de Orde van Advocaten van Curaçao, waar ik zeventien jaar geleden de jongste deken ooit was. In dagelijkse zaken

probeer ik ook een verschil te maken, bijvoorbeeld door het scheiden van ons plastic- en blikafval en dit naar de recycleverzamelplaatsen te brengen. Mijn schaarse vrije tijd zet ik met trots in voor het Prins Bernhard Cultuurfonds Caribisch Gebied. Je kunt tenslotte niet alles doen en ik wil echt betrokken zijn. Dit betekent overigens niet dat ik iedere week langs de lijn sta van de tennisclub die we als kantoor ondersteunen. Ik wil vooral vertrouwen hebben in het werk dat het goede doel doet.

Reizen

Dit woord sprong er direct uit voor mij. Reizen is een van mijn passies. Inpakken – overigens steevast op het laatste moment –, vliegvelden, vliegtuigen; de hele aanloop naar de reis toe vind ik al leuk. Ik houd van het ontdekken. Een nieuw land, andere cultuur, verrassend eten en innovatieve technologieën. Daar geniet ik van. Ik ben ontzettend nieuwsgierig naar allerlei technologische ontwikkelingen.

In Dubai, New York of Shanghai zoek ik dat specifiek op. In Shanghai zag ik bijvoorbeeld een metro zonder bestuurder en dan wil ik precies weten hoe dat werkt.

Verder wordt de planning van onze reizen voornamelijk coaching 2 2019

25

DE V I JF KEU Z ES V AN ...

MIRTO F. MURRAY

THE M A

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

door mijn vrouw gedaan. Zij weet altijd exact waar we het beste kunnen verblijven, wat we moeten zien en waar we het lekkerste kunnen eten. Samen met haar is het echt een feest. Mijn zoon houdt ook al van reizen. Samen met hem plan ik onze “man-cation”. Samen op avontuur.

Geweldig. Ik houd wel van enige luxe op reis, maar wil ook de cultuur en gebruiken van het nieuwe land leren kennen. Zo zag ik dat mensen wormen en andere insecten aten in Thailand. Dus… “OK, OK, let’s try!”. Voor het werk reis ik ook veel. Wat mij het meest heeft verrast tijdens zakelijke reizen, is dat ik eigenlijk heel goed op mijzelf kan zijn. Ik heb veel minder behoefte aan sociale contacten dan ik had gedacht.

Verandering

Heb je je ooit afgevraagd waarom het drie uur is, als we zeggen dat het drie uur is? Dat is door de wet bepaald.

Wat overigens niet wil zeggen dat dit niet kan veranderen. Het juridisch vakgebied blijft continu vernieuwen, geleid door veranderende maatschappelijke opvattingen.

Ook hierbij kan ik mijn positie en kennis inzetten voor veranderingen die ik belangrijk vind. Dat doe ik bijvoorbeeld door mij in te zetten voor gelijke rechten voor homo­seksuelen ten aanzien van het huwelijk; voor het afschaffen van de speciale horecavergunning die je moet aanvragen voor vrouwelijke bediening; of destijds voor het verkrijgen van een rookverbod in restaurants.

Ruim twintig jaar geleden begon ik mijn carrière in de advocatuur. Sindsdien is er veel veranderd. De advocaat stond toen nog veel meer op een voetstuk. De cliënt gaf het dossier aan de advocaat en maanden, zo niet jaren, later werd er verteld wat de uitkomst van de zaak was. Dat is nu niet meer denkbaar. Als advocaat ben je niet langer de alwetende persoon op juridisch gebied. Er is al zo veel informatie beschikbaar. Een goede advocaat staat daarom naast de cliënt. De cliënt is de ervaringsdeskundige en de advocaat professioneel deskundig. Samen kun je de beste beslissing maken. Dit vereist ook meer transparantie in ons werk. Je moet elkaar kunnen begrijpen.

Inspiratie

Schrijven is voor mij de beste manier om inspiratie te krijgen. En te geven. Ook spoor ik mijn collega’s aan om te publiceren. Wie schrijft, die blijft. Daar geloof ik in. Neem de tijd om je gedachten te ordenen, te kijken wat je wilt overbrengen en verwerk dit in een mooi geschreven stuk.

Winnen is zeker belangrijk in ons vak. De manier waarop je bij de overwinning komt, is voor mij hetgeen waarmee ik wil inspireren. Het is onze taak een duidelijk en overtuigend verhaal te vertellen aan de rechter. Dat vind ik mooi.

Schrijven is tevens een manier om een breder publiek te inspireren en kennis te delen over juridische ontwikkelingen. Toen ik rechten studeerde wilde ik niets van de advocatuur weten. ‘Recht praten wat krom is.’ Zo dacht ik er over. Tot ik Gerard Spong ontmoette als gastdocent.

Hij is zo bevlogen in zijn werk. Enorm betrokken en een perfectionist. Hij inspireerde mij advocaat te worden en zijn stijl inspireert mij tot op heden te doen wat ik doe.

Commitment

Ik ben heel betrokken bij mijn personeel. Samen maken wij een product en opereren wij als geheel. Na een

partnerschap van vijftien jaar binnen SMS Attorneys at Law ben ik in september 2017 mijn eigen kantoor begonnen. Dat voelt goed. Ik zit lekker in mijn vel en kan mijn eigen ding doen. Binnen mijn kantoor denk ik niet direct aan nieuwe partnerschappen. Wel wil ik mijn personeel stimuleren door zelfstandig ondernemerschap onder mijn vlag, vanuit het kantoor, mogelijk te maken.

Naar mijn werknemers toe ben ik flexibel. Het werk moet worden gedaan, maar een goede balans tussen werk en privé is belangrijk. Van mijn collega’s vraag ik loyaliteit en eerlijkheid. Als die ontbreken is het simpel en hanteer ik een “open door policy”. In dit geval betekent dat: als je je er niet in kunt vinden, dan pas je niet bij ons kantoor en trekken wij beiden de enige mogelijke conclusie.

Sinds de geboorte van mijn zoon heb ik een nieuwe kijk op het leven gekregen. Ik voel een grote verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat hij een goed en zelfstandig mens kan worden. Het woord ‘commitment’ heb ik bewust als laatste gekozen, zodat ik daarmee kan afsluiten.

Ik vind het een mooie link met de andere woorden die ik heb gekozen. Commitment betekent dat je ergens voor staat en dat je afmaakt waar je aan begint. Dat zie ik als een verantwoordelijkheid en dat is wat ik mijn zoon wil meegeven. Voor mij gaat het erom dat je de wereld wat beter probeert achter te laten.

coaching 2 2019

27

M A N AG EMEN T

LEIDINGGEVEN AAN VIER GENERATIES: HET BELANG VAN VERBINDING Wereldwijd doet de unieke situatie zich voor dat voor het eerst binnen organisaties vier generaties werkzaam kunnen zijn. Dit komt mede doordat de pensioengerechtigde leeftijd is verhoogd en medewerkers dus langer doorwerken. Op Aruba en Curaรงao is dit ook zichtbaar, evenals de uitdagingen die dit met zich meebrengt op de werkvloer.

D

Tekst Raquel Weisz

e millennials (generatie Y, geboren tussen 1980 en 1995) en de digital natives (generatie Z, geboren na 1995) hebben een andere manier van denken en communiceren dan de generatie X en babyboomers. De jongere generaties geven de voorkeur aan communicatie via social media en digitale technologie, terwijl de oudere generaties liever communiceren via de telefoon, via mail of persoonlijk.

Ook verschillen zij van de oudere generaties in hun sociale interacties, drijfveren en verwachtingen. Bovendien is hun loyaliteit anders. Vroeger traden werknemers in dienst bij een organisatie en bleven daar tot aan hun pensioen. De jongeren kiezen tegenwoordig veel sneller voor een andere werkgever. Deze verschillen zullen voor u waarschijnlijk herkenbaar zijn.

28

Jongere en oudere generaties begrijpen elkaar niet Wetenschappelijk onderzoek door organisatiepsycholoog en expert op het gebied van verschillende generaties in organisaties dr. Aart Bontekoning laat zien dat onder andere onbegrip, door gebrek aan kennis van de verschillende generaties, leidt tot conflicten met als gevolg een verminderde productiviteit en het verlies van talent binnen de organisatie. Een voorbeeld hiervan is dat de jongeren graag een meer moderne invulling van de rol van leidinggevende willen zien. Zij willen samenwerken met de leidinggevende, waarbij er ruimte is om mee te denken, input te kunnen leveren en te worden gehoord in de besluitvorming. De traditionele leidinggevende begrijpt dit niet en ziet het nut hier niet van in, wat in de praktijk vaak leidt tot conflicten. Maar ook zaken als de

Adviezen voor het managen van verschillende generaties Zorg voor verbinding

Tegenwoordig wordt er heel wat verwacht van u als leidinggevende. Naast het feit dat u uw eigen werkzaamheden goed moet uitvoeren, heeft u ook een significante verantwoordelijkheid in de ontwikkeling van uw medewerkers. Niet alleen vakinhoudelijk, maar ook in hun algemene, sociale vorming als professional.

Daarnaast dient u de rol aan te kunnen nemen van een verbinder. Deze is zich bewust van de kracht van het samenspel tussen medewerkers, waarbij de leider en medewerkers elkaar wederzijds blijven beïnvloeden. Op deze wijze zorgt u ervoor dat de doelstellingen samen worden behaald.

Alle generaties hechten aan verbinding.

Hier ligt dan ook de sleutel voor u als leider tot effectief generatiemanagement. U kunt de verschillende generaties onder andere verbinden op basis van hun gemeenschappelijke waarden, zoals bijvoorbeeld wederzijds respect en samenwerken. De generaties kunnen namelijk ontzettend veel van elkaar leren.

balans tussen werk- en privéleven, persoonlijke ontwikkeling en carrièredoelen kunnen een bron van conflict zijn.

De negatieve financiële consequenties voor organisaties zijn vaak veel groter dan wordt verondersteld. Voorbeelden hiervan zijn een oplopend ziekteverzuim, verloren tijd aan discussies, verminderde productie, een slechte motivatie en in het ergste geval de kosten verbonden aan het gerecht en eventuele ontslagvergoedingen.

Volgens het Center for American Progress (2011) kunnen de kosten die met het personeelsverloop van de millennials gemoeid zijn oplopen tot wel twee keer het jaarsalaris. Hierbij kunt u denken aan de kosten van de vervanging van de medewerker en de effecten van het verloop, en van het inwerken en de ontwikkeling van de nieuwe medewerker. Van Aruba en Curaçao zijn bij het Centraal Bureau van de Statistiek geen cijfers hieromtrent beschikbaar.

Generatiemanagement

Amerikaans onderzoek leert dat in 2017 bij

dertig procent van de organisaties, vijftien procent van hun millennial-werknemers ontslag heeft genomen. Uit navraag bij deze ex-werknemers bleek het merendeel van deze millennials de organisatie te hebben verlaten, omdat zij vonden dat zij niet bij de organisatiecultuur pasten. Volgens dr. Paul Zak, hoogleraar economie, psychologie en management aan de Claremont Graduate University in Californië, wordt zeventig procent van een organisatiecultuur bepaald door leiderschap. Dit geeft het belang aan van generatiemanagement als onderdeel van goed leiderschap.

Tijdens verschillende leiderschapsontwikkelingstrajecten die wij de afgelopen jaren op Curaçao hebben uitgevoerd en in gesprekken met leidinggevenden en directieleden op Aruba hebben wij ervaren dat de uitdagingen zoals communicatie, het onbegrip tussen verschillende generaties en het binden van jonge talenten aan organisaties wel worden herkend en onderkend, maar er vaak nog geen actief generatiemanagementbeleid wordt gevoerd.

Tijdens onze trajecten geven de jongere

Door de jongeren in uw organisatie te observeren krijgt u inzicht in hun energizers, dat weer mogelijkheden schept tot verbinding. Waar krijgen deze jongeren energie van en welke mogelijkheden heeft u als leidinggevende om hun hierin tegemoet te komen? Onze ervaring tijdens onze leiderschapsontwikkelingstrajecten is dat de oudere leidinggevenden vaak het volgende opmerken: ‘Ja, moet dit nou echt Raquel?

Moeten wij onze manier van aansturing echt gaan wijzigen alleen om de jongeren tegemoet te komen? Weet je wat? Ik kies bij de werving voortaan gewoon voor een oudere werknemer. Dan heb ik al dat gedoe niet zoals nu met de jongeren.’

Voor de jongere leidinggevenden ligt ook hier een uitdaging. Want ook zij moeten leren om de oudere werknemers op hun afdeling te observeren, zodat ook zij verbinding kunnen creëren.

Verbinden vereist specifieke vaardigheden als leidinggevende, waaronder de ontwikkeling van uw emotionele intelligentie.

Identificeer de behoeftes van de verschillende generaties

Voor effectief generatiemanagement dient u onder andere naast inzicht in de behoeftes van de ouderen, tevens de behoeftes van de jongeren binnen uw organisatie te begrijpen. Wat drijft hen? Wat zijn hun verwachtingen? Hierbij gaat het niet

coaching 2 2019

29

A DV ERTOR IAL

‘ONDERNEMERS MOETEN DE KANS KRIJGEN OM TE ONDERNEMEN’ De boekhoudwereld is in ontwikkeling. Steeds meer ondernemers stappen over op boekhouden in de cloud.

Met online boekhouden kunnen de cijfers in real-time worden bijgehouden. Edwin de Vries van Twinfield Caribbean heeft het initiatief genomen voor de ontwikkeling van DirectBank Link. ‘Ondernemers moeten de kans krijgen om te ondernemen. Het dagelijks automatisch laten bijwerken van de administratie is een grote stap om dit te realiseren’.

Het hart van een onderneming

Het registreren van gegevens gaat steeds meer automatisch. Door bedrijfsprogramma’s aan elkaar te koppelen, kunnen ze met elkaar communiceren. Dit levert veel tijdswinst op. De financiële administratie is het kloppende hart van een onderneming. Zonder betrouwbaar en actueel inzicht over de inkomsten en uitgaven is een onderneming stuurloos.

DirectBank Link

Een van de meest handige features van moderne boekhoudsoftware is de bankkoppeling.

Edwin de Vries ontwikkelde DirectBank Link drie jaar geleden. DirectBank Link is een tool die het op Curaçao en in de Caribische regio mogelijk maakt om banktransacties elke dag, automatisch, in de boekhouding te laten komen.

Op dit moment zijn er zeven verschillende banken op Curaçao die dagelijks transacties kunnen aanleveren. Maandelijks worden er nu al bij vele klanten tienduizenden transacties automatisch ingelezen. Naast het automatisch binnenkomen van banktransacties is het ook mogelijk om betaalbatches en incassobatches aan te leveren aan de bank. Dit kan ook weer veel handmatige werkzaamheden reduceren.

In één click het juiste overzicht

Een van de DirectBank Link klanten vatte de voordelen mooi samen: ‘Sinds ruim een jaar werk ik met DirectBank Link. Door deze tool scheelt het mij ontzettend

veel tijd om de banken bij te werken en de kans op fouten maken is minimaal. Door DirectBank Link krijg ik elke ochtend automatisch mijn banktransacties binnen in de administratie en ben ik binnen een paar klikken weer volledig bij. Twinfield herkent zelf de terugkerende transacties en zet ze direct op de juiste grootboek. Voor mij is het een kwestie van controleren en dat gaat heel snel.

Het geeft een goed gevoel om elke dag bij te zijn met de administratie en ik heb dan ook real-time overzicht over de cashflow en over de debiteurenstand. Mocht een debiteur een vraag hebben over een factuur of betaling, kun je in één click het juiste overzicht sturen. Ik ben er superblij mee en word al ongeduldig als de bank twee dagen niet is bijgewerkt. Ik wens iedere ondernemer deze efficiënte manier van werken. Je cijfers up to date hebben, betekent dat je de juiste beslissingen kunt nemen om te ondernemen en te groeien.’

Digitale bankafschriften

Waar DirectBank Link aan de ene kant gekoppeld is aan de financiële administratie, wordt deze aan de andere kant gevoed met banktransacties. Lennert Anderson, manager e-Banking bij Maduro & Curiel’s Bank herkende een aantal jaar geleden de vraag voor een elektronische koppeling tussen de bank en boekhoudsoftware en ontwikkelde een nieuw product, digitale bankafschriften.

‘Digitale bankafschriften zijn precies wat de naam zegt, het is een digitale versie van het

vertrouwde papieren bankafschrift.’ Anders dan het papieren afschrift is het digitale bankafschrift een klein elektronische bestandje dat klaar wordt gezet op een server van de bank.

Iedere nacht haalt DirectBank Link automatisch het digitale bankafschrift op en maakt het geschikt voor gebruik in het boekhoudprogramma.

Juiste keuze

Lennert Anderson geeft aan dat de ontwikkeling van het digitale bankafschrift door Maduro & Curiel’s Bank een juiste keuze is geweest. Na een succesvolle testperiode van ongeveer een jaar werd het product begin 2018 officieel gelanceerd en is het beschikbaar voor iedere ondernemer. Afgelopen jaar heeft de bank gewerkt aan het snel en efficiënt verwerken van de aanvragen. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen, in de eerste drie maanden van 2019 heeft Maduro & Curiel’s Bank net zo veel aanvragen voor een digitaal bankafschrift verwerkt, als voor heel 2018.

‘Een goed voorbeeld hoe de bank bij kan dragen aan een innovatief en vernieuwend Curaçao’, sluit Lennert Anderson af. In een wereld die snel digitaliseert moet iedereen zijn steentje bijdragen. Voor de boekhoudwereld heeft Maduro & Curiel’s Bank dit gedaan met het digitale bankafschrift. Inmiddels zijn deze beschikbaar voor alle ondernemers met bankrekening bij Maduro & Curiel’s Bank, Caribbean Mercantile Bank, Maduro & Curiel’s Bank (Bonaire) of The Windward Islands Bank.

Heeft u vragen, wenst u meer informatie over het vereenvoudigen van uw financiële administratie?

Lennert Anderson T: +5999 466 1111 E: lennert.anderson@mcb-bank.com www.mcb-bank.com

Powered by

Edwin de Vries T: +5999 666 7337 E: edwin@twinfield.cc www.twinfield.cc

MA N AG EMEN T

LEIDINGGEVEN AAN VIER GENERATIES: HET BELANG VAN VERBINDING

alleen om communicatie, maar zeker ook om zaken als samenwerking en besluitvorming. Wanneer u een helder beeld heeft van hun behoeftes kunt u ook de talenten en capaciteiten van de jongere medewerkers optimaal benutten en vervolgens deze krachten bundelen met die van de overige generaties.

leidinggevenden vaak aan dat de oudere generaties “zeuren en niet out-of-the-box willen denken”. De oudere generaties hekelen vaak het feit dat de jongeren vaak niet of weinig lezen en “de hele dag met hun mobiele telefoon bezig zijn”. Wellicht heeft u dit soort opmerkingen vaker gehoord binnen uw organisatie.

Stimuleer innovatie en creativiteit

Op het moment dat u besluit om generatiemanagement te implementeren dient u rekening te houden met onder andere de volgende valkuilen.

Verouderde mindset

Zoals u wellicht bekend, is uw mindset bepalend als het gaat om effectief leiderschap. Dit geldt ook voor generatiemanagement. In hoeverre bent u zich ervan bewust dat u denkt vanuit uw eigen (verouderde) referentiekader? Staat u open voor de suggesties van jongere generaties?

Onze ervaring tijdens leiderschaps­ trajecten leert ons dat jongeren zich vaak onbegrepen en ondergewaardeerd voelen.

Dit gevoel wordt vaak versterkt, wanneer zij na hun studie terugkeren naar Aruba of Curaçao en de volgende opmerking toegeworpen krijgen na het opperen van een idee: ‘Ja, in het buitenland doen ze dat op die manier, maar hier doen wij het al jaren zo. Dus pas je maar aan!’ Deze opmerking is een veelgehoorde klacht onder jonge, terug­gekeerde Curaçaoënaars en Arubanen.

Niet-flexibele leiderschapsstijl

Bent u flexibel als het gaat om het toepassen van verschillende leiderschapsstijlen

Drs. Raquel Weisz heeft economie gestudeerd in Rotterdam en is

oprichter van het bedrijf Creating Milestones. Zij heeft jarenlange strategische werkervaring in

zowel de private als publieke

sector. Zij ontwikkelt leiderschaps­ ontwikkelingsprogramma’s en

verzorgt trainingen voor leiding­ gevenden en directeuren.

Daarnaast is zij een executive coach

en change management consultant.

Voor meer informatie zie:

www.creatingmilestones.today

zodat u om kunt gaan met alle generaties op de werkvloer? Stuurt u uw medewerkers aan op basis van autoriteit of op basis van beïnvloeding? Verschillende behoeftes en situaties vereisen een verschillende aansturing.

Uw organisatie is nog niet zover

De implementatie van generatiemanagement raakt de gehele organisatie en heeft dus niet alleen invloed op u als leidinggevende, maar kan tevens de werkprocessen, procedures en het beleid beïnvloeden. Weest u zich ervan bewust en houdt u er rekening mee dat de implicaties hiervan veel verder kunnen reiken dan u in eerste instantie denkt.

Door actief generatiemanagement wordt ruimte gegeven aan ideeën en aanpak van jongere generaties en schept u als leidinggevende een sfeer van creativiteit en innovatie. Daarnaast gaat het tevens om het behoud van de oudere generaties, die onmisbaar zijn vanwege hun kennis en jarenlange ervaring. U dient zich dus te focussen op alle generaties.

Zorg ervoor dat u maatschappelijk verantwoord onderneemt

Voor de jongere generaties wordt het steeds belangrijker in hoeverre de organisatie ook een duurzame bijdrage levert aan de maatschappij. U wordt hierdoor een aantrekkelijkere werkgever.

In het verleden moest uitsluitend de sollicitant zich aan uw organisatie verkopen om te worden aangenomen voor een bepaalde functie. Tegenwoordig dient ook u uw organisatie te verkopen omdat de sollicitanten bewust kiezen voor een organisatie. Hierbij kijken zij niet meer alleen naar de functie, maar verdiepen zij zich tevens in wat uw organisatie voor hen kan betekenen en in uw strategische doelstellingen, waaronder dus het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook u als leidinggevende bent een visitekaartje voor uw organisatie geworden.

Lead by example

Het concept lead by example is belangrijker dan ooit. Want net als de oudere generaties, registreren ook de jongere generaties niet alleen wat u zegt, maar kijken zij vooral hoe u zich gedraagt.

Het verbinden van de verschillende generaties leidt tot een toename van de productiviteit, het behoud van jonge talenten in uw organisatie en het werkgeluk van uw medewerkers. Dit heeft ontegenzeggelijk een positieve invloed op de cijfers van de organisatie en is dan ook de toegevoegde waarde van generatiemanagement.

Hierbij is dus een cruciale rol weggelegd voor directies en overige leidinggevenden.

Het personeelsverloop van organisaties is namelijk in direct verband gebracht met werkgerelateerde problemen tussen de medewerker en de leidinggevende. De gelaagdheid en de complexiteit van generatiemanagement maken dat dit onderwerp ondertussen hoog op de agenda staat bij vele organisaties in de wereld. Wat is de status in uw organisatie?

coaching 2 2019

31

MA N AG EMENT

32

Gilbert Martina

Directeur Hospital Nobo Otrobanda Transitie en Exploitatie (HNO) President-commissaris van de raad van commissarissen bij Refineria di Kòrsou (RdK)

‘Intelligentie zonder bewustzijn is een gevaar voor de gemeenschap’ Zijn naam lijkt vooral op te duiken als het gaat om complexe manage­ ment­­dossiers waarbij veranderingen doorgevoerd moeten worden en behoefte is aan structuur: Gilbert Martina. Na een carrière in Nederland was hij jarenlang als directeur betrokken bij verzekeraar Ennia en nu is hij directeur van Hospital Nobo Otrobanda Transitie en Exploitatie (HNO) en president-commissaris van de raad van commissarissen bij Refineria di Kòrsou (RdK).

Leiderschap betekent voor Martina vooral inspireren. Het gaat volgens hem altijd om vertrouwen en respect tussen alle partijen en deze twee woorden komen dan ook regelmatig terug in het gesprek met Coaching.

Tekst Gofrie van Lieshout Beeld T. Kelly Photography

Martina is ook een man van duidelijkheid, die directief leiderschap niet schuwt als het nodig is. ‘Vooral als er sprake is van grote veranderingen, dan zijn richting en sturing nodig, anders krijg je chaos. Een goede leider kan de verschillende stijlen combineren wanneer het nodig is.

Ook in tijden van crisis moet je van directief leiderschap in de beheersfase kunnen schakelen naar een stijl van inspireren en richting geven bij continuering.’

Of zelfsturende teams passen bij de stijl van Martina? Hij vindt zelf van wel. ‘Mits niet te groot en gevormd door personen met de benodigde professionele skills.’ Als dat gegarandeerd is, staan vervolgens karakter en attitude boven opleidingsniveau, aldus Martina. ‘Iemand met een universitaire opleiding is niet beter geschikt om deel uit te maken van je team dan iemand met een middelbare beroepsopleiding. Het gaat om de combinatie van karakter en competenties die op dat moment benodigd zijn om de klus te klaren. Als het dan toch niet werkt, moet je maatregelen nemen. Noem het moreel leiderschap, iedereen heeft recht op duidelijkheid. Op dat terrein doe

ik geen concessies. Je hebt de juiste persoon nodig die het werk doet, die in het team past en de juiste instelling heeft.’

Complexe managementdossiers

Martina’s aanpak spreekt blijkbaar aan, want de organisaties waar hij aan het roer stond of staat vragen sterk leiderschap. Van 2003 tot 2017 was hij werkzaam voor Ennia. ‘Een verzekeraar verkoopt vertrouwen, en vertrouwen heeft 2 componenten: karakter en competenties. Bij een verzekeraar betaalt de klant immers premie en vertrouwt erop dat je zijn rechten, die zijn vastgelegd in de polis, behartigt. De aandeelhouders hebben natuurlijk ook hun belangen en dan is het je taak als leider om daar balans in te vinden en je team hierin mee te nemen.’

Zijn huidige functies zijn verschillend van aard, maar hebben gemeen dat zijn rol een grote stempel drukt op de toekomst van de betreffende organisaties. Beide functies zijn hectisch en er moeten knopen worden doorgehakt, zowel bij RdK als HNO. Daarbij is het vasthouden aan de coaching 2 2019

33

HIGH-END OFFICE SPACE FOR RENT KEYSTONE BUSINESS PARK (PARERA) ENERGY EFFICIENT SOLAR PANELS MEETING & TRAINING ROOMS RESTAURANT INSPIRATIONAL ZEN GARDEN CONFERENCE ROOMS

We have office space available of different dimensions in all three buildings. The rent includes: water and electricity shared reception and messenger daily office cleaning security 24/7 access control Office space enquiry: Tel: 599-9-434 3625 s.sankatsing@keystonepropertydev.com

On the premises we offer Amazia, a multi-functional restaurant. It is the perfect venue for seminars, conferences, or corporate events with an outdoor terrace that has an Asian setting.

Amazia venue enquiry: Tel: 599-9-461 8841 info@amaziacuracao.com

Property Development NV www.keystonepropertydev.com

citizens brandverzekering

Het komt altijd onverwacht www.citizens.cw

Kom eens langs: Saliña 170, Willemstad, Curaçao T (+5999) 465 71 44 | E info@naa-curacao.com

34

MA N AG EMENT

GILBERT MARTINA

‘Bij veranderingen zijn er altijd partijen die weerstand bieden’ gemeenschappelijke doelen van groot belang. Voorbeelden uit de praktijk die dat onderschrijven zijn er voldoende. Martina: ‘Ik ben in september 2017 gevraagd leiding te geven aan de transitie van het Sehos naar het nieuwe ziekenhuis dat Curaçao Medical Center (CMC) gaat heten.

Onder de naam HNO was er al een start gemaakt, maar op dat moment was er veel onenigheid tussen de verschillende partijen en het ontbrak volledig aan structuur. Dan moet je eerst aan de slag met een visie, een governancemodel en het in kaart brengen van alle belangen van de verschillende stakeholders. De volgende stap was een concreet plan van aanpak waarin de organisatiestructuur van CMC werd uitgewerkt, de functies die binnen het CMC ingevuld moeten worden en de wijze waarop de plaatsing moet worden aangepakt, om zo efficiënt mogelijk van de bestaande organisatie naar de nieuwe over te kunnen gaan. Dit proces werd nauwkeurig vastgelegd in een sociaal statuut, waarbij alle belangrijke actoren die hierbij betrokken zijn, hun handtekening hebben gezet.’

Bij RdK kwam Martina op het moment dat er problemen waren met het Multidisciplinair Projectteam (MDPT), dat als taak had op zoek te gaan naar een nieuwe partner voor de raffinaderij. Martina: ‘Er was 18 miljoen gulden uitgegeven, maar er waren grote vraagtekens over het proces en de nieuwe partner die geselecteerd was. Indien er na feitenonderzoek inderdaad nog vraagtekens blijken te zijn, dan moet je durven ingrijpen en dat is ook gebeurd.’

Hier ligt een van zijn talenten: structuur brengen in een complexe situatie en bruggen bouwen door de nadruk te leggen op het algemeen belang in plaats van persoonlijke belangen. ‘We hebben de neiging om bij allerlei projecten met de uitvoering te starten, zonder dat er een duidelijke visie aan ten grondslag ligt. Je moet eerst weten waar je naar toe wilt en welke impact je wilt bereiken, pas daarna ga je kijken hoe je daar het beste kunt komen.’

Het projectmanagement bij verandertrajecten moet geen concessies doen aan de algemene doelstellingen, geeft Martina aan. Daarbij zijn volgens hem drie zaken essentieel: pri­ori­teiten en urgentie steeds opnieuw bepalen die leiden tot actie; richting geven en duidelijkheid scheppen, zodat draagvlak en saamhorigheid toe-

nemen; practice what you preach, oftewel doen wat je zegt en zeggen wat je doet.

Bewustwording

‘Op het terrein van communicatie kan het snel misgaan. Het is daarom belangrijk de verschillende doelgroepen te kennen, te weten wat hen drijft en je te richten op de ambassadeurs van je veranderingstraject.

Zij zullen gaandeweg de weerstand bij de anderen verminderen.’ Martina vervolgt: ‘Er is herkenning en erkenning nodig van de uitdagingen om mensen mee te kunnen nemen in de oplossingen die je biedt.

Zo startte Ennia op een bepaald moment met met de implementatie van een klantgerichte organisatiestructuur in plaats van een productgerichte organisatiestructuur, zodat de klant niet meer voor elk product bij iemand anders moest zijn. Die verandering ging in eerste instantie niet vanzelf.

Medewerkers die zich jarenlang alleen met bijvoorbeeld autoschade hadden beziggehouden, moesten zich nu ook verdiepen in andere schadeproducten, zoals ziektekostenverzekering en brandverzekering. Dan moet je beginnen met bewustwording; waarom is deze verandering belangrijk?

Omdat het klantvriendelijker is en omdat het uiteindelijk de klant is die premie betaalt en ervoor zorgt dat alle medewerkers eind van de maand een salaris ontvangen, zo simpel is dat.’

Empathie

Voor Martina staan de medewerkers centraal en hij vindt dan ook dat je mensen de ruimte moet geven hun emoties te uiten. Een voorbeeld van hoe hij daar vorm aan geeft, is de servicedesk HNO die op zijn initiatief werd ingericht. De personele transitie van Sehos naar CMC betekent dat er voor de ruim 1.070 medewerkers veel gaat veranderen. Functies veranderen inhoudelijk, werkprocessen veranderen en afdelingen zijn anders ingedeeld. Martina: ‘Ondanks dat iedereen een baangarantie heeft, brengt dat onzekerheid met zich mee. Daarom was er ten behoeve van het plaatsingsproces een tijdelijke servicedesk ingericht. Gedurende zes maanden nadat de medewerkers het eerste bericht over de plaatsing in CMC hadden ontvangen, konden zij hier terecht voor vragen, informatie, trainingen of gewoon het delen van hun zorgen. Dat heeft enorm geholpen om mensen gerust te stellen en weerstand te verminderen. Je respecteert dan als het

ware de verschillende fases die mensen doormaken bij veranderingen. De eerste fase is vaak ontkenning, gevolgd door apathie en uiteindelijk acceptatie.’

Fake news

Het leiden van organisaties en grote veranderingen draait vooral om heldere communicatie, zodat iedereen begrijpt waar het om gaat; dit is en zal altijd een uitdaging blijven. Dat doe je door veel verschillende instrumenten in te zetten en dezelfde boodschap te herhalen. Onduidelijkheid kan namelijk ook leiden tot bewuste verspreiding van onjuiste berichten om projecten te verstoren, zo is de ervaring van Martina. ‘Bij veranderingen zijn er altijd partijen die weerstand bieden, omdat zij het eigen belang voorop stellen, het gaat dan om ego’s en machtsposities, individueel belang in plaats van het algemeen belang. Het individueel belang moet altijd passen binnen de kaders van het algemeen belang en niet andersom. Het is zaak als manager om rustig en consequent te blijven, vast te houden aan je boodschap en onjuiste berichten te isoleren en negeren.

Als echter het proces gefrustreerd wordt, moet je maatregelen nemen, want dat kun je als manager niet tolereren.’

Spiritualiteit

Zoals hij zijn teams samenstelt aan de hand van de competenties en persoonlijkheden die nodig zijn, gaat Martina ook niet uit van één model als oplossing voor alle dossiers. Verandermanagement is maatwerk. Spiritualiteit en positiviteit zijn voor hem daarbij belangrijk. Martina: ‘Als volk reageren we vaak emotioneel, vanuit negativiteit en angst. Mensen willen vaak niet samenwerken, omdat zij denken vanuit schaarste en concurrentie - terwijl we juist moeten handelen vanuit verbondenheid, liefde en passie. Dat laatste is eigenlijk ook de aard van de mens. We moeten weerstand bieden aan de neiging om af te wijken van ons kompas en beslissingen af te laten hangen van geld of macht. Integere leiders gebruiken dan ook hun intelligentie om vanuit hun intrinsieke motivatie te sturen op bewust handelen in het algemeen belang. Intelligentie zonder bewustzijn is een gevaar voor de gemeenschap. Als we elkaar de hand reiken en krachten bundelen, dan kunnen we onze energie steken in de zaken die Curaçao ten goede komen en daar trots op zijn.’ coaching 2 2019

35

COACH aan het WOORD Tekst Leona Bishop

De case

Een CEO van een bedrijf met meerdere vestigingen verspreid over de regio in een deel van het Caribisch gebied krijgt steeds meer signalen dat een van de teams, die vanuit het hoofdkantoor organisatie-breed alle vestigingen ondersteunen, niet goed functioneert. Het team gaat onvoldoende mee met de vernieuwing die de organisatie heeft ingezet en behaalt zijn targets niet. In samenspraak met de HR-manager schakelt de CEO een lokaal coaching & consultancy bureau in. Na het intakegesprek met de CEO, de HR-manager en de teammanager, stelt het bureau voor om een organisatiecoach in te zetten.

De systeembril

Soms liggen de problemen die individuen en teams ervaren bij de organisatie, die hun onvoldoende ruimte en randvoorwaarden biedt om prettig en productief te werken. Door alleen in te zoomen op het individu of het team dat niet functioneert, kan een coach onbedoeld bijdragen aan de instandhouding van de situatie binnen de organisatie. Daarom kijkt de organisatiecoach vanuit een systeembril. Hij ziet een organisatie als een levend systeem, waarbij het resultaat van het systeem niet wordt bepaald door de individuele inspanningen van de onderdelen, maar juist door de interactie tussen die onderdelen als geheel.

Vanuit deze systeembril stelt een organisatiecoach zichzelf en het team de volgende vragen: Wat is de wisselwerking tussen individuele teamleden, het team, de CEO, de klant en de andere organisatieonderdelen? Met welke denkwijzen en gedrag houden alle actoren de ongewenste werksituatie, veelal onbewust, in stand? Een probleem op teamniveau zegt ook iets over het functioneren van de organisatie als groter geheel. Als je één onderdeel van de organisatie wilt verbeteren, moet je het hele systeem bekijken, in plaats van geïsoleerde coaching interventies doen.

Het Functionele Analyse model

Om het probleem van dit team te begrijpen, past de organisatiecoach van het coaching & consultancy bureau Functionele Analyse (FA) toe. Met dit model krijgt zij inzicht in de wisselwerking tussen de individuele teamleden, het team, de organisatie en de stressbronnen die men ervaart. Zo begrijpt zij ook beter wat de (ongewenste) werksituatie in stand houdt. FA stelt de coach in staat om vanuit een helikopterblik naar het team te kijken, zonder schuldigen aan te wijzen voor het geconstateerde probleem.

36

De term ‘coaching’ wordt te pas en te onpas gebruikt bij het sturen en begelei­den van mensen. Experts zien coaching als een vak, waarbij een goede opleiding en kennis van (verander)instru­menten onontbeerlijk zijn.

Leona Bishop coacht indivi­duen, teams en organisaties in de Dutch Caribbean. In dit artikel vertelt zij hoe zij als organisatiecoach te werk gaat, wanneer zij een team coacht dat niet optimaal functioneert.

1. Issue/aanleiding

Het startpunt waarmee de coach werkt is de organisatievraag: Wat is er nodig om het aanpassingsvermogen van dit team te vergroten, zodanig dat het team kan voldoen aan de huidige verwachtingen van de organisatie en ook flexibel meegroeit met de veranderingen die de organisatie heeft ingezet?

2. Analyse van de context

In de FA wordt bij context een beeld geschetst van de stressbronnen die het team ervaart. Dit zijn externe triggers waar teamleden niet effectief mee omgaan, omdat er in die context zaken zijn die te veel, te weinig of dubbelzinnig zijn. Bijvoorbeeld: té veel eisen vanuit het management, té weinig psychologische veiligheid om zich te kunnen uiten binnen het team en de organisatie.

In dit geval betrekt de teammanager het team niet bij nieuwe projecten om hen te ontlasten, terwijl dit op termijn juist meer problemen en extra werk creëert. Het niet betrekken van medewerkers kan dus op twee manieren geïnterpreteerd worden (dubbelzinnig): de teammanager neemt zijn teamleden in bescherming, terwijl teamleden denken dat hij hen negeert.

3. Team-IJsbergen

De ijsberg is de metafoor voor wat zichtbaar is aan gedrag (het topje van de ijsberg) en de (onzichtbare) opvattingen en drijfveren die achter dat gedrag schuilgaan. Aan de linkerkant wordt de huidige situatie beschreven. Bijvoorbeeld: teamleden houden te veel ballen in de lucht, geven geen grenzen aan en trekken zich steeds meer terug vanuit een gevoel van onmacht. ‘We moeten roeien met de riemen de we hebben, terwijl onze mening niet telt.’ De rechterijsberg beschrijft hoe de werkwijzen, het gedrag en de interactie eruit zouden moeten zien om goed te kunnen omgaan met wat de context/omgeving vraagt.

Welk aanpassingsvermogen is nodig? Dit is de hamvraag die het team zélf, onder leiding van de organisatiecoach, moet beantwoorden.

4. Sociale ondersteuning

De wisselwerking tussen de omgeving en het team wordt positief beïnvloed door sociale ondersteuning in de vorm van waardering, aanmoediging, hulp en geloof van anderen in het team. Onvoldoende sociale ondersteuning vanuit het management beïnvloedt het team-functione-

Issue/ aanleiding

Sociale ondersteuning

Team-IJsbergen

Context

Huidige situatie

Gewenste situatie

Te veel

Wat doen ze nu? (werkwoorden)

Wat is het gewenste gedrag?

Te weinig

Wat denken ze nu? (opvattingen die passen bij dit gedrag)

Welke opvattingen passen bij dit gedrag?

Dubbelzinnig

Welk gevoel overheerst? Welke drive heeft het team nu?

Welke drive is gewenst?

Het model van de functionele analyse

ren juist negatief. Support vanuit de privésfeer maakt dat de situatie voor veel teamleden toch nog ‘dragelijk’ is.

Teamleden ‘laden zich in het weekend weer op’.

Kortom: het FA-model wordt gebruikt om het bredere (organisatie)systeem te analyseren waarin dit team functioneert. Een organisatiecoach die effectief intervenieert, zoekt niet alleen naar lineaire verbanden (oorzaak-gevolg-schuld), maar veeleer naar circulaire verbanden (alles hangt samen en gebeurt gelijktijdig). De coach wijst geen schuldigen aan, maar wijst op interactiepatronen en onderliggende thema’s die aan de basis liggen van het probleem. Zodra die in beeld zijn en door alle actoren begrepen worden, maakt de organisatiecoach een begeleidingsplan met doelen en interventies die hij ook stapsgewijs met alle betrokken partijen bespreekt.

De Functionele Analyse is oorspronkelijk afgeleid van het Michigan-stressmodel, een model om mensen die stress ervaren te helpen duidelijk te krijgen wat daarbij allemaal meespeelt. Het Michigan-model is door M. Lingsma omgewerkt voor praktische toepassing in coachtrajecten.

1)

coaching 2 2019

37

JU BI LEUM

‘Kortere lijnen en een gedeelde verantwoordelijkheid’ Door het samengaan van de landelijke auditdienst (Neder­landse Antillen) en de eilandelijke auditdienst (Curaçao) werd in 1994 Stichting Overheidsaccountants­bureau (SOAB) opgericht. Een stichting met de taak de overheid te auditen en te adviseren: een uitdagende taak met een grote verantwoordelijkheid, helemaal door de kleinschaligheid van Curaçao. Hoe onderhoudt een stichting nauwe banden met de overheid zonder dat de onafhankelijkheid in het geding komt?

Tekst Elisa Koek Beeld Els Kroon

V

olgens de driekoppige directie van SOAB Geomaly Martes (algemeen directeur), Hardy Huisden (adjunct-directeur Operations) en Raymond Faneyte (adjunct-directeur Finance) is het een uitdaging, maar is integriteit altijd de belangrijkste leidraad.

Onafhankelijkheid is een onderwerp dat continu terugkomt bij het bestuur. Dit kan ook niet anders, want SOAB is het orgaan dat het management van overheidsinstellingen monitort; aanbevelingen

38

doet wat betreft subsidies en de interne en administratieve organisatie van de overheid checkt. Zaken die niet alleen de overheid, maar de gehele samenleving beïnvloeden. Dit zorgt voor uitdagingen zoals bij de ontmanteling van de Antillen en de benoemingen bij overheidsentiteiten of de recente ontwikkelingen rond bijvoorbeeld het nieuwe ziekenhuis. SOAB onderzoekt, constateert en adviseert, ook als de uitkomst voor de overheid niet opportuun is.

Geomaly Martes was 34 toen SOAB werd opgericht en destijds al zes jaar bezig met de voorbereidingen. Hij herinnert zich die

Raymond Faneyte, Geomaly Martes en Hardy Huisden

tijd nog goed. ‘Archieven en handgeschreven draaiboeken voor samenvoeging van de auditdiensten moesten gedigitaliseerd worden en er moest een personeelscommissie worden ingesteld om de verzelfstandiging goed te organiseren. Het personeel ging namelijk van een ambtelijk orgaan naar een stichting en dit zorgde voor enige onzekerheid en veel veranderingen. Dit alles deden we zonder consultant en gebeurde dus intern.’

Uiteindelijk kon SOAB in 1994 van start met een divers en kundig team en ging de overgang van twee ambtelijke diensten naar een orgaan volgens Martes verbazingwekkend soepel. SOAB kent anno 2019 meer dan zeventig werknemers; de focus is verbreed van Curaçao, Sint Maarten en de BES-eilanden naar ook Aruba en Suriname en de stichting heeft een voorbeeldfunctie als overheidsaccountant voor veel vergelijkbare landen in de regio.

Martes is vanaf het begin betrokken bij SOAB, maar ook Faneyte en Huisden zijn al meer dan tien jaar werkzaam bij de stichting.

Samen vormen zij de directie van SOAB en zij staan in nauw contact met de managers die op hun beurt teams aansturen met elk een eigen project.

Politieke voorkeur van medewerkers mag absoluut geen rol spelen

‘Een van de grootste projecten was natuurlijk 10-10-’10’, zegt Faneyte. SOAB droeg bij aan de taak om de ontmanteling van de Nederlandse Antillen op een ordelijke en transparante manier te regelen, rekening houdend met alle belangen. Omdat SOAB voor Curaçao ook adviseur Corporate Governance was, kregen zij de verantwoordelijkheid om direct na 10-10-’10 benoemingen en ontslagen van bestuurders en commissarissen te toetsen, wat soms leidde tot gerechtelijke procedures. ‘Dan moet je sterk in je schoenen staan’, erkent Faneyte.

Huisden vult hem aan. ‘We kunnen nooit politiek gekleurd zijn. Al bestaat er slechts een vermoeden dat we een politieke voorkeur hebben, leidt dit al tot vooroordelen. Dit mag dus absoluut geen rol spelen in ons werk. Wij adviseren de regering, ongeacht welke dat is.’

Expertise en talent leidend voor samenstelling team

Maar, hoe ga je belangenverstrengeling tegen op een relatief klein eiland zoals Curaçao? Voorkomen dat je een bekende tegenkomt in het werkveld, is praktisch onmogelijk. Faneyte legt uit dat deze verantwoordelijkheid bij het gehele team ligt. ‘We stellen eisen aan medewerkers zoals bijvoorbeeld de verplichting om het te melden als een bekende belanghebbende is bij een project waarbij je betrokken bent. Voorafgaand checken we dus altijd eerst of er

sprake kan zijn van belangenverstrengeling en op basis hiervan stellen we pas een team samen.’

Huisden benadrukt in dit kader dat teamleden zich bewust zijn van hun neutrale positie bij SOAB. Teams worden samengesteld op basis van expertise en talent van de medewerkers en hun positie ten aanzien van het doel. De teams worden geleid door managers die hier ook op gescreend zijn. ‘Iedereen heeft hetzelfde doel voor ogen en houdt elkaar scherp. Als een lid zijn belang voor dat doel zet, wordt dit niet geaccepteerd door de rest. Integriteit is de rode draad en dit wordt intrinsiek gemotiveerd, niet alleen door ons.’

De leidinggevende schetst het doel, de professional vult in

Martes legt uit dat de manier van leidinggeven überhaupt veranderd is vergeleken met toen hij begon bij SOAB 25 jaar geleden.

Het team is nu groter, maar ook de focus van SOAB is verbreed en de vraagontwikkeling is onderhevig aan verandering: vroeger ging het overwegend om de cijfers, maar die tijd is voorbij. ‘De uitkomst die wij moeten presenteren, is breder en gecompliceerder en daarom hebben wij ook mensen nodig met verschillende disciplines.’ Huisden haakt hierop in: ‘Wij vertrouwen erop dat iedereen goed is opgeleid en zeggen niet hoe ze een doel moeten behalen, maar wat het doel is. Hoe ze dit bereiken, is aan de professionals zelf.’

Volgens Faneyte zal deze manier van leidinggeven de komende 25 jaar nog meer de overhand krijgen. ‘De lijnen worden korter en de verantwoordelijkheid wordt gedeeld. Een team wordt samengesteld op expertise en niet op rang. Dat past niet meer in de tijdsgeest.’

Martes vermoedt ook dat de doelen van SOAB breder worden: behalve cijfers en uitleg, vraagt de bevolking steeds meer om transparantie. ‘De burger wil meer weten, deze trend zien we wereldwijd. Ze willen zelf zien wat er gebeurt met overheidsgeld en hoe de overheid aan haar cijfers komt. Informatietechnologie is daarom een belangrijke pijler voor ons.’

Het drietal benadrukt dat de overheid een belangrijke rol speelt in kleine economieën zoals die van Curaçao, maar ook die van andere eilanden in de regio waar de stichting steeds actiever wordt. Door de overheid gestuurde organisaties zoals bijvoorbeeld nuts- of telecombedrijven hebben een orgaan nodig dat op een deskundige, constructieve en onafhankelijke manier advies geeft. Om deze reden denken de mannen de komende jaren alleen maar te groeien in de regio. ‘Meer data analytics, een bredere expertise en permanente integriteit staan bij SOAB de komende 25 jaar voorop.’

coaching 2 2019

39

PRINT? www.onemediagroup.com

Call +5999 737 8088 A Umbrella Building, Groot Davelaar 145-147, Curaรงao E info@onemediagroup.com

Running out of stock?

Not with MyMalls! Combine your stock for free and ship it within 24 to 48 hours!

Now you can save and redeem Fun Miles when you ship with MyMalls!

Get your personalized U.S. address for FREE

FREE 3-in-1 Consolidation & 60 days Storage

100% Guaranteed Doorstep Delivery within 24-48H

Proven to be the most pleasant agent to work with

Go to mymalls.com and chat with our customer support team to discuss business opportunities

40

A DV ERTORIA L

DE TOEKOMST IS EEN GROTE STAP DICHTERBIJ MET ADVANCE METERING AND LIGHTNING INFRASTRUCTURE VAN AQUALECTRA Aqualectra maakt grote vorderingen met het creëren van een distributienetwerk dat klaar is voor de toekomst, met haar Advance Metering and Lightning Infrastructure (AMLI).

Dit is een intelligent netwerk waarop alle contactpunten - of het nu om een meter of om een lantaarnpaal gaat - op afstand kunnen worden gemonitord en beheerd.

Een intelligente infrastructuur dus, waarmee de klant voortaan zijn eigen gebruik - zelfs op afstand - in eigen hand zal hebben.

Momenteel realiseert Aqualectra een Proof of Concept (PoC) in de wijken van Ser’i Dòmi, Tra’i Seru en Nabij Vetter. De verwachting is dat bij het beëindigen van de PoC begin volgend jaar, voldoende informatie zal zijn vergaard om succesvol over te kunnen gaan tot de grootse implementatie van AMLI over heel Curaçao.

Voordelen voor de klant AMLI biedt de klant verschillende voordelen. Op basis van de informatie die de meters verschaffen, kunnen storingen in de distributie en ook hun bron specifiek worden geïdentificeerd, waardoor Aqualectra daar gericht op kan reageren. Aqualectra zal de klant snel ervan op de hoogte kunnen stellen als ongewoon gebruik wordt gedetecteerd. De meterlezers van Aqualectra zullen niet meer ter plaatse meterstanden moeten gaan opnemen. De meters zullen op verzoek, direct aan- of afgesloten kunnen worden. Zo zal Aqualectra ook voor de klant die zich, bijvoorbeeld, in het buitenland bevindt, de toevoer van water of electra kunnen stopzetten wanneer ongewoon gebruik wordt waargenomen.

De introductie van AMLI vergt een grote investering van rond de Nafl. 95 miljoen. Aqualectra beheert op dit moment een netwerk met +/- 86.000 watermeters, +/- 84.000 electrameters en +/- 30.000 straatlichten. Omdat dit zo’n grote operatie is, test Aqualectra deze intelligente infrastructuur,

zoals aangegeven, in een PoC-project met 180 huishoudens in de drie eerder genoemde wijken. Tijdens deze test worden simulaties gedaan om te zien of de gekozen infrastructuur wel de boogde resultaten levert.

Interactie met de klant De introductie van dit intelligente distributienetwerk is ook een verandering aan het brengen in de interactie van Aqualectra met haar klanten: zo is, bijvoorbeeld, Aqualectra’s proactieve aanpak voor de lopende testfase haar klanten zeer goed bevallen. Deze meer effectieve houding is mogelijk dankzij de nieuwe techniek – en de klant zal er alleen maar beter van worden.

AMLI is een concrete, belangrijke stap die Aqualectra zet om Curaçao van een modern utiliteitsbedrijf te voorzien, dat klaar is voor de toekomst. In dit kader is, dit jaar nog, flink geïnvesteerd in de productiecapaciteit door ingebruikneming van een nieuwe dieselcentrale aan de Dokweg. Verder draait de organisatie al twee jaar integraal op een SAP-platform waarop alle functionaliteiten zijn gecentraliseerd. Ook verlengde Aqualectra recent nogmaals haar ‘A-‘-rating van Standard & Poor.

Binnenkort begint Aqualectra aan de Dionicio ‘Don’ Martina Blvd. met de bouw van haar eerste moderne gebouw, in de stijl van het centrale hoofdgebouw aan de Schouwburgweg.

www.aqualectra.com

F AMI LI EZ A K EN

42

Jesse en Oliver Zahn

‘Je geeft nooit op, dat is gewoonweg geen optie’ Baoase Luxury Resort Curaçao is in 2005 gestart door Ad van der Valk en zijn partner Bibi. Eigen­ handig ontwikkelden zij hun droomlocatie. Een plek vol luxe in een Balinese sfeer. Sinds 2013 zijn Jesse, dochter van Ad van der Valk, en haar man Oliver Zahn general managers van Baoase.

Voor een buitenstaander oogt het vanzelfsprekend dat zij in het familiebedrijf stapten; voor het echtpaar Zahn een keuze die zij weloverwogen maakten.

Tekst Lise Anna Janson Beeld René Bergsma

M

arien bioloog, dat is wat Jesse wilde worden. Terwijl zij als duikinstructeur werkte om ervaring op te doen, kwam zij echter terug op dit idee. De opleiding en het bijbehorende toekomstperspectief sprak onvoldoende aan. ‘De grote vraag was toen wat ik dan wilde studeren. Mijn familie opperde hotelschool. Maar daar wilde ik in eerste instantie niets van weten’, vertelt Jesse. ‘Ik wilde wat anders dan wat mijn hele familie al deed. Mijn onafhankelijkheid was ontzettend belangrijk.’

Toch koos Jesse voor de hotelschool in Lausanne, Zwitserland omdat dit haar een brede basis kon geven waarmee zij alsnog verschillende kanten op kon. Hier ontmoette zij Oliver, haar toekomstige echtgenoot. Na de opleiding ging Jesse een half jaar naar Zuid-Amerika. Om Spaans te leren en werkervaring op te doen.

Na het afstuderen van Oliver hebben zij beiden vijf jaar gewerkt in Zwitserland. ‘Wij wilden onze horizon verbreden en ontdekken waar en hoe wij meerwaarde konden bieden. Toen we daarna besloten voor Baoase te werken, brachten we echt nieuwe kennis mee’, aldus Oliver.

‘Mijn vader had het liefst gezien dat ik direct na mijn opleiding in de zaak was komen werken. Het was best moeilijk om tegen hem te zeggen dat ik eerst ervaring wilde opdoen bij andere bedrijven.

Het is niet makkelijk om tegen hem in te gaan. En ik deed iets anders dan veel andere jonge Van der Valken: ik koos mijn eigen pad. Mijn vader heeft dat op zijn eigen manier ook gedaan. Baoase onderscheidt zich met haar luxueuze karakter van andere zaken en valt niet binnen de Van der Valk-keten. Uiteindelijk merk ik dan ook dat mijn vader respect heeft voor onze keuzes en heel trots is.

Wellicht had hij vroeger al eerder zijn eigen pad willen kiezen. Dat was in die tijd echter geen optie’, vertelt Jesse.

‘Nee, vroeger ging dat echt anders’, vult Oliver aan. ‘Je werkte direct op de werkvloer mee en leerde daar de kneepjes van het vak.

Tegenwoordig is dat niet meer voldoende. Je moet jezelf blijven ontwikkelen, leren en de internationale trends ontdekken. Juist als familiebedrijf is het belangrijk hier bewust tijd voor te maken.’

‘Wel hebben we altijd al meegewerkt in de zaak als het nodig was.

Met kerst, of in de vakanties vlogen we terug om te helpen. Hard

werken, met z’n allen in de zaak, dat is het credo. Waarna we altijd de tijd nemen om te genieten. Dat is echt wat ik van mijn familie heb geleerd’, vertelt Jesse. ‘Na een drukke dag rennen, drink je een borrel met z’n allen om te genieten. Het is ontzettend belangrijk dat je de successen blijft vieren. Dat deden mijn opa en oma vroeger al. En dat zie ik mijn vader nu nog doen. Laatst is hij hier de hele dag buiten in de weer geweest. Totaal verbrand door de zon aan het einde van de dag. En dan zie ik hem ’s avonds met Bibi samen op het strand onder de sterrenhemel zitten genieten. Door het harde werken geniet hij dan extra. Dat weet ik zeker.’

‘Werk en privé gescheiden houden in een familiezaak is een illusie.

Je geeft nooit op. Ten koste van wat dan ook. Opgeven of stoppen is gewoonweg geen optie’, benadrukt Jesse. Oliver knikt: ‘Het gaat altijd door. Het is niet zomaar werk. Het is ons leven. Onze passie.

Vroeger moest je alles zelf kunnen doen en oplossen. Terwijl wij nu ook profes­sionele hulp van bedrijfscoaches en trainers vragen om ons inzicht en kennis te geven om het team weer verder te laten groeien.’

Met de komst van hun twee zonen vertelt Jesse dat haar verant­ woor­delijkheidsgevoel iets is veranderd. ‘Ik wil ook echt moeder zijn. Ik begrijp veel beter wat mijn moeder bedoelde toen ze zei hoe zwaar het was. Als ik thuis ben, voel ik mij schuldig naar de zaak toe. En als ik op de zaak ben, voel ik mij schuldig naar mijn kinderen toe. Gelukkig hebben wij het goed kunnen organiseren waardoor we de kinderen tussendoor kunnen zien.’ Oliver vult aan: ‘En als we nu vrij zijn, zijn we bewuster vrij’.

De kinderen zijn een belangrijke reden geweest om voor het familie­bedrijf te kiezen. ‘Als wij niet voor het familiebedrijf kiezen, dan wordt het ook lastiger voor onze kinderen. Als je een “Valkje” bent heb je altijd het recht om binnen Van der Valk te werken.

Naarmate het familiebedrijf groter wordt, wordt het echter wel lastiger een bepaalde positie te krijgen. Het moet natuurlijk wel passen. Je moet doen waar je goed in bent’, vertelt Jesse. ‘Nu is het aan ons om na te denken wat wij willen creëren voor onze kinderen. Ook hun willen we de mogelijkheden van een familie­ bedrijf bieden. Hoewel zij natuurlijk ook mogen kiezen iets anders te doen’, stelt Jesse.

coaching 2 2019

43

RELAX, WE’VE GOT YOU!

PROPERTY • Building • Stock • Inventory • Business Interruption MOTOR • Regular Commercial Vehicles • Special Trucks • Cranes MEDICAL • Foreign Employees • International Coverage • Svb Upgrade LIFE • (Group) Pension Plans • Keyman Compagnon • (Group) Accident LIABILITY • General • Professional • Directors & Officers

OUR TEAM of independent insurance experts is ready to assist your company in assessing various aspects of your insurance needs.

We analyze your risks and provide professional and innovative insurance solutions.

We are specialized in a wide array of risks and can advise you on the best coverage on the market!

Maduro & Curiel’s Insurance Services is one of the largest independent insurance brokers in Curaçao, with affiliated offices in Aruba, Bonaire and St. Maarten. mcis@mcb-bank.com • +5999 466 1855

MARINE • Cargo • Pleasure Craft • Commercial Hull & Liability SPECIAL RISKS • Aviation • Fraud • Kidnap & Ransom • Events • Cyber

C OMMUN I CA TIE

Jip en Janneke en de blauwe vinkjes Begrijpt uw publiek uw boodschap wel?

Spreken in het openbaar is een sociale bezigheid. De spreker draagt zijn boodschap over aan het publiek. Het percentage mensen dat bang is om af te gaan voor een publiek is enorm. Die angst is de reden dat presentaties vaak middelmatig, of zelfs ondermaats zijn. Dat leidt ertoe dat presentaties niet het doel bereiken waarvoor ze gemaakt zijn. Een juiste voorbereiding en het op juiste wijze gebruiken van de mogelijkheden van een spreker, nemen de angst weg en zorgen voor een betere presentatie. Je kan leren welke onderdelen je kunt gebruiken om de presentatie te verbeteren en daarmee op een rustiger wijze de boodschap over te brengen. Ik leg hier graag kort uit wat er van belang is.

Tekst Nanne Holtrop

H

et gaat om een spreker, een onderwerp en een publiek. Die driehoek vormt de basis voor de presentatie.

In een ideale situatie is alles in evenwicht: een goede spreker, een heldere boodschap en een geïnteresseerd publiek. Dat komt niet vaak allemaal tegelijk voor. Er is meestal een onderdeel van de driehoek dat niet optimaal is. Als je moet uitleggen waarom de macro-economische problemen in Thailand van invloed zijn op de handelsbalans van Thailand en Cambodja en hoe dat de fruitteelt van Myanmar in problemen brengt, is er een uitdaging. Uitgaande van een gemiddelde spreker die lichte spreekangst heeft, is er niet veel voor het publiek om zich op te verheugen. Of toch wel?

Terugkomend bij de angst. Dit onderdeel heeft te maken met de spreker, hij of zij zal blij zijn als de spreekbeurt achter de rug is. Door die angst is de spreker vooral bezig met zichzelf en kan hij of zij denken dat het goed is gegaan als alle woorden zijn uitgesproken. Dat is niet zo. Het publiek bepaalt of de overdracht van de boodschap is geslaagd. Met andere woorden, als niemand in de zaal er iets van begrepen heeft, was alles voor niks. De spreker doet er goed aan om het onderwerp goed te bestuderen en - vooral - te weten wie zijn publiek is. Een tandarts die op een congres van vakgenoten spreekt, weet dat hij jargon kan gebruiken. Nederlands politicus Dijkstal werd eens gevraagd om voor een breder publiek zijn politieke denkbeelden uit te leggen. De term Jip-en-Janneketaal was ontstaan. Als je kiest voor woorden die begrepen worden door de mensen die komen luisteren naar je verhaal, dan komt de boodschap makkelijker over. En bovendien neemt die voorbereiding ook een deel van je angst weg.

De voorbereiding is maar het halve werk. In 2014 voerde WhatsApp de blauwe vinkjes in. Als er twee blauwe vinkjes voor je bericht staan, dan heeft de ontvanger het gelezen. Dat is te

vergelijken met een meeknikkende toehoorder in het publiek. Het betekent echter niet per definitie dat de ontvanger van de boodschap die ook heeft begrepen. Het is aan jou om te controleren of dat ook echt zo is. Dit kun je doen door controlevragen te stellen. ’Begrijpt u nu hoe de handelsbalans tussen Thailand en Cambodja negatief wordt beïnvloed?’ Bied ook aan om eventuele vragen te beantwoorden daarover! Een minder willekeurige methode is de milestone-methode. Daarmee sluit de spreker elk deelonderwerp pas af, als dat voor iedereen duidelijk en begrepen is. Een vraag of het onderdeel duidelijk is, dan wel of er nog toelichting gewenst is, geeft iedereen de mogelijkheid zeker te weten nog op hetzelfde spoor te zitten. Door dit te doen haken er geen luisteraars af. Bij de milestone-­methode is het zinvol om van tevoren de deel­ onderwerpen vast te noemen. Zo weet iedereen in de zaal welke onderdelen er behandeld worden en met die structuur is hij of zij geholpen.

Eerst de boodschap goed bestuderen, dan de tekst aanpassen op (het niveau van) het publiek en ten derde nog de eigen uitvoering van de speech of spreekbeurt. In mijn coachingspraktijk luister ik naar de stem van de cursisten. Door een bepaalde zin door hen in vijf verschillende emoties te laten uitspreken, leren ze het bereik van hun stem. Dat kan gebruikt worden om de boodschap op een prettige manier over te brengen. Vergelijk het met hoe je kinderen met een kort verhaaltje voor het slapen kunt vermaken met stemgebruik. ’Snap je het van die fruittelers in Myanmar?’ appt Janneke. ’Vanzelfsprekend’, antwoordt Jip. Nanne Holtrop is oprichter en eigenaar van vanzelfSprekend Curaçao, een coachingbedrijf dat trainingen geeft op allerlei gebieden die met gesproken en geschreven taal te maken hebben. coaching 2 2019

45

BES T U U R

ZELFEVALUATIE ALS STARTPUNT VOOR BETER BESTUUR EN TOEZICHT Beter bestuur en toezicht begint bij de eenduidige beleving van de nor­ men en het toetsingskader. Als je weet wat er van je verwacht wordt, wat de grenzen zijn waarbinnen geopereerd moet worden, hoe beter de condities zijn om goed bestuur en toezicht te organiseren. Kritisch kijken naar jezelf hoort daar ook bij. Zowel naar het individu als vooral ook naar hoe het team functioneert.

Z

Tekst Mr. Mik Breek en Mr Jan Willem de Serière

elfevaluatie is een instrument om het functioneren van een team of groep gezamenlijk te bespreken met als doel te komen tot een effectieve(re) rolvervulling van de individuele leden. Het Management Drives-profiel, dat inzicht geeft in persoonlijke leiderschapsstijlen, kan vervolgens helpen om het samenwerkingsproces effectiever vorm te geven.

Een gezamenlijk proces

Op grond van de meeste governance codes1 moeten de leden van een raad van bestuur of raad van commissarissen hun functioneren jaarlijks evalueren. Zelfevaluatie helpt een team inzicht te krijgen in wat goed gaat en wat beter kan. Het is een gezamenlijk proces waarin de deelnemers in een vertrouwde omgeving het gesprek aangaan over wat zij in hun taakvervulling belangrijk vinden, wat hun eigen rol daarin is en hoe zij tegen de bijdrage van hun collega’s aankijken.

Inzicht in het functioneren van het team en de rol van individuele leden

Zelfevaluatie verschaft inzicht in de vaardigheden van de teamleden en welk verwachtingspatroon zij ten opzichte

van elkaar hebben. Het versterkt de verbinding en cultuur binnen het team. Dit draagt bij aan efficiënt vergaderen en effectieve besluitvorming. Zelfevaluatie vergroot ook het inzicht in de verantwoordelijkheden van de teamleden en verduidelijkt hoe de taakvervulling optimaal kan worden toegesneden op de situatie van een onderneming of instelling. Zelfevaluatie stimuleert de teamleden om verantwoordelijkheid te nemen en om daarover verantwoording af te leggen aan belanghebbenden zoals toezichthouders, cliënten, aandeelhouders en medewerkers.

Hoe pak je een zelfevaluatie aan? Tijdens de zelfevaluatie staat het functioneren van het team centraal. Daarnaast komen de rol van de individuele leden in hun onderlinge samenwerking en hun individuele bijdragen aan het team aan de orde. De zelfevaluatie omvat thema’s als de afbakening van taken en verantwoordelijkheden van de leden van het bestuur of de raad van commissarissen, het functioneren van commissies, de relatie en communicatie met de andere (bestuurs)organen, vergadering en besluitvorming, risk management & control, zelfreflectie, persoonlijke doelen, verwachtingen en cultuur binnen het team.

1) Op grond van artikel 2.1 Landsbesluit Code Corporate Governance Curaçao bespreekt de raad van commissarissen ten minste tweemaal per jaar, buiten aanwezig­ heid van het bestuur, het functioneren van de raad in het geheel, dat van de individuele commissarissen afzonderlijk, van het be­ stuur als college alsook van de individuele bestuurders en tevens welke conclusies daaraan moeten worden verbonden. Van het houden van deze besprekingen wordt melding gemaakt in het verslag van de raad van commissarissen.

coaching 2 2019

47

ADVERTORIAL

Bureau Telecommunicatie en Post (BT&P) verscherpt toezicht op de postale markt Regelgeving en de postale markt

Als lidstaat van de Universal Postal Union (UPU) is het Land Curaçao gehouden aan internationale postale verplichtingen die voortvloeien uit de akten van de UPU, dan wel uit andere verdragen of besluiten van volkenrechtelijke organisaties. Iedere lidstaat dient middels haar nationale regelgeving voornoemde internationale regelgeving uit te voeren.

De hoogste nationale regelgeving van Curaçao is de Postlandsverordening. Deze wet vindt vervolgens haar uitwerking in de lagere postale regelgeving. Op grond van dit wettelijk kader houdt BT&P namens de Minister van Verkeer Vervoer en Ruimtelijke Planning (hierna: Minister VVRP), toezicht op de postale markt.

De postale markt bestaat uit onder meer de concessiehouder, cq Cpost International N.V., en koeriers die hun diensten aanbieden.

Concessie en andere regelgeving

Ter waarborging van een goede dienstverlening is bij concessie het exclusieve recht verleend aan Cpost International N.V. om brieven tot 2000 gram te vervoeren, brievenbussen op de openbare weg te plaatsen en postzegels uit te geven.

Anderen dan de concessiehouder, de koeriers, zijn tevens gerechtigd tot het vervoeren van brieven tot 2000 gram mits de brief tijdens transport getraceerd (track & trace system) kan worden, het tarief voor vervoer van de brief op Curaçao minimaal NAf.10,00 en naar het buitenland ten minste NAf. 20,00 bedraagt, de snelheid van overkomst ten aanzien van het normale versnelde vervoer van de concessiehouder in betekende mate te boven gaat en de koerier jaarlijks de registratie-vergoeding betaalt. De koerier die niet voldoet aan één of meer van bovengenoemde criteria is in overtreding met de wet, waar juridische gevolgen aan verbonden zijn.

48

mw. mr. Rineira Mattheeuw-Ortela Directiesecretaris

De juridische gevolgen gelden tevens voor instanties die gebruik maken van koeriers die niet voldoen aan bovengenoemde criteria. Het bovenstaande is opgenomen in de Postlandsverordening 1998 en wordt verder uitgewerkt in de Beschikking registratie koeriersdiensten en Landsbesluit minimumtarieven koeriersdiensten.

Toezicht BT&P

BT&P is, namens de overheid, belast met het toezicht op naleving van de wetgeving inzake de postsector. Aangezien BT&P geconstateerd heeft dat veel koeriers niet voldoen aan de wettelijke voorwaarden, heeft zij besloten om haar toezicht terzake te verscherpen. Alvorens over te gaan tot intensivering van haar toezicht, heeft BT&P een campagne gevoerd vanaf 14 oktober tot en met 28 oktober 2019 en tevens een informatieavond gehouden op 29 oktober 2019, teneinde alle betrokken partijen deugdelijk te informeren omtrent de regels van de postsector op Curaçao. Met ingang van 1 november 2019 zal BT&P het toezicht op de postsector intensiveren om naleving van de regels te garanderen.

BTNP.ORG

BES T U U R

ZELFEVALUATIE ALS STARTPUNT VOOR BETER BESTUUR EN TOEZICHT

Enquête als startpunt voor discussie

Mr. Mik Breek is 12 jaar werkzaam als zelfstandig bestuurs­adviseur. In 1988 startte hij zijn carrière als advocaat in Rotterdam en later op Curaçao, waarna hij in 1999 overstapte naar MeesPierson.

Daar werkte hij 9 jaar in verschillende managementfuncties op Curaçao en in de Benelux. Als zelfstandig bestuursadviseur heeft hij ruime ervaring met het oplossen van governancevraagstukken en heeft hij veel zelfevaluaties van besturen en raden van commissarissen begeleid.

Voorafgaand aan de zelfevaluatie ontvangen de deelnemers een enquête met vragen en stellingen, zoals: ‘Hoe functioneren wij als team? Is de organisatie van ons team op orde? Wat vind ik van mijn eigen rol en hoe vind ik dat mijn collega’s functioneren? Hebben we binnen ons team een aanspreekcultuur? Is onze besluitvorming efficiënt en effectief? Zijn we als team in control? Wat vind ik van mijn eigen bijdrage in vergelijking tot die van mijn collega’s?’ De antwoorden op de enquêtevragen vormen het startpunt voor de discussie over het functioneren van het team. Het tijdens de discussie ontstane beeld van het functioneren van het team en van de individuele leden kan aanleiding vormen tot het formuleren van collectieve en/of individuele verbeterpunten. Hierbij zal zo veel mogelijk worden aangeknoopt bij bestaande deskundigheidsrichtlijnen en aanwezige competentieprofielen.

Jaarlijkse oefening

Verbeterpunten moeten concreet worden gemaakt en worden verdeeld tussen de verantwoorde­lijke teamleden. Binnen het team moeten heldere afspraken worden gemaakt over de opvolging en voortgangsbewaking. Ook bij zelfevaluatie zit de kracht in de herhaling door de oefening jaarlijks uit te voeren. Aldus ontstaat een groei­ proces waarin het team en de team­ leden zichzelf ontwikkelen en al doende steeds beter worden.

aandachtspunten van de verschillende drijfveren typeren. Dit geeft een kader op welke wijze het team samenwerkt. Op basis van een vragenlijst met twintig vragen wordt het individuele MD-profiel opgesteld. In een viertal grafieken is te zien wat iemands logicaprofiel is, aan welk gedrag iemand zich stoort, waar hij energie van krijgt of door verliest en hoe iemand zich onder druk gaat gedragen. In teamverband worden alle individuele profielen gecombineerd en dit geeft zicht op de teamstijlen.

In het zelfevaluatieproces kunnen de profielen van MD worden gebruikt om te bekijken of de leiderschapsstijl van een individu of team ook aansluit bij de gewenste cultuur van de organisatie.

Maar ook kan het blootleggen of er bijvoorbeeld bepaalde aspecten binnen het team ontbreken of dat er van nature eerder voor één soort stijl wordt gekozen, terwijl een andere mogelijk effectiever is.

Als een bestuur of raad van commissarissen bij periodieke zelfevaluatie kritisch naar zichzelf kan kijken en met behulp van Management Drives de vraag durft stellen welke ontwikkelstappen het moet zetten om als team effectiever samen te werken, is de kans groot dat dat doel ook echt wordt bereikt.

Management Drives: vervolgstap voor effectieve teamontwikkeling

Mr. Jan Willem de Serière is als oprichter en partner verbonden aan Balance Assessment & Organization Development. Al meer dan 20 jaar is hij als adviseur werkzaam op het gebied van organisatie, team- en individuele ontwikkeling. De afgelopen 12 jaar heeft hij zich gespecialiseerd in het begeleiden van managementteams op alle Caribische eilanden van het Nederlands Koninkrijk.

Om dit groeiproces gericht vorm te geven kan het instrument Management Drives (MD) worden ingezet. Management Drives geeft inzicht in drijfveren van zowel een individu als van een team. Drijfveren bepalen in grote mate hoe iemand de wereld en de gebeurtenissen in zijn directe omgeving ervaart.

Als je weet wat iemand drijft, dan is het vaak al snel duidelijk welk gedrag deze persoon in verschillende situaties zal laten zien.

Het begrijpen van drijfveren van jezelf en die van anderen is de eerste stap naar zelfinzicht. Wanneer staat een teamlid in zijn kracht, hoe wordt hij gemotiveerd, maar ook: waar liggen de aandachtspunten, bijvoorbeeld in het samenwerkingsproces. Daarbij gaat het om gedrag in een normale werksituatie, maar ook om situaties waarin iemand onder druk komt te staan.

Typering van drijfveren

Met de individuele en teamprofielen van Management Drives wordt dit inzicht duidelijk gemaakt. De profielen omvatten zes verschillende kleuren, die zowel de positieve kanten als de

coaching 2 2019

49

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

>

Melissa Hollander

Nanne Holtrop

Willem Teuben

van Fundashon pa Maneho di Adikshon (FMA) naar Balance Assessment & Organization Development Group

van Van Arkel Luttikhuizen Advocaten naar DEKRA Caribbean

van American Society for Industrial Security (ASIS) naar American Society for Industrial Security (ASIS)

Melissa heeft in 2009 haar studie Psychologie afgerond in Miami, Florida en kwam kort daarna terug naar Curaçao om bij Fundashon pa Maneho di Adikshon in dienst te gaan.

Daar heeft ze cliënten begeleid die problemen hadden met middelengebruik of verslavend gedrag. Vanaf 1 april 2019 maakt Melissa deel uit van Balance Caribbean. Ze houdt zich met name bezig met het uitvoeren van selectie- en ontwikkel­assessments en het begeleiden van teams om effectiever samen te werken.

Nanne Holtrop verruilt de advo­catuur voor de letselschade­behandeling. DEKRA Caribbean zocht een expert en vond die in Holtrop. Met zijn ervaring op het gebied van personen­schade en zijn relevante juridische achtergrond vult hij het team aan. De periode bij Van Arkel Luttikhuizen Advocaten omschrijft hij als nuttig, leerzaam en plezierig. Vanaf 1 augustus is Holtrop bij DEKRA beschikbaar voor alle aansprakelijkheidsvraagstukken en letselschades afkomstig van iedere verzekeraar op Curaçao en de andere eilanden.

Willem Teuben is per 1 januari 2020 benoemd tot Regional Vice President voor de American Society for Industrial Security.

Hij was hiervoor chairman van de Dutch Antillean Chapter van dezelfde organisatie.

Hij blijft daarnaast Chief Security Officer bij Maduro & Curiel’s Bank Group.

For a healthy financial life

Mortgages;

Fresh Daily

www.orcomortgages.com

You want the recipe for a mortgage? At Orco Bank we know just which ingredients to mix to make just the right mortgage for you without the artificial sweeteners and preservatives.

Fresh attractive rates and conditions, personal service and the quickest response time.

Do you require specifics? We can make it happen, because we know mortgages.

Don’t blend in. Get your fresh mortgage today.

Landhuis Cerrito • Schottegatweg z/n732 • Tel.7000 732 7000 Landhuis Cerrito • Schottegatweg Oost Oost z/n • Tel.

50

CURAÇAO FREE ECONOMIC ZONE Do you want to expand your business activities and export to other countries?

The Free Economic Zone, is the perfect option for you.

Establish your export business in the Free Economic Zone and enjoy the following attractive incentives: 0% Import duties 0% Revenue tax 2% Profit tax Multifunctional turn-key buildings Good infrastructure and modern telecommunication facilities Interested? Contact us and we will be more than happy to show you the possibilities.

coaching 2 2019

51