Coaching magazine, editie 2 2020

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

JAARGANG 18 / EDITIE 2 / 2020

‘BLIJF NIEUWSGIERIG!’

VEERKRACHT drie bedrijven die ingespeeld hebben op de nieuwe situatie INNOVATIE het belang van innoveren in tijden van crisis DE WERKPLEK VAN SSO/CN BONAIRE Dóór na de crisis ‘NEVER WASTE A GOOD CRISIS’

Losse nummers NAf/AWG 10,55

LIONEL ‘CHICU’ CAPRILES

Het was een jaar van onbetaalbare levenslessen. Een jaar waarin wij met onze neus op de feiten zijn gedrukt, maar ook een jaar dat ons heeft laten inzien dat het de druppels zijn die uiteindelijk de emmer vullen.

Elke druppel een individuele daad, van ieder van ons.

Was je handen regelmatig

Draag een mondkapje

Hoest of nies in uw elleboog

Houd 1,5 meter afstand van elkaar

This is how it feels...

When you’re with a team you can trust.

With over 115 years of experience, a solid team, trade market value and a proud member of the largest regional insurance group, you can live easy knowing your future is safe, secure and carefully planned by a company and people you can trust.

Take the next step, contact us today: +5999 777 7777 info@myguardiangroup.com

live easy

INHOUD

COACHING 2 2020

JAARGANG 18

Veerkracht drie bedrijven die ingespeeld hebben op de nieuwe situatie........6

Het belang van innoveren in tijden van crisis .......................... 10 Open solliciteren

niet geschoten is altijd mis!........ 14

‘Never waste a good crisis’ ...................... 18 Egon Sybrandy: Jumpstart CRA door coronacrisis ..................... 26 Marketing tijdens coronacrisis...................... 30

22 | De vijf keuzes van

Lionel ‘Chicu’ Capriles

‘Blijf nieuwsgierig!’

34 | De kracht van

authentiek leiderschap

De werkplek van Erik Rusman...................... 40 Medewerkers betrekken en motiveren..................... 44 Dóór na de crisis.............. 52 De arbeidsmarkt in de hospitalitysector na Covid-19...................... 56 Van > naar ........................ 60

4

48 | Invoering van online leren

in stroomversnelling

este lezers, wat een bijzonder jaar was het. 2020 werd niet zo mooi als het klonk.

Terugkijkend zullen velen van ons het hoofd nog eens schudden van verwondering en met een gevoel van treurnis de balans opmaken. Zowel letterlijk als figuurlijk.

De coronapandemie heeft veel van ons gevraagd – en doet dat nog steeds. In maart zetten we nog vol goede moed de schouders eronder, maar inmiddels wordt het voor veel mensen steeds moeilijker om die veerkracht te behouden. Covid-19 raakt het bedrijfsleven hard. Dat is bij de redactie van Coaching natuurlijk niet onopgemerkt gebleven. We zien de gevolgen van de pandemie, we weten wat er speelt bij bedrijven. Sluitingen van winkels, ontslag van personeel, ontoereikende fondsen. Maar ook: productdiversificatie, flexibele werknemers, succesvolle koersveranderingen.

Deze editie komt uit vlak voor de feestdagen - die we ons later allemaal zullen herinneren, al is het alleen al vanwege de regels waaraan we ons moeten houden. Decemberdagen staan vaak in het teken van hoop, medemenselijkheid en goede voornemens. Daar sluit de redactie van Coaching zich graag bij aan.

Want het is in deze tijden prettig om te weten dat je niet alleen staat in je twijfels en zorgen. Het is motiverend om te zien dat er oplossingen zijn buiten de gebaande paden. Daarom besteden we uitgebreid aandacht aan de gevolgen die de pandemie heeft op onze eilanden, wat we daarvan kunnen leren en welke praktische zaken we direct kunnen verbeteren. Onze redactie ging op pad en kwam terug met verhalen uit onder andere de horeca, het toerisme en de consultancy. Maar ook marketing, sollicitaties en innovatie komen aan bod. Ook maakte de redactie een portret van de werkplek van projectmanager Erik Rusman bij de Shared Service Organisatie (SSO/CN) op Bonaire.

Binnenkort sluiten wij dit veelbewogen jaar af; met het oog op de regelgeving waarschijnlijk in een klein gezelschap. Daarom wil ik u alvast vanaf deze plek het allerbeste wensen voor het nieuwe jaar. Dat 2021 goed zal zijn voor u en uw naasten - en voor ons allemaal.

Mike Willemse

COLOFON Oplage 3.500 exemplaren (gecombineerd Curaçao en Aruba) Coaching verschijnt 4x per jaar Uitgave en distributie ABCourant Scharlooweg 31 Curaçao Uitgever Mike Willemse Hoofdredactie Mike Willemse Adjunct hoofdredacteur Saskia Matthijsse

Eindredactie Caroline Slegtenhorst

Vormgeving Uitgeverij Loket 1

Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net

Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater

Drukwerk One Media Group

Reserveren/informatie advertenties marjolijn@coaching-magazine.net

Coördinatie fotografie en interviews Marjolijn Verwater

Advertentie-acquisitie Marjolijn Verwater (518 7800)

Redactie/bijdragen Christel Cornelisse-de Vries, Dick Drayer, Desi Dijkhuizen, Kim Hendriksen, Lise Anna Janson, Cherissa Koko, Gofrie van Lieshout, Rochelle Monte, Denise Vijber, Raquel Weisz

Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leiding­gevenden op Curaçao en Aruba.

Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar: www.coaching-magazine.net

Abonnement/extra exemplaren opvragen marjolijn@coaching-magazine.net Advertentiemateriaal versturen marjolijn@coaching-magazine.net

coaching-magazine.net

coaching 2 2020

5

C O R O NA C R I SI S

Veerkracht Drie bedrijven die ingespeeld hebben op de nieuwe situatie

Sinds Covid-19 zijn intrede heeft gedaan op de eilanden, zagen veel ondernemers hun bedrijf tot stilstand komen. Wat voor sommigen een tijd van reflectie was, was voor velen een bijzonder moeilijke en stressvolle periode. Want hoe kun je in deze tijd geld blijven verdienen, je personeel betalen en je bedrijf in leven houden?

We spreken met drie ondernemers die tijdens de Covid-19-periode op een creatieve manier nieuwe concepten hebben uitgewerkt, initiatieven zijn gestart of met hun bedrijf een heel nieuwe richting zijn ingeslagen waardoor ze toch kans zagen om in deze ingewikkelde tijd door te kunnen gaan.

Tekst Kim Hendriksen

Marc Verkade

CuracaoKado

M

arc Verkade is een ondernemer pur sang. Van kleins af aan ontwikkelde hij al computerspelletjes, inmiddels is hij een bedreven IT-ondernemer en softwareontwikkelaar. Verkade zag zijn idee om een nieuw platform te starten tijdens de lockdown in een stroomversnelling komen. ‘Begin dit jaar, voor de coronacrisis, had ik samen met een vriend het idee om een online platform te beginnen waarbij mensen online cadeaus kunnen kopen voor vrienden en familie op Curaçao’,

6

vertelt Verkade, ‘maar het leek steeds niet het juiste moment om hiermee te beginnen.’ Toen de ondernemer en deze vriend begin dit jaar op de golfbaan stonden om wederom het plan te bespreken, en de vriend op de laatste hole een zeldzame eagle sloeg (twee slagen onder par), was dat reden voor Verkade om te besluiten door te pakken. ‘Ik geloof in voortekens. Op dat moment besloot ik dat we dit idee verder moesten gaan ontwikkelen.’

Sabine Halabi

Fort Nassau personeel’, vertelt Halabi. ‘Er zijn twee dingen die je in zo’n periode kunt doen. Afwachten tot je weer open mag en hopen dat de klandizie weer aantrekt, of actief anticiperen en juist deze periode gebruiken om concepten uit te werken die door tijdgebrek al lange tijd op de plank lagen.’

W

ie ook niet stilgezeten heeft tijdens de coronacrisis is Sabine Halabi, marketing-, sales- en eventmanager bij restaurant Fort Nassau. Ook zij zag door de strenge maatregelen van de overheid het bedrijf tot stilstand komen. ’Tijdens de lockdown hebben wij ons restaurant gedwongen moeten sluiten. Dat was heel erg voor ons én ons

Niet veel later kwam de wereld tot stilstand door de intrede van het coronavirus. Verkade merkte dat de vraag naar online webshops in rap tempo toenam. ‘Ik zag een trend, vooral ook in Nederland, waarbij webshops als paddenstoelen uit de grond schoten. De hele economie verschoof door de lockdowns van fysiek naar online’, vertelt Verkade. Ook valt hem op dat er een tendens ontstaat waarbij mensen vooral de kleine ondernemers willen helpen, zodat zij na de crisis ook blijven bestaan. ‘Het viel me op dat veel mensen ervoor kozen om juist niet bij de grote bedrijven te kopen, maar dat ze de middenstand wilden helpen door lokaal te kopen, dat is precies wat ik voor ogen had met CuracaoKado’, aldus Verkade.

Het platform richt zich op de Nederlandse markt, ‘daar waar nog geld is’, aldus Verkade, maar helpt juist de lokale middenstand. ‘Via onze website kunnen lokale bedrijven producten aanbieden, die door vrienden en familie van eilandbewoners gekocht kunnen worden en cadeau kunnen worden gegeven. Denk aan speelgoed, boeken, elektronica, een activiteit, zelfs donaties aan het Daily Meal Program. Op deze manier helpen we lokale ondernemers en maken we onze eigen bevolking blij. Een win-win!’, aldus Verkade.

De manager is tijdens de lockdown actief aan de slag gegaan met een nieuw concept: ”From farm to Fort”. ‘Wij werken binnen dit concept samen met lokale hòfi’s en hebben een duurzame samenwerking opgebouwd. We hebben een apart menu samengesteld waarin we producten verwerken die we hier op het eiland bij lokale hòfi’s kopen, zoals groenten, geitenkaas en vrije-uitloopkippeneieren’, vertelt Halabi. Voor de coronacrisis kocht het restaurant ook al veel lokaal, wat ze afwisselden met importproducten omdat producten soms lokaal niet leverbaar zijn.

‘Dat heeft voor restaurants invloed op de continuïteit van de kaart, dat maakt het soms lastig’, vertelt Halabi, ‘nu gebruiken we de aparte menukaart ”From farm to Fort”, en zijn we creatiever met de gerechten als een product bijvoorbeeld tijdelijk niet leverbaar is.’

Soms is er ook juist een overschot van een product op het eiland. Zo was er vorig jaar een overschot aan tomaten. ‘Restaurants proberen hier samen met de hòfi’s op een creatieve manier mee om te gaan. Dit jaar was er een mini-auberginechallenge naar aanleiding van een bijeenkomst tussen chefs en boeren, georganiseerd door Hòfi Cas Cora. Ieder restaurant kreeg een zak aubergines mee met de uitdaging om een zo creatief mogelijk recept te maken en dit met een hashtag online te posten. Ik heb heel veel leuke creaties voorbij zien komen. Dat is niet alleen een leuke marketingtool, op deze manier genereer je ook extra zichtbaarheid en zorgen we er samen voor dat er geen producten worden weggegooid.’

Wat voor Halabi ook heel belangrijk is, is dat het restaurant op deze manier deel uitmaakt van een full circle. ‘De gasten helpen ons, wij helpen de lokale boeren en zij helpen ons weer. Dat is de intentie van het menu. En dat is ook precies wat de gasten leuk vinden.’

Lees verder op pagina 9

coaching 2 2020

7

A DVE RTO R I A L

STAMRECHTVERZEKERING: DE AANVULLING OP JOUW (PENSIOEN-)INKOMEN Heb jij je wel eens afgevraagd of je later genoeg zult hebben aan je ouderdomspensioen?

Men denkt hier niet altijd over na, maar het ouderdomspensioen is ongetwijfeld een onderwerp waar we langer bij stil zouden kunnen staan.

Ervoor zorgen dat je zaken goed geregeld zijn is vandaag de dag geen luxe meer. Het zijn tegenwoordig rare tijden. Meer en meer komen mensen zonder baan te zitten en anderen maken zich zorgen over ontslag of met vervroegd pensioen te moeten gaan en met minder inkomen moeten rondkomen.

De pensioenmaterie is de laatste jaren aanzienlijk op de voorgrond komen te staan. Veel informatie is beschikbaar gekomen en men is nu veel meer op de hoogte van de verschillende mogelijkheden dan vroeger. Aan de andere kant heeft het transparanter worden van de materie, bij menigeen geleid tot nieuwe vragen waardoor we uitgebreider aandacht willen geven aan de stamrechtverzekering als aanvulling op je pensioen bij ontslag.

Pensioen

Het pensioen is je inkomen vanaf het moment dat je stopt met werken. Pensioen is niet alleen het inkomen dat je ontvangt wanneer je met pensioen gaat maar ook je inkomen bij arbeidsongeschiktheid. Ook is het een inkomen voor je partner als je zou komen te overlijden.

Het gehele pensioen bestaat uit de volgende drie pijlers: • Eerste pijler: De AOV (basispensioen). Dit is de uitkering die iedere ingezetene van Curaçao van de overheid krijgt bij het bereiken van de pensioenleeftijd (op dit moment is dit 65 jaar).

• Tweede pijler: Pensioen via werkgever. De uitkering die je van een pensioenuitvoerder krijgt. Dit is een aanvulling op de AOV die je opbouwt via je werkgever (indien de werkgever een pensioen voor zijn werknemers heeft geregeld). Op Curaçao is dit niet verplicht.

• Derde pijler: Individueel pensioensparen via een lijfrente. Wie weinig of geen pensioen in de tweede pijler heeft opgebouwd, doet er verstandig aan geld op een fiscaal voordelige manier opzij te zetten (als je nog werkt).

Stamrechtverzekeringen

Binnen de derde pijler, het individueel pensioensparen, zijn er verschillende mogelijkheden om het ouderdomspensioen aan te vullen, zoals bijvoorbeeld met het afsluiten van een stamrechtverzekering. Een stamrechtverzekering is in feite een lijfrenteverzekering waarin een ontslagvergoeding is ondergebracht. Lijfrente houdt in dat de uitkeringen “op het lijf” (oftewel, wanneer de persoon in leven is) worden gedaan. Bij een stamrechtverzekering is

een ontslagvergoeding, afkoopsom en/of een gouden handdruk de bron van de uitkeringen.

Hierbij stort jouw werkgever, na goedkeuring van de fiscus, je ontslagvergoeding (eventueel gedeeltelijk) als koopsom bij de verzekeringsmaatschappij van jouw keuze. Je werkgever hoeft in dit geval geen belastingen en sociale premies in te houden.

Er zijn twee varianten: - De Direct Ingaande Stamrechtverzekering (DIS) - De Uitgestelde Stamrechtverzekering (US) Met de verzekeringsmaatschappij dien je af te spreken of je al direct geld, in de vorm van gegarandeerde periodieke uitkeringen van ze wilt ontvangen of dat je de uitkeringen op een later tijdstip wilt ontvangen (uiterlijk op je 65ste).

Direct Ingaande Stamrechtverzekering

Bij de eerste keuze, de Direct Ingaande Stamrechtverzekering, gaat de verzekeraar direct over tot uitkeren. De voormalig werknemer, de polishouder, kiest hierbij zelf de uitkeringsduur en ontvangt elke maand gegarandeerd de uitkeringen tot het einde van de uitkeringsduur. Deze periodieke uitkeringen worden alleen uitgekeerd aan: • De polishouder (zolang die in leven is) • Partner van de polishouder • De kinderen of pleegkinderen van de polishouder, zolang ze jonger dan 30 jaar zijn.

Deze variant is met name interessant als je de ontslagvergoeding wilt gebruiken ter aanvulling op het pensioen, de onderstand of ter aanvulling van een nieuw (lager) salaris. De uitkeringen gaan direct in nadat de ontslagvergoeding aan de verzekeraar is overgemaakt. Je kunt de uitkering gedurende een bepaalde periode laten lopen of levenslang. Je kunt hierbij afspreken dat de uitkering alleen afhankelijk is van je leven, maar het is ook mogelijk om de uitkering bij overlijden (geheel of gedeeltelijk) door te laten lopen zolang de partner leeft. De uitkeringen mogen ook in hoogte variëren

Voor nadere informatie kan je contact opnemen met Vidanova: Angelique de Jong (individueel pensioen en lijfrentes) +5999 734 4210 of Luigi Samson (collectief pensioen) +5999 734 4208

(binnen de fiscale regels). De verzekeraar zal de verschuldigde belasting en premies inhouden op elke uitkering. Je ontvangt dus altijd een netto-uitkering. Het voordeel van een direct ingaande stamrechtverzekering is dat er van alles mogelijk wordt wanneer je periodiek gegarandeerd extra inkomen ontvangt! Denk hierbij aan: - (Tijdelijk) inkomen om het verlies aan inkomen tussen twee banen op te vangen - Sparen voor onvoorziene kosten - Meer maandelijks bestedingsruimte - Parttime kunnen gaan werken

Uitgestelde Stamrechtverzekering

Bij een Uitgestelde Stamrechtverzekering keert de verzekeraar nog niet direct uit.

Deze variant is met name interessant als je de ontslagvergoeding (nog) niet hoeft te gebruiken omdat je bijvoorbeeld een andere baan hebt en of nog niet met pensioen gaat.

De voormalig werknemer, de polishouder, kiest hierbij zelf een begindatum. Tot deze begindatum bereikt is, laat de verzekeraar de koopsom rente opbrengen. Aan het eind van de looptijd heeft de polishouder een keuze. Hij kan de uitkeringen laten ingaan of, indien hij de 65-jarige leeftijd nog niet heeft bereikt, nog verder uitstellen. Ook hier zijn de periodieke uitkeringen belast.

Conclusie en advies

In deze onzekere tijden verliezen veel mensen onverwachts hun baan. Om hier zo goed mogelijk mee om te gaan is het verstandig om jezelf te informeren over de mogelijkheden.

Een stamrechtverzekering is in het geval van baanverlies een zinnige optie. Indien je van plan bent om de ontslagvergoeding niet direct uit te laten betalen, is het goed om je werkgever tijdig te melden dat hij de vergoeding niet op je bankrekening moet storten, maar dit bij een verzekeringsmaatschappij te storten als afkoopsom van een stamrechtverzekering.

Laat je door een verzekeringsadviseur over de meest ideale optie voor jouw situatie, de direct ingaande stamrechtverzekering of de uitgestelde stamrechtverzekering, adviseren en verzeker jezelf eenvoudig van een gegarandeerd extra inkomen (voor op de oude dag).

C O R O NA C R I SI S

VEERKRACHT

Berry Wouters

DeliNova

R

obertus ‘Berry’ Wouters, eigenaar van horeca­groothandel DeliNova is ook een initiatief gestart waarin hij gebruikmaakt van een full circle. Niet alleen de restau­ rant­eigenaren zaten door de zware maatregelen met de handen in het haar, ook de horecaleveranciers zagen hun bedrijf tijdens de lockdown tot stilstand komen. ‘Van de ene op de andere dag konden wij onze voorraad producten niet meer kwijt’, vertelt Wouters. ‘Wij werken veel met verse producten zoals groente, vlees en vis, dus dat was echt een probleem.’ Omdat de restaurants niets meer afnamen, bedacht hij zelf een manier om zijn producten aan de man te brengen. Zo koos hij ervoor om zich tot een andere doelgroep te wenden, de particuliere consument: ‘Het eerste idee was om een bestelformulier te ontwikkelen om een doelgroep te dienen die we eigenlijk nog nooit als klant hadden benaderd: de parti­ culier. Binnen 24 uur was dit online terwijl wij hiervoor nog niet eens een website hadden. Wij bezorgden de boodschappen ook bij de mensen thuis. Helemaal coronaproef’, vertelt Wouters.

Echter raakte hij zijn volledige voorraad maar moeilijk kwijt. ‘Wij werken twee tot drie maanden vooruit met onze voorraad. Er kwamen ook nog eens 10 à 12 nieuwe containers binnen met nieuwe voorraad.’ Ondertussen zag Wouters de armoede op het eiland groeien. Hij wilde graag een steentje bijdragen om de armoede te verlichten, waarop hij besloot zijn producten te verwerken tot gezonde warme maaltijden. Dit was het begin van het vrijwilligersproject ”The Daily Meal Program”. ‘Wij zijn begonnen met het verstrekken van warme maaltijden aan mensen die getroffen zijn door de impact van de corona­

crisis’, vertelt Wouters. Volgens de ondernemer zijn veel van deze mensen het niet gewend om veel groenten te eten en hebben veel van hen onderliggende ziektes als diabetes en obesitas waardoor ze in de risicogroep vallen van corona.

‘Wij hopen dat deze mensen door ons project gezonder worden en ze dus beter bestand zijn tegen het coronavirus.’

Wouters ging met zijn project een samenwerking aan met hotel-restaurants die door de crisis tijdelijk een deel van het hotel en daarmee ook het restaurant hadden gesloten. ‘De koks die de maaltijden bereidden, zijn allemaal koks die op dat moment geen werk en inkomen hadden. Ze hielpen ons allemaal vrijwillig. Aan het eind van hun shift mochten ze warme maaltijden voor hun gezin meenemen’, aldus Wouters, ‘op deze manier werden verschillende mensen door dit project geholpen.’

Het project van Wouters heeft ook een vervolg gekregen. Om de mensen die tijdens de coronacrisis een warme maaltijd ontvingen niet blijvend afhankelijk te maken van voedselhulp, heeft Wouters samen met een Nederlands bedrijf verschillende Sentro di Bario’s (buurtcentra) geholpen met het aanleggen van groentetuinen en biedt hij de mogelijkheid aan wijkbewoners zonder kookfaciliteiten om in de buurtcentra gezonde maaltijden te bereiden. ‘Wij willen de mensen stimuleren om hun eigen groente te verbouwen in de wijk en samen gezonde maaltijden te bereiden. Hiermee bieden we niet alleen voedselhulp, maar bevorderen we de zelfredzaamheid, betrokkenheid, leefbaarheid en algehele gezondheid in de woonwijken.’

coaching 2 2020

9

C O R O NA C R I SI S

HET BELANG VAN INNOVEREN IN TIJDEN VAN CRISIS Het leven is op een ongekende manier van de ene op de andere dag veranderd door Covid-19 en de crisis is nog lang niet voorbij. De maatregelen rond de coronacrisis hebben de Curaรงaose economie, die reeds in een precaire toestand verkeerde, zwaar getroffen. Hierdoor hebben bedrijven te kampen met onder meer teruglopende omzet door dalende koopkracht en veranderende behoeftes van klanten.

Voorts hebben bedrijven te maken met liquiditeitstekorten, een stijgend debiteurensaldo, solvabiliteitsproblemen, social distancing op kantoor en/of thuiswerken, vertraging in levering van goederen of zelfs faillissement van belangrijke leveranciers of klanten.

Tekst Rochelle Monte

10

O

m deze problemen op te lossen kunnen bedrijven twee trajecten doorlopen: een zogenaamd ‘stop the bleeding’-­ traject en een traject voor structurele verandering. In het eerste traject dienen bedrijven acute problemen die hun voortbestaan in gevaar brengen direct op te lossen door bijvoorbeeld kosten te verlagen, te heronderhandelen met leveranciers, leningen te herstructureren of betalingsregelingen aan te gaan.

Bij het tweede traject, dat parallel kan lopen met het eerste, gaat het om structurele verbeteringen en vernieuwingen. Naast problemen die een direct gevolg zijn van de crisis, zijn er verschillende structurele problemen aan het licht gebracht of verergerd door de coronacrisis. Om zulke kwesties op een structurele manier op te lossen is het belangrijk om tot de kern door te dringen om zo de problemen te kunnen verhelpen in plaats van symptomen te bestrijden.

Op Curaçao zijn er bovendien op veel fronten grote verbeteringen en inhaalslagen te realiseren op het gebied van innovatie. Uit de bedrijfscensus van 2014 blijkt dat slechts 24% van de respondenten zijn producten of processen had geïnnoveerd of significant had verbeterd in de periode 2011-2013 en slechts 10% had geïnvesteerd in R&D (research en development). We zien steeds dat bedrijven relatief weinig structureel innoveren: ze gebruiken veel papier, hun processen zijn handmatig of inefficiënt en ze leveren relatief weinig diensten online. Tevens hebben ze geen 360-graden (integraal) klantbeeld, omdat ze ineffectief omgaan met data, of gebruiken ze applicaties en systemen die gebaseerd zijn op verouderde technologieën. Door deze achterstanden in te halen worden bedrijven weerbaarder en verhogen ze hun kansen om crisisperiodes te doorstaan. De coronacrisis bevestigt dat verandering de enige constante factor is. Bedrijven dienen dus flexibel te zijn om in de veranderende behoeften van klanten te voorzien. Hierdoor kunnen ze tijdig inspelen op politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen.

Hierbij dienen ze de verschillende aspecten die hierna besproken worden te overwegen.

Luisteren naar de klant

De klant staat centraal! ’Hoe kunnen we het leven van de klant makkelijker maken?’ is de hoofdvraag om klantgerichte verbeterings- of innovatiekansen te identificeren. Klanten worden steeds veeleisender. Customer experience is hierdoor belangrijker geworden. Internationale bedrijven zoals Amazon en Netflix bedienen hun klanten door hun producten af te stemmen op het gedrag en de individuele behoeftes van de klant. Dit kunnen ze doen omdat ze een 360-­graden-klantbeeld hebben. Hiermee krijgen bedrijven toegang tot een holistisch klant­profiel met data vanuit verschillende kanalen zoals websites, mobiele telefoons, callcenters, social media en fysieke vestigingen. Door al die data te aggregeren krijgen ze belangrijke inzichten die ze kunnen toepassen om de ervaring van de klant continu te verbeteren en om nieuwe (innovatieve) producten en diensten aan te bieden. Het uitvoeren van klantentevredenheids- of marktonderzoeken en klanten de mogelijkheid te geven om producten en diensten te beoordelen en feedback te geven zijn ook effectieve middelen. Kleine bedrijven kunnen zelfs op gestructureerde wijze direct in gesprek gaan met hun klanten. Op Curaçao krijg je als klant soms het gevoel dat je maar een nummer bent. Er zou derhalve bij verschillende bedrijven ruimte dienen te zijn om vaker en effectiever naar klanten te luisteren.

Purpose-gericht innoveren

De purpose van een bedrijf is, buiten het verdienmodel, zijn belangrijkste reden van bestaan. Zelfs in tijden van crisis kunnen bedrijven nieuwe manieren vinden om hun purpose te blijven vervullen. Het internationale bedrijf SAP, gespecialiseerd in softwareoplossingen voor bedrijven, heeft bijvoorbeeld als purpose “to help the world run better to improve people’s lives”. SAP helpt zijn klanten om de best gerunde bedrijven te worden. Via de nieuwe marketingcampagne “Back to Best” biedt SAP zijn klanten verschillende oplossingen om hun onderneming optimaal te runnen gedurende deze pandemie, zoals motivatietrainingen voor werknemers die op afstand werken, e-commerce-oplossingen en

coaching 2 2020

11

C O R O NA C R I SI S

HET BELANG VAN INNOVEREN IN TIJDEN VAN CRISIS

‘Sommige bestuurders zijn van mening dat innovatie een luxe is’ automatisering van administratieve processen.

De purpose van Facebook is om de wereld te verbinden. Door de crisis is de vraag naar videoconference-oplossingen gestegen. Facebook introduceerde in dit kader Messenger Rooms, een groepsvideochat-optie voor 50 mensen, zónder tijdslimiet, die concurrent Zoom wel heeft. Zo kon het internetbedrijf in nieuwe behoeftes voorzien om de wereld te verbinden.

Kapitaliseren op sterke punten

Bedrijven kunnen nieuwe oplossingen bieden door te kapitaliseren op hun sterke punten en talenten. In een ideale situatie kan een bedrijf zijn sterke punten en purpose combineren om een (nieuw) probleem in de maatschappij op te lossen. Door het tekort aan ademhalingsapparaten wegens Covid-19 in de Verenigde Staten, begonnen autofabrikanten zoals General Motors en Ford ademhalingsapparaten te produceren voor de intensive care. Ze konden dit doen doordat enkele van hun fabrieken door de pandemie buiten gebruik waren. Ze hadden bovendien ervaring met onderdelen die ook gebruikt worden in ademhalingsapparaten, en het bouwen van beide producten vereist vergelijkbare specifieke kennis, coördinatie en logistiek. Op Curaçao zien we dat verschillende bedrijven hand sanitizers, mondkapjes en face shields aan hun productielijn hebben toegevoegd.

Anders leren kijken

Door de markt kritisch te observeren kan een bedrijf een gat in de markt ontdekken dat het kan benutten. Wegens de ‘No Sail Order’ die door de Amerikaanse Centers for Disease Control and Prevention (CDC) werd ingevoerd, kunnen cruiseschepen niet varen, ter voorkoming van verdere spreiding van het coronavirus. Toch biedt deze situatie kansen. Op Curaçao zien we dat deze schepen regelmatig aanmeren; het eiland profiteert enigszins hiervan. Voor sommige bedrijven biedt het veranderen van businessmodellen nieuwe perspectieven. Een bedrijf dat vóór de uitbraak van Covid-19 zonnepanelen verkocht heeft misschien minder omzet, omdat klanten nu niet meer in staat zijn om zonnepanelen te bekostigen. Echter, ze zijn wellicht wel in staat

12

er een maandelijkse lease voor te betalen. Er zijn meestal meer mogelijkheden dan we in eerste instantie zien. Zet een andere bril op en vertrouw op je intuïtie! Airbnb en UBER zijn voorbeelden van succesvolle bedrijven die opgericht zijn tijdens de financiële crisis van 2008.

Innovatie op de agenda van bestuursleden

Door Covid-19-maatregelen hebben verschillende lokale instanties noodgedwongen geïnnoveerd.

Ze zijn bijvoorbeeld overgegaan op het bieden van digitale diensten; online registratie voor overheidssteun, bestel-apps, thuis- en ‘curbside’ bezorging en online evenementen.

De introductie van innovatieve oplossingen tijdens de lockdown gebeurde echter vaak op een ad-hocbasis om dringende problemen op korte termijn op te lossen. Maar, innovatie moet eigenlijk op de directieagenda komen te staan om zodoende een innovatiecultuur te ontwikkelen; een cultuur waarbij continu innoveren en verbeteren centraal staan. Dankzij de Covid-19-maat­ regelen hebben klanten nu andere manieren van dienstverlening ervaren, wat hun toekomstige verwachting beïnvloedt. Bedrijven kunnen het zich dus niet meer veroorloven om te stoppen met innoveren na het coronatijdperk.

Nu is de tijd om innovatie integraal aan te pakken. Stel dat een bedrijf gedurende de lockdown een bestel-app heeft geïmplementeerd die losstaat van andere systemen en processen.

Bestuurders kunnen nu analyseren hoe ze meer voordeel kunnen halen uit deze innovatie door de app van begin tot eind te automatiseren en te integreren met andere processen, bestanden en systemen binnen het bedrijf, zoals administratieprocessen, magazijnprocessen, inkoopsystemen en/of Customer Relationship Management (CRM-) systemen. De volgende vragen kunnen - in dit geval - leiden tot verdere innovatie: Kunnen we online betalingssystemen toevoegen aan de app? Kunnen we de levertijd verkorten?

Kunnen we andere eigen producten of completere producten en diensten van derden toevoegen aan de app? Hoe kunnen we klanteninformatie die we verzamelen via de app op een effectieve manier gebruiken om de klant beter te leren

kennen en beter te bedienen? Kunnen we de app misschien als “white label”-oplossing aan derden aanbieden? Hoe kunnen we een 360-graden­ beeld vormen van klanten en hoe kunnen we de klantbeleving verbeteren? Het stellen van de juiste vragen is belangrijk in het innovatieproces.

Let wel dat innoveren om maar te innoveren geen nut heeft en zelfs riskant is. Innovatie moet waarde toevoegen, door bijvoorbeeld een proces beter te maken, kosten te verlagen, in een behoefte van de klant te voorzien of een probleem binnen een bedrijf of in de maatschappij op te lossen. Innovatie moet vooral inclusief en duurzaam zijn om zo onze ecologische voet­ afdruk te beperken, en van toegevoegde waarde te zijn voor de mens. Bestuurders zijn in staat om volwaardige innovatiekansen te ontdekken en te benutten als ze de hierboven beschreven aspecten toepassen: luisteren naar de klant; kapitaliseren op sterke punten; purpose-gericht innoveren en anders leren kijken.

altijd gemakkelijk in aanmerking komen voor de nodige financiële steun, omdat hun risicoprofiel vaak relatief hoog is, of omdat de initiatiefnemers niet beschikken over voldoende eigen vermogen. Het is van eminent belang dat er op Curaçao, vanuit de publieke en/of de private sector, zo spoedig mogelijk oplossingen komen zoals garanties, waarborgsommen, subsidies en/ of fondsen die (quasi-) eigen vermogen verschaf­ fen om zo de toegang tot financiering voor ondernemingen in het algemeen, en innovatieve initiatieven in het bijzonder, te vergroten. Dit is belangrijk omdat Curaçao meer innovatie nodig heeft om de economie op een inclusieve en duurzame manier te laten groeien. Een groei die ten goede komt aan zowel de natuur als elke bewoner van dit eiland.

Tot slot: we moeten het durven om nieuwe dingen uit te proberen. Alleen zo kunnen we andere resultaten behalen.

Een succesvolle innovatie biedt voordelen, zoals verhoging van klantentevredenheid, verbetering van concurrentiepositie, verlaging van kosten, verhoging van omzet, diversificatie van product- en dienstenaanbod, meer efficiency en stijging van productiviteit. Soms kan het zelfs een defensie­mechanisme zijn dat een bedrijf kan helpen te overleven. Dit laatste is met name in een crisisperiode belangrijk.

Toch zijn sommige bestuurders van mening dat innovatie een luxe is. Om te kunnen beoordelen of innoveren een luxe is, moet eerst antwoord gegeven worden op de vraag hoeveel het uitblijven van innovatie zal kosten op de lange termijn.

Het verliezen van markten of zelfs failliet gaan, kan voor bedrijven duurder uitvallen dan investeren in innovatie. Het is daarom aan te raden om een weloverwogen analyse te doen, inclusief kosten-baten- en risicoanalyse, en om concepten vooraf te testen om te beslissen of de beoogde innovatie geschikt is voor de organisatie.

Niet alle innovatietrajecten kosten geld. Het is wel zo dat innovatieve projecten die wel geld kosten en externe financiering behoeven, niet

Over de auteur

Rochelle Monte, MBA

Rochelle Monte, MBA heeft meer dan 20 jaar ervaring, onder andere op senior executive level, met name in de financiële sector. Zij is lid van de raad van commis­ sarissen van een financiële instelling en is eigenaar van onder meer Excellency B.V. en Business Brainer Corporations B.V. Als eigenaar van Excellency geeft ze al jaren advies aan grote bedrijven op het gebied van innovatie, beleid en strategie, kwali­ teits­management, risicobeheersing en corporate finance. Als medeoprichter van Business Brainer Corporation is zij ontwikkelaar van de Business Brainer webapplicatie die ten doel heeft onder­ nemers te faciliteren om hun eigen bedrijfsstrategie en financiële projecties te maken. info@excellency-bv.com excellency-bv.com LinkedIn: Rochelle Monte

coaching 2 2020

13

AR B E IDSMA R KT

OPEN SOLLICITEREN: NIET GESCHOTEN IS ALTIJD MIS! Stel u bent werkzoekende of u overweegt een volgende stap in uw carrière, heeft het dan zin om in deze onzekere tijden een open sollicitatiebrief te versturen? Jazeker! U staat echter wel voor twee grote uitdagingen: hoe krijgt u de aandacht van de werkgever in deze economisch onzekere tijden, en hoe kunt u uzelf onderscheiden op een arbeidsmarkt met een toenemend aantal werkzoekenden? In dit artikel wordt een aantal tips gegeven om deze uitdagingen het hoofd te bieden wanneer u besluit een open sollicitatie te doen.

Tekst Cherissa Koko

Tips van werkgevers en uitzendbureaus

V

oor velen op Curaçao zijn het economisch moeilijke tijden. Werkzoekenden proberen op allerlei manieren aan het werk te komen. Het versturen van een open sollicitatiebrief is één van de mogelijkheden om onder de aandacht te komen bij een potentiële werkgever. Andrey Pichardo, directeur Human Resources bij Banco di Caribe, herkent dit beeld: ‘Mensen maken zware tijden door, men probeert ook door middel van een open sollicitatie in beeld te zijn en aan een baan te komen.’ Ook Nadine van der Lee, hoofd Arbeidsvoorwaarden en Shared Services bij het Curaçao Medical Center ziet dit: ‘Als grote werkgever ontvangen wij veel sollicitaties. Zeker na de uitbraak van Covid-19 is er een toename in het aantal open sollicitaties dat wordt ontvangen.’

Niet alleen werkgevers, ook tussenpersonen zoals uitzend- en recruitmentbureaus zien een grote toename van het aantal open sollicitaties. Harry Allaart, commercieel manager bij Impacto, beaamt dit: ‘Wij zien een toename van open sollicitaties op alle functieniveaus.

Zowel op het entry-level als op het meer senior niveau.’

Ook Jahira Sillé, branchemanager bij Tempo Curaçao, ziet dat er een flinke stijging is van zowel het aantal open sollicitaties als het aantal reacties op een vacature.

Economisch zware tijden en daarbovenop de Covid-19crisis, leiden tot harde keuzes bij werkgevers. Sommige werkgevers stellen een personeelsstop in of stellen het

14

vervullen van vacatures uit. Toch is open solliciteren niet tevergeefs. Van der Lee: ‘Alle sollicitaties worden in behandeling genomen, maar we raden werkzoekenden altijd aan om op onze website te kijken naar openstaande vacatures en hier gericht op te reageren.’ Ook de uitzend- en recruitmentbureaus houden de ontvangen sollicitaties bij. Allaart: ‘Wij bekijken alle sollicitaties die wij ontvangen en verwerken deze in onze database. Wij weten waar onze klanten naar op zoek zijn en kunnen op het moment dat er weer vraag is, ook onze database raadplegen.’

Vergeleken met voorheen zijn er meer werkzoekenden dan vacatures. Hierdoor is het belangrijk dat u als sollicitant laat zien dat u onderscheidend bent. Sillé: ‘Wij zien veel open sollicitaties waarbij de werkzoekende breed inzet op het vinden van werk. Het gevolg is dat er uitgebreide cv’s worden opgestuurd met algemene motivatiebrieven. Hierdoor is het vinden van een goede match lastig.’ Ook Pichardo herkent dat de werkzoekende breed inzet: ‘We zien helaas dat werkzoekenden een standaard brief opsturen, soms is deze niet eens ondertekend. Het is een algemene sollicitatiebrief, die niet is gericht op de organisatie waar men solliciteert.’

Om ervoor te zorgen dat uw inspanningen leiden tot het gewenste resultaat, dient u zich te verdiepen in de werkgever. Allaart: ‘Indien u een open sollicitatiebrief opstuurt, ga dan wel na wat de core business van de

Aandachtspunten voor uw open sollicitatie

Met een open sollicitatie wilt u een werkgever ervan overtuigen dat u een onmisbare waarde aan de organisatie kunt toevoegen. Zorg er dan ook voor dat u helder voor ogen hebt wat uw toegevoegde waarde is.

• Richt u op sectoren waar momenteel werk is of waarbij groei wordt verwacht. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg en ICT-dienstverlening. werkgever is en hoe u van toegevoegde waarde kunt zijn.’ Pichardo: ‘Zelfs al gebruikt u een algemene brief, laat toch in een paar zinnen zien dat u onderzoek hebt gedaan naar en geïnteresseerd bent in de werkgever.’ Ook Sillé benadrukt dat het voor de sollicitant loont om zich te verdiepen in de werkgever: ‘Schrijf een gerichte motivatiebrief en geef daarin aan wat uw specifieke ervaring is die toegevoegde waarde heeft voor deze werkgever.’

Allaart geeft nog een waardevolle tip: ‘Tegenwoordig is iedere sollicitant gemotiveerd, punctueel, creatief en flexibel. Ga dus in uw motivatiebrief in op uw harde skills en ervaring, richt u op concrete voorbeelden van prestaties die u geleverd heeft of werkzaamheden die u heeft uitgevoerd.’ Tot slot nog een belangrijke boodschap van Van der Lee: ‘Als u een open sollicitatiebrief stuurt is er misschien niet meteen een match. Echter, zodra er een vacature vrijkomt die overeenkomt met uw profiel komt u wel meteen in beeld.’ Hiermee wordt beaamd: niet geschoten is altijd mis!

• Verdiep u in de werkgever. Ga in (online) media na of er bijzondere projecten, initiatieven of nieuwsberichten zijn over de organisatie.

Deze informatie kunt u gebruiken wanneer u contact legt met de werkgever en in uw motivatiebrief.

• Onderhoud en gebruik uw netwerk. Geef aan dat u openstaat voor een nieuwe uitdaging. Vraag uw netwerk om u in contact te brengen met iemand die bij uw gewenste werkgever werkzaam is voor een algemeen kennismakingsgesprek.

• Besteed aandacht aan uw sollicitatie. Een algemeen en te uitgebreid cv of een standaard motivatiebrief is nooit aan te raden, bij een open sollicitatie al helemaal niet.

Een open sollicitatie vergt een tijdsinvestering. Geef in uw motivatiebrief aan waarom u geïnteresseerd bent in deze organisatie en waarom u een toegevoegde waarde kunt bieden. Benadruk in uw cv die werkervaring, projecten en vaardigheden die voor deze specifieke organisatie van belang zijn.

• Formuleer uw unique selling points en denk vooruit. Voor meerdere organisaties geldt dat zij, mede door Covid-19 en de economische situatie, hun bedrijfsmodel heroverwegen. Men blijft niet meer dezelfde werkzaamheden uitvoeren of er komen nieuwe, andere activiteiten bij. Geef aan welke bijdrage u kunt leveren aan de toekomstige organisatie. Stel dat de organisatie meer diensten online wil leveren, geef dan aan hoe uw vaardigheden, expertise en mindset een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van dit doel.

• Probeer een oriënterend gesprek te organiseren. Dit kan telefonisch, virtueel of fysiek plaatsvinden. Tijdens een oriënterend gesprek krijgt de werkgever de mogelijkheid om u beter te leren kennen. Bij een eventuele toekomstige vacature bent u hierdoor mogelijk sneller in beeld.

• Oefen vooraf voor virtuele kennismakingsgesprekken. Komt zowel u als uw omgeving professioneel over via de videoverbinding? Bent u goed zichtbaar? Hoe komen uw stemgeluid, verbale - en non-verbale reacties over?

• Neem een paar dagen na het versturen van uw open sollicitatiebrief contact op met de organisatie. Ga na of uw brief is ontvangen en of hier nog vragen over zijn.

Houd er rekening mee dat werkgevers op dit moment wellicht nog niet openstaan voor nieuwe medewerkers. Spreek bijvoorbeeld af dat u over een tijdje nog eens contact opneemt en doe dit dan ook.

coaching 2 2020

15

AR B E IDSMA R KT

OPEN SOLLICITEREN: NIET GESCHOTEN IS ALTIJD MIS!

Onderscheid uzelf via social media

Social media kunnen uw open sollicitatie versterken, maar helaas ook afzwakken. Waar dient u op te letten?

• Ga zorgvuldig uw online presence na: welke foto’s van u zijn zichtbaar op het internet?

Geven deze het gewenste professionele beeld weer? Welke informatie over u is openbaar?

Google regelmatig uw naam om te zien welke berichten, reacties of ge-‘tag’-de berichten over u openbaar zijn.

• Zorg ervoor dat uw LinkedIn-profiel bijgewerkt is. Maak gebruik van de mogelijkheid om aan te geven dat u openstaat voor werk, bijvoorbeeld met #opentowork.

• Vraag om een referentie op LinkedIn. Benader uw huidige of oud-collega’s om een korte referentie over u te schrijven.

• Gebruik uw Instagramprofiel om op een visuele wijze meer over uzelf als professional te tonen.

U kunt bijvoorbeeld foto’s laten zien van uw werk of van (netwerk)evenementen waaraan u heeft deelgenomen.

• Maak een videoboodschap van maximaal 1 minuut, waarin u kort uzelf introduceert en toelicht waarom u graag bij deze organisatie zou willen werken. Wat is uw toegevoegde waarde voor de organisatie? Waarom dient de werkgever u, juist nu, aan te nemen? Deze video­boodschap kunt u op uw eigen social media (Facebook of YouTube) plaatsen.

Nooit meer solliciteren?

Klinkt nooit meer hoeven solliciteren u als muziek in de oren? Houd dan in de gaten of de werkgever waarbij u in de toekomst zou willen werken, overstapt op de werkwijze van open hiring. Bij open hiring neemt de werkgever op basis van de volgorde van aanmelding, iedere werkzoekende aan. U hoeft niet te solliciteren, er wordt niet beoordeeld of u een relevante achtergrond, opleiding of ervaring heeft.

Open hiring is vanuit de Verenigde Staten in 2019 overgewaaid naar Nederland waar een tiental bedrijven deze werkwijze hanteert. Op dit moment zijn het vooral bedrijven die actief zijn in onder andere de transportsector, de thuiszorg en de schoonmaakbranche.

Bij open hiring bewijst de werkzoekende zich op het werk in plaats van tijdens een sollicitatieronde. Deze werkwijze richt zich op dit moment op het bereiken van mensen die minder kans maken op de arbeidsmarkt. Maar het achterliggende principe van open hiring kan in de toekomst mogelijk de manier van denken over het selecteren van werkzoekenden in verschillende sectoren beïnvloeden. Alleen al daarom is het een internationale trend die het volgen waard is.

IN HET KORT

Meer focus, meer groen De app Forest kunt u gebruiken om op een effectieve en leuke manier uw aandacht te houden bij de zaken die u op dat moment belangrijk vindt. Zaken die zich buiten uw smartphone afspelen, zoals het eindelijk afronden van een verslag of het luisteren naar een presentatie. Plant u een zaadje in Forest, dan groeit daar een boom uit, mits u uw telefoon het eerstvolgende half uur niet voor een andere app gebruikt. Bomen leveren virtuele munten op, die uitgegeven kunnen worden aan het planten van echte bomen, waarvoor Forest samenwerkt met de organisatie Trees for the Future. Inmiddels zijn ruim 900.000 bomen geplant.

De app wordt met 4,7 sterren van 5 beoor­deeld in de Appstore.

Ook verkrijgbaar bij Google Play.

2,29 euro

16

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

Wij wensen u fijne feestdagen en vooral gezondheid én bewegingsvrijheid in 2021

coaching 2 2020

17

C O R O NA C R I SI S

‘NEVER WASTE A GOOD CRISIS’ Medewerkers met een hoge engagement zijn energiek en productief in hun werk, leveren kwaliteit, zijn loyaal aan de organisatie en tevreden met hun werk. Organisaties investeren daarom terecht in het versterken van engagement onder medewerkers. Onder normale omstandigheden bieden vele onderzoeken volop inzichten en tools om engagement in een organisatie te beïnvloeden. Echter, door de wereldwijde Covid-19-crisis, die ook de Dutch Caribbean treft, bevinden organisaties zich in een andere, onbekende wereld. Hoe organisaties in buitengewone en onzekere tijden medewerkers tóch kunnen blijven binden en boeien, komt in dit artikel aan bod.

Tekst Christel Cornelisse-de Vries, MSc.

Het belang van engagement

Engagement wordt in de literatuur beschreven als de mate van tevredenheid over het werk, de loyaliteit richting de organisatie en de bereidheid om zich extra in te zetten voor het realiseren van organisatiedoelen. Hoge engagement onder medewerkers is een essentieel ingrediënt voor het succesvol functioneren van een organisatie.

Onderzoeken van Bersin en Gallup hebben aangetoond dat engagement de productiviteit van medewerkers, de tevredenheid onder klanten en de langetermijnwinstgevendheid van de organisatie positief beïnvloedt.

Wereldwijd erkennen organisaties het belang van engaged personeel. Uit het Global Human Capital Trends Report van Deloitte blijkt dat acht op de tien bestuurders en senior managers engagement als een zeer belangrijke prioriteit zien.

Ook in de Dutch Caribbean investeren steeds meer organisaties in aspecten die bijdragen aan hoge engagement, waaronder het creëren van

18

betekenisvol werk en een positieve en prettige werkomgeving, het aanbieden van leer- en ontwikkelmogelijkheden en het ontwikkelen van inspirerend leiderschap.

Ineens is het crisis

De afgelopen maanden heeft Covid-19 het leven van vrijwel iedereen op zijn kop gezet. Hoewel onverwachte gebeurtenissen, nieuwe ontwikkelingen en de onzekerheid die daarmee gepaard gaat bij het leven horen, is de huidige pandemie een uniek en op zichzelf staand fenomeen. Nooit eerder werden het openbare leven en de economie op de eilanden van de Dutch Caribbean zo hard getroffen als nu. Elke persoon in de samenleving voelt in meer of mindere mate de effecten van deze wereldwijde crisis.

Covid-19 heeft ook op organisaties een ongekende impact. Bedrijven moeten de bedrijfsvoering in hoog tempo (verder) digitaliseren en van de

Het is beter om eerlijk te zijn over wat nog onbekend is, dan om niets te zeggen.

Transparante communi­catie, positief of negatief, geeft uiteindelijk meer duidelijk­ heid en rust dan onwetend­ heid.

ene op de andere dag hebben organisaties te maken met personeel dat vanuit huis werkt of het werk niet meer zoals gebruikelijk kan uitvoeren vanwege de restricties van de fysieke werkplek. Deze abrupte ontwikkeling heeft de werkcontext in korte tijd drastisch veranderd. Uit internationaal onderzoek van Willis Towers Watson blijkt dat 84% van de ondervraagde organisaties ondanks de Covid-19-crisis een hoge engagement heeft weten te behouden.

Recent onderzoek van Gallup in de Verenigde Staten heeft zelfs hogere niveaus van engagement onder mede­werkers aangetoond.

Een nadere analyse van de aanpak van de bedrijven waarbij de Covid-19-crisis een posi­tief effect heeft op engagement, brengt een aantal best practices aan het licht. Hieruit blijkt dat het tonen van

Engagement versterken in crisistijd: • Oprechte interesse en empathie tonen in welzijn en veiligheid van medewerkers • Frequente contact­momenten organiseren • Medewerkers faciliteren in de combinatie van werk en privé • Missie, visie en gedeelde doelen blijven benadrukken • Transparante boodschap communiceren, positief of negatief

coaching 2 2020

19

C O R O NA C R I SI S

ENGAGEMENT IN ONZEKERE TIJDEN

IN HET KORT

oprechte interesse en empathie richting medewerkers, het faciliteren van medewerkers bij het combineren van werk en privé en het communiceren van een duidelijke en inspirerende boodschap essentieel zijn om ook in onzekere tijden een hoge mate van engagement te behouden.

Coronakrant.nl De Coronakrant is een Nederlandstalig online platform voor ondernemers en werkgevers om kennis en ervaringen met elkaar te delen.

De coronapandemie heeft onmiskenbaar grote gevolgen voor het werk en de werkplek, hoe kunnen we daar het beste mee omgaan?

Bepaalde onderwerpen zijn gericht op de Nederlandse situatie en regelgeving, maar u vindt er zeker ook nuttige artikelen en tips die bij ons van toepassing zijn. Er worden zaken zowel vanuit werkgevers- als werknemersperspectief belicht. U kunt zich ook abonneren op de wekelijkse nieuwsbrief.

Oprechte interesse en empathie

Vooral in tijden van abrupte veranderingen en onzekerheid is het belangrijk voor organisaties en hun leiders om te erkennen dat dit voor stress zorgt. Leiders die oprecht interesse tonen in het welzijn en de veiligheid van medewerkers, luisteren naar de zorgen en zich empathisch opstellen, versterken in crisissituaties de arbeids­ relatie. Door frequente en consistente contact­ momenten, met behulp van moderne technologie, kan de medewerker emoties en gedachten ventileren. Ook creëert de leidinggevende hierdoor juist kansen om het vertrouwen in de medewerker uit te spreken en hem of haar te motiveren. Dit zal de kwaliteit van de arbeidsrelatie en de engagement verhogen.

We stay connected!

his time of ether, we want ’s core purpose: hrive, every at you and your well, and we are us

As we navigate this time of uncertainty together, we want to reaffirm BDO’s core purpose: We stay connected! helping people thrive, every day. We hope that you and your loved ones are well, and we are here if you need us

#BDOcares

#BDOcares

www.bdo.cw

www.bdo.cw

PEOPLE HELPING PEOPLE ACHIEVE THEIR DREAMS

PEOPLE HELPING PEOPLE ACHIEVE THEIR DREAMS www.bdo.cw

20

Hulp om werk en privé te combineren

Covid-19 heeft veel levens in meer of mindere mate aangetast. Zorgen over baanbehoud, het inkomen en de gezondheid van dierbaren, maar ook meer praktische zaken als thuisonderwijs aan kinderen en mantelzorg maakten het leven van velen in korte tijd stukken complexer.

Organisaties die medewerkers faciliteren in het combineren van het werkende bestaan met het privéleven investeren in engagement. Door het geven van meer autonomie en de flexibilisering van arbeidsvoorwaarden worden medewerkers in staat gesteld om hun werk in hun leven ín te passen. Concrete voorbeelden hiervan zijn een flexibele werkplek en -tijden, arbeidstijdverkorting en de optie tot extra (zorg)verlof.

Leiders die in tijden van crisis de missie van de organisatie blijven uitdragen en de toegevoegde waarde van het werk - voor klanten, stakeholders en de maatschappij - blijven benadrukken, geven medewerkers het gevoel dat zij onderdeel zijn van iets groters dan zijzelf. Dit gevoel geeft betekenis aan het werk, verbindt en motiveert mensen en geeft houvast. Uit recent onderzoek blijkt dat het gevoel van belonging onder medewerkers versterkt wordt als zij zich verbonden voelen met hun team en kunnen bijdragen aan de gezamenlijke doelen van de organisatie. Om te investeren in engagement in crisistijd is het daarom essentieel om die saamhorigheid en gedeelde missie en doelen te blijven benadrukken.

Ook het belang van de voorbeeldfunctie van leiders wordt in onzekere tijden versterkt. Onderzoek naar emotionele intelligentie laat zien dat medewerkers bij veranderingen of in crisissituaties vaak onbewust naar hun leidinggevenden kijken voor handvatten hoe te reageren en om te gaan met de situatie. Als leiders hierop inspelen door een duidelijke boodschap consistent en frequent te communiceren, voelen medewerkers zich gesteund en zijn zij meer bereid om gedreven de uitdaging aan te gaan. Het is beter om eerlijk te zijn over wat nog onbekend is, dan om niets te zeggen. Transparante communicatie, positief of negatief, geeft uiteindelijk meer duidelijkheid en rust dan onwetendheid.

‘Never waste a good crisis’

De befaamde uitspraak van Winston Churchill in de jaren 40 van de vorige eeuw, is ook van toepassing op de Covid-19-crisis en de situatie waarin organisaties in de Dutch Caribbean zich als gevolg daarvan bevinden. De kern van deze uitspraak is om de kansen die een crisis biedt óók

te zien en te benutten. Tijdens een crisis worden mensen vaak vindingrijker en ontstaan er mogelijkheden die anders blijven liggen. Organisaties in de Dutch Caribbean staan op dit moment voor grote uitdagingen. Hoewel vele aspecten van de Covid-19-crisis ver buiten de beïnvloedingssfeer van organisaties liggen, zijn er ook factoren die wel te controleren zijn en juist een uitgelezen kans bieden om te investeren in engagement onder medewerkers en samen sterker uit de crisis te komen.

Over de auteur

Christel Cornelisse-de Vries, MSc. is organisatiepsycholoog, psycholoog-NIP en manager Human Capital Consulting, Learning & Assessments bij Deloitte Dutch Caribbean.

Deloitte biedt klanten vanuit een gecombineerde expertise business gedreven oplossingen voor innovatieve talent-, leiderschap- en change-programma’s. Daarbij worden internationale trends vertaald naar de lokale context. Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel kunnen verzonden worden naar ccornelisse@deloitte.cw.

Dit artikel is al eerder verschenen op www.coaching-magazine.net

IN HET KORT

Even opwarmen met icebreakers Het afgelopen jaar is er meer dan ooit online vergaderd. Waar voorheen vaak nog spontaan overlegd kon worden bij het koffieapparaat of tijdens de vrijdagmiddagborrel, is het vergaderen door de coronapandemie compleet verschoven naar ingeplande Zoommeetings en Microsoft Teams-bijeenkomsten.

Dat die digitale vergaderingen bij het openen van het gesprek nogal eens onwennig zijn, komt u misschien bekend voor. Het kan nuttig zijn om als voorzitter van de vergadering wat virtual icebreakers voor te bereiden. Originele vragen of kleine opdrachtjes zorgen meteen voor wat meer ontspanning bij het team.

U vindt voorbeelden hiervan op: https://bit.ly/37w5RFY

coaching 2 2020

21

D E V I JF KEU Z ES V AN ...

LIONEL ‘CHICU’ CAPRILES President en ceo MCB Bank

‘BLIJF NIEUWSGIERIG!’

Lionel ‘Chicu’ Capriles studeerde Finance en Political Science in de Verenigde Staten en startte aldaar zijn carrière in de financiële dienstverlening. Ruim vijfentwintig jaar geleden keerde hij terug naar zijn geboorte-eiland Curaçao, waarna hij in ver­ schillende functies voor de Maduro & Curiel’s Bank (MCB) werkte. Sinds 2004 is hij president en ceo van de bank.

Tekst Lise Anna Janson Beeld Ton Verkuijlen

Coaching Magazine vroeg Capriles vijf woorden te kiezen uit een aantal trefwoorden. Capriles reageert enthou­ siast. Ons gesprek is geopend. Een gesprek over vooruitstrevendheid, transparantie, verantwoordelijkheid, integriteit en nieuwsgierigheid. Capriles legt uit waarom juist deze termen voor hem van belang zijn en hoe deze woorden hem weerspiegelen als persoon en profes­ sional. Er is ruimte voor vriendelijkheid én voor een kritische blik op zijn werk en de benodigde ontwikkelingen in de financiële dienstverlening.

‘Voor mij fungeren deze termen als een kompas’, vertelt Capriles. ‘Een kompas voor hoe ik in het leven wil staan en hoe ik mij wil ontwikkelen als professional. Het zijn kwaliteiten die ik bij mijzelf koester en ontwikkel. Daarbij verzamel ik graag mensen om mij heen met deze kwaliteiten en de bereidheid hierin te leren. Ik vind dat alle professionals deze eigenschappen moeten hebben en zich hier blijvend in kunnen ontwikkelen gedurende hun professional journey. Zo zie ik het.’

22

Vooruitstrevendheid

De effecten van Covid-19 dagen ons allemaal uit om opnieuw naar onze manier van werken te kijken. Ook in het bankwezen zijn belangrijke veranderingen nodig, legt Capriles uit. ‘Het uitje naar de bank, dat kan niet meer. Traditioneel bankieren zal niet lang meer bestaan.

Enerzijds door de benodigde maatregelen in relatie tot Covid-19. Anderzijds door innovaties van nieuwe bedrijven op de markt zoals FIN/TECHS en een veranderende vraag van onze klanten. Zo vraagt de jongere generatie om meer digitalisering en transparantie. We moeten mee met de ontwikkelingen en onze klanten onze meerwaarde laten zien en voelen. Samenwerkingen en de bereidheid te leren van anderen zijn volgens mij essentieel om mee te kunnen gaan met alle benodigde ontwikkelingen. Het is namelijk niet gemakkelijk om te veranderen. We zijn een supertanker; het duurt even voordat we onze koers kunnen wijzigen en onze draai gemaakt hebben. Daarbij opereren we in piepkleine markten, met de beperkingen van dien, en worden we geconfronteerd

coaching 2 2020

23

D E V I JF KEU Z ES V AN ...

LIONEL ‘CHICU’ CAPRILES

met verouderde wet- en regelgeving. Maar dat is geen excuus. Ook ik was gefrustreerd over hoeveel nog niet digitaal was.’

Volgens Capriles vormen communicatie en begeleiding de sleutel tot succes als je je team wilt meekrijgen bij innovaties. ‘Ik ben geen micro-­ manager, maar wil mensen wel goede begeleiding bieden. Ik geloof er niet in iemand zomaar in het diepe te gooien. Zeker in het begin ben ik bereid iemand aan de hand mee te nemen. Vervolgens moet je als goede manager ook kunnen loslaten en vertrouwen hebben in de capaciteiten van je collega’s.’

‘Laatst zat ik met mijn dochter in de auto, zij is bezig met rijlessen’, vertelt Capriles. ‘“Zie je die man op de stoep? Wat denk je dat hij straks gaat doen?” Ik gaf haar als tip goed te kijken naar wat er nu gebeurt en te anticiperen op wat er straks kan gebeuren. Zo’n anticiperende houding is ook nodig bij vooruitstrevendheid.’

Transparantie

Na de bankencrisis in 2008 kwam er wereldwijd een duidelijke vraag vanuit de maatschappij naar meer transparantie in de financiële sector. ‘Er is veel veranderd en er is nog steeds aandacht voor.

Maar we zijn er nog niet’, stelt Capriles. ‘Er is extra regelgeving gekomen, maar het blijft de vraag of er echt sprake van verandering is.’

‘De afgelopen jaren zijn we als organisatie meer resultaatgericht gaan werken, met heldere doelen. Als eindverantwoordelijke was ik blij met deze verandering, omdat aan het einde van de dag het resultaat hetgeen is dat telt. Meer transparantie en communicatie over de resultaten geeft meer mogelijkheden om te sturen op de resultaten. Hierbij hoort ook transparantie over beloningen. Vroeger was dit als Pandora’s box’, vertelt Capriles. ‘Zo’n verandering is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Young professionals willen en verwachten zo’n manier van werken; terwijl andere collega’s er meer moeite mee hebben. Als manager moet je onderzoeken wat nodig is, zodat iedereen kan omgaan met de veranderingen.’

24

‘Na de banken­crisis in 2008 kwam er wereldwijd een duide­ lijke vraag vanuit de maatschap­ pij naar meer trans­ parantie in de financiële sector’

Verantwoordelijkheid

‘De verantwoordelijkheid is groot door het type organisatie dat we zijn’, aldus Capriles.

‘Enerzijds hebben wij als bank de verantwoordelijkheid mensen goed te informeren over de risico’s en consequenties van bijvoorbeeld lenen; zeker als mensen voor grote financiële uitdagingen staan. We hebben er belang bij dat mensen realistische leningen aangaan. Aan de andere kant zijn we geen goed doel. We zijn een commercieel bedrijf en moeten ons winstdoel voor ogen houden. Wij moeten op onze beurt verantwoording afleggen aan aandeelhouders en stakeholders die bepaalde resultaten verwachten.’

Wanneer hij zelf het verantwoordelijkheidsgevoel voor de bank voor het eerst ervoer, is lastig te bepalen, vindt Capriles.

‘Het is vroeg begonnen. De eindverantwoordelijkheid voor de bank zit al vanaf mijn overgrootopa in de familie. Dat kreeg ik als vanzelfsprekend mee. Het is bijna onmogelijk de verantwoordelijkheid voor de bank niet te voelen. Als achtjarig jongetje deed ik al klusjes als bode. Ik ben echt een product van de organisatie. Daarbij word ik tot op de dag van vandaag vergeleken met mijn vader. Ik ben nu zestien jaar president van MCB, maar krijg nog wekelijks te horen: “Als je vader hier had gezeten…” Het was een zeer markante man, met een grote mond en een groot hart. Hij was hét gezicht van de organisatie. Het is een eer om met hem vergeleken te worden, maar ik moet ook mijn eigen pad bewandelen.’

En dat gunt hij ook zijn kinderen: ‘Het is niet vanzelfsprekend dat zij de verantwoordelijkheid voor de bank zullen gaan dragen.

Ze moeten het voelen en er zelf voor kiezen.

Ik hoop dat ze het leuk vinden, maar ik wil en kan ze hier niet toe dwingen.’

Integriteit

Capriles legt uit waarom integriteit voor hem zo van belang is in zijn werk. ‘Onze klanten geven hun vertrouwen aan ons door met ons zaken te doen. Het is aan ons om hier integer mee om te gaan. Door de kleinschaligheid van onze gemeenschap is dit extra belangrijk. Daarbij gaat integriteit over hoe je met elkaar omgaat. Professioneel gezien en zeker ook in privésfeer’, voegt Capriles toe.

De vraag hoe hij integriteit toepast in zijn persoonlijke leven, beantwoordt Capriles echter liever niet zelf: ‘Dat kun je beter aan mijn vrienden en familie vragen. Integer handelen is belangrijk voor mij. Maar het is aan mijn directe omgeving om aan te geven hoe zij mij ervaren op dit gebied.’

Nieuwsgierigheid

‘Ik houd ervan als mensen vragen blijven stellen en zaken niet zomaar accepteren.

Daarom zijn nieuwe mensen in een organisatie zo waardevol. Zij kunnen met een frisse blik naar de situatie kijken’, benadrukt Capriles. ‘Nieuwsgierigheid is een goede kwaliteit en helpt in je ontwikkeling. Maar, het moet wel ergens over gaan. Het moet geen redu worden.’

‘Op ons kleine eiland is het superbelangrijk nieuwsgierig te zijn. We moeten onszelf pushen om verder te komen. Kijk naar de rest van de wereld; durf jezelf te verbazen en leer van anderen. Dat geef ik graag aan mijn kinderen mee. Reizen biedt hier een prachtige mogelijkheid voor. Wat zo mooi is aan zo’n ervaring is dat je uit je comfortzone wordt gebracht en gaat ontdekken. Je leert een nieuw land en een nieuwe cultuur kennen; tegelijkertijd leer je jezelf en elkaar op een nieuwe manier kennen. Het is belangrijk je te realiseren dat onze wereld niet stopt bij de grenzen van ons land. Blijf wakker, zeg ik altijd. Er is nog zoveel te leren en te ontdekken.’

coaching 2 2020

25

HOR ECA

Egon Sybrandy: Jumpstart CRA door coronacrisis Egon Sybrandy is per 1 juli Business Director van de Restaurant Association op Curaçao, de CRA. De eerste fulltime betaalde directeur. Zijn komst heeft alles te maken met de covid-crisis. De branche heeft de afgelopen maanden een enorme economische klap moeten doorstaan en het einde daarvan is nog niet in zicht. Het sluimerend bestaan van de Association voor covid moet met de komst van de voormalige station-manager van Dolfijn FM veranderen in een actieve en sterke belangenbehartiger richting de overheid.

M Tekst Dick Drayer

et de komst van Sybrandy kreeg de CRA meteen een stukje naamsbekendheid. ‘Voor covid waren we vooral een vereniging waar restauranthouders hun onderlinge zaken regelden.

Communicatie naar buiten toe was niet nodig.’

Dat veranderde snel na de maatregelen van de overheid op 16 maart om corona buiten de deur te houden. Restaurants, snèks en trùk’i pans waren de eerste bedrijven die hun deuren verplicht moesten sluiten. Alleen afhalen was nog toegestaan.

‘Voor de duidelijkheid: de Kamer van Koophandel heeft 769 ’restaurants’ ingeschreven staan, maar daar vallen ook snèks en trùk’i pans onder. Wij hebben negentig leden, maar dat zijn alleen houders met een restaurantvergunning’, zegt Sybrandy. ‘Anderen kunnen nu nog geen lid worden. Maar het is wel nodig dat we groeien en ons profileren. Als gesprekspartner naar de overheid is het belangrijk om een substantieel deel van de hele sector te vertegenwoordigen. Daar werk ik hard aan. Volgend jaar streef ik naar een ledental van tweehonderd restaurants.’

Sybrandy wil de CRA wel eerst zo sterk maken dat deze die groei aankan. ‘De coronacrisis heeft ons

26

een jumpstart gegeven. We zijn nu een serieuze partij voor de overheid, die eindelijk een aanspreekpunt heeft om rekening mee te houden. En dat is hard nodig’, aldus Sybrandy.

‘Restaurants worden het hardst getroffen. In maart hebben veel bedrijven al anderhalve maand hun deuren moeten sluiten. Vanwege het overleg dat we nu hebben met de overheid is er na een noodkreet van onze kant vrijstelling gegeven tot maximaal 50 personen op het terras of de helft van je capaciteit die het terras kan bieden.

Inmiddels mogen trùk’i pans open tijdens de restauranturen. In december zijn de maatregelen aangescherpt en mag er geen alcohol meer verkocht worden. Alsof een speeltje wordt afgepakt.

Hiermee verliest de restauranthouder niet alleen omzet aan alcoholverkoop, maar ook klandizie.’

Sybrandy kijkt wat zuur als het over de hotels gaat. ‘De toeristen die er nog zijn, kunnen in het hotel wel alcohol nuttigen en tot laat blijven zitten.’ Hij begrijpt die keuze wel. ‘Je wilt de toerist tevreden houden. Maar er is daardoor wel sprake van oneerlijke concurrentie. In het hotel kun je de hele avond uit eten met een wijntje er bij, terwijl wij de rekening serveren om vijf voor acht, bij een glas cola.’

Restaurants hebben wel de mogelijkheid om eten mee te geven of langs te brengen. Maar daarmee red je de sector niet’, zegt Sybrandy. ‘Ga jij een lekker stukje biefstuk in een doos mee­ nemen om thuis te eten?’

De financiële steun om personeel in dienst te houden met de zogenaamde NOW-regeling van de overheid is volgens Sybrandy niet genoeg. ‘De vaste lasten lopen door, de airco staat aan, de huur moet betaald en hoe doe je dat?’

Sybrandy zegt dat de sector in gesprek is met de minister over een zogenaamde TVL regeling. ‘Tegemoetkoming voor Vaste Lasten. Die had op 1 oktober van start moeten gaan. Nu zegt de minister dat die in januari komt. ‘Maar onze sector heeft het met de aanscherping van de regels nu moeilijk. Niet pas in januari.’

‘Dit gaat over geld dat de overheid verdeelt. Maar diezelfde overheid is op dit moment ook geld aan het ophalen bij ons. De belastingdienst staat op de stoep. Dat is te begrijpen, maar het voelt dubbel. We worden enorm geraakt door de crisis en dan zegt de overheid: geef mij eerst geld, dan krijg je straks weer wat terug. Beetje een kip-en-eiverhaal.’

De CRA overlegt met het ministerie van Financiën en ook tweewekelijks met het ministerie van Economische Ontwikkeling. ‘Er is geen geld, krijg ik te horen. Maar eerlijk gezegd, dat is niet ons

Let’s rebuild together!

As you start adjusting to new routines, at MCB we continue focusing on making banking easier to our customers.

Register Now for MCB Online Banking - Personal, Business or Corporate.

MCB Online Banking is safe, secure and easy. Register now, switch to paperless statements and start enjoying the convenience and safety of receiving your statements online. Online statements are a better option than paper statements; as they help to save paper and time, eliminate clutter and contribute in saving our planet!

2505_MCB_AdsCoaching_190x138_NOV2020.indd 1

466 1111 | mcb-bank.com |

MCB Curaçao

11/20/20 10:17

coaching 2 2020

27

HOR ECA

EGON SYBRANDY NIEUWE BESTUURDER CURAÇAO RESTAURANT ASSOCIATION

probleem als sector. Mijn vraag om steun is rechtmatig, ik mag die vraag neerleggen bij de overheid. Zij neemt de maatregelen. Trouwens, diezelfde overheid krijgt straks te maken met restaurants die over de kop gaan en dan helemaal geen belasting meer opleveren en mensen daarna voor bijstand stuurt.’

Wat voor Sybrandy de zaak gecompliceerd maakt, is dat er geen einddatum is van al die overheidsmaatregelen.

‘Het ging vanaf 1 juli, toen de lockdown werd opgeheven, drie maanden weer in opwaartse richting, maar daar is nu opnieuw een einde aangekomen met de tweede golf in november. Die onzekerheid is moeilijk. We weten niet hoelang Nederland code oranje hanteert voor Curaçao.

Als je nu weet dat er een pilletje komt in januari, dan ga je rekenen of je kan overleven en ga je bouwen, of niet.’

De 39-jarige Sybrandy is een bouwer. Achttien jaar geleden begon hij bij Dolfijn FM en gaf het station een niet weg te denken plek in het medialandschap van Curaçao.

‘Die ambitie heb ik ook met de CRA: bouwen en een sterke plek geven. Ik heb vlak voor mijn komst een soort plan van aanpak gemaakt voor het hele jaar, maar het uitrol-

28

len daarvan is lastig door de maatregelen van de overheid, die ons hard treffen. We kijken nu van dag tot dag wat realiseerbaar is. Maar zonder steun van de overheid, vooral de TVL, wordt het voor veel restaurants een probleem.’

Sybrandy beseft dat er in het nieuwe normaal wellicht geen plek meer is voor het huidige aantal restaurants, snèks en trùki’pans. ‘Dat klopt in de commerciële maatschappij, maar wat wij vragen is natuurlijk continuïteit voor na de covid-crisis.

Daarvoor wil Sybrandy al wel vast een begin maken. ‘Het grotere plan dat ik heb, is om als sector data te gaan verzamelen. Zodat we gericht en onderbouwd met de overheid in gesprek kunnen blijven. Denk bijvoorbeeld aan bezettingsgraden. Ik wil als vereniging ook het concept van een restaurantweek introduceren. Niet wat nu in Punda gebeurt, maar over het hele eiland, bij al onze leden. Dat plan ligt nu weer op de plank. Je mag je restaurant maar voor de helft vullen en misschien moeten we straks weer dicht. Covid houdt vooralsnog elke ontwikkeling tegen.’

IN HET KORT

De kleuren van 2021 Het Pantone Color systeem is al tientallen jaren leidend in de wereld van design en print. Iedere grafisch vormgever, mode- en interieur­ ontwerper kent het unieke kleurnummersysteem. Het Pantone Color Institute gaat tegenwoordig veel verder dan de praktische kant van kleur en voorspelt onder meer de trends voor de komende jaren.

Ieder jaar wordt er een ‘Pantone color of the year’ gekozen. Voor 2021 zijn twee kleuren bekend gemaakt: PANTONE® 17-5104 Ultimate Gray en PANTONE 13-0647 Illuminating, een frisse geel.

De combi­natie van deze kleuren draagt volgens het kleurinstituut een positieve boodschap uit, ondersteund door standvastigheid. Ook zijn er paletten gepubliceerd met de modekleuren voor de lente en zomer van 2021.

Kijk voor voorbeelden en meer informatie op www.pantone.com

citizens brandverzekering

Het komt altijd onverwacht www.citizens.cw

Kom eens langs: Saliña 170, Willemstad, Curaçao T (+5999) 465 71 44 | E info@naa-curacao.com

coaching 2 2020

29

MA R KETI NG

30

MARKETING TIJDENS DE CORONACRISIS Juist nu is het van groot belang de marketing­activiteiten op peil te houden

De coronapandemie heeft geleid tot een grote economische crisis. De heftige maatregelen van de overheid om verspreiding van Covid-19 te voor­ komen zijn onvermijdelijk en treffen onze samenleving. Iedereen voelt de gevolgen van de coronacrisis, maar voor veel ondernemers komt de klap wel erg hard aan. Ze vrezen voor een aankomende recessie en houden de hand op de knip. Zo bevriezen bedrijven momenteel hun uitgaven en komen industrieën stil te liggen. Ook kunnen producten niet meer geleverd worden, evenementen worden afgelast en marketingcampagnes worden ingekort. Het gevaar van deze tactiek is dat je zo ver naar binnen keert dat je de opgebouwde zichtbaarheid gaat verliezen. Waarom is het juist belangrijk om tijdens de crisis wel in je merk en je marketingactiviteiten te investeren?

Tekst Desi Dijkhuizen

coaching 2 2020

31

MA R KETI NG

MARKETING TIJDENS DE CORONACRISIS

D

it is niet de eerste recessie die we ondervinden.

In het verleden is veel onderzoek verricht naar hoe je het beste kunt handelen in moeilijke en uitdagende tijden. Onderzoeken hebben aangetoond dat investeren in marketing in crisistijd loont. Bedrijven die een goede balans hebben gevonden tussen bezuinigen en investeren, komen het beste uit een crisis. Coaching sprak met marketingprofessionals Evita Sanches van ‘MPOWR’ en Omaily Lucas van ‘Smply Create’. Evita Sanches was van jongs af aan gefascineerd door de onbegrensde mogelijkheden van marketing. Ze heeft haar mastertitel in Communication Science behaald en is nu directeur van MPOWR. Ze biedt haar klanten effectieve marketing- en communicatie­­ strategieën aan. Omaily Lucas, directeur van Smply Create, heeft tien jaar geleden haar eerste blog geschreven. Daarna heeft ze marketing gestudeerd en focust ze zich op de kracht van social media, digital marketing en story telling. Ze is een foodblogger, content creator, marketeer en personal branding coach.

Beide professionals zijn van mening dat het stoppen van marketingcampagnes tijdens een crisis ervoor kan zorgen dat bedrijven in een negatieve spiraal belanden.

Marketing is namelijk volgens Lucas en Sanches een cruciale factor om naamsbekendheid te vergroten, de gewenste doelgroep te bereiken en de omzet te laten stijgen. Lucas vertelt: ’Op dit moment krijgen heel wat bedrijven het hard te verduren. Het is bij de meeste bedrijven vanzelfsprekend om te besparen. Natuurlijk begrijpen we de eerste reactie om ook in het marketingbudget te snijden. Geld uitgeven voelt tegenstrijdig, maar is juist nodig om uit de negatieve spiraal te komen. Je kunt ervoor kiezen om voorzichtig te beginnen, maar wel een oplopend budget te reserveren om groei mogelijk te maken. Het is belangrijk om aan te geven dat marketing een bredere betekenis heeft dan alleen adverteren. Ook is het van groot belang om een duurzame relatie op te bouwen met de klant. Loyale klanten zijn minder snel geneigd over te stappen naar de concurrent en zorgen voor onder andere positieve mondtot-mondreclame. Een goede marketingstrategie betekent dus niet eenzijdig reclame maken voor producten of diensten, maar kenmerkt zich juist door de communicatie met klanten.’ ’In tijden van economische neergang is het juist belangrijk om zichtbaar te blijven om een voorsprong te creëren ten opzichte van de

32

concurrent. Minder concurrenten adverteren in deze tijd, hierdoor vallen de reclameboodschappen van de volhouders meer op’, voegt Sanches eraan toe.

Het inzetten van marketingtools en reclamemethoden , zoals e-mailmarketing, social media en webinars, is een prima manier om het bedrijf bij de doelgroep te promoten en een product of dienst goed in de markt te zetten. ’Het is essentieel dat je jouw doelgroep goed leert kennen en de advertenties daar vervolgens op afstemt.

Marketing gaat over exposure en hoewel we in een on­­ line wereld leven, is het niet vanzelfsprekend dat iedereen op internet zit. Voordat advertenties gepubliceerd worden, zorg dat je genoeg over je doelgroep weet en dat je een duidelijke en realistische strategie hebt. Veel senioren vertrouwen bijvoorbeeld nog op de traditionele papieren krant om het nieuws te lezen. Senioren zijn de trouwste krantenlezers. Daarom is het essentieel om je doelgroep te kennen, voordat geld geïnvesteerd wordt in marketingcampagnes’, vertelt Sanches.

Natuurlijk hangen de keuzes van de marketing­ strategieën allemaal af van de financiële situatie van het bedrijf, maar ook met een beperkt budget is het nog steeds mogelijk de merkpositie te behouden en de merkopbouw te versterken. Momenteel kan op vele social media-kanalen, zoals Facebook, Instagram en LinkedIn geadverteerd worden. ’Mijn advies is toch om eerst te investeren in een sterke klantenrelatie en dan pas te focussen op de advertentiemogelijkheden. Het wordt dringend tijd dat bedrijven en organisaties beseffen dat een goede klantenservice niet alleen belangrijk is uit respect voor de klant, maar ook een marketingkans is. Hoewel het binnenhalen van nieuwe klanten natuurlijk altijd een prioriteit is voor je bedrijf, mag je ook je huidige klanten niet van je vervreemden, omdat ze te weinig aandacht krijgen. Als je een langetermijnrelatie met je klanten wilt opbouwen, moet je je klant beter leren kennen. Door regelmatig in contact te blijven met je klant, geef je jezelf een uitstekende uitgangspositie’, legt Lucas uit. ’Aan de andere kant’, vertelt Sanches, ’een crisis moet nooit verspild worden.

Je moet zichtbaar blijven! In de afgelopen crises is aangetoond dat juist die bedrijven die blijven investeren in hun merk een emotionele verbinding opbouwen met hun klanten en daar op lange termijn voordeel bij hebben. Marketing volledig stil leggen, maakt de

heropstart later veel moeilijker. Voor merken die te lang afwezig blijven geldt het spreekwoord ‘uit het oog, uit het hart’. Als jij als entrepreneur bereid bent om in te spelen op de behoeften van mensen tijdens een recessie, dan kun je een nieuw klanten­bestand opbouwen en bestaande relaties versterken. Het is nu de tijd om het onderscheidend vermogen van het bedrijf te herontdekken en te focussen op details om op die manier unieke eigenschappen te creëren.’ Ook geeft ze aan dat bedrijven veel tijd en geld in hun social media-strategie stoppen en daarbij vergeten dat je klanten ook offline kunt bereiken.

Offline marketing betekent dat je doelgroep via traditionele media, buiten het internet om, bereikt wordt. Een billboard, huis-aan-huis­ folders, een advertentie in de krant... Er zijn veel mogelijk­heden. ’Als je doelgroep heel lokaal is, is offline marketing zelfs dé manier. Ook als je de 60+-doelgroep wilt bereiken, moet je beseffen dat het lezen van papieren kranten en tijdschriften nog steeds populair is. Dat betekent dat advertenties in kranten en tijdschriften voor deze doelgroep nog steeds effectief zijn’, voegt Sanches toe.

Wat kun je nu blijven doen, naast betaalde advertenties in de krant of op social media, om in beeld te blijven bij je doelgroep zonder dat het je geld kost? ’Focus op Facebookgroepen waarin je je diensten of producten kan aanbieden (bijvoor­ beeld ‘Support your locals Curaçao’), ga barter­ deals aan met andere entrepreneurs, maak gebruik van e-mailmarketing en onderschat de kracht van LinkedIn niet! De mensen die gebruikmaken van LinkedIn, hebben een zakelijk doel. Vergeleken met Facebook is de organic reach (gratis bereik) van LinkedIn nog steeds groot. Facebook doet regelmatig grote aanpas­ singen in zijn algoritmes’, vertelt Sanches. De timeline van Facebookgebruikers komt steeds voller te staan met advertenties, waardoor het moeilijker wordt om met organische content op te vallen. ’Ik geloof zeker dat een advertentie op social media succesvol kan zijn, mits je een content marketing-strategie hebt. Content marketing is op een strategische manier

Ook met een beperkt budget is het nog steeds mogelijk de merkpositie te behouden en de merk­opbouw te versterken relevante en waardevolle informatie (content) creëren om het vervolgens consistent te ver­ spreiden. Met behulp van relevante content kan je meer klanten aantrekken. Hierbij moet rekening gehouden worden met de interesses van je doelgroep. Het is een vorm van investeren’, voegt Lucas toe.

Zeker in tijden van crisis is het belangrijk om juist gas te geven waar anderen gas terugnemen. Dus entrepreneurs: ‘never waste a good crisis!’

coaching 2 2020

33

MA N AG EMEN T

34

Tekst Raquel Weisz

De kracht van authentiek leiderschap Reeds vele jaren wordt er onderzoek gedaan naar de effecten van authentiek leiderschap op organisaties. Waarbij het natuurlijk begint met de vraag: wat is de definitie van authentiek eigenlijk? Authenticiteit is afgeleid van het Griekse woord authentikos, wat handelen op eigen gezag betekent. De letterlijke betekenis van authentiek wordt onder andere weergegeven als ‘echt, niet nagemaakt, trouw of gelijk aan het origineel’. Met andere woorden: u blijft trouw aan uzelf, waarbij u zich ook niet anders voordoet dan u bent.

D

it is een interessant gegeven, want wanneer bent u dan een authentieke leider?

Is dit bijvoorbeeld wanneer u altijd uzelf bent? Wanneer u zich gedraagt zoals u wilt zijn? Of wanneer u in uw ogen oprecht bent?

Hierbij is het van belang om te vermelden dat het er niet om gaat of u zelf vindt dat u authentiek bent.

Het gaat erom hoe u wordt ervaren door uw omgeving. Het kan dat uw omgeving u als onecht ervaart, of zelfs manipulatief, gegeven de verwachtingen van uw publiek.

Professor Bill George, hoog­leraar in Management Practice aan de Harvard Business School en grondlegger van de authentiekleiderschapbeweging, geeft aan dat authentieke leiders hun woorden en gedrag afstemmen op hun publiek; diegenen die zij op dat moment willen beïnvloeden. Dit doen zij op een zodanige wijze dat hun specifieke kwaliteiten als authentiek leider naar voren komen.

Laat mij een voorbeeld geven. Het karakter van ieder mens bestaat

uit verschillende facetten. U bent de direc­teur binnen de organisatie waar u werkzaam bent, maar daarnaast bent u ook een fervent sporter, ouder van een kind en een echte familiemens. In al deze rollen heeft u een ander publiek voor zich en is de kans groot dat u andere elementen van uw karakter laat zien. Echter, in al deze verschillende situaties bent u wel authentiek en wordt u ook zo ervaren. Daarnaast bent u zich bewust van het feit dat uw woorden en uw gedrag een impact hebben op uw publiek. Om het

coaching 2 2020

35

MA N AG EMEN T

DE KRACHT VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP

Een authentiek leider is zelfbewust, oprecht en durft zich kwetsbaar op te stellen

meest effectief in alle rollen te zijn en te blijven, bent u dus uiterst sensitief door uzelf aan te passen aan de context van iedere situatie, met in het achterhoofd de doelen die u wilt bereiken (als directeur, als sporter, als ouder, als familiemens).

Een ander voorbeeld dat regelmatig in de praktijk voorkomt, is dat een leider zichzelf ziet als een authentieke leider, maar door de organisatie als een vreselijk mens wordt ervaren: een scheef moreel kompas, een leider die angst zaait onder werknemers, op ongewenste wijze communiceert, onrechtvaardig is en een toxische werkcultuur creëert. Vervolgens geeft deze leider aan: ’Ja, maar ik ben echt helemaal mezelf.’ Dit is precies waar het niet om gaat. Een authentieke leider heeft namelijk een aantal kwaliteiten en kenmerken die in tegenstelling staan tot dit voorbeeld.

Eigenschappen van een authentieke leider

Om te verduidelijken wat er wordt bedoeld met authentiek leiderschap is het van belang om de kwaliteiten van een authentieke leider te beschrijven. Een authentieke leider is zelfbewust, oprecht en durft zich kwetsbaar op te stellen.

Met passie wil hij zijn purpose vervullen, handelt hij conform zijn kernwaarden, leidt niet alleen vanuit zijn ratio, maar tevens vanuit zijn gevoel.

36

Hij is zich bewust van zijn sterke kwaliteiten, maar ook van zijn ontwikkelpunten. Hij is onbaatzuchtig en kiest niet voor macht, ego of geld, maar stelt het organisatiebelang voorop. Daarnaast is hij een echte verbinder in relaties met anderen, heeft een uitstekend empathisch vermogen en is gedisciplineerd. Kenmerkend voor authentieke leiders is boven­dien dat zij transparant, integer, consistent constructief en gefocust zijn.

Authentieke leiders zijn daarnaast motivators, strategen, uitstekende luisteraars en visionairs.

Authenticiteit, competentie en integriteit worden niet los van elkaar gezien. Ook door professor George worden authenticiteit en ethisch gedrag aan elkaar gekoppeld. Een leider die competent is straalt vertrouwen uit. U kunt ook vertrouwen uitstralen als leider en niet competent zijn, maar uiteindelijk gaat het vertrouwen, dat uw medewerkers die u volgen in u hebben, toch verloren. Een integere leider is betrouwbaar en wekt vertrouwen. U kunt authentiek zijn, maar incompetent en niet-integer zijn in uw rol als leider. Dit betekent dat uw ‘volgers’ op termijn het vertrouwen in u zullen verliezen en u zullen ervaren als onbetrouwbaar. Zonder medewerkers die u willen volgen geen leider.

Waardoor het op termijn vrijwel onmogelijk zal zijn om uw doelen te bereiken.

Impact authentiek leiderschap op organisaties

Uit verschillende onderzoeken (Rukh et al., 2018) is gebleken dat authentiek leiderschap de relatie tussen de werknemers in verschillende afdelingen/teams en de leider positief bevordert. Dit leidt tot een positievere werkhouding en een grotere creativiteit waardoor de resultaten van de teams en daarmee van de organisatie positief worden beïnvloed. Daarnaast heeft authentiek leiderschap een positief effect op de werknemers­tevredenheid, de werknemersbetrokkenheid, de commitment van de werknemers en op de organisatiecultuur. Dit betekent dat werknemers over het algemeen gelukkiger en blijer zullen zijn in hun functie.

Dit heeft uiter­aard weer een positief effect op het prestatie­vermogen van uw medewerkers en het personeelsverloop. Dit kan onnodige kosten besparen van bijvoorbeeld inefficiënties en de vervanging van een personeelslid. Het kan dus niet genoeg benadrukt worden hoe groot de impact is van leiders in een organisatie door de manier waarop zij invulling geven aan hun rol.

back krijgen. Dit is een uitgelezen kans om uzelf te blijven verbeteren en beter zicht te krijgen op hoe u en uw werkzaamheden worden ervaren door uw publiek.

Continue groei

Als leider blijft u groeien als persoon en in uw rol indien u open blijft staan voor het feit dat u nog kunt blijven leren en u uw grenzen blijft verleggen door nieuwe dingen te ondernemen.

Aanvankelijk kan dit leiden tot een oncomfortabel gevoel, maar door deze ervaringen leert u wie u uiteindelijk wilt zijn. Blijf dus werken aan uw vaardigheden en uw persoonlijke leerdoelen.

Aanpassingsvermogen

Wat kunt u doen om uw authenticiteit als leider te vergroten?

Door uzelf als leider te blijven ontwikkelen en bijvoorbeeld nieuwe leiderschapsstijlen aan te leren, kiest u ervoor om veranderingen door te voeren in hoe u functioneert of hoe u in elkaar zit. Verandering leidt van nature tot weerstand en maakt dit een oncomfortabel proces en zal daarom in eerste instantie aanvoelen als niet­ authentiek. Maar door consistente oefening en toepassing maakt u het zich eigen, waardoor het een onderdeel wordt van uw zijn in al uw authenticiteit.

Zelfbewustzijn

Authenticiteitsparadox

Zorg ervoor dat u weet waar u voor staat. Wat vindt u belangrijk? Wat is uw missie? Wat zijn uw kernwaarden en overtuigingen? Wat wilt u bereiken? Herkent en erkent u uw sterke en zwakke punten? Wanneer u zich bewust bent van deze zaken, wordt het gemakkelijker om de juiste beslissingen te nemen.

Feedback

Effectieve leiders zorgen ervoor dat zij mensen in hun omgeving hebben van wie zij eerlijke feed-

Indien u accepteert dat u zich als professional dient te blijven ontwikkelen en u daardoor steeds effectiever als leider wordt, kan het zijn dat u het gevoel krijgt een compromis te moeten sluiten tussen uw effectiviteit en uw authenticiteit. Want wat gebeurt er als wat u moet doen om effectiever te zijn haaks staat op uw authenticiteit? Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer er in uw nieuwe functie van u wordt verwacht dat u door middel van motiverende, tot de verbeelding sprekende woorden

coaching 2 2020

37

38

MA N AG EMEN T

DE KRACHT VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP

uw personeel toe dient te spreken, terwijl u er de voorkeur aan geeft om uw personeel te motiveren door het verstrekken van feitelijke informatie.

‘In onze samenleving zijn de lijnen kort en is afstand nemen soms moeilijk’

Dit wordt door professor Herminia Ibarra, hoogleraar Organizational Behaviour aan de London Business School, The Authenticity Paradox genoemd. Doordat u het gevoel heeft uw authenticiteit te moeten opofferen wordt u uiterst voorzichtig en gaat u zich rigide opstellen, waardoor u uiteindelijk niet meer authentiek bent en daarnaast uw effectiviteit verliest. Deze valkuil kunt u voorkomen door niet alleen na te denken en te reflecteren, maar door uw gedrag en uw manier van denken over uzelf te veranderen.

Bovengenoemde tips zijn essentieel om te voorkomen dat u vast komt te zitten in deze paradox, waardoor uw groei als leider en de impact die u kunt maken worden beperkt.

Authenticiteit is dus geen statisch begrip. Door uw persoonlijke en professionele ontwikkeling zal uw authenticiteit zich mee ontwikkelen. In het genoemde voorbeeld betekent het dat u ervoor openstaat om uzelf verder te ontwikkelen als een motiverende storyteller. U verandert dus uw gedrag door op een nieuwe wijze uw personeel te motiveren. Dit zal in het begin zeer oncomfortabel voelen, maar doordat u ziet dat het een zeer effectieve manier is om uw personeel te motiveren, bent u bereid om hierin te groeien. En ervoor te zorgen dat het een manier is die bij u natuurlijk aanvoelt. Hierdoor wordt het uiteindelijk onderdeel van wie u bent.

In een kleine gemeenschap

Vanuit mijn bedrijf Creating Milestones verzorg ik, als trainer en coach, al jaren onder andere leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en coachingtrajecten voor leidinggevenden en directeuren in verschillende landen, waaronder op Curaçao en Aruba. De vraag die ik tijdens onze sessies vaker van de deelnemers heb gekregen is of authenticiteit moeilijker te handhaven is in onze kleine gemeenschappen. Mijn antwoord hierop is dat dit niet het geval is. Naar mijn mening is authentiek leiderschap ook in onze kleine gemeenschappen van wezenlijk belang.

In onze samenleving zijn de lijnen kort, is afstand nemen soms moeilijk en de verschillende facetten van uw karakter kunnen verschillen,

afhankelijk van de context waarin u zich bevindt op een bepaald moment. Door de kleinschaligheid komt u uw medewerker tegen bij de sportclub of loopt u samen in dezelfde carnavalsgroep. Authentiek leiderschap helpt u onder andere om u bewust te zijn van de context waarin u zich bevindt. Want ook in uw vrije tijd bent en blijft u de directeur van uw organisatie. Mede door uw grote zelfbewustzijn houdt u altijd uw doelen met uw publiek in iedere setting voor ogen. Hiermee voorkomt u dat u als niet oprecht en transparant wordt ervaren, wat ten koste gaat van het aantal medewerkers dat bereid is u te volgen.

Dezelfde kleinschaligheid zou er sneller toe kunnen leiden dat bijvoorbeeld een familielid wordt aangetrokken om een bepaalde functie te vervullen of een project ten uitvoer te brengen.

Dit kan op zich een prima en eerlijke keuze zijn, maar iedere schijn van belangenverstrengeling, waarbij uw integriteit in twijfel wordt getrokken en u zou kunnen worden beschuldigd van nepotisme, dient te allen tijde worden voorkomen.

Door authentiek leiderschap te tonen verbindt u uw zelfbewustzijn met uw ethisch gedrag, waarbij onder andere kenmerken als transparantie, consistentie en integriteit naar voren komen. Dit kan een hoop vervelende situaties voorkomen.

Authentiek leiderschap gekoppeld aan ethisch gedrag is zeer krachtig en heeft ook voor onze kleine gemeenschappen een zeer grote toegevoegde waarde. Het maakt dat uw medewerkers u vertrouwen en u door hen als echt en betrouwbaar wordt ervaren, waardoor zij gelukkiger zijn in hun functie en sneller bereid zijn om u te blijven volgen in de richting die u geeft aan uw organisatie. De organisatiecultuur wordt dus in meerdere opzichten positief beïnvloed. Daarnaast bent u in staat om op effectieve wijze uw doelen te bereiken en om ongewenste en onnodige kosten te besparen. Of zoals Simon Sinek, de wereldberoemde auteur en motivational speaker het mooi omschrijft: ‘Happy employees ensure happy customers. And happy customers ensure happy shareholders - in that order.’

coaching 2 2020

39

DE WER KP L EK VAN ...

ERIK RUSMAN

Projectmanager SSO

EEN BIJZONDERE WERKPLEK IN DE CARIBEN: De Shared Service Organisatie van de Rijksdienst Caribisch Nederland 40

Erik Rusman

Een prettige werkomgeving ontwerpen is geen gemakkelijke taak.

Toch kan de juiste werkplek stimulerend werken en bijdragen aan hogere productiviteit. Hoe verschillende medewerkers (willen) werken verschilt vaak per persoon of per taak en dat zorgt voor uitdagingen.

De moderne werkplek is bovendien constant in ontwikkeling en steeds meer gefocust op de medewerker, zodat hij zich thuis voelt. Hij heeft naast de juiste techniek en tools, ook een werkomgeving nodig die stimuleert.

Tekst Kim Hendriksen Beeld SSO/CN

O

p Bonaire bestaat zo’n moderne kantoorruimte. De Rijksdienst Caribisch Nederland besloot een paar jaar geleden tijdens een reorganisatie om de Shared Service Organisatie (SSO/CN), die verspreid over het eiland op diverse locaties werkte, in één gebouw onder te brengen om de samenwerking te stimuleren. Erik Rusman werkt als projectmanager bij de SSO van de Rijksdienst Caribisch Nederland en vertelt hoe de medewerkers van hun nieuwe kantoorruimte, een van de modernste werkplekken in de regio hebben gemaakt.

Uitnodigend

’Toen wij zijn gestart met het uitwerken van onze nieuwe werkomgeving, hebben we alle

wensen en eisen van de werknemers meegenomen in een ontwerpplan’, vertelt Rusman. Op Bonaire zijn veel gebouwen omgebouwd tot kantoorruimte zonder dat er veel aandacht is besteed aan de indeling ervan. ’Tegenwoordig is een kantoor meer dan een ruimte met een vast bureau en een computer. Wij wilden een plek waar samenwerking bevorderd zou worden en die uitnodigt om te komen werken.’

Flexibel

De nieuwe kantoorruimte is ingericht om flexibel te werken. ’Niemand heeft een eigen werkplek.

Elke ochtend kun je, naar gelang je werkzaamheden, beslissen waar je het beste kunt werken die dag. Alles staat in het teken van samenwerken en ontmoeten. Overal in het gebouw hebben we coaching 2 2020

41

DE WER KP L EK VAN ...

ERIK RUSMAN

overlegzitjes gecreëerd en we hebben ook een mooie buitenruimte op het dak waar je samen kunt komen’, aldus Rusman. Alle werkplekken zijn ontworpen aan de hand van de laatste trends. ’Het zijn allemaal Arbo-verantwoorde werkplekken. Alle bureaus in het gebouw zijn verstelbaar en een derde biedt zelfs de mogelijkheid tot staand werken. Wat ook heel belangrijk is, is dat de basisvoorzieningen van hoog niveau zijn. Materialen kunnen bijvoorbeeld een groot verschil maken. Op Bonaire wordt veel gewerkt met harde materialen, die makkelijk schoon te maken zijn. Maar deze materialen dragen niet bij aan een prettige werkomgeving, denk bijvoorbeeld aan de akoestiek. Hier hebben we van tevoren goed over nagedacht.’

Beweging

Een van de uitgangspunten in het ontwerpplan is het stimuleren van beweging tijdens het werken.

42

’Beweging iets wat je kunt stimuleren door dingen goed te positioneren Er is bijvoorbeeld een verbod om op de werkplek te eten. In de basis is deze afspraak gemaakt vanuit het oogpunt van hygiëne en het beperken van overlast voor collega’s, het stimuleert mensen echter ook om in beweging komen om naar de kantine te gaan’, vertelt Rusman. ’Ook is de trap aantrekkelijker gepositioneerd dan de lift. Er is maar één plek per etage om te printen en we hebben een sta-vergaderzaal.’ Hierdoor zijn meetings korter, wat ten goede komt aan de productiviteit. ’Er worden minder randzaken besproken omdat de meeste mensen niet twee uur willen staan.’

Het beste gecombineerd

Rusman vindt het een prettige omgeving om in te werken. ’Door de indeling van het gebouw raak je regelmatig met collega’s van andere afdelingen aan de praat, die je normaal niet zag.

Ook vind ik het fijn om, afhankelijk van wat ik ga doen die dag, een werkplek te kunnen kiezen.

Iedereen heeft een eigen laptop en is in staat om op afstand te werken - en dus ook thuis. Een groot voordeel toen de gehele organisatie als gevolg van Covid-19 thuis moest werken. Een gemis bij langdurig thuiswerken is de sociale interactie.

Nu het werken op kantoor weer mogelijk is op Bonaire hebben we het beste van twee werelden gecombineerd. Geconcentreerd thuiswerken en efficiënte digitale meetings, en op kantoor face-to-face meetings en sociale ontmoetingen.‘

Eigen inbreng

Toch was niet iedereen meteen enthousiast toen de nieuwe plannen werden gepresenteerd. ’Een groot deel van de mensen was eerst sceptisch.

Je moet goed kijken wat past bij een organisatie, maar het is voor iedereen prettig om in

een mooi gebouw te werken. We merken dat mensen betrekken bij het creëren van een eigen werkomgeving stimulerend werkt. En dat hoeft niet duurder te zijn. Een kleurtje op de wand kan al veel doen voor een ruimte. Wij hebben nu dertig bureaus minder, dat bespaart geld om het gebouw leuker in te richten”.

Tropische sfeer

In het ontwerpplan zijn duidelijk Caribische elementen meegenomen. Op subtiele wijze komen verschillende elementen van de andere eilanden terug in het gebouw. ’We hebben muurschilderingen met de typische ‘regenbladeren’ van Saba en bijvoorbeeld de vogels van Statia. Je wilt een eigen identiteit hebben. Het is een moderne professionele omgeving, maar je voelt echt dat je op een Caribisch eiland bent en niet in een kantoor in Rotterdam’, aldus Rusman.

coaching 2 2020

43

C O R O NA C R I SI S

Medewerkers betrekken en motiveren tijdens de Covid-19pandemie

Als gevolg van de wereldwijde Covid-19-pandemie hebben organisaties in rap tempo werkprocessen aangepast aan het ‘nieuwe normaal’, waarin fysieke afstand tussen mensen een centraal begrip is. De werkvloer is voor velen grotendeels gedigitaliseerd. Deze veranderingen hebben grote gevolgen voor de interactie tussen mensen in een organisatie. Omdat het fysieke contact ontbreekt, zijn organisaties medewerkers op andere manieren gaan betrekken en motiveren.

Tekst Christel Cornelisse-de Vries, MSc.

44

In dit artikel komen de best practices aan bod van advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne, leverancier van energie-installaties Dynaf Group en technologie-consultancybedrijf BearingPoint.

Engagement in tijden van crisis

Eerder dit jaar, net na de opheffing van de lockdown op Curaçao, publiceerde Coaching Magazine een artikel geschreven door Christel Cornelisse-de Vries over de wijze waarop organisaties in tijden van crisis kunnen investeren in engagement onder medewerkers. Engagement is de mate van tevredenheid onder medewerkers over het werk, de loyaliteit richting de organisatie en de bereidheid om zich extra in te zetten voor het realiseren van organisatiedoelen. De kernboodschap in dit artikel was dat het tonen van oprechte interesse en empathie, het communiceren van een transparante en inspirerende boodschap en het faciliteren van de combinatie tussen werk en privé cruciaal zijn om medewerkers in onzekere en zorgelijke tijden tóch betrokken en gemotiveerd te houden.

Communicatie is key

Het belang van duidelijk en intensief communiceren in onzekere tijden zoals de afgelopen maanden, herkent Kris Bouwstra, chief commercial officer bij Dynaf. Hij geeft aan dat al het overleg tussen collega’s en met leveranciers is verplaatst naar digitale platforms zoals Teams en Zoom. ‘De communicatie is opvallend genoeg toegenomen en daardoor juist verbeterd.’

Ook BearingPoint heeft de afgelopen maanden intensief ingezet op frequent contact met medewerkers om hen geïnformeerd te houden over het reilen en zeilen in de organisatie. ‘De keuze voor één communicatiekanaal, namelijk Teams, was daarbij essentieel om te waarborgen dat iedereen alle juiste informatie kreeg’, aldus Donna Russel, hr-manager bij BearingPoint. In de ervaring van Nancy Hoop, hr-manager bij VanEps Kunneman VanDoorne, zijn chatgroepen op organisatie- en teamniveau een waardevolle aanvulling op reeds bestaande communicatiemiddelen en een laagdrempelige manier om medewerkers te informeren.

Flexibel (thuis)werken als de nieuwe norm

Waar pre-Covid-19 bij uitzondering flexibel (thuis)werken mogelijk was in lokale organisaties, lijkt dit nu de nieuwe (blijvende) norm.

Gedurende de lockdown was thuiswerken verplicht en kregen organisaties en medewerkers dit in feite opgelegd. In de praktijk blijkt nu dat organisaties deze mogelijkheid ook na versoepeling van de maatregelen blijven bieden aan medewerkers. Ook organisaties hebben ervaren dat (deels) thuiswerken kansen voor kosten­ coaching 2 2020

45

C O R O NA C R I SI S

MEDEWERKERS BETREKKEN EN MOTIVEREN TIJDENS DE COVID-19-PANDEMIE

besparingen oplevert door bijvoorbeeld minder benodigde kantoorcapaciteit, en daardoor een daling van huur- en elektriciteitskosten.

Niet alleen thuiswerken, maar ook de flexibilisering van werktijden lijkt in lokale organisaties een blijvende verandering als gevolg van de Covid-19-pandemie. Tijdens de lockdown was het bijvoorbeeld voor medewerkers met kinderen niet haalbaar om gedurende de reguliere werktijden aanwezig te zijn op kantoor, ook niet digitaal. Doordat bijvoorbeeld werkende ouders hun kinderen gedurende schooltijden moesten begeleiden met schoolwerk, waren zij genoodzaakt om op andere tijden hun eigen werk te doen. ‘De lockdown heeft zowel voor werkgever als werknemer meer bewustzijn gecreëerd van de mogelijkheden en de toepasbaarheid van flexibel (thuis)werken op ieders individuele situatie’, aldus Hoop.

Medewerkers ervaren de verruimde flexibiliteit en toegenomen autonomie door het frequenter thuiswerken meestal als positief en zijn eerder geneigd om zich extra in te zetten. ‘Medewerkers vinden het fijn dat ze meer flexibiliteit krijgen om hun werkdag beter op hun privésituatie af te stemmen’, aldus Russel. ‘Geef mensen meer vrijheid en autonomie, bouw aan het wederzijdse vertrouwen en medewerkers ontpoppen zich van betrokken medewerkers tot bevlogen ambassadeurs.’

Aandacht voor het welzijn van medewerkers

Een grote uitdaging in het meer op afstand werken, is het wegvallen van de informele contactmomenten, waardoor het moeilijker wordt om de sociale cohesie in een organisatie te behouden en het welzijn van medewerkers te monitoren. Het spontane contact bij het koffieapparaat en de gezamenlijke lunch in de keuken of kantine maken plaats voor geplande digitale meetings.

‘Ik realiseerde me dat je uit informele praatjes veel belangrijke informatie haalt over het wel en wee op de werkvloer’, geeft Russel aan. ‘Om dit gemis op te vangen, heeft het management extra persoonlijke aandacht besteed aan medewerkers die gecompliceerde thuissituaties of (extra) zorgtaken hadden.’ Ook bood BearingPoint zijn medewerkers de mogelijkheid om minder uren te werken, zonder dat dat ten koste ging van het vakantierecht, of om tijdelijk het aantal contracturen te verminderen.

Ook Dynaf en VanEps Kunneman VanDoorne hebben digitale koffiemomenten en borrels

46

geïntroduceerd om ook op een informele manier voeling te kunnen houden met medewerkers en mensen bij elkaar te brengen. Dynaf heeft tijdens de lockdown ook aandacht besteed aan het fysieke welzijn van medewerkers. De Dynaf Fit workoutsessies die wekelijks plaatsvonden op de parkeerplaats van de organisatie zijn tijdens de lockdown tweewekelijks online voortgezet. ‘Dit werd door de medewerkers op alle eilanden zeer gewaardeerd en creëerde een saamhorigheidsgevoel en tevens een fijne afwisseling naast alle serieuze team-meetings’, vertelt Bouwstra.

Sturen op output

Doordat medewerkers in mindere mate fysiek op kantoor aanwezig zijn, wordt de fysieke aanwezigheid van medewerkers automatisch een

‘Geef mensen meer vrijheid en autonomie, bouw aan het wederzijdse vertrouwen en medewerkers ontpoppen zich van betrokken medewerkers tot bevlogen ambassadeurs’ minder belangrijke graadmeter in het beoordelen van de inzet. Deze traditionele benadering wordt als een onvermijdelijk gevolg losgelaten en een organisatie gaat meer kijken naar de opgeleverde resultaten en kwaliteit. Voor meer traditionele organisaties of leidinggevenden is dit een grote stap. Van leidinggevenden vergt het aansturen en motiveren van een team op afstand heel andere kwaliteiten dan wanneer medewerkers met elkaar op kantoor aan het werk zijn. ‘Het op afstand aansturen van teams vergt duidelijke werkafspraken, vertrouwen en met elkaar in gesprek blijven’, aldus Hoop. Russel concludeert: ‘Het verplicht managers om vooral

op output te sturen. Dit wordt door medewerkers als overwegend positief ervaren.’

Onzekerheid als het nieuwe normaal

De afgelopen maanden was het voor organisaties lastig om vooruit te kijken. En nog steeds is onzekerheid over de toekomst aan de orde van de dag. Hierdoor ben je als organisatie genoodzaakt om vooral te focussen op kortetermijnresultaten, aldus Bouwstra. ‘Het vieren van grote en kleine successen heeft ons binnen Dynaf geholpen om ondanks de zekerheid toch perspectief en het gevoel van vooruitgang te creëren.’

Tot slot

Recent onderzoek van Gallup in de Verenigde Staten heeft hogere niveaus van engagement onder medewerkers aangetoond ten tijde van de Covid-19-pandemie. Deze organisaties waren

in staat om interesse en empathie te tonen voor medewerkers, een duidelijke en inspirerende boodschap te communiceren en medewerkers te faciliteren in de combinatie van hun werk- en privéleven. Bouwstra beaamt dat het voor medewerkers tot nu toe een zwaar jaar is. ‘We hebben als Dynaf zoveel mogelijk zekerheid en duidelijkheid proberen te bieden; dat heeft hopelijk veel zorgen weggenomen.’ De acties die BearingPoint heeft ondernomen lijken ook effectief. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken pre-Covid-19 en net na de lockdown laten aanzienlijk positievere resultaten zien na de lockdown, aldus Russel.

Ook voor organisaties op Curaçao lijkt het dat aandacht voor mensen en duidelijke, frequente communicatie essentieel is om in onzekere tijden met minder fysiek contact tussen mensen tóch betrokken en gemotiveerde medewerkers te behouden.

1) Kahn, William A. (1990), “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”, Academy of Management Journal, 33 (4): 692–724 2) Harter, J. (2020), “Engagement Continues Historic Rise Amid Coronavirus”, Gallup coaching 2 2020

47

E DU C A TI E

48

INVOERING VAN ONLINE LEREN IN STROOMVERSNELLING Al decennia zijn we vertrouwd met het modulaire opleidingsaanbod, een mix van inhoudelijke modules waaruit je kunt kiezen in plaats van een vooraf vastgesteld programma rond één specifiek thema. Daarnaast ontwikkelde zich de laatste jaren ook razendsnel het blended learning, een mix van verschillende leermethodes. Klassikale theoriesessies worden bijvoorbeeld afgewisseld met praktijkopdrachten, zelfstudie en/of online lessen. De uitbraak van het Covid19-virus leek zelfs als een katalysator te werken voor het massaal invoeren van online leren naast andere lesmethodes. Wat betekent dit voor het onderwijsveld en het bedrijfsleven op Curaçao?

Tekst Gofrie van Lieshout

Zonder laptop ook op Curaçao geen online onderwijs

Terwijl de ene onderwijsinstelling even volledig uit het veld geslagen was na de aankondiging van de lockdown in maart 2020, werden op andere scholen binnen enkele dagen programma’s zoals Zoom en Microsoft Teams geïntroduceerd. Docenten werkten zich in en de lessen zouden digitaal worden voortgezet zodat kinderen niet al te veel hoefden te missen.

Online leren in het onderwijs staat al zeker een decennium in elk schoolbeleidsplan als onderdeel van de 21st Century Skills, maar is nog lang niet overal ingevoerd.

Dus deze crisis bood misschien wel juist de kans om onderwijsbreed met digitaal leren aan de slag te gaan. Te beginnen met digitaal lesgeven, zodat de stap naar zelfstandig online leren door de leerlingen zelf gemakkelijk te nemen zou zijn. De motivatie en het enthousiasme waren groot, maar de praktijk van alledag was grilliger dan verwacht. Veel docenten en leerlingen waren toch minder digiwise dan gedacht, wat het overschakelen op digitaal onderwijs belemmerde. Ook de tijd en capaciteit die nodig zijn voor de technische organisatie en faciliteiten waren vaak onvoldoende beschikbaar. Slechts enkele scholen lukte het om met succes de omslag te maken en echt alle lessen digitaal te verzorgen tot het einde van het schooljaar.

Net als in veel landen werd op Curaçao nu ook extra zichtbaar dat waar onderwijs vanuit maatschappelijk oogpunt juist de grote gelijkmaker zou moeten zijn

coaching 2 2020

49

INVOERING VAN ONLINE LEREN IN STROOMVERSNELLING

sch Kriti ken n e d

Crea denktief en em le e n ob ss Pr plo o

Ze lfr eg ul er in g

E DU C A TI E

Sociale & cult vaardigurele heden

tional Computa g thinkin

en erk

In vaa form rdig atie hed en

enw Sam

Co

mm

un

ice

ren

Mediawijsheid

sis en -ba hed T IC dig ar va

ICT-basisvaardigheden behoren tot de ‘21st Century Skills’.

De status van de implementatie van het model in het onderwijs op Curaçao is per school verschillend. Een breed onderzoek naar de resultaten is niet beschikbaar (Bron: SLO/Kennisnet©)

voor alle kinderen, het tegendeel de realiteit is.

Kinderen zonder laptop, internet of een rustig eigen plekje om de lessen te volgen zaten thuis zonder begeleiding vanuit school en dus zonder onderwijs.

De voordelen van een evenwichtige verdeling tussen digitale lessen op afstand en klassikale interactie bieden ongekende mogelijkheden voor het onderwijs. Maar alleen wanneer er ruimte is voor de nodige voorbereidingen en faciliteiten.

De stress rond de besluitvorming over toetsen en examens wereldwijd maakte nog eens extra duidelijk dat nog niet iedereen hier klaar voor was. En het is nog maar de vraag of dit onder de huidige omstandigheden op Curaçao op korte termijn wel het geval zal zijn.

Online leren creëert voor bedrijfsleven meer kansen

De lockdowns wereldwijd hadden ook tot gevolg dat digitale trainingen en webinars voor professionals als paddenstoelen uit de grond schoten.

Geen vakgebied of specialisme is nog te bedenken zonder bijpassend aanbod. Vaak ook budgettair interessant, want veel aanbieders grepen de kans om in beeld te komen door gratis of met grote kortingen hun programma te presenteren en de voordelen te benoemen van online leren: • Geen reistijd • Flexibel tijdstip • Geen locatiekosten • Kennis in alle talen voorhanden • Gemakkelijk in te passen in blended learningconcepten • In lijn met de ontwikkeling van onze digitale economie en online werken

50

Natuurlijk vraagt zelfstandig online leren wel een behoorlijke zelfdiscipline van de deelnemer en de motivatie die je krijgt dankzij de wisselwerking met andere medecursisten tijdens de lessen via een scherm is toch heel anders dan wanneer je samen op een inspirerende locatie bent. Maar uit alles blijkt dat de lijn van e-learning verder doorzet. Aanbieders zullen het aanbod verder verbeteren om concurrenten voor te blijven en dankzij de inzet van Artificial Intelligence zullen programma’s zich in de toekomst ook steeds vaker kunnen aanpassen aan de snelheid en het intellectuele niveau van de cursisten. Het online leren past ook in het patroon dat leidinggevenden en hr-managers steeds meer online modellen en tools tot hun beschikking krijgen voor het aansturen, beoor­ delen en verantwoorden op afstand.

Niet alleen voor administratieve of creatieve beroepen

De gedachte dat voor medewerkers met uitvoerende taken online learning weinig toegevoegde waarde heeft is een misvatting. Het kan juist heel prettig zijn om thuis in alle rust nieuwe kennis tot je te nemen. Instructiefilms kunnen zo vaak worden teruggekeken als je maar wilt en als de taal soms niet duidelijk is, biedt een vertaalprogramma uitkomst zonder dat collega’s op jou moeten wachten als het nogmaals wordt uitgelegd.

Een positief effect van de beperkende maatregelen waardoor fysieke loketten moesten sluiten is dan ook dat organisaties zoals Chata (Curaçao Hospitality & Tourism Association), CTB (Curaçao Tourist Board) en de Kamer van Koophandel op Curaçao zich sindsdien actief hebben ingezet om digitaal kennis en informatie te delen. Praktische instructies voor de bartender, het aantrekkelijk presenteren van cocktails, ondernemersvaardigheden, informatie voor starters; het werd allemaal online aangeboden.

Blended learning

Daniëlle van Joolingen van Teamwork, een grote aanbieder van opleidingen en trainingen in het Caribisch gebied, merkte al langer een toe­nemende belangstelling voor online leer­ methodes die na de Covid-19-uitbraak snel toenam. ‘Het schakelen naar online voortzetting van lopende trajecten ging vlot omdat we al langer ervaring met deze leervorm hebben. Voor trainers en coaches vraagt de online aanpak wel extra energie om iedereen betrokken en gemoti­ veerd te houden. Zeker als cursisten moeten wennen aan het idee van een online omgeving en nog moeten leren om te werken met de programma’s.’ Als er grotere groepen getraind moeten worden blijft in sommige gevallen de voorkeur uitgaan naar klassikaal onderwijs. Van Joolingen: ‘De interactie tussen de trainer en

cursist is groter, er kan directer ingespeeld worden op de leerbehoeften van de cursisten en praktijkopdrachten kunnen door middel van rollenspellen beter geoefend worden. Het trainen van soft skills online is ook een uitdaging want bijvoorbeeld het analyseren van non-verbale vaardigheden is lastig via een scherm. Daarom zet ook Teamwork blended learning steeds vaker in, waarbij de cursist zelfstandig met het theoretisch kader aan de slag gaat en de praktijkcomponenten klassikaal worden behandeld en geoefend.’

HR Netwerk Curaçao: Online learning is ‘here to stay’

Voor organisaties en medewerkers is veel nieuwe kennis dankzij de toename van het online aanbod ineens een stuk toegankelijker geworden, bevestigt ook Christel Cornelisse namens HR Netwerk Curaçao. ‘Het is geen nieuw fenomeen, maar de toegevoegde waarde wordt breder herkend en erkend. We zien dat organisaties steeds meer gaan kijken naar online learning-platforms als standaard onderdeel van hun leer- en ontwikkelprogramma’s voor personeel. Denk aan het LinkedIn Learning Platform, Harvard Business Publishing en Coursera.’

Persoonlijk vindt Cornelisse een groot voordeel van het online leren dat iemand zelf de regie kan nemen over zijn ontwikkeling. ‘Je hoeft als medewerker niet te wachten totdat jouw werkgever een klassikale training organiseert, maar je kunt zelf op zoek gaan naar een cursus die past bij jouw leerbehoefte. Andersom zullen organisaties deze assertiviteit steeds meer van medewerkers gaan verwachten. Dit past ook helemaal in de nieuwe trend op het gebied van beoordelen en belonen in organisaties.’

Het veelgehoorde tegen­ argument dat online leren weinig interactie biedt en geringe mogelijkheid biedt tot praktisch oefenen onderschrijft Cornelisse gedeel­te­ lijk. ‘Deels omdat applicaties zoals bijvoorbeeld Zoom heel mooie opties heeft ingebouwd waarmee je bijvoorbeeld in breakout rooms in kleinere groepen thema’s kunt bediscussiëren of oefeningen doen. Ook een rollenspel behoort dan tot de mogelijk­ heden. En via het digitale whiteboard kan iedereen deelnemen aan een brainstormsessie. Maar natuurlijk blijft het toch een andere ervaring dan wanneer je een dag met collega’s nieuwe kennis en vaardigheden opdoet, met elkaar kan oefent en gezamenlijk luncht. Het is dan ook zeker het overwegen waard om voor het ontwikkelen van sociale/persoonlijke vaardigheden (denk aan gesprekstechnieken, coaching skills) te opteren voor een live training.’

‘Leren is alleen effectief als we leren om de juiste redenen’

Intrinsieke motivatie belangrijkste randvoorwaarde

Blended learning met als belangrijk onderdeel het online leren lijkt een ingezette trend die zich verder zal ontwikkelen. De verschillende leermethodes versterken

elkaar en de kans dat het aanbod op de mogelijkheden en behoefte aansluit van de deelnemer is natuurlijk veel groter dan wanneer er voor één leerwijze gekozen wordt. Maar als de faciliteiten voor online leren niet zijn ingevuld, of als juist alléén maar afstandsonderwijs mogelijk is door beperkte maatregelen, dan blijft ook blended learning een uitdaging. Door de inspanningen om de logistiek op orde te krijgen zou men bijna voorbijgaan aan de basisvoorwaarde, namelijk de intrinsieke motivatie van de deelnemer. Want welke opleidings­ methode ook wordt aangeboden, leren is alleen effectief als we leren om de juiste redenen.

Docenten vragen om zich bij te scholen op het gebied van digitaal onderwijs zonder dat zij overtuigd zijn van de meerwaarde van online leren voor leerlingen, de gemakken die het hun zelf oplevert en dat zij gefaciliteerd worden bij de implementatie, zal op weinig motivatie of enthousiasme kunnen rekenen.

coaching 2 2020

51

C O R O NA C R I SI S

Dóór na de crisis De Covid-19-pandemie houdt de wereld in zijn greep. De impact wordt overal gevoeld. Ook op Curaçao, met enige tijd stijgende aantallen nieuwe besmettingen en verregaande maatregelen van overheidswege, zijn de gevolgen ontwrichtend.

De coronacrisis leidt tot financiële zorgen bij veel bedrijven. Vooral door de lokale mobiliteits- en samenscholingsbeperkingen én het wegvallen van het toerisme.

Veel bedrijven zijn genoodzaakt drastisch te reorganiseren. Er vallen ontslagen.

Hoe ga je als bedrijf verder in het ‘nieuwe normaal’? Coaching stelde deze vragen aan businesscoaches Nelida Cathalina van ProfPro en Ellemieke van Beek van WannaGrow.

Tekst Denise Vijber

52

Vernieuwing

Vernieuwing is het belangrijkste om de pandemie te overleven, zeggen de businesscoaches met volle overtuiging. Het wegvallen van klanten en bestellingen is vaak een grote aanslag op een bedrijf, maar overeind blijven is mogelijk. Soms is afslanken hiervoor noodzakelijk, maar voorop staat aanpassen. Aanpassen van producten, diensten en/of van bedrijfsprocessen. Dit vergt lef, vertrouwen, een mindshift én planning.

Bij een ernstige en onverwachte verstoring in je bedrijfsvoering, zoals de coronacrisis, is een assessment uitvoeren het eerste wat je moet doen, aldus Cathalina. Ondernemers, directeuren en managers moeten gaan nadenken over hoe nu zaken te doen. Je moet gaan nadenken over wat wel en niet werkt, over wie je klanten zijn, wat hun behoeften zijn en wat je kunt bieden. Zolang je voor je klanten waarde blijft toevoegen met je producten of diensten, dan komt het goed, vindt Van Beek. Ze maakt echter wel de kanttekening dat je je moet blijven onderscheiden. Het taxeren en revalueren van je bedrijfsvoering betekent voor iedereen wat anders. Een pastechiverkoper zal misschien niet langer vijf soorten pastechi’s verkopen, maar zich richten op de twee best verkopende soorten en veel aandacht besteden aan demonstreren hoe hij zich aan de Covid-protocollen houdt. Terwijl een bedrijf dat coaching en advies aanbiedt zich zal beraden over hoe de diensten virtueel aan te bieden en of het zijn huurpand verruilt voor een flex-werkplek.

Van Beek ziet legio inspirerende voorbeelden om zich heen. Een bedrijf als Green Phenix wist snel te schakelen; toen Covid toesloeg zat de startup, die zich focust op plasticrecycling en awareness, midden in de voorbereiding van de productie van meubels van gerecycled plastic. Van de ene op de andere dag gooiden de jonge motoren achter de startup hun productie om, om zo in te spelen op de acute behoefte aan personal protection equipment. Of digital agency Profound, dat, toen de wereld op slot ging, juist ging investeren in plaats van defensief reageren zoals de meeste bedrijven of organisaties deden. Waar andere bedrijven kosten gingen besparen en er ontslagen vielen, nam Profound een bedrijf over en ging het samenwerkingsverbanden aan met andere bedrijven. Voor Van Beek tekenen van lef en leiderschap. Een ander voorbeeld van moed en snel aanpassen zien we in de toerismesector

van Aruba; toen de regio haar grenzen angstvallig gesloten hield voor Amerikanen, besloot de Aruba Tourism Authority (ATA) Amerikaanse toeristen te verwelkomen. Ceo Ronella Tjin Asjoe legt uit: ‘Als het bestaan van je land bijna in z’n geheel afhangt van toerisme moet je risico’s durven nemen, dat hebben we gedaan en we zijn op de goede weg. In onze propositie staat nu veiligheid voorop en we krijgen positieve feedback van onze gasten op hun vakantiebeleving en de Health & Happiness Code.’

Maar de aanpassing en vernieuwing zou veel verder moeten gaan dan de te leveren producten of diensten. Cathalina raadt bedrijven aan om een grondige review te doen. Voldoe je nog aan je missie en visie? Of zouden die gewijzigd moeten worden? Hou je je nog bezig met je core-activiteiten? Is je businessstrategie nog effectief? En hoe zit het met je contracten, KvK-inschrijving en belastingaangiften? ICT-bedrijf Ictual slaat zich succesvol door de crisis heen door continu te investeren in de ontwikkeling van een vitale organisatiecultuur. Binnen enkele dagen kon ceo Andrew Solomon een ”remote working mode”

IN HET KORT

Conjunctuur­ enquête Curaçao Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) van Curaçao heeft de resultaten gepubliceerd van de Conjunctuurenquête 1ste helft 2020. Dat de resultaten niet stemmen tot vreugde, was te verwachten.

De coronapandemie heeft grote invloed gehad op de economie. Investeringen zijn afgenomen, het vertrouwen in de economie is gedaald. Het percentage bedrijven waar de omzet is toegenomen is verminderd van 27 naar 10 procent.

Meer resultaten van dit onderzoek kunt u vinden op de site van het CBS: https://bit.ly/33yM2N5

coaching 2 2020

53

C O R O NA C R I SI S

DÓÓR NA DE CRISIS

realiseren, maar hij wist dat ‘op afstand goede resultaten boeken alleen maar mogelijk is als de basis goed is’. Onder leiding van een businesscoach hebben zijn medewerkers en hij daarom ge(her)definieerd wat de purpose, visie en kernwaarden van de organisatie zijn, welk soort gedrag daar wel of niet bij past en wat dit betekent voor bijvoorbeeld het talentmanagement of de leiderschaps- en communicatiestijl. Dit vergt een investering, maar die levert zeker rendement op.

Digitalisering

Eén van de zichtbaarste aanpassingen is de digitalisering van de bedrijfsvoering in nagenoeg alle sectoren. Dit proces is door Covid-19 in een stroomversnelling geraakt. Niet alleen op afstand werken werd op grote schaal gerealiseerd, maar veel bedrijven begonnen hun diensten en producten ook online aan te bieden. Binnen een mum van tijd kon je online boodschappen bestellen, cursussen volgen, concerten bekijken en je recepten doorgeven aan de botika. Digitalisering creëert kansen en biedt oplossingen om de weerbaarheid van bedrijven te vergroten. De businesscoaches zien creativiteit en aanpassing als randvoorwaarden voor vergrote weerbaarheid.

Werken op afstand laat zien dat bedrijven niet alleen op technisch vak dienen te blijven innoveren, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van

Adapt to accelerate in 2021 The power of connection has always been key for us to develop innovative solutions.

Now, more than ever - we need to join forces to expand the horizon of opportunities.

Deloitte Dutch Caribbean wants to partner up with you and your organization, helping you connect the dots in order to thrive in the new year.

Connect for Impact.

54

leiderschap. Een team op afstand leiden vergt namelijk heel andere vaardigheden, aldus Van Beek. Op een Zoom-scherm ben je opeens nummer 20, je natuurlijke overwicht verdwijnt; er wordt nu meer gelet op wat jij doet in plaats van wie jij bent. Leiders op afstand moeten doeners zijn, ze moeten de planning kunnen bewaken, duidelijke afspraken maken over de taken en output en hun team ondersteunen en motiveren.

‘Ze moeten kunnen loslaten en bovenal kunnen vertrouwen’, zegt Van Beek. Goede communicatie staat hierbij centraal.

Investeer in je mensen/mensen zijn je bedrijf

Bedrijven die de pandemie overleven gaan verder in aangepaste vorm, deze aanpassing betekent soms ook afscheid nemen van personeel. De mensen die wél hun baan behouden, krijgen te maken met grote veranderingen op het werk.

Ze missen hun collega’s, krijgen meer of andere taken, processen of producten zijn veranderd en de toekomst blijft vaak onzeker. Hoe ga je als leidinggevende door met hen die achterblijven?

Het draait allemaal om communicatie. ‘Het is nu belangrijker dan ooit dat je met elkaar communiceert’, beaamt Van Beek. Cathalina raadt aan om de tijd te nemen om met de achterblijvers een goed gesprek aan te gaan, waarin de leidinggevende uitlegt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en wat de verwachtingen zijn voor

de toekomst. Desalniettemin kunnen mensen een onzeker gevoel blijven houden over hun toekomst, als leiding moet je door middel van eerlijke en transparante communicatie hun angsten bespreken en in realistisch perspectief plaatsen. Volgens Cathalina gaat het erom dat alle partijen zich realiseren dat ze in hetzelfde

IN HET KORT

We kiezen voor veilig Welke verbanden zijn er tussen ziekte, emotie en koopgedrag? Onderzoekers van de Kellogg School of Management stellen dat de mogelijkheid om een besmettelijke ziekte op te lopen ons ertoe aanzet het bekende te zoeken en het vreemde te vermijden.

Data van het Amerikaanse centrum voor ziektecontrole en preventie, Google Grieptrends en marktonderzoeker Nielsen werden geanalyseerd en er werden vier experimenten uitgevoerd. Een van de bevindingen: denken aan een besmettelijke ziekte verhoogde bij de deelnemers zowel angst als afkeer en als reactie hierop probeerden de deelnemers de controle terug te krijgen door te kiezen voor producten die ze kenden en vertrouwden. Mensen kopen op dit moment liever traditionele koekjes, dan dat ze de nieuwste smaak uitproberen. Consumenten lijken onbewust het risico van een misser niet te willen lopen in deze onzekere tijd, concluderen de wetenschappers. De meest succesvolle bedrijven richten zich op hun traditionele bestsellers om aan de toenemende vraag naar deze vertrouwde producten te voldoen, in plaats van te investeren in nieuwe productlijnen of verkoopstrategieën. Heeft u al veranderingen opgemerkt in het koopgedrag van uw klanten? Een goed moment om uw inkoopbeleid voor de komende maanden onder de loep te nemen. [bron: mtsprout.nl]

schuitje zitten: ‘we are all in this together’. ‘Het gaat om samenwerken, een grove fout is om te gaan dreigen. Zeg niet als manager: ”Je moet blij zijn dat je nog werk hebt.” Het is teamwork, met z’n allen de schouders eronder, geen enkel bedrijf bestaat zonder zijn werknemers, geen enkel goed product bestaat zonder een team dat erachter zit.’

Het is nu zaak om de motivatie van je medewerkers hoog te houden, vindt Cathalina, dit doe je door ze te stimuleren en regelmatig samen te zitten. Als je iemand nu een andere of extra taak hebt gegeven, moet je na 3 weken kijken hoe het gaat, misschien heeft de werknemer training of coaching nodig. Beide businesscoaches onderschrijven dat investeren in je personeel een prioriteit moet zijn. Van Beek: ‘Bedrijven die al bezig waren met het kweken van een organisatiecultuur waarin mensen zich gewaardeerd en erkend voelen en waar mensen het gevoel hebben er toe te doen en bij te dragen, zijn veerkrachtiger en flexibeler om deze crisis op te vangen.’

Een gevolg van de coronacrisis is dat werknemers kampen met grote persoonlijke druk, legt Cathalina uit. Sommige werknemers voelen dat ze moeten overpresteren omdat ze bezorgd zijn over baanbehoud. Dit kan extra stress met zich mee brengen. Anderen gooien er misschien met de pet naar omdat ze denken dat ze als gevolg van de ‘tweede golf’ hun baan toch zullen verliezen. Daarom moet de leiding superalert zijn, en blijven communiceren, aldus Cathalina. ‘Blijf de temperatuur opmeten, wat denkt je personeel, wat voelen ze, wat geloven ze?’ Van Beek wil nog meegeven: ‘Maak tijd voor plezier. Zeker nu fysieke ontmoetingen en het praatje bij de koffiemachine zijn weggevallen, is het belangrijk dat je blijft werken aan de band en de teamspirit.’

De pandemie heeft iedereen, inclusief ondernemers, gedwongen tot (zelf)reflectie. Doorgaan op de oude voet kan niet meer. Om in het nieuwe normaal verder te kunnen, moeten bedrijven zich op innovatieve manieren aanpassen. Deze aanpassing strekt verder dan de te leveren producten en/of diensten, de aanpassing dient ook te geschieden in de bedrijfsvoering en in de omgang met het personeel. Het is cruciaal om constant een vinger aan de pols te houden; wie zijn mijn klanten en wat willen ze? Is mijn administratie op orde? En hoe zitten mijn werknemers in hun vel?

Dit jaar zijn niet alleen de decemberdagen een tijd van bezinning. 2021 zal voor veel bedrijven een cruciaal jaar worden, waarin reflectie en bijsturing centraal staan.

coaching 2 2020

55

C O R O NA C R I SI S

De arbeidsmarkt in de hospitalitysector na Covid-19

Sommige gebeurtenissen hebben wereld­wijd zoveel impact dat zij worden gebruikt om een tijdperk aan te duiden. De uitbraak van Covid-19 is hier een voorbeeld van. Coaching benaderde stakeholders van de hospitalitysector over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt vóór Covid-19 en daarna.

Redacteur Gofrie van Lieshout schreef dit artikel in augustus, maar door omstandig­heden kon het nog niet eerder gepubliceerd worden.

Tekst Gofrie van Lieshout

I

n 2018 zag de toekomst voor de hospitality­ sector op Curaçao er in alle opzichten zonnig uit. Publieke en private partijen sloegen de handen ineen om grote projecten vlot te trekken om de economie verder te stimuleren en er werd op breed terrein samengewerkt. Het toerisme als belangrijke economische pijler groeide flink en daarmee nam ook de behoefte aan vakmensen toe om deze sector verder te kunnen ontwikkelen.

In mei 2018 presenteerde de interministeriële werkgroep ‘Manpowerplanning’ aan de minister van Economische Ontwikkeling en de Curaçao Tourist Board (CTB) informatie over de verwachte werkgelegenheid in onder andere de hospitalitysector. De schatting was een toename van minimaal 1.500 vacatures voor de aankomende 5 jaar vanaf dat moment. In een thema-editie van Coaching benadrukten hotelmanagers dan ook dat de sector grote kansen biedt voor talent op elk niveau.

In 2019 werden projecten gestart om te kunnen voldoen aan de toenemende vraag naar vak­ mensen. De Curaçao Hospitality and Tourism Association (Chata) investeerde samen met de overheid in het opleiden van 300 mensen voor de sector met het project ‘Kla pa Turismo’. Om het tekort aan lokale managers op te vangen kondigde de University of Curaçao een nieuwe bachelor aan: International Hospitality & Tourism Management (IH&TM).

Begin maart 2020 had Marriott Curaçao Beach Resort juist zijn deuren geopend en het splinternieuwe Corendon Mangrove Beach Resort stond in de startblokken.

56

De krapte op de arbeidsmarkt lijkt voorbij maar kwalitatieve mismatch blijft

In de tweede helft van maart en april 2020 leek de wereld door de uitbraak van Covid-19 stil te staan en met het sluiten van de grenzen viel het toerisme geheel weg. Hotels en restaurants moesten de deur sluiten en medewerkers zaten thuis. De overheid schoot te hulp met regelingen zoals de Noodmaatregel Overbrugging Werk­ gelegenheid (NOW), maar kon niet voorkomen dat flink wat arbeidsplaatsen verdwenen, in ieder geval tijdelijk. Curaçao heeft na de lockdown weer toeristen mogen verwelkomen, waardoor de sector enigszins kon herstellen. Nu Curaçao echter door Nederland met code oranje wordt aangeduid, komen er opnieuw veel minder toeristen. Zijn we in staat om deze crisis het hoofd te bieden of, nog beter, om te buigen in kansen?

Van krapte op de arbeidsmarkt is geen sprake meer als gevolg van de coronapandemie zou je denken. Maar het zou zomaar kunnen dat de kwalitatieve mismatch niet voorbij is als de economie zich herstelt. De taken van werknemers kunnen door alle maatregelen veranderd zijn en daarmee ook de vereiste vaardigheden en competenties die beschikbare werkzoekenden (nog) niet hebben. Vakmensen hebben het eiland verlaten om elders perspectief te zoeken en een aantal opleidingstrajecten is gestopt. De vraag is in hoeverre er zicht is op alle ontwikkelingen en of we als samenleving tijdig kunnen anticiperen zodat onze beroepsbevolking op peil is zodra het toerisme weer echt in alle sterkte op gang komt.

Chata: Toerismesector is veerkrachtig

Leden van de Chata gaven eind maart 2020 al aan

dat inmiddels 2.248 medewerkers naar huis waren gestuurd. Voornamelijk personeel in de keuken, bediening en housekeeping terwijl hier vóór Covid-19 juist een tekort aan was. Toenmalig Chata-ceo Miles Mercera: ’Projecten om dit tekort op te lossen zijn opgeschort maar we zijn ons zeker bewust van de nog grotere behoefte binnen de sector die later kan ontstaan. Daarom is nu het moment om met een positieve instelling en de focus op de toekomst in onszelf te investeren, bijvoorbeeld door het volgen van webinars die Chata samen met haar leden aanbiedt. Een grote uitdaging is om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden want je hebt als bedrijf minder te bieden dan gebruikelijk. De omstandigheden vragen veel crea­tiviteit en innovativiteit maar dankzij de getoonde toewijding van veel werknemers, managers en ondernemers tijdens deze crisis zijn we ervan overtuigd dat we hier sterker uit zullen komen.’

CRA: Spannende tijden voor restaurants

Leden van de Curaçao Restaurant Association (CRA) gaven in juni 2020 aan dat 25% van de ondervraagde restaurants personeel minder liet werken en 50% liet medewerkers afvloeien, voornamelijk personeel in de bediening en in de keuken. Directeur Egon Sybrandy verwacht weinig problemen met het vinden van nieuw personeel. ’De groei zal langzaam gaan en de werkloos-

Met het sluiten van de grenzen viel het toerisme geheel weg heid is hoog. Veel restaurants geven ex-personeels­leden voorrang als zij nog op Curaçao zijn.’ Veel restaurants moeten het vooral van toeristen hebben maar ook de eigen bevolking gaat minder uit eten in economisch moei­ lijke tijden. Sybrandy: ’Financiële hulp van de overheid is noodzakelijk om te blijven bestaan en werkgelegenheid voor de toekomst te behouden.’

UoC start bachelor International Hospitality & Tourism Management

Omdat in het verleden de sector aangaf behoefte te hebben aan een opleiding op management­ niveau pakte UoC dit op en ontwikkelde een bachelor die hier aan tegemoetkomt. Ondanks de ontwikkelingen rond Covid-19 heeft UoC er ver­ trouwen in dat de opleiding gewoon gestart kan worden. ‘Als over vier jaar de eerste studenten afstuderen, verwachten we dat de situatie enigszins genormaliseerd is wat betreft reizen en toerisme. Goed opgeleide professionals maken coaching 2 2020

57

C O R O NA C R I SI S

DE ARBEIDSMARKT IN DE HOSPITALITYSECTOR NA COVID-19

’Als straks alles weer op volle toeren draait, wordt de spoeling dun, dus wij blijven zelf trainen en opleiden’

altijd kans op een mooie baan’, aldus een woord­ voerder van de universiteit. ’We zijn proactief om het curriculum aan te laten sluiten bij de realiteit waarin studenten terecht zullen komen en onder­ houden daarvoor nauw contact met professionals uit de praktijk.’

Corendon Mangrove Beach Resort: Meer werkgelegenheid dan verwacht

Het splinternieuwe Corendon ging er in januari dit jaar nog van uit ongeveer 150 medewerkers nodig te hebben bij de opening op 1 april 2020.

Het bleken er 100 meer te zijn, dus juist meer dan verwacht. ’Natuurlijk treffen we voor onze gasten en medewerkers maatregelen en houden wij ons aan de regels van de overheid’, zo licht Carmen Rodriguez, regionaal hr-manager toe. ’De eerste overeenkomsten zijn aangegaan voor 6 maanden in plaats van een jaar om een slag om de arm te houden. Ook is er meer aandacht voor crisis­ management in de zin dat medewerkers weten wat zij moeten doen als gasten symptomen van het virus vertonen, daar is op getraind. Maar eisen aan gedrag en flexibiliteit waren al hoog, die zijn niet bijzonder aangepast en eigenlijk heeft Covid-19 ook op strategisch niveau geen heel grote koerswijzigingen veroorzaakt voor het hr-beleid.’ Voor de toekomst ziet Corendon het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel als de grootste uit­daging. Corendon participeerde actief in het project Kla pa Turismo dat werd stopgezet. ’Als straks alles weer op volle toeren draait, wordt de spoeling dun, dus wij blijven zelf trainen en opleiden.’

Overheid faciliteert dashboard met facts & figures

Op de vraag aan de interministeriële commissie

58

Manpowerplanning Curaçao of zij een indicatie kan geven van de werkgelegenheid sinds de Covid-19-uitbraak kan geen eenduidig antwoord worden geven. Uit berekeningen die zijn uitgevoerd met een macromodel zouden 23.300 mensen hun baan zijn verloren. Aan de hand van de NOW-aanvragen kan worden herleid dat subsidie is aangevraagd om 18.567 medewerkers in april, aflopend tot 9.121 medewerkers in juli in dienst te kunnen houden en bij SOAW staan 4.345 personen geregistreerd die hun baan verloren (juli 2020). De verschillende cijfers geven weinig houvast om conclusies aan te verbinden. Omdat het noodzakelijk is om relevante data in de toekomst wel overzichtelijk en transparant beschikbaar te hebben is door het ministerie van Sociale Ontwikkeling, Arbeid en Welzijn (SOAW) in samenwerking met het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) het project ‘Arbeidsmarktdashboard Curaçao’ gestart. Een actuele en interactieve tool om in te kunnen spelen op de arbeidsmarkt­ onwikkelingen en die geraadpleegd kan worden door overheden, onderwijs, ondernemers en de lokale beroepsbevolking.

De commissie Manpowerplanning verwacht dat wanneer de economie aantrekt Curaçao niet over voldoende vakmensen zal beschikken en op korte termijn via crash courses mensen bijgeschoold moeten gaan worden.

Toekomst

Als we kijken naar de periode na Covid-19 dan is het gezien de ervaringen en verwachtingen van de sector van groot belang dat de vraagstukken rond flexibele arbeidswetgeving en aansluiting van het onderwijs centraal komen staan bij het ontwikkelen van arbeidsmarktbeleid voor de toekomst.

RELAX, WE’VE GOT YOU! mcis.cw | 466 0101 | mcis@mcb-bank.com |

BSure Digital

Car Insurance

Request yours today!

565 1111 | service@bsurecuracao.com

Tini Lasten van ENNIA naar Guardian Group Fatum

Per 1 november 2020 is Tini Lasten gestart bij Guardian Group Fatum als de nieuwe senior consultant employee benefits. Tini zal zich met name bezighouden met de corporate clients voor zowel de Dutch Caribbean als Suriname. In deze rol zal ze zich richten op nieuwe klanten, maar ook op kansen om oplossingen te creëren voor de corporate clients van Guardian Group Fatum.

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

Tips From Your Personal Banker

STAY SAFE AND SAVE During these uncertain times it may be a good idea to carefully plan your expenditures and save for the future.

Orco Bank offers you a savings account with attractive conditions, and it’s always accessible if and when needed.

Please contact the Bank for more information.

Landhuis Cerrito • Schottegatweg Oost z/n • Tel 732 7000 • info@orcobank.com • www.orcobank.com

60

IN HET KORT

Kansen voor de horeca De horecasector is een van de meest in het oog lopende sectoren die veel schade ondervinden van de wereld­ wijde pandemie. In korte tijd is er veel veranderd in deze branche, die naarstig op zoek is naar creatieve manieren om te overleven. Hieronder worden enkele van de trends en ontwikkelingen genoemd die zouden kunnen doorzetten in 2021. Het volledige artikel kunt u lezen op www.horecamagazine.nl.

• Nieuwe inkomstenbronnen, zoals maaltijdpakketten • Vooruitbestellen • Dark kitchens • Meer à la carte ontbijten, minder buffetten • Het ‘nieuwe schoon’ • Plant-based alternatieven • Het nieuwe drinken: 0.0 • Uitbannen van wegwerpplastic

coaching 2 2020

61

Reimagine a better way to bank

Bank anywhere, anytime with RBC Digital Banking It’s easy Perform day-to-day banking transactions including transfer funds, pay bills and credit cards or send money to other local banks.

It’s secure Take advantage of safe and secure banking transactions. Plus, we offer additional protection with two-factor authentication.

It’s convenient Bank 24/7.

To enroll and learn more about digital banking visit www.rbc.com/bankanywhere

Digital banking, reimagined. ® / ™ Trademark(s) of Royal Bank of Canada. Used under licence.