Coaching magazine, editie 1 2020 by Uitgeverij Loket 1

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

JAARGANG 18 / EDITIE 1 / 2020

SHARON FRÄNKEL- DE CUBA

ANDERSDENKENDEN Daan Roosegaarde LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD Covid-19 WEDEROPBOUW OP SINT MAARTEN: build back better MONUMENTALE GEBOUWEN MET HISTORISCHE ÉN MODERNE WAARDE monumenten op Curaçao

Losse nummers NAf/AWG 10,55

Leiderschap met gevoel

ENNIA is nu bereikbaar via Live Chat op

ennia.com ENNIA Live Chat

Direct antwoord op al je verzekeringsvragen.

Welkom bij ENNIA LiveChat! Naam

E-mailadres

Eiland -- kies --

ennia.com Ennia_LiveChatAd_200x300mm_v01.indd 1

/ENNIAfeelsecure 3-4-2020 17:25:52

INHOUD

COACHING 1 2020

JAARGANG 18 / 2020

Andersdenkenden

Deel 8 - Daan Roosegaarde..........6

Leiderschap in crisistijd ............................ 10 ‘Nog grotere uitdagingen voor AAV en haar leden’ ....................... 16 Openbare aanbestedingen gaan niet altijd goed................. 18 Effectief leren in organisaties.................. 32 Zonder handhaving geen georganiseerde community........................ 46

22 | De vijf keuzes van Sharon Fränkel-de Cuba

Leiderschap met gevoel

28 | Management bij het bouwen en project ontwikkeling 34 | Monumentale gebouwen met historische én moderne waarde

Bouwrecht in breder perspectief........................ 50 Van > naar ........................ 56

52 | Wederopbouw op Sint Maarten: build back better

eachte lezer, u heeft zojuist op uw laptop, tablet of telefoon de nieuwste editie van Coaching Magazine geopend. Digitaal Coaching lezen naast hardcopy kan natuurlijk al jaren, maar deze keer hebben wij besloten om het te houden op alleen een digitale versie. De aanleiding is de huidige crisis rond het coronavirus. De dreiging van de ziekte Covid-19, maar ook de genomen maatregelen om verspreiding van het virus te beperken raken ons op alle fronten. Het virus bedreigt onze gezondheid en tegelijkertijd vragen de maatregelen grote offers van mensen op sociaalmaatschappelijk en economisch gebied. Een duivels dilemma. Coaching realiseert zich dat sommige artikelen die u in deze editie aantreft nu misschien minder relevant lijken. Toch willen we ze graag met u delen. Ze zijn geschreven in de periode die achter ons ligt toen de wereld er nog heel anders uitzag, maar wij hopen toch dat de artikelen u inspireren en aanleiding vormen om uw gedachten te verplaatsen naar nieuwe, betere tijden die ongetwijfeld voor ons liggen. Een veranderende samenleving heeft behoefte aan creatieve en innovatieve inzichten. Ontwerper en kunstenaar Daan Roosegaarde realiseert zich dat als geen ander. Onze schrijver in Nederland Patty Varekamp sprak met hem over zijn baanbrekende projecten waarbij alles draait om de samenhang van natuur, technologie en samenwerking. Als rode draad voor deze editie is gekozen om extra aandacht te besteden aan de bouwsector. Een belangrijke economische pijler voor de economie van

Aruba en Curaçao die al geruime tijd in zwaar weer verkeert. De directeur van de Antilliaanse Aannemers vereniging, Raymond Jamanika, licht toe waar de focus volgens hem moet komen liggen om de sector weer vlot te trekken. Directeur van de Stichting Monumentenfonds Curaçao Jonathan Jukema en ondernemer Clayton Lasten geven hun visie op de rijke historie en econo mische waarde van de vele monumentale panden op Curaçao. Lighthouse Club Curaçao, een vereniging voor professionals in de bouwwereld leverde een mooie bijdrage aan deze Coaching. Bestuursleden Rob Lendering en Cees van de Sande gaan in op het management bij bouwprojecten. Maar natuurlijk is ook aandacht besteed aan interes sante persoonlijkheden en onderwerpen buiten het thema. Zo geeft managing director Aruba Bank Sharon Fränkel-de Cuba in ‘De vijf keuzes van’ haar visie op leiderschap. Ronny Cornelis, hoofd van de afdeling Economische Inspectie gaf ons een inkijkje in de handel en wandel van het multidisciplinair team en schrijver Dick Drayer heeft op ons verzoek de procedures rond aanbestedingen onder de loep genomen. En vraagt u zich wel eens af of al uw investeringen in trainen ook echt bijdragen aan de doelstellingen van uw organisatie? U leest er alles over in het artikel ‘Effectief leren in organisaties’. In 2017 raasde orkaan Irma over Sint Maarten en veroorzaakte enorm veel schade met verstrekkende gevolgen. Wederopbouw vraagt tot op de dag van vandaag om gedegen crisismanagement. In het artikel “Building back better” leest u over de bijkomende uitdagingen en hoe men vasthoudt aan hoop. Dat is wat de redactie van Coaching u ook toewenst. Hoop. Hoop op een goede afloop en snel betere tijden. Mike Willemse

COLOFON Oplage 3.500 exemplaren (gecombineerd Curaçao en Aruba) Coaching verschijnt 4x per jaar Uitgave en distributie ABCourant Scharlooweg 31 Curaçao Uitgever Mike Willemse Hoofdredactie Mike Willemse Adjunct hoofdredacteur Gofrie van Lieshout

Eindredactie Caroline Slegtenhorst

Vormgeving Uitgeverij Loket 1

Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net

Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater

Drukwerk One Media Group

Reserveren/informatie advertenties marjolijn@coaching-magazine.net

Coördinatie fotografie en interviews Marjolijn Verwater

Advertentie-acquisitie Marjolijn Verwater (518 7800)

Redactie/bijdragen Jeroen de Baar, Ursus van Bemmelen, Christel Cornelisse-de Vries, Dick Drayer, Kim Hendriksen, Lise Anna Janson, Rob Lendering, Cees van de Sande, Angela Tiemens, Patty Varekamp, Denise Vijber, Raquel Weisz, Barbara van der Woude

Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leidinggevenden op Curaçao en Aruba. Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar: www.coaching-magazine.net

Abonnement/extra exemplaren opvragen marjolijn@coaching-magazine.net Advertentiemateriaal versturen marjolijn@coaching-magazine.net

coaching-magazine.net

coaching 1 2020

Deel

8 Daan Roosegaarde

Sommige mensen zijn moeilijk in een hokje te stoppen. Daan Roosegaarde is zo’n persoon. Hij is een kunstenaar, ondernemer, uitvinder en ontwerper. Bovenal is hij een innovator, want alles wat hij doet en maakt is baanbrekend. Sinds 2007 heeft hij zijn eigen ontwerpstudio: Studio Roosegaarde. De 40-jarige Nederlandse kunstenaar is nu al een fenomeen. Hoe komt dat en wat kunnen we van hem leren? Tekst Patty Varekamp

Gefascineerd door natuur en technologie

Wat maakt Roosegaarde uniek in een artistieke kunstwereld vol met andersdenkenden? Hij is een creatieve denker, maar daarin verschilt hij weinig van zijn collega-kunstenaars. Roosegaarde is ook bijzonder intelligent. Hij studeerde cum laude af aan de Academie voor Kunst en Industrie AKI Enschede. Daarna volgde hij een opleiding aan het voormalige Berlage Instituut in Rotterdam (tegenwoordig onderdeel van de TU Delft). Maar ook een hoog IQ is niet buitengewoon in de kunstwereld. Het is zijn fascinatie voor natuur en technologie in combinatie met zijn gedrevenheid om bij te dragen aan een betere, schonere wereld wat hem écht onderscheidend maakt. Van jongs af aan werd Roosegaarde getriggerd door bijzondere natuurverschijnselen, zoals lichtgevende vuurvliegjes en kwallen. Het element licht speelt dan ook een belangrijke rol in veel van zijn kunstwerken.

Verbeelding prikkelen

Roosegaardes kunstwerken zijn nooit statisch, maar altijd in beweging (letterlijk). Hij zoekt de verbinding tussen mens en technologie, tussen digitaal en fysiek, tussen levende en niet-levende materie. Zo prikkelt hij de verbeelding van de bezoeker om anders te denken. Achter ieder kunstwerk schuilt een maatschappelijke

boodschap, want Roosegaarde maakt nooit zomaar iets moois. Hij wil verandering in gang zetten. ‘Mensen zullen niet veranderen door feiten of cijfers. Maar als we de verbeelding van een nieuwe wereld kunnen triggeren, is dat de manier om mensen te activeren. Ik geloof niet in utopie, maar in protopie; stap voor stap de wereld om ons heen upgraden. Kunst is onze activator’, aldus Roosegaarde in zijn nieuwste boek “Daan Roosegaarde – in perspectief”. In zijn meest recente kunstwerk en eerste soloproject ‘Presence’ zoekt hij voor het eerst ook de interactie met de bezoeker. ‘Presence’ is een 800 m2 groot levend lab in het Groninger Museum, waarin de bezoeker wordt uitgedaagd om in beweging te komen. Iedere beweging verandert de ruimte om de bezoeker bewust te maken van zijn aanwezigheid. Klimaatverandering en het verlangen om het landschap te verbeteren inspireerden Roosegaarde om ‘Presence’ te maken. De sporen die bezoekers achterlaten symboliseren de impact van de aanwezigheid van mensen op aarde.

Kunstenaar met een missie

Roosegaardes maatschappelijke bijdrage is inspirerend voor velen. Niet alleen de maatschappij, maar ook het bedrijfsleven kan een voorbeeld nemen aan zijn doel-

Waterlicht

Een bekend project van Roosegaarde is ‘Waterlicht’. Met blauwe lichten in openbare ruimtes herinnert hij mensen aan het belang van waterinnovatie en de impact van klimaatverandering. Hij zette onder andere het Museumplein in Amsterdam en het hoofdkantoor van de Verenigde Naties in New York virtueel onder water.

coaching 1 2020

Smog Free Project

Roosegaarde ontwikkelde een zeven meter hoge toren die 30.000 m3 vieze lucht per uur reinigt, in samenwerking met het Nederlandse bedrijf ENS Technology en adviseur Bob Ursem van de TU Delft. Na een eerste proef in Rotterdam onthulde Roosegaarde in 2015 zijn Smog Free Tower, als begin van de Smog Free Tour die hij samen met het Chinese ministerie van Milieubescherming organiseerde.

gerichtheid en gedrevenheid. Roosegaarde heeft een duidelijk doel voor ogen: een schonere wereld. Alles wat hij doet, stelt hij in dienst van zijn hogere doel om een schonere leefomgeving te creëren. Grote projecten met wereldwijde aandacht, zoals ‘Smog Free Project’ en ‘Waterlicht’, maar ook kleinere projecten, zoals de duurzame dansvloer die hij in 2008 voor een club in Rotterdam ontwikkelde. Een interactieve dansvloer die dansbewegingen omzet naar energie die weer gebruikt wordt om de DJ en verlichting te voorzien van elektriciteit. Wat we nog meer van Roosegaarde kunnen leren, is de wijze waarop hij impact maakt. Hij heeft het lef om

de gebaande paden te verlaten. Ook als dat in eerste instantie zorgt voor weerstand, zoals bijvoorbeeld met het ‘Smog Free Project’ het geval was. Sceptici twijfelden over de lucht filterende werking van de Smog Free Tower en de bedoelingen van Roosegaarde. ‘Als je iets nieuws begint, zijn er altijd mensen die zeggen: wat jij wil, kan niet. Dat hoort erbij. Het is juist goed als ze er eerst een beetje aan moeten wennen, als iedereen het vanaf dag één met je eens is, heb je waarschijnlijk niet zo’n radicaal idee’, zei Roosegaarde in een recent interview met de Volkskrant.

Levenslicht (2020)

Om de slachtoffers van de Holocaust te herdenken heeft het Nederlandse Nationaal Comité 4 en 5 mei aan Roosegaarde gevraagd een kunstwerk te maken, in het kader van 75 jaar vrijheid in 2020. Roosegaarde ontwikkelde ‘Levenslicht’: 104.000 lichtgevende herdenkingsstenen (gelijk aan het aantal slachtoffers uit Nederland) die symbool staan voor de impact van de Holocaust.

Groot denken en samenwerken

Om zijn doel te bereiken, denkt Roosegaarde groot en gaat hij waardevolle samenwerkingen aan. Als een soort Messias trekt hij de wereld over om zijn visie op een schonere wereld te verkondigen en anderen te inspireren. Als kunstenaar, maar ook als spreker. Zijn studio is gevestigd in een voormalige glasfabriek in de haven van Rotterdam, maar hij heeft ook een pop-upvestiging in China. Zijn kunstwerken zijn vaak te zien in openbare ruimtes, zo heeft hij ook ervaring opgedaan in Peking, Parijs, Eindhoven en Stockholm. Door zijn baanbrekende ideeën is Roosegaarde tevens een graag geziene gast en spreker, zoals in het Nederlandse actualiteitenpro-

gramma De Wereld Draait Door en op het internationale evenement TEDx. Bij de realisatie van zijn innovatieve kunstwerken komt veel onderzoek en kennis kijken. Roosegaarde snapt het belang van samenwerken als geen ander. De lijst van samenwerkingspartners op de website van zijn studio is indrukwekkend, met een lange reeks namen van universiteiten, overheden, instellingen en bedrijven. Voorbeelden zijn NASA, het Nederlandse ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, de Technische Universiteit van Eindhoven, Schiphol, TIME en de Chinese overheid.

coaching 1 2020

A C T U E EL

LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD Het Covid-19-virus heeft wereldwijd tot ongekende maatregelen geleid om ervoor te zorgen dat ons zorgstelsel in ziekenhuizen niet overbelast raakt; de zogenaamde ‘flatten’ of ‘crush the curve’-aanpak. Deze maatregelen hebben ervoor gezorgd dat de economie op onze eilanden zo goed als stil staat. Op dit moment zijn de sociaal-maatschappelijke gevolgen reeds zichtbaar: een exponentiële toename van de werkloosheid door de sluiting van vele bedrijven, met name in de toeristische sector, maar ook bedrijven in de overige sectoren worden enorm geraakt. Hierdoor is de armoede significant toegenomen en heeft deze crisis de reeds heersende armoede op onze eilanden blootgelegd. De enorme werkloosheid dreigt alleen maar toe te nemen. Tekst Drs. Raquel Weisz

het geding. Deze angst heeft impact op de productiviteit van deze werknemers. De behoeftepiramide van Maslow geeft hier een verklaring voor. Abraham Maslow ontwikkelde in 1934 deze motivatietheorie, waarbij een antwoord op de vraag werd gegeven wat mensen motiveert, wat hun drijfveer is en hoe zij kunnen worden gestimuleerd om hun werk nog beter te doen. De theorie zegt dat de primaire basisbehoeften als eerste bevredigd moeten zijn, voordat men naar een volgend behoefteniveau kan gaan. Ondanks het feit dat het huidige wetenschappelijke werkveld kanttekeningen zet bij de hiërarchische opvolging van de bevrediging van de behoeften, onderkent men wel nog steeds het feit dat primaire behoeften wel degelijk van invloed zijn op de productiviteit. Het is dus van belang voor een effectieve leider om deze gevoelens te onderkennen en hier niet te gemakkelijk overheen te stappen.

e vraag rijst voor organisaties dan ook steeds vaker: hoe nu verder? Er zijn namelijk geen quick fixes. De gehele private en publieke sector zijn nu reeds bezig om kostenbesparingen in kaart te brengen en digitalisering versneld in te voeren. Uiteraard vraagt u zich steeds vaker af wat de tweemeter-economie, de tweemeter-samenleving, “het nieuwe normaal” zoals het nu wordt genoemd, voor gevolgen heeft voor uw organisatie nu en in de toekomst. Want een ding weten wij nu al wel zeker. Ondanks het feit dat de maatregelen gefaseerd worden versoepeld, zal ons (werk)leven op de middellange termijn niet hetzelfde zijn. Een Harvard-studie bevestigt dit. In deze studie worden verschillende scenario’s geschetst over de verspreiding van het virus en hoelang het nog kan gaan duren. Zolang er nog geen vaccin is, en dit kan geruime tijd op zich laten wachten, verwacht men verschillende pieken van uitbraken van deze infectieziekte, waarbij de impact groter kan zijn dan de huidige impact indien er geen blijvende maatregelen worden geïmplementeerd. Ook onder uw werknemers heerst angst en onzekerheid om hun baan te verliezen en de vrees om te worden besmet met het Covid-19-virus. Deze gevoelens zullen ook na de versoepeling van de maatregelen niet zomaar afnemen. De primaire fysiologische basisbehoeften zoals eten, drinken en slaap komen hiermee namelijk in

De tendens van de mens in het algemeen is om zich in bedreigende situaties rigide op te stellen (threat-rigidity, 1981). Hij is geneigd zich te wenden tot het oude en vertrouwde, is zeer conservatief en staat nauwelijks open voor verandering. Terwijl een crisis van deze omvang momentum kan creëren voor verandering, het realiseren van vernieuwing. En de vraag is of het oude en vertrouwde de organisatie naar een hoger niveau kan tillen of dat er juist behoefte is aan een nieuwe vorm van leiderschap. Ten aanzien van leiderschap in crisistijd is veel onderzoek gedaan, met name tijdens en na de financiële crisis van 2008, wat vele inzichten heeft opgeleverd die ook in deze periode van toepassing kunnen zijn voor u als leider en voor uw organisatie. Wat is nu de meest effectieve wijze om een organisatie aan te sturen, rekening houdend met het feit dat de mens zich rigide kan opstellen in bedreigende situaties?

Adaptief leiderschap

Prof. dr. Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, beschrijft twee fasen in crisissituaties bij organisaties. In de eerste fase wordt rust en orde gebracht om de situatie te stabiliseren en tijd te winnen om de eigen financiële positie en marktpositie veilig te stellen. In de tweede fase worden de oorzaken van de crisis aangepakt waarbij de nieuwe realiteit geaccepteerd en gehanteerd wordt. Tijdens beide fasen is het van belang voor zowel overheden als de private sector dat men op zoek gaat naar nieuwe kansen in de markt en inzet op het herinrichten van de organisatie waarbij de bijdragen die medewercoaching 1 2020

A C T U E EL

LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD

kers leveren binnen de organisatie tevens onder de loep worden genomen. Het aanpassen dus van uw organisatie aan de huidige onzekere situatie, waarbij innovatie essentieel is. Druk van de veranderde marktomstandigheden, de economische stilstand en de concurrenten vergroten deze noodzaak des te meer. Alleen kostenbesparingen, reorganisaties en daarna afwachten tot deze crisis voorbij is om vervolgens weer over te gaan tot de orde van de dag zijn niet afdoende. Bij adaptief leiderschap is de leider niet bang om in beide fasen de huidige turbulente situatie te gebruiken om het verleden niet geheel te diskwalificeren, maar om de organisatie te transformeren naar de nieuwe werkelijkheid.

Masculien versus feminien leiderschap

Op basis van onderzoek concludeerde prof. dr. Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversteit Groningen dat vaak binnen organisaties de toepassing van het zogenaamde masculien leiderschap zoals het nemen van risico’s en het sterk sturen op resultaten de boventoon voert. En juist nu is er meer behoefte aan feminiene kwaliteiten zoals communicatievermogen, empathisch vermogen en het

Alymeoasrts! 10

sterk sturen op het algemeen belang. Scott Hilton-Clarke uit Trinidad heeft onderzoek gedaan naar de status van leiderschap in de Caribbean. Op de verschillende eilanden schortte het met name aan vertrouwen -creëren- en empathie, karaktereigenschappen die onlosmakelijk verbonden zijn met effectief leiderschap en feminiene kwaliteiten. Dit is heel herkenbaar voor zowel Curaçao als Aruba. Ook op onze eilanden voert masculien leiderschap over het algemeen de boventoon. Uiteraard dienen leiders ook in deze crisistijd de taakgerichte werkzaamheden, rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen, in balans te houden met de mensgerichte elementen. Maar in deze onzekere tijd, waarin de toekomst nog geheel onduidelijk is, volgen de werknemers de attitude van de leiders die aan hun zijde staan. Er is een sterke behoefte van de werknemers dat de leiders eenheid, hoop en vertrouwen uitstralen en er duidelijk richting wordt gegeven aan de organisatie. Doordat de mens dus geneigd is zich rigide op te stellen in bedreigende situaties is de behoefte aan masculien leiderschap groter, omdat men daaraan gewend is. Maar

de Baar | van Bemmelen | ten Veen

Scharlooweg 37 | Curaçao | T: 461 88 99 | bbvlegal.com

2808_BBV_advertentie_190x135 v2.indd 1

10/21/19 09:38

om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst, dient er een balans te zijn tussen masculiene en feminiene leiderschapskwaliteiten.

Emotional intelligence

Bovengenoemde kwaliteiten brengen de nodige uitdagingen met zich mee voor vele leiders overal ter wereld en dus ook op Curaçao en Aruba. Het vereist diepgaande zelfkennis, self-awareness genoemd in de literatuur (Daniel Coleman, 1995), de pilaar van emotional intelligence, maar ook een vergaande ontwikkeling van het empathisch vermogen om uw organisatie effectief te leiden in deze buitengewone crisistijd. Daarbij is het onderkennen van uw eigen kwaliteiten, maar ook het bewustzijn van het missen van bepaalde kwaliteiten, essentieel. Want wat de ene leider -nogniet heeft ontwikkeld is misschien de kracht van een andere leider binnen uw organisatie. Het inzetten van de verschillende kwaliteiten in de verschillende fasen van een crisis maakt uw leiderschap effectiever en zorgt ervoor dat uw organisatie de crisis overleeft. Dit vereist dus een hogere vorm van zelfbewustzijn van u als leider en de invloed van onder andere uw ego op uw leiderschap binnen de organisatie.

Identiteit organisatie

Ook is een crisis een uitgelezen kans voor reflectie en om de ontwikkelde visie van uw organisatie nogmaals tegen het licht te houden waarbij u zich samen met de organisatie afvraagt of deze visie nog steeds is waar uw organisatie voor staat. Wat is uw maatschappelijke positie? En hoe wilt u bijdragen aan de samenleving (maatschappelijk verantwoord ondernemen)? Wat is de unieke kracht van uw organisatie en welke competenties zijn daarvoor benodigd? En welke kernwaarden horen daarbij? Voorbeelden van kernwaarden kunnen bijvoorbeeld zijn: integriteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid, betrokkenheid en klantgerichtheid. In verschillende organisaties waar wij leiderschapsontwikkelingstrajecten hebben verzorgd was het altijd zeer interessant om waar te nemen dat er wel kernwaarden waren vastgesteld die dan prominent aanwezig zijn in de organisaties bijvoorbeeld op posters aan de muur, in de lift, als screensaver, koffiemokken en mousepads. Maar als wij dan daadwerkelijk ermee aan de slag gingen tijdens de trainingssessies, werd in vele gevallen al snel duidelijk dat de kernwaarden bij vele leidinggevenden niet op het netvlies liggen. De kernwaarden worden vaak niet eenduidig uitgedragen op alle niveaus binnen de organisaties en zij zijn geen onderdeel van besluitvormingsprocessen, noch van overige processen en procedures. Vaker zijn het eigenlijk inhoudsloze woorden op papier. En juist deze kernwaarden zijn essentieel als het gaat om de bepaling van de identiteit van de organisatie. Door deze waarden opnieuw vast te stellen en te inte-

greren in uw bedrijfsvoering, wordt mede de gewenste cultuur binnen uw organisatie bepaald, zodat uw organisatie daadwerkelijk naar een hoger niveau wordt getild. Om het gewenste gedrag te versterken kunt u zich afvragen in hoeverre bijvoorbeeld het beloningsbeleid, een essentieel hr-instrument, effectief wordt ingezet. Welk gedrag wordt beloond? Draagt het bij aan de gewenste cultuurverandering? En in hoeverre toont u als leider het voorbeeldgedrag dat met name in crisistijd prominent dient te worden vertoond, het zogenaamde lead by example-principe.

Betrekken en bijdragen aan succes

In hoeverre betrekt u uw werknemers bij de huidige ontwikkelingen en viert u (de in uw ogen soms nietszeggende) successen? Juist in crisistijd is dit een krachtige tool om verbinding te creëren met uw werknemers. Om ze te laten zien dat er hoop is aan de horizon en ze hoop te geven dat jullie hier samen doorheen zullen komen; samen staan we sterk! Medewerkers kijken in tijden van crisis naar hun leiders voor inspiratie, vertrouwen en verbinding. In dit tijdperk van social distancing zijn er digitale vormen waar u gebruik van kunt maken om uw medewerkers te betrekken en de successen te blijven delen met uw medewerkers. Leiderschap in crisistijd brengt heel veel stress, maar ook kansen met zich mee. Het is een uitgelezen kans om uw organisatie nogmaals tegen het licht te houden, een eenduidige richting aan te houden en door middel van innovatie, creativiteit en flexibiliteit deze crisis succesvol te doorstaan. Een kritische blik op uw eigen leiderschap en dat van al uw leidinggevenden binnen uw organisatie blijkt dus essentieel, waarbij een hoge mate van zelfbewustzijn onontbeerlijk is gebleken. Hierbij schroomt u niet om uzelf verder te ontwikkelen, zodat u zich zowel de masculiene als feminiene kenmerken eigen maakt en het adaptief leiderschap effectief kunt toepassen om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. In hoeverre heeft u hier al aandacht aan besteed?

Drs. Raquel Weisz heeft economie gestudeerd in Rotterdam en is oprichter van het bedrijf Creating Milestones. Zij heeft jarenlange strategische werkervaring in zowel de private als publieke sector. Zij ontwikkelt leiderschaps ontwikkelingsprogramma’s en verzorgt trainingen voor leidinggevenden en directeuren. Daarnaast is zij een executive coach en change management consultant. Voor meer informatie zie: www.creatingmilestones.today

coaching 1 2020

PENSIOENSPAREN: LUXE OF NOODZAAK? VROEG BEGINNEN LOONT!

A DVE RTO R I A L

Pensioensparen wordt vaak niet gezien als iets noodzakelijks en het is al helemaal niet ‘sexy’. Je gaat niet met je vrienden naar het happy hour om over pensioen te praten. Toch is het verstandig zo jong mogelijk hiermee te starten. Je bent jezelf later wél erg dankbaar als je dit doet. In dit artikel proberen we het wat dichterbij te brengen.

Oudedagsvoorziening

Onze oudedagsvoorziening op Curaçao bestaat uit drie pijlers: De eerste pijler is de AOV. Iedereen die tussen zijn 15de en zijn 65ste verjaardag op Curaçao heeft gewoond, bouwt AOV op. Dit is een wettelijke voorziening van de overheid voor je oude dag. De tweede pijler is een werkgeversvoorziening: het pensioen. Van een pensioenregeling is alléén sprake als het een toezegging betreft van je werkgever aan jou (de werknemer). De derde pijler is een privé-voorziening. Je kan jouw AOV en pensioen aanvullen met een voorziening die je zelf privé hebt getroffen zonder je werkgever. Een lijfrente(verzekering) valt hieronder. Het begrip ‘pensioen’ wordt vaak gebruikt voor de AOV en ook voor de lijfrente, maar formeel is alleen de afspraak over een oudedagsvoorziening met je werkgever een echt pensioen. Wat je daar zelf als aanvulling bij regelt is geen pensioen. Wel zijn er binnen de regeling van de werkgever vaak mogelijkheden om extra te sparen. In dit artikel zullen we zowel het sparen voor de oudedag binnen de pensioenregeling of binnen de hierboven genoemde privé voorziening benoemen als pensioensparen. Beide regelingen kennen een belastingvoordeel, hierop zijn we in het voorgaande Coaching editienummer al ingegaan en dat zullen we hier niet herhalen.

Waarom (extra) sparen

We willen allemaal zo vroeg mogelijk met pensioen en zoveel mogelijk blijven genieten van de mooie dingen van het leven. We geven je hier een aantal voorbeelden die heel veel voorkomen in de praktijk. Om je te laten zien wat er gebeurt als je niet (tijdig) (bij)spaart.

Voorbeeld 1

Dit betreft de heer Martina. Hij heeft geen pensioenregeling bij de werkgever en heeft er ook nooit naar gevraagd. Hij dacht dat dat wel geregeld was door de overheid of de werkgever. Voordat de heer Martina 65 jaar oud werd had hij een bruto maandinkomen van f 3.500. Nu hij 65 jaar is geworden valt hij

terug op alleen een AOV-uitkering van f 862* per maand, goed voor 25% van zijn laatste salaris.

Voorbeeld 2

Dit betreft de heer Monte. Hij heeft een pensioenregeling bij de werkgever en heeft zich nooit echt verdiept wat de uitkomst hieruit is. Hij dacht dat dat wel geregeld was door de werkgever en dat hij zou uitkomen op 70% van zijn inkomen. Dat blijkt helaas wat minder te zijn. Voordat de heer Monte 65 jaar oud werd had hij een bruto maandinkomen van f 4.000. Nu hij 65 jaar is geworden valt hij terug op de AOV-uitkering van f 862* per maand plus een werkgeverspensioen van f 1.000 per maand. Samen 46% van zijn laatste salaris.

Voorbeeld 3

Benut je leeftijd als voordeel

Met een extra ‘pensioen’inkomen kan je er namelijk voor zorgen dat je er later een vergelijkbare levensstijl op na kunt houden. Tel daarbij op dat je thans ook nog eens op je belasting kunt besparen. Het voordeel van jong zijn, is dat je vroeg kunt beginnen en hierdoor meer vermogen kunt opbouwen met een lage(re) inleg. Voor ieder jaar dat je wacht met sparen, zal je later veel meer moeten storten om het gewenste oudedagsinkomen te bereiken. Conclusie: ‘pensioen’ inhalen is duur. Vroeg starten loont!

Hoe pak je je pensioen aan?

Het is goed om - hoe eerder, hoe beter - een stappenplan te maken hierin. Dat kan als je bij een werkgever in dienst bent maar zeker ook als je een eigen onderneming hebt.

De heer Martina uit ons eerste voorbeeld heeft op 50 jarige leeftijd besloten bij te sparen, omdat hij zich realiseerde dat alleen de AOV en geen werkgeverspensioen wel heel weinig is om van te leven. Hij besluit per direct f 250 per maand te gaan sparen en ontvangt vanaf zijn 65ste daaruit ongeveer f 290 per maand aan pensioen. Samen met de AOV geeft dat een maandinkomen f 1.152, oftewel 33% van het salaris.

Stap 1: Ga na wat er al is geregeld

Voorbeeld 4

Wil je bijvoorbeeld op je oudedag veel kunnen reizen, of eerder met pensioen gaan en dus niet afhankelijk moeten zijn van de steeds stijgende pensioenleeftijd? Dan heb je uiteraard veel meer pensioen nodig en zal je meer moeten (bij) sparen.

Had de heer Martina uit ons eerste voorbeeld op 30 jarige leeftijd besloten om bij te sparen, omdat hij zich realiseerde dat alleen de AOV en geen werkgevers pensioen wel heel weinig is om van te leven, en had hij vanaf toen f 250 per maand gespaard, dan zou zijn situatie anders zijn geweest. Hij zou dan op zijn 65ste daaruit nog ruim f 980 per maand aan pensioen ontvangen. Samen met de AOV geeft dat een maandinkomen van f 1.842 oftewel 53% van het salaris. Wat we met de voorbeelden willen aangeven is dat niet iedereen het pensioen krijgt wat hij verwacht te krijgen. Dus het is zaak je hier tijdig in te verdiepen of over te laten informeren. Daarnaast blijkt duidelijk dat als je eerder begint met sparen het resultaat veel dichter bij het gewenste resultaat zal uitkomen.

Voor nadere informatie kan je contact opnemen met Vidanova: Angelique de Jong (individueel pensioen en lijfrentes) +5999 734 4210 of Luigi Samson (collectief pensioen) +5999 734 4208

Vraag bij je werkgever na of je een pensioenregeling hebt. Wellicht heb je ook iets opgebouwd bij vorige werkgever(s).

Stap 2: Goed geïnformeerd zijn en blijven Informeer hoeveel je opbouwt, wat het verwachte pensioeninkomen zal zijn, en of je binnen de huidige (collectieve) werkgeverspensioenregeling bij kunt sparen.

Stap 3: Denk na over wat je later wil doen

Stap 4: Advies vragen

Wil je weten of je wel genoeg inkomen voor later opbouwt, en hoe je dat zou kunnen aanvullen of vormgeven? Dan is het verstandig om hier over te gaan praten met een pensioen- of verzekeringsadviseur. Het AOV-bedrag geldt alleen voor inwoners die 50 jaar verzekerd zijn geweest (tussen leeftijd 15 en 65 op Curaçao hebben gewoond). Voor ieder kalenderjaar dat je niet verzekerd bent geweest komt een korting van 2% op het volledige AOV-bedrag.

E C O NOMI E

‘Nog grotere uitdagingen voor AAV en haar leden’ De vooruitzichten voor het jaar 2020 waren gezien de groei van de toeristische sector (vraag naar hotelkamers en appartementen) en overname van de raffinaderij licht positief voor de bouwsector. De bouwsector geldt in dat opzicht als een hoopgevend teken van economische groei en werkgelegenheid. Maar de directeur van de Antilliaanse Aannemers Vereniging (AAV), Raymond Jamanika, die in augustus 2019 aantrad, wist dat dat niet genoeg was: ‘Onze bouwsector is niet in positieve stemming, mijn leden moeten meer dan ooit op zoek gaan naar projecten tegen lagere marges.’ Tekst Denise Vijber

De Centrale Bank van Curaçao en Sint Maarten (CBCS) registreerde in 2018 een economische krimp die mede werd veroorzaakt door het uitblijven van projecten voor de bouwsector, als gevolg van een daling in de particuliere investeringen. De negatieve resultaten in de bouwsector zetten zich in 2019 voort; de bouwactiviteiten namen af doordat verschillende grote projecten werden voltooid of in hun eindfase waren en omdat onderhoudswerkzaamheden bij de Isla-raffinaderij veelal wegvielen. Waar het aandeel van de bouw in het bbp (bruto binnenlands product) in het derde kwartaal van 2017 nog was gegroeid met 3,5 procent, was dit een jaar later gedaald met 2,1 procent. En in het derde kwartaal van 2019 zelfs gedaald met 8,4%. Dit jaar zal de economie van Curaçao zwaar getroffen worden door de enorme, negatieve effecten van het Covid-19-virus. Vooral de grenssluiting lijkt funest te zijn, volgens schattingen van de CBCS zal de economie hierdoor in het beste geval met 4,5% krimpen en in het ergste geval met 19,4%. Ook voor de bouwsector is Covid-19 een enorme klap. Mogelijkheden om de gevolgen van het virus op te vangen zijn er nauwelijks. Zeker omdat de meeste projecten nu on hold zijn en investeringen in zowel de particuliere als de publieke sector flink terug gaan lopen. De AAV houdt er rekening mee dat door het virus de omzet van haar leden een enorme krimp zal vertonen met alle consequenties van dien, daar een hele keten verbonden is aan de bouwsector, van investeerders tot en met leveranciers.

De AAV

De Antilliaanse Aannemers Vereniging is in 1994 opgericht om de belangen van de bonafide aannemerij op een zo breed mogelijk terrein te behartigen. De AAV fungeert als

de stem van de aannemerij op Curaçao. En dat is precies hoe Jamanika zijn rol als directeur ziet, hij wil de vereniging graag gezien laten worden als dé (gespreks)partner als het gaat om de bouwsector. Het is zijn bedoeling dat als private partijen of de overheid bouwplannen hebben, ze in een vroeg stadium bij de AAV aankloppen, hetzij voor advies, hetzij voor een offerte. ‘De AAV bestaat uit technische mensen. Zij zijn vaak een beetje teruggetrokken, ze praten niet veel, maar laten hun werk voor hen spreken’, legt Jamanika uit. ‘Maar ik ben van mening dat wij de komende periode meer naar buiten toe moeten zullen treden’, vervolgt hij. Vierentwintig bedrijven zijn aangesloten bij de AAV, zij zijn zeer divers qua grootte, sector en bedrijfscultuur. Zo zijn er grote internationale ”jongens” zoals Ballast Nedam en MNO Vervat, maar ook grote bedrijven van eigen bodem, denk aan Betonindustrie Brievengat of CWM Infrastructure. Verder is er een keur aan kleinere schildersbedrijven, aannemers en installatiebedrijven. De leden van de AAV zijn onder te verdelen in een viertal sectoren: infra(structuur), normale bouw, petrochemie en installateurs. Elk van de sectoren is een specialisatie op zich met eigen uitdagingen en specifieke noden. Als directeur AAV is het van belang om de verschillende belangen te verenigen. Dit is geen eenvoudige opgave, maar deze taak wordt volgens Jamanika vereenvoudigd doordat de leden inspraak hebben in alles wat de vereniging doet. Ook wordt hij bijgestaan door verschillende commissies die zich bezighouden met specifieke thema’s en een bestuur dat erg betrokken is. Het bestuur bestaat bovendien uit vertegenwoordigers van de verschillende bouwsectoren, waardoor Jamanika een goed beeld heeft van wat er gaande is in de branche.

Bouwagenda

De belangrijkste thema’s voor de AAV zijn opgenomen in de zogenaamde bouwagenda, een soort missiedocument. De prioriteitsgebieden zijn: veiligheid, oneerlijke concurrentie, scholing en duurzaamheid. ‘Werken in de bouw is niet zonder gevaar, daarom zijn we flink bezig met veiligheid’, legt Jamanika uit. ‘In 2009 zijn we een stichting gestart die puur gericht is op het trainen van onze leden op het gebied van veiligheid. We willen goed werk leveren, veilig werken is daar een onderdeel van’, weidt de directeur uit. De trainingen zijn vrijblijvend, desalniettemin verplicht een aantal leden hun werknemers deze training te volgen. Maar het gaat niet alleen om veiligheid op de werkplek, het gaat ook om veiligheid qua toekomst, vervolgt hij. ‘Het is voor ons belangrijk dat je belasting afdraagt en premies betaalt, want dan kunnen je werknemers ook verder bouwen. Echter, onze leden hebben concurrenten die onder de prijs werken.’ Er is heel veel oneerlijke concurrentie gaande, en dit is een van de grootste problemen in de sector. Leden van de AAV lopen opdrachten mis, omdat mensen nogal eens worden verleid door een lage offerte. ‘Onze leden leveren kwaliteit en dat heeft zo zijn prijs, je kunt niet onder de prijs gaan zitten om de opdracht te krijgen. Je materialen moeten goed zijn en je mensen vakkundig, over 20 jaar moet je project er nog steeds staan, zonder scheuren en zonder dat het ingezakt is. Scholing is daarom heel belangrijk. Het wordt steeds moeilijker om lokaal kwalitatief goed personeel te werven. We willen graag meer jongeren interesseren en opleiden voor werk in de bouw, maar een grote hindernis is dat je ze geen baangarantie kan geven. Ik ben laatst aangesteld in de Raad van Onderwijs en Arbeidsmarkt, ik wil zo proberen om vakmanschap te bevorderen, niet alleen in de bouw, maar voor het gehele bedrijfsleven. Wat betreft de duurzaamheid willen we dat er innovatie plaatsvindt zodat er duurzamer gebouwd kan worden.’ Jamanika probeert de bouwagenda zoveel mogelijk te delen met relevante stakeholders, zoals investeerders, partijen die willen bouwen en de overheid. ‘Zo weten ze wat onze speerpunten zijn voor de komende tijd, maar ook dat we een belangrijke partij zijn. De bouw is een belangrijke sector. Wij willen mee kunnen dingen naar mogelijkheden die komen. We moeten onszelf in de markt zetten als de eerste partij die geraadpleegd wordt bij bouwprojecten. Wij als betrouwbare, kundige belastingbetalers.’

Cheerleader

‘Als directeur heb ik verschillende petten op, ik ben het gezicht van de vereniging, ik lobby en ben ook een beetje een cheerleader. Mijn manier van werken is dat ik zaken eerst internationaal bekijk, daarna regionaal en vervolgens zoom ik in op Curaçao. Je moet een stukje kunnen benchmarken en niet al te veel intern gericht zijn. Belangrijk in mijn rol is om het overzicht te bewaren en kennis te delen.’ Verder wil Jamanika inzetten op samenwerkingsverbanden. Zo zit hij mede namens de AAV in de VBC, ‘zo hebben we ook een stem in het algemene beleid dat het bedrijfsleven op Curaçao aangaat’. Tevens zit de AAV regelmatig met de overheid om tafel. Het plan is om als vertegenwoordiger van de lokale aannemers vaker bij de stakeholders aan te kloppen om zo de lijntjes kort te houden.

Bouwen met vertrouwen

In de optiek van Jamanika is samenwerking niet alleen in het belang van de AAV, maar ook noodzakelijk om het

Raymond Jamanika

Directeur Antilliaanse Aannemers Vereniging

eiland vooruit te helpen. Het gaat om een gezamenlijke langetermijnvisie: ‘Alle directeuren, beleidsbepalers, het Parlement, ministers, zelfs docenten moeten eigenlijk een idee hebben, van waar we Curaçao naartoe brengen. We kunnen niet doorgaan met alleen maar overleven. We moeten gaan plannen hoe wij dit eiland verder willen ontwikkelen. Als duidelijk is waar we naartoe gaan, kun je invulling gaan geven aan wat er van je verwacht wordt.’ Bouwen staat eigenlijk synoniem met ontwikkeling. Om de economie verder te laten groeien moet je volgens Jamanika bouwen met en op vertrouwen. Je moet het vertrouwen hebben dat je verder kunt bouwen. Als er geen vertrouwen is, zal niemand concrete stappen zetten. Volgens Jamanika heeft bouwen grote symbolische waarde: ‘Als je mensen ziet werken, of je ziet bouwwerkzaamheden, dan denk je o het gaat toch goed. Het geeft een soort hoop.’ De bouwsector is tastbaar, je kunt het zien. Volgens Jamanika moet de bouw op Curaçao een eigen karakter krijgen. Hij denkt terug aan zijn jeugd: ‘Vroeger als ik met mijn familie bij Berg Altena reed dan wees mijn moeder ons de gebouwen waar mijn opa aan mee had gebouwd. Ik dacht dan wauw iets van ons. Die trots moeten wij koesteren. Of als we met investeerders over de brug rijden zijn ze erg onder de indruk van de bouwkunde. We vergeten dat we dat zelf hebben gemaakt, we zijn onze eigenheid een beetje kwijtgeraakt. Of kijk naar onze bouwstijl, de historische panden hebben ons naamsbekendheid gegeven. Mensen bezoeken New York, Rotterdam of Medellín om de architectuur. Als wij wat van de unieke kenmerken incorporeren in de nieuwbouw kunnen wij ook een interessante architec tonische bestemming worden. Onze bouwwerken zijn een deel van onze identiteit. We moeten dit aanzien kweken. Want het is juist de erkenning die ervoor zorgt dat je iets harder je best doet, de trots die je voortdrijft.’ coaching 1 2020

O VER HEI D

Openbare aanbestedingen gaan niet altijd goed Een inkoopopdracht van de overheid heet een aanbesteding. De overheid moet zich daarbij aan bepaalde regels houden. Door deze regels koopt de overheid integer in en krijgt ze de beste kwaliteit voor een zo goed mogelijke prijs. Bij een correct verlopen aanbesteding krijgen ondernemers een eerlijke kans om een overheidsopdracht te winnen. Maar op Curaçao gaat het vaak mis. Dat constateert de Algemene Rekenkamer, die er in augustus 2019 een rapport over schreef: ‘Afwijking Openbare Aanbesteding’. Tekst Dick Drayer

e regels en beleid op Curaçao schrijven voor dat in bepaalde gevallen aanbestedingen in het openbaar moeten plaatsvinden. Indien de waarde van de in te kopen werken, goederen en/ of diensten boven de 100.000 gulden ligt, dient er een openbaar aanbestedingstraject te worden gestart. Gaat het om civieltechnische en bouwkundige werken, dan geldt de norm van 250.000 gulden. Zo is er de afgelopen jaren een openbare aanbesteding uitgezet om de befaamde Julianabrug een grondige onderhoudsbeurt te geven. Dat gebeurde in lokale media en vakbladen. Het gaat om een project dat drie jaar tijd in beslag neemt en rond de vier miljoen gulden gaat kosten. De aanbesteding werd begin 2019 al uitgezet.

Elke drie jaar schrijft de overheid een openbare aan besteding uit om directe radio-uitzendingen te verzorgen van vergaderingen van de Staten van Curaçao. Er was een openbare aanbesteding voor de levering van één tankautospuit aan de brandweer van Curaçao en een aanbesteding voor het plaatsen van camera’s in de stad. Het is slechts een greep uit de tientallen aanbestedingen per jaar. Alleen met goedkeuring van de minister van Financiën mag worden afgeweken van de verplichting om een openbare aanbesteding uit te zetten. Die goedkeuring kan alleen worden verleend indien er sprake is van noodzaak vanwege landsbelang.

Landsbelang Wanneer een ministerie het nodig acht dat niet openbaar wordt aanbesteed, dan moet daarvoor een aanvraag worden ingediend bij het ministerie van Financiën. Een speciale afdeling adviseert de minister en die beslist over de afwijking. Maar alleen als het gaat om een afwijking van een aanbestedingsprocedure in het kader van noodzakelijk landsbelang kan de beslissing positief uitvallen. Daarbij worden de volgende richt lijnen gehanteerd: een onjuiste inschatting van de lasten of uitgaven mag niet als argument worden gebruikt. Spoed kan evenmin als argument worden aangevoerd als dat te wijten is aan een verlate opstart van de aan besteding door een ministerie.

‘Noodzaak vanwege landsbelang’ is een vrij algemeen criterium en er zijn geen specifieke criteria geformuleerd om te toetsen wanneer daarvan sprake is. Voor de beoordeling heeft de Rekenkamer daarom gekeken naar de motivatie van het betrokken ministerie om af te wijken en de motivatie van het ministerie van Financiën om positief te adviseren over de verzochte afwijking. Zo heeft het ministerie van Algemene Zaken gevraagd om af te mogen wijken van een aanbestedingsprocedure voor de verbouwing van Fort Amsterdam. Volgens het ministerie raakten die werkzaamheden de staats veiligheid van het land omdat het hier ging om het verblijf van de minister-president en de veiligheids-

coaching 1 2020

O VER HEI D

OPENBARE AANBESTEDINGEN GAAN NIET ALTIJD GOED

dienst VDC. Om die reden kon er geen bestek worden opgemaakt dat opvraagbaar was in het kader van een openbare aanbesteding. Schokkend De uitkomsten van het onderzoek van de Algemene Rekenkamer waren schokkend. Het financieel beheer van openbare aanbestedingen was nauwelijks controleerbaar. Daardoor kan de vraag of afwijkingen van openbare aanbesteding volgens de regels en beleid hebben plaatsgevonden voor 71 procent van alle afwijkingen niet worden beantwoord. Daarmee was een bedrag gemoeid van bijna 176 miljoen gulden. De Rekenkamer onderzocht in totaal 323 afwijkende openbare aanbestedingen, waarvan er uiteindelijk maar 95 konden worden getoetst aan het criterium ‘noodzaak vanwege lands belang’. Toch heeft de minister van Financiën 247 van die 323 afwijkende aanbestedingen goedgekeurd. Dat is 76 procent, waarmee een bedrag van 166 miljoen was gemoeid. 16 miljoen daarvan is door de Raad van Ministers goedgekeurd om de betreffende leveranciers niet te duperen. Motivatie Slechts in drie gevallen heeft een ministerie expliciet aangegeven dat een afwijking van de openbare aanbesteding gemotiveerd werd door het landsbelang. Naast deze drie werd bij andere afwijkingen een reeks motivaties opgegeven die met dat criterium niets te maken had. Zo wilde het ministerie van Financiën onder een openbare aanbesteding uit komen omdat een bepaalde leverancier al jaren als beste uit de bus kwam of omdat het te kort dag was om nog een openbare aanbesteding te doen. Ook als een leverancier bij een andere afdeling goedkoper was, kon dat een reden zijn om zonder openbare aanbesteding met deze leverancier in zee te gaan.

Een bekend aanbestedingsproject dat de kranten haalde was de aanschaf van beveiligingscamera’s door het ministerie van Justitie. Dat stelde dat er maar één leverancier was die het totaalconcept kon leveren. De afwijking van de aanbestedingsprocedure om die reden, was aanleiding voor het parlement om de Rekenkamer te vragen onderzoek te doen. Het ministerie geeft als motivatie dat de camera leverancier als enige een totale oplossing voor smart city heeft kunnen presenteren. Uit de toelichting blijkt dat de goedkeuring van de minister om af te wijken van openbare aanbesteding betrekking heeft op het aangaan van een Memorandum of Understanding in 2014 met deze leverancier. Volgens de Rekenkamer was er geen sprake van noodzaak vanwege landsbelang. Het ministerie van Justitie had dus niet om afwijking van openbare aanbesteding moeten vragen en de adviesafdeling van de minister had niet positief moeten adviseren over het verzoek en de Raad van Ministers had geen goedkeuring moeten verlenen om de aanbesteding aan te gaan zonder dat openbare aanbesteding had plaatsgevonden. Conclusie Door het ontbreken van ordelijk en controleerbaar beheer en onvoldoende naleving van de comptabiliteitsregels bestaat volgens de Rekenkamer het risico dat de overheid opdrachten aangaat die niet de beste prijs-kwaliteitsverhouding voor de overheid garanderen. Er wordt namelijk ruimte geboden voor misbruik van de mogelijkheid om niet openbaar aan te besteden, terwijl openbare aanbesteding juist de mededinging van aanbieders bevordert, wat kan leiden tot lagere prijzen. Ook is er geen sanctiebeleid dat gehanteerd wordt als het opvolgen van de regels en beleid niet plaatsvindt.

coaching 1 2020

D E V I JF KEU Z ES V AN ...

SHARON FRÃ&#x201E;NKEL-DE CUBA Managing director Aruba Bank

LEIDERSCHAP MET GEVOEL Op 13-jarige leeftijd verhuisde Sharon Fränkel-de Cuba met haar moeder naar Nederland. Na haar huwelijk in Nederland kwam ze via Sint Maarten en Curaçao in 2000 terug naar haar geboorte-eiland Aruba. Ze begon bij ABN AMRO en via RBTT Bank belandde ze in 2004 bij Aruba Bank als manager Credit Risk. Dankzij haar ambitie om een eerlijke en professionele leiderschapsrol te vervullen, maakte ze in 2010 promotie van executive director naar managing director. Coaching Magazine vroeg aan Fränkel-de Cuba om uit een aantal trefwoorden er vijf te kiezen die haar het meest aanspreken en te vertellen waarom juist die woorden haar weerspiegelen. Tekst Angela Tiemens Beeld Mayo Stoppels

Eerlijkheid

Eerlijkheid is voor mij vanzelfsprekend. In alles wat ik doe ben ik een groot voorstander van oprechtheid en eerlijkheid. Dat brengt mijn functie ook met zich mee: integriteit, eerlijkheid, het goede voorbeeld geven. Ik verwacht van mezelf, maar ook van de mensen met wie ik werk en van mijn familie en vrienden, dat wij open en eerlijk kunnen zijn tegen elkaar. Eerlijkheid en vertrouwen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Echter, de interpretatie van open en eerlijk zijn is ook cultuurgebonden. Dat heb ik gemerkt in mijn functies op de diverse eilanden. Op Aruba is men voorzichtig en wil niemand je voor het hoofd stoten of nee zeggen. Terwijl duidelijkheid voor mij juist de zaken zoveel makkelijker maakt. Dat komt wellicht ook door het feit dat ik voor een groot deel opgegroeid ben in Nederland, waar directheid doorgaans een vast gegeven is. Ik vind het enorm belangrijk dat mensen het gevoel hebben dat ze te allen tijde open en eerlijk kunnen zijn. Het is voor mij belangrijk die gedachtegang te ondersteunen en te helpen versterken. Ik merk overigens wel dat de jongere generatie daar minder moeite mee heeft.

Verandering

Aruba Bank is in de loop der jaren enorm veranderd. Toen ik in 2004 begon was Aruba Bank nog een kleinschalige bank met een wat traditioneel imago. Echter, door de jaren heen is Aruba Bank uitgegroeid tot ‘de Bank’ van Aruba. Daarnaast is Aruba Bank de enige bank in het Caribisch gebied, en misschien zelfs wel wereld-

‘Eerlijkheid en vertrouwen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden’ wijd, waarbij het personeel voor het merendeel uit vrouwen bestaat. Dit geldt ook voor het management van de bank. Dat maakt ons als bank uniek. Ons management doet dingen doorgaans anders, blijft gefocust op onze strategie, en kijkt niet naar wat anderen doen. Ik denk dat je als vrouw meer empathie, begrip en gevoel toevoegt. Deze aspecten spelen naar mijn mening een cruciale rol bij de realisatie van veranderingen in de bank. Er heerste vroeger de gedachte dat je geen carrière kon maken als je niet minimaal 40 uur per week werkte. Tegenwoordig beseft men steeds meer dat het om productiviteit en output gaat. Met een flexibele inslag zijn er voldoende mogelijkheden met voordelen voor de onderneming die tevens bijdragen tot het welzijn van de werknemer. Als vrouw en als managing director zou ik graag zien dat Aruba Bank ook hierin het voortouw neemt. Banken zijn continu onderhevig aan lokale en internationale ontwikkelingen. De manier waarop we nu werken coaching 1 2020

DE V I JF KEU Z ES V AN ...

SHARON FRÄNKEL-DE CUBA

verandert daardoor constant terwijl we de klant niet uit het oog mogen verliezen. Als medeverantwoordelijke moet je zorgen dat je organisatie in deze veranderingen meegaat en dat continuïteit gewaarborgd blijft. In Nederland gaat de digitalisering naar mijn mening te snel, en houdt men te weinig rekening met de diverse klantengroepen, daar leren wij hier van. Aruba Bank bestaat dit jaar 95 jaar, wij hebben klanten van alle leeftijdscategorieën en wij willen er voor iedere generatie zijn. Wij luisteren echt naar onze klanten en bieden ondersteunende diensten voor iedere doelgroep. Dit leidt tot interessante uitdagingen waar we als organisatie dagelijks mee te maken hebben.

Reizen

Reizen is mijn grote passie. Door te reizen merk je hoe je interesses in de loop der tijd veranderen. Nu de kinderen het huis uit zijn, doe ik dingen waar ik eigenlijk altijd nieuwsgierig naar was. Zo zijn mijn man en ik twee jaar geleden voor het eerst op safari geweest naar Tanzania. Even helemaal opgaan in de natuur, niemand die op je let. Het was een eyeopener voor me. Ik ben daar verliefd geworden op de cultuur, de dieren, de natuur, de mensen, op het vrij en onbekend kunnen zijn. Dit jaar zijn we naar Botswana geweest, een compleet andere safari. Er is daar nauwelijks wifi, je bent even helemaal los van alles. Afrika heeft een speciale plek in mijn hart veroverd. Het is prachtig, de mensen zijn fantastisch. Reizen betekent voor mij dat ik even helemaal mezelf kan zijn, tot rust kan komen en weer nieuwe energie kan opdoen. De kleinschaligheid van een eiland als Aruba heeft haar charme, tegelijkertijd is het heerlijk om andere culturen te leren kennen. Bij mij begint de vakantiepret al met het plannen, het regelen en alles uitzoeken. Ik hoop nog lang te kunnen reizen, nieuwe ervaringen op te doen en mooie herinneringen te creëren.

Leiderschap

Van kleins af aan zat leiderschap al in me en had ik de naam “bazig” te zijn, ik wilde altijd alles regelen en bepalen. Gelukkig heb ik daar een positieve wending aan kunnen geven. Voor mij is het belangrijk een inspiratie en een goed voorbeeld voor anderen te kunnen zijn. Je kan door jezelf te zijn en door naar eer en geweten te handelen, datgene doen en bereiken wat je graag wilt. Het moet wel in je aard zitten om mensen op de juiste manier aan te sturen. Mijn deur staat altijd open voor eenieder die mij wil spreken. Immers, eenvoud en nederigheid sieren de mens, respect moet je verdienen. Ik beschouw mezelf als een stille leider, ik ben niet iemand die continu in de schijnwerpers moet staan of haantje de voorste is. Ik tracht mensen te motiveren en in hun eigen kunnen te doen geloven. Ik wil heel graag dat mensen zelf dingen durven doen, dat zij zelf de verantwoordelijkheid durven nemen en fouten durven maken. Immers, van fouten leer je. Qua leiderschap sta ik als vrouw voor leiderschap met gevoel.

‘Ik ben verliefd geworden op Afrika’ Toekomst

De toekomst is voor mij verweven met het goed aansturen van de veranderingen die gaan komen. We zijn als bank voortdurend bezig met de organisatie van de toekomst. Dat brengt veel veranderingen met zich mee. Niet alleen in de uitstraling van de bank, maar ook qua verwachtingen van onze klanten. De millennials willen zoveel mogelijk digitaal kunnen doen, maar ook voor advies bij de bank terechtkunnen als het om grote beslissingen gaat zoals bijvoorbeeld de aankoop van een huis. Als ik kijk naar mijn eigen toekomst, denk ik aan dingen waar ik eigenlijk in de loop der jaren geen tijd voor heb gehad. Misschien wil ik na mijn pensioen wel een studie gaan oppakken, ik ben altijd heel erg geïnteresseerd geweest in forensische studies. Je bent nooit te oud om te leren. Veel mensen zijn bang voor het ouder worden, vrezen de toekomst, we leven ook niet in de makkelijkste tijden. Ik heb altijd gezegd dat ik niet in de toekomst wil leven: ik leef nu. Maar, je moet je wel voorbereiden op wat komen gaat. Hoe zie ik mijn eigen toekomst na het mooie werk dat ik hier bij Aruba Bank doe, hoe ga ik dat invullen? Ik heb een rotsvast vertrouwen in de toekomst van de bank, en zo ook in mijn eigen toekomst. Ik zie beide zonnig tegemoet! coaching 1 2020

:ƚ°ųÚĜ°ĹƉ:ųŅƚŞƉÚĜčĜƋ°°Ĭú

åĹƉģåƉ`åÚĜāåƻƉĩĬ°ĹƋƉ ƴ°ĹƉ:ƚ°ųÚĜ°ĹƉ:ųŅƚŞũƉ

%ŅƵĹĬŅ°ÚƉ ÚåƉ`Ĝ °ĬƜƉ °ŞŞú

Geen zorgpas, recepten of medische documenten meer! Vanaf nu al je medische documenten digitaal beschikbaar via de app!

Registreer nu via:Ɖčƚ°ųÚĜ°ĹţĵĜŸ°ĬƚţĬĜƴå

MiSalú app De MiSalú app, een digitale omgeving voor medische documentatie, fungeert als een digitale vervanging van de "MediCare card" van Gurdian Group Fatum. Alles wat voorheen op papier werd geprint wordt nu rechtstreeks in een persoonlijke en veilige omgeving digitaal verwerkt.

Voor wie?

MediFlex klanten van Guardian Group Fatum Curaçao met een MediCare card en klanten met een ‘Aanvullend Pakket’.

MediFlex via broker? Geen probleem, ook u komt in aanmerking. De broker kan je helpen met het gebruik van de app.

Identiﬁcatie Het is mogelijk om "real time" aan te tonen dat je verzekerd bent. Bij het klikken op de identiﬁcatieknop verschijnt de QR code. De QR code wordt gescaned door de zorgverlener (Botika, Huisarts) en ziet gelijk of je verzekerd bent.

Recepten en lab-aanvragen Deze worden via je huisartsbezoek opgenomen in de app. Botika's en prikposten accepteren deze, na identiﬁcatie, via de MiSalú app.

Machtigingen Kan je zelf het recept niet afhalen bij de botika? Machtig iemand via de “Mandanza” knop. Het betreft hier het machtigen van iemand anders om de recepten bij de apotheek af te halen.

Declareren Upload direct, via de MiSalú app, foto’s van rekeningen en verwijsbrieven. Bekijk hier de instructievideo: https://youtu.be/Mf0c6QsILCE

Lekker dichtbij Dichtsbijzijnde botika en laboratoria makkelijk terug te vinden in de MiSalú app.

Geen internet nodig De belangrijkste functies op de app zijn ook beschikbaar zonder internet/data.

MediCare card Indien om wat voor reden dan ook, de MiSalú app niet wordt gebruikt,, kan de geldige MediCare card getoond worden.

Download iOS App Store zoekterm: SQ MiSalu

Download Android Google Play zoekterm: SQ Lapius

Coming soon De app wordt binnenkort ook uitgebreid met: • digitaal verstrekken van garantiebrieven voor medische specialisten • 'Botika na warda' - dienstrooster van de botika’s • Mediﬂex klanten op Sint Maarten kunnen binnenkort de MiSalú app ook gaan gebruiken

Bekijk de video’s Commercial: https://youtu.be/farWJXJyj0Q Registratie instructievideo: https://youtu.be/N8tuGaU7duA

Meer info Voor registratie issues: helpdesk@sqlapius.net Voor vragen over je verzekering: health-helpdesk@myguardiangroup.com Telefoon/WhatsApp: +5999 777 7777

M ANA GEM ENT

MANAGEMENT bij het bouwen en projectontwikkeling Op verzoek van Coaching geven Rob Lendering en Cees van de Sande namens het bestuur van de Lighthouse Club Curaรงao in dit gastartikel inzicht in de wijze waarop bouwprojecten gemanaged worden, met vooral aandacht voor de rollen van de directievoerder en de projectleider. De Lighthouse Club is een vereniging van professionals die een leidinggevende functie hebben binnen de Curaรงaose bouwwereld of daar veel mee te maken hebben. Tekst Rob Lendering en Cees van de Sande

n dit artikel gaan we in op de rollen van de directievoerder die namens de opdrachtgever opereert en de projectleider die namens de aannemer zorgt dat het gebouw gerealiseerd wordt zoals afgesproken.

De directievoerder

De directievoerder staat aan de zijde van de opdrachtgever. Hij of zij handelt namens de opdrachtgever om gerealiseerd te krijgen wat is afgesproken. Vaak treedt de architect (bij een gebouw) of de stedenbouwkundige (bij een stedelijk ontwikkelingsproject) op als directievoerder zodra de ontwerpfase is afgerond en de realisatiefase start. Zij zijn immers op de hoogte van alle details en weten daardoor goed welke werkzaamheden van belang zijn voor de uiteindelijke kwaliteit. Steeds meer zien we echter dat anderen die gespecialiseerd zijn in het uitvoeringsproces als directievoerder worden ingezet. Het spreekt voor zich dat een goede directievoerder niet alleen met de opdrachtgever, maar ook met de ontwerper goed contact dient te onderhouden. Het feit dat het werk van ontwerpers auteursrechtelijk beschermd kan zijn, is daarbij een extra reden. Het werk van de directievoerder is gericht op de kwaliteitsbewaking en het rapporteren omtrent voortgang en budgetbewaking. Ook beslissingen over afwijkingen van de tekeningen of werkbeschrijving (het bestek) worden door de directievoerder genomen. Daarover wordt óf vooraf overlegd met de opdrachtgever, óf achteraf verantwoording afgelegd. Bij afwijkingen van het bestek is soms ook de inzet van de ontwerper of andere disciplines nodig, waarbij de directievoerder voorstellen maakt en het bijbehorende proces en overleg coördineert. Het voorkómen van problemen tijdens de uitvoering door een proactieve werkwijze maakt integraal deel uit van deze rol.

Kwaliteitsbewaking vindt plaats op verschillende onderwerpen. Zo zal de directievoerder bijvoorbeeld de wapening controleren voordat er beton gestort mag worden. Een ander voorbeeld is het verzamelen van monsters van materialen die toegepast gaan worden. Soms wordt alleen verwezen naar aanduidingen of typenummers van materialen en dan blijkt maar al te vaak dat de opdrachtgever daar een ander beeld bij had met teleurstelling als gevolg. Hier ligt een verantwoordelijkheid voor de ontwerpers in de ontwerpfase en voor de directievoerder in de uitvoeringsfase. De directievoerder zal namens de opdrachtgever ook de zogenaamde oplevering door de aannemer controleren. Daarbij wordt aan het einde van het bouwtraject nogmaals kritisch gekeken wat nog niet of onvoldoende is afgewerkt en hoe en wanneer dat afgerond gaat worden. Dit levert een lijst op met opleverpunten die na afloop van de afgesproken tijd nogmaals gecontroleerd worden. Als alles is afgerond wordt de oplevering geaccordeerd en gaat de onderhoudstermijn in. Dat is een afgesproken periode waarin de aannemer nog direct aansprakelijk is voor gebreken die bij de oplevering niet zichtbaar waren.

De projectleider

De projectleider is in dienst bij de aannemer van het werk of wordt door die aannemer ingehuurd. De functie omvat vooral coördinerende taken als budgetbewaking, voortgangsbewaking, de zorg voor tijdige bestellingen en het tijdig aanleveren van de benodigde materialen en materieel. De taakinhoud van een projectleider is afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt: - In de beginfase van een project bestaat de taak van een projectleider uit overleg met de opdrachtgever(s) en de leveranciers van producten en/of diensten. De projectleider beschrijft in deze fase de verschillende stappen ten behoeve van het realisatieproces. - In de opstartfase tuigt de projectleider het projectteam op en creëert hij begrip en inzicht bij de betrokkenen. - Tijdens de uitvoering van het project is de projectleider vooral bezig met het managen van het project zodat alles op het juiste moment op de juiste wijze plaatsvindt en onnodige vertraging wordt voorkomen. - In de eind- of opleverfase bouwt de projectleider het projectteam af en genereert eventueel vervolg opdrachten. De projectleider stuurt de verschillende groepen werknemers aan, al dan niet via de uitvoerder(s). Een uitvoerder is namens de aannemer technisch verantwoordelijk voor het aangenomen werk. De projectleider geeft aan wanneer bepaalde werkzaamheden dienen te starten en wanneer die klaar dienen te zijn, waarbij dan tevens gezorgd wordt dat het werk uitgevoerd kan worden door het benodigde materiaal en materieel tijdig aan te laten leveren. De projectleider is veelvuldig aanwezig op het werk voor coaching 1 2020

Desktop as a Service THE “New normal” Cloud solution for your business!

Transforming your digital workspace into a Virtual Desktop

environment in our certiﬁed ANSI/TIA-942 B Rated 3 Datacenter

• Storing, securing, and backing up your data • Working from anywhere, on any device • Resilience and reliability • Lower end user computing costs • No investment in system hardware and system software Contact us and ﬁnd out how we can empower your business!

+5999 767 2888 | connect@core.cw | www.core.cw 30

M ANA GEM ENT

MANAGEMENT BIJ HET BOUWEN EN PROJECTONTWIKKELING

controle en nadere instructies. Een primair aandachtspunt voor de projectleider is de maatvoering van het gebouw waarbij er conform tekening gewerkt wordt ten aanzien van de juiste situering, de juiste hoogtes en afmetingen. Ook is regelmatig nadere instructie nodig aan de uitvoerende medewerkers om de gewenste afwerking en kwaliteit te realiseren. Daarnaast is het natuurlijk altijd goed dat essentiële zaken door meerdere mensen worden gecontroleerd, denk maar aan de maatvoering of de betonwapening voordat het beton gestort wordt. De projectleider zal daarbij weer op andere zaken letten dan bijvoorbeeld de uitvoerder en feitelijk helpen zij elkaar om afwijkingen of moeilijk te herstellen fouten te voorkomen.

De opdrachtgever

Laten we echter de rol van de opdrachtgever niet vergeten. Er zijn maar weinig echt goede en professionele opdrachtgevers en het is voor de meeste opdrachtgevers onduidelijk welke rol zij zelf moeten spelen en wat zij mogen verwachten van de diverse disciplines in het bouwproces. Duidelijkheid over de onderlinge rollen is de basis voor een goed product. Vertrouwen, transparantie en communicatie zijn de aandachtspunten voor alle betrokkenen. Voor de opdrachtgever betekent dit

dat hij of zij heel goed duidelijk moet maken wat de verwachtingen zijn ten aanzien van het eindproduct. Dat klinkt veel gemakkelijker dan het feitelijk is. De professionals, met name de ontwerper en de directievoerder, dienen hier veel aandacht aan te geven en samen met de opdrachtgever vast te leggen welk product de opdrachtgever verlangt. Tijdens de uitvoering zullen de directievoerder en de projectleider eveneens veel contact hebben. Als beiden elkaars rol kennen en respecteren, zal dit leiden tot een meerwaarde van het project waar zowel opdrachtgever als aannemer voordeel aan heeft.

Voor meer informatie: www.lighthouseclub.nl

Staying connected from a distance. As you start adjusting to new routines, at MCB we continue focusing on making banking easier to our customers. Register for MCB Online Banking (Personal, Business or Corporate) and switch to paperless statements. MCB Online Banking is safe, secure and easy. Register now and start enjoying the convenience and the safety of receiving your statements online. Electronic statements are a better option than paper statements; not only does it help to save paper, it also helps you save time, clutter and save our planet!

2505_MCB_AdsCoaching_190x138_MAY2020.indd 1

466 1111 | mcb-bank.com |

MCB Curaçao

5/8/20 10:04

coaching 1 2020

EFFECTIEF LEREN IN ORGANISATIES Wereldwijd spendeerden organisaties in 2018 ruim 366 miljard US dollar aan trainingen voor medewerkers. Toch blijkt uit onderzoek dat het management over het algemeen niet tevreden is met de uitkomsten van de inspanningen op het gebied van Learning & Development (L&D). Ook blijkt dat een groot deel van de medewerkers een blijvende behoefte heeft aan (meer) trainingen om hun werk nu en in de toekomst succesvol te blijven doen. Wat gaat er mis? En belangrijker nog, wat kunnen organisaties doen om wél optimaal rendement te halen uit hun investering in L&D?

Tekst Christel Cornelisse-de Vries

De Vergeetcurve

Herinneringsvermogen

Eén van de grootste vijanden van leerprogramma’s in organisaties is ons eigen brein. Psycholoog Ebbinghaus ontwikkelde aan het einde van de 19e eeuw de “Vergeetcurve”. Hiermee toonde hij aan dat de aanwezigheid van nieuwe informatie in ons geheugen over tijd exponentieel afneemt. Hij onderscheidde twee factoren die hieraan bijdragen, namelijk de relevantie van de nieuwe informatie en de termijn waarbinnen een beroep werd gedaan op de geleerde kennis en vaardigheden. Met andere woorden, hoe belangrijker de informatie en hoe sneller we het geleerde kunnen toepassen, hoe groter de kans is dat we de informatie daadwerkelijk onthouden. Zijn deze elementen niet of onvoldoende aanwezig, dan is de kans groot dat we binnen 6 dagen ruim 75 procent van wat we geleerd hebben alweer vergeten zijn (!). 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% Onmiddelijke 20 herinnering minuten

1 uur

8 uur

1 dag

2 dagen 1 week 1 maand

Verstreken tijd

Figuur 1. De Vergeetcurve van Ebbinghaus

De Cognitieve Belasting Theorie van Sweller geeft een biologische verklaring voor deze schokkende cijfers. Ons werkgeheugen - het deel van ons brein waarin nieuwe informatie tijdelijk opgeslagen wordt - heeft namelijk een beperkte opslagcapaciteit. Om niet overbelast te raken, zorgt het werkgeheugen ervoor dat minder belangrijke informatie ook snel weer verwijderd wordt om plaats te maken voor nieuwe informatie. Vanuit evolutionair perspectief zijn we hierdoor op dat moment weer in staat om iets nieuws te leren dat bijdraagt aan onze overlevingskans. Door een complex proces van onder andere herhaling, interesse en het koppelen van nieuwe kennis aan bestaande kennis vergroten we de kans dat informatie wordt opgeslagen in ons langetermijngeheugen en we iets echt onthouden.

Timing is everything

Los van een biologische verklaring is er ook nog een logistieke reden waarom investeringen in L&D in de praktijk vaak niet tot de gewenste output leiden. Leerprogramma’s zijn vaak zo ingericht dat medewerkers standaardmodules doorlopen over algemene onderwerpen, conform een algemene jaarplanning. Door deze uniformiteit ontbreekt vaak de actuele relevantie voor het werk en de uitdagingen waar de medewerker op dat moment voor staat. Hierdoor kunnen de nieuwe kennis en vaardigheden niet direct toegepast worden, terwijl dit de focus en motivatie van mensen om te leren juist versterkt. Edwin Locke beschreef in 1968 in zijn “Goal Setting Theory” al het belang van feedbackloops om gemotiveerd aan een specifiek doel te werken. Zonder actief aan de slag te kunnen met het geleerde en de afwezigheid van effectieve feedbackkanalen blijken mensen niet in staat om gedrag aan te passen of om zich nieuw gedrag eigen te maken.

Do’s voor leren in organisaties Besproken theorieën en modellen geven organisaties praktische handvatten om leerprogramma’s effectief vorm te geven en optimaal rendement te kunnen halen uit L&D-investeringen. Een samenvatting van deze praktische tips: 1 Zorg voor relevantie Laat het onderwerp aansluiten bij individuele behoeften en actuele vraagstukken en uitdagingen waarmee de medewerker op dat moment te maken heeft. 2 Pas het geleerde direct toe Maak direct een koppeling tussen de nieuwe kennis en vaardigheden en de praktijk, door bijvoorbeeld praktijkopdrachten en real life-casussen en -projecten. 3 Bied meerdere leervormen aan Bied de leerstof in verschillende leervormen aan. Idealiter kan de medewerker zelf kiezen op welke wijze hij of zij zich de nieuwe kennis en vaardigheden eigen maakt. 4 Houd rekening met leerniveaus Stem de leerstof en -methoden af op de leerniveaus van de deelnemers. Bied het gehele leerprogramma op hetzelfde niveau aan. 5 Geef feedback Zorg voor frequente en waardevolle feedback, bijvoorbeeld als onderdeel van evaluatiegesprekken of via moderne technologieën als apps en instant messaging. 6 Zorg voor herhaling Maak meerdere leermomenten onderdeel van het leerprogramma, bijvoorbeeld door fysieke of virtuele terugkomdagen of intervisie met collega’s.

Concrete ervaring

Doener

Beschouwer

Actief experimenteren Beslisser

Reflectieve observatie Denker

Abstracte conceptualisatie

Figuur 2. Leerstijlen van Kolb Een tweede nadeel dat de uniforme planning van leerprogramma’s met zich meebrengt is dat trainingen vaak worden aangeboden gedurende één dag of een paar aaneengesloten dagen. In deze specifieke periode wordt de medewerker ondergedompeld in nieuwe informatie om vervolgens weer terug te keren naar de werkplek en de dagelijkse werkzaamheden te hervatten. Het spacing effect uit de psychologie leert ons dat de kans dat nieuwe informatie in ons langetermijngeheugen wordt opgenomen - en we ons die dus blijven herinneren - toeneemt wanneer studiesessies in een bepaalde periode opeenvolgend plaatsvinden in plaats van op één moment aaneengesloten. Organisaties zouden meer rendement kunnen halen uit hun trainingen als ze verspreid zouden worden over een langere tijdsperiode.

Ieder mens is uniek

Ook het unieke individu heeft invloed op het wel of niet slagen van een leerprogramma. Ieder mens leert namelijk op een andere manier. De klassieke leerstijlentheorie van Kolb beschrijft dat elke persoon een individuele voorkeursstijl heeft voor het leren van nieuwe kennis en vaardigheden. Waar de ene persoon het beste leert door actief te experimenteren en concreet te ervaren, geeft een ander de voo rkeur aan conceptualiseren en reflecteren. In de praktijk is het niet altijd mogelijk om binnen één trainingsprogramma rekening te houden met verschillende leerstijlen en leerniveaus; de leerstof wordt vaak, omwille van kosten, tijd en efficiëntie, met eenzelfde methode aan een groep mensen aangeboden. Hierdoor zal het leereffect dus niet voor iedereen even groot zijn. Leren om de juiste redenen Tot slot speelt de reden voor het willen leren een rol bij het bepalen van het succes van een leerprogramma. Een mogelijke promotie of salarisverhoging, het behoud van een professionele certificering of het uitbreiden van het eigen curriculum vitae zijn veelgehoorde argumenten om een training of opleiding te volgen. Hoewel begrijpelijk, blijkt uit deze argumentatie niet de intrinsieke motivatie om te leren, maar is het een means to an end. Ook dit is niet bevorderlijk voor het zich daadwerkelijk eigen maken van nieuwe kennis en vaardigheden. Zodra het werkelijke doel immers bereikt is, verdwijnt de noodzaak om het geleerde te behouden, en zullen we snel vergeten.

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

Monumentale gebouwen met

historische ĂŠn moderne

Interieur Bario Hotel

waarde

Jonathan Jukema

directeur Stichting Monumentenfonds Curaçao

Curaçao kent veel monumentale panden met een rijke historie en grote econo mische waarde. Toeristen vinden het prachtig, bedrijven maken er statige kantoren van en ondernemers starten er karakteristieke hotels. Toch is er nog steeds sprake van veel leegstand. Met snelle achteruitgang van de staat van die monumenten als gevolg. Coaching Magazine sprak met Jonathan Jukema, directeur Stichting Monumentenfonds Curaçao en ondernemer Clayton Lasten van Bario Hotel in Ser’i Otrobanda. Tekst Lise Anna Janson

‘M

onument’ is een beschermde status die door de overheid aan panden wordt toegekend. De overheid richtte in 1992 Stichting Monumentenfonds Curaçao op om het herstel en behoud van Curaçaose monumenten te bevorderen. Sindsdien heeft de stichting ongeveer 225 restauraties gefinancierd. ‘Wij verstrekken restauratiefinancieringen in de vorm van subsidies en leningen aan particulieren en organisaties. Voorwaarde daarbij is dat het Monumentenfonds de restauratie begeleidt en adviseert met betrekking tot de monumentale aspecten. We houden een lijst bij met deskundige architecten en restaurateurs die restauraties kunnen uitvoeren. Deze lijst is echter niet statisch. We

moedigen nieuwe professionals juist aan deze sector te betreden. Zo is er een speciale subsidiemogelijkheid voor een leertraject voor jongeren. Doel is de lijst met deskundigen uit te breiden en te verjongen’, aldus Jukema. Het Monumentenfonds maakt samen met de uitvoeringsorganisatie Ruimtelijke Ordening en Planning (van het ministerie van Verkeer, Vervoer en Ruimtelijke Planning), de Faculty of Engineering van de University of Curaçao en het Kadaster een inventarisatie van de staat van het onderhoud van de monumenten. ‘Tegelijkertijd zoeken we contact met de eigenaren over hun plannen met betrekking tot onderhoud of restauratie’, vervolgt Jukema. ‘We zijn daarbij aan het experimenteren met

IJzerstraat 59-61

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

het aanbieden van een haalbaarheidsscan voor restauratieplannen. Het is belangrijk om een duidelijke businesscase uit te werken waarin alle benodigde kosten voor de restauratie, het onderhoud, en mogelijke subsidie- en leningberekeningen realistisch zijn meegenomen. Met onze expertise kunnen wij hierbij helpen. Zo proberen we eigenaren over de streep te trekken iets met hun “juweeltje” te doen.’ Historisch Willemstad staat sinds december 1997 op de Unesco Werelderfgoedlijst. ‘Dit kan fungeren als toeristische trekpleister. Maar de status is niet vrijblijvend’, benadrukt Jukema. ‘Als we deze status willen behouden, moeten we blijven investeren in ons erfgoed. Het Managementplan voor Historisch Willemstad geeft duidelijke richtlijnen over wat ons te doen staat, maar moet nog handen en voeten krijgen in de praktijk.’

Inspelen op mogelijkheden en ontwikkelingen

Gebruik van de monumenten is van groot belang. Leegstand creëert achteruitgang van de panden en kan bovendien een negatief

effect hebben op de omgeving. ‘Monumenten moeten in leven blijven en dat creëer je enkel door gebruik. Bovendien kan goed gebruik van toonaangevende monumenten, zogenaamde “landmarks”, fungeren als vliegwiel voor de revitalisatie van een stadswijk’, vertelt Jukema. ‘Een mogelijkheid is het wonen boven winkels in de monumentale panden van Punda’, oppert Jukema. Zo kan je nieuwe woonmogelijkheden creëren voor bijvoorbeeld young professionals, en ga je de leegstand in de binnenstad tegen. Hiervoor is het, in sommige gevallen, wel nodig dat men bepaalde aanpassingen maakt in bijvoorbeeld de gevels van de monumenten. Dit is nodig om met de tijd mee te kunnen gaan. Samenwerking tussen de verschillende betrokken instanties is hierbij essentieel.’ ‘Door een initiatief als Kaya Kaya zie je dat er een beweging op gang komt. Verschillende mensen

OTROBANDA

Curaçaostraat 34

Florencestraat 9

zijn zo bij Monumentenfonds gekomen om te informeren naar bepaalde monumenten in die wijk’, stelt Jukema. Samen met Raygen Zuiverloon en Kurt Schoop organiseerde Clayton Lasten in 2018 voor het eerst de streetparty Kaya Kaya. De ontwikkeling van de wijk staat centraal. Eind vorig jaar kreeg het team van Kaya Kaya toestemming van de private Stichting Monumentenzorg om drie maanden een

leegstaand monumentaal pand in de Hoogstraat te gebruiken als tijdelijk kantoor. ‘Zo’n oplossing past perfect bij wat wij willen promoten’, aldus Lasten. ‘Het monument heeft een artistieke uitstraling, het straalt direct sfeer uit. Ook toont het wat rafelige randjes zoals vocht op de muren. Juist de schoonheid van de imperfectie willen wij tonen. En wat er allemaal mogelijk is op dit soort plekken.’

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

OTROBANDA Schrijnwerkerstraat 12-14

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

Groenesteeg 4

PIETERMAAI

Pietermaaiweg 56

Pietermaaiweg 85

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

Clayton Lasten Bario Hotel

Monumenten vertellen over onze cultuur en geschiedenis

Schoop en Lasten startten in mei 2019 Bario Hotel, bestaande uit 28 karakteristieke appartementen en kamers verspreid over een deel van Ser’i Otrobanda. ‘Kurt verhuurde al enkele appartementen aan toeristen en sprak met twee eigenaren over diverse monumentale panden die werden gerenoveerd. We kozen ervoor de verschillende gebouwen samen te brengen in een nieuw concept: Bario Hotel. We hebben een hoofdlocatie waar onze receptie is. Vanaf daar wijzen we onze gasten de verschillende locaties in de wijk waar zij verblijven’, aldus Lasten. ‘De monumenten zijn indrukwekkende gebouwen. En als je goed kijkt toont het ook ons land en wie wij zijn. In details van de huizen, zoals de gevels, zie je de historie van Curaçao terug’, vertelt Lasten. ‘Met alles wat wij doen willen wij

‘Het is belangrijk om onze gasten te vertellen over de geschiedenis, de bouw en het restauratieproces van de panden. Zo ontstaat er begrip en waardering voor hetgeen zij zien. Als we bijvoorbeeld uitleggen dat de muren blijven “leven” door het koraal, zeezand en zout dat gebruikt is, zijn die paar vochtplekken op de muren ineens geen probleem meer’, vertelt Lasten. Wonen of werken in een monumentaal pand kent ook de nodige uitdagingen. Tijdens het restauratie- en onderhoudsproces dient er rekening te worden gehouden met regelgeving rond monumentale gebouwen. ‘Gebruiks- en onderhoudskosten zijn daarbij erg hoog’, stelt Lasten. ‘Een simpel voorbeeld is het aanleggen van ons wifinetwerk. Voordat gasten hebben gevraagd waar het centrum is, vragen ze naar de wificode. Een goed functionerend netwerk is essentieel. Maar in een van onze panden, met acht kamers, hebben we twaalf ontvangsystemen nodig om het bereik goed te krijgen door de dikte van de muren.’

Toegankelijkheid

Een veelbesproken onderwerp is de toegankelijkheid van monumenten. Jukema en Lasten zijn het er beiden over eens dat dit van groot belang is. Lasten licht toe: ‘Belangrijk uitgangspunt van Bario Hotel is juist de toegankelijkheid. We zitten in een wijk, werken voornamelijk met buurtbewoners, en verwelkomen graag Curaçaoënaars om binnen te wandelen, rond te kijken, een drankje te doen bij onze bar, of te blijven overnachten. Het is geweldig om alle herinneringen van mensen te horen die bijvoorbeeld zijn grootgebracht in een van de monumenten.’

BARIO HOTEL

onze gasten Curaçao laten ervaren. Onze cultuur, geschiedenis, de verschillende wijken, de fantastische monumentale bouw, de talen die we spreken, de muziek, de feesten die we vieren, de diverse dansstijlen, het eten. En zo kan ik nog wel even doorgaan! Dat is de rijkdom van het Curaçaose leven. En dat is wat wij onze gasten graag meegeven als zij bij ons verblijven.’

coaching 1 2020

M O NU M ENTEN

SCHARLOO

BUITENGEBIED

Bargestraat

Organisaties gericht op behoud van cultureel erfgoed Curaçao • Stichting Monumentenzorg Curaçao

• Stichting Monumentenfonds Curaçao

• Uitvoeringsorganisatie Ruimtelijke Ordening en Planning, van Ministerie van Verkeer, Vervoer en Ruimtelijke Planning • Monumentenraad Curaçao

• N.V. Stadsherstel Willemstad • Fundashon Pro Monumento

• Stichting National Archaeological Anthropological Memory Management NAAM

Facts & Figures Stichting Monumentenfonds Curaçao (MFC) • Curaçao kent 870 monumenten. - Ongeveer de helft hiervan verkeert in goede staat van onderhoud. • MFC adviseert de klanten over alle aspecten van de monumentenrestauratie en faciliteert de aanvraag van de benodigde monumentenvergunning. • MFC biedt subsidies en leningen. - Indien gebruik wordt gemaakt van subsidie via MFC, moet een gedeelte van de restauratiekosten bij MFC worden geleend, tegen een rentepercentage van 6,5%. - Subsidies gelden alleen voor de subsidiabele kosten. - Een monument met woonfunctie heeft recht op 60% subsidie. - Een monument met een commerciële functie heeft recht op 40% subsidie. - MFC biedt ook zonder subsidie een laagrentende leningcombinatie. - Het leningspercentage voor de subsidiabele kosten is 2%. - Het leningspercentage voor de overige kosten is 4,5%

• Documentation and Conservation of the Modern Movement - DOCOMOMO

PUNDA

Montaña Rey 231

• Een restauratiefinanciering dient te zijn aangevraagd voordat het project wordt uitgevoerd. • Na oplevering van het project start de aflossing van de lening. - Tijdens het restauratieproces wordt er 6% bouwrente gerekend.

Hanchi Snoa 1-3-5

coaching 1 2020

E CO N OM IE

Zonder handhaving geen georganiseerde community Vanuit zijn kantoor heeft hij een prachtig uitzicht over de Julianabrug, haven van Curaçao en de Isla-raffinaderij. Aan de muur prijkt een kaart van Curaçao, waarop het eiland is onderverdeeld in vijf zones. Deze zones zijn het werkgebied van de functionarissen van Ronny Cornelis, hoofd afdeling Economische Inspectie bij het ministerie van Economische Ontwikkeling (MEO). Vanuit dit kantoor stuurt Cornelis het multidisciplinair team aan dat ervoor moet zorgen dat bedrijven zich aan de weten regelgeving houden. Doel van het team: handhaving.

Tekst Kim Hendriksen

et multidisciplinair team van MEO is al vijf jaar operationeel. Op papier bestaat de dienst al langer, maar in de praktijk werd er tot 2014 weinig aan handhaving gedaan. ’Als je een georganiseerde, veilige en leefbare community wil, dan moet je controleren’, vertelt Cornelis, ’en deze inspecties moeten continu zijn, anders heeft het geen effect.’ Curaçao heeft volgens Cornelis lang een free for all-cultuur gekend, maar daar komt nu verandering in.

Samenwerken

Het multidisciplinair team van MEO is een inspectiedienst van de overheid. Sinds kort wordt er steeds meer samengewerkt tussen de verschillende overheidsinspectiediensten en betrokken organisaties. Zo bestaat het

integrale team dat Cornelis aanstuurt uit 7 tot 14 vertegenwoordigers van onder andere het ministerie van Gezondheid, Milieu en Natuur (GMN), de brandweer, het Korps Politie Curaçao (KPC), Stichting Belastingaccountantsbureau (SBAB), de Immigratiedienst en het ministerie van Sociale Ontwikkeling, Arbeid en Welzijn (SOAW). ’Het hangt af van wat voor soort onderneming we controleren, welke afdelingen er meegaan. Wij controleren op zaken als het hebben van de juiste vergunningen, veiligheid van de medewerkers op de werkvloer en bij restaurants bijvoorbeeld op voedselhygiëne. Inmiddels hebben we alle laboratoria en apotheken gecontroleerd’, vertelt Cornelis. De verschillende ministeries hebben alle een eigen inspectiedienst. Zo wordt de inspectiedienst van GMN,

beter bekend als het X-team, aangestuurd door Clifford de Lannoy. Zijn team bestaat ook uit afgevaardigden van verschillende organisaties zoals Selikor, SBAB, Domeinbeheer, Ruimtelijke Ordening en Planning (ROP) en het Openbaar Ministerie (OM). ‘Het X-team is opgezet om de samenwerking tussen organisaties te bevorderen ter bestrijding van milieucriminaliteit’, vertelt De Lannoy.

‘Win-win’

Het gezamenlijke doel van de multidisciplinaire teams is controle op de naleving van weten regelgeving. Cornelis probeert met zijn team vooral om overtredingen te voorkomen. ’We willen de zaken op orde brengen, maar in samenspraak met de eigenaars. Belangrijk is om een win-winsituatie te creëren’, vertelt Cornelis. ’In de huidige economische situatie zijn we geneigd om de drempels te verlagen. Je kan een-op-een blijven kijken, maar de situatie is dat je een ondernemer de mogelijkheid moet geven om zijn zaak te kunnen blijven draaien, want dat is goed voor de economie. We stimuleren de kleine bedrijven omdat zij de backbone van de economie zijn’, vertelt Cornelis. Dit houdt in dat het team altijd probeert om samen met de ondernemer tot een oplossing te komen als hij zijn zaken niet op orde heeft. ’We geven hem dan de tijd om zijn zaken te regelen, zoals de juiste vergunningen. We spreken hiervoor een deadline af en komen dan ook terug om dit te controleren. Het sluiten van de onderneming proberen we altijd te voorkomen, maar als een onderneming zich niet houdt aan de afgesproken afspraken, dan is dat wel de consequentie’, vertelt Cornelis.

Doorzettingsvermogen

Op de vraag welke kwaliteiten hij nodig heeft om zo’n multidisciplinair team aan te sturen vertelt Cornelis: ’Doorzettingsvermogen en motivatiekracht. Sommige ambtenaren zijn top, maar sommige ambtenaren zijn niet klantvriendelijk, een groot deel van mijn dagelijkse taak is om deze mensen te motiveren’, aldus Cornelis.

De Lannoy herkent dit binnen zijn eigen multidisciplinair team. ’Doordat alle betrokken organisaties eigenlijk structureel onderbezet zijn, vergt het veel discipline en motivatie van de medewerkers om naast hun dagelijkse werkzaamheden zich ook in te zetten voor het X-team.’ Volgens De Lannoy vergt zijn functie dan ook vooral heel veel doorzettingsvermogen. Mensen blijven motiveren, waarom we het doen, waarom het belangrijk is om samen te werken, met veel geduld proberen te overtuigen.’ Het helpt volgens De Lannoy dat de medewerkers nu de effecten beginnen te zien van hun inzet, en dit motiveert ook. ’We beginnen de successen te zien, bijvoorbeeld bij de illegale vuildumpplek Dam Pretu. Het volume en de snelheid waarmee illegaal bouwafval gestort wordt, neemt af waardoor de situatie daar verbetert, en dat stimuleert de medewerkers om door te gaan’, vertelt De Lannoy.

Creativiteit

Op de vraag wat de grootste uitdaging is in hun werk, antwoorden De Lannoy en Cornelis allebei hetzelfde: de onderbezetting van mankracht op alle afdelingen waarmee ze samenwerken. Zowel Cornelis als De Lannoy is door het personeelstekort vaak zelf in het veld te vinden. ’In de ideale situatie zouden we van alle afdelingen minimaal één persoon fulltime beschikbaar hebben voor het team. Nu stromen de zaken binnen, maar we hebben niet de capaciteit om die zaken ook met dezelfde snelheid af te handelen’, vertelt De Lannoy, ’en dit vergt creativiteit. ‘Het team probeert ondanks dat we zwaar onderbemand zijn, toch creatief te zijn met het weinige wat we hebben, om iets te kunnen bereiken op het gebied van milieu.’ Beide coördinatoren zien duidelijk verschil vergeleken met toen ze zijn begonnen met handhaven. ’Over 5 jaar kunnen wij met zekere tevredenheid zeggen dat de situatie verbeterd is in vergelijking met nu, vooral in het gedragspatroon van de ondernemers. Ze weten dat ze controle kunnen krijgen, en daardoor houden zij hun zaak in orde’, aldus Cornelis.

We stay connected! As we navigate this time of uncertainty together, we want to reaffirm BDO’s core purpose: helping people thrive, every day. We hope that you and your loved ones are well, and we are here if you need us

#BDOcares

www.bdo.cw

PEOPLE HELPING PEOPLE ACHIEVE THEIR DREAMS

coaching 1 2020

Aruba Quality Seal

Kwaliteit: DE doorslaggevende factor Met een jaarlijks stijgend aantal bezoekers dat Aruba aandoet is het waarborgen van én het brengen naar een hoger niveau van het juiste service- en productaanbod een cruciaal punt van aandacht voor ATA (Aruba Tourism Authority). In samenwerking met het onafhankelijke bureau QESH Services ontwikkelde ATA een kwaliteitskeurmerk: het Aruba Quality Sealprogramma. Na een testperiode van anderhalf jaar werd Aruba Quality Seal officieel gelanceerd. Tekst Angela Roe

Wat is Aruba Quality Seal?

Aruba Quality Seal is een bedrijfsontwikkelingsprogramma waarmee de hoge standaard, die zowel bezoekers als de lokale bevolking verwachten van Aruba, gewaarborgd wordt en waarmee lokale bedrijven aangemoedigd worden te (blijven) streven naar het aanbieden van service en product(en) van de hoogste kwaliteit. Aan de hand van dit betrouwbare en objectieve keurmerk wordt vervolgens het doel, om op Aruba te allen tijde de hoogst mogelijke prijs-kwaliteitsratio te bieden, bereikt. Een gast die het Aruba Quality Seal bij een aangesloten/gecertificeerd bedrijf ziet, mag verwachten dat de geboden service van het hoogste niveau is. ATA staat als organisatie in voor de bedrijven die gecertificeerd zijn binnen het Aruba Quality Sealprogramma en draagt zorg voor promotie van Aruba Quality Seal.

Procedure Aruba Quality Seal

Binnen het Aruba Quality Sealprogramma werkt ATA samen met een onafhankelijke auditor. Na aanmelding, registratie en het invullen van een online auditformulier, wordt binnen een bedrijf vervolgens ook een specifieke audit uitgevoerd. Tijdens beide processen

14 bedrijven beschikken inmiddels over het certificaat ‘Aruba Quality Seal’.

wordt onder meer gekeken naar al dan niet vastgestelde procedures, de kwaliteit van het aangeboden product, het serviceniveau, hygiëne en duurzaamheid. Ook wordt gekeken naar de score van de organisatie op Tripadvisor en de recensies die het bedrijf heeft gekregen op dit platform. Aan de hand van zorgvuldige documentatie en de analyse die voortvloeit uit de audit, kan een eventuele verbetering van het product of de dienst nauwkeuriger worden gepland en uitge-

AD VE R T O R I A L

voerd. De toerismeautoriteit spant zich in om het geïnteresseerde bedrijf samen naar een hoger niveau te stuwen. Dat de samenwerking met en begeleiding door ATA en QESH Services succesvol is, blijkt uit de resultaten van de pilot: reeds 14 bedrijven beschikken inmiddels over het certificaat ‘Aruba Quality Seal’.

De voordelen van Aruba Quality Seal

Een Aruba Quality Sealcertificering brengt voor een bedrijf veel voordelen met zich mee. Het programma is erop gericht de kwaliteit van het producten serviceaanbod te verhogen en met de handvatten die QESH en ATA bieden, staat de ondernemer er niet alleen voor. De insteek is ervoor te zorgen dat een bedrijf uiteindelijk het Aruba Quality Seal ontvangt, en alle partijen spannen zich daar gezamenlijk voor in. Eenmaal gecertificeerd, kan de organisatie rekenen op een groter vertrouwen van klanten/gasten; het certificaat fungeert immers als een keurmerk: ‘dit bedrijf heeft een onafhankelijke audit doorstaan en de kwaliteit van dit bedrijf wordt onderkend door ATA’. Andere voordelen van het Aruba Quality Seal zijn ook mogelijk. De 14 reeds gecertificeerde bedrijven hebben hun omzet zien stijgen doordat er aanzienlijk efficiënter en doelgerichter gewerkt wordt, hetgeen uiteindelijk de totale bedrijfsvoering en het resultaat ten goede komt. Binnen het programma wordt veel aandacht besteed aan slimmere besluitvorming, omdat de audit de sterke, maar ook zwakke punten binnen de organisatie aan het licht brengt. Aan de hand

van verbeterpunten kan dan worden toegewerkt naar het niveau dat het Aruba Quality Sealprogramma nastreeft. Een eveneens belangrijk speerpunt van het Aruba Quality Sealprogramma is duurzaamheid. Steeds meer toeristen vinden duurzaamheid een belangrijke factor bij het kiezen van hun vakantiebestemming. Aruba heeft het gebruik en de verkoop van plastic tasjes voor eenmalig gebruik, alsmede het gebruik van zogenaamd ‘styrofoam’ materiaal reeds afgeschaft, en sinds dit jaar wordt ook de onderwaterwereld beschermd: het gebruik van niet-koraalvriendelijke zon beschermingsproducten wordt ontmoedigd. Om in aanmerking te komen voor een Aruba Quality Seal zal een bedrijf zich ook moeten inspannen om zo duurzaam mogelijk te kunnen opereren. Duurzaamheid is tenslotte niet alleen goed voor milieu, flora en fauna, maar op de lange termijn levert duurzaamheid in veel gevallen economisch voordeel voor de organisatie op. Tot slot staat het Aruba Quality Seal garant voor een veel grotere zichtbaarheid van het gecertificeerde bedrijf, zowel op lokaal als internationaal niveau. Aangesloten bedrijven worden door ATA bij voorkeur aangeprezen in haar (reclame)campagnes, maar ook via andere communicatiemiddelen, persberichten en publicaties. Daarnaast wordt het bedrijf opgenomen en aangeprezen in blogs op de belangrijkste zoekmachine van het eiland: aruba.com. De zichtbaarheid van een organisatie met een Aruba Quality Seal wordt op deze manier enorm vergroot, zonder dat daarmee een kostenverhoging gemoeid is.

Meer weten over het Aruba Quality Sealprogramma? Bezoek de website www.arubaqualityseal.com of www. aqs.aw voor meer informatie over het programma en de registratieprocedure of stuur een e-mail naar: info@aqs.aw.

coaching 1 2020

W E T GEVI NG

BOUWRECHT IN BREDER PERSPECTIEF Op Curaçao zijn de laatste jaren enkele omvangrijke bouwprojecten gerealiseerd. Ook zijn er grote, nog lopende projecten die echter vertraging ondervinden door de coronacrisis. De bouw sector vormt een belangrijke pijler van de Curaçaose economie. De vraag naar huisvesting, logistiek en flexibele kantoorconcepten was de afgelopen jaren groot, met toenemende interesse van investeerders in herontwikkeling van bestaande gebouwen, duurzaamheid en innovatie. Voorbeelden van opmerkelijke projecten zijn: het Hospital Nobo Otrobanda (nu Curaçao Medical Center, CMC), het Corendon-hotel, het Dreams-hotel en ook de verbouwing van het voormalig Marriott-hotel. Tekst Ursus van Bemmelen en Jeroen de Baar (BBV Legal)

ouwprojecten moeten voldoen aan relevante wetgeving en vereisen verschillende vergunningen. Dit alles is vastgelegd in een zeer diverse weten regelgeving, zowel van publiekrechtelijke (ruimtelijke ordening) als van privaatrechtelijke aard (Burgerlijk Wetboek). Afhankelijk van de kenmerken van een project kan meer specifieke weten regelgeving van toepassing zijn (natuurbescherming, erfgoed). De overheid is een van de belangrijkste partijen binnen de bouwsector, niet alleen als autoriteit die de bouw sector reguleert maar ook als de bevoegde autoriteit voor bijvoorbeeld het afgeven van vergunningen voor bouwactiviteiten - waarbij wordt getoetst of het bouwplan voldoet aan ruimtelijke ontwikkelingsplannen en andere relevante voorschriften en besluiten - en als handhavingsautoriteit voor bouwprojecten - waarbij onder bepaalde voorwaarden de bouwwerkzaamheden beëindigd kunnen worden of boetes opgelegd kunnen worden.

Risico’s en aansprakelijkheid

Een belangrijk onderdeel van ieder bouwcontract is de verdeling van risico’s. In de regel zijn aannemers verantwoordelijk voor de uitvoering op basis van het ontwerp van de opdrachtgever. Aannemers zijn aansprakelijk voor hun personeel, onderaannemers, materialen, uitrusting en middelen, en voor schade aan het project of aan derden. Met uitzondering van de verplichting om te waarschuwen voor zichtbare fouten, zijn aannemers niet aansprakelijk voor ontwerpfouten. Overige risico’s, zoals met betrekking tot bijvoorbeeld vergunningen, of de bodemgesteldheid en veranderingen in wetgeving, komen in de regel voor rekening van de opdrachtgever. Als vuistregel

geldt dat het risico in een bouwproject meestal wordt toegewezen aan de partij die het specifieke risico kan beheersen. Opdrachtgevers en aannemers zijn vrij om afspraken te maken over hun aansprakelijkheid. Bouwcontracten bevatten vaak beperkingen van aansprakelijkheid, met name met betrekking tot ontwerp, en vrijwaring door aannemers tegen claims van derden. Derden zijn niet gebonden aan deze overeenkomsten, maar ze regelen de manier waarop opdrachtgevers en aannemers onderling aansprakelijkheid toewijzen en incidenten van schade en risico verwerken. Een uitsluiting van aansprakelijkheid voor grove nalatigheid of opzettelijk wangedrag wordt in het algemeen ongeldig geacht volgens vaste rechtspraak. Verder is een uitsluiting of beperking niet van toepassing voor zover deze in de gegeven omstandigheden onaanvaardbaar zou zijn volgens de normen van redelijkheid en billijkheid. Partijen maken vaak zelf ook afspraken over schadevergoeding in geval van vertraging. De meeste bouwcontracten bevatten een definitieve voltooiingsdatum die een boete omvat als een contractant deze niet nakomt. Tenzij anders overeengekomen, vervangt de contractuele boete een vordering tot schadevergoeding. Overigens kan de rechter, in een eventuele procedure, aanvullende schadevergoeding toekennen aan de opdrachtgever als blijkt dat dit billijk is. Ook kan de schadevergoeding worden verminderd op verzoek van de aannemer indien de redelijkheid dit vereist. Over het algemeen zijn rechters minder geneigd dergelijke eisen toe te kennen aan opdrachtgevers of aannemers die expliciet een boeteclausule zijn overeengekomen, met uitzondering van uitzonderlijke omstandigheden.

Nauw samenhangend met het voorgaande zijn clausules in het bouwcontract die regelen wanneer er sprake is van overmacht. Overmachtsituaties zien op een tekortkoming in de uitvoering die niet aan de schuldenaar kan worden toegeschreven. Als gevolg van overmacht zal de aannemer niet aansprakelijk zijn voor bijvoorbeeld een vertraging bij de voltooiing van het project. Partijen bij het bouwcontract kunnen de omstandigheden die overmacht vormen beperken of juist uitbreiden. De belangrijkste prestatieverplichting van de aannemer is het uitvoeren en voltooien van werkzaamheden die voldoen aan de voorwaarden van het bouwcontract. De exacte omvang van het werk hangt af van de beschrijving en de opdracht zelf. Aannemers moeten opdrachtgevers ook waarschuwen voor duidelijke ontwerpfouten. De belangrijkste verplichting van opdrachtgevers is de tijdige betaling voor verrichte werkzaamheden. In het algemeen moeten opdrachtgevers aannemers het ontwerp, de vergunning en de toegang tot de bouwplaats verstrekken. Na voltooiing aanvaardt de opdrachtgever het werk. Acceptatie kan expliciet (mondeling of schriftelijk) of impliciet plaatsvinden (het niet meewerken aan een inspectie kan worden opgevat als acceptatie). In de regel is in het bouwcontract vastgelegd wanneer de bouwwerkzaamheden moeten beginnen en door de aannemer moeten worden voltooid. De bouwperiode kan worden uitgedrukt in dagen, werkdagen of werkbare werkdagen. Een boeteclausule is meestal gekoppeld aan de contractuele voltooiingsdatum, waardoor opdrachtgevers enige zekerheid hebben voor tijdige voltooiing.

Geschillenbeslechting

Aannemers zijn in principe in verzuim gedurende de periode dat de voltooiing is vertraagd. Tijdens de uitvoering moeten aannemers opdrachtgevers op de hoogte houden van de voortgang van het project. Opdrachtgevers kunnen van aannemers snellere maatregelen eisen. Als de vertragingen echter niet aan een aannemer kunnen worden toegeschreven, worden er geen boetes opgelegd en kan er recht zijn op een verlengingsperiode en extra betaling. In het geval van contractbreuk, heeft de andere partij de rechtsmiddelen voorzien door het Burgerlijk Wetboek, tenzij daarvan in het bouwcontract wordt afgeweken. De andere partij kan aanspraak maken op nakoming van de geschonden verplichting. Als nakoming niet meer mogelijk is of als de wederpartij in gebreke blijft, kan de andere partij het contract opzeggen, mits beĂŤindiging gerechtvaardigd is. Daarnaast kan de in gebreke blijvende partij aansprakelijk worden gesteld voor de schade die door een dergelijke inbreuk wordt veroorzaakt. Schade kan een aanvulling zijn op de alsnog na te komen geschonden verplichting maar ook ter vervanging daarvan. Ten slotte kan de andere partij het recht hebben om haar eigen verplichtingen uit te stellen en

HET RISICO IN EEN BOUWPROJECT WORDT MEESTAL TOEGEWEZEN AAN DE PARTIJ DIE HET SPECIFIEKE RISICO KAN BEHEERSEN te compenseren met vorderingen van de (in gebreke zijnde) wederpartij, of om verstrekte zekerheden in te roepen. De meeste bouwcontracten bevatten ook regelingen waardoor opdrachtgevers de betaling kunnen opschorten in geval van faillissement van de aannemer, de surseance van betaling of soortgelijke omstandigheden. Tot slot, het staat de partijen in beginsel vrij om overeen te komen of een geschil zal worden beslecht door de gewone rechter (de overheidsrechter) of een specifiek arbitrageorgaan. Als partijen geen forum zijn overeengekomen, is de gewone rechter bevoegd om het geschil te beslechten. Enkele van de meest voorkomende problemen die kunnen leiden tot geschillen tijdens het bouwproces of na voltooiing betreffen: - het toetsen van ontwerpdocumenten aan de contractuele vereisten; - de reikwijdte van het werk; - contractvariaties of meerwerk en de mogelijke gevolgen daarvan in kosten en tijd; - vertragingen; en - gebreken aan de bouwwerkzaamheden na voltooiing. De meeste bouwcontracten bevatten duidelijke afspraken met betrekking tot deze kwesties. Geschillen kunnen echter niet worden uitgesloten ondanks de beste bedoelingen en inspanningen van de partijen. coaching 1 2020

E CO N OM IE

‘Nog steeds denk ik dat ons saamhorigheidsgevoel de grootste drijfveer van ons succes is geweest’

Wederopbouw op Sint Maarten: build back better In september 2017 raasde orkaan Irma over Sint Maarten en liet het eiland in verwoesting achter. Inmiddels is er veel herbouwd, maar kritiek op de trage noodhulp voor minima is er ook genoeg. Tekst Barbara van der Woude

De interviews beschreven in dit artikel vonden plaats vóór de coronacrisis. Het artikel gaat over de periode na orkaan Irma, maar vóór corona.

oe heeft de bouwsector de afgelopen jaren ervaren en waarop hebben hun opdrachtgevers gestuurd? Managers gaven leiding aan een (her-)bouwproces terwijl hun bedrijf het liefst gisteren weer open moest zijn. Ondertussen kampte het eiland met een enorm tekort aan aannemers en bouwpersoneel. En ten slotte: wat gebeurt er met het eigen personeel als een bedrijf noodgedwongen moet sluiten voor wederopbouw? Bas Vastenhout is bouwer en eigenaar van bouwbedrijf Vascon. Sinds 2007 woont hij op Sint Maarten. Zijn werkzaamheden veranderden na Irma in september 2017. ’Ik kreeg in eerste instantie veel aanvragen van particuliere huizenbezitters om schaderapporten op te stellen voor de verzekering. Vervolgens rolde daar ook weer werk uit; als de verzekeraar had uitgekeerd kon ik aan de slag. Niet alleen met bouwen, maar ook met zaken als vergunningsaanvragen. Het werd meer een totaalpakket van diensten, omdat er zo veel te doen was. Die piek in het aanbod van werk ervaar ik nu nog steeds. Ik maak bewust geen reclame omdat er al zo veel binnenkomt.’ Vastenhout werkte ook voor projecten die door het wederopbouwfonds werden gefinancierd, zoals het herstel van politiebureaus en scholen, in dienst van een aannemer die door de overheid

was gecontracteerd. ’De grootste noodzaak was altijd het dak. Dat is een kwetsbaar onderdeel van een constructie tijdens een orkaan en tegelijkertijd essentieel voor het functioneren van een gebouw. In een klaslokaal met een zwaar lekkend dak kunnen geen lessen plaatsvinden. Voor een dak heb ik geen standaardprocedure; er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Tegelijkertijd heb je rekening te houden met de bestaande constructie en wil je natuurlijk zo goed en goedkoop mogelijk bouwen.’ Tweeënhalf jaar na de orkaan is Vastenhout positief over de vooruitgang van het eiland, maar hij blijft ook kritisch. ’In vergelijking met de Franse kant gaan wij veel harder. Er wordt gesloopt, gebouwd en verstevigd en dat zie je als je om je heen kijkt. Wel blijft het triest om te zien dat de kwetsbare groepen nog steeds te lijden hebben van de orkaan, terwijl het geld er wel is. Er is nog te weinig besteed van het wederopbouwgeld, hoewel velen dat hard nodig hebben.’

Niet wachten op hulpfondsen

Paul Boetekees, al sinds begin jaren negentig manager van hotel Holland House, maakte de orkaan ook mee. De schade was aanzienlijk, reden genoeg om een beroep te doen op hulpfondsen. Hij besloot daar echter niet op te wachten. ‘Wij hebben besloten om zelf financiering aan te vragen voor de coaching 1 2020

E CO N OM IE

Hotel Holland House

reconstructie van ons hotel, simpelweg omdat we het ons niet konden veroorloven om dicht te gaan. Personeel moest worden doorbetaald, en los daarvan zijn we gehecht aan het hotel en natuurlijk aan Sint Maarten. Dus we moesten een plan maken. We waren wel verzekerd, maar niet voldoende om alles wat kapot was gegaan tijdens de storm te herstellen.’ ‘Met de financiering, die we gelukkig snel kregen, hebben we beter kunnen terugbouwen. De daken zijn nu vier keer zo sterk als daarvoor; alles is opgebouwd met beton en staal en daarmee is het gebouw een stuk orkaanbestendiger. Verder is ons geadviseerd niet alles aan één stuk te bouwen, omdat de rukwinden van een categorie 4-plusorkaan een verbonden constructie in een keer meeneemt; als er één kamer loswaait, dan vliegen ze waarschijnlijk allemaal mee. Daarom bestaat onze nieuwe vierde verdieping, de zogeheten executive floor, uit losse cellen.’

Reset

Orkaanbestendigheid was niet het enige waar Boetekees op stuurde. ‘Als je toch gaat herbouwen, kan je het beter goed doen. We hebben daarom ook oog gehad voor duurzaamheid. We hebben nu bijvoorbeeld waterbesparende kranen, de nieuwe schuifdeuren zijn orkaanbestendig en sluiten goed af – je merkt ook echt dat het langer koel blijft in de kamers. Het was een forse klus, maar we zijn ervan overtuigd dat dit een reset was. We hebben orkaan Irma aangegrepen om ons product op te schalen. Men noemt dat hier build back better. Ik hoop ook echt dat dat de tendens gaat zijn voor het hele eiland.’ Terugkijkend zou Boetekees bij een volgend bouwproject langer de tijd nemen om te plannen en expertise te verzamelen. ‘Die luxe hadden we na Irma echter niet. We stonden onder enorme tijdsdruk: we waren zelf aan het overleven als bedrijf, we moesten herbouwen en we hadden ook al snel weer gasten die we het naar de zin moesten maken. Gelukkig is een van de eigenaren

Maho Sonesta Resort tevens aannemer, dus zijn visie konden we goed gebruiken. Verder werkten we met een projectmanager en een lokaal bouwbedrijf. Het was enorm hard werken, maar ik ben blij dat we het hebben gedaan. Nu kunnen we weer gaan doen waar we het beste in zijn: onze klanten verwennen met comfort, gastvrijheid en natuurlijk lekker eten en drinken. Forse investering, dito succes Nog een schoolvoorbeeld van een wederopbouwsucces is het veel grootschaligere Maho Sonesta Resort op Sint Maarten. Het is het eerste grote hotel dat dankzij een forse eigen investering een ruim jaar na de storm weer open ging, volledig vernieuwd. Het was een enorm project, waar honderden bouwmensen voor zijn ingevlogen, veelal uit Azië. President en ceo van de Maho Group Saro Spadaro vertelt: ‘We wilden tijdloos blijven maar tegelijkertijd een hedendaagse uitstraling neerzetten. We hebben daarom moderne constructietechnieken gebruikt; ecologisch verantwoord en uiteraard orkaanbestendig.’ Gedurende de achttien maanden die nodig waren om het hotel weer op te bouwen, zijn alle werknemers in dienst gebleven dankzij het programma ”Hospitality First”, gelanceerd door de Sint Maarten Training Foundation in samenwerking met Maho Sonesta. In dit programma ontvingen werknemers een aanwezigheidstoeslag voor het bijwonen van cursussen waarmee ze hun vaardigheden uitbreidden. Daarmee behielden ze ook hun baan en ze bleven verzekerd voor ziektekosten. Spadaro: ‘Nog steeds denk ik dat ons saamhorigheidsgevoel de grootste drijfveer van ons succes is geweest. De wetenschap dat onze levens collectief waren ”weggeblazen” vertaalde zich in een enorme zorgzaamheid en solidariteit. We wilden niemand achterlaten en ik ben er trots op dat we dat hebben bereikt.’ Nu de rest van het eiland nog, meent Spadaro. ‘Het wederopbouwproces is over het algemeen complex en stroperig, terwijl het juist simpel en snel zou moeten zijn. De particuliere sector heeft de overheid daarin na de orkaan enorm overtroffen, misschien omdat we geen andere keuze hadden dan op eigen middelen te vertrouwen. We moeten echter bedenken dat we alleen samen kunnen herstellen van deze ramp. Sterker nog, als er te veel mensen achterblijven, zullen we helemaal niet herstellen. Alle private successen zullen van korte duur zijn als de rest van het land niet volgt. Daarom is het van cruciaal belang dat de middelen van het trustfonds worden ontsloten om de modernste infrastructuur te bouwen en de kwetsbaarste leden van onze gemeenschap te helpen.’

Kwetsbare groepen

Voor die kwetsbaarste leden van Sint Maarten is helaas minder oog. Dat weet Telston Bell, technisch directeur van de Sint Maarten Housing Development Foundation (SMHDF), als geen ander. ‘De kansarmen zullen in dit soort situaties alleen nog maar kansarmer worden.’ De SMHDF werd in het leven geroepen na orkaan Luis in 1995 om tegemoet te komen aan de behoefte aan betaalbare woningen op het eiland. Die behoefte is er nog steeds, na Irma des te meer. ‘Het is triest om te zien in wat voor omstandigheden veel van onze huurders nog steeds moeten leven. Daken lekken en veel huizen zitten nog onder de schimmel vanwege de waterschade. Processen gaan traag. Als wij financiering van het trustfonds willen aanvragen, moeten we eerst aan een heel scala van voorwaarden voldoen. Daardoor hebben we helaas nog niet kunnen beginnen aan de reconstructie van onze woontorens in Belvedere, die het hardst getroffen zijn. Dat maakt mensen boos, en dat begrijp ik. Het gaat nu zelfs zover dat onze huurders soms niet mee willen werken als er mensen langskomen om de schade vast te stellen, waardoor het, ironisch genoeg, nog langer duurt.’

Sneller handelen noodzakelijk

Hoe kan het dat op het oog simpele reparaties zo lang op zich laten wachten? Een combinatie van factoren, meent Bell. ‘De Wereldbank is een te ”verantwoordelijk” instituut voor noodhulp. Voordat zij een dak aan kunnen raken, moet er eerst uitgebreid worden gecontroleerd of dat geen consequenties heeft voor het milieu, de gezondheid van omwonenden, dierenrechten, et cetera. Dat is op zich niet slecht, maar in deze situatie moet je sneller kunnen handelen. Als ik weet dat ik dringend naar de dokter moet omdat ik echt ziek ben, ga ik ook niet eerst langs drie gezondheidsconsultants om dat vast te stellen. Het is triest om te constateren, maar momenteel wordt er nauwelijks gebouwd op Sint Maarten. Het verzekeringsgeld is opgedroogd en de aannemers, die tot een jaar geleden zonder uitzondering allemaal volop werk hadden, krijgen het weer rustiger.’ Kortom, Sint Maarten bruist weer, maar met name aan de buiten kant, dankzij privé-initiatieven. De overheid en de Wereldbank hebben daarentegen nog een forse klus te klaren om ook de kwetsbare groepen van Sint Maarten kwaliteit van leven te bieden. Velen zijn kritisch, maar er zijn er ook genoeg hoopvol, zoals Spadaro: ‘Ik ben heel blij om te zien dat het nieuwe ziekenhuis en de luchthaven eindelijk gebouwd en herbouwd gaan worden. Ook zie ik dat sommige daken en huizen van de kwestbaarste burgers van Sint Maarten worden hersteld door het trustfonds. Ik houd hoop!’ coaching 1 2020

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

Chryssanti Julián

Nadya Amazzal

Mischa van Gelderen

van Praktijk Irene Heim (Beverwijk/ Alkmaar, NL) naar Balance Assessment & Organization Development Group

van Wereldstage naar Balance Recruitment

van T-Mobile Netherlands naar Hertoghs Advocaten

Na haar studie klinische ontwikkelingspsychologie is Chryssanti gaan werken bij therapiepraktijk Irene Heim. Zij is sinds kort terug op haar geboorte-eiland, Curaçao. Nu werkt zij als assessment psycholoog bij Balance. Chryssanti heeft vanuit haar klinische werkervaring met het uitvoeren van diagnostisch onderzoek. Deze kennis en ervaring zal zij nu vertalen naar het uitvoeren van assessments, om steeds op zoek te gaan naar de match tussen een organisatie en haar kandidaten alsook het versterken van bestaande teams.

Sinds februari 2020 is Nadya werkzaam bij Balance als Office Manager. Binnen Balance is zij verantwoordelijk voor alle organisatorische en secretariële zaken op kantoor. Ze werkt voor zowel Balance Recruitment, Excellent Uitzendbureau en Balance Assessment & Organization Development en is daarmee de schakel tussen de verschillende afdelingen binnen Balance, ondersteunt haar collega’s met tal van administratieve en inhoudelijke taken en zorgt ervoor dat alles op rolletjes loopt binnen de organisatie.

Per november 2019 is Mischa van Gelderen als Executive Assistant werkzaam voor Hertoghs Advocaten Curaçao. In deze rol biedt ze juridisch-administratieve ondersteuning, organiseert ze evenementen en congressen en doet wat facilitair management. Naast haar werk bij het advocatenkantoor is Mischa sinds kort ook druk met de inrichting en promotie van een Caribisch vakantieappartement.

Tips From Your Personal Banker

STAY SAFE AND SAVE During these uncertain times it may be a good idea to carefully plan your expenditures and save for the future. Orco Bank offers you a savings account with attractive conditions, and it’s always accessible if and when needed. Please contact the Bank for more information.

Landhuis Cerrito • Schottegatweg Oost z/n • Tel 732 7000 • info@orcobank.com • www.orcobank.com

coaching 1 2020

Coaching magazine, editie 1 2020

Articles inside

Zonder handhaving geen georganiseerde community

Van > naar

Effectief leren in organisaties

Openbare aanbestedingen gaan niet altijd goed

Bouwrecht in breder perspectief

Leiderschap in crisistijd

voor AAV en haar leden

Andersdenkenden