Coaching 1 2015

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO

JAARGANG 13 / NUMMER 1 / 2015

INTEGRAAL GEZONDHEIDSBELEID Losse nummers NAf 10,55

Het doktersbriefje voorbij

Familiezaak Farminpex Omslag in organisatiecultuur Leidinggeven in de gezondheidszorg Crisiscommunicatie Werkplek Vanesse Tweeboom

SMART ORGANIZATIONS PLAN AHEAD In this complex world an adequate pension arrangement, which not only covers old age pension, but also disability and survivors risks, is one of the most important employee benefits.

A pension plan is a long term investment that should be confided to a trustworthy organization. Vidanova Pension Fund Foundation is a solid and viable pension provider with more than fortyfive years experience and 51 affiliated companies. Our personal attention, dedication, service level, the modern ICT tools (planner and interface) we apply and put to your disposition, are what distinguishes us from other providers.

Contrary to others the complete net fund return is yearly accrued to your pension capital. We offer a variety of collective pension plans that surely fit your organization’s specific needs.

FOR MORE INFORMATION visit www.vidanova.net, or call us for an appointment or presentation at +599-9-734-4200.

Experience the difference.

You can focus on your business.

If you leave your cash flow up to us.

As a business manager, you are dedicated to providing your customers and clients with the best service. Continuity and reliability are most important to you, while your cash flow to support your business is our concern!

FactorPlus helps you to keep your promises. We take care of your cash flow with our factoring services. FactorPlus purchases your business and government accounts receivable due from your clients. We manage payment collection and processing for the purchased accounts receivable. Immediately after we purchase your invoices, cash is transferred to your bank account so you have the cash flow necessary to make your business grow!

Dokweg 19, Curaçao tel +5999 737 0660 fax +5999 737 0644 info@factorplus.com

www.factorplus.com 1778_FactorPlus_Campagne_190x138.indd 3

10/23/14 17:42

haute banking A BUSINESS LOAN DESIGNED FOR YOU

No worries, SFT is still a bank and not a fashion house. We are just trying to say that a good bank should fit you like a nice custom-made outfit, not like a sack of potatoes. This is why your business loan, for example, will be lovingly tailored to your exact wishes. For banking with a touch of style, try SFT on for size. sftbank.com

More than just a bank.

1565_SFT_Campagne_2014_HauteBanking_Coaching_190x138.indd 2

1/13/15 11:40

bas@loket1online.com

VOORWOORD

ezondheid is een groot goed, en is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Omdat we een groot deel van ons leven op ons werk doorbrengen is het goed om te weten welke invloed ons werk op onze gezondheid heeft.

Zo is (en dat zal niemand verbazen) langdurig zittend werk niet bevordelijk voor de gezondheid. Staand werken is de trend, alhoewel ik me afvraag of de hele dag staan wel zo gezond is. Ik zag laatst een filmpje van een werkplek met ingebouwde hometrainer. Voor wie gezonder wil werken, maar wel liever zittend, kan dit ook een overweging zijn…

In dit nummer van Coaching gaan we dieper in op de combinatie van gezondheid en werk. Behalve een gezonde werkplek is ook beleid binnen een bedrijf belangrijk voor het optimaal functioneren van alle mede­werkers. Coaching sprak met Arbo-consultant Arthur Nivillac en HR-manager Yunaira Phelipa over het belang en de implementatie van een integraal gezondheidsbeleid.

Werkgerelateerde gezondheidsklachten kunnen behalve lichamelijk ook psychisch van aard zijn. In het artikel ‘Een burn-out voorkomen’ wordt uitgelegd hoe u als manager tijdig potentiële symptomen van een burn-out bij uw personeel kunt ontdekken en hoe u er het beste mee kunt omgaan.

En ouderen op het werk, dat worden er in de nabije toekomst steeds meer. De beeldvorming van deze groep is op dit moment weinig rooskleurig en daar zal in de toekomst iets aan moeten veranderen. Hoe, dat leest u in het artikel van Guy Cozijns vanaf pagina 48.

Verder vindt u in dit nummer andere artikelen die niets met gezondheid te maken hebben, maar uiteraard ook interessant zijn om te lezen.

Om ook Coaching magazine gezond te houden moeten we af en toe een verjongingskuur uitvoeren. We hebben de vormgeving daarom licht aangepast, zonder voorbij te gaan aan de vertrouwde uitstraling van Coaching. Een mens is nu eenmaal een gewoontedier, en daar is niets ongezonds aan.

Bas Kok Uitgever

INHOUD

JAARGANG 13 / NUMMER 1 / 2015

In het kort........................... 13 Netwerk in the picture...... 15 Managementgoeroes....... 17 Een burn-out voorkomen.18 Watch your language Taalstrategie.............................. 22 Gastcolumn John Samson.............................. 27 In gesprek met...

Glenn de Windt en Sam de la Fuente... 28

Crisiscommunicatie.......... 32 Start ups............................. 35

8 | Integraal gezondheidsbeleid Coaching sprak met Arbo-consultant Arthur Nivillac en HR-manager Yunaira Phelipa over het belang en de implementatie van een integraal gezondheidsbeleid.

24 | Groot werk van een bescheiden man Art curator Josée Thissen geeft tips voor de kunstcollectie van uw bedrijf. In het eerste artikel uit deze serie aandacht voor Garrick Marchena.

Familiezaak Farminpex.... 42

36 | Organisatiecultuur

Mixed Media...................... 44 Kiezen voor een andere carrière.............................. 46

De noodzaak om steeds efficiënter te werken en de concurrentie­positie te verstevigen dwingt organisaties om de blik naar binnen te richten; hoe en waarom doen we dingen en hoe kan het beter?

De werkplek van Vanesse Tweeboom.......... 50 Van > naar.......................... 54

48 | De competenties van de oudere generatie Als het over de ouderen gaat, dan doen we als maatschappij prima ons best om vergrijzing te koppelen aan een lagere produc­ti­viteit. Deze beeldvorming lijkt te moeten veranderen.

COLOFON Oplage 3.000 exemplaren Coaching verschijnt 5x per jaar

Coördinatie fotografie en interviews Ivette van der Velden, Marjolijn Verwater

Uitgave en distributie Uitgeverij Loket 1 Noord Scherpenheuvel 14 Curaçao info@loket1online.com

Redactie/bijdragen Guy Cozijns, Michelle da Costa Gomez, Dick Drayer, Elisa Koek, Corinne Leysner, Saskia Matthijsse, Anneke Polak, Angela Roe, Oscar van Dam, Victorine Stille

Uitgever Bas Kok

Eindredactie Saskia Matthijsse

Hoofd redactieteam Saskia Matthijsse

Vormgeving en productie Uitgeverij Loket 1

Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater

Drukwerk Antilope Printing, België

Abonnement/extra exemplaren opvragen abonnee@coaching-magazine.net

Advertentie-aquisitie Annemarie Post (522 1720) Ivette van der Velden (510 3415) Marjolijn Verwater (518 7800) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leidinggevenden op Curaçao. Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar www.coaching-magazine.net

Advertentiemateriaal versturen studio@coaching-magazine.net

Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net Reserveren/informatie advertenties advertentie@coaching-magazine.net

WWW.COACHING-MAGAZINE.NET 6

Our business is…

reaching your goals • • • • • • •

Checking & Savings accounts Mortgages & Loans Credit Cards Investments Payment Facilities Online Banking Insurance

H 432-3200 • www.bancodicaribe.com

Saliña • Schottegatweg Oost 205 | Punda • Breedestraat 38 Otrobanda • Roodeweg 41 | Santa Maria • Jan Noorduynweg

coaching 1 2015

7

WERK & GEZONDHEID

INTEGRAAL GEZONDHEIDSBELEID Het doktersbriefje voorbij

Zo weinig mogelijk ziekteverzuim, dat is natuurlijk de wens van ieder bedrijf. Toch wordt er vaak weinig gedaan om uitval van werknemers écht terug te dringen. ‘AO krijgen’ is een veelgebruikte term en veel zaken worden er mee afgedaan. Maar daadwerkelijk investeren in gezond personeel levert direct rendement op. Coaching sprak met Arbo-consultant Arthur Nivillac en HR-manager Yunaira Phelipa over het implementeren van een integraal gezondheidsbeleid.

Tekst Angela Roe Beeld Marika Ringnalda

8

ntegraal gezondheidsbeleid heeft als doel de gezondheid van de werknemer te bevorderen. Bij gezondheidsbeleid denkt men meestal aan verzuimbeleid, hetgeen reguleert hoe een bedrijf omgaat met uitval ofwel ziekmeldingen. Maar integraal gezondheidsbeleid omvat meer dan dat, legt Arthur Nivillac uit. ‘Er zijn veel niet-lichamelijke oorzaken voor uitval, dus is het belangrijk dat de werkgever uitval vanaf dag één bekijkt op alle mogelijke oorzaken en duurzame oplossingen zoekt, in plaats van genoegen te nemen met dokters- en SVB-briefjes. Waarom is deze werknemer altijd de laatste dag van de maand ziek? Ontstaat er verkoudheid omdat de ventilator nooit wordt schoongemaakt, is het vloerkleed te stoffig? Hoe gezond is de voeding in de kantine?

Is het werk saai of juist te zwaar? Maar ook: hoe is de privé-­ situatie?’

De rol van HR

De afdeling human resources heeft een sleutelrol, zowel in het goed begrijpen van uitval als in het ontwikkelen en implementeren van andere aspecten van gezondheidsbeleid. Een goede vertrouwensband en heldere communicatie tussen personeel en de HR-manager staan hierin centraal. Waar nodig schakelt de afdeling deskundigen in, zoals een bedrijfssociaal werker, arboconsultant, bedrijfsergonoom, arbeidspsycholoog of arbeidshygiënist, aldus Nivillac. ‘Het uiteindelijke integrale gezondheidsbeleid wordt samen met werknemers en vakbonden geformuleerd, zodat het goed aansluit op de daadwerkelijke behoeftes van de werknemer.’

Wat is er minimaal nodig?

Het ontwikkelen van een integraal gezondheidsbeleid begint met het opstellen van de minimale beleidsstukken voor een gezonde en veilige werkplek. Hieronder valt naast verzuimbeleid ook het arbobeleid, dat er voor moet zorgen dat de werknemer veilig en gezond kan werken. ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzaam inzetbaarheidsbeleid zijn daarnaast ook essentieel’, voegt Nivillac daaraan toe. ‘In een gezond bedrijf weet de werkgever precies hoe het personeel functioneert. Iemand van twintig jaar kan op een andere manier belast en ingezet worden dan iemand van zestig. Door de werklast goed af te stemmen op de werknemer, kan onder- of overbelasting en daarmee potentiële uitval voorkomen worden.’

De vier A’s

Integraal gezondheidsbeleid draait hoofdzakelijk om preventie. Bij het opstellen van een dergelijk beleid gaat men vaak uit van ‘de vier A’s’: arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Is de inhoud van de functie helder voor de werknemer; weet hij of zij goed wat er wordt verwacht?

Zijn de verhoudingen tussen personeel en management en tussen personeel onderling gezond? Wat zijn de voorwaarden om de functie goed te kunnen vervullen, is men voldoende opgeleid? Zijn de werkomstandigheden gezond? Deze vragen én de antwoorden zijn uitgangspunt voor het opstellen van een plan en het signaleren van knelpunten. Van daaruit kan men veranderingen gaan doorvoeren.

Implementatie

Maar hoe implementeer je dergelijke veranderingen? Yunaira Phelipa, Hoofd HRM van het Korps Politie van Curaçao legt uit hoe coaching 1 2015

9

Be the best! En win de Guardian Group Fatum Best in Business Award 2015!

Door de ontwikkelingen op Curaçao zijn bedrijven genoodzaakt om constant te veranderen.

Dat brengt de nodige uitdagingen met zich mee. De Guardian Group Fatum Best in Business Award erkent bedrijven die in kunnen spelen op deze uitdagingen door de volgende pilaren centraal te stellen: de passie voor excellentie, de drive om te innoveren en het harde werk dat gepaard gaat met elke succesvolle onderneming.

Dit jaar zal de Best in Business Award voor de 8ste keer worden uitgereikt. De beste onderneming van Curaçao wint een aantrekkelijk prijzenpakket met onder andere 10.000 gulden cash, maar nog belangrijker: erkenning door uw klanten en een lading ‘free publicity’.

WAAROM DE GUARDIAN GROUP FATUM BEST IN BUSINESS AWARD? Als ondernemer ben je de spil van de economie. Jij helpt Curaçao ontwikkelen, zorgt voor werkgelegenheid en je bouwt mee aan de toekomst van het eiland. Guardian Group Fatum stimuleert ondernemers van kleine en middelgrote bedrijven op het eiland door middel van het organiseren van de Best in Business Award.

Tijdens de Guardian Group Fatum Best in Business Award worden deelnemers beoordeeld door D&I Business Support Services op hun Business Excellence niveau door middel van het EFQM model. Met deze beoordeling kunt u duidelijk zien waar uw organisatie nu staat en waar nog aan gewerkt moet worden om op lange termijn succes te behalen. Het gaat hierbij om het toepassen van de juiste hulpmiddelen ter evaluatie en verbetering van elke dimensie van uw prestatie met in het achterhoofd de hele organisatie.

De Best in Business Award biedt deelnemers een methodologie om voortgang te boeken op gebieden zoals Innovatie, geïntegreerde processen ter verhoging van effectiviteit en efficiency en succes op lange termijn.

INSCHRIJVEN? Inschrijven kan via www.myguardiangroup.cw tot en met vrijdag 27 maart 2015. De vragenlijst bestaat uit 15 vragen.

Hierna wordt u uitgenodigd om mee te doen aan de Business Scan. Alle deelnemende bedrijven ontvangen gratis een samenvatting van de uitslag van de Business Scan. De 5 bedrijven die zich in de hoogste groeifase bevinden gaan door naar de volgende ronde. De volgende ronde bestaat uit een bedrijfsbezoek, een radio interview bij Hoyer in Business en een bedrijfspresentatie voor onze vakkundige jury.

UITREIKING? De winnaar van de Guardian Group Fatum Best in Business Award wordt bekend na afloop van de 10de Guardian Group Fatum Pensioen- & Bedrijvendag.

Wat krijgt de winnaar?

•

Nafl. 10.000 cash

•

Lading ‘free publicity’

•

Recht op het gebruik van de ‘Best in Business Seal’ op alle communicatiemiddelen

•

En nog veel meer...

HOE WORDT UW BEDRIJF BEOORDEELD? Het Business Excellence Model onderscheidt twee aandachtsgebieden, te weten 5 organisatiegebieden en 4 resultaatgebieden. De organisatiegebieden geven aan hoe en waarmee een organisatie de gewenste resultaten wil bereiken. De organisatiegebieden zijn: leiderschap, medewerkers, beleid & strategie, ‘partnerships’ & middelen en processen. Op deze manier wordt het beoordelingsproces inzichtelijk. Met de resultaatgebieden kan gemeten en beoordeeld worden wat een organisatie op basis van haar inspanningen heeft bereikt. De informatie over de resultaten wordt door de organisatie gebruikt om op koers te blijven, te verbeteren of te vernieuwen.

- Eugene Maduro, Living Green Furniture

WERK & GEZONDHEID

dit binnen het Korps is aangepakt. ‘In 2010 is begonnen met een eerste aanzet tot integraal gezondheidsbeleid’, vertelt ze. ‘We wilden de hoge uitval terugbrengen, maar zochten ook oplossingen voor de hoge arbeidsbelasting, rolonduidelijkheid en demotivatie onder ons personeel.

We zijn begonnen met een RI&E, een Risico Inventarisatie en Evaluatie, die precies laat zien waar je rekening mee moet houden in je organisatie.’ Phelipa vertelt hoe de ‘vier A’s’ terugkomen in de aanpak.

Arbeidsinhoud

‘We zijn het politiekorps aan het reorganiseren en besteden veel aandacht aan het formuleren van heldere processen en functies. Dit voorkomt conflicten en demotivatie in verband met rolonduidelijkheid’, aldus Phelipa.

Arbeidsverhoudingen

‘Verbetering van de arbeidsverhoudingen doen we onder meer door duidelijke communicatie omtrent onze bedrijfswaarden. Waar staan we voor? Hoe gaan we met elkaar om?’ Om verhoudingen tussen personeel onderling, en tussen personeel en kader te verbeteren interviewde de hrm-afdeling medewerkers. Ook informeert het Korps haar werknemers nu uitgebreid over interne ontwikkelingen en worden er diverse trainingen gegeven. ‘Dat is ontzettend leuk’, zegt Phelipa; ‘collega’s die elkaar dagelijks aan de telefoon hebben, leren elkaar nu persoonlijk kennen en groeien samen. Het fungeert als teambuilding.’

Arbeidsvoorwaarden

In de arbeidsvoorwaarden specificeert het Korps wat werknemers moeten kunnen en weten om hun werk goed te doen. Phelipa vertelt: ‘We hebben bijvoorbeeld onze wervingsprocedure omgevormd. In onze grote wervingen selectiecampagne voor aspirant-agenten hebben we een Fysiek Motorisch Onderzoek opgenomen, oftewel een zware sporttest die de fysieke belasting van de agent nabootst. Al bij de instroom selecteren we personeel dat het werk goed aankan, waarmee we potentieel uitval ver-

minderen. Toen we de test op YouTube hadden geplaatst, wilde ons huidige personeel ook meteen meedoen om te kijken of hun conditie voldoende was. Daarin zien we duidelijk dat meer informatie over arbeidsvoorwaarden ons personeel motiveert.’

Arbeidsomstandigheden

‘Verbetering van de arbeidsomstandigheden pakken we op verschillende niveaus aan’, vervolgt Phelipa. ‘Bij de renovatie van wijkbureaus hebben we geïnvesteerd in

Gezondere werk­nemers zijn ook gezondere burgers ergonomisch meubilair. Maar als politiekorps moeten we ook veel aandacht besteden aan opvang en verwerking; de gemiddelde agent krijgt vaak met stressvolle situaties te maken. Daarom hebben we een bedrijfsopvangteam en werken we met protocollen, debriefing-sessies en trainingen. Ook werken we met traumapsychologen, bedrijfsmaatschappelijk werkers en andere professionals.’

Opwaartse spiraal

Een integraal gezondheidsbeleid vergt dus wat tijd en inspanning, maar het resultaat is een gezonde, gemotiveerde workforce en een hoger rendement. Bovendien: gezondere werknemers zijn ook gezondere burgers. Een integraal gezondheidsbeleid verhoogt dus niet alleen het rendement van het bedrijf, maar draagt ook bij tot een gezonde bevolking en dus tot een gezond land met een gezonde economische en sociale sector. Dat genereert een opwaartse spiraal waar iedereen van profiteert. Waar wachten we nog op?

Enjoy a super duper driving experience while saving money! When you lease instead of buy, your monthly expenses are lower.

Plus, Uralco pays your license plate tax, insurance, maintenance, repairs and more.

You can just drive and enjoy, at a fixed low rate. Leasing is the way to drive, and Uralco is the way to lease. Get in touch with us!

+5999 462 7960 | info@uralco.com | uralco.com

1846_Uralco_Nummerplaten_Coaching_190x90mm.indd 3

10/23/14 16:28

coaching 1 2015

11

Dankzij uw vertrouwen mogen wij al dertig jaar reizen naar alle uithoeken van de wereld verzorgen. Hiervoor willen wij al onze gewaardeerde klanten heel hartelijk bedanken! Gaat u de volgende dertig jaar ook met ons mee?

Schottegatweg Oost Telefoon: 737 0555

12

Tekst Saskia Matthijsse

IN HET

KORT

4

Vier kopjes koffie: dat wordt geadviseerd als dagelijks maximum met het oog op uw cafeïne-inname. Van de 400 milligram cafeïne die u hierbij binnenkrijgt, zijn geen negatieve effecten te verwachten voor uw gezondheid.

83

Televisie is met 83 minuten kijktijd per dag nog steeds het populairste medium onder Europese kinderen. De reclameherinnering op televisie is ook het hoogste: ruim 70% herinnert zich commercials.

Besparingen in de zorg

[bron: onderzoek ‘My Media, My Ads’ in opdracht van Nickelodeon]

79,5%

Tijdens de nationale gezondheidsenquête in 2013 gaf 79,5% van de volwassen respondenten op Curaçao aan zich gelukkig te voelen.

[Nationale Gezondheidsenquête Curaçao, 2013]

37x Door de Europese Commissie is inmiddels ruim 100 miljoen euro geïnvesteerd in onderzoek naar de toepassing van mHealth, mede om een impuls te geven aan innovatie op dit gebied. mHealth, ofwel mobile health, is de verzamelnaam voor alle mobiele

toepassingen die met zorg te maken hebben. Aangezien het gebruik van smartphones, tablets en bijbehorende apps nog steeds explosief groeit, lijkt de actieve inzet binnen de gezondheidszorg niet meer dan logisch. Er zijn al talloze apps beschikbaar, die relatief eenvoudig zijn, maar grote voordelen kunnen opleveren.

Denk bijvoorbeeld aan apps die de hartslag kunnen meten of herinneren aan medicijn-inname. Daarnaast komen er steeds meer apps die medici kunnen gebruiken bij het vaststellen van diagnoses. Ook kan er in de gezondheidssector veel tijd bespaard worden door het gebruik van mobiele toepassingen bij het verzamelen en analyseren van gegevens, volgens de EU tot wel 30%.

Door het inzetten van mHealth kan alleen al in de Europese gezondheidszorg tot 99 miljard euro worden bespaard, aldus de Europese Commissie. In ‘The Mobile Healthcare (mHealth) Bible: 2015 - 2020 market report’ wordt gesproken over een jaarlijkse besparing van 290 miljard wereldwijd. Op Curaçao zal geen sprake zijn van dergelijke bedragen. Maar met de sterk toenemende vergrijzing en daarmee gepaard gaande medische kosten, is het meer dan de moeite waard om ook hier de inzet van mobiele applicaties te stimuleren en verder uit te bouwen.

De 37e wetenschappelijke conferentie van de Association of Marine Laboratories of the Caribbean zal plaatsvinden op Curaçao van 18 t/m 22 mei, 2015.

5308

In 2013 waren 5308 mensen op Curaçao werk­zaam in de gezondheidsector, een daling van ongeveer 10% ten opzichte van 2011. [bron: CBS Curaçao]

189

189 landen zijn opgenomen in de Worldbankpublicatie ‘Doing Business 2015, going beyond efficiency’. In het rapport wordt een overzicht gepresenteerd van kwantitatieve indicatoren met betrek­king tot regelgeving voor het bedrijfsleven en de bescherming van eigen­domsrechten.

Ontwikkelingen in de muziek Sinds de lancering van Napster in 2000 is de muziekbranche in woelige baren terecht gekomen. Napster was de eerste online muziekdienst

waar gebruikers gratis muziek konden downloaden. Het succes van het bedrijf duurde niet lang, in 2001 sommeerde de rechter het einde van Napster, omdat artiesten niet werden betaald voor het gebruik van hun product. Andere websites en applicaties schoten al snel uit de grond, waar al dan niet voor muziek betaald moest worden. Dat de in 1988 geïntroduceerde cd daardoor razendsnel aan populariteit moest inleveren, is bekend. Tegenwoordig doet het kopen van een cd bijna net zo historisch aan als een cassettebandje.

Een ontwikkeling die echter doorzet, is de comeback van de vinyl plaat. Sinds 2010 groeit wereldwijd ieder jaar de verkoop van de ouderwetse lp. Niet in de laatste plaats door dj’s, die deze platen nog altijd goed kunnen gebruiken voor het scratchen van muziek. In bepaalde muziekstijlen is het inmiddels weer gebruikelijk om muziek uit te brengen op een langspeelplaat.

Sinds 2007 wordt op de derde dag van april de ‘Record Store Day’ gevierd, om de aandacht te vestigen op platenzaken en -labels. Misschien wordt het ook op Curaçao weer tijd voor een nieuwe ‘ouderwetse’ muziekwinkel?

coaching 1 2015

13

Coming STRAIGHT to curaรงao The St. Maarten based lawyers of BZSE have joined forces with Karel Frielink.

Together they open a new office in Curaรงao, strengthening their law and tax practice with a Willemstad base.

A t t o r n e y s a t L a w / Ta x L a w y e r s STR A IGHTFORWA R D Kudu Drive 2, Roundabout of Belair, Cay Hill, St. Maarten | Mahaaiweg 7a, Curaรงao | www.bzselaw.com

NETWERK IN THE PICTURE

Tekst Elisa Koek

‘EEN EENHEID OM SUCCES TE BEVORDEREN’ Asosiashon di Empresa(rio)nan Chikí di Kòrsou (ADECK) werd in 1993 opgericht met het doel de samenwerking tussen kleine bedrijven te bevorderen en hun belangen te behartigen. ADECK is sindsdien de enige erkende vereniging op Curaçao en de andere voormalige Antillen die zich specifiek inzet voor deze groep ondernemers.

‘Een gezonde economie heeft ondernemers nodig. Door het bijstaan van onder­ne­ mers kunnen zij bijdragen aan de ontwikkeling van Curaçao’, stelt Bionda Fonseca, secretaris van Adeck.

Iedere ondernemer die aangemerkt wordt als micro-, kleine of middelgrote ondernemer kan lid worden van ADECK. De leden zijn daarom erg divers. Van consultants tot freelancers en van buitenlandse ondernemers die hier een nevenvestiging willen starten tot ondernemers die een postadres op Curaçao nodig hebben. De enige voorwaarde is een inschrijving bij de Kamer van Koophandel.

ADECK onderhoudt contact met leden via social media-kanalen, e-mail, netwerksessies en ‘Empresario den Bario’. Dit laatste houdt in dat ADECK de wijk ingaat en bijeenkomsten organiseert voor mensen die interesse hebben in ondernemen. Binnenkort kunnen leden en geïnteresseerden ook contact opnemen via de MKB-­ infolijn.

In 2003 is ADECK door de gezaghebber uitgeroepen tot de officiële vertegenwoordiger van de ruim 12.000 MKB-bedrijven op Curaçao.

Dit is in 2011 bekrachtigd in een Landsbesluit. ADECK vertegenwoordigt ruim tweehonderd actieve MKB-bedrijven en ongeveer 750 passieve leden. Tot op heden is ADECK deels een gesubsidieerde instelling, maar de minister van Economische Zaken heeft de intentie geuit de subsidie stop te zetten. Volgens Fonseca is het noodzakelijk voor ADECK meer leden te werven. ‘We willen ons verenigen tot een grote groep waardoor we sterker staan in onderhandelingsposities en (politieke) discussies, collectieve prijsafspraken met energieleveranciers en telecombedrijven. Curaçao telt een potentieel van 12.000 MKB bedrijven, er is dus zeker animo.

Komend jaar gaan we actiever leden werven en hopelijk ook meer samenwerkingsovereenkomsten tekenen met andere belangenorganisaties in de regio. We hebben dit al gedaan met ACOPI, een vergelijkbare Colombiaanse vereniging, MKB in Nederland en CARICOM (Caribbean Community and Common Market).’

Voor leden kan lidmaatschap bij ADECK een aanvulling vormen op kennis en promotietechnieken. De vereniging dient ook als klankbord. Vooral voor startende, kleine ondernemers is het vaak niet

makkelijk het bedrijf snel efficiënt te laten functioneren en sparren met experts kan hier uitkomst bieden. ‘ADECK staat voor samen, slim en veel zakendoen. Binnen de ledengroep is veel kennis voorhanden van experts op het gebied van ondernemen. Onze achterban kan tips geven of waarschuwen voor problemen die zich voordoen bij startende ondernemingen. Iedereen heeft belang bij jonge, enthousiaste ondernemers en vanwege onze laagdrempe­ lige aanpak schuiven jong, oud, ervaren en expert gemakkelijk bij elkaar aan tafel.’ ADECK helpt leden ook zichzelf te promoten door gereduceerde tarieven aan te bieden voor promotie via radio en bedrijfsfilmpjes te verspreiden op sociale media.

ADECK is recent gestart met een programma in het kader van veilig ondernemen. Aanleiding hiervoor zijn de vele overvallen op mini markets op het eiland. In samenwerking met het ministerie van Justitie en lokale ondernemers, en met support van het ministerie van Justitie in Nederland wordt gewerkt aan een plan om een veiligere omgeving voor ondernemers te creëren. De secretaris benadrukt: ‘Veiligheid is een belangrijk onderdeel van onder­ nemen en gebrek daaraan kan mensen demotiveren. Ons doel is het bevorderen van het ondernemersklimaat en wij gaan uitda­ gingen op sociaal, maatschappelijk en politiek niveau niet uit de weg. Dit programma is een voorbeeld waarbij hulp nodig is op alle drie die vlakken.’

Eenheid is bij ADECK het sleutelwoord. Door samen een front te vormen en de belangen van MKB te vertegenwoordigen wil de vereniging het ondernemersklimaat versterken. ‘Door een eenheid te vormen krijg je meer macht en succes’, benadrukt Fonseca. ‘Kijk bijvoorbeeld naar de successen binnen onze gemeenschap bij Joodse, Indiase en Chinese bedrijven. Gezamenlijk bereik je meer.

ADECK is zich ervan bewust dat het Land Curaçao nog jong is, maar wij zijn ervan overtuigd dat we ons samen kunnen verenigen tot een eenheid van kennis, enthousiasme en innovatie.’ coaching 1 2015

15

ARUBA BONAIRE CURAÇAO ST. MAARTEN

Tempo.

The Caribbean Workforce uitzenden payrollen detachering werving & selectie contracting & projects

Bel 738 3590 voor maximale flexibiliteit zonder risico’s

www.tempocaribbean.com

Santa Rosaweg 93B | Curaçao | info@tempocuracao.com

Wij openen vele deuren . . . . . . en sluiten de mooiste deals !

Domicilie – Uw betrouwbare partner voor koop, verkoop, huur, verhuur, beheer en taxaties

Domicilie Real Estate N.V. Gosieweg 53 T: (+599-9) 738-3344 F: (+599-9) 738-3377 Email: info@domicilie.net Website: www.domicilie.net

16

OUD MAAR NIET OUT

Tekst Victorine Stille

MANAGEMENTGOEROES Deze nieuwe rubriek ‘manage­mentgoeroes’ geeft inzicht in de filosofieën van verschillende management­denkers aan de hand van door hen geschreven boeken. De goeroes zijn vaak oud, maar zelden out. Eckart Wintzen, de bedenker van het cel­ delingsprincipe, is als eerste aan de beurt.

Eckart Wintzen, ondernemer en multimiljonair, heeft zijn managementfilosofie beschreven in zijn boek Eckart’s Notes.

Hierin staat de strategie centraal die hij toepaste om zijn eenmanszaak BSO uit te bouwen tot het grootste IT-bedrijf van Nederland. In 1996 nam Philips het bedrijf met zijn 6.000 medewerkers en kantoren in 75 steden verspreid over 21 landen over.

Wintzen is de grondlegger van het celdelingsprincipe. Volgens de managementgoeroe moet een bedrijf dat op het punt staat de 51ste medewerker aan te nemen, in tweeën worden gesplitst. Wintzen noemt de losse delen cellen. De ene cel bedient de ene helft van de markt, de andere cel is verantwoordelijk voor de andere helft. Uit de eigen gelederen wordt een nieuwe directeur benoemd. De nieuwe cel is geheel onafhankelijk van de oude.

Overkoepelende zaken, bijvoorbeeld huisstijl en PR, worden vanuit het hoofdkantoor georganiseerd. De organisatie kent geen stafafdelingen, want de cellen regelen zelf hun bedrijfsvoering. Volgens Wintzen is het principe succesvol omdat mensen handelen vanuit hun eigen verantwoordelijkheid. De managementgoeroe erkent echter wel dat zijn filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is.

Eigen schuld katapult

Wintzen geeft in zijn boek concrete adviezen aan managers. De drie belangrijkste zijn: openheid creëren, vertrouwen geven en verantwoordelijkheid delegeren.

Wintzen moedigt aan informatie - ook belangrijke - te delen met medewerkers.

Zij voelen zich op deze manier betrokken.

Het voorkomt geroddel en speculatie. Het belang van delegeren staat bij Wintzen in hoog aanzien. De managementgoeroe vergelijkt een goede manager met een voetbalcoach. Een voetbalcoach staat

Foto Paul Teixeira

Eckart Wintzen

nooit op het veld, hij mag niet aan de bal zitten. Hij geeft de spelers advies, geen orders. Een goede manager moet kunnen loslaten. Hij geeft de medewerker de ruimte, ook voor het maken van fouten. Daar leren mensen van. Het draait om eigen verantwoordelijkheid, niemand kan naar een ander wijzen als iets niet lukt. Om met de woorden van Wintzen te spreken: ‘Eigen schuld, katapult’.

Dit laatste is waarschijnlijk wel de belangrijkste tip van Wintzen, niet alleen voor het bedrijfsleven, maar ook voor thuis.

Wintzen geeft een voorbeeld over schoolgaande kinderen. Ouders moeten huiswerk Het boek van Eckart Wintzen is uit­ gegeven in de vorm van een Moles­ kine notitieboekje. Het boek is bij voorbaat voorzien van wijnvlekken, nietjes, schetsen en handgeschre­ ven notities. Wintzen heeft ook al de markeerstift gebruikt om belangrijke passages aan te geven. Zijn dochter heeft de vormgeving gedaan.

Oud-medewerkers van Wintzen klappen zelden uit de school over hun ervaringen binnen BSO. Wel is bekend dat sommige oud-BSO’ers hebben ervaren dat cellen elkaar wel eens in de weg zaten. Zo wisten ze bijvoorbeeld niet van elkaar dat ze soms dezelfde klanten bedienden.

Het bedrijf van Wintzen baarde veel opzien met het jaarverslag van 1989. Het was geschreven voor kinderen met illustraties van kinderboekenmaakster Nance Post. Het financiële gedeelte was dichtgeplakt met een sticker ‘niet leuk voor kinderen’.

Eckart’s Notes verscheen in 2007. Dit was tien jaar nadat Eckart Wintzen zijn bedrijf had verlaten en een jaar voor zijn overlijden.

De drie belangrijkste adviezen: openheid creëren, vertrouwen geven en verantwoordelijkheid delegeren delegeren en erop vertrouwen dat hun kinderen het maken. Over de schouder meekijken en meesturen is uit den boze.

Daar leren ze namelijk niets van. Van een keer goed op hun snufferd gaan wel.

Iedereen heeft het recht om fouten te maken. Van belang is wel dat de gemaakte fouten worden erkend. Aan dit laatste ontbreekt het echter in het boek. Er wordt nauwelijks aandacht geschonken aan zaken die niet goed gingen binnen het bedrijf van Wintzen. Ook rijst de vraag wat er overbleef van Wintzens gedachtegoed toen zijn bedrijf aan Philips werd overgedaan, dat een traditionele en hiërarchische bedrijfsstructuur kent. Afgezien van deze minpunten, zit Eckart’s Notes vol nuttige tips. Hij brengt zijn visie op een luchtige manier, vrij van jargon. Ook als u niet van plan bent een miljoenenbedrijf te beginnen, is het zeer de moeite waard om het te lezen.

coaching 1 2015

17

WERK & GEZONDHEID

EEN

BURNOUT Een werknemer heeft zoveel stress dat hij niet meer kan functioneren en arbeidsongeschikt raakt. De diagnose: een burn-out. De werknemer is vervolgens voor lange tijd weg van zijn werk. Dit zorgt niet alleen voor een kostenpost en een vervelende werksituatie, de werkgever kan er ook voor aansprakelijk worden gesteld. Hoe detecteert u als manager tijdig potentiĂŤle symptomen van een burn-out bij uw personeel en hoe kunt u er het beste mee omgaan? Coaching besprak het onderwerp met arbopsycholoog Giovanni Eugenia van Advance Business Consulting en Suhendra Leon van SMS Attorneys at Law. Tekst Michelle da Costa Gomez

18

BUSINESS_adv_coaching_19x6.5.indd 1

9/10/14 4:35 PM

urn-out wordt gedefinieerd als een psychische aandoening waarbij sprake is van emotionele uitputting. Toenemend ziekteverzuim, slechte prestaties, aanhoudende vermoeidheid en een lage irritatiegrens zijn allemaal indicaties van een burnout. Ook het afnemen van sociale contacten binnen het bedrijf kan een teken zijn van overmatige stress en emotionele problemen.

Mogelijke oorzaken

Organisatorische veranderingen, slechte communicatie tussen leidinggevenden en/of werknemers onderling, conflicten en arbeidsomstandigheden (zoals de eigenschappen van de werkplek) kunnen overmatige stress teweeg brengen. Ook persoonlijke problemen zijn soms debet aan overmatige stress, met gevolgen voor de werkkwaliteit, de veiligheid op de werkvloer en de gezondheid van de werknemer.

Het EIIRBO* (European Institute for Intervention and Research on burn-out) geeft aan dat werknemers die met een burn-out te maken krijgen vaak mensen zijn die getalenteerd, enthousiast en gemotiveerd zijn.

Arbopsycholoog Eugenia beaamt dit. Volgens EIIRBO is een burn-out de eindfase van een proces waarvoor zowel werknemer als werkgever verantwoordelijk zijn.

Geen concrete cijfers

Advocaat Suhendra Leon van SMS Attorneys at Law is gespecialiseerd in arbeidsrecht. ‘Burn-outs worden niet vaak geconstateerd op Curaçao. Dat is veelal vanwege het taboe dat er op rust. Mensen geven niet graag aan een psychisch probleem te hebben’, aldus Leon.

Eugenia vult aan dat het onduidelijk is hoe vaak burn-outs voorkomen op het eiland, omdat het ziektepatroon meest­al niet als zodanig wordt herkend door doktoren. ‘Er zijn geen structurele cijfers en de cijfers die er zijn, zijn gefragmenteerd aanwezig bij bijvoorbeeld de SVB of Arbo Consult. Daar komt bij dat lichamelijke klachten als gevolg van een burn-out vaak niet in verband worden gebracht met deze psychische aandoening, maar als lichamelijke problemen worden weggezet.’ Eugenia voegt toe dat er op Curaçao geen Arbo-wetgeving of -regelgeving gehanteerd wordt.

loog is het analyseren van de organisatiefactoren die kunnen bijdragen aan mogelijke geestelijke en lichamelijke problemen van werknemers. Er wordt gekeken naar processen en beleid en de invloed hiervan op werknemers.

Zorgplicht en aansprakelijkheid

Leon: ‘Bedrijven hebben een zorgplicht naar de werknemers toe. In een organisatie moet een manager gesprekken voeren met werknemers over werkvoortgang, werkdruk en werkomstandigheden. Managers moeten nagaan waar werknemers mee bezig zijn en open staan voor feedback. Daarnaast moet de werkgever ook bewust zijn van het karakter van een werknemer, om problemen snel op te sporen en op te lossen. Het juridisch indekken is daarbij niet altijd mogelijk.’

‘Burn-outs worden niet vaak geconstateerd, vanwege het taboe dat er op rust’ Werkgevers kunnen aansprakelijk worden gesteld voor een burn-out van een werknemer. De werknemer moet aantonen dat de burn-out veroorzaakt is door werkomstandigheden en niet door persoonlijke omstandigheden.

Leon legt uit dat een werknemer moet communiceren naar zijn of haar leidinggevende over te hoge werkdruk of andere slechte werkomstandigheden. Daarnaast is het verstandig de situatie met een arts of psycholoog te bespreken. ‘Wanneer de werknemer heeft aangetoond dat de burn-out door werkomstandigheden veroorzaakt is, moet de werkgever aantonen aan de zorgplicht voldaan te hebben. Dat betekent dat de werkgever er alles aan heeft gedaan om de burn-out te voorkomen door bijvoorbeeld het aanpassen van de werkdruk. Heeft de werkgever de zorgplicht geschonden, dan kan hij als schadeplichtig worden aangemerkt voor de rechter.’

Persoonskenmerken van de werknemer spelen ook een rol in de zorgplicht van de werkgever. Als deze weet dat de werknemer geneigd is teveel werk op zich te nemen, is hij verplicht de werknemer goed in de gaten te houden. ‘De zorgplicht gaat daarin vrij ver’, aldus Leon.

Een burn-out voorkomen

Voor een manager die goed contact onderhoudt met zijn of haar werknemers, zijn symptomen van overmatige stress beter en eerder te signaleren. Wordt serieus met klachten omgegaan, dan kan een langdurig ziekteverlof voorkomen worden. ‘Managers moeten een beter begrip krijgen van het belang van goed personeelsbeleid. Veel organisaties hebben wel een human resource manager met de taak om alle personeelszaken te regelen, maar een HR-manager hoort ook als brug te functioneren tussen personeel en management. Het is belangrijk dat werknemers gemotiveerd en tevreden zijn. De betrokkenheid van het management en de directie zijn daarbij essentieel. Bij de meeste trainingen die ik geef, is het management niet aanwezig, terwijl ze wel deel uitmaken van het team. Dat komt de motivatie niet ten goede’, aldus Eugenia.

Advocaat Leon geeft aan dat het verstandig is om als bedrijf advies in te winnen bij een arbopsycholoog over het voorkomen van langdurige ziekte als gevolg van een burn-out. De essentie van het werk van een arbopsycho-

WAT KUNT U ZELF DOEN OM BURN-OUT TE VOORKOMEN?

• Zorgen voor voldoende afwisseling en plezier in uw werk • Nee kunnen zeggen wanneer dat nodig is • Signalen van vermoeidheid niet negeren, maar tijdig rust nemen

Ook bij een burn-out geldt dus: voorkomen is beter dan genezen. Zorg voor een goed contact met uw werknemers en wees alert op bepaalde signalen. Blijven uw werknemers gezond en is het ziekteverzuim laag, dan betekent dat bovendien ook minder stress voor u. *EIIRBO bestaat uit een netwerk van Europese coaches en adviseurs die optreden om uitputting en burn-outs op de werkplek te voorkomen en te beheersen.

coaching 1 2015

19

sa

Mangu

H S E R F

20

UITGEZOCHT

BEDRIJFSUITJES OP CURAÇAO Succesvolle actie ‘Mijn werkplek in beeld’ Coaching laat zoals u weet graag de werkplekken van Curaçao zien. Op Facebook organiseerden wij daarom een actie waarbij onze lezers en fans werden opgeroepen een foto van hun werkplek in te zenden.

Als hardwerkende professionals weten wij als geen ander hoe goed het is om er soms een weekend tussenuit te kunnen gaan. Daarom beloonden wij de foto met de meeste stemmen met een lang weekend naar shoppers’ paradise Miami, met dank aan onze partners in deze actie, Insel Air en MauAsam travel. De winnaar van deze prijs is inmiddels bekend: Wouter Meeuwisse van Media599 wist door zijn kennis van social media en de hulp van Facebookvrienden de meeste stemmen in de wacht te slepen. Pabien Wouter!

Sales@BusinessSerenity.com

Zoekt u een team-building activiteit voor uw bedrijf of bent u bezig met het plannen van een evenement? Onderstaande bedrijven hebben alle kennis en ervaring in huis om u hierin bij te staan.

De winnende foto van Wouter Meeuwisse

Onder de stemmers werd een weekend­verblijf in Mondi Lodge op Curaçao verloot. Midden in de natuur biedt Mondi Lodge op een rustig, groene plek een andere manier om bij te komen van de drukke werkweek.

coaching 1 2015

21

TAALSTRATEGIE

Tekst Victorine Stille

Watch your language Welke taal kiezen bedrijven voor hun externe communicatie?

Eind 2014. Curaçao is in de ban van chikungunya. De overheid distribueert een folder onder de bevolking met informatie over het virus. De folder is volledig in het Papiaments. Wat was de overweging van de overheid om de bevolking alleen in deze taal te informeren? Ons land heeft immers drie officiële talen. Naast het Papiaments zijn Nederlands en Engels de officiële landstalen. Zo’n 80% van de bevolking spreekt Papiaments. Vond de overheid het niet nodig de overige 20% over de ziekte te informeren? Dat zou opmerkelijk zijn. at taal fundamenteel is voor overheidsbedrijven en niet-overheidsbedrijven om te communiceren met hun doelgroepen behoeft geen betoog. Wel is het interessant om te bekijken welke taal bedrijven kiezen om met hun klanten te praten en waarom ze die keuze maken.

In hoeverre hebben bedrijven op Curaçao een specifiek taalbeleid?

Meertaligheid is van levensbelang

Het is essentieel voor bedrijven dat klanten hen begrijpen. Van belang is dus dat de klant wordt bediend in een taal die hij begrijpt. Het liefst in zijn eigen taal. Uit onderzoek in opdracht van

22

de Europese Commissie blijkt dat een gebrek aan talenkennis een aanzienlijke hoeveelheid handelstransacties in de weg staat. Uit een ander onderzoek in opdracht van de Europese Commissie komt naar voren dat de omzet van bedrijven met meer dan 25% steeg door de website meertalig te maken, moedertaalsprekers aan te nemen en/of vertalers in te schakelen. Het ontbreken van een juiste strategie kan leiden tot gederfde omzet en de concurrentiepositie van bedrijven in gevaar brengen. Dit geldt niet alleen voor bedrijven die internationaal zaken doen, maar ook voor bedrijven die zich in een meertalig gebied bevinden, zoals Curaçao.

Bob Harms, hoofd communicatie van het Sint Elizabeth Hospitaal (Sehos): ‘Taal en meertaligheid is voor het Sehos letterlijk en figuurlijk van levensbelang.

Papiaments en Nederlands zijn de belangrijkste talen binnen het Sehos. De zorg die het ziekenhuis biedt, is voornamelijk aan Papiamentstalige patiënten. Ons verplegend personeel is overwegend Papiamentstalig, terwijl het specialistisch personeel Nederlandstalig is. We zijn immers een opleidingsziekenhuis met name voor medici uit Nederland. Dat geeft soms complexe situaties. Het overgrote deel van onze medewerkers spreekt vier talen; Nederlands, Engels, Spaans en Papiaments.

Co-assistenten en arts-assistenten zijn niet verplicht lessen te volgen in het Papiaments. Zij krijgen echter hulp van medische mentoren of van verpleegkundigen die optreden als tolk.’ Het Sehos kiest duidelijk voor twee talen. Harms legt uit dat de voertaal binnen het ziekenhuis Papiaments is en dat officiële communicatie, zoals rapportages en facturen, in het Nederlands verloopt.

‘Onze digitale nieuwsbrief is tweetalig, net als bijvoorbeeld onze uitnodigingen voor evenementen’, aldus Harms.

Communicatie als core business

Voor bedrijven die gehoord willen worden is meertaligheid een must. Welke talen hebben dan de voorkeur? Om van alle problemen af te zijn pleit Tsedal Neeley, professor Bedrijfskunde aan Harvard University, voor één gemeenschappelijke taal, een zogenaamde lingua franca. Haar voorkeur gaat uit naar het Engels, of het nu gaat om communicatie met klanten, zakenpartners of leveranciers.

Wereldwijd spreken minstens 1,75 miljard mensen Engels op een acceptabel niveau. Op een wereldbevolking van ruim 7,125 miljard mensen betekent dat één op de vier.

Volgens Neeley zorgt onbeperkte meertaligheid voor in­­ efficiëntie. Het kan ertoe leiden dat bedrijven hun doelen niet bereiken omdat hun doelgroepen hen niet begrijpen.

Een bedrijf op Curaçao dat Engels als voertaal hanteert, is Flow. Flow is onderdeel van Columbus, een bedrijf dat onder meer opereert in een groot deel van de Cariben en Zuid-Amerika. ‘Engels is onze voertaal, maar op Curaçao zijn Papiaments, Nederlands en Spaans ook belangrijk.

We willen iedereen kunnen bereiken. Communicatie is onze core business, taal moet geen barrière zijn.’ Aan het woord is Lina Nijman, marketing manager bij Columbus Curaçao. ‘De twee belangrijkste talen voor ons op Curaçao zijn Engels en Papiaments, maar onze medewerkers spreken ook Nederlands. Ons beleid is flexibiliteit. Onze reclamecampagnes en correspondentie met de klant zijn in het Engels en in het Papiaments. Uit praktische overwegingen kunnen we daarin niet alle talen gebruiken. De meeste Nederlandstaligen spreken ook goed Engels, dus op deze manier bereiken we vrijwel iedereen.’

Wijnand van Rooy, general manager van Better Deals beaamt dit: ‘Better Deals communiceert in de taal die de klant prefereert. Wij vinden het belangrijk dat onze klant de informatie krijgt die hij wil, of dat nu in het Nederlands, Engels, Papiaments of Spaans is. Onze website, commercials en de folders zijn in het Engels.We hebben hiervoor gekozen omdat Engels veruit het meest gebruikt wordt voor computergerelateerde zaken en producten.’

Better Deals en het Sehos zeggen geen vastomlijnde taalstrategie te hebben. Harms: ‘Het tweetalenspoor dat het ziekenhuis volgt, is ontstaan uit gewoonte. De enige vaste regel die we hebben, naast de cursus Papiaments voor specialisten, is dat onze Spaanstalige medewerkers Engels moeten kunnen spreken.’ Bij Flow hangen de vereiste

talen af van de werkzaamheden. Nijman: ‘Voor een medewerker van het callcenter gelden andere eisen dan voor een technicus die de kabels aanlegt. Onze mensen van het callcenter en de klantenservice dienen Papiaments, Engels, Nederlands en Spaans te kunnen spreken.’

Taalstrategie

Neeley erkent dat er ook nadelen zijn verbonden zijn aan de strategie van één bedrijfstaal. Medewerkers zien zich geconfronteerd met vergaderingen en rapportages die in het Engels (of een andere gekozen lingua franca) geschre-

ven moeten worden. Het gevaar is dat deze toch in de moedertaal worden geschreven of helemaal niet.

Belangrijke bedrijfsinformatie gaat verloren met alle gevolgen van dien. In het ergste geval willen medewerkers niet meer meedoen aan vergaderingen uit angst om fouten te maken. De kans bestaat dat bedrijven nieuwe ideeën mislopen. Dat gaat uiteindelijk ten koste van de bedrijfsprestaties. Deze nadelen verdwijnen volgens Neeley als de medewerker gelooft in de lingua franca-­ strategie. Ook moet hij of zij in zichzelf geloven om de nieuwe taal voldoende te kunnen beheersen.

Hoewel Neeley één gemeenschappelijke taalbeleid als ideaal acht, adviseert zij bedrijven ook de lokale talen te spreken. Nijman, Harms en Van Rooy beamen dit. Met de keuze voor één taal sluit je als bedrijf per definitie mensen buiten. Dat kunnen getalenteerde medewerkers zijn die de gemeenschappelijke taal niet goed genoeg beheersen of klanten. Nijman: ‘Curaçao is een eiland met veel nationaliteiten met de daarbij horende verschillende talen. In je opleiding en op je werk kun je ermee je voordeel doen zoveel mogelijk talen te leren. Van belang is dat je je talen goed beheerst, niet van alles maar een klein beetje.’

Harms onderschrijft dat: ‘Het blijft nodig om je talen te spreken op Curaçao. Dat is geen luxe als je gehoord wil worden.’

Tot slot

De mening van Neeley dat de keuze voor één taal de business ten goede komt, onderschrijven de lokale bedrijven dus niet zonder meer. Ze kiezen voor de ‘veilige’ weg en gaan uit van de vier meest gesproken talen op het eiland.

Wellicht is het voor uw bedrijf toch nuttig om te inventariseren in welke talen er wordt gecommuniceerd. Een duidelijke keuze met daarbijhorend beleid biedt helderheid, zowel op de werkvloer als naar buiten toe.

Het is mogelijk dat de overheid Papiaments als lingua franca heeft gekozen voor haar externe communicatie.

Het verschil met het bedrijfsleven is echter dat de overheid niet alleen met haar belangrijkste of grootste doelgroepen zou moeten communiceren, maar met iedereen.

De vraag waarom de overheid er desondanks voor koos om de chikungunyafolder alleen in het Papiaments uit te geven, kon men bij de GGD niet beantwoorden. Hoe dan ook, al zou de folder ook in het Engels of Nederlands zijn gedrukt, het woord ‘chikungunya’ zou onvertaald zijn gebleven. Chikungunya komt uit het Makonde, een taal die in Tanzania en Mozambique wordt gesproken. Het betekent ‘wat krombuigt’. De mensen die het virus gehad hebben, zullen dat ongetwijfeld beamen. coaching 1 2015

23

CURACAOSE KUNST EN BEDRIJFSCOLLECTIES

Detail van de muurschildering ‘Pedro Luis Brión’, uitgevoerd in opdracht van Taskforce Nation Building, in september 2014

GARRICK GROOT WERK MARCHENA VAN EEN BESCHEIDEN MAN Tekst Josée Thissen-Rojer, curator van Curaçao Art

24

De meeste organisaties schaffen kunstwerken aan om het interieur van de werk­ ruimte aantrekkelijker te maken en er een persoonlijke noot aan toe te voegen.

Op Curaçao kiezen veel bedrijven voor werk van lokale kunstenaars om zo hun betrokkenheid met de maatschappij te benadrukken. Met planning en een juiste benadering kan het vormen van een bedrijfscollectie hier meer diepgang aan geven. Door bijvoorbeeld werk van aankomende kunstenaars en jonge talenten te kopen en deze te blijven volgen, toont de organisatie dat het haar maatschappelijke betrokkenheid serieus neemt.

Om deze mogelijkheid uit te diepen wijdt Coaching een serie artikelen aan de jonge talenten van dit moment.

Wie zijn zij en waar zijn ze mee bezig? En vooral: waarom is het interessant om deze kunstenaars op te nemen in de bedrijfscollectie?

Een aankomend kunstenaar die op originele wijze met zijn talent omgaat is Garrick Marchena (1966). Hij specialiseert zich in muurschilderingen voor bedrijven en particulieren. Zijn vrije werk voert hij uit op publieke locaties waarbij hij voor lief neemt dat het weer kan worden weggehaald. Maar door de kracht van het werk en de thematiek wordt het juist door iedereen gekoesterd.

Garrick is geboren op Aruba, als baby met zijn ouders naar Curaçao gekomen en hier opgegroeid. Hoewel hij als kind altijd aan het tekenen is, kiest hij na zijn school toch voor een technische vervolgopleiding. Maar zijn passie voor tekenen en schilderen blijft groeien en in 2009 treedt Garrick naar buiten door een eerste muurschildering te maken op een publieke locatie.

In 2012 maakt hij in Punda een werk van 4 bij 12 meter; ‘Angelito Negro’. Het is een monumentaal werk, geschilderd met een lichte, losse toets. De meeste aandacht gaat naar het gezichtje en de peinzende blik. De handen en vleugels zijn deels onafgewerkt, waardoor de dynamiek van het werk wordt versterkt. ‘Angelito Negro’ is niet alleen een poging om het steegje te verlevendigen, Marchena heeft het ook gemaakt in de hoop dat dit werk

‘Angelito Negro’, muurschildering in de Hanchi Angel Job uit 2012

het leven van anderen, of ten minste één persoon, kan raken en positief beïnvloeden.

Zijn meest recente muurschildering is een portret van de militair Pedro Luis Brión, op de gevel van de gelijknamige school. Het werk is uitgevoerd in opdracht van Taskforce Nation Building en moet een bijdrage leveren aan de identiteit en het bewustzijn van de Curaçaoënaar. In deze muurschildering van 6 bij 8 meter is alles zorgvuldig uitgewerkt, met veel aandacht voor de kleding en goud­ kleurige versierselen. De monumentaliteit van het werk en de manier waarop Brión is neergezet spreken boek­ delen. Vanuit grote hoogte kijkt hij neer op zijn omgeving en het is duidelijk dat dit een man van betekenis is.

De internationaal erkende kunstenaar Yubi Kirindongo volgt de ontwikkeling van opkomende talenten als Garrick Marchena met veel interesse. Hij herkent in het werk van Garrick de drijfveer en passie voor kunst, die diep van binnenuit komt. Garrick is serieus bezig, stelt zich bescheiden op en ziet eigenlijk zelf niet hoe goed hij is. En dat maakt hem volgens Yubi zo bijzonder.

Voor veel bedrijven is het idee van een muurschildering misschien wennen. Maar het hoeft niet altijd een hele muur te beslaan. Garrick past ook technieken toe waarbij de schildering op doek op haast onzichtbare wijze aan de muur bevestigd wordt. Voor wie dit toch een stap te ver is, biedt Garrick Marchena binnenkort in eigen atelier gemaakte Giclee-prints van zijn schilderijen aan. coaching 1 2015

25

26

GASTCOLUMN

Verbinden en inspireren Laatst was ik op bezoek bij een psychiater, ergens in hartje Amsterdam, voor een reportage waar ik aan werk. Ik kon het niet laten

John Samson

John Samson werkt als verslag­ gever voor Caribisch Netwerk en blogt over de Antilliaanse gemeenschap in Nederland op Antillianen.com

om uit nieuwsgierigheid te vragen waarom hij er in godsnaam voor gekozen heeft om psychiater te worden. Zou je na jarenlang studeren en daarna jarenlang heftige psychische problemen oplossen niet knettergek worden? En trouwens, wat weet je eigenlijk van het leven met al die kennis die je dan hebt opgedaan? Weet je dan uiteindelijk waar het leven om draait?

Het gesprek heeft me erg aan het denken gezet, want het inspireerde me. We staan er vaak niet of nauwelijks bij stil dat het leven om verbinding en inspiratie draait. Je kunt ontzettend veel verbinding hebben met je hoofd, door opgedane kennis te gebruiken en telkens te rationaliseren. Maar als je alles rationeel benadert, betekent dat tegelijkertijd dat de verbinding met je hart verloren gaat.

Daar gaat het mis. Staat u er eigenlijk wel eens bij stil wat het betekent om mens te zijn? Wat het inhoudt om een onderdeel te vormen van een gezin, samenleving of een bedrijf?

Zou er eigenlijk een verschil moeten zijn tussen mens-zijn en de beroepsfunctie die iemand uitoefent? Want wat voor toegevoegde waarde heeft een leidinggevende, als hij of zij niet in staat is een band aan te halen met zijn collega’s? Weinig tot niets, denkt u niet? Alleen dieren hebben een baas. Mensen, die willen geïnspireerd worden door anderen.

Verbinding maken met anderen is van belang, het is eigenlijk erg belonend. Het geeft het gevoel dat je ergens bij hoort en dat je er toe doet in deze maatschappij, als je je daar bewust van bent. Wanneer heeft u er voor het laatst bij stilgestaan dat u eigenlijk zeer belangrijk bent, dat mensen u, los van uw nationaliteit, functie of bankrekening, nodig hebben – als mens? En dat u ook anderen nodig hebt bij het uitvoeren van uw dagelijkse hande­ lingen?

Alles en iedereen in het leven staat op de een of andere manier in verbinding. Als je mensen wilt overtuigen om iets te doen, moet je ze inspireren. Dat kan alleen als u af en toe eens stil zit en om u heen kijkt. Dan zult u ontdekken dat het begrip ‘verbinding’ misschien wel het belangrijkste begrip in het leven is.

Reach out to us for more information: info@ictual.com | www.ictual.com | +599 9 4612442

Riding the wave of information technology

coaching 1 2015

27

IN GESPREK MET

‘EEN GOEDE MANAGER HEEFT OOK AAN HET BED GESTAAN’

Werken in de gezondheidszorg is geen gespreid bedje. Improviseren staat elke dag hoog op de agenda. En een goede chirurg moet ook de administratie op orde kunnen houden. Coaching hield een tweegesprek met twee kenners van de lokale gezondheidszorg over dagelijkse beslommeringen, managen met het hart en de noodzaak van een goede planning. ‘Wat inkopen betreft ben ik een pathologische perfectionist geworden, je kunt nergens van op aan.’

28

Tekst Oscar van Dam Beeld René Bergsma

MANAGERS IN DE GEZONDHEIDSZORG Glenn de Windt en Sam de la Fuente

am de la Fuente is bekend als de man achter het Curaçaose Hartcentrum, dat begin vorig jaar officieel van start is gegaan, maar waaraan De la Fuente jarenlang heeft gewerkt. Het interview met De la Fuente en Glenn de Windt vindt plaats in het kantoor van de cardioloog, dat hij met twee collega’s deelt en waarbij zowel de operatiekamer als de zaal met patiënten heel dichtbij zijn.

Links

Sam de la Fuente Cardioloog en oprichter van Hartcentrum Curaçao Rechts

Glen de Windt General manager van het Curaçao Dialysis Center

Terwijl De la Fuente nog een paar laatste zaken afrondt met patiënten en personeel, kijkt De Windt met een glimlach rond. Dertig jaar liep hij rond in het Sint Elisabeth Hospitaal in verschillende functies. Zowel ‘aan het bed’ als als manager. Vier jaar geleden vertrok hij. Nu is hij general manager van het Curaçao Dialysis Center, één van de drie dialysecentra op ons eiland. Het CDC richtte zich in eerste instantie met name op medische toeristen, maar wordt inmiddels vooral door lokale patiënten bezocht. De Windt heeft daar een mooie, overzichtelijke functie. Niettemin komt hij altijd graag terug in het Sehos. Het is er minder overzichtelijk, misschien soms rommeliger. ‘Maar ik ken hier elke hoek. Heb er altijd met heel veel plezier gewerkt.’ Hij is onder de indruk van het Hartcentrum dat De la Fuente heeft neergezet. De la Fuente is eveneens tevreden met het bereikte resultaat. ‘Maar we zijn eigenlijk net begonnen.’ Hij wil maar zeggen: er is nog veel werk te verrichten.

Dat werk begint voor De la Fuente elke werkdag om half acht in het Hartcentrum met de overdacht en het doorspreken van alle ontwikkelingen van de patiënten.

De rest van de dag is hij ongeveer de helft van de tijd bij de patiënten, één dag in de week werkt hij op de poli en verder is er werk vanachter het bureau. Dan gaat het vooral om logistiek. ‘Planning is zo belangrijk. Niet alleen in de gezondheidszorg, maar ook nog op een eiland.

De levertijd is vaak erg lang. Als we niet op tijd nieuwe uniforms bestellen, kun je zomaar opeens zonder komen te zitten en dan kan het lang duren voordat je nieuwe krijgt. Of om iets anders te noemen: pakketten naalden en lakens voor operaties. Die hebben soms een levertijd van zes maanden. Als je administratie niet op orde is, kun je voor heel grote problemen komen te staan.’

Glenn de Windt knikt instemmend. ‘Naast medische zorg leveren, is de administratie van zeer groot belang. De voorraden moeten op orde zijn.’ De la Fuente: ‘En dat is geen belangrijk onderdeel van je studie.’ In de praktijk merken doktoren volgens hem dan ook snel genoeg of ze, behalve medisch werk, ook hun time-management onder de knie kunnen krijgen. ‘Het is learning by doing.’ De la Fuente neemt geen risico’s, zegt hij zelf. ‘Ik ben een perfectionist, op het pathologische af wat de inkoop betreft.

Ik wil precies weten of alles op tijd is besteld. Het gaat coaching 1 2015

29

Digicelbusiness.com

KEEP YOUR BUSINESS UP TO SPEED RELIABLE, SECURE, BUSINESS INTERNET ACCESS (BIA)

BIA guarantees your business dedicated encrypted data bandwidth for seamless connectivity across Digicel's high capacity network.

Please contact us for more information on how you can beneďŹ t from our world class business solutions.

P: 6704145 or 6664869 E: ictcuracao@digicelgroup.com

Complete solution for your needs

IN GESPREK MET

om honderd tot honderdvijftig verschillende producten die we inkopen. Je kunt helaas nergens blind op vertrouwenm want er zijn te veel stappen die verkeerd kunnen gaan. Ga maar na, sommige spullen bestellen we in Californië, die moeten via Miami hier naar toe komen. We bestellen soms voor een jaar lang, daar kun je geen risico mee nemen.’ De Windt vult aan: ‘Je moet rekening houden met orkanen, boten die niet varen, Amerikaanse vakantiedagen, de lokale douane. In goede tijden is er niets aan de hand en heb je alles op voorraad, maar in slechte tijden moet je soms bij collega’s aan kunnen kloppen.’

De Windt vervolgt: ‘Verder is het papierwerk in de afgelopen jaren flink toegenomen. Alles moet worden vastgelegd.’ De Windt kan het weten. Als 17-jarige begon hij in het Sehos. Eerst zestien jaar op de Eerste Hulp en trauma-­ afdeling. Daarna studeerde hij verder in management.

‘Maar trauma is altijd mijn liefde geweest.’ De Windt heeft zich jarenlang hard gemaakt voor een wondenpoli op het eiland, die er uiteindelijk niet kwam. Hij was verder onder meer hoofd van de opname-afdeling, docent, coördinator en daarmee allround ziekenhuisman. Volgens hem is kennis van de werkvloer ook noodzakelijk voor leidinggevenden. ‘Je kunt niet in een ziekenhuis werken zonder kennis van de zorg. Daar moet in de eerste plaats je hart liggen.’

De la Fuente werkte in Nederland in het Catharina ziekenhuis en begon in 2008, op intiatief van lokaal cardioloog Römer en toenmalig directeur Pinedo, aan het schrijven van een plan voor een hartcentrum op Curaçao, zijn geboorteland. Hij heeft zich jarenlang kunnen voorbereiden om precies te weten wat er nodig is. ‘Maar toch loop je tegen heel veel onverwachte zaken aan.’ De Windt herkent dat. ‘Managen in de gezondheidzorg is heel veel improviseren, bijna dagelijks. Maar dat is wellicht niet anders in andere bedrijfstakken. Altijd zul je te maken hebben met mensen die anders denken over zaken dan jij. Om mensen te overtuigen moet je gebruik kunnen maken van je people skills.’ De la Fuente: ‘Toch is er iets bijzonders in de zorg. Je hebt heel veel mensen die zich echt inzetten.

In de verpleging werken veel mensen met overtuiging. Op Curaçao wellicht nog meer dan in Nederland. Ik heb echt heel veel waardering voor mijn collega’s. Veel Nederlandse verpleegkundigen zouden snel weer vertrekken als ze hier zouden moeten werken. Zo bestaat bijvoorbeeld niet de mogelijkheid om part-time te werken en worden mensen in de verpleging flink onderbetaald.’

Het gesprek komt op het Sehos (‘waar heel veel hardwerkende mensen werken’), de beeldvorming (‘zelden lees je iets positiefs over het Sehos in de krant’) en het nieuwe ziekenhuis. De Windt: ‘Ik heb in zoveel voorbereidende commissies gezeten de afgelopen decennia. Nu lijkt het er daadwerkelijk te komen, maar ik ben pas gerustgesteld als het nieuwe ziekenhuis haar deuren opent’. De toekomst van de zorg komt ter sprake. De la Fuente: ‘Ik

heb hard gewerkt om met het Hartcentrum te kunnen beginnen. Maar nu we draaien, haal ik er veel voldoening uit. Door op het eiland bepaalde ingrepen te doen, waarvoor mensen niet meer hoeven te worden uitgezonden, wordt zes tot acht miljoen gulden per jaar bespaard. Dat is prachtig, maar er zou nog veel meer kunnen gebeuren om zaken in de zorg te verbeteren.’ Volgens hem moet de politiek de kaders scheppen waarbinnen moet worden gewerkt. ‘We besteden nu heel veel geld aan ingrepen bij mensen aan het eind van hun leven. Dat is dure zorg. De verdeling is volkomen verkeerd. Want we kunnen beter veel meer geld besteden aan preventie, om te voorkomen dat mensen te dik zijn, te veel zout en vet eten. Dat voorkomt op latere leeftijd heel veel problemen.’ De Windt vult aan: ‘Sint Maarten heeft een eigen dialysecentrum, net als Bonaire. Aruba heeft er twee en wij drie. We staan derde op de wereldranglijst wat het aantal dialysepatiënten per hoofd van de bevolking betreft. Het falen van de preventie brengt dit teweeg.’

Beiden betreuren de zaken in de zorg die niet goed gaan en vooral het gebrek aan beleid. Maar aan de andere kant zijn ze verbonden met hun baan. Ze moeten er niet aan denken in een andere sector te moeten werken. De Windt: ‘Er is veel in de zorg dat verbeterd kan worden.

Maar er is geen enkele reden om negatief te zijn. Wat ik na 35 jaar heb geleerd is ‘that there is always a tomorrow’.

We kunnen elke dag verbeteren, leren van collega’s en andere landen, vooral in de regio.’ Volgens hem is een dergelijke verbetering ook zichtbaar. ‘Ik vind dat de directie van het Sehos in de afgelopen jaren heel veel goed werk heeft verricht.’ Dat komt ook doordat daarin, met de medisch directeur, veel praktijkervaring aanwezig is. De la Fuente: ‘Ik zal het nog sterker vertellen. Volgens mij kan een directeur van een ziekenhuis niet goed functioneren zonder kennis van de werkvloer. Als hij of zij dat zelf niet heeft, moet hij er op de hoogte van worden gesteld, dus samenwerken met iemand die die wel kennis heeft. Want pas als je weet wat er ‘aan het bed’ gebeurt, kun je een goed beleid voeren voor de gehele instelling.’ Glenn de Windt knikt instemmend. coaching 1 2015

31

CRISISCOMMUNICATIE

SUCCESVOLLE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN CRISIS Houd het initiatief in eigen hand

MP Real Estate Services

32

Crisiscommunicatie wordt vaak onderschat. Er wordt bijvoorbeeld een­ zijdig gecom­municeerd of helemaal niet. Op Curaçao zijn verschillende noodsituaties voorgekomen waarbij de communicatie beduidend beter had gekund, zoals het vuurgevecht op luchthaven Hato in juli 2014, de uitbraak van chikungunya en de dioxinebesmetting bij lokale varkens. In dergelijke situaties is het tijdig verstrekken van correcte en begrijpelijke informatie van cruciaal belang om de crisis niet te laten escaleren tot voor de betrokken partijen onbeheersbare proporties. Welke lessen kan men leren uit het verleden en wat kunt u als bedrijf doen om wél juist te handelen in tijden van crisis?

Tekst Michelle da Costa Gomez

anneer er sprake is van een crisis, gaat er in de externe communicatie nogal eens wat mis. Sommige organisaties komen pas met berichtgeving naar buiten als ze erop worden aangesproken, bijvoorbeeld door de media. In zo’n geval is de organisatie feitelijk het initiatief kwijt en wordt de controle verloren. In veel gevallen ontbreekt het ook aan voorbereiding. Er zijn geen professionals aangewezen voor de woordvoering en er is geen draaiboek opgesteld met een duidelijk stappenplan.

Ook ontbreekt vaak een zogeheten ‘chain of command’, waarbij de volgorde is aangegeven waarin autoriteit in de organisatie wordt gehanteerd. Daardoor kan een crisis verder uit de hand lopen.

De juiste man of vrouw

Het aanstellen van een woordvoerder voor crisiscommunicatie kan een belangrijke eerste stap zijn in de voorbereiding. Proactiviteit en zelfverzekerdheid zijn essentiële eigenschappen om als woordvoerder succesvol te zijn in geval van een crisis. Hij of zij moet beschikken over de juiste informatie of weten waar deze informatie te vinden is en bovendien een helicopter view hebben. Uiteraard moet een woordvoerder goed kunnen omgaan met stressvolle situaties en beschikken over een uitstekende kennis van het medialandschap. Wanneer u iemand voor de functie van woordvoerder selecteert, is het van groot belang om deze criteria daarin mee te nemen.

Berichtgeving over vuurgevecht op Hato Op 15 juli 2014 vond er een vuurgevecht plaats op luchthaven Hato. Daarbij vielen verschillende gewonden en verloren twee daders het leven. Het nieuws over het vuurgevecht beheerste binnen enkele minuten de sociale media. Op Facebook en Twitter werden foto’s gedeeld van gewonden en werd gespeculeerd over de hoeveelheid slachtoffers. Officiële informatie van de autoriteiten en het vliegveld zelf was nauwelijks tot niet voorhanden.

Er werd ook geen vaste woord­voerder aangewezen om de media te woord te staan. De internationale media baseerde haar berichten op wat er op sociale media

werd gemeld en maakte melding van gewonde toeristen.

De overheid publiceerde een dag na het vuurgevecht een Engelstalig persbericht waarin werd aangegeven dat er geen toeristen gewond waren geraakt, maar dat de gewonden lokale bewoners betrof die in stabiele toestand waren. Dat werd volgens de overheid op advies van experts gedaan. De formulering van deze berichtgeving leidde echter tot verontwaardiging op sociale media, omdat dit werd geïnterpreteerd als het bagatelliseren van de ernst van de situatie.

coaching 1 2015

33

CRISISCOMMUNICATIE

Chikungunya

Bedrijven en andere organisaties kunnen een scan maken van potentiële crisissituaties en op basis daarvan een communicatieplan met draaiboek maken. Het is uitermate belangrijk dat een organisatie die te maken krijgt met een crisis snel reageert met het geven van correcte informatie. Een goed voorbeeld van hoe het niet moet is de crisissituatie als gevolg van het grote aantal chikungunya-besmettingen op Curaçao. De overheid had daarbij voldoende tijd om informatie te verzamelen en te verstrekken, maar wachtte daarmee totdat lokale media cijfers publiceerden. De overheid gaf pas informatie aan buitenlandse gasten nadat internationale media het nieuws oppikten en toeristen dreigden te worden afgeschrikt. De overheid was daarmee het initiatief kwijt en helaas werd door andere partijen veel informatie verspreid die de situatie ernstiger deed voorkomen dan nodig. De perceptie van een oncontroleerbare situatie had voorkomen kunnen worden als er direct een crisiscommunicatieplan was opgesteld (of had klaargelegen) en er een deskundige woordvoerder was aangesteld. Op die manier had de overheid de informatievoorziening zelf in de hand kunnen houden en kunnen sturen.

Direct contact

Wanneer een situatie uit de hand dreigt te lopen, kan het raadzaam zijn de woordvoerder te laten bijstaan door een externe, objectieve deskundige. Het is essentieel dat de organisatie aan actieve informatieverlening doet, waarbij niet alleen via de pers wordt gecommuniceerd, maar ook zoveel mogelijk direct contact is met de betrokken doelgroepen. Dat kan bijvoorbeeld door het organiseren van een voorlichtingsbijeenkomst waarbij directe interactie is tussen doelgroep en organisatie. In het geval van het chikungunya-virus had men verzekerd kunnen zijn van een grote opkomst én waardering.

Met medewerking van Eelco Parie

TIPS BIJ CRISISCOMMUNICATIE TER VOORBEREIDING:

• Maak een scan van uw organisatie en inventariseer mogelijke crisissituaties; • Stel een crisiscommunicatieplan op met een duidelijk draaiboek en chain of command; • Wijs een woordvoerder aan, selecteer de juiste persoon op basis van de benodigde vaardig­heden; • Zorg dat personeel dat met crisissituaties om moet gaan de juiste training krijgt.

OP HET CRUCIALE MOMENT:

• Wacht niet af tot de crisis uit de hand loopt, maar houd het initiatief; • Zorg dat de woordvoerder direct op de hoogte is van de juiste informatie; • Geef direct correcte informatie met alle relevante feiten. Het achterhouden van informatie kan leiden tot het uit de hand lopen van de situatie als de media de informatie elders vandaan haalt; • Neem de situatie altijd serieus. Bagatelliseer de situatie en de potentiële gevolgen niet, maar richt u op de perceptie die bestaat bij de buitenwereld; • Verwar PR en marketing niet met elkaar. Het gaat erom de juiste informatie over te brengen op een geloofwaardige manier. Het hoeft niet ‘leuk’ te zijn; • Zorg voor een uitgebreide ‘vraag en antwoordlijst’ met daarop ook onwaarschijnlijke vragen die gesteld zouden kunnen worden en formuleer de antwoorden daarop.

“Your time is priceless... delegate the tasks you dislike, to a VA you’ll love.”

t. +(599 9) 513 - 0600 • e. info@blackcuracao.com • w. www.blackcuracao.com

34

Tekst Anneke Polak

Hoe is het om een eigen zaak te starten en wat zijn de leuke en minder leuke kanten van het onder­nemerschap? Coaching spreekt met nieuwe ondernemers over hun start up.

Mariluz Manuela

‘Het was een kwestie van go with the flow’ ‘Nadat ik een keer bij de kapper was geweest, wilde ik zoveel mogelijk natuur­ lijke producten gaan gebruiken voor mijn haar. Die waren niet te vinden op Curaçao, dus ik besloot zelf wat producten te bestellen. Ik dacht altijd dat ik een carrièrevrouw was, maar ik was ongelukkig op kantoor. Ik wilde iets heel anders en zo is Naturals Curaçao begonnen. In juli 2014 opende ik de winkel aan de Corriweg. We verkopen honderd procent natuurlijke producten, voor het haar, maar ook voor het lichaam, zoals lotions, zeep en scrubs. Ik wilde altijd al een eigen winkeltje, maar echt voorbereid was ik niet. Het was een kwestie van ‘go with the flow’. Ik las al jaren over natuurlijke producten, dus ik had mijn kennis wel opgebouwd. Binnen een maand gingen we al uitbreiden met andere producten.

Valkuilen ben ik genoeg tegengekomen, maar ik zie het meer als uitdagingen. Zoals het leren omgaan met klanten en zelf de marketing doen. Dit was een hele nieuwe omgeving voor me. Drie mensen komen af en toe helpen in de winkel, maar ik ben de enige die fulltime werkt. Een financiële buffer had ik niet en ik kon ook niet lenen bij de bank, dus het was echt een risico. Ik gebruikte in het begin veel recycling­materialen voor het inrichten van de winkel en hield mijn kosten minimaal. Toen de winkel open ging, bleek het meteen heel erg goed te gaan. Godzijdank heb ik tot op heden geen buffer nodig gehad. Maar ik werk er nu wel aan, ‘just in case’. Dit jaar wil ik gaan verhuizen naar een grotere locatie. Dit winkeltje is een tussenstap om ervaringen op te doen en klanten te krijgen.’

Bram Niessink

‘Echte valkuilen zijn we niet tegengekomen, wel kleine hobbels’ Niessink runt samen met Edwin Lippens al jaren vijf botika’s op het eiland. Ervaring hebben de twee mannen dus wel met ondernemen, maar het idee om een speelgoedwinkel te beginnen was nieuw voor ze. ‘Zelf heb ik vier kinderen en met name bij kinderfeestjes was telkens de keuze voor cadeautjes vrij beperkt. Daar lag voor ons een uitdaging. Via een goede zakenrelatie uit Nederland kwamen we bij Intertoys terecht en zo is in enkele weken het idee geboren voor een winkel op Curaçao. We hebben het plan op een A4’tje uitgeschreven en twee maanden heel hard gewerkt om alles

Hermien Visscher

We proberen met crowdfunding financiering te krijgen’ ‘Onze familie heeft al vijftien jaar een wijngaard in Nederland en we kregen de vraag of wijnbouw ook op Curaçao mogelijk was. Die uitdaging zijn we aangegaan. We hebben een workshop ‘leiding geven op Curaçao’ gevolgd bij het Curaçao­ huis in Den Haag en ons ter voorbereiding verdiept in het eiland en de cultuur. We willen de eerste wijnbouwers worden op Curaçao en in het Caribisch gebied, met een bed & breakfast en wijnproeverijen voor toeristen en de lokale bevolking.

Eenmaal op het eiland is onze ervaring dat alles erg lang duurt en erg omslachtig is. De vergunning voor de bed & breakfast en de stroomaansluiting laten lang op zich wachten. Hierdoor kunnen we pas later open dan verwacht. Het is vooralsnog wachten en continu bellen hoe het er mee staat en ondertussen werken we aan de financiering. We hebben zelf geïnvesteerd en proberen financiën te krijgen uit crowdfunding.

Ook zijn we nog bezig met de banken. Eén bank heeft maandenlang gezegd onze onderneming te zullen financieren en is toch afgehaakt. Daarna moet je dus weer op zoek naar een andere financier, een erg lang traject.

Als je op Curaçao wilt starten als ondernemer, moet je een lange adem en doorzettingsvermogen hebben. Zonder dat ga je het zeker niet redden. Lees je goed in en weet wat je kunt verwachten. Tot slot: probeer uit de politiek te blijven; partij kiezen kan ook tegen je werken.’

‘in place’ te krijgen. We hebben de winkel met zijn tweeën gebouwd en ingericht. Ed en ik werken samen met Richard, onze winkelmanager uit Nederland. Hij zorgt voor de leveringen en coördinatie daar en wij regelen alles hier. In oktober 2014 is Intertoys geopend en sindsdien streven we er naar een breed en vernieuwend assortiment aan te bieden tegen scherpe prijzen. We wonen al lang op het eiland en weten dat het hier soms wat langer duurt om dingen te regelen. Echte valkuilen zijn we toch niet tegengekomen, wel zijn er kleine hobbels. Zo bleek het in november en december een enorme drukte te zijn bij het inklaren van containers, dat gaan we komend jaar dus wat eerder plannen.

Zolang je dagelijks overal bovenop zit en vooral veel zelf doet, komt het goed. Voor speelgoedwinkels wordt een heel groot deel van de omzet verdiend in de laatste maanden van het jaar en dat is heel goed gegaan. Daardoor hebben we een groot deel van de investeringen terugverdiend in de maand december.’

coaching 1 2015

35

OMSLAG IN ORGANISATIECULTUUR

VANUIT LOS ZAND OF STEVIG FUNDAMENT?

36

De noodzaak om steeds efficiÍnter te werken en de concurrentie­ positie te verstevigen dwingt organisaties om de blik naar binnen te richten; hoe en waarom doen we dingen en hoe kan het beter?

Tekst Rene Offermans Beeld Marika Ringnalda

coaching 1 2015

37

Spanningen, disfunctioneren en de wens of noodzaak om bedrijfsprocessen te verbeteren kunnen ook aanleiding geven om de organisatie­cultuur te (her)evalueren. Een organisatiecultuur is ‘iets’ dat door een groep mensen wordt gedeeld in de vorm van gemeenschappelijke normen en waarden, basisveronderstellingen, procedures, rituelen en gewoonten.

Het bepaalt in belangrijke mate hoe we dingen doen zoals we ze doen en waarom. Daarmee heeft de cultuur een uitdrukkelijk effect op het functioneren van de organisatie. Zonder cultuurverandering is er weinig hoop op een blijvende verbetering van de resultaten van een organisatie.

Ook op Curaçao zijn er voorbeelden van organisaties die hun organisa­ tie­cultuur onder de loep namen. In 2012 werd een dergelijk traject in gang gezet voor de lokale overheid en in 2014 bij de Koninklijke Marine.

Aan de hand van interviews met Hardy Huisden en Kapitein Anton van den Berg worden deze twee trajecten met elkaar vergeleken.

uisden was op verzoek van de toenmalige gedeputeerde van Algemene Zaken en Staatkundige Structuur namens Stichting Overheidsaccountantsbureau (SOAB) als projectmedewerker betrokken bij de totstandkoming van het land Curaçao. Samen met andere projectmedewerkers hield hij zich met name bezig met het toezicht op de realisatie van de businessplannen van de afzonderlijke ministeries en het treffen van voorbereidingen ter implementatie van de voornoemde plannen. Momenteel is hij werkzaam als associate director bij SOAB. Terugblikkend constateert Huisden: ‘De samensmelting van de overheden van het eilandgebied en de Nederlandse Antillen per 10-10-10 heeft een zware wissel getrokken op het ambtenarenapparaat. Het hele proces vond plaats onder zware politieke en tijdsdruk. Binnen een kort tijdsbestek diende de organisatiestructuur te worden aangepast, moesten alle ministeries, inclusief ambtelijke top in place zijn. Ambtenaren verkeerden lang in onzekerheid en voelden zich niet gehoord. Twee jaar later constateerde toenmalig minister Smits van het Ministerie van Bestuur, Planning en Dienstverlening (BPD) dat van een goed en evenwichtig overheidsapparaat nog geen sprake was. Met name op het gebied van ICT en HRM waren nog de nodige verbeteringen te behalen. Tijd voor een diepgaand, grootschalig onderzoek was er niet, vandaar dat Smits de opdracht gaf voor een organisatiediagnose.’

Knelpunten

Voor deze diagnose werd gebruik gemaakt van interviews met managementteams van alle ministeries, desk­ research en het elektronisch bevragen van ambtenaren aan de hand van een aantal stellingen. De analyse leverde

38

tal van knelpunten op, op het gebied van ICT-infrastructuur, huisvesting en procedures. Maar ook zogenaamde zachte componenten zoals HR-capaciteit, werk en motivatie, besluitvorming, communicatie en de wisselwerking tussen bestuur en managementteams kwamen veelvuldig aan de orde. Kortom: een groot aantal knelpunten had betrekking op de gangbare organisatiecultuur binnen het ambtelijk apparaat.

Huisden over het resultaat van de organisatiescan: ‘Mede­ werkers gaven aan behoefte te hebben aan (vak-)opleidingen en trainingen, meer overleg binnen het ministerie én tussen de ministeries. Een coachende managementstijl werd node gemist, maar ook een goed werkende beoordelings- en functioneringscyclus waarmee kennis, houding en gedrag effectief gestuurd kunnen worden.’

Het rapport met bevindingen en aanbevelingen is aangeboden aan de minister en tevens gepresenteerd aan de Raad van Ministers, ambtelijke top en vakbonden.

De gewenste cultuuromslag is uitgebleven. Dit is een gemiste kans volgens Huisden: ‘Ik heb de indruk dat de meerderheid van de ambtenaren zeker openstaat voor de noodzakelijke veranderingen en het uitblijven daarvan wordt als teleurstellend ervaren. Human Resources en Organisatie Ontwikkeling (HROO), onderdeel van het ministerie van BPD, is de unit die verantwoordelijk is voor ontwikkeling en implementatie van HR-beleid binnen de gehele overheid. Door een onvoldoende aanjagende, sturende en stimulerende rol van HROO zijn alle ministeries hun eigen HR-beleid blijven voeren. Een duidelijke centrale visie wordt gemist. Maar misschien moeten we ook constateren dat het gevoel van urgentie voor een cultuuromslag hoger dient te zijn bij de politiek verantwoordelijken?’

OCAI meetinstrument en het Concurrerende Waarde Model OCAI is het meest gebruikte meetinstrument voor organisatiecultuur.

Het is ontwikkeld door de Amerikaanse hoogleraar organisatiekunde Robert Quinn en zijn collega Kim Cameron. Zij hebben onderzocht welke waardenpatronen bepalend zijn voor de effectiviteit van organisaties en toonden aan dat twee dimensies cruciaal zijn:

• flexibiliteit (nadruk op vrijheid van handelen en flexibiliteit) versus stabiliteit (streven naar maximale beheersbaarheid en stabiliteit) • interne oriëntatie (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken) versus externe oriëntatie (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt, overheid, maatschappij).

Deze twee dimensies vormen vier kwadranten die elk een organisatiecultuurtype representeert met specifieke kenmerken:

Ook bij de marine heeft een wijziging van de organisatiestructuur tot onrust in de organisatie geleid en heeft het (mede) aanzet gegeven tot onderzoek van de organisatiecultuur. In tegenstelling tot het project bij de overheid was de implementatie van een cultuuromslag hier wel onderdeel van het complete project. Dit maakt het interessant om de twee projecten te vergelijken.

Weerstand

Kapitein Anton van den Berg is werkzaam bij de Koninklijke Marine als Hoofd Opleidingen op marinekazerne Suffisant en volgt een HR-master waar onder andere cultuur centraal staat. Hij is als projectleider betrokken bij het bewerkstelligen van een cultuuromslag bij de marine. Met veel toewijding vertelt Van den Berg over het project: ‘In situaties waarbij mensen met verschillende culturele achtergronden moeten samenwerken, kunnen snel misverstanden en spanningen ontstaan. Ook bij defensie speelde dit een rol. De cultuur van het leger in Nederland is hiërarchisch van aard; bevelen van iemand met een hogere rang dienen zondermeer opgevolgd te worden. Op Curaçao roept een bevel sneller weerstand op.

Ook een verandering in de organisatiestructuur bracht spanningen met zich mee. De organisatie is overgestapt van een

- Familiecultuur: Succes wordt in dit mensgerichte cultuurtype gestimuleerd door individuele ontwikkeling, teamwerk en gemeenschappelijke normen en waarden. Goede onderlinge verhoudingen en klantgevoeligheid staan voorop.

- Adhocratie cultuur: In dit cultuurtype staan innovatie en snel inspelen op nieuwe mogelijkheden centraal. Medewerkers steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als risiconemers en inno­ vators.

- Marktcultuur: Dit cultuurtype is zeer resultaatgericht; de medewerkers zijn competitief en doelgericht, de leiders hard en veeleisend. De nadruk ligt op winnen, reputatie en succes.

- Hiërarchische cultuur: Procedures bepalen wat de medewerkers doen. De leiders zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren, waarbij de instandhouding van een soepel draaiende organisatie voorop staat.

In hun ‘Model van concurrerende waarden’ gaan Quinn en Cameron er vanuit dat tegenstrijdige waardepatronen naast elkaar moeten bestaan om een organisatie draaiende te kunnen houden. Een bedrijf zal altijd uit een mix bestaan van kenmerken uit meerdere cultuurtypen, waarbij vrijwel altijd één cultuurtype dominant aanwezig is. Het cultuurtype zegt ook iets over de leiderschapsstijl die het beste past bij een bepaald bedrijf: een familiecultuur vraagt een totaal ander leiderschap dan een marktcultuur.

Door middel van vragenlijsten wordt gemeten in welke mate de huidige organisatiecultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cultuur domineert. De vragen hebben betrekking op het heden èn op de toekomst. De scores worden uitgezet in een grafiek die de sterkte van een elk cultuur type zichtbaar maakt voor zowel de huidige situatie als de toekomstige situatie.

Het OCAI instrument is gemakkelijk toepasbaar en biedt inzicht in: • de dominante cultuur van de organisatie; • het verschil tussen de huidige en gewenste cultuur; • hoe sterkt de dominante cultuur is; • hoe het eigen cultuurprofiel zich verhoud t.o.v. het gemiddelde voor de sector/branche; • welke fase van ontwikkeling de organisatie zit.

De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering. De methode wint aan kracht als de medewerkers worden betrokken bij de analyse van de cultuur en het opstellen van het implementatieplan (wat moet er veranderen om de cultuur te veranderen en blijvend te verankeren).

coaching 1 2015

39

ENNIA REISVERZEKERING BEL: 434 3888 | KLIK: www.ennia.com

De stad van de liefde ^^^. De Eiffeltoren, bistr o’s op bijna elke straathoek, talloze bruggen over de Seine die smeken om een wandeling in het maan licht. Hoe kan je nu niet verliefd worden?

EEN GOED VERZEKERDE REIS BEGINT MET ENNIA...

NEEM CONTACT OP MET UW VERZEKERINGSADVISEUR OF ENNIA • ARUBA 582 2000 • BONAIRE 717 8546 • CURAÇAO 4343 888 • ST.MAARTEN 543 2233

OMSLAG IN ORGANISATIECULTUUR

bloksysteem, waarbij mensen min of meer auto­matisch van de ene functie naar een volgende doorstroomden, naar een competentiegerichte structuur. Voor elke functie wordt gekeken welke competenties vereist zijn. Zo kan het gebeuren dat iemand die al jaren op een functie zit, gepasseerd wordt door een nieuwkomer, bijvoorbeeld uit het Nederlandse leger. Niet meer het aantal dienstjaren telt, maar de aanwezige competenties en het potentieel aan persoonlijke groei.’

Brede steun

Het ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (OCAI) heeft een centrale rol gespeeld bij de cultuuranalyse van de marine (zie kader op de vorige pagina). Van den Berg: ‘Deze methode betrekt medewerkers intensief bij het in kaart brengen van de huidige en de gewenste organisatiecultuur en bij het opstellen en uitvoeren van het implementatieplan. De leiding van de marine heeft uitdrukkelijk steun gegeven aan het project. Er is een projectteam gevormd met vertegenwoordigers uit alle groepen, de samenwerking was zeer goed. De leden van het projectteam deelden de ervaringen en resultaten met hun eigen basisteam en creëerden zo de basis voor een brede steun voor de cultuuromslag.’

Tijdens de analyse werden duidelijke verschillen zichtbaar volgens Van den Berg: ‘Bij Nederlandse mariniers was bijvoorbeeld de hiërarchische cultuur sterk aanwezig (hoge taakgerichtheid), bij Curaçaose medewerkers juist de familiecultuur (hoge relatiegerichtheid). Door goed inzicht in benodigde competenties en groepsbegeleiding zijn de groepen dichter bij elkaar gekomen en is meer wederzijds begrip en waardering ontstaan. De competentiegerichte structuur vormde de basis van de implementatie van de cultuuromslag. Dit begint bij de selectie van nieuw personeel, maar ook voor bestaande medewerkers is duidelijk welke competenties vereist zijn, welke middelen er zijn om zich te ontwikkelen en wat mogelijke consequenties zijn indien men niet voldoet aan de verwachtingen. Transparantie is erg belangrijk.’

Van den Berg kijkt met een goed gevoel terug op een succesvolle cultuurverandering: ‘We zijn echt een team geworden, de mariniers zijn zeer betrokken bij hun werk en trots op wat ze hebben bereikt. Het project is nog niet helemaal afgerond. Om de cultuurverandering te borgen moet er binnen defensie en de overheid nog een en ander geregeld worden, zoals het doorstromen naar een baan op niveau bij Justitie om daarmee het toekomstperspectief van de Curaçaose Militie (CURMIL) vergroten.’

‘De cultuur heeft een uitdrukkelijk effect op het functioneren van de organisatie’ en met implementatie. Hierdoor is een hoge mate van betrokkenheid ontstaan en wordt de cultuuromslag breed gedragen. Er is een stevig fundament ontstaan voor het veranderingsproces.

Een ander belangrijk verschilpunt is de houding van het management. De legertop heeft altijd duidelijk steun en vertrouwen gegeven aan het projectteam en ondersteunt de cultuuromslag volledig en daadkrachtig. Om de cultuuromslag blijvend te verankeren worden procedures en regels binnen de marine en met de samenwerkingspartners (onder andere Justitie) aangepast.

Bij de overheid heeft de minister wel opdracht gegeven tot onderzoek, maar na zijn vertrek is er geen daadkrachtig vervolg geweest. Door het ontbreken van een centrale aansturende rol zal elk ministerie een eigen koers blijven varen. Hierdoor is de omslag van de cultuur van de hele organisatie gebaseerd op los zand. Transparantie ontbreekt en het gebrek aan voortgang ondermijnt het vertrouwen in verandering.

Tot slot

Vrijwel iedereen heeft een emotionele binding met zijn of haar (organisatie)cultuur. Een verandering kan daardoor ervaren worden als een persoonlijke bedreiging, waardoor mensen bewust of onbewust de maatregelen tegenwerken. OCAI is een perfecte methode en een toegankelijk middel om de mensen uit te nodigen om de blik naar binnen te richten en hen te betrekken bij het in te zetten veranderingsproces.

Verschil in aanpak

Bij het vergelijken van de trajecten valt op dat bij de overheid het onderzoek is uitgevoerd door een externe partij (SOAB), die niet verantwoordelijk was voor de implementatie. Het eindrapport behelst een lijst met knel- en verbeterpunten, maar een eensgezinde visie op de organisatiecultuur van de hele overheid ontbreekt.

Door gebruik te maken van het meetinstrument OCAI zijn binnen de marine zowel de huidige als de gewenste cultuur in hun totaliteit inzichtelijk geworden. Middels discussies hebben medewerkers onderzocht welke kenmerken vormend zijn voor de cultuur binnen hun organisatie: wat zijn onze sterke punten en welke punten moeten we verbeteren? Wat is verder nodig om tot de gewenste cultuuromslag te komen? Marine-medewerkers zijn dus betrokken bij het totale proces van analyse tot

We take care!

F.D. Rooseveltweg 517 Willemstad, Curaçao T (+5999) 868-3466

coaching 1 2015

41

FAMILIEZAKEN

Van links naar rechts: Rafael Diaz, Rafael ‘Fito’ Diaz, Neyla Diaz en Harry Diaz

Farminpex Rafael Diaz was al erg bekend als artsenbezoeker toen hij in 1983 met beide handen de kans aangreep om zijn eigen bedrijf te beginnen. Inmiddels zijn Rafael Diaz en zijn bedrijf Farminpex al ruim dertig jaar een begrip in alle delen van de voormalige Antillen en in Suriname bij laboratoria en medische instellingen.

Het bedrijf levert laboratoriumapparatuur en -voorraden en geeft productie­verhogende adviezen. Drie van Rafael Diaz’s kinderen werken in het bedrijf. Zoon Rafael ‘Fito’ Diaz is verantwoordelijk voor distributie, zoon Harry zorgt voor kwaliteitsbewaking en dochter Neyla, de benjamin van de familie, is directeur naast haar vader.

Tekst Corinne Leysner Beeld Ton Verkuylen

42

moeten even hard werken als anderen. Binnen het bedrijf is het business first en family second. Iedereen is accountable en responsible. Voor Pa is er een Chinese muur tussen het bedrijf en de familie’. Ook Fito beaamt dat: ‘Vergaderingen vinden altijd plaats op de zaak. En wanneer we als familie samen zijn bespreken we alles behalve het bedrijf’.

Niet vanzelf

Dat de drie in het bedrijf werken was geen vanzelfsprekendheid. Harry studeerde en werkte in de toeristisch economische sector. Toen hij aangaf terug te willen keren naar Curaçao, boodt Rafael hem een baan aan. ‘Hoewel ik huiverig was voor de stap, overtuigde hij me ervan dat ik het aankon. Hij had gelijk. Ik kon het aan en heb hem er zelfs van kunnen overtuigen om het bedrijf te automatiseren. Wij waren de eerste van alle laboratorium-providers in de regio die dat deden.’ Fito voegt daar lachend aan toe: ‘Vóór de automatisering ging alles nog met de hand ingevulde lijstjes’. Neyla studeerde chemie en milieu­kunde. ‘Ik werkte voor Farminpex en voor een ander bedrijf toen ik terugkwam. Na een jaar vond Pa dat ik een keuze moest maken. Die keus was makkelijk.’

Verandering in verantwoordelijkheid

Bij wie het laatste woord ligt, is voor Harry en Fito heel duidelijk. ‘Bij Neyla’, zeggen ze eenstemmig. ‘Ze is de jongste, maar ze is erg professioneel en heeft moderne bedrijfsprocessen ingevoerd. Ze is goed opgeleid. Als zij een beslissing neemt en dat voor ons onderbouwt, leggen wij ons daar bij neer.’ Neyla relativeert dat enigszins: ‘Ik neem inderdaad de volledige verantwoordelijkheid voor het organisatorisch deel van de bedrijfsvoering. Maar als het om financiën gaat, zoals bijvoorbeeld om grotere investeringen, is het wel mijn vader die beslist. Hij heeft geen zin meer in de dagelijkse issues, maar voor mij is dat juist de uitdaging’.

Ander bedrijf

Neyla heeft veel veranderd in de bedrijfsvoering: ‘Mijn vader is in zijn bedrijfsvoering meer autoritair. Staat wel altijd klaar voor zijn personeel, maar heeft tegelijkertijd ook heel hoge verwachtingen. Ik heb de verantwoordelijkheid verdeeld. Nu is ieder falen een gedeeld falen, maar ook ieder succes een gedeeld succes. Dat wordt openlijk besproken en gevierd. Fouten mogen, maar dezelfde fout twee keer maken mag niet. We denken niet meer in afdelingen maar in processen, waarin iedereen zijn deel moet doen zonder de anderen op te houden. Pa is zich er gelukkig wel van bewust dat wat vroeger werkte, nu niet persé hoeft te werken’.

De kinderen Diaz uiten grote bewondering voor de visie die hun vader toonde door al in het prille begin te specialiseren in de automatisering van laboratoriumprodukten.

Zo leverde hij bijvoorbeeld als eerste een tester aan plaatselijke laboratoria om bloed te onderzoeken op HIV. Volgens zoon Harry is dat tot nu toe de beste stap die Farminpex ooit heeft genomen. Neyla en Fito zijn het daar mee eens.

Geen familiezaak

Vader Rafael is niet bij het gesprek aanwezig omdat hij niet gelooft in het concept ‘familiezaak’. Harry: ‘Volgens onze vader klinkt ‘familiezaak’ alsof het niet om een professioneel bedrijf gaat en hij vindt dat je gewoon je werk professioneel moet doen’. Neyla voegt hieraan toe: ‘We

De toekomst

Niet voor alle kinderen Diaz is het logisch dat ook de volgende generatie binnen het bedrijf komt werken. Fito zou dat wel leuk vinden, maar Harry vindt dat zijn kinderen vooral zelf moeten kiezen wat ze later willen gaan doen. Al zou hij het vooral toejuichen als ze entrepeneur willen worden. Voor Neyla hangt de toekomst van het bedrijf niet af van het aantal familieleden in het bedrijf. ‘Hoe meer de mensen binnen ons bedrijf groeien, hoe meer het bedrijf groeit. We hebben een goede mix van jonge, dynamische mensen en ervaren oudere werknemers. Humor, hard werken en professionalisme hebben we van onze vader. Tegen de tijd dat hij afzwaait, gaat het om het voortzetten van de uitstekende naam die hij heeft opgebouwd.’

coaching 1 2015

43

WEBSITES • APPS • BLOGS • BOEKEN

WEB Skipr.nl Deze Nederlandse website is een communicatieplatform voor beslissers in de zorg. Op het eenvoudig, maar helder vormgegeven platform vindt de bezoeker nieuwsberichten, opiniestukken en naslagwerken over de zorgsector. Skipr biedt de mogelijkheid om lid te worden en deel uit te maken van een online community, zodat u ervaringen kunt uitwisselen met vakgenoten. Automatisch op de hoogte gesteld worden van het laatste nieuws kan door in te schrijven voor de dagelijkse of wekelijkse nieuwsbrief.

WEB Springwise.com Bent u als ondernemer op zoek naar nieuwe ideeën, frisse invals­hoeken of investeringsmogelijkheden? Op springwise.com worden de nieuwste snufjes, concepten en uitvindingen gepresenteerd. Als bezoeker heeft u toegang tot de publicaties van de afgelopen dertig dagen, tegen betaling kunt u beschikken over de complete database van meer dan 6.000 concepten die wereldwijd werden gespot. Is een maand voldoende voor uw researchwerk, dan betaalt u eenmalig 49,99 dollar, een jaarabonnement is ook mogelijk.

APP Crimson Keyboard Teksten intypen op een smartphone of tablet gaat voor veel mensen minder snel dan op een toetsenbord. Een ‘slimme’ toetsenbord-app is daarom een handig hulpmiddel. Bij het intypen van uw tekst verschijnt er onder verschillende letters een suggestie voor het betreffende woord. Zit het juiste woord erbij, dan kunt u door slechts een maal ‘vegen’ het woord in uw tekst plaatsen. Crimson is gebruiksvriendelijk en geeft de mogelijkheid drie woordenboeken tegelijk te installeren, waaronder Engels en Nederlands. iOS 8.0 € 1,79

BLOG 33charts.com Bryan Vartabedian, Amerikaans arts, consultant en assistant professor, blogt op 33charts over geneeskunde, gezondheid en social media. In toegankelijke taal schrijft hij in zijn blog over zijn vakgebied en de relatie daarvan met de digitale wereld. Hij roept medici op om online duidelijk aanwezig te zijn en geeft daarvoor ondere andere tips in de video ‘How a Doctor Can Improve His Digital Footprint in One Hour’ en de gids ‘The Public Physician - Practical Wisdom for Life in a Connected, Always-On World’.

44

BOEK The Challenger Sale Brent Adamson, Matthew Dixon

Hoe zorg je als verkoper of vertegen­woor­ diger voor goede omzetcijfers? Alleen een goede relatie opbouwen met (potentiële) klanten is niet voldoende, aldus de auteurs van The Challenger Sale. In dit toegankelijke marketingboek wordt op basis van een onderzoek onder duizen­den sales representatives gesteld dat het opbouwen van klantenrelaties op de traditionele manier niet het meeste geld oplevert. Goede vertegenwoordigers overladen de klant niet met prijslijsten en details, maar denken mee en geven tips over hoe men geld kan verdienen of be­spa­ren. Verkopers worden door Adamson en Dixon gecategoriseerd in vijf types, waarvan The Challenger het meest succesvol is. $ 15.59 (hard cover)

WEB/APP F.lux ‘s Avonds doorwerken kan heel productief zijn, maar die lange uren achter het beeldscherm zijn niet bevorderlijk voor uw nachtrust. Wanneer u de applicatie f.lux installeert, wordt de intensiteit van uw beeldscherm automatisch aangepast aan de omgeving. Is het buiten donker, dan wordt het scherm gedimd, zodat u na gedane zaken moeiteloos de slaap kunt vatten. F.lux is als app verkrijgbaar voor iOS en Android, maar is ook te installeren op uw computer.

Windows, Linux, Mac, iPhone, iPad Gratis

Bye bye paper cuts.

Paper cuts from opening envelopes is a thing of the past.

Check your statement and pay your bills online with MCB Online Banking. Sign up today. | mcb-bank.com MCB Online Banking: • MCB@Home • MCB Direct Business • MCB Direct Corporate • MCB Mobile Banking 1980_MCB_AdsCoaching_190x138_v1.indd 1

2/20/15 09:55

coaching 1 2015

45

VAN TRUSTKANTOOR NAAR KUNSTGALERIE

Elise Eman (37) verliest in 2011 haar baan als data­ specialist bij een groot Curaçaos trustbedrijf. Bij de zoveelste reorganisatieronde moet het bedrijf weer inkrimpen en verdwijnen er noodgedwongen een tiental arbeids­plaatsen, waaronder die van Elise. ‘Ik wist niet hoe snel ik moest tekenen, zo blij was ik. Het was een geweldige werkgever, begrijp me niet verkeerd; er werd erg goed voor het personeel gezorgd. Maar ik was op een punt in mijn leven gekomen, dat ik dacht: er moet meer zijn tussen hemel en aarde dan geld verdienen en slapen. Ik had alleen maar een zetje nodig om dat te ontdekken.’

Tekst en beeld Dick Drayer

KIEZEN VOOR EEN ANDERE CARRIÈRE

Somewhere in the beautiful mondi of Curaçao lies a hidden pearl. A unique and natural lodge that was created with love and passion. A place to escape everyday life and bring back inner peace.

Welcome to Mondi Lodge…

Klein Sint Michiel 1 Tel.: +5999 686-7977 info@mondilodge.com www.mondilodge.com

46

lise loopt met een grote glimlach door Gallery Alma Blou. Na een periode van bezinning heeft ze haar toekomst gevonden in landhuis Habaai. Daar is ze galerie-­ assistent. ‘Hier ben ik weg van de dagelijkse sleur van presteren en competitie. Weg ook van een torenhoog salaris met bonussen en gratificaties. De arbeidsvoorwaarden waren bij mijn vorige baas zo goed, dat ik heel lang op een plek bleef, waar ik eigenlijk weg wilde.’

De arbeidscarrière van Elise begint grillig. Na twee en een half jaar studeren in Nederland houdt Elise het voor gezien en stort ze zich bij terugkomst op Curaçao via uitzendbureaus in allerlei baantjes.

In 2002 ontmoet Elise een vriendin die haar introduceert bij een Curaçaose bank. ‘Ik ben goed in schrijven en handig met computers. Zij zochten iemand die binnenshuis documenten moest streamlinen, van een huisstijl voorzien. Fantastische baan. De bank opereert regionaal, dus ik hoopte dat ik door kon groeien en naar andere eilanden zou mogen. Maar daar had de bank geen oog voor.’

Het werk wordt routine en Elise begint zich te vervelen. Dan vraagt een vriendin die bij een trustfund werkt, of ze daar wil komen werken: een internationale financiële dienstverlener met kantoren over de hele wereld. ‘Het was daar zo leuk, dat ik niet meer wegwilde, ook niet naar het buitenland’, lacht Elise. ‘Werken bij deze financiële instelling is enorm uitdagend. Je mag geen fouten maken, je moet accuraat werken. Ook biedt men veel cursussen aan, dus je kunt jezelf enorm ontwikkelen. Ik heb geen diploma’s, maar ik heb nu wel een indrukwekkende rij cursussen en getuigschriften op mijn curriculum vitae staan. Dit bedrijf is: presteren, presteren en nog eens presteren. Het was mij op het lijf geschreven. Bovendien, het bedrijf doet zoveel extra voor hun personeel, dat ik altijd bezig was met het organiseren van happy hours en andere personeelsactiviteiten. Ik kon daar heel veel creativiteit in kwijt. Vaak zeiden mijn collega’s dat ik daar veel beter in was en veel vrolijker van werd, dan van het reguliere werk.’

Elise Eman heeft haar toekomst gevonden in Landhuis Habaai

Haar collega’s kregen gelijk. De prestatiedrang wordt prestatiedwang. Elise werkt bijna zes jaar bij de financiële reus, van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat, als ze een burn-out krijgt. Ze wordt gedwongen pas op de plaats te maken. ‘Het was werk-thuis-werk-thuis-werk; doodmoe was ik. Voor mijn omgeving was ik niet te genieten. Ik kon niet slapen en werd ziek. Toen begon ik wel na te denken over de toekomst, maar had niet het lef om een besluit te nemen. De grootste hindernis om iets anders te gaan doen, was ik uiteindelijk zelf.’

Als Elise gedwongen weg moet, dringt haar omgeving aan om bij andere financiële instellingen te solliciteren. ‘Met mijn CV en getuigschrift kon ik inderdaad zo bij soortgelijke bedrijven aan de slag. Maar ik had niet voor niets een burn-out. Na tien jaar was het tijd voor iets anders. Maar wat dat dan was, wist ik niet. Ik voelde me heel onzeker.’

Elise gaat werken voor een cosmeticazaak, die op Aruba een tweede winkel wil openen. Ze vertrekt naar haar geboorte-eiland, maar de winkel komt er niet. Via haar vader krijgt ze een baan bij Xerox zodat ze in ieder geval inkomsten heeft. De echte verandering begint dan pas.

Elise ontmoet op haar nieuwe werkplek haar man, ze trouwt en samen krijgen ze een kind. Ze wordt fulltime moeder, maar keert vrij snel terug naar Curaçao als blijkt dat het huwelijk geen stand houdt. ‘Toen moest ik echt een besluit nemen: ik wilde niet voltijds werken en niet meer achter de computer. Ook wilde ik een werkplek, waar ik met m’n kindje kon komen. Dat maakt de spoeling wel heel erg dun op Curaçao. Zeker deeltijdbanen: er is vrijwel geen enkel bedrijf dat die mogelijkheid biedt. Ook alternatief werken is onbekend. Het bedrijfsleven wil niet investeren in haar toekomstige workforce door nu moeders te faciliteren in hun werk.’

‘ER MOET MEER ZIJN TUSSEN HEMEL EN AARDE DAN GELD VERDIENEN EN SLAPEN’ De zoektocht naar een deeltijdbaan drijft Elise begin augustus 2013 in de armen van Lusette Verboom, galeriehoudster van Alma Blou. Daar hebben ze iemand nodig voor drie dagen in de week, voor de administratie, de website en de externe communicatie. ‘Dit is wat ik zocht! Ik leer kunstenaars kennen, mag helpen met exposities opzetten en werk in een omgeving waar rust heerst.’

‘Mijn carrièreswitch begon bij de fundamentele vraag: ben ik gelukkig? Het antwoord op die vraag was: nee, ik ben niet gelukkig. Daarna kwam een periode van grote onzekerheid. Die weerhield me ervan om halsoverkop beslissingen te nemen. Ik vond het eng, want ik wist dat dat moment wel zou komen. Nu zeg ik tegen mijn oud-collega’s: het komt allemaal goed. Geloof in je eigen kwaliteiten, dat bracht je bij je huidige werk en brengt je ook bij je volgende baan.’

Elise werkt inmiddels met plezier fulltime. ‘En ik mag dan in salaris flink terug zijn gegaan, mijn kosten worden gedekt, ik heb een dak boven mijn hoofd en kan straks het schoolgeld voor mijn kind betalen. Geluk, geloof me, is onbetaalbaar.’

coaching 1 2015

47

OUDEREN ALS ONONTBEERLIJKE PARTNER VOOR DE TOEKOMST

DE COMPETENTIES VAN DE OUDERE GENERATIE

Zwak, ziek en afgedaan? Als het over de ouderen gaat, dan doen we als maatschappij prima ons best om vergrijzing te koppelen aan een lagere produc­ti­ viteit. De mainstream media schetst daarbij een weinig rooskleurig beeld van de toekomst­perspec­tieven voor 50-plussers op de arbeidsmarkt. Maar we worden ouder en werken steeds langer door. Dit kan de vraag doen rijzen of er in de toe­komst iets aan die beeldvorming zal – of zal moeten – veranderen.

Over de maatschappelijke kosten van de vergrijzing zijn al talloze rapporten geschreven, met de gezondheidszorg en de pensioenproblematiek als meest voorname onderwerpen. Dat daar uitdagingen mee gemoeid zijn staat buiten kijf. Echter, in dit artikel spitsen we ons toe op de maatschappelijke relevantie van ouderen. Met de forse toename van de 60-plussers naar 2030 toe – de medio veertigers en de vijftigers van vandaag – wordt de maatschappelijke inzet van ouderen namelijk onontbeerlijk.

De individuele en maatschappelijke waardering

Jong of oud, het maakt niet uit. Iedereen heeft behoefte aan waardering en erkenning voor zijn inzet. In de maatschappij van morgen, hoe vluchtig die ook mag zijn, zal de oudere een prominente rol innemen. Dit komt omdat we gemiddeld genomen langer zullen leven. De levensverwachting ligt nu al rond de tachtig jaar en er is geen reden om aan te nemen dat die leeftijd niet verder zal toenemen. Immers, de technologische vooruitgang – waaronder de medische – blijkt niet meer te stoppen.

48

In vergelijking tot pakweg een halve eeuw terug is de ‘nieuwe oudere’ een stuk actiever, zelfstandiger en tot op hoge leeftijd nog steeds maatschappelijk betrokken.

Bezig zijn, je nuttig voelen, is een belangrijk credo geworden. Wat let ons om de oudere werknemers en ouderen in de samenleving dit gevoel te geven? We hebben er als gemeenschap juist álle belang bij dat ze actief zijn en zich happy voelen.

Productiviteit en leeftijd: nauwelijks een verband

Vraag aan tien personen naar de productiviteit van vijftigers ten opzichte van twintigers en het vermoedelijke antwoord zal zijn: hoe ouder, hoe minder productief.

Reageren op basis van gevoel kan verraderlijk blijken. Een mooi voorbeeld betrof een Duits onderzoek naar de productiviteit bij lopendebandarbeiders in een MercedesBenz-vrachtwagenfabriek. De algemene verwachting was dat de arbeidsproductiviteit bij de 50-plussers significant lager zou zijn dan bij de jongere werknemers, onder meer omdat jongeren over meer uithouding en spierkracht beschikken. Wat bleek?

De productiviteit van de 50-plussers lag

juist hoger. Hoewel ze vaker kleine fouten maakten dan hun jongere collega’s, waren zware fouten zeldzamer en reageerden ze beter op onverwachte gebeurtenissen.

Het verband tussen leeftijd en productiviteit is dus allerminst vanzelfsprekend en in de praktijk zo goed als onmogelijk vast te stellen, onder meer door statistische moeilijkheden. Econoom Harry van Dalen omschrijft in een artikel in de Volkskrant het begrip productiviteitsgroei als de resultante van technische vooruitgang, selectie en ervaring, waarbij de cruciale vraag is of bij alle drie de factoren het criterium leeftijd van invloed is. Hij onderschrijft de stelling dat technische vooruitgang iemand productiever maakt, maar het is niet noodzakelijk zo dat leeftijd daarbij een rol speelt.

Productiviteit en leeftijd: perceptie van de werkgever

Hoe nuttig is de oudere werknemer binnen de huidige context van de arbeidsmarkt?

Bij afvloeiingen zijn het vaak de 50-plussers die het eerste slachtoffer zijn. Daar komt bij dat oudere sollicitanten veel minder kans maken aangenomen te worden

Tekst Guy Cozijns

50-plussers en ‘generatie Y’

mers al vanaf hun veertigste als minder flexibel en ambitieus beoordeeld door hun leidinggevenden, ondanks hun goede functioneren. Een onterechte aanname die ‘tussen de oren zit’ van veel chefs en de werknemer in kwestie belemmert bij zijn doorgroeimogelijkheden, terwijl hij nog 25 jaar voor de boeg heeft.

Er zijn twee zaken cruciaal: de selectie op basis van competenties (en dus niet op basis van leeftijd), en de kruisbestuiving tussen de jongere en oudere werknemers in relatie tot de werkgever. Volgens Dr. Kris Boschmans zijn er opvallende gelijkenissen tussen 50-plussers en ‘generatie Y’, de jongeren op de arbeidsmarkt. Flexibiliteit, mogelijkheden tot zelfontplooiing, zinvol werk en voldoende vrije tijd wordt door beide groepen hoog in het vaandel gedragen. Een personeelsbeleid dat inspeelt op

Menselijk kapitaal verzilveren

Bron: CBS

0-15

2029

2030

2027

2028

2025

2026

2023

2024

2021

2022

2019

2020

2017

16-59

2018

2015

2016

2013

2014

2011

2012

2010

2009

2007

2008

We weten dat 50-plussers op de arbeidsmarkt maar moeilijk aan de slag komen. Op de werkvloer maken ze het nog bonter en worden zelfs 40-plussers gediscrimineerd vanwege hun leeftijd. Beate van der Heijden, hoogleraar aan de Radboud Universiteit Nijmegen, heeft het over de negatieve beeldvorming ten opzichte van oudere werknemers. Vaak worden werkne-

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2005

Doorgroeimogelijkheden

deze verzuchtingen wordt steeds crucialer.

Het past ook binnen het plaatje van de organisatie van de toekomst. Als leeftijdsdiscriminatie op Curaçao vooral te maken heeft met de starre arbeidswetgeving (zie onder meer de vorige editie van Coaching – ‘Arbeidsdiscriminatie is taboe’), dan zal het verzilveren van het menselijk kapitaal van ouderen (wellicht) niet kunnen zonder deze wetgeving in een toekomstgericht jasje te gieten. Temeer daar de vergrijzing op het eiland in snel tempo toeneemt. Jong en oud heeft ook hier het lot aan elkaar verbonden. De beeldvorming op het eiland zal ook moeten veranderen, wil leeftijdsdiscriminatie op de werkvloer naar de analen worden verwezen. Te duur en niet flexibel versus goedkoop en kneedbaar? Wat het individu te bieden heeft behoort voorop te staan. Wanneer je er als onderneming bovendien in slaagt om jong én oud zowel aan elkaar als aan de organisatie te binden, dan leg je daarmee vanzelf een goede basis voor de toekomst.

BEVOLKINGSSAMENSTELLING PROGNOSE CURAÇAO 2005-2030

2006

voor een nieuwe functie. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Uit een onderzoek van onder meer Van Dalen uit 2009 blijkt dat het toch zinvol is om een nuance aan te brengen. De onderzoekers kwamen namelijk tot de conclusie dat in de perceptie van werkgevers én werknemers, ouderen hoger scoren qua productiviteit op het gebied van betrouwbaarheid, betrokkenheid bij de organisatie, klantvriendelijkheid en sociale vaardigheid. Jongeren scoren hoger qua creativiteit, flexibiliteit, nieuwe technische vaardigheden, fysieke capaciteit en de bereidheid om te leren. Als we kijken naar de afvloeiingen, moeten we dan vaststellen dat de laatstgenoemde componenten zwaarder wegen?

‘Met de forse toename van 60-plussers wordt de maatschappelijke inzet van ouderen onontbeerlijk’

Volgens Bill Gates zijn het de twintigers die de hitparade aanvoeren als het op innovatie aankomt, zo gaf hij te kennen tijdens een uitzending van het Nederlandse televisieprogramma College Tour.

Die innovatieve capaciteit neemt af naarmate je ouder wordt, maar dat betekent geenszins het ontkennen van de competenties. Hierbij kan gedacht worden aan immateriële vaardigheden die betrekking hebben op bijvoorbeeld emoties, aandacht, zorg, wijsheid en ervaring.

Het zijn competenties waarover oudere werknemers doorgaans beschikken en waar je als onderneming niet omheen kunt, wil je die innovaties succesvol exploiteren.

Vitaliteit is bovendien geen excuus noch een exclusieve jongerenaangelegenheid.

Ouderen voelen zich doorgaans niet minder vitaal, integendeel. Voeg daarbij de groei van de 60-plussers richting 30% in 2030 en de uitdaging wordt duidelijk: hoe kunnen we het menselijk kapitaal van ouderen, dat onontkoombaar lijkt, verzilveren? Hoe kunnen we van de vergrijzing een deugd maken?

60+

coaching 1 2015

49

DE WERKPLEK VAN

DE WERKPLEK VAN VANESSE TWEEBOOM

Chef-kok Hilton Curaçao Tekst Elisa Koek Beeld Carlo Wallé

De eetzaal van het Hilton zit bomvol. Het is hoogseizoen en zowel hotelgasten als andere bezoekers genieten van een ontbijt. Vanesse Tweeboom loopt druk heen en weer tussen de eetzaal, de keuken, de restaurants, de strandbar en haar kantoor. Ze is sinds 2013 chef-kok bij het hotel en dat betekent dat ze constant schippert tussen haar rol als leidinggevende en creatieveling in de keuken.

De meeste gasten realiseren het zich waarschijnlijk niet, maar de deur naast het buffet leidt naar de keuken waar tientallen koks in de weer zijn. Ontbijt, lunch, à la carte voor de restaurants en hapjes voor de strandbar worden hier allemaal klaargemaakt.

Tweeboom zorgt ervoor dat dit in goede banen wordt geleid. ‘Een hecht team is het belangrijkste en dat hebben we. Ik ben wellicht streng soms, maar billijk.’

Tweeboom studeerde Internationale Hotelschool in Nederland en kwam in 2004 terug naar Curaçao. Ze begon met een stage bij Hilton, ging een jaar later aan de slag als demi-chef bij het hotel en groeide steeds verder in haar loopbaan. Na een onderbreking van een jaar, keerde zij in 2011 terug bij Hilton als souschef en kreeg ze in 2013 de kans chef-kok te worden. Tweeboom is op Curaçao de enige vrouwelijk chef-kok, maar dit maakt haar eerder trots dan nerveus. ‘Het is een mannenwereld en als vrouw moet je de broek dus aantrekken. Ik werk al jaren in deze wereld en veelal met dezelfde mensen, dus ik kan er goed mee omgaan. Mijn mannelijke collega’s waarderen mij en op mijn beurt waardeer ik hun input.’ Ook ‘concullega’s’ uit andere keukens reageren positief op

50

de enige vrouwelijke chef-kok van het eiland. Toen Tweeboom net in deze functie was gestart, kreeg ze veel complimentjes. ‘Ik kreeg van alle kanten felicitaties en heb niks negatiefs gehoord. Veel chef-koks willen wel de competitie aangaan en vragen me mee te doen aan kookwedstrijden. Dat hoeft voor mij niet: ik weet wat ik kan en wat ik nog kan leren.’

Sinds Tweeboom haar functie als souschef achter zich heeft gelaten, heeft ze ook haar werk in de keuken deels moeten laten schieten. Bij een baan als chef-kok komt namelijk veel kantoorwerk kijken: menu’s maken, vergaderingen en ander kantoorwerk liggen elke dag klaar. Het handige is dat haar kantoor middenin de professionele drukte van de keuken staat. Tussen de koelkasten, aanrechten en snijplanken is een kleine ruimte ingericht, mét airconditioning en een raam om de keuken in te kunnen kijken.

‘Het was even wennen om niet meer zo veel in de keuken te staan’, vertelt Tweeboom terwijl ze door haar raam een blik op het personeel werpt. ‘Het kantoorwerk hoort er nu eenmaal bij, maar als ik de kans krijg, duik ik toch even de keuken in.’

‘Het kantoorwerk hoort er nu eenmaal bij, maar als ik de kans krijg, duik ik toch even de keuken in’

Om haar kantoor meer eigen te maken, heeft Tweeboom een kunstwerk van haar oudste zoon opgehangen. Vooral tijdens drukke dagen heeft ze weinig tijd om haar twee kinderen te zien en bij het zien van het schilderijtje verschijnt een glimlach op haar gezicht. ‘De lange dagen horen nu eenmaal bij het vak en mijn kinderen weten dat. Mijn man is souschef, dus ook hij heeft te maken met onregelmatige werktijden. We halen het in op een ander moment en nemen dan de tijd voor elkaar en natuurlijk het koken. Thuis koken is toch heel anders: er is geen haast, je kunt er echt van genieten. Dat doen we dan ook.’

Tweeboom’s werkplek is het kantoor, maar toch voelt ze dit zelf niet zo. De keuken is nog steeds de plek waar ze zich echt thuis voelt en helemaal op kan gaan in haar werk. ‘Ik denk dat dat nooit verandert. Ik houd van koken en nieuwe ideeën bedenken. In mijn vak ben je nooit uitgeleerd en in de keuken oefen je nieuwe dingen, kun je jezelf corrigeren en nieuwe combinaties bedenken. Voor

ik ’s morgens aan mijn werk begin, loop ik altijd even de keuken door. Minstens één keer per week sta ik een paar uur zelf in de keuken. Dat moet wel, anders vergeet je dingen.’

Voor Tweeboom is koken een uitlaatklep. Ze kan haar creativiteit erin kwijt en het werkt rustgevend. Dit begon al toen ze op haar achtste een pannenboek bakte, en is nog steeds zo als ze haar creaties kan loslaten op een groep van vijftig man. Wat ze precies kookt, maakt voor haar niet veel verschil. ‘Alles is leuk om te maken, zolang je je eigen stijl kunt meegeven aan gerechten. Ik houd van werken met specerijen om zo mijn handtekening aan gerechten toe te voegen. Banket vind ik ook erg leuk, vooral omdat het creatief is. Ik leef me dan helemaal uit met suiker, kleur en figuren. Maar van ander eten maken geniet ik ook; koken is creatief zijn en zolang je die vrijheid hebt is alles leuk.’

coaching 1 2015

51

ADVERTO RIA L

Industech gebruikt verschillende technieken om energie te besparen bij het gebruik van een lift zoals: • Een moderne magneetmotor (75 procent energiebesparing) • Toepassing van microprocessortechniek (verhoogt ritcomfort en vermindert storingen) • LED-verlichting die afslaat als de lift niet in gebruik is • Gemoderniseerde deuren en deuraandrijving • Vernieuwd cabine-interieur Orionweg 30, Curaçao Tel.: 465-6577

Industech:

‘We gaan met de tijd mee’

Meer dan vijfentwintig jaar specialiseert Industech BV zich in liften. Niet alleen de levering en installatie zijn hier onderdeel van, maar ook het onderhoud van de lift verzorgt het bedrijf. Het behoeft geen nadere toelichting dat gedegen en regelmatig onderhoud de levensduur van elke installatie aanzienlijk verlengt. Dit alles doet Industech gecertificeerd ondanks dat lokale regelgeving hierover nog ontbreekt.

Groen en duurzaam werken, is een aspect waar een bedrijf van deze tijd niet meer omheen kan. Industech wil zich hierin onderscheiden en gaat een stapje verder. Modernisering van liften om deze duurzaam te laten functioneren, gebeurt bij het bedrijf al jaren.

Industech is het enige bedrijf op het eiland dat vanuit de leverancier gecertificeerd is om een Pneumatic Vacuum Elevator te mogen leveren. ‘Dit is een nieuwe en ook zuinige techniek’, vertelt directeur van Industech Ronnie de Mei. ‘De lift wordt als het ware door een koker gezogen en gebruikt alleen energie als deze omhoog gaat.’ Kabels, rollers, deuraandrijvingen of andere ingewikkelde techniek is overbodig bij de Pneumatic Vacuum Elavator. Hierdoor is het onderhoud minimaal en zijn de kosten een stuk lager dan bij normale liften. De Pneumatic Vacuum Elevator kan binnen twee tot drie dagen worden opgeleverd en is een simpele en goedkopere vervanging van de ‘maison’ lift.

Vakbekwame monteurs

Industech volgt de nieuwste technieken en handhaaft de laatste internationale normen en veiligheidsregels. De Mei vertelt dat het bedrijf meerdere liftmerken levert die fabriek gecertificeerd zijn door het Liftinstituut in Amsterdam. ‘Het is tegenwoordig ondenkbaar dat men zich niet aan de internationale norm houdt’, stelt De Mei. Hierom zijn al zijn monteurs bekwaam en Nederlands gecertificeerd. De installatie wordt niet uitbesteed, maar door henzelf gedaan. ‘Sommigen onder ons mogen zich met meer dan 15000 uur aan relevante praktijkervaring en de beheersing van vijf merken, zelfs liftexpert noemen. Wij leveren, installeren en onderhouden gecertificeerd.

Het liftinstituut reist regelmatig voor ons af naar Curaçao om de door ons uitgevoerde installaties en het onderhoud te keuren.’ Industech werkt van huis uit met de Europese norm, maar als een koper de voorkeur geeft aan de Amerikaanse norm is dit mogelijk.

Door ruimtegebrek wordt hoogbouw steeds populairder en zijn liften noodzakelijk geworden. Zodoende heeft Industech meerdere grote panden op het eiland voorzien van liften.

Industech zit in alle segmenten van de markt: commerciële

52

bedrijven, overheid, hospitality, kleine bedrijven en particulieren laten liften installeren en onderhouden door het bedrijf. ‘Steeds meer mensen zien in hoe belangrijk het is dat men zich aan de internationale norm houdt. Dit garandeert veiligheid, wekt vertrouwen en is bijvoorbeeld ook vriendelijker voor mensen die slecht ter been zijn. Al deze aspecten worden opgenomen in de certificering. Doordat Industech de totale certificering (installatie en onderhoud) naar zich toe trekt, kan een pand­ eigenaar dit loslaten.’

Transparantie naar de klant toe

De Mei is ervan overtuigd dat door het hooghouden van kwaliteit, maar zeker ook door volledige transparantie, Industech zich zal onderscheiden van concullega ’s. Door de klant inzage te geven in hun systeem versoepelt het werkproces en kan de klant te allen tijde ‘meekijken’. ‘We werken met een digitaal systeem dat de geschiedenis met de klant registreert. Reparaties, geldigheid van een certificering, storingen, planning van onderhoudswerkzaamheden, correspondentie, handboeken en facturen zijn online te zien. Industech heeft transparantie hoog in het vaandel.’

Andere efficiënte oplossingen van Industech

Industech richt zich op liften, maar levert ook andere technisch efficiënte producten. Al meer dan twintig jaar verkoopt, installeert en onderhoudt het bedrijf onder andere rolluiken en rol- en schuifdeuren, maar ook logistieke oplossingen zoals de paternosterkast en verrijdbare stellingen voor archivering. Deze oplossingen schelen aanzienlijk in ruimte: in één kast is bijvoorbeeld plaats voor vijftien vierladenblokkasten. ‘Voor kantoren is dit ideaal, maar ook voor industriële instanties of ziekenhuizen hebben we soortgelijke oplossingen. Alle producten van Europese makelij die bij deze tijd horen en zich wereldwijd hebben bewezen, bieden wij aan. Industech gaat met de tijd mee: groener, efficiënter en digitaler.’

18

88 In 1888 wordt de Koningin Emmabrug (de Pontjesbrug) feestelijk in gebruik genomen.

In datzelfde jaar wordt úw gloednieuwe kantoor op Scharloo opgeleverd.

Scharlooweg 81A herbergt een verscholen schat, Scharlooweg 81B. Historisch rood en okergeel, als Punda en Otrabanda met elkaar verbonden, maar in functie eenvoudig apart in gebruik te nemen. 81B beslaat circa 270m2 kantoorruimte, uitgerust met

vergaderzalen en moderne faciliteiten, en is per direct beschikbaar voor een organisatie die gelooft in de kracht van onze Curaçaose historie.

Ontdek meer over Scharlooweg 81A en 81B op www.stadsherstel.com of neem vrijblijvend contact op.

SCHARLOOWEG 81A 267 m2 • ANG 29,- p/m2 (ex. OB)

Stadsherstel • Werfstraat 6 • Scharloo Abou • +599 9 462 79 75 • info@stadsherstel.com • www.stadsherstel.com 1886_WOW_AdStadsherstelCoaching_190x138.indd 1

11/7/14 09:30

Coaching magazine ontvangen in het buitenland?

Op www.coaching-magazine.net kunt u eenvoudig een abonnement aanvragen

Prijzen jaarabonnement (5 edities) Nederland...................................................€ 48,00 Suriname.....................................................NAf 95,00 Bonaire.........................................................NAf 79,00 St. Maarten/Saba/St. Eustatius.........NAf 79,00 Aruba............................................................NAf 79,00

De Coach burn-out Dokter, ik heb de laatste tijd nogal last van burn-outs

Ik schrijf u deze gehoorbescherming voor

Hm...

© Uitgeverij Loket 1

Dat is een stuk beter!

coaching 1 2015

53

Bauke Falkena

Damia van Laarhoven

van Ministerie van

Justitie naar Dammers Group N.V.

van Bokkes Falkena Advocaten naar Falkena c.s.

van Spigt Dutch Caribbean naar Spigt Dutch Caribbean

Vanaf september 2014 is Muriël M. Larmonie werkzaam bij Dammers Group. Hiervoor werkte zij zes jaar bij de overheid en daarvoor heeft zij verschillende functies bekleed in het bedrijfsleven. Zij heeft general management en HBO-recht gestudeerd. Bij Dammers Group is zij verantwoordelijk voor het onderhoud en de uitbreiding van het relatiebestand, lokaal en internationaal. Haar nieuwe uitdaging is om een bijdrage te leveren aan de verdere groei van Dammers Group of Companies.

Mr Bauke Falkena en mr Damia van Laarhoven hebben per 1 december 2014 advocatenkantoor Falkena c.s. opgericht.

Falkena c.s. is een afsplitsing van het voormalige Bokkes Falkena Advocaten. Falkena richt zich naast ondernemingsrecht, (commerciële) contracten en geschillenbeslechting op bank- en effectenrecht en Van Laarhoven daarnaast op hotel & leisure.

Falkena c.s. is gevestigd in Amsterdam, Bonaire en nu ook op Curaçao.

Per 1 december 2014 is Dinesh Mishre partner geworden bij Spigt Dutch Caribbean Advocaten en Belastingadviseurs. Hij is sinds 2011 als advocaat aan het kantoor verbonden. Dinesh is een allround advocaat met bijzondere kennis en ervaring op het terrein van overnames, financieringen en luchtvaartrecht. Spigt DC denkt dat het kantoor zich met de toe­treding van Dinesh als partner verder kan ontwikkelen, met een stevigere positionering en meer zichtbaarheid in de lokale markt.

Extraordinary banking... extra benefits for you.

monumental

e: Monumental Orco Bank ’s Hom

Dinesh Mishre

itto Landhuis Cer

....that is far from ordinary.

Take care of business, ORCO Bank has your banking needs covered.

Landhuis Cerrito · Schottegaweg Oost z/n · Tel. +5999 7327000 · www.orcobank.com

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

Muriël Larmonie

CHARLOTTE

MIAMI HAVANA

2015 ST. DOMINGO

JAMAICA

26 DESTINATIONS

SAN JUAN ST. MAARTEN

HAITI

LA ROMANA

19 AIRCRAFT

MARACAIBO BARRANQUILLA

2014

CURAÇAO

ARUBA

2015

BONAIRE

A-B-C ISLANDS

LAS PIEDRAS BARQUISIMETO

CARACAS VALENCIA

PORT OF SPAIN

SURINAME

MEDELLIN BUCARAMANGA

GEORGETOWN

CALI

QUITO

40 ROUTES

MANAUS

— “KITES RISE HIGHEST AGAINST THE WIND, NOT WITH IT.” —

winston churchill

WE KNOW WHEN UNCONVENTIONAL IS MORE EFFECTIVE WWW.SPIGTDC.COM ATTORNEYS AT LAW AND TAX ADVISERS