Coaching 1 2018

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

JAARGANG 16 / THEMA-EDITIE / 2018

COACHING THEMA-EDITIE 2018

Welzijn & productiviteit

DE VIJF KEUZES VAN BOB PINEDO

‘Goed is niet genoeg’ Portret uit de geschiedenis Miguel Pourier Losse nummers NAf 10,55

RondetafelDe meer­ Wie zorgt er gesprek over waarde van voor de teambuilding gezondheids- welzijnssector? beleid

Throughout almost half a century we have endured many challenges. Allways with the main focus to be able to provide an income for our members, and their family, when they reach the age they have to work less. By providing them a financial stability, our members are able to enjoy the beautiful and unique phase of their lives as pensioners.

We are only able to do so, and have achieved our steady growth, thanks to the confidence of so many organizations, their staff and personnel throughout almost 50 years. We are more than grateful for that confidence and look forward to welcome you to the ever growing list of satisfied customers.

We are convinced that together we can agree on a collective pension arrangement that suits your organization and your most valuable asset: your personnel!

Visit our website www.vidanova.net and contact us for an appointment.

It’s all about freedom www.vidanova.net

The best option for pensions

uts | business

More effective and efficient Business Communication UTS Business is your trusted partner for your all your business needs.

UTS Business is your one-stop-shop for business communications, ICT infrastructure, data or voice solutions.

At UTS Business we provide you the best solutions for any type and size of business, whether it’s for communication systems, installations or maintenance. Our experienced staff will help you reduce your costs, improve your services and achieve more effective business communicatons.

Cloud Services

Enterprise Solutions

Managed Services

Network Services

• Cloud PBX • Cloud Camera Surveillance • Infrastructure as a Service (IaaS) • Software as a Service (SaaS) • Disaster Recovery as a Service (DRaaS)

• Vehicle Tracking • Connected Objects • Business Internet • PBX & Unified Communication Systems Hardware

• Colocation • WiFi • Solutions • Local Network Security

• Chippie Company • Mobile Postpaid • Fixed Voice Services • Local & International Leased lines

Contact UTS Business today!

For more information visit www.uts.cw/business, email us at business@uts.cw or call 0800-1132.

CBM_business_services_190x138mm.indd 1

1/26/18 3:03 PM

INHOUD

THEMA-EDITIE WELZIJN & PRODUCTIVITEIT

10 | Complexe maatschappelijke ontwikkelingen:

hoe meet je de resultaten?

COLOFON Oplage 3.500 exemplaren (gecombineerd Curaçao en Aruba) Coaching verschijnt 5x per jaar Uitgave en distributie ABCourant Scharlooweg 31 Curaçao Uitgever Mike Willemse Hoofdredactie Mike Willemse Eindredactie Saskia Matthijsse Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater Coördinatie fotografie en interviews Marjolijn Verwater Redactie/bijdragen Dick Drayer, Guy Cozijns, Carolyn Gerling, Elly Hellings, Jeroen Jansen, Elisa Koek, Gofrie van Lieshout, Angela Tiemens, Patty Varekamp​​ Vormgeving Uitgeverij Loket 1 Drukwerk Antilope Printing, België Advertentie-aquisitie Annemarie Post (514 3965) Marjolijn Verwater (518 7800) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leiding­ gevenden op Curaçao en Aruba.

Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar: www.coaching-magazine.net

12 | Werkplekken bij het Sehos in beeld

26 | De vijf keuzes van…

Bob Pinedo

Oncoloog

32 | Portret uit de geschiedenis

Miguel Pourier

38 |

Drijfveren als management­ instrument

Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net Reserveren/informatie advertenties marjolijn@coaching-magazine.net Abonnement/extra exemplaren opvragen marjolijn@coaching-magazine.net Advertentiemateriaal versturen marjolijn@coaching-magazine.net

coaching-magazine.net

41 | Wie zorgt er voor de welzijnssector?

46 | De mythe van het BBP in

relatie tot welvaart en welzijn

JAARGANG 16 / 2018

De meerwaarde van gezondheidsbeleid ........... 8

Decentrale selectie bij universiteiten

Wat betekent dat voor onze zorg?.18

oor u ligt de speciale thema-editie die het redactieteam met veel zorg voor u heeft samengesteld over welzijn en productiviteit. Nu Coaching het vijftiende jaar in gaat, kunnen we gerust stellen dat er al heel veel onderwerpen de revue hebben gepasseerd. Sommige onderwerpen keren regelmatig terug, omdat ze nu eenmaal actueel blijven.

Denk bijvoorbeeld aan good governance, veiligheid en productiviteit.

Dat laatste onderwerp laat ons niet los. Het is tenslotte een van de belangrijkste factoren van succes voor uw onderneming of afdeling. Eigenlijk kunnen we stellen dat een groot deel van onze artikelen terug te voeren is naar deze kern: hoe geeft u zo goed mogelijk leiding aan uw medewerkers om te komen tot een optimaal resultaat?

Rondetafelgesprek over teambuilding..................... 22 Pesten op de werkvloer Persoonlijke en bedrijfsmatige gevolgen................................ 30

Slaaptekort beïnvloedt het hele bedrijf.................. 44 De werkplek van...

Claudia Rigaud........................ 48

Family business

Gianni’s Group Aruba................ 50

Van > naar ......................... 52

In relatie tot productiviteit staat het welzijn van werknemers.

Immers, wie niet goed functioneert, kan ook geen optimaal resultaat leveren. Het ligt zo voor de hand en toch wordt hier vaak weinig aandacht aan besteed. Slaaptekort en pesten zijn bijvoorbeeld problemen die in veel gevallen sluimerend aanwezig zijn en negatieve gevolgen hebben.

Niet alleen voor uw medewerkers persoonlijk, maar zeker ook op de werkvloer. Het beïnvloedt prestaties en dus het bedrijfsresultaat. Omdat er weinig over wordt gesproken en het als taboe wordt ervaren, kunnen dergelijke problemen ongewenst verder groeien. Door de artikelen in deze editie groeit hopelijk de bewustwording van wat er speelt op de werkvloer en kan het een begin zijn van een nieuwe aanpak waar dat nodig is.

In het kader van productiviteit en welzijn wilden wij graag een bezoek brengen aan het Sint Elisabeth Hospitaal, dat in deze tijd - niet in de laatste plaats door de bouw van het nieuwe ziekenhuis - onder het vergrootglas ligt. Onze fotograaf en redacteur werden met open armen ontvangen in het karakteristieke gebouw aan de Breedestraat.

Tot slot wijs ik u graag op de twee bijzondere portretten in deze editie. Dick Drayer schreef het portret uit de geschiedenis over Miguel Pourier, die zich als ministerpresident in de jaren negentig hard maakte voor het welzijn van Curaçao. Bob Pinedo, oncoloog en oprichter van Fundashon Prevenshon, sprak met Jeroen Jansen over vijf belangrijke onderwerpen in zijn werk en zijn leven. Zijn decennialange strijd tegen kanker is op zijn zachtst gezegd bewonderenswaardig. Als we mogen hopen dat ergens resultaat wordt geboekt, dan is het daar.

Ik wens u veel leesplezier.

Mike Willemse

GEZONDHEID & BELEID

DE MEERWAARDE VAN GEZONDHEIDSBELEID

Productiviteit en de gezondheid van personeel zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Gezonde, fitte medewerkers verzuimen minder vaak en zijn over het algemeen beter gemotiveerd en alerter, wat een positieve invloed heeft op hun prestatie en de productiviteit. Voor de organisatie betekent dat betere resultaten en stabiele of zelfs dalende personeelskosten.

Tekst Gofrie van Lieshout

Arbeidsverzuim kent vele oorzaken

Werkgevers worden niet alleen geconfronteerd met arbeidsverzuim dat direct in verband staat met een duidelijk aanwijsbare ziekte, maar ook om andere dan medische redenen. Zo kunnen pesten op de werkvloer, (sexuele) intimidatie, verslaving, relationele problemen, stress en burn-outklachten ook redenen zijn voor mensen om zich ziek te melden. Privéproblemen en persoonlijke zorgen zijn nu eenmaal niet met een druk op de knop tijdens werktijd uit te schakelen en hebben onherroepelijk invloed op het functioneren van medewerkers.

Om gezondheidsrisico’s te vermijden hebben mensen een eigen verantwoordelijkheid. Niemand dwingt ons bijvoorbeeld om te roken of dagelijks ongezonde maaltijden te gebruiken. De overheid en zorgverzekeraars proberen met voorlichting en gezondheidscampagnes de gevolgen van risicogedrag onder de aandacht te brengen. Er zijn ook werkgevers die actief maatregelen nemen om positieve invloed uit te oefenen op de gezondheid en het welzijn van medewerkers. Zo zijn er bedrijven die het sporten stimuleren, het aanbod van de kantine aanpassen of een ‘fruitdag’ introduceren. Een structureel karakter heeft het echter zelden. Wel is er groeiende aandacht voor werk gerelateerd ziekteverzuim zoals werkstress omdat, zo is de gedachte, dat meer binnen de invloedsfeer valt.

Werkstress

Klachten rondom werkstress worden vaak veroorzaakt door een te hoge werkdruk, baanonzekerheid of gebrek aan vertrouwen. Het gevoel niet betrokken te worden is ook vaak een oorzaak van onzekerheid over het eigen functioneren.

Een serieuze aanpak van gezondheidsbeleid betekent meer aandacht besteden aan persoonlijke competenties van de medewerkers, goede communicatie en balans tussen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Als medewerkers zich gewaardeerd voelen en in een gezonde en veilige omgeving kunnen werken, werken zij met meer plezier en worden er minder fouten gemaakt. Dat heeft een positieve invloed op de motivatie en productiviteit en indirect dus ook op het ziekteverzuim.

8

Gezondheidsbeleid

Preventief gezondheidsbeleid betekent veel meer dan het voorkomen van werkstress en het stimuleren van een gezonde levensstijl. Medewerkers blijven tot op hogere leeftijd actief op de arbeidsmarkt. Het is dus ook belang­ rijk om te focussen op duurzame loopbanen waarbij medewerkers als het ware ‘meegroeien’ met de organisatie en hun ervaring optimaal wordt benut en innovatieve arbeidsprocessen waarbij efficiency en optimale arbeidsomstandigheden centraal staan. Oplossingen liggen ook in meer flexibiliteit, zoals parttime werken en flexibele werktijden, aandacht voor talentbeleid en het motiveren van werknemers door als werkgever een maatschappe­ lijke meerwaarde te bieden. Steeds meer mensen vinden het belangrijk dat hun werkgever op sociaal maatschappelijk terrein een rol van betekenis heeft. Het geeft hen het gevoel ook persoonlijk hier indirect aan bij te dragen.

Tips voor succesvol gezondheidsbeleid

• Gezondheidsbeleid is pro-actief van aard en maakt deel uit van het personeels- en sociaal beleid in de onderneming. Het is geen losstaande activiteit, maar het is verankerd in de bedrijfsstrategie.

• Bij het stellen van doelen en streefcijfers is bench­ marking met vergelijkbare bedrijven nuttig.

• De verantwoordelijkheid voor het opstellen, implementeren en welslagen van gezondheidsbeleid hoort thuis op het hoogste niveau van de onderneming.

• Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid en geven het goede voorbeeld.

• Het is belangrijk om de boodschap op een positieve manier te brengen. Communiceer niet verwijtend, maar maak verbinding met de bedrijfscultuur en zorg voor bewustwording.

• What is in it for them? Waarom zouden medewerkers zich willen committeren aan een gezondheidspro­ gramma? Laat zien wat het hen oplevert.

• De werknemer heeft een eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van de relatie tussen arbeid en gezondheid. De werknemer kan en mag daarop worden aangesproken.

• Gezondheidsbeleid heeft ook betrekking op de veiligheid binnen uw bedrijf. Cursussen Bedrijfshulp­ verlening (BHV) en de checklist ‘Veiligheid, Gezondheid en Milieu’ zijn er niet omdat de inspectie het vraagt, maar om de veiligheid en hulpverlening voor uw medewerkers op de werkvloer te garanderen.

Onderscheid maken

Op Curaçao en Aruba staat gezondheidsbeleid nog in de kinderschoenen volgens Arthur Nivillac, arbospecialist en directeur van Optima BV. Bedrijven organiseren een project of een dagje waarop bloed wordt geprikt of samen wordt gesport, maar van structureel beleid is geen sprake.

‘Om goed beleid te kunnen ontwikkelen, moet je eerst oorzaken onderkennen en een analyse maken. De meeste bedrijven komen niet verder dan de letters V (vakantie), O (ongeoorloofd verzuim) of Z (ziekte) op een formulier.

Oftewel, iedereen die niet met vakantie is of zonder melding verzuimt, is ziek. Dat betekent naar de dokter en een voorgeschreven periode arbeidsongeschikt: AO. Terwijl 80% van deze ziekmeldingen geen medische oorzaak heeft, maar juist privé- of werk gerelateerd is’, aldus Nivillac. Hij pleit dan ook voor het ‘demedicaliseren’ van ziekteverzuim. Dus onderscheid maken tussen arbeids­ verzuim door ziekte en verzuim om andere redenen.

Wanneer inzicht verkregen wordt over de reden van het verzuim en de onderliggende oorzaak, dan kan hier gericht actie op worden ondernomen.

‘Arbeidsvoorwaarden, verstoorde arbeidsverhoudingen en werkzaamheden die niet bij de medewerker passen zijn belangrijke knelpunten waardoor mensen zich ziekmelden. Veel problemen liggen op relationeel niveau.

Mensen voelen zich buitengesloten en gepasseerd. Ook onzekerheid over inkomen en financiële zorgen komen heel vaak voor’, aldus Nivilac.

Daling arbeidsproductiviteit

Op landelijk niveau neemt de aandacht voor onderzoek en preventie wel toe. In januari 2018 verschijnt de gezondheidsenquête 2017, elke vier jaar uitgevoerd door het Volksgezondheid Instituut Curaçao (VIC). Een onderzoek naar de gezondheidsbeleving, leefstijl, het gebruik van gezondheidszorg en risicofactoren. Deze gegevens maken verdere analyses mogelijk voor overheid en bedrijfsleven.

Uit onderzoekscijfers van de Centrale Bank van Curaçao en Sint-Maarten (CBCS) en het International Monetary Fund (IMF) blijkt dat de arbeidsproductiviteit van Curaçao in de achterliggende tien jaar met meer dan 20% is gedaald. Internationale cijfers tonen aan dat bij de inzet van een structureel gezondheidsbeleid het ziekteverzuim bij alle bedrijven afneemt (in sommige gevallen zelfs van bijna 10% tot 3%) en de productiviteit toeneemt. Een lokale berekening van deze financiële besparing dankzij gezondheidsbeleid is (nog) niet voorhanden.

Wel volgt de Vereniging Bedrijfsleven Curacao (VBC) nauwlettend de ontwikkelingen en pleit voor meer aandacht voor deze onderwerpen op de agenda van politiek en bedrijfsleven. Gezondheidsbeleid is interessant voor alle bedrijven, ongeacht omvang of sector. Door kleine aanpassingen door te voeren zijn al snel resultaten te behalen. Voorbeelden voor gezondheidsbeleid zijn volop te vinden via internet. Een lokaal format is vooralsnog niet voorhanden.

Interessante links Arbo Consult, Arbo-dienst in Curaçao voor advies en informatie

www.arboconsult.com Optima BV Curaçao, Arbo adviesbureau & Arbo Academy

www.optimacuracao.com Volksgezondheid Instituut Curaçao, onderzoek en ontwikkeling

www.vic.cw Medwork Caribbean N.V. (Aruba), Corporate Health and Safety Solutions

www.medwork.aw

Optima faciliteert voortdurend onderzoek over veiligheid en veiligheidsgedrag op Curaçao en de oorzaak naar ziekteverzuim. In het voorjaar van 2018 worden meerdere onderzoeksresultaten gepubliceerd.

coaching thema-editie 2018

9

MAATSCHAPPIJ

COMPLEXE MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN:

HOE MEET JE RESULTATEN? ‘We geloven in veranderen en ontwikkelen, niet omdat we daartoe gedwongen worden in deze snel veranderende wereld, maar omdat we alle kansen willen benutten die er zijn. We gunnen onszelf, maar ook de toekomstige generaties yu di Kòrsou een betere kwaliteit van leven dan we nu hebben... Een leefbare samenleving is bij uitstek een inclusieve samenleving, waar sociale ongelijkheid en uitsluiting zoveel mogelijk worden voorkomen. Een inclusieve samenleving laat niemand achter, maar stimuleert iedereen om zijn of haar maximale potentieel te realiseren en ook bij te dragen aan het realiseren van de collectieve potentie van Curaçao. Daarom zijn het zorgdragen voor werkgelegenheid en armoedebestrijding voor deze regering de belangrijkste prioriteiten’. Met deze woorden opent minister-president Ruggenaath het nieuwe Curaçaose regeerprogramma voor de periode 2017-2021, dat de naam ‘Ontplooien van Curaçao’s potentieel’ heeft meegekregen.

Tekst Elly Hellings

Het benoemen van doelen en voornemens om actuele maatschappelijke problemen aan te pakken is standaard in regeerprogramma’s, maar nooit eerder werd in een Curaçaos regeerprogramma expliciet benoemd waar men op afgerekend wil worden en welke indicatoren en meetinstrumenten daarbij gebruikt zullen worden.

Vier strategische doelstellingen

De Curaçaose regering heeft vier strategische doel­ stellingen, waarmee duidelijk wordt gemaakt hoe zij de Curaçaose samenleving graag zouden zien: een inclusieve samenleving, actief burgerschap, een goed ontwikkelde bevolking en duurzame ontwikkeling. De keuze voor deze doelstellingen is gemaakt vanuit observaties van de maatschappelijke realiteit: een serieuze armoede­ problematiek, gebrekkig vertrouwen in de overheid en de toekomst, stagnerende economische ontwikkeling, behoefte aan verbetering van de kwaliteit in het onder­ wijs en het vergroten van toegangsmogelijkheden tot werk en inkomen. Uiteraard spelen ook politieke afspraken mee die gemaakt zijn tussen de partijen die gezamenlijk de regering vormen.

Armoede meten

Maar hoe meet je bijvoorbeeld of een samenleving na een regeringsperiode van vier jaar minder arm is geworden?

Hoe weet je of de activiteiten en interventies die zijn uitgevoerd daadwerkelijk een bijdrage hebben geleverd aan

10

de eventuele verandering van de armoedesituatie? Om te beginnen is het belangrijk te definiëren wat armoede is.

Een gangbare definitie is die van de Verenigde Naties die stelt dat er sprake is van armoede als mensen niet kunnen voorzien in de eerste levensbehoeften. Wat de eerste levens­behoeftes zijn en hoeveel geld mensen nodig hebben om hierin te kunnen voorzien varieert per samenleving. Voor Curaçao is door het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) een absolute armoedegrens vastgesteld, die jaarlijks wordt geïndexeerd en is gedifferentieerd in verschillende gezinssituaties. Voor 2017 is de armoedegrens voor één volwassene met twee kinderen vast­gesteld op NAf. 1.966 bruto per maand. Het minimumloon, wat per 1 januari is vastgesteld op NAf. 1.559 bruto per maand, ligt daar dus ver onder.

Maar armoede is meer dan alleen een inkomensniveau, meerdere factoren zijn van invloed op het feit of iemand arm is, of hoe iemand armoede beleeft. Deze multi­ dimensionale benadering laat zien dat in armoede­ situaties vaak sprake is van een vicieuze cirkel waarbij factoren als opleiding, huisvesting, gezondheid, gezins­ problemen, maatschappelijke participatie, beperkte sociale netwerken en het niet hebben van (geschikt) werk de situatie in standhouden en moeilijk te doorbreken maken. Om een goed beeld te krijgen van armoede is het dus nodig data te verzamelen en te interpreteren op al deze dimensies.

Meetinstrumenten

De Verenigde Naties hebben het uitroeien van armoede als belangrijkste Sustainable Development Goal uitgeroepen en suggesties en instrumenten aangedragen om dit te meten. De Multidimensional Poverty Index is er een van. Deze index kijkt naar kindersterfte, voeding, opleidingsachtergrond, onderwijsparticipatie, beschikbaarheid kookbrandstof, sanitaire voorzieningen, toegang tot schoon drinkwater en elektriciteit, inkomensniveau en het hebben van de nodige assets, oftewel de beschikking over een netwerk van voorzieningen en middelen. Het CBS verzamelt momenteel de data hiervoor en de analyse van de uitkomsten geeft een score die vergeleken kan worden met andere landen en iets zegt over de mate van armoede.

Een andere manier van het meten van armoede is de Poverty Risk Tool. Ook dit instrument wordt op Curaçao toegepast, vanuit het National Development Plan wat gecoördineerd wordt door het Ministerie van Economische Zaken. Met dit instrument worden verschillende niveaus van armoede gedefinieerd en wordt armoedemobiliteit onderzocht, oftewel in hoeverre huishoudens bewegen tussen de verschillende armoedeniveaus en dus meer of minder arm worden. Beide methodes meten armoede op nationaal niveau en geven dus een beeld van de armoedesituatie voor het land Curaçao.

Een derde meetmethode wordt toegepast door het team van het Urgentieprogramma, gecoördineerd door het Ministerie van Algemene Zaken. Het Urgentieprogramma is een integraal armoedebestrijdingsprogramma als uitwerking van het regeer-

programma, waarin modellen worden uitgewerkt om armoede op wijkniveau aan te pakken. Er zijn vier gebieden geselecteerd waar meer dan gemiddeld armoede voorkomt, maar ook de nodige voorzieningen zijn die ingezet kunnen worden: Barber, Buena Vista, Montaña en Otrobanda. In deze gebieden zullen bij een representatief aantal huishoudens surveys afgenomen worden om in kaart te brengen hoe de huidige situatie is. Door dezelfde meting jaarlijks te herhalen kunnen veranderingen vastgesteld worden en kan per gebied geanalyseerd worden waar resultaten zijn bereikt en welke dimensies extra aandacht verdienen.

Collective Impact

Om daadwerkelijk resultaten op het niveau van complexe maatschappelijke situaties zoals armoede te bereiken is een integrale aanpak absoluut noodzakelijk. In internationale onderzoeks­ kringen wordt steeds vaker van Collective Impact gesproken.

Collective Impact is mogelijk als stakeholders vanuit de overheid maar ook non-profit organisaties, particuliere fondsen en burgers gezamenlijk tot de conclusie komen dat een specifiek complex maatschappelijk probleem (zoals armoede) aandacht verdient en er voor een gemeenschappelijke benadering wordt gekozen.

Randvoorwaarden voor het succes van een Collective Impact benadering zijn: het vaststellen van een gemeenschappelijke agenda, continue communicatie, gedeelde meetinstrumenten en dataverzameling, op elkaar afgestemde interventies en een backbone organisatie die de aanpak coördineert. Het is een grote uitdaging de Collective Impact benadering toe te passen op armoedebestrijding op Curaçao, maar de fundering is in ieder geval gelegd.

MCB Personal Online Banking is makkelijk, modern, snel en gratis!

Ervaar MCB Personal Online Banking!

Onze vernieuwde MCB Mobile App biedt u ook veel meer functionaliteiten, zodat u overal op uw gemak kunt bankieren.

Ervaar het zelf!

• Innovatief • Persoonlijk • Veel voordelen

Download de MCB Mobile app via:

466 1111 • mcb-bank.com MCBCuracao

2468_MCB_IntroOnlineBanking_Ad_Coaching_190x138_NLD.indd 1

1/16/18 17:47

coaching thema-editie 2018

11

WERKPLEKKEN SINT ELISABETH HOSPITAAL

WER KPLEKKE N I N B E E LD Iedereen weet ervan en velen van ons volgen de ontwikkelingen op de voet: de bouw van Hospitaal Nobo. Terwijl we reikhalzend uitkijken naar de opening en mogelijkheden van het nieuwe ziekenhuis, werken de mensen achter de schermen hard door aan de dagelijkse zorg. Hoe ziet hun werkplek er nu uit? Hoe kijken zij aan tegen de op handen zijnde ver­huizing?

Nu het nog kan: vijf werkplekken in het Sint Elisabeth Hospitaal.

Beeld Inge van Altena

12

Mark Curiel Nurse practitioner, specialisatie Obstetrie en Gynaecologie Verpleegkunde Mijn werkplek is prettig, het is een plek waar we met het hele team verantwoorde zorg kunnen leveren. Door de nieuwe aircon­ ditioning en het nieuwe belsysteem is het ook nog aangenamer geworden voor de patiënten. Ik vind het heel bijzonder dat ik werk in een gebouw dat al 162 jaar bestaat. Het belangrijkste is voor mij dat ik goede zorg kan leveren en iedereen persoonlijke aandacht kan geven. Ik verwelkom nieuwe patiënten dan ook graag met

de groet: ‘Welkom in ons hotel’. De overgang naar het nieuwe hospitaal zal een grote uitdaging zijn, niet alleen omdat er minder bedden zullen zijn, maar ook door de ouderwetse mentaliteit die hier nog heerst. Daarin zal veel moeten veranderen. Omdat ik in de commissie zat die belast was met de inrichting, heb ik wel een beeld gekregen van de nieuwe werksituatie. Door alle perikelen rondom de bouw van het nieuwe ziekenhuis, werd de informatie­ voorziening echter ook een stuk minder. Dat maakt het moeilijk om te werken aan de overgang. Ik blijf vooral iedereen eraan herinneren dat we onze manier van werken structureel moeten gaan veranderen. coaching thema-editie 2018

13

WERKPLEKKEN SINT ELISABETH HOSPITAAL

Susanne Pendjol-Klarenbeek Algemeen secretaris Raad van Bestuur en jurist

Mijn werkplek bij de Raad van Bestuur oogt jaren ’70 en is denk ik ook rond die tijd gerealiseerd. Misschien is het niet de meest com­ fortabele, state of the art werkomgeving die je je kunt voor­stellen, maar je voelt de historie van ziekenhuis - het Sehos bestaat al

14

162 jaar - om je heen. Het geeft me een trots gevoel om daarvan deel uit te maken. Voor mijn werk heb ik eigenlijk niet veel nodig: een bureau, een computer en telefoon en ik kan in principe aan het werk. Het enige dat ik verder echt nodig heb is mijn eigen thermoskan voor thee. Die gaat al drie werkgevers lang met mij mee en zorgt bij iedere werkplek voor een vertrouwd gevoel.

Mijn werkplek in het nieuwe ziekenhuis zal ongetwijfeld een stuk comfor­tabeler zijn en de werkprocessen meer geauto­matiseerd.

Dat is een prettig vooruitzicht, maar tot die tijd geniet ik ook van de charme mijn huidige werkplek.

Wendell Josepha Hoofdverpleegkundige Interne Vrouwen

Het leuke aan mijn werk vind ik het contact met de collega’s. Ik loop de hele dag over de afdeling. Af en toe zit ik achter mijn bureau voor de administratie of voor een overleg met collega’s, maar het grootste deel van de tijd loop ik rond. Iedere dag zie ik als een nieuwe uitdaging. Inmiddels werk ik al ruim dertig jaar in het ziekenhuis. Ons doel op de afdeling Oncologie is het voor de patiënt zo comfortabel mogelijk te maken. Ondanks af en toe een tekort aan middelen en materialen proberen we zoveel mogelijk service te verlenen aan de patiënten en de familie. Dat kost niets, alleen wat moeite. Ik weet nog niet hoe mijn nieuwe werkplek eruit zal gaan zien. Het werken met systemen zal in ieder geval anders worden. We zullen met nieuwe technieken gaan werken en daar worden we nu al voor opgeleid. Er zal meer computerkennis worden gevraagd voor bijvoorbeeld het werken met nieuwe computersystemen, barcodes en tablets. Een nieuwe dimensie dus in ons werk. coaching thema-editie 2018

15

WERKPLEKKEN SINT ELISABETH HOSPITAAL

Angenie Simon Hoofd Administratie Polikliniek

Het uitzicht vanaf mijn werkplek is schitterend. Ik kijk uit over de stad, de Julianabrug en de Megapier. Heel in de verte kan ik zelfs de Tafelberg zien. Mijn werkterrein strekt zich uit over de begane grond en drie andere verdiepingen, dus ik loop wel veel rond.

Dat is wat minder prettig, maar hoort er ook gewoon bij. Ook al

16

werk ik met een planning, geen dag is hetzelfde. Ik ben er trots op en dankbaar voor dat ik al op jonge leeftijd deze functie mag bekleden. Ik ben enthousiast over de nieuwe werkplek en lever graag mijn bijdrage aan de transitie. Op sommige punten is de informatie nog wel vaag, ook al heb ik meerdere rondleidingen gekregen, trainingen gevolgd en overleggen meegemaakt.

Belangrijk is dat we hebben meer talent in huis krijgen voor een succesvolle verandering. Daarom wil ik jongeren graag meegeven dat ze niet moeten zitten slapen, maar zoveel mogelijk moeten studeren en achter hun dromen aan moeten gaan!

Chanine Cruden Opleidingsadviseur

In oktober 2015 zijn we verhuisd naar deze nieuwe locatie, hier is het veel prettiger. Deze werkplek is groter dan de vorige en ik heb het zelf kunnen inrichten. Daardoor is het persoonlijker geworden en voor mij ook efficiënter. De overgang naar het nieuwe ziekenhuis brengt voor mij spanning, nieuwsgierigheid en enthousiasme mee. Maar het geeft ook onzekerheid. Het werk op zich zal niet zo veel veranderen, maar wel de proce­ dures en bijvoorbeeld de software. Het brengt onzekerheid, omdat je niet precies weet wat er op dat gebied gaat gebeuren.

Ik weet wel hoe het gebouw en de inrichting eruit zullen zien, ik was ook betrokken bij het opzetten van onder meer de onder­ wijsruimtes en trainingsruimtes. Als ik nieuwe leertrajecten opzet, houd ik al rekening met het nieuwe gebouw en de moge­ lijkheden daar. Kennis delen is voor mij het belangrijkste in mijn werk, niet alleen door middel van klassikale lessen, maar juist ook in de dagelijkse praktijk, van iedereen om ons heen. Nu het gebouw bijna klaar is, word ik wel met de dag nieuwsgieriger! coaching thema-editie 2018

17

ONDERWIJS

DECENTRALE SELECTIE BIJ UNIVERSITEITEN WAT BETEKENT DAT VOOR ONZE ZORG?

Medische studies moeten weer toegankelijk worden voor Caribische studenten!

Slechts twee geslaagden op Curaçao werden dit jaar toegelaten tot de studie geneeskunde bij een Nederlandse universiteit. Met ingang van het schooljaar 2017-2018 is de centrale selectie afgeschaft in Nederland en mogen universiteiten zelf het toelatingsbeleid bepalen. Zowel de medische instellingen als het onder­ wijs op Curaçao maken zich zorgen over de gevolgen hiervan op lange termijn.

Tekst Gofrie van Lieshout

18

ot vorig jaar werd volgens een loting bepaald welke leerlingen een plek bemachtigden voor een studie waarvoor een maximaal aantal studenten kan worden toegelaten (numerus fixus). Door deze centrale selectie had in principe iedereen die aan de toe­latingsvoorwaarden voldeed gelijke kansen.

In een enkel geval werd een uitzondering gemaakt voor leerlingen die cum laude geslaagd waren, zij werden direct toegelaten.

Dit systeem is echter gewijzigd en met ingang van dit schooljaar mag elke universiteit of hogeschool zelf bepalen welke leerlingen zij toelaat en welke niet. Bij de toegang worden steeds hogere eisen gesteld en het doel van deze decentrale selectiemethode is om de kwaliteit van het hoger onderwijs te verbeteren. Bij aanmelding moeten aankomende studenten in de vorm van rapporten, motivatiebrieven en een cv bewijzen over welke cijfers, competenties en vaardigheden zij beschikken. De onderwijsinstelling bepaalt zelf waar de focus ligt. De hoogste gemiddelde cijfers kunnen bepalend zijn, maar ook werkervaring of sociale activiteiten zoals vrijwilligerswerk worden meegewogen. Na een eerste selectie­ronde aan de hand van deze bewijsstukken volgt dan nog vaak een toelatingstoets. Universiteiten krijgen daardoor de gelegenheid de lat steeds hoger te leggen en de beste kandidaten te selecteren.

Ongelijke kansen

Met het verdwijnen van de loting voor numerus fixusopleidingen, zijn ook de zogeheten ministersplaatsen verdwenen. Dit waren een aantal gegarandeerde plaatsen voor jongeren uit Caribisch Nederland, Aruba, Curaçao en St. Maarten. Decaan van het Radulphus College, mevrouw Celeste Cardoze, geeft aan dat het voor leerlingen van het Caribische deel van het Koninkrijk steeds moeilijker wordt om in aanmerking te komen voor bepaalde studies, waaronder geneeskunde. Niet alleen het wegvallen van de ministersplaatsen speelt daarbij een rol. ‘Een aantal universiteiten verwacht dat leerlingen de toelatingstoets in Nederland komen doen. Zij staan niet toe dat dat via Skype gebeurt of bij een lokale officiële instantie. Dat betekent flinke kosten voor reis en verblijf en dat is niet voor iedereen mogelijk. Een andere factor die de kans op toelating verkleint, is dat in Nederland een trend is ontstaan

om het vijfde schooljaar van het vwo over te doen om het gemiddelde cijfer omhoog te brengen. Het gemiddelde overgangscijfer van vijf naar zes vwo is namelijk een belangrijk selectiecriterium voor de toelating, niet de eindexamencijfers. Anders dan in Nederland, is het op Curaçao niet toegestaan om met voldoende overgangs­ cijfers een jaar over te doen.’

Studeren in de regio

Studeren in de regio zou een alternatief kunnen zijn, maar kent wel de nodige kanttekeningen. Studeren in Nederland betekent een combinatie van uitstekende kwaliteit en relatief laag collegegeld. De Nederlandse universiteiten staan internationaal goed aangeschreven en veel programma’s worden in het Engels aangeboden. Internationale studenten zijn welkom en maken ongeveer dertien procent van de studentenpopulatie uit. Studeren in de Caribische regio daarentegen is duurder, de Spaanse taal kan een struikelblok zijn en hoewel er uitstekende studies worden aangeboden, zijn de accreditaties niet vanzelfsprekend volgens de hier gebruikelijke normen.

Artsen en specialisten op Curaçao

Dit zou kunnen betekenen dat we op de langere termijn nog nauwelijks nieuwe instroom zullen hebben van doktoren en specialisten die hier zijn geboren of opgegroeid.

De heer Franke Scheper, internist-medisch oncoloog en medisch directeur bij het Sint Elisabeth Hospitaal (Sehos) bevestigt dat deze ontwikkeling een zorgpunt voor de toekomst is. ‘De belangstelling voor co-schappen en stages is gelukkig nog altijd groot. We bieden een opleidingsplaats die aantrekkelijk is omdat specialismen hier minder strak zijn afgebakend. Er is veel te zien, we bieden veel kansen om ‘mee te kijken’ en leerlingen worden relatief snel in het diepe gegooid.’ Scheper en zijn collega’s zijn hier trots op, maar concluderen wel dat de groep buitenlandse studenten in verhouding steeds groter wordt. ‘Het aantal landskinderen in de groep artsen in opleiding neemt nu al af en de kweekvijver voor nieuwe specialisten met roots op het eiland zal nog kleiner worden. Begrijp me niet verkeerd, we zijn heel blij met Nederlandse artsen en we hebben een fantastisch team. Maar balans is wel belangrijk, zodat niet de situatie ontstaat dat een overgroot deel van de artsen straks uit Nederland komt, alleen

coaching thema-editie 2018

19

Deloitte Analytics Smarter insights.

Stronger outcomes.

Increased productivity.

Foundational Analytics Data Management, Business & Analytics Intelligence

Advanced Analytics

Predictive, Big Data, Text Analytics, Machine Learning

Next Generation

Blockchain, Internet of Things, Cognitive, Cyber

Domain Specific

Customer, Finance, Operations, Risk, Supply Chain, Workforce

Industry Specific

Financial Services, Energy & Resources, Public Sector, Consumer & Industrial Products, Telecommunications

Contact Mario Flores | marioflores@deloitte.cw | +5999 690 8600 Durvin de Lannoy | ddelannoy@deloitte.cw | +5999 685 5953

ONDERWIJS omdat hier een tekort is aan Curaçaose medici.’

Het is volgens Scheper belangrijk dat artsen affiniteit met Curaçao hebben en houden van het eiland, de mensen en de cultuur. ‘We moeten nu eenmaal rekening houden met schaarste en omstandigheden die heel anders zijn dan in de Nederlandse ziekenhuizen. Artsen en ook andere medewerkers moeten soms tegen de stroom in werken en zonder begrip en feeling voor de lokale situatie wordt dat heel zwaar en kan het weerstand oproepen. Ook zijn het bijna altijd artsen die hier geboren en/of getogen zijn die nieuwe initiatieven opzetten op het gebied van onderzoek, preventie en voorlichting. Die intrinsieke motivatie komt toch vooral voort uit de behoefte om iets voor je geboorteland te betekenen.’

Anticiperen op de toekomst

Dat het onderwerp serieus aandacht krijgt, blijkt uit acties naar aanleiding van het gewijzigde toelatingsbeleid. Het Radulphus College heeft de kwestie aangekaart bij de minister van Onderwijs, Wetenschap, Cultuur &Sport die hierover ook al in gesprek is met haar Nederlandse collega.

De universiteiten in Nederland zijn zich bewust van de gevolgen van het gewijzigde beleid voor het Caribisch gebied. Coördinator aansluiting vwo – wo van Erasmus Universiteit Rotterdam, de heer Gerard Hogendoorn geeft een korte toelichting: ‘De selectie voor de medische faculteiten berust bij de acht Nederlandse geneeskunde-opleidingen. Bij deze selectie staat vooral centraal de vraag of de kandidaat een geschikte en succesvolle student geneeskunde kan worden en vindt plaats op basis van cognitieve criteria zoals cijfers en niet-cognitieve criteria zoals motivatie en ervaring. Daarbij wordt geen rekening gehouden met andere criteria zoals schaarste onder bepaalde doelgroepen. Dat is vooral een politieke keuze’.

Maar dankzij de aandacht die vanuit het Caribisch gebied is gevraagd voor de negatieve gevolgen van het gewijzigde toe­latingsbeleid, staat het onderwerp wel op de agenda. Bij Erasmus Universiteit leeft het idee om een kleine groep voornamelijk Antilliaanse studenten te selecteren van wie de verwachtingen hoog zijn, maar die nog niet voldoende hebben kunnen laten zien wat zij in hun mars hebben. Die zeer beperkte groep zou dan eventueel apart gemonitord kunnen worden. ‘Maar’, vervolgt Hogendoorn, ‘ook bij de selectie van zo’n aparte groep is er natuurlijk nog geen garantie dat zij, als zij hun geneeskundige opleiding afronden, ook daadwerkelijk terugke-

‘Het is belangrijk dat artsen affiniteit met Curaçao hebben en houden van het eiland, de mensen en de cultuur’ ren naar bijvoorbeeld Curaçao.’ Vooralsnog gelden voor het studiejaar 2018-2019 nog steeds de bestaande criteria.

De schouders eronder

In het verlengde van de ontwikkelingen rondom de selectie wil ook de in 2017 opgerichte stichting AMA actief bijdragen aan de continuïteit van instroom van lokale artsen.

AMA staat voor Asosiashon Mediko di Antias en is een vereniging voor Antilliaanse medici die zich richt op het stimuleren van terugkeer van jonge medici. Dayanara Jean Pierre, vice-voorzitter extern van de stichting, licht toe dat de stichting ook werkt aan het creëren van inzicht in de behoefte aan medici op de ABC-eilanden. Aan de hand van gerichte voorlichting wil de stichting jongeren stimuleren te kiezen voor medische opleidingen waar vraag naar is. Ook is het de ambitie kennis te delen met jongeren, te bemiddelen in onderzoeksstages voor medische studenten en te onder­ steunen bij rekrutering.

Het tekort aan (para)medici op de eilanden en de noodzaak om lokale mensen op te blijven leiden heeft geleid tot de afspraak tussen verschillende partijen om hier de schouders onder te gaan zetten. In september 2017 hebben AMA, minister van Gezondheid, Milieu en Natuur Mevrouw Suzy Camelia-Römer en de heer Franke Scheper namens het Sehos hiertoe een intentieverklaring ondertekend.

Veel positieve initiatieven dus om de instroom van artsen met lokale roots voor de toekomst veilig te stellen Hopelijk leiden de verschillende ontwikkelingen ertoe dat de selectiemogelijkheden vanuit de Caribbean voor studenten weer toenemen. Anders zal er ongetwijfeld veel potentieel verloren gaan en heeft de zorgsector op Curaçao er een nieuwe uitdaging bij.

coaching thema-editie 2018

21

RONDETAFELGESPREK

Nurette Vonsee

‘TEAMBUILDING IS EEN SERIEUZE ZAAK’

Het levert vaak gezellige beelden op: een dagje teambuilding met de zaak. Een sportdag, samen schilderen, een dansworkshop, even weg van het kantoor. De meeste werknemers nemen zo’n teambuildingdag dankbaar in ontvangst, maar wat levert het eigenlijk op? Zeker de buiten­ wacht kijkt er vaak kritisch naar: is het een instrument om organisa­ties te veranderen of gewoon een verkapt uitje? Levert het wat op of is het weggegooid geld? Coaching sprak met vijf ervarings­deskundigen over de zin en onzin van teambuilding.

Tekst Jeroen Jansen en Dick Drayer Beeld René Bergsma

Peter Luiten is al negentien jaar algemeen directeur van Building Depot en is de enige aan de tafel zonder HR-­ specialisatie. Hij gooit direct de knuppel in het hoenderhok: ‘Het concrete nut van teambuilding ontgaat me anders dan dat het socializen is. Wel gezellig dus…, maar weinig effectief. Misschien komt het door mijn maritieme en militaire achtergrond. Als ik aan een groep jonge soldaten leiding moest geven, gooide ik niks in de groep: ik zette een lijn uit en die moesten anderen volgen. Erg effectief zonder veel tijdsverlies. Natuurlijk is Building Depot een ander soort organisatie, maar die focus op het eindresultaat is er bij ons er net zo goed. Ik zet de lijnen

22

uit en degenen met de juiste wil en vaardigheden begrijpen en volgen mij, ik zie niet in wat een dagje punniken daaraan bij zou kunnen dragen.’

Ard Vreugdenhil is een ervaren trainer die met zijn bedrijf AV-Connect al jaren teambuildingactiviteiten organiseert in Nederland en op Curaçao. Hij herkent het beeld dat Luiten schetst, maar wil dat toch graag nuanceren: ‘Teambuilding is zeker geen oplossing voor alles. Ik durf best toe te geven dat het vaak fout gaat,maar dat heeft vaak te maken met het feit dat de opdrachtgever teambuilding te lichtzinnig opvat. Het is een serieuze zaak, je kunt het

Peter Luiten

alleen doen als je een aantal vaste stappen doorloopt. Ten eerste moet je het alleen doen als er binnen je organisatie wat schort aan de samenwerking, de communicatie of het vertrouwen. Verder kun je teambuilding niet op één moment doen, er moet een praktijkmoment zijn, een reflectie- en een transfermoment. Dat kan op één dag, maar dat is heel lastig. Dat is vaak de fout: dat alles in één dag gepropt wordt en dat die dag dus dient als doekje voor het bloeden.’

Nurette Vonsee is Human Resources Advisor en Project Coordinator bij Banco di Caribe. Ze heeft met verbazing naar de opmerkingen van Peter Luiten geluisterd: ‘Ik denk dat je niet alleen maar in lijnen en resultaten naar de organisatie moet kijken, de mens staat bij mij altijd centraal. Ik investeer best veel tijd in gesprekken met personeelsleden en dan komt er toch regelmatig iets naar boven, wat je op het eerste gezicht niet zou zien. Je moet mensen soms prikkelen om zich te uiten, teambuilding kan daar een uitstekend instrument voor zijn. Het is zeker niet geschikt voor alles: als er persoonlijke problemen zijn, gebruiken we eerder coaching of training, teambuilding is vooral effectief bij organisatieveranderingen.’

Sullivienne Daal-Schoop ondersteunt haar vakgenoot in die opmerking. Ze is Human Resources & Organizational Development Advisor bij Curoil: ‘Ik zie teambuilding als een optie in een pakket van interventies dat gebruikt kan worden om een doel te bereiken. We bekijken per situatie

wat er nodig is. Afhankelijk van wat er speelt, kiezen we ervoor om teambuilding in te zetten. Mijn ervaring is dat je elkaar er goed door leert kennen en begrijpen en dat je beter weet welke knoppen je in moet drukken bij iemand om hem in beweging te krijgen. Het bevordert ook de onderlinge communicatie en collegialiteit. Toen we onze kernwaarden introduceerden, hebben we teambuilding gebruikt om onze mensen er spelenderwijs kennis mee te laten maken. Het eindproduct was een kunstwerk over de organisatie, iets blijvends dus. Het ging om de groeps­ cohesie, het internaliseren van die kernwaarden én het moment, zo blijft het leven.’

Bernice Calmes luistert met enige jaloezie naar de discussie. Ze is Secretaris-Generaal van het Ministerie van Sociale Ontwikkeling, Arbeid en Welzijn. Calmes merkt dat haar organisatie in weinig vergelijkbaar is met het bedrijfsleven: ‘Door het politieke karakter van ons werk missen we de continuïteit die ik bij jullie hoor, bovendien is het ambtenarenbestand heel diffuus qua politieke achtergrond. Ik mis dus een stabiele basis om op te bouwen en dus ga ik ook anders met teambuilding om. Ik gebruik het om het potentieel van mijn mensen te leren kennen en om een verandering in gang te zetten. Laatst heb ik mensen tijdens een teambuilding een mazurka laten dansen, ze moesten samen een vlecht maken. Het is dan wel heel duidelijk dat de mensen die op de werkvloer moeilijk functioneren er dan ook niet in slagen om een coaching thema-editie 2018

23

RONDETAFELGESPREK

Sullivienne Daal-Schoop

‘Er bestaan zoveel vooroordelen op de werkvloer, die kun je niet doorbreken tijdens het dagelijkse werk’

24

Bernice Calmes

mooie vlecht te maken. Teambuilding is voor ons zelden onderdeel van een langdurig proces door het ad hoc karakter van ons werk, hoe jammer dat ook is.‘ Ard Vreugdenhil veert op bij het verhaal over de mazurka: ‘Dat is een mooi middel om mensen aan het denken te zetten. Ik laat zelf ook vaak mensen wat bouwen, maar dergelijke activiteiten hebben alleen zin als mensen de ervaring makkelijk kunnen omzetten naar de dagelijkse werkomgeving. Gaat dat moeilijk, dan raak je mensen kwijt. Als externe ben ik vaak degene die mensen tijdens oefeningen een spiegel voorhoud, de HR-afdeling moet er naderhand mee aan de slag. Dat is soms best heftig, zeker bij managers is mijn ervaring, die vrij overtuigd zijn van hun eigen gelijk. Teambuilding is helemaal niet leuk, het hoeft niet gezellig en sociaal te zijn. Ik begin er niet aan als het een fun event moet zijn, dat dient het organisatiedoel totaal niet.’

Sullivienne Daal-Schoop vat de succesfactoren voor teambuilding samen: ‘Ik denk dat het zin heeft wanneer je een duidelijk doel voor ogen hebt, wanneer een team zelf tot inzichten komt en als er duidelijke acties en follow up gepresenteerd worden. Het is dus écht een proces. Maar vergeet ook niet de samenstelling van de groep als suc-

Ard Vreugdenhil

cesfactor. We merken dat hoogopgeleide medewerkers vaak toch andere verwachtingen hebben van zo‘n bijeenkomst dan bijvoorbeeld de koffiedame. Toch scheiden we de groepen bewust niet. Sterker nog: we zetten mensen bij elkaar zodat ze van elkaar kunnen leren. Dan kan de manager bijvoorbeeld aan de koffiedame uitleggen hoe hij het ziet en vice versa. Daar kweek je begrip mee, je spreekt dezelfde taal, het ondersteunt het groepsproces.’

Bernice Calmes beaamt de visie van Daal-Schoop: ‘Er bestaan zoveel vooroordelen op de werkvloer, die kun je niet doorbreken tijdens het dagelijkse werk. Die koffiedame van daarnet kan verrassend scherp uit de hoek komen, ik zweer bij mijn koffiedames! Vooral in een negatieve omgeving waar angst heerst kan teambuilding als een bevrijding werken: de ware aard en potentie van elke werknemer komt naar boven, inclusief de verborgen talenten. Het biedt een basis om door te bouwen en het geeft me bovendien hoop voor de toekomst.‘ Peter Luiten zit nog met vragen, maar komt ook tot inzichten: ‘Teambuilding is eigenlijk veel meer een psychologisch proces dan ik gedacht had. Als je het zo serieus aanpakt, dan zie ik er in bepaalde settings wel het voordeel van in. Maar vallen informatie meetings met je

personeel dan niet onder teambuilding? Zo presenteren wij elk kwartaal onze verkoopcijfers aan het personeel onder het genot van een drankje, waarbij we meerdere mensen in het zonnetje zetten. Ik denk dat zo‘n bijeenkomst ook aspecten van teambuilding in zich heeft. We hebben samen hard gewerkt, dan is er even behoefte aan stoom afblazen en reflecteren. Ik weet nog steeds niet zeker of dat onder teambuilding valt of dat we dan gewoon een sociaal uitje aan het organiseren zijn.

Nurette Vonsee weet daar het antwoord wel op: ‘Een personeelsfeestje is niet perse teambuilding. Dat zijn vrij spontane bijeenkomsten die we zelf organiseren zonder veel voorbereiding of follow up. Natuurlijk dragen ze in zekere zin wel bij aan de teamgeest, maar bij teambuilding ligt er echt een plan klaar dat je volgt met concrete stappen. Dat is dus ook veel duurzamer, als je het goed doet. Ik heb meegemaakt dat er soms niet gepraat wordt over problemen, dan is teambuilding goed want dan kom je er dus achter dat er geen communicatie is. Dan huren we iemand als Ard in. De leidinggevende heeft in dit geval behoorlijk gehuild, ze had haar positie niet door. Sindsdien hebben ze iedere week een meeting van een uur en worden zaken met elkaar afgestemd, dat was er zonder die teambuilding niet van gekomen.‘

coaching thema-editie 2018

25

DE VIJF KEUZES VAN...

BOB PINEDO Oncoloog

26

‘GOED IS NIET GENOEG, HET MOET ALTIJD BETER’ ‘De ontdekkingsreis van Bob Pinedo’, zo heet het boek dat de 74-jarige Curaçaose oncoloog eind november overhandigde aan de Nederlandse minister­-president Mark Rutte. Het is een boeiende reis geworden. Hij werd op jonge leeftijd chef de clinique in Utrecht, richtte het VUmc Cancer Center Amsterdam op en vele onderscheidingen later streek hij neer op zijn geboorte-eiland, waar hij aan de wieg stond van ‘Fundashon Prevenshon’.

Toch is er voor zelfgenoegzaamheid geen plek in het leven van Pinedo: ‘In dit vakgebied loop je altijd op je tenen.’ Coaching magazine vroeg Bob Pinedo om uit een aantal trefwoorden er vijf te kiezen die hem het meeste aanspreken en te vertellen waarom juist die woorden hem weerspiegelen.

Tekst Jeroen Jansen Beeld Bernadette de By

Verandering

Medische Oncologie is niet het makkelijkste vak, je verliest immers heel vaak. Dat verlies uit zich in ondraaglijk lijden voor de patiënt, regelmatig ook de dood. Daar komt mijn drang naar verandering vandaan. Toen ik op 29­-jarige leeftijd hoofd van de kliniek Interne Geneeskunde werd in Utrecht, bevond de behandeling van kanker zich nog op een heel laag niveau. Omdat er zo weinig behandelingen bestonden, was het dus voor mij vrij makkelijk om ervoor te gaan vechten: de patiënten hadden weinig hoop op verbetering en overleden vrij snel. Ik introduceerde medicijnen en therapieën die we nu als gewoon beschouwen. Tegelijkertijd roep je dan ook weerstand op: doordat je kritische vragen stelt en keuzes maakt, neem je afscheid van een bepaalde werkwijze en soms ook van vakgenoten waar je mee samenwerkt.

‘Je loopt in ons vakgebied altijd op je tenen’ Ophouden met een bestaande therapie is heel moeilijk voor mensen, afscheid nemen van het oude roept emoties op. Het is zeker aan het begin van die veranderingen een heel eenzaam proces geweest, ik heb veel moeite gedaan om snel een aantal gelijkgestemden om me heen te verzamelen. De nadruk op goede communicatie heb ik ook altijd vooropgesteld. Ik heb destijds geleerd dat

coaching thema-editie 2018

27

28

DE VIJF KEUZES VAN...

BOB PINEDO

dingen willen veranderen heel belangrijk is, maar goed uitleggen waaróm het anders moet er net zo goed toe doet. De motivatie waarom je iets nieuws introduceert moet klaar liggen voordat je met de verandering begint.

Faal je daarin, dan creëer je je eigen weerstand. In die zin is er geen verschil tussen de manier waarop je met vakgenoten omgaat en de omgang met een patiënt: goede communicatie over het waarom van een verandering ligt aan de basis van succes.

Eerlijkheid

Solistisch werken zit niet in me, je moet in een team aan de slag gaan om resultaten te bereiken. Eerlijkheid is dan heel belangrijk. Een rotte appel kan het totale groepsproces verstoren en dus ook de uitkomst van een onderzoek of behandeling. Eerlijkheid vertaalt zich in de juiste motieven om dit vak te willen doen. Geld verdienen staat dan niet op de eerste plaats, het gaat om de mens. Bij het selecteren van eerlijke mensen in mijn team gaat het erom of ze meedoen in het gesprek en of ik oogcontact met ze krijg, net als bij patiënten. Als dat niet gebeurt, krijg je de kans niet om iemand te doorgronden. Ik lees uit dat oogcontact heel veel af. Dat moet overigens wel een beetje in je zitten, maar als je vrij extreem bent in je inspiratie en ambitie, zoals ik, dan is het niet moeilijk om de juiste mensen van een afstandje te herkennen. Verder is eerlijkheid naar de collega en de patiënt toe natuurlijk ook heel belangrijk, al is dat vaak sterk cultureel bepaald.

In Nederland is het vrij gebruikelijk om in groepsverband heel open en eerlijk met verschillende patiënten over de behandeling te praten, terwijl dat in andere culturen, waaronder de Curaçaose, echt nog een brug te ver is.

Ambitie

Ambitie heb ik al van jongs af aan. Toen ik op de Hendrik­ school zat, werd ik als negenjarige geïnterviewd voor een Spaanstalig blad, ‘Cartel de Buena Sociedad’. Dat stukje heb ik nog, je leest daar al dat ik ambitie had, ik wilde volgens de leer van Confucius leven. Mijn vader was zakenman en ik vond het leuk om hem te helpen.

Als ik hier gebleven was, had ik waarschijnlijk een van zijn zaken overgenomen en dan had ik waarschijnlijk ook wel succes gehad. Ik kan niet stilzitten, er is altijd ruimte voor verbetering. Zeker in de oncologie is de mate van ambitie die je hebt bepalend voor succes. Je doet het voor de mens, natuurlijk heb je dat bij andere vakken ook, maar bij ons als kankerdeskundigen is het extreem: je hebt steeds die bedreiging die over je schouders meekijkt.

Als je even denkt dat het goed gaat, verlies je, je loopt in ons vakgebied altijd op je tenen. Het gaat nooit goed, die vraag is ook niet aan de orde; je moet je constant afvragen hoe het beter kan. Dat betekent dus ook dat ambitie gepaard gaat met hard werken en teamwork. Als jij niet om vijf uur naar huis gaat, maar om acht uur, dan moet je niet de enige zijn die daar aan het werk is. Waar ik overigens goed op let, is dat ambitie niet omslaat naar machtsdenken. Het verlangen naar macht ligt altijd op de loer, maar houdt ontwikkeling tegen: het gaat uiteindelijk om de patiënt, niet om jezelf.

Inspiratie

Je kunt dit werk niet doen zonder inspiratie. Maar toen wij in de jaren zeventig begonnen op dit vakgebied in Nederland waren we pioniers, er waren geen leer­ meesters waar je het vak van kon leren en inspiratie aan kon ontlenen. In Amerika was men verder dan hier en daarom heb ik er twee jaar gestudeerd aan het ‘National Cancer Institute’, dat heeft me wel geholpen. Verder

‘Ik geloof er sterk in dat je inspiratie met anderen moet delen’ haal ik veel inspiratie uit het werken met de patiënten en mijn collega’s. Ik geloof er sterk in dat je inspiratie met anderen moet delen. Waarom zou je alles voor jezelf houden? Ik heb bijvoorbeeld in mijn werk heel regelmatig belangrijke afspraken waar ik niet bij kon zijn, overgeheveld naar mijn collega’s: je moet ze dat vertrouwen geven en het betaalt zich uiteindelijk altijd terug. Ze voelen de gedeelde verantwoordelijkheid en ze raken nog meer bevlogen om zich in te zetten voor de patiënt. Dat zie ik ook op Curaçao waar we met ‘Fundashon Prevenshon’ startten. Het maakt me zo gelukkig om te zien hoe geïnspireerd de mensen daar aan het werk zijn. De directrice, de voorzitter van het bestuur, de verpleegkundigen: ze zijn allemaal even kundig en betrokken bij het werk. Er zit heel veel geïnspireerd potentieel op Curaçao, als je hen maar de ruimte geeft om het te uiten, om er wat mee te doen.

Reizen

Reizen heeft me een rijker mens gemaakt. Dat begon al toen ik als zestienjarige voor mijn studie op het vliegtuig naar Nederland stapte. Ik leer nog steeds van andere culturen en andere inzichten. Voor een eilandmens is reizen nog belangrijker dan voor anderen, daarom heb ik dat woord ook gekozen. In welk vakgebied je ook werkzaam bent: de bron van vernieuwing en inspiratie ligt in het buitenland en daar moet je dus naartoe om het te vinden.

Terwijl je reist, leer je ook veel meer dan wat er op je vakgebied ligt. Managers, ook op Curaçao, hebben veel en goed werk te verrichten, maar streven naar vooruitgang lukt niet vanaf één plek. Je moet bruggen bouwen, naar andere mensen, culturen, vakgebieden. Wat dat laatste betreft betreur ik het ook dat het onderwijssysteem zo ingekaderd is geraakt. Toen ik op de HBS zat, kreeg ik veertien vakken, ik kreeg de kans om een ‘reis’ te maken langs al die gebieden. Nu word je al op heel jonge leeftijd gedwongen om een keuze te maken, die de koers van je leven grotendeels bepaalt. Dat vind ik jammer: ambitie en inspiratie gedijen wanneer je ontdekkingsreizen mogelijk maakt.

coaching thema-editie 2018

29

WERK & GEZONDHEID

PESTEN OP DE WERKVLOER

Persoonlijke en bedrijfsmatige gevolgen Waar zich groepen vormen, wordt gepest. Helaas, maar waar. Daar valt nauwelijks aan te ont­komen; het maakt deel uit van het groeps­dynamisch proces. Dat gaat dus ook op voor bedrijven, waar groepen mensen samenwerken. Ook op dit ‘schoolplein voor volwassenen’ zijn buitenbeentjes vaak slachtoffer van pesterijen, zo blijkt. De cijfers liegen er niet om. Pesten op de werkvloer is een serieus probleem, met ernstige gevolgen voor zowel het slachtoffer, als voor de organisatie.

Tekst Patty Varekamp

Waar ligt de grens tussen een grapje maken en iemand pesten?

Wat de één als plagen interpreteert, kan door de ander als beledigend, kleinerend of intimiderend worden ervaren. Het Workplace Bullying Institute in de Verenigde Staten hanteert de volgende definitie: ‘Pesten op de werkvloer is herhaaldelijk en schaadt de gezondheid van een of meer personen door een of meer daders.

Pesten is beledigend gedrag in de vorm van bedreigen, vernederen, intimideren, saboteren en/of verbale mishandeling.’ In

de toelichting op de Arbowet in Nederland staat de volgende omschrijving: ‘Alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van één of meerdere werknemers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een werknemer of een groep van werknemers die zich niet kan of kunnen verdedigen tegen dit gedrag. Dit gedrag uit zich op verschillende manieren, maar in het bijzonder door woorden, gebaren, handelingen of bedreigingen.’

Uit deze twee definities kan worden geconcludeerd dat pesten op de werkvloer zich weliswaar in diverse vormen uit, maar altijd een frequent karakter heeft.

Een taboe

Slachtoffers schamen zich over het algemeen en komen er niet graag voor uit gepest te worden. Ook collega’s kijken liever weg; in Nederland neemt slechts 16% van de collega’s het op voor het slachtoffer, zo blijkt uit cijfers van TNO. Ondertussen worden er volgens een nationaal onderzoek in 2014 zo’n half miljoen werknemers in Nederland gepest. Pesten op de werkvloer is dus een omvangrijk probleem, waar een groot taboe op rust. Stichtingen als het Nederlandse Pesten op de Werkvloer en het Amerikaanse Workplace Bullying Institute proberen dat taboe te doorbreken, door informatie te verschaffen, campagnes te voeren, workshops en trainingen te geven. Ook op Curaçao schamen slachtoffers zich, zo beaamt Chantall Faneyte-Regales, Bedrijfsmaatschappelijk Werker en Manager Sectie Psychosociale Zorg bij Arbo Consult.

Soms melden slachtoffers zich, maar vaak ook niet. Uit angst dat het bekend wordt. Curaçao is immers een kleine maatschappij, met een hoog ‘ons kent ons’-gehalte. In het Curaçaose bedrijfs­ leven heerst tevens een sterke hiërarchie; kritiek geven op het gedrag van een leiding­gevende wordt daardoor veelal als ongepast ervaren.

De gevolgen: het slachtoffer

De gepeste persoon in kwestie is in eerste instantie het grootste slachtoffer. De gevolgen worden dikwijls onderschat. Het begint vaak met klachten als hoofdpijn, maag- en darmklachten, trillen, transpireren, hartkloppingen, gespannenheid en slaapproblemen.

Bij langdurig pesten krijgen de klachten een chronisch karakter en is er kans op een Post Traumatisch Stress Syndroom, met nachtmerries, geheugenverlies, concentratieverlies, vermijdingsgedrag

30

Maatregelen

Ondervang als ondernemer, manager of leidinggevende pesterijen op de werkvloer, voordat deze uitgroeien tot een omvangrijke problematiek met alle gevolgen van dien. De volgende vijf maatregelen zijn zowel preventief als reactief, Faneyte-Regales van Arbo Consult geeft haar professionele mening.

Creëer een open bedrijfscultuur

Weet wat er speelt onder uw werknemers door regelmatig in gesprek te gaan en creëer een open sfeer, waarbij werknemers het gevoel hebben met hun leidinggevende te kunnen praten. ‘Werknemers moeten zich veilig voelen op het werk, om alles te kunnen en durven zeggen.’

Stel grenzen

Laat als leidinggevende duidelijk weten dat pestgedrag niet geaccepteerd wordt, met een intern beleid of een gedragscode. Volgens het Arboportaal van het Nederlandse Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is bewezen dat een zero-tolerance-beleid preventief werkt.

‘Op Curaçao hebben niet veel bedrijven een gedragscode, alleen een paar grote bedrijven. Pesten kan echter overal voorkomen, dus ook bij kleine bedrijven. Mijn advies is daarom om altijd een gedragscode op te stellen, hoe groot of klein een bedrijf ook is.’

Maak het onderwerp bespreekbaar

‘Geef voorlichting en/of training. Vertel wat pesten is, wat de gevolgen zijn en welke maatregelen er worden genomen. Zo maak je het onderwerp bespreekbaar en laat je zien dat het niet geaccepteerd wordt binnen het bedrijf.’

Stel een vertrouwenspersoon aan

Dit kan iemand intern zijn of een vertrouwenspersoon van buitenaf; bewezen is dat werknemers makkelijker naar aan externe vertrouwenspersoon stappen. ‘Laat als bedrijf ook weten wat deze vertrouwenspersoon met de informatie doet, hoe ermee wordt omgegaan en welke methodiek wordt toegepast. Dat wekt vertrouwen.’

Geef het goede voorbeeld

Kies als leidinggevende voor de veilige weg en mijdt grapjes en plagerijen die verkeerd kunnen worden geïnterpreteerd. ‘Op Curaçao heerst in veel bedrijven een sterke hiërarchie. Het goede voorbeeld geven is in dat geval heel belangrijk, omdat hogere posities veel aanzien hebben.’

en flashbacks van de pesterijen als gevolg. Na zo’n twee jaar aanhoudende pesterijen is de kans groot op een Algemeen Angst Syndroom, waarbij het slachtoffer blijvend in persoonlijkheid kan veranderen. Een depressie ligt op de loer en sommige slachtoffers krijgen zelfs zelfmoordgedachten. (bron: stichting Pesten op de Werkvloer)

De gevolgen: bedrijfsmatig

Niet alleen het slachtoffer zelf, maar ook getuigen heb­ben vaak last van pesterijen op de werkvloer. Het vermindert de sfeer op de afdeling of zelfs binnen het hele bedrijf, waardoor werknemers met minder plezier naar hun werk gaan. Het gevolg daarvan is een hoger ziekteverzuim, hoger personeelsverloop en afname in produc­tiviteit. Uiteindelijk worden ook de bedrijfscijfers negatief beïnvloed door pesten. Niet alleen het ziekteverzuim kost geld, maar denk bijvoorbeeld ook aan de kosten ten gevolge van arbeidsconflicten en juridische procedures.

Pesten op de Curaçaose werkvloer

Pesten op de werkvloer komt ook veel op Curaçao voor, zo erkent Chantall Faneyte-Regales. Het thema bespreekbaar maken, helpt volgens Faneyte-Regales het taboe te doorbreken. ‘Slachtoffers voelen zich nu vaak alleen en schamen zich. Ze denken dat ze de enige zijn, dat het aan hen ligt, omdat er niet over gesproken wordt. Hoe meer mensen zich melden, hoe beter we het probleem kunnen registreren en aanpakken.’

Het is niet gemakkelijk als directeur, manager of leidinggevende om pesten op de werkvloer te signaleren, omdat het vaak verborgen wordt gehouden. Door het taboe als werkgever bespreekbaar te maken en aan te geven welk beleid er gehanteerd wordt aangaande pesten op de werkvloer, zullen werknemers eerder geneigd zijn om naar voren te stappen. Bewezen is dat preven­tieve voorlichtingen en workshops helpen om toekomstige incidenten te ondervangen.

coaching thema-editie 2018

31

Portret uit de geschiedenis

Een kleine groep mensen heeft de afgelopen honderd jaar een blijvende indruk gemaakt op de sociaal-economische en politieke ontwikkeling van Curaรงao. Tot die groep behoort zonder twijfel Miguel Archangel Pourier. Bij leven fiscalist, ondernemer, Statenlid en premier. Hij overleed in maart 2013 na een kort ziekbed. Coaching sprak met twee hooggeplaatste ambtenaren die hem van dichtbij meemaakten en met Bernadette Heiligers, die een biografie over de oud-premier schreef.

Wat dreef Pourier, welke ambities had hij en wat kunnen hedendaagse managers leren van zijn leiderschapsstijl?

Interview en tekst Dick Drayer

32

Miguel Pourier

Grote baas tegen wil en dank

iguel Archangel Pourier wordt op 29 september 1938 geboren in Rincon, Bonaire.

Armoe is troef; Miguel moet meehelpen op het land en water halen voor de beesten. Zijn vader is kok op een olietanker van Shell en maanden van huis. Hij stuurt geld op voor het gezin met vier kinderen, maar veel is het niet. Zijn moeder stuurt Miguel in 1951 na de lagere school naar Curaçao, waar hij zijn middelbare school afmaakt. Vandaar gaat hij naar Rotterdam om te studeren aan de Rijksbelasting Academie waar hij zich in indirecte belastingen specialiseert.

Na zijn studie werkt Pourier voor de belastingdienst in Rotterdam. Niet heel lang, want op verzoek van de Antilliaanse regering meldt hij zich bij de belastingdienst op Curaçao en neemt daar al op 28-jarige leeftijd de leiding over, waarna hij verder carrière maakt bij het ministerie van Financiën. Hij valt op en in 1973 wordt hem door de UPB op Bonaire gevraagd de politiek in te gaan. Hoewel hij geen lid is van deze partij, wordt Pourier minister van Welzijnszorg in het kabinet van ‘Juancho’ Evertsz. In 1979 schopt hij het zelfs even tot premier om de weg vrij te maken voor Don Martina. Pouriers echte doorbraak komt in 1993, als Curaçao een referendum organiseert over het verkrijgen van een status aparte.

Pourier, die op dat moment een eigen adviesbureau runt, is verbaasd dat vrijwel alle politieke partijen zich los willen maken van de Antillen en begint samen met de huidige gouverneur Lucille George-Wout een beweging om Curaçao juist binnen het Antilliaans staatsverband te houden: Pro Antia Restruktura, PAR. De uitslag van het referendum is verpletterend: 75% is vóór geherstructureerde Antillen. De beweging wordt omgezet in een politieke partij die het jaar daarop deelneemt aan de verkiezingen. Pourier word opnieuw premier en

houdt dat twee kabinetten vol. In 2002 draagt hij het partijleiderschap over aan Etienne Ys. Bij zijn afscheid zingt hij op het Fortplein I did it my way. Tot aan zijn overlijden in 2013 blijft hij nauw verbonden aan de PAR.

Eenvoud

‘Hij was een warme, aimabele man, die op zijn eigen kom­pas voer.’ Ambtenaar Freek van Beetz was door de Nederlandse regering ter beschikking gesteld als adviseur van de minister-president van de Nederlandse Antillen.

Hij maakte Pourier twee jaar mee als premier. ’Minpres, zoals ik hem noemde, luisterde altijd heel goed en had een geweldige kennis van de dossiers, maar trok zijn eigen lijn. Hij zei ook altijd: ‘de P staat voor Pourier en niet voor “Plaka, Poder i Puesto”, ofwel geld, macht en geron­ selde baantjes.’

Van Beetz vond Miguel Pourier een buitengewoon inte­gere man. ‘Hij was benaderbaar en eenvoudig. Op reis nam hij nooit ambtenaren mee. Niet echt handig, want iemand moest zijn tas dragen of opschrijven wat hij toezegde. Maar hij vond het niet nodig en te duur.’

Bernadette Heiligers sluit zich aan bij die woorden. Zij schreef na zijn dood een biografie over hem: Miguel Pourier; Een leven om te dienen.’ Als hij voor zijn werk naar de andere eilanden reisde, vloog hij soms economy class. Dat gaf nog wel eens rare gezichten, vooral als eilandsraadsleden op dezelfde vlucht in de business class zaten.’

Pourier had in zijn leven een grote, muzikale liefde: zijn gitaar. Tijdens zijn studententijd had hij leren spelen.

‘Dat bracht rust, troost en vertier’, zegt Heiligers. ‘Omdat niemand in Nederland tumba’s en bolero’s kende, trad hij zo nu en dan met vrienden op voor publiek. In diezelfde tijd leerde Pourier schaken. Zijn passie voor die sport werd

coaching thema-editie 2018

33

34

Portret uit de geschiedenis

Miguel Pourier

Met de klok mee: Steenlegging als minister namens UPB • Overwinningsspeech • Feest naar aanleiding van zeventigste verjaardag • Persconferentie met o.a. Wim Kok • Beëdiging kabinet Everts

net zo groot als voor tennis en tafeltennis, waarmee hij op jonge leeftijd meermalen kampioen werd. Aan golfen wilde hij niet beginnen, dat leek hem “een knikkerspel voor oudjes”.’

Grote baas

Pourier werd op zijn ministerie ‘grote baas’ genoemd. Een schril contrast met de eenvoud die hij uitstraalde. Carel de Haseth, in 1994 door Pourier benoemd tot gevolmachtigd minister in Den Haag, noemde hem altijd bij zijn voornaam, maar herinnert zich dat zelfs Nederlandse ambtenaren hem ‘grote baas’ noemden.

Ambtenaren die met hem werkten, hadden het niet altijd makkelijk. ‘Pourier was een staatsman’, zegt zijn secretaresse in het boek van Heiligers. ‘Een kamergeleerde, die zich niet bemoeide met de dagelijkse besognes op het ministerie.’ Heiligers: ‘Dat was niet zo handig, want kleine issues werden op die manier heel groot.

Pourier geloofde ook in de goedheid van mensen, waardoor hij obstakels in de politiek niet altijd aan zag komen.’

De premier had volgens Heiligers voornamelijk oog voor drie zaken in zijn politieke leven: staatkundige structuur, financiën en integriteit. ‘Pourier had in zijn jonge jaren al geleerd dat je de tering naar de nering moest zetten als je iets wilde bereiken. Hij zei altijd: “Doe wat je moet doen, dan ben je autonoom op grond van het statuut”. Een gedachte die haaks stond op de politieke atmosfeer van begin jaren negentig, toen er over onafhankelijkheid werd gesproken. Dan zei Pourier: “Waarom, we zijn het toch?

Je moet er alleen voor zorgen dat je geen hulp nodig hebt en dat je zaakjes op orde zijn”.’

Geen hulp

Dat bleek makkelijker gezegd dan gedaan. Pourier stond tijdens zijn regeerperiode voor de haast onmogelijke taak om de uit de hand gelopen overheidsfinanciën te saneren. De Nederlandse Antillen kampten met grote tekorten en in Nederland sloeg de houding naar de Antillen om. Het algemene gevoel in Den Haag werd: de Antillen willen niet deugen.

‘Duna tempu su tempo’ (geef de tijd zijn tijd) was een gevleugelde uitspraak van Pourier, maar ging niet op voor Nederland. In ruil voor harde maatregelen zou Den Haag financiële steun geven.

Pourier nam die maatregelen, maar het geld kwam niet: Nederland liet de Antillen als een baksteen vallen. Alexander Pechtold zou jaren later bekennen dat Nederland Pourier in de steek had gelaten: ‘We zeiden wat hij moest doen en vervolgens hebben we niet geleverd.’

Bij zijn begrafenis op 2 april 2013 klonk het lied I dreamed a dream, uit de musical Les Miserables. Volgens zijn dochter pleegde Pourier een traan weg te pinken bij de woorden: But there are dreams that cannot be and there are storms we cannot wheather. Volgens Heiligers verwoordde dit lied de pijn en teleurstelling die hij gevoeld moet hebben tijdens zijn politieke loopbaan. ‘Hij was er ook wel boos om, maar hij bleef een gentleman. Pourier kwam altijd terug met zijn geijkte verhaal: “Des te meer reden voor ons om orde op zaken stellen. Dan heb je geen hulp nodig en heeft niemand je iets te vertellen”.’

coaching thema-editie 2018

35

ADVERTORIAL

AON DUTCH CARIBBEAN

HET MANAGEN VAN MEDEWERKERSBETROKKENHEID IN TIJDEN VAN VERANDERING

‘De huidige economie heeft duidelijk een grote invloed gehad op de werkwijze van organisaties. Succesvolle organisaties worden meestal gekenmerkt door bescheiden en continue veranderingen. Als reactie op de moeilijke economische situatie zagen organisaties zich de afgelopen jaren echter genoodzaakt om ingrijpende maatregelen door te voeren om te overleven en talent vast te houden’, zegt Mary Rozendal-Voges, die samen met Joep Vercauteren de directie voert bij Aon Dutch Caribbean.

‘Ongeacht de wijze waarop veranderingen plaatsvinden, kan het verlies van status, zekerheid, controle over de eigen situatie en gevoel van vertrouwdheid dat met de verandering gepaard gaat, op verzet van medewerkers stuiten. Het is voor werknemers in tijden van verandering vaak al een hele opgave om eenvoudigweg het hoofd boven water te houden en productief te blijven’, voegt Joep Vercauteren toe.

Wat is medewerkersbetrokkenheid en waarom is dit belangrijk?

Medewerkersbetrokkenheid kan worden gezien als zowel een emotionele toestand als een gedragsreactie op een bepaalde werkomgeving. Medewerkersbetrokkenheid als emotionele toestand heeft betrekking op concepten als focus, motivatie en passie voor het werk. Als gedragsreactie gaat medewerkersbetrokkenheid een stapje verder dan enkel gevoelens en houding. Een betrokken medewerker kan zich beduidend meer inspannen (‘doen wat gedaan moet worden’) om opgedragen taken uit te voeren. Dat heeft uiteindelijk een positieve uitwerking op het bedrijfsresultaat. Kortom: betrokken medewerkers zeggen (SAY) positieve dingen over hun werk bij een organisatie, zijn van plan bij die organisatie te blijven (STAY) en streven ernaar (STRIVE) om extra hun best te doen.

Onderstaand staan vier brede betrokkenheidsprofielen waarin medewerkers kunnen worden onderverdeeld.

1

2

36

Zeer betrokken Medewerkers identificeren zich in grote mate met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. Deze emotionele verbondenheid gaat gepaard met specifiek gedrag, namelijk het actief benutten van kansen om de bedrijfsresultaten en/of de algehele werkomgeving te verbeteren.

Gematigd betrokken Medewerkers hebben een positieve houding ten opzichte van werk en kunnen zich productief opstellen, maar zij zijn niet volledig verbonden met de organisatie wat betreft gedrag en inzet.

3

Passieve Medewerkers gaan gewoon naar hun werk en doen wat ze moeten doen zonder dat het hen echt interesseert. Hoewel ze niet zo problematisch zijn als de actief onbetrokken medewerkers, dragen passieve medewerkers niet bepaald bij tot een positieve omgeving voor innovatie en vooruitgang.

4

Actief onbetrokken Medewerkers voelen geen enkele verbondenheid met hun werk en zijn meestal ontevreden op het werk. Hun slechte houding en emoties sijpelen door in het hele bedrijf, wat uiteindelijk kan leiden tot slechte prestaties bij zowel zichzelf als bij anderen.

Wat kunnen organisaties doen om inzicht te krijgen in medewerkersbetrokkenheid in tijden van verandering en om deze betrokkenheid aan te sturen?

Hieronder volgt een omschrijving van vijf concrete stappen die organisaties tijdens een strategische koerswijziging kunnen zetten om de betrokkenheid van hun medewerkers te meten, te begrijpen en bij te sturen.

Definieer de soort verandering die uw organisatie ondergaat en wat er van de medewerkers verlangd wordt.

Bij veranderingen is het zeer belangrijk dat wordt vastgesteld welke gedragingen medewerkers niet meer moeten vertonen, juist moeten beginnen te vertonen of moeten blijven vertonen. Wees ervan bewust dat elke soort verandering andere eisen stelt aan de betrokkenheid van medewerkers en andere bedreigingen daarvoor oplevert.

- Bij reorganisaties kan het zijn dat medewerkers hetzelfde moeten blijven doen als daarvoor, maar het is waarschijnlijker dat werkgevers medewerkers nodig hebben die bij hen blijven (STAY) en zelfs meer taken op zich nemen dan tevoren.

- Bij strategische koerswijzigingen moeten veel mede­ werkers leren begrijpen welke richting het bedrijf opgaat en wat het nieuwe bedrijfsmodel is. Ook moeten zij zich nieuwe vaardigheden en processen eigen maken.

‘De behoefte van medewerkers aan opbouw en ontwikkeling van hun vaardigheden is een constante. Maar in tijden van veranderingen is deze behoefte des te groter’ Joep Vercauteren en Mary Rozendal, Aon Dutch Caribbean

- Bij fusies en overnames moeten medewerkers bovenop datgene dat er bij strategische koerswijzigingen nodig is, ook volledig inzicht krijgen in de nieuwe teams, culturen en bedrijfsprocessen van de samengevoegde organisatie.

Meet de betrokkenheid en andere werkervaringen tijdens het hele veranderingsproces.

Het is in de huidige economische omstandigheden en bij de overweging of uitvoering van strategische veranderingen van cruciaal belang dat uw organisatie inzicht heeft in de mate van betrokkenheid van haar medewerkers.

Veel organisaties wachten bij veranderingen te lang met het meten van die betrokkenheid, terwijl dit juist bij uitstek het moment is om een referentiemeting te doen niet alleen om de betrokkenheid te meten, maar ook om strategieën te ontwikkelen om betrokkenheidrisico’s in de hand te houden. Elke organisatie is uniek. U moet dus voldoende rekening houden met de nuances in de drijfveren voor medewerkersbetrokkenheid binnen uw organisatie.

Stem uw interventies af op datgene wat uw medewerkers nodig hebben om in tijden van verandering betrokken te blijven.

In onze analyse hebben we vier hoofdthema’s vastgesteld die belangrijk zijn wanneer medewerkers worden geconfronteerd met organisatieveranderingen: - Verbondenheid • medewerkers willen persoonlijke verbondenheid voelen met leidinggevenden en collega’s. Bij organisatieveranderingen, wanneer status, zekerheid en autonomie stuk voor stuk onder druk staan, is deze behoefte alleen nog maar sterker. Leidinggevenden moeten zichtbaar aanwezig zijn en een tweerichtingsdialoog met hun medewerkers aangaan.

Niet alleen om te luisteren en begrip te tonen voor de

zorgen van medewerkers, maar ook om rationele en feitelijke informatie over te dragen over wat er gaat veranderen. Om ervoor te zorgen dat een medewerker tijdens veranderingsprocessen betrokken blijft, is het bovendien belangrijk teamgeest op te bouwen en een gevoel te creëren van ‘samen de schouders eronder’.

- Controle • medewerkers hebben bij organisatie­ veranderingen bijna altijd in meer of mindere mate het gevoel de controle over de situatie te verliezen. Het risico is reëel dat medewerkers het gevoel hebben het lijdend voorwerp van veranderingen te zijn in plaats van betrokken te zijn bij het proces en er deel van uit te maken. Medewerkers kunnen bij elkaar worden gezet in focusgroepen, challenge teams en operationele werkstromen waar zij ideeën kunnen delen, op verschillende scenario’s kunnen reageren voordat deze zich voordoen, en invloed kunnen uitoefenen op de resul­ taten. Op die manier kan ervoor worden gezorgd dat mensen door de veranderingen heen worden getrokken en wordt voorkomen dat zij het gevoel krijgen dat zij de veranderingen lijdzaam ondergaan.

- Carrière • uit onze analyses komt telkens weer naar voren dat het carrière pad van medewerkers duidelijk moet zijn. Medewerkers die worden geconfronteerd met organisatieveranderingen, zeggen waarschijnlijk en ook begrijpelijkerwijs - tegen zichzelf: ‘dit is niet het bedrijf of het werk dat ik voorheen had; hoe ziet mijn toekomst eruit?’ Lopen organisaties onder normale omstandigheden al grote risico’s als zij hun medewerkers geen antwoord bieden op deze vraag, in tijden van organisatieveranderingen is dat risico des te groter. Organisaties lopen vooral het gevaar cruciaal talent voor de toekomst kwijt te raken als het voor deze medewerkers niet duidelijk is welk carrière pad voor hen binnen coaching thema-editie 2018

37

ADVERTORIAL

AON DUTCH CARIBBEAN

de organisatie in het verschiet ligt. Leidinggevenden moeten, ondanks dat ze zelf weliswaar met dezelfde vragen zitten over hun eigen toekomst, dit toekomstig cruciaal talent enige duidelijkheid bieden over hun carrièremogelijkheden.

- Vaardigheden • de behoefte van medewerkers aan opbouw en ontwikkeling van hun vaardigheden is een constante. Maar in tijden van veranderingen is deze behoefte des te groter. Simpel gezegd, als de veranderingen ertoe leiden dat dezelfde medewerkers nieuwe dingen moeten doen met oude vaardigheden, loopt een organisatie grote risico’s. Als duidelijkheid bestaat over welke vaardigheden er als gevolg van de organisatie­veranderingen moeten worden aangevuld, kan een efficiënt ontwikkelplan worden uitgevoerd gericht op de nieuwe vaardigheden die nodig zijn om waarde te creëren voor de nieuwe organisatie.

Start! Ontwikkel op basis van uw bevindingen voor elk organisatieonderdeel een actieplan met duidelijke verantwoordelijkheden. In dit plan moet op zeer concrete en praktische wijze worden uiteengezet welke acties er moeten worden ondernomen, wie die acties moet ondernemen, wie toezicht op de acties houdt, wanneer de acties moeten worden uitgevoerd, welke hulpmiddelen daarvoor nodig zijn, wat de mogelijke risico’s zijn, welke tijdsbeperkingen (in zoverre aanwezig) er gelden en hoe succes wordt gemeten. Zorg ervoor dat u rekening houdt met alle nuances die gezien de unieke soort verandering binnen uw organisatie de sleutel zijn tot verbetering van de betrokkenheid. Deel daarna het actieplan met de hele getroffen groep en zet het ook meteen in werking. De acties kunnen in het begin beperkt van omvang zijn, maar het is uitermate belangrijk - vooral bij organisatieveranderingen - dat medewerkers zien dat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen.

Ondersteun. Als uw organisatie eenmaal begonnen is met het uitvoeren van actieplannen, is het cruciaal dat deze op stoom blijven. Uit ons onderzoek naar wereldwijde betrokkenheidtrends blijkt dat bij veranderingen het wel meer dan twee jaar kan duren voordat de betrokkenheid van uw meest betrokken medewerkers weer op het oude niveau is.

Het is met alle veranderingen in de wereld om ons heen duidelijk dat bedrijven die inzien hoe belangrijk medewerkers­betrokkenheid voor hun bedrijfsresultaten kan zijn en deze actief meten en aansturen, aan het langste eind trekken. We weten dat verschillende soorten organisatieveranderingen grote impact op de medewerkers­betrokkenheid hebben. De eerste stap in de veranderingsstrategie, namelijk het meten van de betrokkenheid en de drijfveren daarvan binnen uw organisatie, is belangrijk om uw organisatie in staat te stellen de kansen en risico’s die met de meeste soorten veranderingen en transformatie gepaard gaan effectief aan te sturen.

Graag gaan wij met U in gesprek over dit onderwerp.

Voor nadere informatie kunt u contact opnemen met Aon Dutch Caribbean, Mary Rozendal +5999 5272145 of Joep Vercauteren +5999 5606770

38

MANAGEMENT

DRIJFVEREN ALS MANAGEMENTINSTRUMENT Medewerkers die op tijd komen, zich extra inspannen en altijd behulpzaam zijn. Tegen­ over medewerkers die nooit interesse tonen, altijd laat zijn en meer tijd besteden aan de laatste roddels dan aan het werk. Het zijn uiteen­lopende situaties waar u als manager mee te maken krijgt. Gedrag van collega’s kan lastig zijn. Maar staat u er ook bij stil dat gedrag ergens vandaan komt? Dé intrinsieke motor die mensen aanzet tot actie, zijn drijf­ veren.

Drijfveren zijn niet zichtbaar. Ze vormen de grondslag voor het gedrag dat mensen vertonen. Dit gedrag is zichtbaar en merkbaar.

Wij spraken over drijfveren met Charlene Soerodimedjo, managing partner bij DOOR Advisory - een Surinaams adviesbureau dat is gespecialiseerd in het leveren van oplos­ singen voor zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ bedrijfsuitdagingen.

Tekst Carolyn Gerling

‘Drijfveren zijn de intrinsieke motor. Het stuurt alle beslissingen: waarom je iets wél of niet doet’, aldus Soerodimedjo. Drijfveren zijn gekoppeld aan ons wereldbeeld. Hoewel een mens verschillende drijfveren heeft, voeren enkele de boventoon. ‘Als ik iemands dominante drijfveren te weten ben gekomen, door middel van een assessment of andere techniek, dan kan daarmee gedrag worden voorspeld, tot op zekere hoogte. Automatisch iemands drijfveren koppelen aan bepaald gedrag is wel iets waar managers voorzichtig mee moeten zijn. Je kunt drijfveren niet vaststellen door enkel observatie. Het is complexer dan dat.’

Balans in een groep

Inzicht in drijfveren is een krachtig middel om goede teams samen te stellen. Dit was het uitgangspunt voor de ontwikkeling van het management-instrument Management Drives. Het assessment maakt door metingen inzichtelijk wat een persoon motiveert.

Verschillende stijlen in leiderschap komen naar voren en worden met behulp van kleuren aangegeven. Analyse hiervan biedt in een team de mogelijkheid om verschillende soorten drijfveren bij elkaar te plaatsen die zorgen voor de juiste balans in een groep.

Onderling begrip

Vanaf het eerste moment van kennismaking met Management Drives, is Soerodimedjo ervan overtuigd dat het een van de meest effectieve manieren is om richting te geven aan individuen en teams: het maakt per slot van rekening de deur open voor onderling begrip. ‘Als een manager houdt van orde en structuur, maar aan een groep leidinggeeft die houdt van flexibiliteit, dan bereikt hij er niets mee om hen een scala aan regels te geven. Van de groep krijg je geen medewerking, respect of vertrouwen, omdat

DRIJFVEREN IN HET KORT GEEL

is de drijfveer die wil analyseren, begrijpen en doorgronden

GROEN

is de drijfveer die mensen en sociale verbanden voorop stelt

ORANJE

is de drijfveer die vooruitgang, resultaten en prestaties wil laten zien

BLAUW

is de drijfveer die zekerheid en duidelijkheid wil creëren

PAARS

is de drijfveer die veiligheid en thuisgevoel zoekt

MENSEN VERBINDEN

ANALY­SEREN

VOORUIT­ GANG BOEKEN

STRUCTU­ REREN

je hun taal niet spreekt. Je moet leren te begrijpen wat hen drijft. Een manager moet tot in zekere mate hierin meegaan. Wanneer het vertrouwen er is, dan kan het in een kader worden geplaatst.’

Uiteenlopende drijfveren

Voor Derrick Beerensteyn werd dat ook duidelijk. In zijn vorige positie op de marketingafdeling van een telecommunicatiebedrijf werd een assessment uitgevoerd waarmee hij inzicht kreeg in de drijfveren van zijn personeel.

‘Hierbij kwamen individuele en teamresultaten naar voren. Dat gaf mij goed inzicht in de drijfveren van mijn medewerkers en waarom de afdeling sommige doelen niet behaalde.’

Uit het resultaat van de toetsing werd voor Derrick meteen duidelijk dat zijn team uit een heel diverse groep mensen bestond met uiteenlopende drijfveren. ‘Zo was er een teamlid dat heel gericht was op strategie, een ander was heel gericht op zijn comfortzone; goed afwegen, goed calculeren, risico’s tot een minimum beperken. En ik? Ik ben een people’s person, ik probeerde synergie te bewerkstelligen.’ Ook kwam duidelijk naar voren dat Derrick gedreven is door uitdagingen; iets wat hem geen windeieren heeft gelegd. Hij pakte de kans aan om aan de slag te gaan als operations manager bij een opticien.

Stap te ver?

Drijfveren staan in relatie tot de kernwaarden van een individu. Hoewel dat als een gevoelige zaak gezien kan worden, is dat volgens Soerodimedjo niet het geval.

VEILIGHEID CREËREN

‘Het begint bij de perceptie die men heeft over drijfveren.

Geld verdienen, maatschappelijke betrokkenheid, graag een bepaalde status willen hebben: deze drijfveren maken een mens niet goed of slecht. Het belangrijkste is: hoe iemand zijn of haar drijfveren gebruikt en hoe je daarmee omgaat als manager’, legt zij uit. Wanneer je correct en open bent en met de verworven inzichten het beste wilt halen uit de medewerkers, staat niets het gebruik van drijfveren in de weg.’

‘Ik ben een open boek’, stelt Beerensteyn. ’Dat moet je ook zijn als je mensen wilt aansturen. Het is tweerichting-communicatie. Bij leiderschap draait het om connectie, maar daarvan kan geen sprake zijn wanneer medewerkers niets over jou weten.’

Naast open communicatie is het volgens Soerodimedjo ook essentieel om medewerkers te motiveren op hun domi­nante drijfveren. Drijfveren kunt u immers niet aanpassen en mensen bekritiseren werkt alleen averechts.

‘Het is als manager niet je taak mensen aan te spreken op hun drijfveren, het is je taak om mensen bewust te maken van hun gedrag, dat voortvloeit uit bepaalde drijfveren.

Hoe meer je dat doet, hoe meer de persoon zelf tot inzicht en reflectie kan komen.’ Prikkeling om het beste uit iemand te halen is nodig om het gewenste bedrijfsresultaat te krijgen. Dan kan aansturing plaatsvinden op basis van de competenties van de medewerker. Het is belangrijk om te beseffen dat het vellen van een waardeoordeel over bepaalde drijfveren geen zin heeft. Drijfveren zijn niet te veranderen, het gaat er dus om dat u er op de beste manier gebruik van maakt. coaching thema-editie 2018

39

WANNA IMPROVE THE PERFORMANCE OF YOUR TEAM? We offer: • A unique combination of outdoor teambuilding and indoor training • Creative concepts on inspiring locations • Wellness retreat packages to enrich your growth process with Oasean • Tailormade full or half day packages, including F&B and transport etc.

Whatever your training needs are, just let us know!

WannaGo outdoors, WannaGrow Penstraat 23, +5 999 5253720 www.facebook.com/WannaGrow www.wannago-outdoors.com

Info@mammoetprinting.com

40

NU OOK VOOR VLAGGEN

FINANCIËN

WIE ZORGT ER VOOR DE WELZIJNSSECTOR? De manier waarop welzijnsinitiatieven gefinancierd worden in de wereld varieert sterk per land. Nederland heeft jarenlang een sterke verzorgingsstaat gekend, waarbinnen helder was vastgesteld welke basisvoorzieningen er binnen de samenleving gewenst zijn en die vervolgens volledig door de overheid gefinancierd werden. Uit bezuinigingsoverwegingen brokkelt de complete verzorgingsstaat de laatste jaren af en wordt steeds meer eigen verantwoordelijkheid van niet alleen de burger, maar ook de welzijns- en private sector verwacht. In de Verenigde Staten is het gebruikelijk dat welzijn voor een aanzienlijk deel door de particuliere sector wordt bekostigd. Hoe zit dat op Curaçao?

Tekst Elly Hellings

De Organisation for Economic Co-operation and Develop­ ment (OECD), een internationale organisatie van vijfendertig landen die zich richt op het promoten van sociale en economische ontwikkeling wereldwijd, heeft

een database ontwikkeld waarin van alle deelnemende landen wordt bijgehouden hoeveel geld er door de publieke en private sector aan welzijn wordt uitgegeven. Naast een groot aantal Europese landen (waaronder Nederland)

coaching thema-editie 2018

41

Business at the Fort The newly renovated Rocobli Room is the ideal location for meetings, seminars and presentations.

Combine this with a luncheon on the restaurant terrace or reception on the Fort roof for an even more impactful event!

For information: marketing@fortnassau.com RESERVATIONS ✆ 461-3450 ®

FORTNASSAU.CURACAO

Neem contact op met ons voor meer informatie of een demo! tel.: +5999 747 2342 info@decoscaribbean.com

Decos Caribbean is een

42

business unit.

FINANCIËN

maken ook Japan, Zuid-Korea, Australië, Nieuw-Zeeland, Canada, de Verenigde Staten, Chili en Mexico deel uit van de OECD.

Overheid of particuliere sector

OECD-cijfers laten zien dat door de 35 lidstaten in 2013 gemiddeld 21,4% van het Bruto Nationaal Product aan welzijn wordt uitgegeven. Welzijn wordt breed gedefinieerd en omvat alle uitgaven die gerelateerd zijn aan armoede, jeugd, ouderen, gehandicapten, werklozen en andere hulpbehoevenden. In de meeste landen worden bijna al deze uitgaven door de overheid gedragen, gemiddeld wordt van de 21,4% slechts 0,4% door de private sector ingebracht. Landen die hierin een afwijkend beeld laten zien, zijn de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Canada. In deze landen is het aandeel van de private sector aanzienlijk groter. In de Verenigde Staten werd in 2013 28,9% van het Bruto Nationaal Product aan welzijn uitgegeven, waarvan 18,8% door de overheid en 10,1% door de private sector. Ter vergelijking, in Nederland was in datzelfde jaar de verdeling tussen welzijnsuitgaven

7 best practices

voor succesvolle publiek private samenwerking

1 Een publieke persoonlijkheid als ambassadeur voor de PPP om meer aandacht te krijgen en draagvlak te vergroten.

2 Formeel vastgelegde voorwaarden met het oog op transparantie.

3 Een adequate organisatiestructuur voor PPP bij de overheid, bij voorkeur in de vorm van een specifiek op dit doel ingezet deskundig en toegewijd team dat gespecialiseerd is in beoor­deling van voorstellen en monitoring en evaluatie.

4 Het contractueel vastleggen van de PPP­

afspraken, niet alleen een beschrijving van de uit te voeren activiteiten of diensten maar ook verantwoordelijkheden, risico’s en benefits voor zowel de publieke als private sector.

5 Concreet vastgestelde geldstroom van zowel publieke als private partner.

6 Het betrekken van relevante stakeholders

gericht op open communicatie om weerstand te verminderen en bondgenoten te sluiten.

7 Een bewuste keuze voor de juiste PPP part-

ner(s), niet per definitie gericht op waar het meeste geld beschikbaar is, maar vooral ook gericht op betrokkenheid en ervaring met het thema van de samenwerking.

Bron: National Council for Public Private Partnerships (USA)

van de overheid en de private sector respectievelijk 22,9 en 2,7% (totaal 25,6%) en in Chili was 11,5% bestemd voor welzijn gerelateerde uitgaven, waarvan 10,5% op de overheidsbegroting stond en 1,5% door de private sector werd ingebracht.

Situatie op Curaçao

Voor Curaçao zijn deze data helaas niet beschikbaar.

Daarom is het moeilijk in te schatten hoe de verhouding exact is, maar het is wel mogelijk een praktijkanalyse te maken. Om historisch logische redenen heeft Curaçao een sterk Nederlands georiënteerde aanpak, waarbij door de bevolking vooral naar de overheid wordt gekeken als verantwoordelijke voor de bekostiging van welzijnsvoorzieningen. De overheid wil best aan dit beeld voldoen, maar heeft daar simpelweg de financiële middelen niet voor. Het ontbreken van heldere beleidsafspraken, over wat wel en wat niet onder verantwoordelijkheid van de overheid valt, biedt een grote mate van vrijheid en ruimte voor particuliere initiatieven. Op Curaçao zijn er honderden kleine niet-gouvernementele organisaties die zich inzetten voor doelgroepen met specifieke behoeftes. Die groepen zijn er in ruime mate, gelet op bijvoorbeeld de armoedecijfers (25,1% van de huishoudens moet rondkomen van een inkomen onder de armoedegrens). Het gaat over het algemeen om tijdelijke projecten, die gefinancierd worden door fondsen en bedrijven die op het eiland actief zijn. Voorbeelden zijn Samenwerkende Fondsen (een samenwerkingsverband van Nederlandse fondsen voor welzijnsprojecten waaronder het Oranje Fonds) en lokale fondsen zoals Reda Social en Johannes Bosco. Er zijn ook speciaal voor welzijnsprojecten gereserveerde budgetten bij grote bedrijven zoals de Maduro & Curiel’s Bank en Kooyman. Exacte bedragen zijn niet bekend, maar de inschatting is het op Curaçao jaarlijks om ongeveer 10 tot 15 miljoen gaat. Fondsen en bedrijven hebben hun eigen beleid, prioriteiten en selectiecriteria voor het financieren van projecten geformuleerd. Hoewel er vaak van public private partnerships (PPP) wordt gesproken, is er zelden sprake van concrete afspraken of afstemming tussen de overheid en private financiers. De samenwerking lijkt zich te beperken tot min of meer toevallige co-financiering.

Public private partnership (PPP)

Er bestaat geen standaarddefinitie voor PPP, maar het betreft altijd een samenwerkingsverband tussen de overheid en de private sector om gezamenlijk een project te realiseren, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheden voor beide partijen. Internationale organisaties zoals bijvoorbeeld de Verenigde Naties gaan verder in het afbakenen en beschrijven van PPP. Zij stellen dat PPP’s per definitie gerelateerd en complementair aan regeringsafspraken zouden moeten zijn en ook dat PPP’s opgezet moeten zijn met de expliciete bedoeling politieke afspraken in resultaten om te zetten. Binnen een PPP moeten de nodige concrete afspraken worden vastgelegd over doelstellingen, tijdsplanningen, monitorings­ afspraken, coördinatie en uitvoering. Door de richtlijnen voor succesvolle PPP’s expliciet toe te passen op Curaçao valt er de nodige winst te behalen; ten aanzien van de effectiviteit en efficiency van PPP’s, maar ook ten aanzien van het vergroten van financieringsmogelijkheden voor de welzijnssector.

coaching thema-editie 2018

43

WERK & GEZONDHEID

Slaaptekort beïnvloedt het hele bedrijf

VOLDOENDE SLAAP IS CRUCIAAL IN DAGELIJKS FUNCTIONEREN

Hoe meer mensen werken, hoe minder ze slapen. Bovendien: hoe hoger de functie, hoe moeilijker mensen in slaap komen. Managers op topniveau leveren vaak veel in op hun nachtrust, door lange dagen te maken en door een te hoog stressniveau. In gesprek met Coaching magazine wijst slaappsycholoog Annemieke Deiman op de rol van een leidinggevende hierin: ‘Late mails of apps zorgen ervoor dat iemand slechter slaapt, omdat hij nog bezig is met werk. Een manager moet hier het goede voorbeeld in geven en na een bepaalde tijd bewust de communicatiekanalen stopzetten.’

Tekst Elisa Koek

44

aroshi’ heet het in Japan: de soms dodelijke combinatie van te veel werken en te weinig slaap. Uit een rapport van de Japanse overheid bleek dat de rechtbank tussen maart 2014 en maart 2015 bij 1.456 sterfgevallen Karoshi aanwees als doodsoorzaak. Ook in de rest van de wereld wordt dit een probleem. Uit onderzoek van de European Heart Journal (2015) blijkt dat drie uur overwerk per dag al leidt tot 60 procent meer risico op hart- en vaatziekten.

Grotere kans op overlijden

De gevolgen van te weinig slaap zijn al snel merkbaar: u raakt sneller geïrriteerd, bent minder geconcentreerd en minder productief. Langdurig slaapgebrek heeft ernstige gevolgen. Iemand die structureel minder dan zes uur slaapt per 24 uur, heeft een 13 procent hogere overlijdenskans dan mensen die meer dan zeven uur slapen. Dat blijkt uit onderzoek van de RAND Corporation. Het onderzoek toont een sterk verband aan tussen slaapgebrek, ongezonder eten, meer alcoholgebruik, minder sporten en mentale problemen.

Smartphone funest

Werk en overwerk vormen een belangrijke factor bij slaap­gebrek. Uit onderzoek van McKinsey (2016) blijkt dat 47 procent van de ondervraagden vindt dat zij te lang bezig moeten zijn met werk; dat er van hen wordt verwacht ook buitenwerktijd stand by te staan om te reageren om mails en telefoontjes. Deiman beaamt dit. Het gebruik van een mobiele telefoon is volgens haar funest voor een goede nachtrust. ‘Het blauwe licht van een scherm zorgt ervoor dat onze melatonine-aanmaak, ons natuurlijk slaaphormoon, wordt geremd en onze hersenen niet tot rust kunnen komen. Ga als werkgever niet laat in de avond nog mails of apps sturen: geef hierin het goede voorbeeld. . Behalve dat het scherm ons onrustig maakt, zorgt werk ook voor stress waardoor iemand nog moeilijker in slaap komt.’

Stress zorgt er bovendien voor dat stoffen als cholesterol en lipoproteïne langer in het bloed blijven en de cellen minder goed worden opgenomen. Deze stoffen kunnen tot verstopping van hart- en bloedvaten leiden.

‘Als iemand genoeg slaapt, worden afvalstoffen beter afgevoerd’, vertelt Deiman. ‘Als iemand onvoldoende slaapt, wordt de weerstand niet optimaal versterkt en ben je vatbaarder voor (chronische) ziektes. Bovendien raken hormonen in het lichaam uit balans, met als gevolg meer kans op bijvoorbeeld obesitas en depressie.’

Slaapapneu

Deiman werkt samen met longartsen, een internist en KNO-arts in het slaapcentrum om de Curaçaose bevolking bewuster te maken van het belang van slaap en de gevolgen van slaaptekort. Longarts Folkert Brijker stelt dat het belangrijk is slaapproblemen te signaleren. Naast stress als oorzaak van een slechte nachtrust, zijn er ook andere mogelijke redenen waarom iemand ’s ochtends vermoeid het kantoor binnenstapt. Brijker heeft regelmatig patiënten die door ademhalingsproblemen een slaaptekort hebben. ‘Iemand met slaapapneu heeft vaak een chronisch tekort aan slaap zonder zich hier zelf bewust van te zijn.’

Slaapapneu komt voor bij ongeveer 4 procent van de mensen. waardoor iemand niet in de diepe slaap komt: de fase waarin het lichaam geneest en herstelt.

Ook wordt het groeihormoon afgescheiden tijdens deze fase. ‘Iemand met slaapapneu blijft hangen in de lichte slaapfase, zonder dan hij of zij dat zelf doorheeft. Hij slaapt vaak genoeg, maar voelt zich wel moe en lusteloos. Ook hier zijn de langetermijngevolgen ernstig. We zien bijvoorbeeld een sterk verband tussen obesitas en slaapapneu, maar ook beroertes en hartritmestoornissen kunnen terugleiden naar slaapapneu.’

Signaleren

Brijker wijst op de rol van de omgeving bij slaapgebrek.

Signaleren is de eerste stap. ‘De partner speelt een rol, maar ook leidinggevenden en collega’s. Een gespannen en minder productieve collega beïnvloedt iedereen.’ Het is dus raadzaam om alert te zijn, wanneer iemand regelmatig vermoeid op het werk arriveert of concentratie­ problemen lijkt te hebben. Slapen wordt logischerwijs door de meeste mensen als een privé-aangelegenheid beschouwd en problemen op dat gebied worden dan ook niet snel ter sprake gebracht. Als werkgever kunt u hierin het voortouw nemen.

De powernap

Er is ook goed nieuws: slaap kan ingehaald worden.

Powernap is al jaren een toverwoord en werkgevers bieden hier wereldwijd steeds meer gelegenheid voor.

‘Het gaat er uiteindelijk om dat iemand zeven tot negen uur slaapt in 24 uur, maar elke slaap is slaap: alle slaap telt mee’, aldus Deiman. ‘Een powernap kan dus helpen.

Dit zorgt bovendien dat de druk om te slapen ‘s nachts minder wordt.’

Wat gebeurt er als u te weinig slaapt? www.fd.nl/advertorial/ innovationandyou/1189269/ 7-gevolgen-van-slaaptekort-op-je-werk

Wat kost het als uw werknemers te weinig slapen? www.mckinsey.com/business-functions/ organization/our-insights/theorganizational-cost-of-insufficient-sleep

Over de powernap: www.stressmanagementplace.com/ the-science-behind-the-power-nap-2

Informatie van Arboned: www.arboned.nl/uploads/inline/ investerenindeslaapkwaliteitvawerk nemersloont - CS9.pdf

Het kwantificeren van de economische kosten van slaap­gebrek: www.rand.org/randeurope/research/ projects/the-value-of-the-sleep-economy

coaching thema-editie 2018

45

MAATSCHAPPIJ

DE MYTHE VAN HET BBP IN RELATIE TOT WELVAART EN WELZIJN

Dat economie geen exacte wetenschap is weten we. Dat het voor sommigen zelfs helemaal geen wetenschap is weten we ook. De in 2015 vermoorde economist en columnist van Charlie Hebdo, Bernard Maris, wijdde er zelfs een boek aan: ‘Economie is geen wetenschap: Het bijgeloof van onze tijd ontmaskerd’. Is het nu hoog tijd voor iets anders of gaan we gewoon door met het bruto binnenlands product (bbp) als belangrijkste statistische maatstaf?

Tekst Guy Cozijns

olgens de Franse econoom Bernard Maris is de econoom diegene die steeds in staat is om te allen tijde, ex-post, een geweldige uitleg te geven na een zoveelste blunder. Hoe zit het dan met de relatie ‘mens-economie’?

Men kan zich hier de vraag stellen wat de huidige maatstaf van economische ontwikkeling, het monetair gestuurde bbp, te maken heeft met de mens. Dat communicerend wezen dat praat, luistert, antwoordt. Volgens Maris worden vriendschap, verleiding en liefde over het algemeen niet gestuurd door monetaire motieven.

Belangrijke zaken in het leven

Dit doet mij denken aan wijlen Robert Kennedy , die van dat bbp nauwelijks een spaander over liet. Volgens hem - en vele anderen - houdt het leven heel wat meer in dan de loutere materiële realisatie. Hij omschreef het als volgt: het bbp meet alles, behalve datgene wat belangrijk is in het leven. Daarmee verwees hij onder meer naar de gezondheid van onze kinderen, de kwaliteit van het leven, de vreugde van het spel, de schoonheid van poëzie, de intelligentie van een openbaar debat, de integriteit van onze volksvertegenwoordigers. Maar ook aspecten zoals ethiek, verstand, moed, wijsheid, medeleven, geluk en de voorliefde voor ons vaderland.

Geef toe, er is iets voor te zeggen.

Geld als maatstaf

Laten we eerst bepalen wat het bbp wél inhoudt. Het is de in geld uitgedrukte optelsom van alle goederen en diensten die gedurende een periode van (meestal) één jaar worden geproduceerd in een land. Kortom, we hebben geld als maatstaf nodig, als houvast, zelfs al weten we dat hieraan geen intrinsieke waarde is verbonden. Economie is geld en zonder geld is er geen economie. Dat is de basis. Daarnaast is economie vooral een politiek bedrijf binnen een universum waarin groei vooropstaat en om de publieke opinie te sussen gooien we er graag nog wat retoriek overheen. De Oude Grieken hebben het ons tenslotte niet voor niets voorgedaan.

Moderne economische groei

Ooit waren we allemaal arm. In haar zoektocht naar de ware oorzaak van de moderne economische groei geeft professor Deirde

46

McCloskey aan dat in het jaar 1800 de gemiddelde persoon in Rusland het moderne equivalent van twee Amerikaanse dollar per dag verdiende (Engeland in 1800: 6 dollar per dag). Stel je voor dat je vandaag in Moskou, New York of Parijs moet rondkomen van twee dollar per dag. Daar word je niet bepaald vrolijk van.

Het goede nieuws is echter dat het inkomen per hoofd van de bevolking vanaf 1800 tot nu gigantisch is toe­genomen. Waar we het vandaag de dag hebben over goederen en diensten in termen van gezondheidszorg, huisvesting, voeding, reizen en vertier, was dit aan het eind van de 18de eeuw hoegenaamd niet aan de orde.

Een dergelijke ontwikkeling - we hebben het over een periode van nauwelijks 200 jaar - heeft zich in de geschiedenis van de mensheid nooit eerder voorgedaan. Is dit te wijten aan de industriële revolutie of moet het elders worden gezocht?

Volgens McCloskey waren het niet de materiële oorzaken zoals buitenlandse handel, imperialistische uitbuiting, kapitaal accumulatie of institutionele veranderingen, die het merendeel van het schaarsteprobleem hebben opgelost. maar juist het vermogen van de gewone mens om te innoveren en creatief bezig te zijn. Dit binnen een omgeving waar vrijheid werd gestimuleerd en men niet hoefde te vrezen voor repercussies.

Terug naar het bbp

Het is niet dat we niet weten wat de tekortkomingen zijn van het bbp. Eén van de grondleggers, de econoom Simon Kuznets, waarschuwde er al voor tijdens de jaren dertig: het is geen maatstaf voor welvaart en al helemaal niet voor welzijn. Zijn collega en Nobelprijswinnaar, Joseph Stiglitz, deed het nog eens dunnetjes over naar aanleiding van de financieel-economische crisis tijdens het vorige decennium.

Het probleem is nog steeds dat we cijfers publiceren die de complexiteit anno 2017 alle geweld aandoen. Hoe valt onze obsessie ten aanzien van een instrument dat louter de productie meet te verklaren, terwijl we onze mond vol hebben over welvaart, welzijn en duurzaamheid?

De ethische kwestie

Om maar met een boutade te beginnen: de wereld ziet er anders

uit dan tweehonderd jaar geleden. Tegenwoordig prijken global companies bovenaan de hitparade van machtigste en meest invloedrijke instituten. Sommige zijn zo groot dat hun balanstotaal het bbp van menig natie overtreft. Via horizontale en verticale integratie hebben ze onaantastbare macht verworven en dankzij hun lobbynetwerk drukken ze hun stempel op de globale politieke agenda.

Kankerverwekkende stoffen, milieuverontreiniging, kinder­arbeid?

Het lobbynetwerk staat paraat. Een studie die aantoont dat een product het DNA van cellen kan beschadigen? Het lobbynetwerk staat paraat, want economie is geld en hoewel het gaat over menselijk gedrag en dit gedrag grotendeels onvoorspelbaar is, maakt het verder niks uit hoe die waarde gecreëerd wordt. Dat is het gemak van het bbp: er is geen relatie met ethiek. Feit is wel dat de onevenredige machtsverhoudingen de democratie ondermijnen.

Daar wordt op termijn niemand beter van. Tegelijkertijd druist het in tegen de gedachte van een omgeving waarin vrijheid gestimuleerd wordt.

De toekomst?

De uitdaging voor de toekomst is niet om méér waarde te creëren.

Daar zal de vierde industriële revolutie - of de zogenaamde second machine age - op zich al voor zorgen met haar ongekende mogelijkheden op het vlak van onder meer artificiële intelligentie en 3D-printing. De uitdaging zal zijn om na te gaan hoe die waarde verdeeld kan worden in een wereld waarin ongelijkheid de druk op de gemeenschap verder opvoert.

Over ethiek en duurzaamheid gesproken: er wordt heel veel gestecheld over onderwijs, maar indien investeringen in onderwijs zo waardevol zijn en je onder het mom van ‘de jeugd is onze toekomst’ acht keer zo veel budget uittrekt voor militaire doeleinden - zoals dit het geval was in de Verenigde Staten in 2016 - dan zit je met een fundamenteel probleem. Al helemaal wanneer blijkt dat iedere dollar die wordt geïnvesteerd in vroegtijdig onderwijs het veelvoudige oplevert. Wellicht naïef om te formuleren maar toch: stel dat we binnen één decennium deze verhouding kunnen omkeren, wat zou dan de impact zijn?

Stromingen

Feit is, ook hier, dat het bbp geen onderscheid maakt tussen het type investeringen. Volgens de bbp-filosofie is er geen goed of kwaad. Dit laat onverlet dat er al veel onderzoek wordt gedaan naar een herijking of een totaal nieuw instrument dat meetbaar is, bijvoorbeeld bij de ‘Happiness of Economics’ stroming.

Een onorthodox voorbeeld vinden we in Bhutan. Deze ministaat kwam al in 1972 met haar Gross National Happiness (GNH) voor de dag. Het is een instrument dat steunt op vier pijlers: evenwichtige economische ontwikkeling, respect voor de omgeving, culturele weerbaarheid en good governance. Het systeem werd verfijnd en mondde uit in een GNH-index, dat toelaat om op basis van een negen­tal criteria en conform het GNH, geluk uit te drukken in één cijfer. Dit betekent geenszins dat deze mini­staat geen uitdagingen kent! Volgens sommige economen echter doet het bbp het als welvaartsindicator nog steeds goed binnen de huidige contouren van de economie en haar besluitvormingsproces en zien zij in andere welvaartsindicatoren zoals het GNH, de Human Development Index (HDI) of de Sustainable Society Index (SSI) voorlopig nog geen soelaas. Ons hier bij neerleggen zou onverantwoord zijn. Indien we onze intelligentie zouden inzetten om samen te zoeken - wat in feite niets anders betekent dan competitie voeren - wat let ons dan om een geschikte formule te vinden die als maatstaf kan gelden voor een inclusieve ontwikkeling - economisch én sociaal binnen een duurzame context.

Donut economie

Een mogelijke stap in die richting kan wellicht worden geleverd door de Britse econome Kate Raworth - een rijzende ster aan het firmament - die met haar visuele voorstelling van de ‘Doughnut Economy’ een model heeft ontwikkeld dat volgens haar nog duizenden jaren kan meegaan. Het idee van de donut is vrij simpel: iedereen moet erin passen: mens, dier, aarde. Als we dat doen zoals Pink Floyd het ons destijds heeft voorgezongen ‘Together we stand, divided we fall’, dan staat ons ongetwijfeld nog een heel mooie toekomst te wachten.

coaching thema-editie 2018

47

DE WERKPLEK VAN...

CLAUDIA RIGAUD

Directrice Ronald McDonald House Charities

‘Huilen, lachen, zwijgen: alles mag hier’ Het ziekenhuis is meestal geen omgeving waar we blij van worden: we komen er alleen als het echt nodig is en dat zijn vaak geen fijne momenten. Toch is er een plekje in het ziekenhuis waar dat nare gevoel even weg is, waar het even lijkt alsof u in een huiskamer zit met een kopje verse thee: De Ronald McDonald Family Room.

Claudia Rigaud en Geraldine Penso zijn met hun team vrijwilligers dag en nacht bezig met het behoud van dit bijzondere plekje.

Tekst Elisa Koek Beeld Studio Rootz

48

Claudia Rigaud (links) en Geraldine Penso (rechts) in overleg met vrijwilliger Kim

e zijn er altijd, maar eigenlijk ook weer niet: de mensen van de Ronald McDonald House Charities stichting. Ze proberen zo min mogelijk in de weg te lopen, maar als er iemand wat steun nodig heeft, zijn ze altijd in de buurt. ‘Dat is ook de bedoeling: als gast hoef je niets, maar alles mag: huilen, schreeuwen, een knuffel. Of even lachen, want ook dat gebeurt vaak’, vertelt directrice Claudia Rigaud.

klein. Ook worden daar trainingen gehouden voor de vrijwilligers.

‘Ik ben dit werk gaan doen om mensen te helpen, maar het is een bedrijf en we zijn afhankelijk van fondsenwerving. Iemand moet dat regelen. Ook ander papierwerk en bijvoorbeeld het in orde houden van de hygiëne, doe ik. We moeten voldoen aan de regels van het ziekenhuis.’

Missie

De momenten op de afdeling brengt Rigaud het liefste door in de speelruimte. ‘Dat is echt mijn favoriete plek: het is open en ruimtelijk, maar toch is er privacy voor iedereen.’ De ruimte is vrolijk en gezellig ingericht, maar geeft ook rust door de witte en licht­ blauwe muren. ‘Dat is ook wat we willen: het negatieve, medische gevoel van het ziekenhuis wegnemen en vervangen door een stukje rust en een huiselijk gevoel.’

Terwijl Rigaud vertelt, zit een peuter in de speelruimte televisie te kijken, verderop zit een ouder jongetje met zijn vader. Op het eerste gezicht lijkt iedereen zorgeloos, maar ze zijn hier met een reden. ‘Het kan iets kleins zijn, maar het gebeurt niet zelden dat het ernstig is’, vertelt Rigaud. ‘Vertellen dat het goedkomt, doen wij ook niet: we zijn geen medici en kunnen daar geen uitspraken over doen.’

Rigaud heeft geen medische achtergrond, ze werkte jaren als Human Resource Manager. Toen haar dochtertje ziek werd spendeerde ze wekenlang in het ziekenhuis en ondanks alle goede zorg, miste ze iets. ‘De zusters doen hun best, maar hebben het druk en soms is het fijn om gewoon even een babbeltje te maken met iemand. Over je zorgen, maar misschien ook juist over iets onbenulligs.’

Het werd Rigaud’s missie om een Ronald McDonald House Charities stichting op Curaçao op te zetten en zeven jaar geleden lukte dit. Op de kinderafdeling zijn sindsdien een huiskamer, drie slaapkamers voor ouders, een speelruimte, een woonkamer en een keuken. Voor Rigaud en haar team is er ook een kantoortje, verstopt in een gangetje. ‘Het is klein, maar we kunnen alles doen: zelfs conference calls doe ik hier’, vertelt Rigaud.

Onze lach terugvinden

Mappen met papierwerk zijn netjes opgeruimd en aan de muur hangen verschillende foto’s van kinderen. ‘Sommige foto’s zijn van kinderen die hier in het ziekenhuis lagen, maar ook foto’s van onze eigen kinderen hangen we hier op. Zo wordt het kantoor een plekje voor iedereen die hier werkt.’ Een opvallend detail is een klein spiegeltje dat prominent op een plank staat. Dat blijkt niet zonder reden: ‘Soms grijpen de verhalen ons aan en soms hebben we een mindere dag. Dan kijken we even in de spiegel om onze lach terug te vinden. Daarna kunnen we er weer tegenaan en er zijn voor de ouders.’

Het liefst brengt Rigaud tijd door op de afdeling zelf, maar omdat er ook veel aan administratie en fondsenwerving moet worden gedaan, huurt ze een kantoortje vlak bij het ziekenhuis, waar ze een paar uur per dag spendeert. Op de afdeling is het soms echt te

Vrolijk en huiselijk

Bewuste keuze

De verhalen die het Ronald McDonalds team hoort, kunnen treurig zijn, de balans tussen zakelijk en privé is daarom moeilijk.

Geraldine Penso, office manager, legt uit dat eigenlijk niet anders kan. Ze vertelt dat iedereen die bij het Ronald McDonalds huis werkt, zelf iets heeft meegemaakt. ‘Iedereen heeft bewust voor dit werk gekozen, omdat we van dichtbij hebben meegemaakt hoe het voor een ouder is als je kindje hier ligt. Het is onze passie en we zijn er altijd mee bezig: innoveren, verbeteren, inspiratie opdoen.’ Inmiddels lijkt de passie zelfs over te slaan op de families: echtgenoten helpen met klusjes en ook kinderen komen regelmatig kijken. ‘Ze maken foto’s en helpen met schilderen. Ze bezoeken zelfs huizen in het buitenland uit interesse’, lacht Penso.

In de keuken staat inmiddels een ontbijtje klaar voor ouders die daar behoefte aan hebben. In de woonkamer kijkt een moeder wat televisie. Ze lijkt geen behoefte te hebben aan een gesprek. ‘En dat is oké. Als ze maar weet dat we er zijn’, glimlacht Penso. coaching thema-editie 2018

49

FAMILY BUSINESS ARUBA

GIANNI’S GROUP

‘From our family to yours’ It all began in 1984 when Giovanni and Filomena Ferrara made the move to Aruba and started one of the first Italian restaurants on the island. Today, 33 years later, their legacy entails nine Italian establishments run by their passionate offspring.

Text Angela Tiemens Photography Mayo Stoppels

50

here’s no denying you’ve entered an Italian company when you visit the headquarters of Gianni’s Group in the heart of Palm Beach. The offices of Gianni’s are decorated in a typical Italian understated chic style and is buzzing with a young, well dressed and professional crowd. Daniele Ferrara, the second son of Giovanni and Filomena, fitting the aforementioned atmosphere perfectly, speaks lovingly of the old days when his parents moved to Aruba. His Italian father was living in Germany when he met Daniele’s mother, who was born in Aruba but living in The Netherlands close to the German border. They fell in love, married, and decided to move to Aruba after the birth of Daniele’s older sister Lara and brother Jean Paul. They started their first restaurant, Gianni’s (short for ‘Giovanni’) Garden Restaurant, in downtown Oranjestad in 1984. At this time Aruba was mainly frequented by short term business visitors and was dominated by Chinese restaurants. With Giovanni doing the cooking and Filomena running the restaurant, things took off quickly. The couple was blessed with two more children - Daniele and Gianni - and by the end of the nineties they made the bold move to Palm Beach, an area that at time was just transforming from a sleepy village to the happening place it is today. Giovanni and Filomena opened Gianni’s Ristorante Italiano on what is now known as the ‘High Rise Hotel Strip’.

Today Gianni’s Group has made a name for itself that cannot be missed when visiting Aruba. With Gianni’s Ristorante Italiano still being the flagship restaurant of the company, Gianni’s Group subsequently opened Azzurro Ristorante Italiano, Daniel’s Steak & Chop, Amore Mio Pizzeria, Gelatissimo Palm Beach, Gelatissimo Bistro Downtown, Azia Restaurant & Lounge, Garden Fresh Café and The Beach Bar. Sadly, Giovanni passed away in 2009, but his legacy lives on with 16 family members working in the company today, with second son Daniele being managing director and his younger brother Gianni food and beverage director. His sister Lara is operations manager and his older brother Jean Paul is in charge of the three restaurants in the Playa Linda hotel (Azzurro, Garden Fresh Café and The

Beach Bar). Mother Filomena has taken a well-­deserved step back from managing the company, but she still visits Gianni’s Ristorante Italiano nearly every night. Daniele: ‘My mother will walk into the restaurant and instantly know if something is wrong. She can smell it if a sauce isn’t right from miles away! With her experience of working in the restaurant business for over 33 years, our mother is our best advisor and counsel’.

Asked whether Gianni’s maybe lost some of its authenticity since growing so much over the years, Daniele strongly disagrees. ‘My siblings and I started working in the restaurants at a young age, we worked together with my father and he and my mother taught us the business.

The recipes we use today are my father’s, they are the same ones as he used in the first restaurant. If anything, we have gained authenticity over the years, because in the old days the quality of the products we were able to import was good, but nothing compared to what we work with now. Today we bring in 14 containers a year just with Italian products, from pasta and tomatoes to prosciutto and mozzarella. On top of that we fly in fresh fish, burrata, Parmesan cheese and ricotta straight from Italy each week.’

Since everything they touch seems to turn into gold, what does the future hold for Gianni’s? Daniele: ‘My mother has asked us to explore other business areas outside restaurants, since restaurants are a very delicate business.

Therefore we are now also investing in property management, and we’ve set foot in the whole sale business.

As of January 2018 we hope to start selling Gelatissimo ‘gelato’ to the hotels and restaurants on Aruba, as well as our own home made Panettone, the traditional Italian sweet bread. But, my sister has her heart set on opening a vegetarian restaurant, and, although we are exploring other business areas, restaurants are in our blood and we are good at it. Don’t be surprised if we open a vegetarian restaurant in the near future!’. With a solid and healthy company and big plans, the future for Gianni’s Group looks bright. Daniele has no doubt the next generation will put their heart into the company, just like his parents did when they started their Aruban adventure in 1984 and he and his siblings are doing to this day.

coaching thema-editie 2018

51

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

Sharlon Isenia

Talisha de Vries

Fahrida van West

van Een Architects & Engineers Bureau naar TaskVision N.V.

van University of Curaçao naar LAAD Americas N.V.

van PRGV 100% Creatie naar Curaçao Laboratories

van Balance Consultancy Group naar Deloitte Dutch Caribbean

Na ruime ervaring te hebben opgedaan als projectmanager in de privésector heeft Sharlon Isenia in 2017 de overstap gemaakt naar TaskVision om fulltime verder te gaan als consultant met zijn eigen adviesbureau. TaskVision is een onafhankelijk Project Management & Consultancy bureau, opgericht in 2004, gericht op het assisteren van haar klanten bij het realiseren van hoogwaardige technische projecten, rekening houdend met financieeleconomische en technische aspecten.

After obtaining her bachelor’s degree in accounting, Talisha joined LAAD Americas N.V. (‘LAAD’) in September 2017, in the function of compliance assistant. LAAD is an offshore development bank with representation offices in 16 countries in Central and South America.

Talisha is responsible for the periodic review of AML/CFT customer files and the monitoring and clearing of unusual transactions from LAAD’s international operations.

Talisha recently started a masters study in anti-money laundering and counter financing of terrorism.

Fahrida is per 2 januari 2018 werkzaam bij Curaçao Laboratories als brand manager van Glacial.

Zij heeft de afgelopen 12 jaar ervaring opgedaan bij diverse reclamebureaus (zowel in Nederland als Curaçao) als project manager van diverse merken. In haar nieuwe functie ‘verhuist’ zij naar de klantzijde en zal zij Glacial onder haar hoede nemen. Tevens zal zij ondersteuning bieden aan de overige merken Senior & Co. en Chobolobo.

Per 1 december 2017 is Christel in dienst getreden bij Deloitte Dutch Caribbean als manager in de Serviceline Human Capital Consultancy, Learning & Assessments.

Christel is opgegroeid op Curaçao en studeerde organisatie­psychologie aan de Universiteit van Utrecht. Zij adviseert organisaties bij talent­ ontwikkeling en management development vraagstukken. Het optimaal benutten van het aanwezige talent ebinnen organisaties heeft haar grote interesse. Het uitvoeren van executive assessments binnen ontwikkel- en selectievraagstukken vormt hier een onderdeel van.

52

Christel Cornelissede Vries

ADVERTORIAL

CORE NV: reeds 19 jaar uw betrouwbare en vooruitstrevende IT-partner

De voordelen van CORE N.V. bij de ondersteuning van primaire processen: • Enthousiast, gemotiveerd en gekwalificeerd personeel; • Bijzondere aandacht om de nodige tijd te besteden om te onderzoeken en nader te analyseren wat de behoefte en wensen van de klant zijn; ieder klant is uniek; • Onze doelstelling om al uw ICT-zorgen uit handen te nemen zodat zich kunt concentreren op uw core business.

Informatie- en communicatietechnologie is in een stroomversnelling geraakt. De techniek is niet meer weg te denken bij de uitvoering van onze dagelijkse werkzaamheden. Als onderneming, ongeacht de grootte, wilt u te allen tijde beschikken over betrouwbare, actuele en juiste gegevens voor de uitvoering van uw bedrijfsprocessen. Deze informatie c.q. gegevens moeten op adequate wijze opgeslagen worden en op ieder moment overal ter wereld goed beveiligd toegankelijk zijn. Daarom heeft CORE N.V. onlangs een nieuw Datacenter geoperationaliseerd dat voldoet aan hoge internationale eisen en diensten. Zo kan CORE N.V. klanten de zekerheid, veiligheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van hun informatiesystemen en webapplicaties in het Datacenter garanderen.

CORE is een Naamloze Vennootschap met klanten in alle geledingen van de maatschappij. Ook buiten Curaçao weten ondernemingen CORE te vinden. In 1998 is het bedrijf, met de overheid als enige aandeelhouder, verzelfstandigd tot een N.V..

Op 1 maart viert CORE dus haar twintigjarig bestaan!

Deze viering gaat niet onopgemerkt voorbij en gaat bovendien gepaard met de officiële opening van het ANSI/TIA 942 rated 3 Datacenter waarvan het ontwerp gecertificeerd is. ‘In 2016 zijn alle voorbereidingen getroffen voor de bouw van het nieuwe Datacenter in Vredenberg en sinds 6 november 2017 is het Datacenter in productie en operationeel’, vertelt Directrice Gerda Isenia-Rosalia.

Datacenter met hoge kwaliteitsstandaard Het Datacenter is geaudit door EPI (Enterprise Products Integration Pte Ltd te Singapore). ANSI/TIA-942 is een kwaliteitstandaard voor datacentra. ‘Voordat een datacenter door EPI gecertificeerd is met een ANSI/TIA 94-rating, moet het voldoen aan verschillende aspecten’, legt Isenia-Rosalia uit. ‘Dit gaat onder andere om de fysieke infrastructuur, locatie, brandbeveiliging, telecommunicatie, fysieke beveiliging, en elektrische aspecten.

Mensen kunnen bijvoorbeeld niet zomaar het terrein op. Ook de installatie en bekabeling moet aan aan bepaalde vastgestelde standaarden voldoen en de locatie moet beveiligd zijn.’

Ook moet een Datacenter met een ANSI/TIA-942-rating 3 meerdere onafhankelijke distributiepaden hebben voor de continuïteit. ‘Als een pad uitvalt, wordt dit automatisch overgenomen door het andere pad. Zo kan onderhoud aan de infrastructuur plaatsvinden zonder dat de dienstverlening aan de klant stilgelegd wordt’, legt Isenia-Rosalia uit. ‘Met de realisering van dit nieuwe Datacenter van CORE N.V. heeft Curacao en

stap gemaakt zich verder te profileren als een vooruitstrevend eiland met hoogwaardige ICT diensten in de Caribbean.’

Back-up Vanuit het Datacenter biedt CORE N.V. u een diversiteit van diensten aan zoals Back-up as a Service (BaaS), wat belangrijk is voor de continuïteit van uw bedrijf bij een calamiteit waar uw gegevens verloren zijn gegaan. ‘Wij bewaren applicaties en data in private-cloud-omgevingen, de zogenoemde Infrastructure as a Service, een virtuele hosting omgeving met alles erop en eraan.’ CORE zorgt bovendien voor het management van uw infrastructuur en garandeert 24/7 beschikbaarheid en toegankelijkheid van uw systemen waar u ook bent op een veilige manier.

Overige dienstverlening CORE N.V. is meer dan een Datacenter. Ze bieden ook ook Consultancy op ICT gebied en voeren projectmanagement van ICT projecten uit. ‘Wij kunnen onder andere adviseren en ondersteunen bij het formuleren van informatiebeleidsstrategie en informatieplanning. We ontwikkelen webapplicaties en bouwen websites en u kunt het management van uw servers en PC’s etc rustig aan ons overlaten. Met vakdeskundigheid doen onze professionelen hun werk; zij beheren uw Local Area Network met de nodige zorgvuldigheid en zorgen ervoor dat dit up to date blijft.’

Social Corporate Responsability Social Corporate Resonsability is iets dat CORE hoog in het vaandel heeft staan. ‘Ons beleid is gericht op het bieden van ICT-stageplekken voor onze studenten. Zo kunnen zij ervaring opdoen over een onderwerp dat voor hun toekomst steeds belangrijker wordt.’

Meer informatie over CORE N.V. kunt u vinden op onze website www.core.cw of u kunt contact opnemen met Vanessa Chong, Marketing & Sales Representative op telefoonnummer 767 2888.

ADVERTORIAL

CRITICAL COMMUNICATION CARIBBEAN: WHEN YOUR SAFETY DEPENDS ON COMMUNICATION Critical Communication Caribbean is an expert offering: • A reliable and redundant network • The latest innovations combining and coordinating different types of communication • A well-thought-out advice on communication in and outside your company • Secured connections and solutions between the islands of the Caribbean • Evacuation systems • State of the art command and control rooms

Doing business overseas expands your business and can create value, but it’s often challenging as well. Reliable, steady communication at all times and between countries is the key factor when working in different countries. Critical Communication Caribbean (C3) is an expert when it comes to reliable communication. For over 85 years they’re managing the communication for the Police, Coastguard and Fire department amongst many others, but they also facilitate the communication of international companies with branches on several islands in the Caribbean. ‘There are times when you want to reach somebody, but also times when you need to reach somebody’, CEO Bert Schreuders of C3 explains. ‘That last situation is our expertise: when your safety or business depends on communication.’

C3 started out 85 years ago as a part of Radio Holland and later as Zenitel. Over time, the company broadened its horizon, expanded its expertise and focused on integrating the latest innovations in technology. Two years ago the company started to communicate its Caribbean ambitions when it took its new name of Critical Communication Caribbean.

The importance of communication

‘A new name, a new office, but still over 80 plus years of experience and expertise’, says Bert Schreuders. While radio communication has been C3’s main business for all these years, this has now expanded to all sorts of communication forms and their coordination. ‘It is our priority to make sure everyone with any device can communicate with each other. We are experts at letting devices understand each other’s language.’

It wasn’t that long ago that the importance of communication became real clear again. Last September hurricane Irma left a trail of devastation in the Caribbean. For days telephone lines, internet and even satellite phones were down or occupied.

Emergency services and auxiliaries couldn’t reach anybody and even the Government had trouble communicating internally with their people. Still, just a few hours after the storm hit Sint Maarten, C3 was already back up. ‘We used our portable radios’, Bert Schreuder explains. ‘When the satellites were occupied, our portable radios were the only communication option left. It felt great to be able to help out this way: the Red Cross,

Navy, Coastguard and even the Police relied on our devices and that was highly necessary.’

Coordinate all communications from one central point

The last few years C3 has followed the latest trends in communication. Their newest device combines all forms of communication. ‘It’s in fact a smart phone with a lot of extras. All communications and technologies integrated into one device. The many extras of this new rugged device includes the use of portable radio, satellite, safety and secured applications, especially designed for quick and secured connections in critical situations.

Robust and redundant network

C3 makes use of the Tetra Network: Terrestrial Trunked Radio, a European standard for a trunked radio system, a professional portable radio and two-way transceiver specification. It was designed for use by government agencies, emergency services or businesses where communication can be a matter of safety and is considered critical. The network is laid out over all the Dutch Caribbean islands (Curaçao, Sint Maarten, Aruba, Bonaire, Sint Eustatius and Saba). ‘This network is never down, because everything is redundant: when one station is down, the other one automatically takes over. If communication is a matter of life and dead, it can never ever be down’, Bert Schreuder says.

Not only emergency services work with C3: banks, insurance companies and other international companies rely on the services of C3. Especially our regional presence is of importance to customers with different branches in the Caribbean. ‘We offer a network on the Dutch islands, but we work on other island as well. We have several solutions to make sure you can always reach your colleagues.’

‘Wherever you are, there’s a way to communicate’

This year C3 will introduce the Redeem PTT (Push To Talk), a smart device which is able to use multiple ways of communication. Next to a satellite connection it also has satellite radio and the option to communicate with portable radios from the Tetra Network, even open sea. Whether the technique is new, old or already integrated in a company or device, C3 can provide the right solution to make them connect, by providing coordination and support.

Margrietlaan 15, Emmastad, Curaçao | Tel: +5999 737 2477 | www.c3.cw

CURAÇAO FREE ECONOMIC ZONE Do you want to expand your business activities and export to other countries?

The Free Economic Zone, is the perfect option for you.

Establish your export business in the Free Economic Zone and enjoy the following attractive incentives: 0% Import duties 0% Revenue tax 2% Profit tax Multifunctional turn-key buildings Good infrastructure and modern telecommunication facilities Interested? Contact us and we will be more than happy to show you the possibilities.