Coaching magazine, thema-editie 2016

HÉT MAGAZINE OVER LEIDINGGEVEN OP CURAÇAO EN ARUBA

JAARGANG 14 / THEMA-EDITIE / 2016

Coaching special over management anno 2021

BENT U OVERBODIG IN 2021?

Leiderschap in 2021

Losse nummers NAf 10,55

Resultaten enquête Bestaat de rol van manager na 2021 nog wel?

Brieven uit de toekomst

Vier inspirerende verhalen

ADVERTORIAL

Enterprise Risk Management: Are we in control of the management processes that will allow our organizations to cope with the (global) risks that threaten our businesses?

In times of economic downturn, limited financial budgets and decreasing profit margins - if any - unforeseen losses due to risk are unacceptable. The maturity of your Enterprise Risk Management (ERM) processes throughout the organization will be a determining factor how to cope with these risks.

• What are the top 10 emerging risks that threaten our global economy?

• What is the benchmark on ERM maturity for our local business community?

• How should an organization embed ERM in order to satisfy stakeholders and provide actual added value?

• What level of board involvement contribute to advanced risk maturity and more substantial performance?

• What makes a robust organizational risk management framework?

• Can we determine a direct correlation between enhanced risk management practices and improved business performance?

In order to research and answer these questions Aon developed, together with The Wharton School of the University of Pennsylvania, the Risk Maturity Index. The Aon Risk Maturity Index was designed to enable senior financial and risk leaders to assess, benchmark and track the development of their organizations’ risk framework and risk processes.

Board Roles and Responsibilities, Financial and Risk Management Practices

A variety of external events, including changes in regulations, have fostered rising expectations for Boards of Directors to exert greater oversight of organizational risk management practices. Researchers from Aon and Wharton took a close look inside the black box of board risk oversight practices.

About the Aon Risk Maturity Index

The growth and evolution of the Aon Risk Maturity Index has led it to become an industry-leading tool that helps organizations answer these questions. Analysis of Risk Maturity Index results continue to provide valuable and practical risk management insights in support of sustainable, stable financial results.

The Aon Risk Maturity Index is a free, confidential and online tool. For more information or to participate, please visit aon.com/rmi or email mark.Braam@aon.nl.

Do you want to know how Aon Dutch Caribbean can help you with Enterprise Risk Management?

Contact Aon: pierre.a.bijl@aon.com

Advertorial

Are you ready for the next era?

The last ten years have been a technical rollercoaster. At this moment we can’t imagine a life without a smartphone anymore.

A steady internet connection has become indispensable in our Business as well as in our homes. Running our business subsid­ iaries from one single smart device no matter your location is just the beginning from the digital era we live in now. Digitalization is more common than ever and since virtual reality, smart technology and artificial intelligence are more fact than theory, ‘being connected’ has become an essential foundation of a successful business.

The internet has opened a new world to us and to our businesses. It has allowed global collaboration turn traditional business models around, adopt a new way of working especially when it comes to how we access or store data. Today the benefits of a steady working place slowly fade as a result of this development. Flexible work spots are gaining ground, as well as BYOD (Bring Your Own Device) and making technology the number one force that is changing the business landscape. As these emerging technologies tend to grow, changing tools and business processes, the pressure of having your business’ systems and data secured increases.

Flexible

In today’s extremely competitive business environment the most successful companies are the ones that keep their customers and employees happy, focus on their core business, are flexible enough to quickly adjust to the customer needs and have the infrastructure to utilize new technologies, such as Mobile and Cloud Computing. As a whole staff needs to be able to run the operations of the business, no matter the time nor their environment, completing more tasks at a lower cost have made Cloud Computing (using a network of remote servers hosted on the Internet to store, manage, and process data, instead of a local server) a necessity. Therefore, an internet

connection with a reliable infrastructure is key in the operational process of business.

Another aspect which requires full attention is securing your data in the cloud. UTS developed its own safe and secured infrastructure which can supplement the strategy of your company. As a business owner or manager, it’s important to know who in your company takes the responsibility for the safety of your data. A company must have a clear strategy in place in relation to the level of data accessibility and security requirement to prevent any undesirable threat that can affect your daily operations. Based on that, UTS Business as your trusted partner is able to support your company with the best solutions in the market.

Automation

As the world continuously changes, the era of still having to deal with paperwork is actually behind us and the costs for space are already being questioned. Above that, our increased awareness for the environment has challenged businesses to perform differently, which makes the digitalization and automation of the business chain the perfect solution at the right time. It’s important to realize that in the plans of automating your business the more your company and staff will need to rely on the infrastructure and connectivity that supports your business continuity.

We at UTS Business consider this infrastruc-

How to get your business ready: • A robust and reliable infrastructure • Strong, up-to-date security • Hardware and software which has proven to be effective • Scalable cloud space • A Trusted partner to support your business continuity

ture part of the backbone of your organization, no matter the size or structure. To small businesses worldwide, multinationals or local entrepreneurs, time means money. Therefore, your organization is entitled to rely on the best infrastructure and connectivity in your region, which will contribute to the success of your organization.

Since we realize how important discretion is in your company, your business can rely on the support of our ICT experts ensuring a worry-free infrastructure. By supporting your business to adopt the latest technologies and strong security solutions; with a 99.8% connectivity service availability and a 24-7 WorldClass customer support right here in Curaçao, you’re assured that your company has access to a new era of opportunities at all time.

UTS aims to help local businesses set up for the next level of technology transition. We’re ready, how about you?

Orionweg 18, Zeelandia. 0800-1132 www.uts.cw/business

INHOUD

15 | De filmindustrie op Curaçao anno 2021 18 | Bestaat de rol van manager na 2021 nog wel?

COACHING MAGAZINE

Analyse van een enquête

COLOFON

24 | Brieven uit de toekomst Vier inspirerende verhalen

Oplage 3.500 exemplaren (gecombineerd Curaçao en Aruba) Coaching verschijnt 5x per jaar Uitgave en distributie Uitgeverij Loket 1 Noord Scherpenheuvel 14 Curaçao info@loket1online.com Uitgever Bas Kok Hoofdredactie Wiel Broecks Eindredactie Annemiek Broecks Redactie- en productiecoördinatie Marjolijn Verwater Coördinatie fotografie en interviews Marjolijn Verwater Redactie/bijdragen Wiel Broecks, Surya Bron, Guy Cozijns, Dick Drayer, Miguel Goede, Jeroen Jansen, Elisa Koek, Cherissa Koko, Gofrie van Lieshout, Rombout van den Nieuwenhof, Jos Pieterse, Linda Reijnders, Guido Rojer Jr., Patty Varekamp, Johannes Visser Vormgeving en productie Uitgeverij Loket 1 Drukwerk Antilope Printing, België

32 | Leiderschap in 2021 38 | De toekomst van het verblijfstoerisme 40 | Ivan Kuster over ethisch leiderschap 42 | Reflexie op flexibiliteit

Advertentie-aquisitie Annemarie Post (522 1720) Marjolijn Verwater (518 7800) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en leiding­ gevenden op Curaçao en Aruba.

Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar: www.coaching-magazine.net Reageren op de inhoud redactie@coaching-magazine.net Reserveren/informatie advertenties advertentie@coaching-magazine.net Abonnement/extra exemplaren opvragen abonnee@coaching-magazine.net Advertentiemateriaal versturen studio@coaching-magazine.net

coaching-magazine.net

46 | De zelfsturende werknemer

JAARGANG 14 / THEMA-EDITIE / 2016

Andersdenkenden

Deel 2: Wouter Meeuwisse............ 9

Gastcolumn Johannes Visser........................ 11

anager. Dit woord roept bij sommige mensen tegenwoor­ dig negatieve gevoe­ lens op. Nee, je moet een leider zijn, dan pas tel je mee. Is de manager dan een uitstervend ras? Ons blad richt zich op leidinggeven­ den, daar zitten waarschijnlijk veel managers tussen. Wellicht vraagt u zich nu af, moet ik dan gaan vrezen voor mijn baan of toekomst? Leest u verder.

Wist u overigens dat het woord manager inmiddels 400 jaar oud is en ooit bedacht is door William Shakespeare? Het kwam de eerste keer voor in zijn toneelspel ‘A Midsummer Night’s Dream’. Veel woorden hebben minder lang bestaan of zijn inmiddels verbasterd. Maar het woord manager bestaat nog steeds in haar oorspronkelijke vorm. De vraag is echter of de manager er over vijf jaar nog is; is het beroep dan even wilskrachtig in haar voortbestaan als het woord?

Interview over baseball diplomacy en Blue economy Xavier Prens............................ 12

Biomimicry De natuur als managementraadgever............................... 28

Managing the 21st century............................. 48 The Future of Jobs........... 50 Familiezaken Aruba Familiebedrijf Kok..................... 54 Mixed Media .................... 56 Van > naar ......................... 58

Deze editie is onze speciale jaareditie, ons thema is ‘manage­ ment anno 2021’. We kijken vijf jaar vooruit en we hopen dat we u met onze artikelen inzichten en tips kunnen geven over het veranderend vak van de manager. Want dàt het aan veran­deringen onderhevig is, weten we. Tegelijkertijd heb­ ben we ook een unicum voor Coaching magazine, name­lijk dat ons eerste online jaaronderzoek naar management anno 2021 van start gaat. En daar zijn we trots op! En dat doen we tegelijkertijd op Curaçao en op Aruba. De resultaten van het onderzoek helpen u wellicht u verder te ontwikkelen als ma­ nager of leider, want het onderzoek gaat over u als manager.

2021. Hoe zal dat jaar er uit zien, wat gaat er allemaal op ons afkomen? Onze schrijvers hebben weer prachtige artikelen geschreven, zoals Jos Pieterse en Rombout van den Nieuwen­ hof. Zij schrijven in verhaalvorm een bijzonder artikel over verbindend leiderschap in 2021. Guido Rojer schrijft over de impact van technologie op het management. Of mis­ schien hebben we geen managers meer, maar worden we gemanaged door een management-app? Zoekt u een mooie techniek om uw visie te beschrijven, denk dan ook eens aan de Brief uit de Toekomst. Elisa Koek beschrijft vier inspire­ rende verhalen van mensen die zich verplaatsten naar 2021.

Cherissa Koko laat u de trends en ontwikkelingen zien van de komende 5 jaren en wat de (mogelijke) impact daarvan is op small island developing states, zoals Aruba en Curaçao.

Gerenommeerde managers op Aruba geven hun visie over hoe op deze trends te anticiperen. Jeroen Jansen geeft op een prikkelende wijze de visie van een gepassioneerde Ivan Kuster weer op het gebied van management en leiderschap.

In de volgende edities gaat u een ander gezicht als hoofd­ redacteur op deze plek aantreffen. Mijn rol als gasthoofd­ redacteur zit er op. Ik heb het met liefde en plezier gedaan en nu ga ik me weer volop richten op een van mijn andere liefdes: mijn vak als organisatieadviseur en coach.

Ik wens u veel leesplezier!

Wiel Broecks

RUBRIEK

Wouter is het type mens waar menig persoon zich ongemakkelijk bij zou kunnen voelen. Door zijn overweldigende bron aan kennis van de nieuwe digitale hightech-wereld lijkt het alsof de rest van het universum stilstaat. Het kleine beetje kennis dat je dacht te hebben van de nieuwe wereld, valt al snel in het niet naast deze pionier. Echter bezit deze bescheiden productontwikkelaar tevens het uitzonderlijke talent om in jip-en-janneke-taal uit te leggen wat hij doet, waardoor hij je niet als een dodo uit het stenen tijdperk in de kou laat staan; hij zuigt je mee zijn leven in. Even voel je je zelfs onderdeel van deze constant bewegende business. Op een bepaald punt lijken de producten die hij ontwikkelt zowaar simpel en voor de hand liggend. Totdat hij vertelt over de jarenlange ervaring, de omvangrijke kennis en de hoeveelheid geld die er in dat ene kleine chipje zit dat op zijn bureau ligt te branden.

Tekst Patty Varekamp

werving werving & & selectie selectie || uitzenden uitzenden || payrolling payrolling

8

Deel

2 Wouter Meeuwisse

inds 2009 is Wouter ondernemer. Zijn bedrijf Media599 is daarna snel gegroeid en ondertussen is daar Stampwallet bijgekomen. In het begin richtte hij zich vooral op websiteontwikkeling en grafische vormgeving. Vanaf 2013 kwamen daar ook apps bij. Ondertussen is Media599 uitgegroeid tot een volwassen bedrijf met zeven werknemers op het kantoor in Scharloo, een team van ontwikkelaars in India, internationale klanten en producten die tot in Tanzania verkocht worden.

Waarom is Wouter zo succesvol? Hoe krijgt hij het voor elkaar om vanaf een klein eilandje de wereld te veroveren? Hij legt uit wat zijn manier van denken is en wat daar bijzonder aan is.

Simpele ideeën

Op dit moment gaat bijna al zijn tijd uit naar Stampwallet: een digitale stempelkaart die de ouderwetse zegeltjesacties in winkels vervangt. Alleen op Curaçao gebruiken al zo’n zesduizend consumenten en 135 winkels de app; wereldwijd is Stampwallet (al dan niet als white label) in dertien landen actief. Het ogenschijnlijk simpele idee is een wereldwijd succes. En daar zit onder andere zijn kracht: Wouter heeft het vermogen om de meest simpele ideeën te bedenken en praktisch vorm te geven: ‘Ik stroom over van de ideeën, mijn vrouw wordt er soms gek van.’

Niets is onmogelijk

Ideeën, we hebben ze allemaal, maar hoe vaak doen we er iets mee? Vaak verdwijnen ze in de prullenbak, als ze überhaupt het papier al halen. Meestal wuiven we onze ideeën al weg in ons hoofd, met gedachten als: ‘wie zit daar nou op te wachten’ of ‘dat kan toch helemaal niet.’ Wouter niet, voor hem lijkt niets onmogelijk en hij durft internationaal te denken, waarbij hij Curaçao als ‘speelplaats’ gebruikt om zijn ideeën te toetsen. Wouter ziet in alles een uitdaging én een oplossing. Momenteel is hij een Super iBeacon aan het maken, want de iBeacon-technologie van Apple (een klein zendertje dat gericht informatie naar mobiele telefoons kan sturen als je in de buurt bent) voldoet niet aan zijn eisen. Dat kan beter. Dus wat doe je dan als productontwikkelaar: je maakt het zelf. En zo is de Super iBeacon geboren: een geavanceerde versie van het Apple-product, waarmee hij nog preciezer consumentengedrag in beeld kan brengen om te gebruiken bij loyalty­producten als Stampwallet. Dat klinkt wederom eenvoudig, maar het fabriceren van dit zendertje - een chip van slechts een paar centimeter groot - is niet over één nacht ijs gegaan. Met een bewonderingswaardige toewijding heeft hij zijn hele ziel en zaligheid erin gestopt, want ‘ik geloof erin.’ En niet voor niets, zo blijkt.

Het kapitaalkrachtige Canadese Mondo Products heeft een uitzonderlijke investering gedaan in de ontwikkeling van de Super iBeacon. Het Canadese bedrijf werkt zelf al jaren met een soortgelijke techniek in carwashsystemen om het gedrag van consumenten te meten en ziet grote potentie in het idee van Wouter om de

‘Ik heb in mijn onzekerheid mijn kracht ontdekt’ techniek verder uit te breiden voor de loyalty business. Een uniek product: ‘Dit bestaat nog nergens ter wereld. Ons doel is om elk land in de wereld te bereiken.’

Kennis is macht

Het gedrag van de 32-jarige ondernemer lijkt impulsief door de snelheid en het gemak waarmee hij vernieuwende ideeën uit zijn mouw schudt, maar dat is het allesbehalve. Hij leest veel om bij te blijven, volgt de laatste ontwikkelingen in de markt op de voet, bezoekt evenementen, geeft presentaties en praat met mensen.

En dat zijn niet de minsten, hij durft het hoog op te zoeken: ‘Vorige week zat ik om tafel met Facebook, Google en Akamai.’ Als hij aan de ontwikkeling van een nieuw product begint, onderzoekt hij eerst alle mogelijkheden en stelt hij een duidelijk plan op, voordat hij zijn ontwikkelaars in India aan het werk zet. En zij kunnen hem niet voor de gek houden, want Wouter is zelf ook programmeur en kan dus de codes lezen die in India worden gemaakt. Met Wouter valt niet te sollen. Hij legt uit dat dit geboren is uit onzekerheid: ‘Volgens mij is elke creatieveling onzeker. Komt mijn idee er wel op de juiste manier uit? Ga ik inderdaad die wereldwijde markt halen?

Ik heb juist mijn kracht ontdekt in die onzekerheid, het dwingt mij om eerst goed onderzoek te doen.’ coaching thema-editie 2016

9

LATER IS VROEGER DAN JE DENKT Spendeer je het liefst je tijd met je familie?

Zet je je graag in voor het goede doel?

Of ga je liever op avontuur?

Pensioen wordt niet bepaald door je leeftijd.

Het is een financiĂŤle planning: een bedrag dat je nodig hebt om te leven hoe je wenst te leven.

Ga naar www.buildyourfuture.today en bouw samen met je werkgever en Guardian Group Fatum aan je toekomst.

live long

GASTCOLUMN Johannes Visser is freelance schrijver, 33 jaar en Yu di Kòrsou. Hij heeft in Rotterdam bestuurskunde gestudeerd en daarna in Den Haag voor de Rijksoverheid gewerkt. De laatste drie jaar heeft hij de wereld over gereisd en nu woont hij weer op Curaçao. Hij heeft een grote interesse in de veranderende wereld en de innerlijke beroeringen van de mens.

Management anno 2021 JOHANNES VISSER

oe ziet het management van organisaties er over vijf jaar uit? Deze vraag is uiteraard lastig te beantwoorden, want de toekomst is inherent onvoorspelbaar. Maar voor een glimp van de toekomst kunnen we kijken naar de pioniers van nu, de trendsetters die jaren vooruitlopen op de rest.

Eén van deze pioniers is de Braziliaanse Ricardo Semler, meermaals door Time Magazine uitgeroepen tot Zuid-­ Amerikaans zakenman van het jaar en global leader of tomorrow. Hij is een geboren ondernemer, een biljonair die de dingen groots aanpakt. Daarnaast heeft hij een zeer onconventionele managementvisie die aan de basis staat van zijn zakelijk succes.

Semler vertoefde in zijn jonge jaren in het vrijheid-blijheid rockwereldje, voordat hij het noodlijdende industriebedrijf Semco overnam van zijn vader. Bij deze overname consta­ teerde hij dat de 220 werknemers ongelukkig waren in hun werk vanwege de vele controlemechanismen binnen het bedrijf. Hij ontsloeg daarom tweederde van het manage­ ment en gaf als baas vrijwel alle controle uit handen.

De arbeiders starten en eindigen hun dag zo laat als ze willen. Ze beslissen zelf wanneer ze pauze nemen en hoe lang. Iedereen werkt in zijn eigen tempo. De enige verplichting is dat het werk, zoals van tevoren afgespro­ ken, op tijd af moet zijn. Semler zelf onttrekt zich zoveel

mogelijk aan de structurering van het bedrijf, vanuit de gedachte dat de werknemers het beste weten wat goed is voor henzelf en voor de organisatie.

Mede door deze aanpak vernegenvoudigde de omzet van Semco in tien jaar en werd zij marktleider in al haar sectoren. Waar de Braziliaanse metaalindustrie jaarlijks geteisterd wordt door gemiddeld anderhalve staking, zo kende Semco er geen enkele in 25 jaar.

Ricardo Semler was een van de eersten die deze nieuwe bedrijfsfilosofie implementeerde, maar hij is niet meer de enige. Het nieuwe werken, waarbij employees geen vaste werkplek en werktijden meer hebben, begint steeds meer op te komen. Diverse globale technologiebedrijven geven hun mensen de tijd en ruimte om te experimenteren en hun eigen projecten op te zetten. Netflix, Virgin, Groupon en andere geven hun werknemers zoveel vrije tijd als ze wensen, wat leidt tot een enorme verbetering in de arbeidsmoraal, creativiteit en productiviteit.

Wat al deze ontwikkelingen met elkaar gemeen hebben, is dat de directie de ouderwetse focus op beheersing van het productie- en arbeidsproces loslaat en haar personeel meer autonomie geeft. Deze trends zullen zich de komen­ de jaren blijven voortzetten. Als gevolg daarvan zal het bedrijfsleven in 2021 meer dan nu democratisch georgani­ seerd zijn.

Jong geleerd is oud gedaan

De fundamenten van leiderschap zitten er al jong in. De één heeft simpelweg meer aanleg om een goede leider te worden dan de ander, maar er zijn ook vaardigheden die ontwikkeld en getraind kunnen worden. Wetenschappers hebben bewezen dat deze fundamenten al op jonge leeftijd op een betrouwbare manier gemeten kunnen worden. Dit wijst erop dat onze cognitieve vaardigheden als kind sterk van invloed zijn op onze kansen om als volwassene op te klimmen op de professionele ladder. Psychologen van de Schotse Stirling University analyseerden gegevens van bijna 17.000 mensen, die werkzaam zijn in de UK en die meededen aan twee grote studies, vier decennia lang. Zij ontdekten dat hoge scores voor cogni-

Tekst Patty Varekamp

tieve vaardigheden op de leeftijd van tien jaar de kansen om een leidinggevende positie te hebben op de leeftijd van vijftig jaar drastisch deed toenemen. Op de leeftijd van tien of elf jaar werden de verbale vaardigheden, de manier van redeneren en algemene cognitieve vaardigheden gemeten. Om de tien jaar werden de deelnemers gevraagd of ze een leidinggevende functie hadden en zo ja, of ze leidinggaven aan meer of minder dan 25 mensen.

Zoals verwacht, hadden kinderen met hoge scores op de tests voor cognitieve vaardigheden later meer kans om een leidinggevende positie te hebben. [bron: www.welingelichtekringen.nl]

coaching thema-editie 2016

11

POLITIEK

CURAÇAO VERTEGENWOORDIGEN IN AMERIKA:

Over Baseball Diplomacy en Blue Economy Xavier Prens is al bijna drie jaar Gevolmachtigd Minister voor Curaçao in Washington DC. Het is zijn taak om Curaçaose belangen te behartigen in de Verenigde Staten. Hij doet dat vanuit zijn kantoor op de ambassade van het Koninkrijk. Midden in het centrum van de macht, op steenworp afstand van het Witte Huis en Capitol Hill. Geen eenvoudige opgave, maar wel een klus met voldoende uitdagingen. De Gevolmachtigd Minister constateert dat ons eiland steeds meer de blik naar buiten richt. Coaching blikt met Prens terug op de afgelopen vijf jaar en kijkt vijf jaar vooruit: hoe staat Curaçao erop in Amerika, hoe ziet zijn agenda eruit en waar moeten we staan in 2021?

Tekst Jeroen Jansen

Vijf jaar geleden had Prens er al twee buitenlandse opdrachten op zitten: van 2005 tot 2010 was hij gedetacheerd op het consulaat-generaal van het Koninkrijk in Miami, als Consul voor de Nederlandse Antillen. Daarvoor zat hij drie jaar op de ambassade van het Koninkrijk in Port-of-Spain, Trinidad en Tobago. Hij startte zijn carrière bij de Directie Buitenlandse Betrekkingen (DBB) op Fort Amsterdam, in 1998.

Eind 2010 keerde hij terug naar het eiland. In 2011 was hij weer werkzaam bij DBB en toen brak een andere periode voor Prens aan: ‘Het was een bewogen tijd, maar ook een mooie fase. De Antillen waren ontmanteld en overheidsbreed waren we bezig met het uitwerken van de fundamenten voor het nieuwe land Curaçao. De blik was toen stevig naar binnen gericht. Best te begrijpen als je zag hoe groot de opgave was. Tegelijkertijd kijken wij als diplomaten juist naar buiten, omdat wij natuurlijk altijd bezig zijn met het idee dat een eiland als Curaçao zich onmogelijk geïsoleerd kan ontwikkelen.’

In 2013 stapte Prens met zijn gezin in het vliegtuig naar Washington DC om daar als Gevolmachtigd Minister te starten. Zijn taak is vooral om de Curaçaose overheid en het bedrijfsleven te helpen om een ingang te vinden in dat onmetelijk grote land met een wirwar aan relevante instanties. Dat betekent veel netwerken bij Amerikaanse departementen en het Congres, kansen herkennen voor Curaçao en informatie effectief doorspelen tussen Amerika en Curaçao. Prens constateert dat de blik van het eiland de laatste jaren steeds meer naar buiten gaat: ‘Onze overheid bijvoorbeeld, ministeries hebben het buitenland steeds vaker op het netvlies staan. Er is meer interactie gekomen, men heeft een beter beeld bij wat men wil bereiken en wij helpen dat te vertalen. Met het Ministerie van Economische Ontwikkeling bijvoorbeeld als het gaat om handel, maar ook een Ministerie van Onderwijs weet

12

mij goed te vinden als het gaat om studeren in de regio. We zijn in onze houding van reactief naar actief en proactief gegaan, we zoeken meer kansen, ministeries benaderen mij doelgericht, dat is heel prettig.’

En de invloed van de immer wisselende regeringen op Curaçao op de diplomatie? Prens relativeert dat: ‘Natuurlijk zie je accentverschillen, een nieuwe regering kan andere prioriteiten hebben.

Maar Curaçao op de kaart zetten, een positief verhaal vertellen dat deuren opent, handel en samenwerking genereert: dat blijft de constante. Ik krijg die vraag nu ook geregeld vanwege de verkiezingen in Amerika, of het ertoe doet of we straks Clinton of Trump aan het hoofd gaan zien. Ook daar zal je natuurlijk verschillen zien, mogelijk zelfs flinke in dit geval, maar de bewegingsvrijheid van elke nieuwe president is gelimiteerd. Door de krachtverhoudingen in het Congres bijvoorbeeld, maar ook door internationale afspraken die zijn vastgelegd in verdragen. We moeten al die sensatieverhalen uit de pers soms met een korreltje zout nemen.’

Het woord ‘verhaal’ komt vaak terug in het gesprek met Prens: een inspirerend en krachtig verhaal over Curaçao is essentieel voor het behalen van succes in Washington DC. Hoe langer hij in het buitenland werkt, hoe sterker dat besef bij Prens gegroeid is: ‘In Miami was ik meer bezig met consulaire zaken, paspoortaanvragen, verstrekken van visa, begeleiden van inkomende regerings­ delegaties, dat soort werk. In Washington DC ben ik meer strategisch bezig. Als verkenner is het mijn taak om ervoor te zorgen dat de belangrijke personen hier in Washington een goed en getrouw beeld hebben van Curaçao. En ik constateer dat we er steeds beter op staan: Curaçao wint aan naamsbekendheid en staat bekend als een aantrekkelijke, betrouwbare partner, die veel te bieden heeft en waarmee je op veel terreinen kunt samenwerken.’

Xavier Prens

Gevolmachtigd Minister voor Curaçao in Washington DC

Het verhaal dat Prens aan de Amerikanen vertelt over zijn eiland bevat een aantal vaste elementen: ‘Honkbal bijvoorbeeld, het succes van Curaçaose honkballers in Amerika, dat is onmiskenbaar een unique selling point. Baseball Diplomacy zorgt voor veel positieve aandacht en opent deuren. Tegelijkertijd is het een van mijn dilemma’s: hoe geweldig het ook is, ik beperk me niet tot de prestaties van onze jongens in Major League. Baseball en honkbal zijn belangrijk, maar onderwijs ook. Zeker in relatie tot de VS, omdat de Curaçaose studenten het hier ontzettend goed doen. En ze komen aantoonbaar sneller terug naar het eiland dan jongeren die in Nederland studeren.’

‘Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de belangrijke personen hier in Washington een goed en getrouw beeld hebben van Curaçao’

Andere elementen die altijd in Prens’ verhaal over Curaçao terugkomen, hebben met het unieke onderwaterleven van het eiland te maken: ’Het befaamde Smithsonian Institute doet onderzoek naar ons onderwatermilieu met het Deep Reef Observation Project.

En een internationaal gerenommeerde organisatie als de Waitt Foundation draagt via de projectorganisatie Blue Halo Curaçao en allerhande stakeholders op het eiland bij aan duurzaam beleid voor kust- en oceaanbeheer. Ik merk dat we met de ontwikkelingen onder water veel positieve aandacht trekken in Washington.

Samenwerking met internationale partners, uitwisseling van kennis en ervaring is tegen die achtergrond van enorm groot belang voor kleine eilandnaties als Curaçao, zowel in economische als ecologische zin. Door de samenwerking met het Smithsonian en de Waitt Foundation hebben we bijvoorbeeld een veel beter en concreter beeld gekregen van de potentiële waarde die de Curaçaose onderwaterwereld heeft. Als we daar op de juiste manier mee omgaan kan dat een basis worden voor een zogenaamde Blue Economy die vele nieuwe arbeidsplaatsen kan opleveren.’

En waar moet Curaçao in 2021 staan? Prens ziet vooral accent­ verschuivingen: ‘de relatie tussen beide landen is solide en goed, de samenwerking is in wederzijds belang. Ik hoop dat we tegen die tijd de positieve ontwikkelingen op het eiland nog meer centraal hebben staan. Vanuit Washington wil men van oudsher altijd graag praten over veiligheid, de drugshandel, onze buurlanden.

Ik hoop dat we tegen die tijd de agenda en focus in structurele zin hebben verbreed, en verrijkt, onder andere op het gebied van onderwijs, handel en duurzame ontwikkeling en energie.’

Verwacht hij op zijn eigen vakterrein, de diplomatie, veranderingen in 2021? ‘Niet wezenlijk’ volgens Prens: ‘We moeten de opgaande lijn doorzetten, netwerken onderhouden en waar mogelijk uitbreiden. Dat is ook de essentie van de diplomatie. Inhoudelijke kennis is vaak de basis van de relaties, maar is zelden voldoende om netwerken te onderhouden. Moderne technologie kan daar behulpzaam in zijn, maar ook daar zijn grenzen aan.

‘Ik weet nog dat ik in 1997 voor het eerst een soort smart­phone zag, hij kon faxen, mijn mond viel open van verbazing. Nu gebruiken we ze allemaal, en is er veel meer mogelijk dan in 1997, maar als het erop aankomt dan blijf ik geloven in de toegevoegde waarde van persoonlijk contact. Amerikaanse diplomaten hebben het dan over the last three feet van een relatie. Een persoonlijke connectie maakt in de diplomatie vaak het verschil tussen een ‘Sorry, there’s a long line of countries ahead of you’ en een ‘There’s a long line of countries ahead of you, but let’s see how we can make this work.’ coaching thema-editie 2016

13

You can focus on your business.

If you leave your cash flow up to us.

As a business manager, you are dedicated to providing your customers and clients with the best service.

Continuity and reliability are most important to you, while your cash flow to support your business is our concern! FactorPlus helps you to keep your promises.

ON

A L C E RT I F I C

A

BY ISSUED IONAL AT

I NTE

INTERNRS GROUP FACTO

ON

RN

TI

TI

A

We purchase your invoices, transfer cash to your bank account and collect your receivables, so you have the cash flow necessary to make your business grow!

FA

V

O

F

IC

ES

TI.cFomIED CER p ifgrou CT

ORING

SE

R

Dokweg 19, Curaçao | t +5999 737 0660 | f +5999 737 0644 info@factorplus.com | www.factorplus.com

1778_FactorPlus_AdCoachingThema_90x130.indd 1

10/19/16 18:21

WHAT’S THE REAL VALUE OF YOUR BUSINESS?

“Crisp, clear and brutally honest.

Not necessarily what we wanted to hear, but definitely what we needed.”

Getting a business valuation done by cfg can be a sobering experience. It all depends of course, on the outcome you expect or hope for.

Well, let us be as crisp and clear as we are in our reports: what you hope for means little to

VALUATIONS CAPITAL RAISING

us. What you get is the truth, the whole truth and then some more truth. That is why our valuations are NACVA certified. You’re welcome!

www.cfgvalue.com

MERGERS & ACQUISITIONS

14

2291_CFG_Campagne2016_AdCoaching_190x138.indd 2

10/17/16 15:36

Vijf getalenteerde ondernemers trokken in 2015 hun stoute schoenen aan en besloten om een nieuwe sector in het leven te roepen: de filmindustrie. Goed vijf jaar later maken we de balans op.

Wat blijkt? Curaçao en de sector hebben elkaar omarmd.

Tekst Guy Cozijns

DE FILMINDUSTRIE OP CURAÇAO ANNO 2021 ls er één sector is die er onophoudelijk in slaagt om in te teren op de fantasie van de consument, dan is het wel de film­ industrie. De kracht van dit product vindt haar oorsprong in de gigantische uitvergroting van het beeld op het witte doek, met de lege bladzijde als anker. Er zijn geen grenzen, geen hokjes, geen gedachten die de originaliteit monddood kunnen maken, noch bij fictie dan wel non-­ fictie. Verbeeldingskracht en vindingrijkheid worden in deze sector nooit afgekeurd.

Hoe het begon

Eind 19e en begin 20ste eeuw bracht de stomme film de mensen in vervoering. Het beeldsignaal alleen al was voldoende om de fantasie te prikkelen en de mensen te doen verstommen in verontwaardiging. Het was een sociaal uitje op een zeer lokaal niveau. Het bracht mensen bijeen, ongeacht hun positie op de sociale ladder. Dat had te maken met het onbegrensde karakter van het witte doek.

Op 22 maart 1895 vertoonden de gebroeders Lumière in Parijs hun eerste film, waarna er in december van datzelfde jaar een reeks van tien korte films tegen betaling stond gepland. Daarmee was de eerste commerciële filmver­ toning een feit. Dé aantrekkingskracht tijdens deze perio­de hadden zonder twijfel Charlie Chaplin en Laurel & Hardy, ook nog bekend als de Dikke en de Dunne.

Pas in 1927 werd het, met de introductie van de geluidsfilm, mogelijk om geluid en film synchroon af te spelen.

Ontwikkeling sedert WOII

De ellende tijdens de Tweede Wereldoorlog bleek een uitstekende voedingsbodem voor de propaganda van

oorlogsfilms. Tijdens de vijftiger jaren van de vorige eeuw leidde de tijdgeest van de Koude Oorlog tot een nieuw soort films, waarin invasies van buitenaardse wezens een belangrijke rol speelden. Hollywood gold daarbij als opnameplek voor wereldwijde opnames en werkte zich op als het mekka van de film. De golden sixties bracht de eerste James Bondfilm (Dr. No.) uit met Sean Connery in de hoofdrol. Tijdens de jaren zeventig was er de opkomst van een nieuwe generatie filmmakers. Het tijdperk zou in de industrie worden omgedoopt tot New Hollywood, met als uithangbord auteurs zoals Steven Spielberg (onder andere Jaws, E.T.) en Francis Ford Coppola (onder andere The Godfather).

Tijdens de tachtiger jaren was er de opkomst van de videorecorder als nieuwe concurrent voor het witte doek, daar waar de dvd deze rol overnam tijdens de jaren negentig. Producties zoals Indiana Jones, Star Wars en Batman - de zogenaamde blockbusters - werden groter, terwijl de digitale animatie tijdens de jaren negentig steeds belangrijker werd. De productiekosten namen toe als nooit tevoren, met een recordbedrag van 100 miljoen USD voor de film Terminator 2. In de 21ste eeuw werd de 3D-film opnieuw populair, met als absolute kaskraker de fantasiefilm Avatar in 2009. Een tijdlang voerde Pirates of the Caribbean uit 2011 de hitparade aan voor een bedrag van 378,5 miljoen USD. Met de komst van het internet zag de filmpiraat zijn kans schoon om complete speelfilms op het internet te plaatsen, die door de consument gratis konden worden gedownload. De filmstudio’s lieten dit niet onbetuigd en coaching thema-editie 2016

15

creëerden een nieuwe markt, waarbij films via het internet werden verspreid tegen betaling: het Netflix tijdperk was geboren.

Filmindustrie op Curaçao

We noteren 11 augustus 2021. Op deze hete woensdagmiddag heb ik een afspraak met de directeur van het Curaçao Film Institute, de heer Dolph van Stapele. Dat is op de dag af vijf jaar na onze eerste ontmoeting.

Vandaag heeft het cijfer vijf ook een bijzondere betekenis, want samen met zijn vier andere zakenpartners - Alaric Smeets, Dorine Baas, Robin van Bokhorst en Sulin Passial heeft hij groot nieuws, heet van de naald. De regisseur in hem bepaalt zelf wanneer hij mij deelgenoot maakt van het nieuwtje, zoveel is mij duidelijk.

Toen het filminstituut in 2015 het licht zag, was het haar visie om een fundering te leggen voor een succesvolle en duurzame filmindustrie op Curaçao. ‘Wij wilden de filmen televisiestudio’s naar hier halen. Studio’s die externe locaties kunnen combineren met interne opnames’, aldus van Stapele in 2016. Hij sprak eveneens over onder­ waterstudio’s die bijvoorbeeld de scene vormden voor films zoals Pirates of the Caribbean, waarbij een schip op een gecontroleerde locatie het antwoord was op de invulling van het script.

Het vliegwiel

Zonder er aanvankelijk bij stil te staan, heeft de productie van de film Tula, The Revolt een katalyserende werking gehad. Het feit dat Curaçao erin slaagde om deze vier miljoen dollar kostende productie naar het eiland te halen, bleef in het buitenland niet onopgemerkt. Het was een mooie mix van internationale expertise en lokaal engagement. Het voedde de trots van het eiland.

Maar dat alleen was onvoldoende om deze industrie te kunnen ontwikkelen.

‘Wat wij aanvankelijk betrachtten, was om het potentieel van Curaçao als primair productie- en distributiecentrum te onder­zoeken en uit te baten, geflankeerd door organisatorische, promotionele en educatieve activiteiten.’

De sleutel achter het acquireren van de business bleek drieledig te zijn. Vooreerst werd er een specifiek fiscaal beleid ontwikkeld. Zo is er onder meer voor de sector een tax shelter in het leven geroepen, die toelaat om de investeringen tot een veelvoud af te trekken van de winst vóór belastingen. In de vorige eeuw liepen Hollywood films via de Curaçaose trustwereld. Dankzij deze nieuwe industrie op het eiland heeft de trustwereld een niche ontdekt en daarmee haar positie na 2019 nieuw leven ingeblazen.

Naast de lokale productie bieden de royalty’s, film- en distributierechten een mooie bron van inkomsten voor de sector. En dit is nog maar het begin.

16

DE FILMINDUSTRIE OP CURAÇAO ANNO 2021

Een tweede aspect betreft het opleiden van lokale arbeids­krachten. De crew van een film- of opnameset bestaat uit veel meer dan de creatieve bedenkers van een script, de acteurs en de regisseurs. Die worden meestal uit het buitenland ingevlogen. Lokaal is er vooral behoefte aan beveiligingsmensen, chauffeurs, naaisters, decor­ bouwers, timmerlieden, loodgieters, elektriciens, camera­ lui, visagisten, enzovoort. Via speciale geaccrediteerde kortetermijnopleidingen worden onze mensen klaar­ gestoomd om te participeren in een project. ‘Mensen op het eiland raken geïnspireerd door deze nieuwe industrie die ook haaks staat op het oude werken. Wat we hier doen is projectmatig; je wordt gevraagd om deel uit te maken van een projectteam, waarbij je steeds opnieuw weer nieuwe mensen leert kennen en ervaringen uitwisselt. Iedereen voelt zich betrokken bij het verhaal. Ik proef een dynamiek van samen de dingen goed doen. Daar ben ik het meest trots op.’

Een derde aspect betreft het aanbieden van bachelor opleidingen. We hebben destijds een partnership gesloten met Relativity Education, onderdeel van de mini Major studio Relativity Media in Californië. De vierjarige Bachelor opleiding in Arts is een groot succes aan het worden, waarbij onze jongens en meisjes deels hier en deels in Los Angelos hun talenten mogen ontplooien.

HET ZIET ER NAAR UIT DAT CURAÇAO HAAR PLEK OP DE GLOBALE LANDKAART MET EEN FLUORESCERENDE STIP HEEFT AANGEDUID Daarnaast zijn er internships voor studenten uit de States, waardoor ook zij het eiland als exportproduct op de kaart zetten.

De lakmoesproef

Heeft de sector de voorbije vijf jaar kunnen teren op een succesvolle en duurzame ontwikkeling? ‘We zijn op de goede weg’, aldus van Stapele. ‘Direct werden er vijfhonderd jobs gecreëerd en indirect het drievoudige.

De investeringen liepen vorig jaar op tot veertig miljoen dollar direct en zestig miljoen dollar indirect. We beschikken nu over een behoorlijk filmstudiocomplex boven en onder water, inclusief een back-lot, waarbij een treintje de toerist de gelegenheid biedt om het parcours te bezichtigen. Het afgelopen jaar hadden we tien films op locatie, aangevuld met scenes uit populaire series zoals Homeland, CIA series en de nieuwste rage, met name wetenschap­pelijke series die zich laten leiden door dromen en fantasie. Deze ochtend hebben we een zeer prestigieus contract ondertekend, waar vier continenten bij betrokken zijn. De rol van Curaçao als ruimtevaart­basis had zijn aandeel in dit verhaal. Er is een persconferentie gepland later op de middag.’ Het nieuwtje, heet van de naald, kwam plots toch naar buiten.

Sedert 1 januari 2010 geldt op grond van de Handel­ registerverordening [2009,51] de verplichting opgave te doen van het Eigen Vermogen van de onderneming of rechtspersoon. Voor offshore vennootschappen, Sedert 1 januari 2010 geldt2010 op grond vangrond defonds) Handelregisterverordening [2009,51] de Sedert 1 januari geldt op van deen Handelregisterverordening [2009,51] de stichtingen (particulier verenigingen die geen verplichting opgave teopgave doen van het Eigen Vermogen van de onderneming of verplichting te doen van het Eigen Vermogen van de onderneming of onderneming drijven, geldt deze verplichting niet. rechtspersoon.

Voor off shore vennootschappen, stichtingen (particulier fonds) en fonds) en rechtspersoon.

Voor off shore vennootschappen, stichtingen (particulier verenigingen die geen onderneming drijven, geldt dezegeldt verplichting niet. verenigingen die geen onderneming drijven, deze verplichting niet.

Het ziet er naar uit dat Curaçao haar plek op de globale landkaart met een fluorescerende stip heeft aangeduid. Naast de Verenigde Staten en Europa heeft ook Zuid-Amerika bij ons nadrukkelijk op de deur geklopt. Voor de komende vijf seizoenen mogen we twee succesvolle novelas produceren die worden uitgezonden in Venezuela en Argentinië. Dat is ongekend. Nu onze industrie haar voetafdruk heeft geplaatst, krijgt het internationale filmfestival nóg meer cachet. Met drie lokale films in de maak, een impuls van jonge lokale en creatieve talenten, is de blik gericht voorbij de horizon.

‘We zijn erin geslaagd om onze jongeren te betrekken bij dit verhaal. Ze zijn gefascineerd door het beeld en dat is precies wat wij hen aanbieden. Wat we hen telkenmale opnieuw vertellen, is dat ze onderdeel zijn van een team. Of ze nu chauffeur, visagiste, stuntman, cameraman, timmerman, schrijn­ werker of scriptschrijver zijn, iedere schakel is belangrijk. Dikwijls ben ik verbluft door de creativiteit van onze lokale mensen. Als ik dan ook hun reacties zie bij het eindproduct, dan weet ik precies waarom ik samen met mijn partners aan dit project ben begonnen.’

Ik ben nu al benieuwd naar een volgende afspraak. Het jaar 2025 lijkt me geschikt.

Tien jaar ná 2015 en vijf jaar vóór 2030. Dag­ dromen mag steeds als het witte doek om de hoek loert.

coaching thema-editie 2016

17

RESULTATEN ENQUÊTE COACHING MAGAZINE 2016

BESTAAT DE ROL VAN DE MANAGER NA 2021 NOG WEL?

De huidige manager op zowel Curaçao als Aruba scoort een onvol­ doende, namelijk een vijf. Deze lijkt vooral te worden gedreven door financiële inkomsten en het hebben van macht over anderen. Na 2021 denken de respondenten dat er een verzorgende leider nodig is, iemand die over goede communicatieve vaardigheden beschikt, in staat is een gedeelde visie te ontwikkelen en streeft naar een effectieve organisatie. De respondenten menen dat coaching, mentoring en programma’s voor jongeren een bijdrage kunnen leveren aan het ontwikkelen van dit nieuwe type manager.

Tekst Dr. Miguel Goede

18

Hoe is de leeftijd verdeeld?

Op Curaçao waren er 79 respondenten en op Aruba 21.

Op Curaçao is 48% man en 52% vrouw. Op Aruba hebben relatief substantieel meer vrouwen de survey ingevuld, respectievelijk 29% is man en 71% is vrouw. Qua leeftijdsverdeling van de respondenten liggen de twee eilanden dichter bij elkaar: 56% van de respondenten is tussen de 36 en 50 jaar.

TABEL 1

Zijn leiderschap en management hetzelfde?

76% van de respondenten op Curaçao is van mening dat leiderschap en management niet hetzelfde zijn. Op Aruba is dat 91%. Een groot aantal respondenten gaf bij deze vraag een toelichting, een aantal daarvan willen wij u zeker niet onthouden: - I consider management as overseeing tasks, processes and guiding personnel; making sure that company goals are achieved. Leadership on the other hand is leading, guiding and inspiring others with a vision and a common goal; - Managers should also be good leaders; - Leadership is the ability to influence; not many managers in Curaçao have this quality; - Leaders inspire people, managers in Aruba just like to boss around and intimidate; - A lot of managers, lack of leadership; - Leaders take care of change, inspiration and work together; - Leading is tomorrow. Managing is today; - Management means for me ‘just’ managing the organization as is, leadership is an extra dimension: with leadership a manager shows the team by his/her behavior what is expected. Leadership goes beyond management.

Respondenten verdeeld naar leeftijd

Leeftijd

Curaçao Aruba

18 – 24 25 – 35 36 – 50 51 – 60 Ouder dan 60

1% 17% 56% 24% 2%

14% 57% 29% -

Wat doen de respondenten?

Op Curaçao vervult 75% van de respondenten een managementfunctie en op Aruba is dat 86%. Ze zijn werkzaam in nagenoeg alle sectoren. Curaçao geeft een zeer gespreid beeld; de sectoren waarin de meeste respondenten werkzaam zijn, zijn de financiële sector (15%) en de sector overige (15%) Voor Aruba zijn de twee meest voorkomende sectoren de overheid (25%) en de toeristische sector (20%).

TABEL 2

Hoe scoort de gemiddelde manager momenteel?

Op zowel Curaçao als Aruba scoort de gemiddelde manager in de perceptie van de respondenten onvoldoende: op Curaçao gemiddeld een 5 en op Aruba nagenoeg hetzelfde, namelijk een 5,1.

Wilt u na 2021 manager zijn?

Op Curaçao wil 50% van de respondenten na 2021 manager zijn, 30% wil geen manager worden en 20% weet het nog niet. Op Aruba wil 71% na 2021 manager zijn.

Op Curaçao denkt 69% dat er na 2021 nog steeds behoefte zal zijn aan managers. Op Aruba is dat bijna 10% hoger (78%). De respondenten menen dat de manager in 2021 beter zal presteren dan vandaag: een score van 5,7 op TABEL 3

COACHING MAGAZINE

Curaçao. Aruba is optimistischer met zelfs een 6,4.

Respondenten verdeeld naar sector

Sector

Curaçao Aruba

Gouvernement Toerisme/hospitality Financiële dienstverlening Industrie ICT/creatieve sector Management consultancy Educatie Gezondheidszorg Retail Ondernemer Anders

12% 5% 15% 6% 12% 9% 8% 8% 1% 9% 15%

25% 20% 10% 0% 5% 10% 15% 5% 0% 5% 5%

Huidige drijfveren van managers

Niet

Enigszins

Veel

Inkomen

Curaçao Aruba

0% 0%

20% 52%

80% 48%

Zorg en respect voor anderen

Curaçao Aruba

26% 29%

50% 57%

24% 14%

Macht hebben over anderen

Curaçao Aruba

12% 14%

29% 43%

59% 43%

Concurrentiepositie organisatie verbeteren

Curaçao Aruba

19% 9%

42% 62%

39% 29%

Organisatie optimaliseren

Curaçao Aruba

19% 5%

47% 62%

34% 33%

Gedreven door groei

Curaçao Aruba

22% 9%

42% 48%

36% 43%

Over het onderzoek Door mij is voor Coaching maga­ zine een onderzoek gedaan naar de manager anno 2021, het jaarthema van Coaching. De survey werd gehouden gedu­ rende de maanden juli en augustus 2016. De vragen zijn op beide eilanden in het Engels gesteld, vandaar dat u in dit artikel zowel Engelstalige als Nederlandstalige zinnen en onderde­ len zult aantreffen.

Via social media, LinkedIn en de Facebookpagina van Coaching maga­ zine zijn de lezers uitgenodigd om via SurveyMonkey de vragenlijst in te vullen, in totaal veertien vragen. De respons was relatief laag en daarom kunnen de resultaten niet gege­ neraliseerd worden, maar geven wel een beeld dat tot discussie kan leiden. Met name hoe de responden­ ten naar het verschil tussen leiders en ma­ nagers kijken, biedt interessante reacties en inzichten.

Dr. Miguel Goede

coaching thema-editie 2016

19

ADVERTORIAL

AQUALECTRA OPNIEUW FINANCIEEL WEERBAAR Na een aantal turbulente financiële jaren, is Aqualectra weer op de goede weg. De cijfers zijn uit het rood en dat wil het nutsbedrijf graag zo houden.

Om zekerheid in te bouwen en om klanten, investeerders en de overheid de garantie te kunnen geven dat er een gedegen financieel beleid gevoerd wordt, heeft Aqualectra het financieel beheer laten toetsen door de bekende Amerikaanse kredietbeoordelaar Standard & Poor’s (S&P). Met positief resultaat.

De zogenaamde financial rating van de overheids-nv is op een A- gewaardeerd, hetzelfde waarderingscijfer als het Land Curaçao. ‘Daar zijn we ontzettend trots op. Het betekent dat het financieel beheer goed in elkaar zit’, aldus de directeur van Aqualectra Darick Jonis. De financial rating dwingt het nutsbedrijf ook om het financieel beheer en de daarmee gepaard gaande governance op orde te houden, omdat deze vanaf nu jaarlijks zullen worden getoetst door S&P. PROFESSIONALISERING Aanleiding voor de financiële toetsing door S&P is de ambitie van het nutsbedrijf om financieel gebenchmarkt te worden op de internationale markt, hetgeen naar de toekomst toe nieuwe perspectieven zal bieden. ‘Deze waardering is een bekroning op de professionaliteitsslag die we maken.’ Aqualectra zit namelijk niet stil. Om bij te blijven bij de laatste ontwikkelingen in de nutssector, groeit het bedrijf mee met nieuwe technologieën en verandert de productiemix. Een belangrijk voorbeeld is de opkomst van groene energie, zoals de realisatie van het windmolenpark bij Tera Kòrá en de toename van zonne-energie. ‘We zijn nu bijvoorbeeld bezig met het project om overheidsscholen te voorzien van zonnepanelen.’

TOEKOMSTPLANNEN En er staan nog meer projecten op stapel, waarvan de realisatie van een nieuw efficiënt gebouw, de installatie van slimmere meters bij eindgebruikers en de implementatie van SAP binnen de organisatie de belangrijkste zijn. Grote projecten met ingrijpende veranderingen, waar veel geld mee gemoeid is. Namelijk zo’n 140 miljoen gulden voor de komende 3-5 jaar. ‘Dat is de omslag die we maken. Met de financial rating willen we deze omslag faciliteren en waarborgen.’

FINANCIËN ONDER DE LOEP Een jaar geleden is het eerste contact met S&P gelegd. In september 2016 heeft S&P het uiteindelijke waarderingscijfer kenbaar gemaakt: een A-,

net als het Land Curaçao. Onder andere de jaarrekeningen en investeringsplannen zijn onder de loep genomen.

Inmiddels is het resultaat van de financial rating samen met de toekomstplannen van Aqualectra aan de financiële sector en Ministerraad gepresenteerd. ‘Het geeft deze partijen vertrouwen.’

VERTROUWEN VAN DE OVERHEID Het vertrouwen van de overheid in de overheids-nv was overigens al groot; een belangrijke factor voor S&P bij het toekennen van het hoge waarderingscijfers. ‘De wetenschap dat de overheid zal bijspringen als het nodig is, heeft absoluut bij­ gedragen.’ Het vertrouwen van de overheid heeft zich de laatste jaren vooral geuit in een nauwe samenwerking met de minister van Financiën. Dat was nodig om een ommekeer te maken na een roerige periode waarin besluiten zijn genomen die de financiële weerbaarheid hebben aangetast. ‘De gesprekken met de minister om tot deze kentering te komen, gingen vaak gepaard met hevige discussies’, licht Darick Jonis toe. ‘De minister heeft flink druk uitgeoefend om beter te presteren.’ Maar dat bedoelt de directeur van het nutsbedrijf allerminst negatief, integendeel: ‘Het heeft ons gebracht waar we nu zijn. Daar heeft de minister zeker zijn steentje aan bijgedragen.’

STEUN EN DRAAGVLAK Niet alleen de minister heeft bijgedragen aan de positieve financial rating, ook andere partijen hebben Aqualectra gesteund, zoals de CIBC FirstCaribbean International Bank die het kantoor in New York beschikbaar heeft gesteld aan het team van Aqualectra om zich voor te bereiden op het bezoek aan S&P in de Big Apple. ‘En vergeet de 14 managers en het hele personeel van Aqualectra niet’, wijst Jonis naar het organogram van het nutsbedrijf aan de muur van zijn kantoor. ‘Zij hebben hard gewerkt om de processen op orde te krijgen.’

HET EFFECT Maar wat betekent dit nou eigenlijk voor de huishoudens en zakelijke klanten als ze thuis de kraan opendraaien of de airco aanzetten op kantoor? ‘Dat ze erop kunnen vertrouwen dat het geld dat zij betalen op een waardige manier wordt beheerst en beheerd. Ten tweede geeft het vertrouwen voor derden om in Aqualectra te investeren. Dat betekent uiteindelijk weer continuïteit in de levering van water en elektra.’

COACHING MAGAZINE

Waardoor wordt de manager van nu gedreven?

worden door financiële inkomsten en 59% door het hebben van macht over anderen. Op Aruba ligt dat beeld wat genuanceerder en zijn de scores wat meer verdeeld. Toch scoort daar financiële inkomsten ook het hoogst.

Wij vroegen u naar wat u denkt waardoor mensen tegenwoordig gedreven worden om manager te willen zijn. Op Curaçao is 80% van mening dat managers gemotiveerd

TABEL 4

Drijfveren van de manager anno 2021

Niet

Enigszins

Veel

Inkomen

Curaçao Aruba

9% 33%

74% 43%

17% 24%

Zorg en respect voor anderen

Curaçao Aruba

3% 5%

9% 0%

88% 95%

Macht hebben over anderen

Curaçao Aruba

76% 66%

18% 29%

6% 5%

Concurrentiepositie organisatie verbeteren

Curaçao Aruba

1% 1%

15% 28%

84% 71%

Organisatie optimaliseren

Curaçao Aruba

5% 0%

5% 5%

90% 95%

Gedreven door groei

Curaçao Aruba

3% 14%

29% 19%

68% 67%

Niet

Enigszins

Veel

Kennis

Curaçao Aruba

1% 0%

22% 19%

77% 81%

Charisma

Curaçao Aruba

3% 0%

50% 38%

47% 62%

Moed

Curaçao Aruba

3% 0%

26% 19%

71% 81%

Gedeelde visie

Curaçao Aruba

3% 0%

13% 5%

84% 95%

Communicatieve vaardigheden

Curaçao Aruba

3% 0%

11% 10%

86% 90%

Mensgeörienteerd

Curaçao Aruba

4% 0%

16% 5%

80% 95%

Integriteit

Curaçao Aruba

2% 0%

8% 0%

90% 100%

Inlevingsvermogen

Curaçao Aruba

4% 0%

28% 5%

68% 95%

TABEL 5

Belangrijke aspecten voor managers anno 2021

coaching thema-editie 2016

21

WEL VERDIEND MET EEN OPTIMAAL PENSIOEN

ARUBA BONAIRE CURAÇAO ST. MAARTEN

Tempo.

The Caribbean Workforce uitzenden payrollen detachering werving & selectie contracting & projects

Bel 738 3590 voor maximale flexibiliteit zonder risico’s

www.tempocaribbean.com

Santa Rosaweg 93B | Curaçao | info@tempocuracao.com

22

ACHIEVING FINANCIAL GOALS !

WEBSITE & BROCHURE Bezoek onze website voor meer informatie over onze diensten en services.

Of download the brochure. www.optimumcuracao.com Zeelandia Office Park Kaya W.F.G. (Jombi) Mensing #14 Tel: +5999-4657388 / +5999-4657389 E-mail: info@optimumcuracao.com

COACHING MAGAZINE

TABEL 6

Strategieën om vorm te geven aan de manager anno 2021

Niet

Enigszins

Veel

Ontwikkeling van jeugdleiderschapsprogramma’s

Curaçao Aruba

3% 5%

21% 28%

76% 67%

Starten van een leiderschapscentrum

Curaçao Aruba

12% 9%

45% 43%

43% 48%

Programma’s op scholen

Curaçao Aruba

3% 5%

30% 28%

67% 67%

Intervisie

Curaçao Aruba

1% 5%

54% 48%

45% 47%

Begeleiding

Curaçao Aruba

0% 0%

21% 19%

79% 81%

Professionele coaching

Curaçao Aruba

0% 1%

18% 14%

82% 85%

Wat moet de belangrijkste drijfveer zijn van de manager na 2021?

Wij vroegen u wat u denkt waardoor de manager anno 2021 gedreven dient te worden. Het beeld dat de respondenten gaven, wijkt substantieel af van de huidige drijfveren. Op zowel Curaçao (88%) als Aruba (95%) scoort de zachte waarde care and respect for people erg hoog.

Ook zien we een hoge score op het optimaliseren van de organisatie, Aruba 95% en Curaçao 90%.

Welke zijn de belangrijkste aspecten voor managers anno 2021?

Wij vroegen u welke aspecten u belangrijk vindt voor de managers van de toekomst. U gaf aan dat het volgens u in de toekomst primair gaat om integriteit, communicatie en het creëren van een gedeelde visie. Op Aruba scoren onder andere empathie, mensgerichtheid en kennis hoger dan op Curaçao.

Bij bovenstaande vraag werden door de deelnemers nog de volgende aanvullende opmerkingen gegeven: - Out of the box thinkers and non-political affiliated; - Respectful and tactical; - Leaders that lead from the heart; - Creativity; - Experience abroad; - A lot of patience and be thankful for every baby step to grow; - Out of the box thinkers and non-political affiliated.

Hoe gaan we manager anno 2021 dan vormgeven?

Blijkbaar is de manager anno 2021 anders dan de manager van nu. We vroegen aan u hoe we deze verandering dan gaan realiseren? Wat is er voor nodig om die manager

anno 2021 te creëren. De respondenten gaven aan te geloven in de effectiviteit van coaching en mentoring, twee vormen van persoonlijke interactie. Andere vormen waarin de respondenten geloven zijn programma’s gericht op het ontwikkelen van leiderschap bij jongeren, ook op school.

TABEL 7

Bereidheid om te investeren in de eigen managementvaardigheden

Keuzemogelijkheden

Curaçao Aruba

Ja Nee Anders

86% 2% 12%

81% 10% 9%

Bent u bereid te investeren in uw eigen ontwikkeling als manager?

Een overgroot deel, zowel op Curaçao (86%) als Aruba (81%) is bereid te investeren in de eigen ontwikkeling als manager.

Dankwoord

Coaching magazine wil alle deelnemers danken voor de tijd en moeite die ze gestoken hebben in het beantwoorden van de vragen. U heeft aangegeven dat u de accenten van de manager van de toekomst graag anders wilt zien. Wij hopen dat dit onderzoek bijdraagt aan een discussie over het vormgeven aan het management anno 2021, en dat daarmee de effectiviteit van managers en leiders op zowel Aruba als Curaçao wordt vergroot. Wij kijken samen met u uit naar de manager c.q. leider van de toekomst!

coaching thema-editie 2016

23

BRIEVEN UIT DE

TOEKOMST Vier inspirerende verhalen van mensen die zich verplaatsten naar 2021 Tekst Elisa Koek

24

e l a i d e m s s o r c n e k a ‘We m ten, en de krant is concep dwenen’ ijmer niet ver P e ter Re Dag Peter43, Wat lijkt 2016 alweer lang geleden. Wat is er in de afgelopen vijf jaar veel veranderd.

We hadden in 2016 al een vrij horizontale organisatie, maar nu de hiërarchische structuur vrijwel verdwenen is, groeit reclame- en designbureau PRGV 100% Creatie pas echt. We werken in wisselende teams, waardoor je bij het ene project teamleider bent en bij het andere één van de uitvoerders.

Medewerkers ontwikkelen zo hun leiderschap en kunnen excelleren in datgene waarin ze het sterkst zijn. Wat levert dat een kennisvergroting op. Wat komen er veel verborgen talenten en nieuwe inzichten vrij. Het blijven samenwerken met externe partners versterkt dit alleen maar.

Ook de werktijden zijn veranderd. Dankzij technologie en korte lijnen zijn klanten altijd up-to-date. Dus geen verplichte uren meer slijten op kantoor, maar met je projectteam gericht je doelen bereiken. In de praktijk heeft iedereen hierdoor een kortere werkweek.

Tot 2016 waren we vooral bezig om de boodschap van onze klanten over te brengen op een zo groot mogelijk publiek op alle eilanden door middel van campagnes. Kranten, radio, televisie en billboards waren de meest gebruikte kanalen.

Websites waren uithangborden en social media werden ook grotendeels op die manier gebruikt. Had je gedacht dat de kranten en tv-stations inmiddels verdwenen zijn? Nee hoor, iedereen leest de krant voor de achtergrondinformatie en kijkt nog steeds naar TV8, maar nu via YouTube. Het laatste nieuws vind je op je smartphone en via je smartwatch, geheel op jouw interesses afgestemd door de lokale kranten.

Als PRGV maken we nu - in 2021 - hoofdzakelijk nog cross-­ mediale concepten. Hiermee kunnen we onze huidige klantenkennis delen, feedback ontvangen en daarop verder ontwikkelen. Ik herinner me nog goed dat we al in 2016 onze klanten begonnen te overtuigen dat de feedback van zowel gebruikers/consumenten als personeel zou leiden tot nieuwe omzet. Dat ze met deze input allerlei nieuwe producten en diensten konden ontwikkelen en aanbieden. Het wierp zijn vruchten af, ook voor PRGV zelf. We zijn nu werkzaam in de hele regio.

Nu de lokale banken eindelijk de e-commerce hebben om­ armd, zijn de initiatieven van startups op Curaçao ook lokaal merkbaar. Technologie is betaalbaarder en toegankelijker geworden voor de gewone man en in het onderwijs leren de kinderen allemaal via hun tablets. Wie had gedacht dat InselAir vandaag – in 2021 – al drie jaar lang onafgebroken zonder vertragingen vliegt; en dat puur dankzij nieuwe ont­ wikkelingen die ze door feedback van klanten en personeel hebben weten te implementeren.

Trust me: het wordt alleen maar mooier!

Groeten uit 2021, Peter48

n j i z n e d r o o De sslaeugiteerlwservaring , lisering pas ovatie en digita (CAP ) inn artners port P

Air o a c a r u C

Hato, Curaçao International Airport in 2021: een bruisende ‘stad’ volop in ontwikkeling, bevolkt door de airport community en dagelijks bezocht door internationale reizigers en bezoekers.

We kunnen ons bijna niet meer voorstellen dat passagiers ooit gewoon naar het vliegtuig liepen. Het had wel iets, vindt u niet? Maar met het zicht op internationale ontwik­ keling en natuurlijk veiligheid, moest dit veranderen.

Zoals veel andere aspecten binnen Curaçao International Airport. Curaçao heeft anno 2021 één van de meest com­ petitieve luchthavens en jet centres uit de regio en staat bekend als belangrijke hub.

Tot 2003 ressorteerde het vliegveld organisatorisch onder de overheid, daarna is Curaçao Airport Partners (CAP) dit gaan doen. Vanaf het begin zagen we de po­ tentie van het Curaçaose vliegveld: we wilden de meest competitieve luchthaven zijn in het Caribisch gebied. Dus moesten we aan de slag.

Met een businessplan en een concessieovereenkomst tussen CAP en de Curaçaose overheid timmerden we vanaf 2003 hard aan de weg. De laatste tien jaar is er veel veranderd. Kunt u zich voorstellen dat de vertrekhal nog geen airconditioning had in 2011? Ook hebben we een nieuw parkeersysteem ingevoerd. De speciale drop-off lane is er nog steeds voor mensen die even snel iemand willen afzetten en de passenger facility charge kan nu gemakkelijk en snel betaald worden door een modern online betalingssysteem.

Weet u dat in 2010 nog geen anderhalf miljoen mensen gebruik maakten van ons vliegveld? Het vliegveld was vooral bedoeld als een plek om een reis te beginnen of eindigen. Hato vormt nu een belangrijk onderdeel van de Curaçaose economie en samenleving. Het is een ontmoe­ tingsplek met een internationale insteek waar reizigers nog even snel hun mail doornemen, een vergadering houden, kunst bezichtigen, van muziek genieten of een business deal sluiten.

Het vliegveld heeft een economische impact van zeker 10 procent op het bruto nationaal product. Door het grote aantal passagiers zijn er nu 1.870 directe banen bij, onder andere bij de luchthavenuitbater CAP, luchtvaart­ maatschappijen, overheidsinstanties, cargobedrijven, grondafhandelaren, eetfaciliteiten, winkels, het Jet Centre Curaçao en overige dienstverleners.

In 2014 hebben we een onderzoek gedaan onder zowel reizigers als de Airport Community, en de uitkomsten

coaching thema-editie 2016

25

BRIEVEN UIT DE

TOEKOMST toegevoegd aan zowel eigen expertise als het voor­ stel van de architecten. Dit onderzoek heeft geleid tot zichtbare en onzichtbare ontwikkelingen op het gebied van veiligheid en infrastructuur en ook meteen voelbare ontwikkelingen, zoals de verruiming, automatisering, ver­ koeling en verfraaiing van de incheck- en controleruimtes in de vertrekhal en immigratieruimte.

Wat de laatste jaren belangrijker is geworden, is de ervaring van mensen. Merken, overal ter wereld, diffe­ rentiëren zich door een merkideologie, een gevoel dat overgebracht wordt aan cliënten. Ook bij CAP spelen we hierop in. Een paar uur vertoeven op Curaçao Airport is absoluut geen straf: rustgevende muziek, decor en kunst, gratis Wi-Fi, aangepaste bewegwijzering, doordacht vormgegeven restaurants en winkels en een geautoma­ tiseerd advertentiesysteem dragen allemaal bij aan een positieve ervaring.

Gelukkig zijn ook alle luchtvaartmaatschappijen helemaal overgegaan op automatisering en checkt iedereen ge­ woon thuis in. Zelfs de bagage wordt via een machine af­ gewerkt. U denkt wellicht dat we hierdoor het persoonlijk contact totaal zijn kwijtgeraakt, maar dat is niet zo. Door onze klantenservicemedewerkers in de aankomst- en vertrekhal, informatiebijeenkomsten en vliegveld events zien wij u nog regelmatig. Digitale platformen en sociale media zorgen ervoor dat we snel en gemakkelijk kunnen communiceren met u en passagiers over de hele wereld.

Ook aandacht voor onze leefomgeving kan echt niet meer ontbreken in 2021. Wereldwijd zijn er keurmerken die uitwijzen hoe groen een bedrijf of plek is en Curaçao kan niet achterblijven. Groener werken en een kleine voetstap achterlaten zijn aspecten waar we niet omheen kunnen. Ook hierbij vormt digitalisering een belangrijk onderdeel: we hebben minder papierwerk en gebruiken geautomatiseerde herkennings- en controlesystemen.

Omdat Curaçao steeds bekender wordt voor zaken­ reizigers en toeristen, werken we veel samen met de Overheid, Curaçao Tourist Board, Curaçao Hospitality & Tourism Association, luchtvaartmaatschappijen en andere stakeholders om Curaçao te promoten. Ook dit draagt weer bij aan de ervaring die voor de digitale, sneller-­ wordende wereld zo belangrijk is. De sleutelwoorden voor ons zijn de passagierservaring, innovatie en digita­ lisering. We zijn benieuwd waar die ons de komende vijf jaar brengen.

26

d j i t l a , l e i b Mo overal dse en Jan Baren Het is vrijdag 12 augustus 2021, het weekend is begonnen. U checkt de feeds op uw Personal Digital Assistant (PDA). Kent u dat woord nog van lang geleden? De naam is weer terug, want een smartphone kunnen we het apparaat niet meer noemen, het is een Zij. Ze communiceert, ze kent u door en door: dagritme, eetgewoonten, lichaamsbeweging en waar u heengaat.

Vroeger had een beetje directeur met status een Personal Assistent. In 2021 heeft iedere consument zijn eigen PDA, een slim appje dat door kunstmatige intelligentie uw gewoontes kent, u vertelt wanneer en welk toiletpapier u moet kopen, waar het happy hour is waar de meeste kennissen zich bevinden. Klopt, ook in 2021 is het happy hour nog niet uitgestorven.

Dus u vraagt aan Siri-Cortana-Dushi, afhankelijk van of u uw privacy in beheer hebt gegeven aan Apple, Microsoft of Google: Waar is het leuk vanavond? Door uw gedrag, het tijdstip en waar+leuk, antwoordt zij meteen met de hipste hang-outs. Daarna vertelt ze over een populair biermerk dat gepromoot wordt bij een bar. Bam, een personalised voice commercial, exact op het goede tijd­ stip, want ja, u heeft trek in een biertje.

Siri-Cortana-Dushi vraagt u of u voortaan berichten wilt ontvangen over dit biermerk en deze hippe bar. Ok, dat is best en voordat u erover hebt nagedacht, heeft u twee bedrijven toestemming gegeven om iets te doen met uw PDA. Dat zijn Apps anno 2021. Wij weten niet wat voor apps we gebruiken, wat deze slimme algoritmes allemaal doen in opdracht van hun meester en welke informatie op straat ligt. Gelukkig doen ze ook iets voor ons: hulp, informatie, deals, agenda, spelletjes en eigenlijk alles wat we dagelijks nodig hebben, halen we uit een appje. Voor wat hoort wat, dus accepteert u de nutteloze adviezen en deals, omdat u ooit akkoord ging met de voorwaarden van een biermerk.

En zo zijn we in 2021 beland bij Media en Privacy. Geef het nog een paar jaar en de technocraten met hun reken­ capaciteit zijn in staat u op het juiste tijdstip met de juiste deal te verleiden tot een verandering van uw reguliere gedrag. Net zo min als we ons anno 2016 bewust zijn wat onze PC in zijn vrije tijd doet (virusje, het baasje afluis­ teren, internetgedrag opslaan), weten we net zo min wat onze smartphone (PDA) nu uitvoert. Ze ziet alles, regis­ treert alles en slaapt nooit.

Ik weet nog dat we in 2011 gemiddeld een uur per dag besteedden aan onze telefoon. Ondernemers waren nog volledig tevreden met hun Blackberry. Dat kunnen velen zich nu niet meer voorstellen. De verschuiving

van media­consumptie is anno 2016 ook begonnen op dit eiland. Toeristen zoeken informatie op via sociale media, apps en internet. Ze boeken een tripje naar Klein Curaçao, reserveren een taxi en willen een hotel-app.

Lokale consumenten maken nu al zo driftig gebruik van sociale media dat experts zich afvragen of Kranshi niet beter sedulas kan gaan uitgeven op basis van facebookaccounts. Hallo Durftevragencuracao! Deze facebookpagina heeft bereikcijfers waar de oude media ‘s nachts van droomden. De consument maakt het niet zo veel uit, als het maar direct, snel en eenvoudig is.

In 2021 zijn we continue in gesprek met onze PDA met terloops even een kort babbeltje met vrienden. Dat ‘ding’, die telefoon is onze tool, ons gereedschap om mee te draaien in de realiteit van 2021. Het is nodig voor werk, want het heeft een appje voor het administratiesysteem van de zaak. Ook privé is het een must, want wat gaan we vanavond doen? Wat is mijn banksaldo? Waar hangt mijn zoon uit?

Op marketinggebied is dit niet anders. U bereikt de con­ sument online, het is tenslotte 2021. Sales? CRM? Voor­ raadbeheer? Financiën? U kunt het zo gek niet bedenken of er is een app voor waarvan we maar al te graag de voorwaarden accepteren. En tijdens de lunchpauze? Dan komt de Pokémon of Facebook App tevoorschijn. Wist u dat Facebook dit kwartaal tachtig procent van haar omzet uit mobiel behaalt?

Een app, een website, sociale media: zo lang het te bedienen is vanuit de palm van onze hand, maakt het de consument weinig uit. Mobiel, altijd en overal.

n e k r e W e w u e i N t e H o 2021 ann oo len Eme li C

Vijf jaar ouder en wijzer aangezien ik van een dertiger naar een veertiger ben gegaan en me nog steeds druk bezighoud met het hoofdstuk Het Nieuwe Werken (HNW). Je vraagt je af, nog steeds bezig met HNW? Yep, ik geloof heilig dat Het Nieuwe Werken ook kan op een eiland als Curaçao en dus blijf ik me hiervoor inzetten, evenals in het bedenken en toepassen van slimmer, efficiënter en effectiever werken voor de kenniswerker.

In 2010 ben ik in aanraking gekomen met HNW in Neder­ land en ik was verkocht. Ik reed ’s morgens pas na de ochtendspits naar kantoor; deed mijn werk en nam werk dat ik niet per se op kantoor hoefde te doen, mee naar huis. Zo kon ik vertrekken voor de avondspits. Mijn dag was productiever doordat ik mijn eigen tijd kon indelen.

Ook tijdens en na mijn verhuizing naar Curaçao, werkte ik gewoon door. Mijn werkgever in Nederland nam een voicerecorder mee naar vergaderingen en ik kon deze, door middel van de technologieën, uitwerken op mijn laptop in Curaçao. Ideaal, toch?

Inmiddels zijn we elf jaar verder en nog steeds sta ik achter HNW. Is er iets veranderd wat betreft HNW op Curaçao? Jazeker! In 2015 schreef ik hier een artikel over, waarin ik zei dat HNW nog in de kinderschoenen stond, maar de omslag wel was begonnen. Met een mentali­ teitsswitch kunnen we ook op het eiland HNW succesvol implementeren, met als resultaat meer omzet voor onder­ nemers, tevreden werknemers en een vitale economie.

HNW is de laatste vijf jaar bekender geworden op Curaçao: de flexwerkplekken schoten als paddenstoelen uit de grond en als ZZP’er aan de slag gaan werd een rage. Door deze ontwikkelingen is men techniek meer gaan waarderen. Meer bedrijven zijn overgegaan op digitalisering; de belastingdienst heeft opties om online aangiftes in te dienen; onze smartphone is onmisbaar geworden en de vele apps zorgen ervoor dat ons leven grotendeels snel en makkelijk te regelen is vanuit de palm van je hand. Waar men vroeger zeer lange tijd bij eenzelfde bedrijf bleef in dezelfde functie, kiest men nu voor jobhoppen: men wil nieuwe uitdagingen aangaan, zichzelf ontwikkelen.

Maar, we zijn er nog niet! Vergeleken met de rest van de wereld, loopt Curaçao wel achter wat betreft HNW. Vrij en flexibel werken zit nog niet helemaal in onze cultuur.

Wat ik elders merk is dat de rollen binnen een bedrijf veranderen: een manager wordt een coach, werknemers worden niet meer beoordeeld op aanwezigheid, maar op hun output. Op Curaçao lijkt men nog wat angstig voor deze verandering: ondernemers zijn bang dat de werk­ nemer niet om kan gaan met de vervaging tussen werk en privé. Heeft de werknemer wel genoeg zelfdiscipline om zonder visuele controle ook echt te werken wanneer hij thuis is?

Onze manier van werken op Curaçao is nog gebaseerd op de principes uit het industriële tijdperk, principes die vooral gericht waren op handwerk, standaardisering en een command and control-benadering.

Toch hoop ik dat dat verandert. Jo Owen schreef in zijn boek The Death of Modern Management (2010): ‘Organi­ sations are moving from command and control to coope­ ration and commitment.’ Dat begint nu, anno 2021.

De toekomst van HNW ligt op Curaçao vooral in de handen van ondernemers en managers. Zij zullen meer moeten inspelen op de wensen van de werknemer om flexibeler werken mogelijk te maken, zoals op veel plek­ ken op de wereld steeds gebruikelijker wordt. De mate waarin dit gebeurt is natuurlijk afhankelijk van de bedrijfs­ tak, maar hier moet over worden nagedacht. Onder­ nemers moeten hun werknemers meer betrekken in de onderneming en werknemers moeten de kans krijgen om mee te denken over de organisatie. HNW draait namelijk ook juist om een vruchtbare samenwerking, waarbij de rol van een baas langzaam transformeert naar die van een coach en sparring partner.

coaching thema-editie 2016

27

MANAGEMENT

DE NATUUR ALS MANAGEMENTRAADGEVER Als leidinggevende wordt u bijna dagelijks geconfronteerd met problemen en uitdagingen. Hoe lost u ze op? Gaat u naar uw collega om ze te bespreken, heeft u een coach, doet u aan intervisie of volgt u een training? Leest u boeken of misschien leest u wel ons magazine?

Allemaal bronnen waar u voor raad en daad terecht kunt. Maar wist u dat de beste raadgever bij u om de hoek zit? Juist, de natuur!

Tekst Wiel Broecks

28

DE ROEDEL VOLGT HET RITME VAN DE OUDSTEN EN DE OPDRACHT IS OM NIEMAND ACHTER TE LATEN bijna alles al is uitgevonden door de natuur. Wij geven organisaties een structuur, zodat alles beter geordend is. Wespen doen dat al vele miljoenen jaren. Of vossen met hun holennetwerk. Betere structuren zijn er niet te vinden. Wat kunnen wij mensen daarvan leren?

Wespen kennen geen business units, geen afdelingen, geen manager nectarverzamelen of opzichter bijenkorfconstructie. Bijen kennen geen machtsstructuur; ze hebben wel rollen, en iedere bij weet wat van hem of haar wordt verwacht, zonder functie­omschrijving. Ze vervullen hun rol met verve en dat in een nauwkeurige vorm van samenwerking, communicatie en coördinatie.

Biomimicry: de waarde voor managers

Maar ja, wat heeft u als manager aan al deze technische voorbeelden? Om te kunnen begrijpen wat de natuur voor u als manager kan betekenen, dient u zich te kunnen verplaatsen in de natuur en wat zij bijvoorbeeld doet om te overleven of te excelleren. Zo wisselt de natuur effectief informatie uit en is ze uitstekend in zelforganisatie en zeer efficiënt werken. Een tweetal voorbeelden treft u hieronder aan, vertaald naar een metafoor voor managers.

Biomimicry (biomimética) is de wetenschap en de kunst van het imiteren van de beste biologische ideeën om menselijke toepassingen uit te vinden en te verbeteren.

Dat betekent dat we de natuur niet meer uitputten, maar haar gebruiken als voorbeeld. Janine Benyus is de grote filosoof achter de biomimicry theorie. Zij stelt dat de natuur al miljoenen jaren een trial and error methode hanteert om problemen op te lossen. De goede ideeën overleven, de slechte sterven uit. Ze vertelt haar boodschap - when solving a design problem, look at the nature first - in een inspirerend filmpje van TED online: ‘Biomimicricy in action’.

De manager acterend als mier

Batman: de vleermuisimitator

De manager acterend als wolf

Iemand die biomimicry toepaste, was Batman. Het begon met een cartoon die in 1939 bedacht werd door tekenaar Bob Kane en schrijver Bill Finger. Zij gaven Batman de eigenschappen mee van een vleermuis, zoals het kunnen zweven, zijn aerodynamisch pak, zijn precieze kracht en een energieniveau dat nooit opraakt. Blijkbaar vormt de natuur reeds decennialang een bron van inspiratie voor mensen. Het is dan toch niet vreemd om te veronderstellen dat biomimicry nog ontdekt zal gaan worden als inspiratiebron voor het management bij het oplossen van problemen? In dit artikel treft u al enige voorbeelden aan.

De technische wetenschap maakt al jaren gebruik van de natuur om nieuwe producten te ontwikkelen. Zo heeft een mierenhoop als inspiratiebron gediend om energie­ efficiënte gebouwen te ontwikkelen, is de gekko een voorbeeld geweest om plakband te ontwikkelen en hebben de snavels van bepaalde vogelsoorten model gestaan voor de voorkant van treinen, zodat de laagst mogelijke luchtweerstand werd bereikt.

Biomimicry: de waarde voor organisaties

De natuur. Vaak vergeten we haar, misschien wel omdat we te zeer met onszelf bezig zijn. Mensen willen uit­vinden, met nieuwe dingen bezig zijn, regelen, organiseren en bouwen. We willen veel zelf doen, alleen we vergeten dat

Een mooi voorbeeld kunt u zien in de foto hieronder waarin mieren samen een mierenbrug bouwen, zodat de andere mieren daar veilig overheen kunnen lopen. Welke motieven en drijfveren maken dat mieren dit doen en dat niet de eerste denkt ‘die laatste moet het zelf maar zien te redden.’ Ze wisselen op een optimale wijze informatie met elkaar uit en ze hebben een ongekend uithoudingsvermogen om op een beheerste en effectieve wijze hun gemeenschappelijk doel te bereiken. Dat moet u als leidinggevende goed in de oren klinken, dat wilt u toch vast ook bereiken?

De wolf kent een roedelstrategie. Voorop lopen drie wolven die oud of ziek zijn en zij bepalen het tempo van

MIEREN WISSELEN OP EEN OPTIMALE WIJZE INFORMATIE MET ELKAAR UIT EN ZE HEBBEN EEN ONGEKEND UITHOUDINGSVERMOGEN

coaching thema-editie 2016

29

URALCO’S PRIVATE LEASING: a car without the hassles of a car! Leasing is not just for businesses. You too can enjoy the benefits, like a new car every few years, a clear fixed fee, and having everything included: license plate tax, repairs, maintenance, roadside assistance, the whole enchilada.

Leasing is the way to drive, and Uralco is the way to lease. Get in touch with us! Get in touch with us!

+5999 462 7960 | info@uralco.com | uralco.com

2195_Uralco_Campagne2016_Coaching_190x90mm.indd 4

30

12/7/15 16:00

BIOMIMICRY

de groep. Want als zij achterblijven, hebben ze geen contact met de roedel en worden ze in het geval van een hinderlaag opgeofferd. Na de drie zwakke wolven volgen de vijf sterkste wolven. Daarna volgt de rest van de roedel, met aan het einde weer vijf sterke wolven. Als laatste - alleen - volgt de alfawolf. Dat is de leider van de groep. Hij controleert alles vanaf de achterzijde. Vanuit die positie kan hij de hele groep overzien, beslissingen nemen over de te volgen richting en anticiperen op de aanvallen van tegenstanders. De roedel volgt het ritme van de oudsten en de opdracht is om niemand achter te laten. De roedel is op een dusdanige wijze georganiseerd dat men vertrouwen heeft in de overleving van de groep.

Stel als u dit voorbeeld zou toepassen in uw gedrag als leidinggevende, wat zou u dan momenteel veranderen in uw leiderschapsstijl en wat gaat het u brengen?

Biomimicricy: innovatiewaarde voor kleine eilanden

Zoals u hiervoor heeft kunnen lezen, vormt biomimicricy in toenemende mate een bron voor inspiratie voor technologische innovaties. Small Island Developing States, zoals Aruba en Curaçao, hebben een overvloed aan zon, zee en wind. Ze hebben bepaalde diersoorten die op vaste landen of in koude omgevingen niet te vinden zijn.

Ze kennen een intense invloed van zout op materialen en hebben veel wind - en in een bepaalde windrichting - waar we vast van kunnen leren. We kunnen wetenschappers hier naar toe halen en hen bijvoorbeeld nieuwe materialen laten ontdekken. Of hen door nieuwe kennis bestaande producten laten aanpassen. Welke innovaties dragen kolibries, nachtvlinders, bepaalde kevers en parasieten met zich mee? Wat kunnen we van hen leren? En wat kunnen we leren van bepaalde planten die er altijd groen uitzien en zelfs bloeien, terwijl het bijna nooit regent? Van hagedissen die snel en wendbaar zijn of van sommige diersoorten die gedijen in de zilte lucht?

We staan er waarschijnlijk te weinig bij stil dat kleine eilanden een grote bron van inspiratie kunnen zijn voor nieuwe producten of diensten. Dit kan een boost zijn voor onze eilanden op het gebied van kennisontwikkeling en innovatie.

2021: managen als de natuur

Helaas is er nog weinig onderzoek gedaan naar biomimicricy en de waarde voor organisaties. Wel zijn er consultancybureaus die uit eigen ervaring aangeven dat veranderingen, door het toepassen van biomimicricy, tot 20% sneller worden gerealiseerd. Als dat waar is, dan hebben organisaties veel te winnen, zoals minder weerstanden bij veranderingen, sneller veranderen, beter passende structuren, betere communicatie, betere samenwerkings­verbanden et cetera. Meer onderzoek op dit gebied is nodig.

De aarde bestaat reeds 3,8 miljard jaar. Net als de natuur en toch vergeten we haar soms. Biomimicricy wekt haar weer tot leven. Misschien schrijven we pas 2021 of later als we de leerpunten uit de natuur voor het management hebben ontrafeld. Bent u geïnteresseerd geraakt in welke antwoorden de natuur u kan leveren, kijk dan eens op de website www.asknature.org.

Leidinggeven volgens biomimicricy gaat ‘natuur’lijk gebeuren, dat lijdt geen enkele twijfel.

Tekst Patty Varekamp

Herkent u of bent u een leider?

Leiders zijn vaak goed zichtbaar in een organisatie. Ten­ minste, als zij hun leiderschapskwaliteiten kennen en de ruimte krijgen deze in de organisatie in te zetten en verder te ontwikkelen. Dit geldt echter niet voor potentiële leiders die zich niet bewust zijn van hun kwaliteiten.

Sterker nog, vaak staan zij behoorlijk op de achtergrond vanwege hun bescheidenheid. Zoekt u een leider binnen uw bedrijf? Dan is het dus raadzaam om verder te kijken dan de personen die het meest in het oog springen.

Kijk eens goed naar de mensen die aan een overleg deelnemen. Potentiële leiders zijn vaak niet direct op de voorgrond aanwezig, maar komen boven drijven als het nodig is. Wat kunt u leren van een teambuildingactiviteit? Potentiële leiders staan bij teambuildingactiviteiten meestal niet vooraan, maar vaak juist in de achterhoede, om ervoor te zorgen dat iedereen van het team mee kan komen om de opdracht tot een succes te maken. Over wie wordt er binnen een afdeling regelmatig gepraat?

Potentiële leiders zitten in iedere laag van een organisatie. Leg uw oor dus op alle afdelingen te luisteren. Kijk verder dan de mensen die in het oog springen. Potentiële leiders hebben ruimte nodig om op te kunnen staan.

Want als ze geen ruimte krijgen om hun talenten verder te ontwikkelen, dan blijven ze onzichtbaar en zullen ze uiteindelijk weer gaan. [bron: blog van Inge Mink, expert in functioneringsvraagstukken]

Leeftijd en leidinggeven

Jonge managers lopen een groter risico te worden afgewezen op basis van een vermeend gebrek aan expertise en status, dat blijkt uit een onderzoek uitgevoerd onder 83 teams met leidinggevenden tussen de 23 en 48 jaar oud. Volgens deze studie kan een jonge baas er zelfs toe leiden dat oudere ondergeschikten ontslag nemen. ‘Mensen die al op jonge leeftijd op een leidinggevende positie terechtkomen, worden vaak gezien als high potentials binnen een bedrijf’, zegt UvA-onderzoeker Astrid Homan.

Zij krijgen veel aandacht en het kan zijn dat oudere collega’s dat niet accepteren. Waarom hebben mensen moeite met een jonge leidinggevende? ‘Mensen hebben vaak een typisch plaatje van een leider in hun hoofd’, aldus Homan. ‘Uit een aantal voorstudies is gebleken dat de gemiddelde leeftijd van zo’n prototype baas rond de veertig jaar ligt.’ Maar hoe moet dat dan als je nog lang geen veertig bent? Volgens de onderzoekers is het om te beginnen belangrijk dat organisaties de mogelijke nadelen van het aanstellen van jonge managers kennen en hen daarop voorbereiden. ‘Breng de manager in kwestie daarvan op de hoogte en zorg bijvoorbeeld dat hij of zij een leiderschapstraining krijgt.’ [bron: www.nrc.nl]

coaching thema-editie 2016

31

Het is alweer bijna negen jaar geleden dat Alex en zijn Chinese vriend dr. Shi-Hum hun bedrijf startten. Het bedrijf ontwikkelt apps en internet­toepassingen voor de domotica-, automotive- en energiesector. Ze leveren business to business aan installatiebureaus (onder andere in combinatie met zonnepanelen), aan fabrikanten van elektrische auto’s en aan energiele­veranciers (warmte- en energie teruglever-systemen). Met hun groene visie zijn ze bovendien een krachtige motor achter de SGR’s (Smart Green Regions) waar de Europese Unie op stuurt.

Tekst Jos Pieterse en Rombout van den Nieuwenhof

32

verrassen. Maar de toekomst is nu reeds aanwezig.

Denk aan wat Daniel Pink in 2005 schreef over de tran­ sitie van het informatietijdperk naar de conceptual age, waarin een beroep wordt gedaan op rechter hersen­ helftcapaciteiten. Werknemers moeten vooral in staat zijn (artistieke en emotionele) schoonheid te creëren; als eersten patronen herkennen en kansen kunnen ontdek­ ken; losse informatie tot een samenhangend verhaal kunnen maken, en echt verbinding kunnen aangaan met mensen. Deze vaardigheden sluiten aan op bijvoorbeeld het uitgebreide onderzoek van Daniel Goleman naar emotionele intelligentie (1998), op het neuropsycho­ logisch onderzoek van Van Aken e.a. (2016) naar de kracht van vloeibare intelligentie en op de creatieve 21st century skills waarover in Coaching Magazine al eerder is geschreven (2015/3). Bij het laatste gaat het om basis­ competenties als creativiteit, kritisch kunnen denken, omgaan met ICT en om burgerschap. Wat opvalt is dat achter de wisseling van woorden steeds dezelfde die­pere boodschap klinkt: leiderschap in 2021 vraagt naast intellectuele vaardigheden (IQ) vooral om sociale (EQ) en creatieve vaardigheden (CQ). En hedendaagse auteurs voegen daar steeds vaker morele vaardigheden aan toe (MQ): het besef verantwoordelijk te zijn voor een betere wereld. Deze vaardigheden zijn nodig om daad­ werkelijke transities door te voeren om als mensheid in een volgende fase van het menselijk bewustzijn te komen, zegt ook bestsellerauteur Frederic Laloux.

Waarom heeft die verandering plaats­ gevonden en hoe is dat in zijn werk gegaan?

Alles gaat goed in het bedrijf. Alex houdt contact met twee zelfsturende teams van werkondernemers.

De grootte van de teams varieert met de klantvraag - in mindere periodes werken ze elders. Vandaag, dinsdag 7 september 2021, komt Alex even langs om te zien of hij kan helpen bij het oplossen van enkele vraagstukken waar het team zelf niet goed uit lijkt te komen. Alex verzorgt voor hen het Europese deel.

Hum doet het Aziatische deel.

In bovenstaande situatie van Alex en Hum hebben we ons verplaatst naar 2021. Wat is er veranderd op het gebied van leiderschap? Waarom heeft die verande­ ring plaatsgevonden en hoe is dat in zijn werk gegaan?

Zijn er eigenlijk nog wel leidinggevenden of kunnen we spreken van de topless organisatie. Wat levert deze nieu­ we vorm van leiderschap eigenlijk op? En wat moet de leidinggevende van nu gaan veranderen om er in 2021 klaar voor te zijn?

Wat is er veranderd op het gebied van leiderschap?

De toekomst is waarschijnlijk veel minder nieuw dan we denken. Het zullen vooral de sociale innovaties en de radicaliteit van de omslagpunten zijn die ons het meest

Het is waarschijnlijk geen groot nieuws dat voor de meeste managementconcepten de uiterste houdbaar­ heidsdatum nadert of al gepasseerd is. In die opvattin­ gen worden namelijk steeds twee denkfouten gemaakt.

De eerste is de economie van het méér, waarin efficien­ cy, effectiviteit en marktwerking de hogere doelen zijn.

Deze opvatting leidt tot uitholling en uitbuiting en loopt (ooit) tegen natuurlijke grenzen aan. De tweede is dat de mens meer is dan een loutere productie- en consumptie­ factor. De mens is geen ‘denkend dier’, zoals sommigen beweren, maar heeft fundamenteel behoefte aan beteke­ nis: aan sociale en morele zingeving. Als reactie op het industriële denken, ontwikkelen mensen tegenwoordig zelf alternatieven waarin ze samen betekenis geven.

Zoals privébanken, alternatieve zorginstellingen (zoals de Thomashuizen), menslievende zorg in ziekenhuizen en scholen waar naast onderwijs ook Bildung (ontwik­ keling) wordt aangeboden. Samen vormen mensen een beweging en een economie van onderop. Deze beweging is de voorbode van een transitie naar een beter aange­paste samenleving. Een samenleving waarin de menselijke maat weer centraal staat en waarin logge instituties hun langste leven hebben gehad.

Zijn er eigenlijk nog wel leidinggevenden en hoe organiseer je het werk dan?

Alex en Hum zijn de oprichters en eigenaren van het bedrijf, maar zijn absoluut niet ‘de baas.’ Sterker nog, er werken binnen het bedrijf helemaal geen ‘managers’.

Alex en Hum streven naar sociale samenhang, organi­ satorische wendbaarheid en constante innovatie met coaching thema-editie 2016

33

>> Jos Pieterse

en door de teams. Dit werkt door in alle facetten van de organisatie; hiërarchie en samenwerking, de overleg- en besluitvorming, de werkruimtes, de informatievoor­ ziening, de orga­nisatiecultuur etc. Even terug naar de situatie van Alex in 2021.

Hiërarchie en samenwerking Alex komt terug naar het bedrijf omdat zijn teams hem daarom vragen. Hij heeft geen hiërarchische bevoegdheid over de teams. Hij is meer een faciliterende coach en is ook niet verantwoordelijk voor de teamresultaten. De teams zijn integraal verantwoordelijk voor opdrachten van potentiële klanten, voor de planning, voor het inkopen van materialen, het verdelen van het werk, het verkopen aan afnemers en het verzorgen van administratieve werkzaamheden. In het bedrijf is ook geen stafafdeling te vinden (HR, financiën, marketing of ICT). De professionals zijn allround of kopen kennis en ondersteuning in op de markt. Alex noemt ze niet voor niets werk-ondernemers. Hoewel Alex op kritische momenten kan ingrijpen, zal hij dit niet snel doen, omdat hij werkt vanuit vertrouwen en niet vanuit controle. Hij is, zoals Collins het zou noemen een level 5 leader. Een mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid, waarbij het gaat om het succes van de organisatie op de lange termijn als geheel.

Het positieve leiderschap zoals Alex en Hum dat vorm­ geven, dat gebaseerd is op de positieve psychologie uit de jaren tachtig van de vorige eeuw, creëert ruimte voor de teamleden om zelf verantwoordelijkheid te nemen.

Dit blijkt tijdens de vergaderingen die trouwens alleen georganiseerd worden als het team dat nodig vindt. Het zijn vooral oplossinggestuurde vergaderingen, waarbij de teamleden volgens een bepaald stramien te werk gaan en besluiten nemen. Het besluitvormingsmodel heeft veel weg van wat Benedictijner monniken doen: tempo maken door de juiste beslissingen te nemen, niet door snelle beslissingen. Het team oefent daarbij in trouw (je aan je afspraken houden), rechtvaardigheid en waarachtigheid: de zaken voorstellen zoals ze echt zijn.

Overleg- en besluitvorming Alex sluit aan bij het teamoverleg. Het team heeft een teamlid gekozen die deze bijeenkomst faciliteert.

De te bespreken onderwerpen worden ter plekke geïnventariseerd en genoteerd op een flip-over. Het gaat over bespreekpunten die op dat moment voor het team belangrijk zijn. Er is nooit een vooraf vast­ gestelde agenda. De facilitator vraagt iedereen verhelderende vragen te stellen, maar onthoudt zich zelf van een standpunt of mening. Alle bespreekpunten worden vervolgens toegelicht en verhelderd. Daarna worden de bespreekpunten voorgelegd en moeten er besluiten worden genomen. De basis hiervoor is niet het bereiken van consensus met alle teamleden. Het is belangrijker dat niemand in het team zwaarwegende bezwaren heeft tegen een bepaald besluit. Alex merkt aan zijn teamleden dat zij de ideale en beste oplossing nog niet hebben gevonden, maar hij geeft

34

Jos Pieterse is docent en onderzoeker aan de Fontys Hogeschool Bedrijfsmanagement, Educatie en Techniek. Hij geeft hier lessen over verander­ management en doet onderzoek naar het veran­ der-­e ­ n innovatievermogen van het MKB. Voor het Master programma van de Open Universiteit ver­ zorgt hij de specialisatie Organisatieverandering en -Ontwikkeling. Ook begeleidt hij daarbij studenten in hun afstudeerfase. Jos heeft eerder gewerkt als senior organisatieadviseur en begeleidde in die rol diverse verandertrajecten in industriële organisaties.

In 2014 is Jos gepromoveerd op een onderzoek naar de invloed van professionele culturen en taalgebruik op het veranderresultaat. > j.pieterse@fontys.nl

>> Rombout van den Nieuwenhof Rombout van den Nieuwenhof leidt zijn advies­ bureau voor organisatieontwikkeling en is daar tevens trainer, coach en organisatieadviseur.

Daarnaast is hij trainer/docent voor diverse post­ academische opleidingen in Nederland, België en Engeland. Hij richt zich met name op coaching, leiderschap en vitale teams. Hij studeerde psychologie in Nijmegen en haalde zijn MBA aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij ook promoveerde op complexe en dynamische veranderprocessen. > organisatieontwikkeling@xs4all.nl

aan het genomen besluit voor nu - gezien de situatie - het beste te vinden. Het team kan altijd in een later stadium terugkomen op dit genomen besluit, zeker als er weer nieuwe informatie is. Het voordeel van deze aanpak is dat ieders stem is gehoord en dat de kennis van het team optimaal is benut.

Belangrijk is dat het team zelfstandig onderstromen kan transformeren. Storende factoren in de teamdynamiek krijgen voorrang en worden door teamleden actief aan de orde gesteld. De samenwerking berust vooral op waarden en deugden. Storingsvrij kunnen werken is daarbij een belangrijk element van de bedrijfscultuur, waarin men autonoom naar elkaar optreedt zonder afhankelijkheid te ontkennen. Alex heeft geen eigen kantoor. Hij werkt met en tussen de teamleden. De leden hebben de werkruimtes warm en persoonlijk inge­ richt. De ruimtes nodigen uit om werk en ontspanning te combineren. Dit kantoorconcept is al langer bekend onder de noemer van het Nieuwe Werken. Belangrijk inzicht ontstond echter toen Marissa Mayer, topvrouw van Yahoo! in 2103 een einde maakte aan het Nieuwe Werken, omdat ze inzag dat slimme innovaties vaak door spontaan sociaal verkeer tot stand komen; in de wan­ delgang en bij de koffieautomaat. BMW, Volkswagen en ander giganten volgden haar toen snel. En gunstig is dat ook de koffie uit de automaten nu niet meer zo beroerd is als destijds. Werkelijk nieuw is dat er ook mensen uit

‘Problems can not be solved by the same level of thinking that created them’

- Albert Einstein

de SGR (Smart Green Region) voortdurend in- en uit lopen. Zij zijn in strikte zin geen werkondernemers, maar maken onderdeel uit van het sociale innovatienetwerk waarin het bedrijf opereert. Het zijn veelal mensen die de voorkeur geven aan het basisloon, dat door de EU vanaf 2020 geleidelijk aan wordt ingevoerd.

Informatievoorziening Alex krijgt na het overleg nog de vraag vanuit zijn teams of ze de nieuwe maandcijfers al kunnen verwerken. Binnen het bedrijf is alle bedrijfsinformatie voor iedereen real-time beschikbaar. Het gaat over zowel omzetcijfers als salarisverwerking van de teamleden.

Deze transparantie maakt ook naar de klanten duidelijk hoe het bedrijf haar purpose en toegevoegde waarde realiseert.

Leiderschap in 2021 is zeker geen one-man show. Het is een kerncompetentie van elk teamlid en vraagt om een veelzijdige en tevens gedeelde cultuur. De waarden worden niet langer vertaald naar regels voor (on)ge­ wenst gedrag, zoals bedrijven dat vroeger vaak deden.

Maar groepsleden zijn zelfsturend omdat zij hebben leren reflecteren op de effecten van het eigen gedrag, op de veiligheid en dynamiek van het team en ze kunnen daar een productieve wending aan geven. De positieve psychologie die meer benadrukt wat men (wel) wil en wat (wel) goed gaat, was een belangrijke stap om uit het eindeloze klagen, aanklagen en probleemdenken te ko­ men. Wat men ontdekt heeft is dat leren boeiend en leuk kan zijn, en iedereen leert ook van, met en aan elkaar. In die zin is iedereen coach van iedereen, wat een veelzij­ dig evenals rijk aanbod inhoudt waaruit teamleden en de groep kunnen putten.

Wat levert deze nieuwe vorm van leiderschap eigenlijk op?

Alex vertelt dat zijn bedrijf een omgeving biedt waarin alle mensen zichzelf kunnen zijn, zich met plezier kunnen richten op werk dat ze leuk vinden en waar ze voldoe­ ning uit halen. Bovendien doet het werk een beroep op alle vaardigheden van de teamleden en worden de individuele kwaliteiten optimaal benut. Vertaald naar meer aansprekende termen uit het oude economische paradigma betekent dit concreet dat het ziekteverzuim nagenoeg 0% is, dat de kwaliteit van het geleverde werk van een zeer hoog niveau is en dat klanten in hoge mate tevreden zijn over de producten en diensten van het bedrijf. Dit vertaalt zich naar een groeiende vraag en een positieve ontwikkeling van de omzet. Alex geeft aan dat deze aspecten vanuit een bedrijfseconomisch perspectief uiteraard noodzakelijk zijn om het bedrijf te kunnen laten bestaan. Vanuit een humanistisch perspec­ tief is het organiseren met de ‘menselijke maat’ echter

veel belangrijker voor Alex. Het is een voorwaarde om alle bedrijfseconomische doelen te realiseren en niet an­ dersom. Organisaties zijn er weer om mensen te dienen, zoals dat ooit eens was bedoeld.

Wat moet de leidinggevende van nu al gaan veranderen om in 2021 leiding te kunnen geven?

De huidige generatie managers is veelal opgevoed in een rationeel en op economische principes gebaseerd tijdperk. Bedrijven zijn productieorganisaties die, onder druk van aandeelhouders en financiers, streven naar maximale winstgevendheid en aandeelhouderswaarde.

Dit kan gerealiseerd worden door efficiënt en effectief te organiseren, processen te optimaliseren en primair te fo­ cussen op financieel rendement. Het management is als een soort zonnekoning voorbestemd om hier richting en sturing aan te geven. De medewerkers zijn de uitvoer­ ders die uniform en binnen de kaders van de functiepro­ fielen hun werk moeten doen volgens vaste procedures.

Daarmee wordt het werk beheersbaar, overzichtelijk en dus managable. Maar zoals gezegd: de houdbaarheids­ datum van deze manier van organiseren is verlopen.

Alex geeft in ons gesprek enkele suggesties waar de huidige generatie leidinggevenden vooral mee aan de slag moet gaan om in 2021 nog slagvaardiger en met menselijke maat te kunnen organiseren: • Organisaties zijn menselijke systemen • Behalve overleven (zekerheid, winst, etc.) hebben mensen behoefte aan een hoger doel (leven) • Met oplossingen vanuit het oude paradigma waren managers onderdeel van het probleem • Open en levende systemen vergen een andere aan­ pak dan gesloten systemen. Ze vergen een bredere insteek (IQ, EQ, CQ, MQ) en een hogere kwaliteit van verbinding om een oplossing van een hogere orde te bereiken • Hogere orde-oplossingen vergen openheid naar onderstromen in organisaties om deze productief te kunnen maken • Sturing vergt geen ingewikkeldheden, maar kan door een paar eenvoudige principes (simple guiding principles) • Door kwaliteit van verbinding ontstaan spontaan nieuwe sociale structuren (netwerken, culturen, samen­werking, etc.) waaruit vernieuwingen en transformaties voorkomen.

Alex zegt tot slot dat dit vooral suggesties zijn waarover elke leidinggevende zelf eens zou kunnen nadenken; hoe doe ik dat nu eigenlijk? Het is zeker geen receptuur voor succes. De ‘how to do’ lijstjes zijn in 2021 passé.

coaching thema-editie 2016

35

Jeff Bezos Managen is uit, leiderschap is in. Goede leiders zijn in staat om anderen te stimuleren en inspireren. Op geboren leiders na, moeten de meeste mensen er hard voor werken om zichzelf te ontwikkelen tot effectief leider. Wie is de grootste leider ter wereld? En wie de jongste? Hoe maakt een leider indruk? En hoe doen vrouwelijke leiders het wereldwijd?

Tekst Patty Varekamp

De 52-jarige Jeff Bezos is CEO van Amazon en volgens het magazine Fortune the worlds greatest leader.

‘I believe you have to be willing to be misunderstood if you’re going to innovate’, aldus Bezos. Op nummer twee in de lijst van de vijftig grootste leiders ter wereld staat de Duitse bondskanselier Angela Merkel.

14

Max is pas 14 jaar oud en nu al CEO van Snaplabs, onder­ deel van Social Embassy, pionier in Nederland op het gebied van merkontwikkeling met meer dan vijftig specialisten in dienst. Hij is de jongste CEO van Nederland. Snaplabs ondersteunt merken zoals Coca-Cola, Foot Locker en Bijenkorf bij de inzet van Snapchat. Max daagt in zijn functie als CEO het Snaplabs-team en klanten uit en adviseert bij de inzet van het booming jongeren­ platform Snapchat.

1974

Het jaar waarin Stodgill, één van de pioniers van leider­ schapsonderzoek, zes categorieën van persoonlijke factoren bepaalde die samenhangen met leiderschap: capaciteit, prestatie, verantwoordelijkheid, participatie, status en situatie.

Because running the world is a hard job.

Bapor Kibra z/n unit 36B Curacao Beach Boulevard P: +5999 735-2330

36

Rood

Wordt het vandaag grijs, blauw of juist rood? De kleur van kleding bepaalt de indruk die u achterlaat, zegt modespecialist Robin Hendriks. Wilt u echt indruk achterlaten als leider? Draag dan rood. Rood wordt namelijk vaak in verband gebracht met kracht, passie en energie. [bron: www.mt.nl]

Strategisch

Volgens www.skillsyouneed.com is strategisch kunnen denken de belangrijkste eigenschap van een goede leider.

Leiderschap gaat over het hebben van een visie en vorm kunnen geven aan het behalen van deze visie.

16%

Vrouwelijke financiële leiders (CFO’s) verdienen wereldwijd gemiddeld 16% minder dan hun mannelijke collega’s.

Bonussen liggen zelfs 22% lager. Dat is een conclusie van de CFO-barometer van Michael Page, afgenomen in 2015 onder 2.847 financiële leiders in zeventig landen.

170.700

Het gemiddelde jaarsalaris van een CFO in het Midden-­ Oosten bedraagt 170.700 euro. In Europa is dit gemiddelde 114.700 euro en in Noord-Amerika 143.700 euro; dat blijkt eveneens uit hetzelfde onderzoek van Michael Page.

Iets minder dan de helft (40%) van alle CFO’s zegt te willen verhuizen naar een ander land voor een hoger salaris.

Lager

Uit het Nationaal Leiderschap Onderzoek 2016 (Nederland), uitgevoerd door De Baak, Winkel Van Hessen en Management Team (MT), blijkt dat medewerkers hun leidinggevende een beduidend lager cijfer (6,4) geven dan het rapportcijfer dat de leidinggevende aan zichzelf geeft (7,6). Gesteld kan dus worden dat Nederlandse leiding­ gevenden over het algemeen behoorlijk tevreden zijn over hun eigen leiderschapsstijl.

Inspirator

Slechts één op de drie medewerkers (in Nederland) ziet zijn eigen leidinggevende als inspirator, zo blijkt uit hetzelfde Nationaal Leiderschap Onderzoek 2016. Een vrijwel even groot aantal vindt zijn eigen leidinggevende directief. De leidinggevenden denken daar zelf heel anders over: 86% procent vindt zichzelf wel inspirerend en slechts 5% noemt zijn of haar leiderschapsstijl directief.

De meeste leiders (84%) noemen hun stijl liever mens­ gericht.

Zeven 45%

Bijna de helft (45%) van alle senior managementrollen in Rusland wordt vervuld door vrouwen. Daarmee is Rusland het land met de meeste vrouwen op senior managementposities ter wereld, gevolgd door Indonesië, de Filippijnen, Baltische Staten, Thailand en China. In de Verenigde Staten bezetten vrouwen slechts 22% van alle senior posities.

De kernboodschap van Stephen R. Corvey’s boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’, waar meer dan vijftien miljoen exemplaren van zijn verkocht in 38 talen, is dat zeer effectieve mensen een zevental gewoonten of routines hebben die ten grondslag liggen aan hun succes en dat iedereen deze gewoonten bij zichzelf kan ontwikkelen: wees proactief, begin met het einde in gedachten, belangrijke dingen eerst, denk in termen van win/win, probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden, werk synergetisch en houd de zaag scherp.

coaching thema-editie 2016

37

De toekomst van het verblijfstoerisme 2021 IS VANDAAG AL BEGONNEN

38

‘De wereld om ons heen verandert. Onze klanten waren eerst hotel­ gasten. Die hebben de villa’s ontdekt; privé zwembad, lekker kokke­ rellen; uit eten kan altijd nog.’ Adriaan Smit managet Dushi Homes, een internet-­based bemiddelingsbureau op het gebied van particulier vakantiehuisverhuur en verkoop van onroerend goed: ‘Ik voel me geen makelaar, ik ontzorg.’

Tekst Dick Drayer

roeger had Smit zes mensen lopen om zijn listing bij te houden, nu doet collega Antoine dat in zijn eentje. ‘Door efficiënt te automatiseren kunnen we ook bijna foutloos werken.

Bij ons geen dubbele verhuur en andere planningsfoutjes.

Het geheim? Een eigen portal rechtstreeks aangesloten op de belangrijkste internet-listings zoals Airbnb en nog een paar.’

Het oude recept van een eigen website en adverteren werkt volgens Smit niet meer. ‘Het bereik is klein en het handmatig bijhouden van de kalender geeft veel fouten, wat klantonvriendelijk is en leidt tot irritatie. Ook bij de huiseigenaar.’

‘Vakantiegangers zoeken niet alleen meer vakantie­ accommodatie bij hotels of via touroperators, maar steeds vaker via internet bij particulieren. Webportals, zoals Airbnb, brengen de klant en de verhuurder bij elkaar.

Maar als verhuurder heb je dan nog steeds veel werk. Een dagtaak soms’, zegt Smit. ‘Het huis moet schoon en goed onderhouden zijn. Je moet er bij zijn als de toerist komt en gaat. Als er problemen zijn, moet je er staan. Maar ook de administratie moet op orde zijn en als een gast niet betaalt moet je achter je geld aan.’

Niet iedereen heeft daar zin in of tijd voor, denkt Smit.

‘Bovendien moet je adverteren om de bezetting optimaal te regelen. Dat laatste is best lastig, want hoe krijg je klanten naar je website?’ Vijf jaar terug zag Smit al dat het promoten van de eigen website niet zoveel zin meer had. ‘Er zijn bedrijven zoals Tripadvisor, die miljoenen stoppen in hun websites en portals. Daar kun je niet tegen opboksen. Ze zijn daar veel beter in en hebben veel meer listings.’

Smit besloot zijn eigen portal aan te laten sluiten op die van de grote partijen in de markt. ‘Samenwerken is key hier. Hoe groter het aanbod, hoe beter de vakantieganger bediend kan worden. En op hoe meer webportals je staat, hoe groter de kans is dat je jouw accommodaties ook verhuurt’, zegt Smit.

Via e-mapping is de database van Dushi Homes aangesloten op de wereldwijde portals van Tripadvisor, Airbnb en Homeaway of Flipkey. ‘Boekingen en wijzigingen daarin worden rechtstreeks uitgevoerd in onze eigen database.

Ook het aanpassen van prijzen en last-minute kortin-

gen of verhogingen worden eenmalig gedaan en deze zijn direct zichtbaar op alle websites waar onze listing voorkomt.’

De automatisering zorgt er bovendien voor dat er flexibel ingezet kan worden op prijzen en beschikbaarheid. ‘Rond Curaçao North Sea Jazz kan het systeem een toeslag berekenen op basis van beschikbaarheid, maar op andere tijden kan de prijs juist omlaag om net een paar procent meer bezetting te halen. We hebben een speciaal revenue management programma draaien dat daarop inspeelt.

Daar komt geen mens meer aan te pas.’

Vanuit Nederland kwam Smit via Saba en daarna Aruba op Curaçao. ‘We wilden uitbreiden. Aruba was stabiel. Ik wilde daarom verder. Curaçao was wennen. Niemand wil zijn listing met je delen. Collega’s in de markt houden die liever voor zichzelf, zodat ze de commissie niet hoeven te delen. Maar we vonden wel partners en dan brengt samenwerken een sneeuwbaleffect teweeg.’

Dushi Homes haalt een derde van zijn omzet uit korte-­ termijn vakantieverhuur. Verkoop, schoonmaak en lange-­ termijn verhuur zorgt voor de rest van de omzet. ‘We hebben nu 29 woningen op de lijst van vakantieverhuur. Met een bezettingsgraad van 55 procent in het laag­seizoen en 85 procent in het hoogseizoen zijn de woningen 30 tot 35 weken per jaar verhuurd. Zo’n achttien boekingen per jaar per huis. De eigenaar bepaalt de prijs en de periode voor verhuur. Op ons advies, dat wel’, zegt Smit. ‘Alleen met Kerst verhuren heeft voor ons geen zin. Dat zijn te weinig dagen. En als de prijs niet in verhouding is met wat geboden wordt, houdt het ook snel op.’

In Nederland had Smit een taxibedrijf. ‘Ik werkte daar ook al met een soortgelijk concept: je zoekt samenwerking om je klant optimaal te kunnen bedienen. Ik reed eigenlijk nooit zelf, nam ritten aan en zette die uit bij mijn partners. Nu heb je Über en zie je dat automatisering en internet de traditionele markt bedreigt.’

‘Hetzelfde zie je in de markt van vakantieverhuur. ‘Ik snoep uit de markt waar vakantieparken en hotels zich normaal begeven, dat is duidelijk. We zijn concurrenten.

Er zal altijd behoefte blijven aan hotelkamers, maar de prijzen zijn hoog en de vakantieganger wil anno 2016 echt iets anders.’

coaching thema-editie 2016

39

LEIDERSCHAP ANNO 2021

‘In 2021 staan we dichter bij ethisch leiderschap’ Ivan Kuster sloot in 2014, toen hij met pensioen ging, een ambtelijke carrière af die 34 jaar duurde. Hij is 26 jaar ambtelijk eindverantwoordelijke geweest: eerst als hoofd van de afdeling Financiën van het toenmalige Eilandgebied Curaçao, later als interim Secretaris Generaal van het Ministerie Financiën in het nieuwe Land Curaçao. Het bracht hem veel: de kunst van het laveren langs politiek en bestuur, het ontwijken van stress, maar ook het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling. In 2011 besloot hij daar zijn vak van te maken, hij werd life coach en ontwikkelde met een aantal gelijkgestemden Share2Uplift. Het doel: ethisch leiderschap promoten. Coaching verkende met hem dat begrip en vroeg hoe leiderschap er in 2021 uitziet.

Tekst Jeroen Jansen

ie Ivan Kuster voor het eerst ontmoet zal snel de conclusie trekken dat er een onverbeterlijke optimist tegenover hem zit. Ondanks het feit dat zijn carrière bijna volledig in de ambtenarij plaatsvond, beantwoordde hij niet aan het clichébeeld van de ambtenaar als de wat stoffige, passieve professional. Hij praat graag over uitdagingen en kansen en heeft geen tijd nodig om na te denken wanneer hem gevraagd wordt hoe zijn toekomst eruit ziet: ‘De toekomst is voor mij een heel belangrijk begrip. Ik maak het heel concreet voor mezelf door die toekomst voor mezelf te visualiseren. We weten uit onderzoek dat je ongeveer 60.000 gedachten per dag hebt, waarvan veel zich constant herhalen. 95% van die gedachten zijn ook nog eens onbewust. Je hersenen zijn erop gericht om die enorme stortvloed te filteren. Door te visualiseren programmeer je dat filter, daardoor haal je binnen wat belangrijk is. Dat doe ik, bijna elke dag. Met de beweging Share2Uplift willen we nieuw ethisch leiderschap stimuleren. Daar zit een heel concreet doel aan vast: eind 2018 hebben wij 250 ethische leiders gevormd met een 21e-eeuwse mindset. Ik visualiseer het heel concreet: op 15 november gaan we dat halen, om kwart over negen ’s ochtends bij Santa Barbara Hotel & Resort. De speech voor die dag heb ik al klaar. Vijf jaar later, in 2023, moet dat 1% van de leidinggevenden op het eiland zijn. Je kunt me daar aan houden.’

40

Hoe ziet dat leiderschap van de toekomst er dan uit? Wat is er ethisch aan en waar bestaat die nieuwe mindset uit? Het is voor Kuster een zoektocht, maar hij komt steeds dichterbij: ‘De wereld verandert steeds sneller, ontwikkelingen gaan hard en ik constateer dat we op Curaçao achterlopen. Wij zijn nog teveel gericht op de hard skills: we hebben heel veel respect voor de specifieke deskundigheid bij een persoon. Of het nu een arts, een timmerman of een huisvrouw is, we spreken iemand aan en vragen om oplossingen vanuit die ene deskundigheid. Maar er is juist een gebrek aan soft skills. Het denken in oplossingen, het denken in samenwerking, accepteren dat je constant moet groeien. Om een voorbeeld te noemen: mijn telefoon, het vermogen om wat op te slaan in dat apparaat wordt binnen twee jaar verdubbeld.

Bedenk je wat dat met je hersenen doet. In de neurowetenschap verandert vreselijk veel, je moet daar grip op willen hebben anders word je overvleugeld. De enige vorm om daar wat mee te doen is samenwerking opzoeken. En vervolgens alle keuzes die je maakt accepteren en daarover effectief communiceren. Als deskundigen gaan samenwerken kun je elk probleem oplossen. Je komt ook tot andere en meerdere oplossingen. Organisaties als NASA werken altijd in teams en worden altijd uitgedaagd om meerdere oplossingen te bedenken.’

Ivan Kuster

Een ethische leider met een moderne mindset is dus nooit klaar met groeien en heeft oog voor zijn medewerkers. We hebben minder respect voor vakspecialisten en de waardering voor empathische, inspirerende leiders groeit. Daar gaat het naar toe in 2021, maar automatisch gaat dat zeker niet, vooral niet op Curaçao. Het feit dat we in een kleine samenleving leven maakt wel uit. Als de peer group niet erg modern denkt, dan is de kans groot dat men je ontmoedigt, dat er een afrekening volgt. De strategie is om je te concentreren op vernieuwende denkers. Ik merk dat het vaak ZZP’ers zijn, jonge mensen ook. Om elke kern van vernieuwers hangen early adopters heen; daaromheen een early majority, vervolgens de late majority en tenslotte de laggers. Die laatste groep wil echt geen verandering, dus daar heb je als veranderings­ gezinde manager weinig aan, die kun je beter met rust laten.

Als je vernieuwers koestert, inclusief de early adopters, dan kun je grote resultaten behalen. Het onderwijs is hier ook belangrijk in, het nieuwe denken moet deel uit maken van het curriculum, anders blijven we dezelfde resultaten behalen. Niet iedereen pikt het meteen op, het heeft te maken met leeftijd, jongeren staan er eerder voor open. Zij wennen eerder aan de nieuwe realiteit: onder andere dat je niet meer verzekerd bent van een vaste baan.

Dan word je automatisch uitgedaagd om je kansen op te zoeken.

Life skills zijn vaardigheden om je staande te houden in een steeds

De blog van Ivan Kuster is te vinden op www.upliftingcuracao.com Meer informatie over Share2Uplift is te vinden op www.share2uplift.org

complexere maatschappij. Die moeten we terug zien in ons onderwijsprogramma, anders leid je een beroepsbevolking op die heel eenzijdig is.’

In Share2Uplift ontmoet Kuster gelijkgestemden, vernieuwers, maar probeert hij ook nieuwsgierige mensen te inspireren met literatuur, met andere inzichten. Dat doet hij via conferenties, workshops, webinars, maandelijkse presentaties van boeken over self-help and personal leadership, maar ook via zijn blog. Allemaal om een nieuwe generatie managers en leidinggevenden klaar te stomen voor de toekomst: ‘In 2021 is Curaçao een eiland dat enorm uitgedaagd wordt, de technologische veranderingen gaan steeds sneller en het maatschappelijk middenkader bestaat niet meer. Dat zijn heftige veranderingen, maar als we leiderschap toepassen dat gericht is op verandering, kansen en samenwerking, dan raken we daar niet van in paniek. We moeten met z’n allen meer denken als ondernemers: die blijven altijd doorzoeken naar een oplossing. De manager in 2021 moet het gedachtengoed beheersen dat je personeel je voornaamste asset is, je netwerk je belangrijkste instrument. Je moet mensen leren om zelf creatief na te denken, dan komen zij met oplossingen die je niet alleen kunt bedenken.’

coaching thema-editie 2016

41

LEIDERSCHAP ANNO 2021

en groot deel van de 20ste eeuw ging de voorkeur van werkgevers uit naar het bieden van stabiliteit en zekerheid. De in 1943 gepubliceerde en wereld­beroemd geworden ‘Hierarchy of Needs’ van Abraham Maslow bood jarenlang houvast voor leiders op elk niveau. Na de eerste basisbehoefte zoals eten, lucht en water (primaire biologische behoeften) was de tweede fase in zijn behoeftepiramide bestaanszekerheid: zaken als veiligheid en zekerheid, waaronder een vaste baan en woonruimte. Werkgevers die hieraan bijdroegen, konden rekenen op loyale medewerkers die hun verantwoordelijkheid namen voor hun aandeel in het bedrijfsproces.

Naarmate het inzicht toenam dat meer factoren invloed hebben op de motivatie van medewerkers en daarmee het succes van de organisatie, veranderde ook de rol van de HR-manager. In de jaren negentig kwam David Ulrich, hoogleraar en schrijver van meer dan twintig boeken over HRM en leiderschap, met het spraakmakende boek ‘Human Resource Champions’. Hierin introduceerde hij vier rollen van de HR­ manager. Deze rollen zouden een integraal deel van de organisatie en de dagelijkse praktijk moeten zijn: • de strategisch partner die bedrijfsdoelen in concrete HR-strategieën en prioriteiten vertaalt; • de change agent, die zorgt voor capaciteit en verandering; • de administrative expert, verantwoordelijk voor basics als salarissen en voorwaarden; • De employee champion: de inzetbaarheids­deskun­ dige die vooral is gefocust op de behoeften en talenten van de medewerkers.

Deze theorie van Ulrich werd veelvuldig toegepast.

Jaarlijks worden trends en ontwikkelingen in het HR-vak gepubliceerd die laten zien dat bovenstaande rollen nog altijd actueel zijn. De invulling ervan lijkt echter steeds complexer te zijn geworden door ontwikkelingen in de samenleving en nieuwe inzichten. Zo gaf een publicatie over de belangrijkste HR-trends2 in 2011 aan, dat de uitdaging van de HR-manager nog meer zou komen liggen op het gebied van innovatie, talentbeheer en ontwikkeling.

Maar dan aangevuld met de focus op het realiseren van ‘Het Nieuwe Werken’. Met online platforms die zouden bijdragen aan de communicatie rondom flexibele werkplekken en inzet. Deze ontwikkeling werd als trend vijf jaar geleden beschreven.

Flexibiliteit als een aangename ontwikkeling voor zowel werknemer als werkgever. Inmiddels is het 2016 en de vraag is hoe het over nog eens vijf jaar daadwerkelijk zal zijn.

Balans: is flexibel het nieuwe permanent?

Vrijheid voor talentvolle arbeidskrachten die voor verschillende opdrachtgevers willen werken op een willekeurig moment, op een wisselende locatie en waarbij werk en privé als vanzelfsprekend door elkaar lopen. Digitalisering maakt dit alles mogelijk.

Werkgevers die de voorkeur geven aan flexibele arbeidskrachten als productiefactor. En meer dan ooit is de HR-manager strategisch partner, de change agent, de administrative expert èn talentdeskundige ineen. Zeker op Curaçao en Aruba, waar het

42

REFLECTIE OP FLEXIBILITEIT Als de huidige trend van tijdelijkheid doorzet, zou het zo maar kunnen dat we ons in 2021 moeten afvragen of we niet zijn doorgeslagen in onze drang om alles flexibel te maken.

Flexibele arbeidscontracten winnen terrein ten opzichte van aanstellingen voor onbepaalde tijd. De groep vaste medewerkers die de kern binnen de organisatie vormt, wordt daarmee steeds kleiner. Mobiel en flexibel werken gaat ten koste van persoonlijke ontmoetingen, waardoor reflecteren met elkaar en bijsturen steeds lastiger wordt. ‘Flexibel is het nieuwe permanent1.’

Hoe is het zo gekomen en hoe gaat u daar als leidinggevende mee om?

Tekst Gofrie van Lieshout

bedrijfsleven overwegend tot het Midden- en Kleinbedrijf gerekend kan worden en de HR-manager een veelzijdige functie bekleedt.

Een belangrijk voordeel hiervan is dat u als HR-manager een goed beeld heeft van de effecten op de dagelijkse praktijk van bepaalde ontwikkelingen. En daardoor kunt u snel schakelen wanneer het nodig is. Bijvoorbeeld als blijkt dat de flexibiliseringstrend, wanneer die ook op Curaçao en Aruba echt doorzet, niet alléén maar positieve uitwerkingen heeft.

Want verliezen we door al deze ontwikkelingen de aan­ dacht voor de medewerker als mens niet uit het oog?

Zaken als samenwerking en kennisuitwisseling, collegialiteit, team spirit en onderlinge reflectie komen onder druk te staan in de drang om alsmaar flexibeler te worden.

Bedrijven willen graag gemotiveerde en zelfstandige medewerkers, alleen de vraag is of dat verwacht kan worden van mensen voor wie tijdelijkheid ook (sociale) onzekerheid en kwetsbaarheid betekent.

Misschien ligt daar wel uw grootste uitdaging als HR-­­manager in 2021: het vinden van balans tussen de gewenste flexibiliteit en het bieden van voldoende zekerheid.

1 2

‘Flexibel is het nieuwe permanent’ uit de documentaire ‘Alles Flex?’: www.thefutureofwork.eu/?p=19 Bersin& Associates: 2011 Building the Borderless Workplace. Jaarlijks overzicht van de belangrijkste HR trends.

Wherever you go, we go with you.

Enjoy the freedom of managing your finances with MCB Online Banking.

To learn more visit mcb-bank.com or contact 466 1111.

1980_MCB_AdsCoaching_190x138_v5-2016.indd 1

10/26/16 12:47

coaching thema-editie 2016

43

ALTIJD KLAAR VOOR DE START! Met een training van Getting Things Done heb je in 1 dag je productiviteit onder controle!

Hierdoor sta je steviger in je schoenen en ben je elk moment klaar voor de start!

www.blackcuracao.com

HEROPEND!

BOUWEN MET 3 JAAR GARANTIE

RUUD@BOUW.PARTNERS WWW.BOUW.PARTNERS TEL. 005999 528 4788

Uw vertrouwde Optica Antillana Brievengat is weer open, onder een nieuwe naam en met een nieuwe ‘look’.

Kom langs voor: • Complete verte en leesbril vanaf Nafl. 99,• Complete Bifocale bril vanaf Nafl.379,• Complete Multifocale bril vanaf Nafl. 489,• 1 hour service (indien glazen op voorraad zijn)

rgmaettiisng G oo

Winkelcentrum Brievengat Openingstijden: maandag t/m vrijdag: 8.00 - 12.00 en 14.00 - 18.00 uur zaterdag: 9.00 - 12.00 uur Tel.: +5999-7379896

Alles over Coaching op

coaching-magazine.net

Discover a world of advertising opportunities. Curaçao International Airport is the perfect location to raise awareness for your product, brand or services, reaching both tourists as well as your local clients.

For more information on Advertisement at Curaçao International Airport, contact Curaçao Airport Partners by clicking on http://www.curacao-airport.com/airport-advertising

44

Digicelbusiness.com

FORTINET AND OFFICE 365 SEMINAR Friday the 21st of October, Digicel hosted a seminar about cyber security and Office 365 in conjunction with our business partners Microsoft and Fortinet. As the internet is ever-evolving, Digicel believes in providing the newest, most efficient and better secured technologies. From October 21st Digicel proudly presents Fortinet Managed Security as a Gold Fortinet partner and Office 365 as a Tier One Microsoft partner.

FORTINET MANAGED SECURITY Security without compromise.

Fortinet Managed Security is changing the way we look at security. Security must be comprehensive and intelligent with zero trade-offs in network performance. Fortinet Managed Security works by detecting, preventing, and mitigating threats with real-time intelligence and response.

ADVANTAGES Centralized management and reporting

Consistent policy

Consolidated infrastructure

Faster, more robust response to threats

Decreased risk exposure

Our Fortinet Managed Security secures your business by delivering a complete and seamless security infrastructure.

DIGICEL BUSINESS OFFICE 365 Re-Inventing Productivity

When we think about productivity and how to provide the best solution for you, there are three core principles looking at Office 365; worry less, work easier and work together. Digicel Business Office 365 are subscription plans that include Voice, Security and Analytics that are enabled over the internet. These plans also include fully installed Word, Excel, PowerPoint, OneNote, Outlook, Publisher, and Access.

. Provide access to full Office anywhere with your complete office in the cloud. . Use your Office apps on PC, Mac, tablet and smartphone, whether you are in the office or on the go. . Increase data control, access and sharing by storing your data locally and/or in the cloud. . Establish a professional presence with built-in enterprise-class tools that make it easy to host HD web conferences, create a website, and set up business-class email.

Stay focused on customers and growing your business, while Digicel Business Office 365 manages your servers, software updates, and malware protection.

Be securely connected everywhere with Fortinet Managed Security and Office 365.

Find out about our business solutions today via www.digicelbusiness.com or call 736-1056

LEIDERSCHAP ANNO 2021

DE ZELFSTURENDE WERKNEMER

Een verschuiving in de traditionele denk- en werkwijze

Promotional products, christmas packaging and more...

With your logo

Van Engelenweg #39 T: (+599 9) 737 4200 E: sales@empire-promo.com W: www.empire-promo.com

46

Organisaties kennen traditiegetrouw meerdere lagen. Aan de top staat een CEO of directeur en daaronder staan de managers en teamleiders.

Deze sturen de medewerkers aan. Er is sprake van hiërarchie en van top-down management. De laatste tijd is er echter steeds meer aan­ dacht voor organisaties waarbij de hiërarchie minder of niet aanwezig is en waarbij de medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen: organisaties met zelfsturende werknemers.

Tekst Surya Bron

il een organisatie blijven meetellen, dan dient deze te anticiperen op de veranderingen in de wereld. Een belangrijke verandering die we de laatste jaren hebben doorgemaakt - en nog steeds doormaken - is de verschuiving naar meer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Deze verschuiving is te zien in de opvoeding, in het onderwijs en in het bedrijfsleven. Waar nog geen twintig jaar geleden van je werd verwacht dat je luisterde en opdrachten zonder tegenspraak uitvoerde, wordt het uitgangspunt tegenwoordig steeds meer de intrinsieke motivatie, aansluiten bij het individu en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.

Ontwikkelingen

Opvoeddeskundigen zijn het er steeds meer over eens dat straffen en materieel belonen - als vormen van extrin­sieke motivatie - meer kwaad dan goed doen. We willen onze kinderen opvoeden tot volwassenen die meer nadenken en een mening vormen in plaats van alles aannemen voor zoete koek. Als opvoeder betekent dat niet je kind jouw wil opleggen, maar met hun over gevoel praten, hun verstand en de intrinsieke motivatie aanspreken.

In het onderwijs is deze opvatting ook merkbaar. Leren gaat niet meer enkel over het overbrengen van kennis van leraar op leerling; het gaat om het opwekken van nieuwsgierigheid, het aanspreken op verantwoordelijkheid en het bedenken van oplossingen voor problemen.

Ook in het bedrijfsleven is deze trend zichtbaar. Men rea­liseert zich dat tevreden en loyale werknemers de efficiency verhogen en dat top-down management niet de vorm is waarmee je dit bereikt. De beloning (het salaris) voor het gedane werk is al lang niet meer de belangrijkste moti­vator. Mensen willen gelukkig zijn in hun werk. Moderne organisaties spelen hierop in. Werk­ nemers krijgen meer verantwoordelijkheid. Top-down denken maakt plaats voor een ander fenomeen: zelf­ sturende teams met zelfsturende werknemers.

Kader en voorwaarden

Organisaties met zelfsturende werknemers kenmerken zich door minder hiërarchische lagen of soms zelfs door de afwezigheid daarvan. Wil een organisatie op deze wijze gaan werken, dan dienen zowel de organisatie als de werknemer aan enkele voorwaarden te voldoen.

Minder of geen hiërarchie betekent dat mensen functi-

oneren op basis van gelijkwaardigheid en ieders sterke punten inzetten; niet meer denken in termen van baas en mijn meerdere, maar meer in termen van mijn collega.

Een zelfsturende werknemer neemt, al dan niet in team­ verband, zelf beslissingen over (het implementeren van) werkprocessen en moet die vrijheid dus ook krijgen en ervaren binnen de organisatie. Tegelijkertijd dient de werknemer verantwoordelijk te dragen voor het behalen van het gezamenlijke doel. Voor zichzelf, voor het team en voor de organisatie.

Informatie is belangrijk voor het bijsturen van het werkproces of van het team zelf. Te denken valt aan informatie over de prestaties, het werkproces, maar ook over het eigen functioneren. Openheid en transparantie zijn hierbij uitermate belangrijk. Teamleden dienen open te staan voor feedback. Dat wil zeggen: ze kunnen feedback geven en ontvangen. Daar is weer vertrouwen voor nodig. Vertrouwen in jezelf - je bent goed genoeg en je mag fouten maken - en vertrouwen in de ander. Feedback is er om je te helpen groeien, niet om je af te keuren. Vertrouwen is ook nodig voor zelfstandigheid en voor het nemen van initiatief.

Om dit te bewerkstellingen dienen organisaties via een mensgerichte stijl van leiderschap de intrinsieke motivatie van de werknemer te stimuleren. Naast vakgerichte trainingen en opleidingen dient men ook aandacht te geven aan mensgerichte ontwikkeling. Denk daarbij aan coaching en training in zelfinzicht en zelfzorg, het geven van vertrouwen, empathisch luisteren, zowel naar jezelf als naar de ander, grenzen herkennen en aangeven, mindfulness, etc.

Zelfsturing anno 2021

Zelfsturing binnen organisaties doet dus met name een beroep op het zelfvertrouwen en het verantwoordelijkheidsgevoel en past niet bij elke organisatie of bij elke werknemer. Of andersom: niet elke persoon is een geschikte zelfstuurder. Mensen moeten initiatief durven nemen, buiten de kaders denken, verantwoordelijkheid nemen en vertrouwen geven. Er is een open communicatie, waarin feedback geven en ontvangen usance is.

Uit literatuur en onderzoek, dat verricht is op Curaçao en Aruba, blijkt dat hiërarchisch denken en gehoorzaamheid nog relatief veel ingebed zijn in onze cultuur. Dit in ogenschouw nemende, ‘denkt u dat we anno 2021 op Aruba en Curaçao klaar zijn voor zelfsturende werknemers?’

coaching thema-editie 2016

47

Managing in the 21st century A tale of technology, or so it seems One of the main challenges of the 21st century will always remain the concept of sharing. Sharing is caring, but in management sense it also means loss of control, or so it may seem.

Text Guido Rojer, Jr.

48

WE BARELY SCRATCH THE SURFACE WHEN WE ADOPT TECHNOLOGY IN OUR ORGANIZATIONS in the people that understand the message and find the conviction to carry through the entire organization.

Leadership means far more than that what the function deems it to be. You have to inspire, motivate, coach, all of the soft methods used to achieve goals through people.

This is even more complex in service industries, where people are the main input in the operation. Performance is very difficult to measure as the phrase ‘task completed’ already is an ambiguous concept. If we add the technological aspect to this concoction we will realize that we might bite off more than we can chew.

Knowledge intensive industries will for sure change in the coming years, indicating that much of what we know now -or even what we will acquire in the near future- will render itself useless. This seems like a daunting task, especially considering all the effort and recourses that will be allocated to adopting technology on the workplace will bring. Much of the problem, painted in this picture, arises from our approach towards technology. We seem to see technological developments as side orders to our main dish of activities. The key factor in this is aligning the technological factors with strategic goals. Let us take automation of processes as an example. In many of my conversations with executives I notice that automation has experienced a very steep learning curve, let us not even discuss the price tag at this point. My observation renders the thought that most of the time we go with the flow for the wrong reasons; to be modern, a decision from the top, and many other elements. What we fail to understand is that technology is here to serve us, and not the other way around. ur management models have been evolving evermore since the advent of organizations, from strict and stiff bodies in the public sector to the most loose and free arrangements seen so far in the most novel enterprises.

Technology has been on the forefront of many of these changes. Writing and codifying messages, distributing and diffusing information throughout various groups of people like employees, partners and customers made an entry very early on. These waves created so much information that we now refer to the body as ‘data’. The technology that currently pushes the frontier will enable many opportunities to become viable, yet one question remains unanswered: how do we lead and manage in this new environment?

The classical method of management brings us back to the four principles: Plan, Lead, Organize and Control. But these functions reveal an underlying assumption: the manager must lead. Let alone make use of the available technology, but let’s leave that for a moment. I have had many conversations with peers over the years and this assumption is always the first to get debunked: management does NOT equal leadership. Leadership is found

Aligning technology, particularly automation in the workplace, we notice that it quantifies that same element that before was categorized as the unobservable. We barely scratch the surface when we adopt technology in our organizations, and this becomes then what we see as a cost, and fear as leaders. Having a quantifiable, unambiguous, clear way to determine performance can enhance our ability to detect whom to lead, where to lead them to, and to determine best ways to lead them there. This is the part where new leadership is required, to tailor our style, approach, response to that of our employees. Let’s share the strategic goals we have with our employees for starters. Let us include them in decision making, make more time to understand to what extent their aspirations and daily activities match with the strategic goal of the firm. Customers are also very important in this exercise; they have a motive too behind choosing your firm to solve their problems. Once these aspects are properly addressed, we open up opportunities to identify the real issues that impede us to reach and maintain higher performances and to maximize our output. In doing so it also reveals which solutions best fit the organization’s needs, whether they are technological or not. One of my interns recently optimized a firm’s marketing efforts with a 40$ a month app. We have little to fear, but fear itself. coaching thema-editie 2016

49

THE FUTURE OF JOBS

How will the Fourth Industrial Revolution influence the global labor market and work-related skills?

According to much quoted popular-science, 65% of the children attending primary school today, will work in a new type of job or role that currently does not exist. Compared to your current educational and professional career, this is a considerable shift.

Text Cherissa Koko

hile attending school you probably had a general idea of what you were going to be: varying from hairdresser, mechanic or secretary, to lawyer, manager or doctor. These jobs existed while you were growing up and they still existed when you graduated. Today this idea is obsolete: classrooms are filled with an entire generation that will access a labor market that will have changed profoundly and in ways we cannot anticipate. The cause of these changes? The increasingly rapid technological developments, commonly referred to as the Fourth Industrial Revolution.

50

How will the Fourth Industrial Revolution influence the global labor market and work-related skills? More importantly, what will be the effect for the Dutch Caribbean?

Which skills should your children learn? The Future of Jobs, a report of the renowned World Economic Forum, provides insights into the labor market of 2020, including the specific knowledge and skills needed in different industries. Over 370 companies, representing over thirteen million employees across nine broad industry sectors participated in this global study.

The Future of Jobs sets out by presenting various global technological and socio-economic trends that will have

a major, even disruptive effect on economies, industries and the labor market. One can safely assume that these global trends will also have an impact on our islands. Mrs. Omaira Lares, Director at the governmental Department of Human Resources in Aruba agrees: ‘The question is not whether global trends will affect us, because they will.

More importantly, we have to be ready to anticipate and react on these trends. The important question is how we are going to change in order to adapt.’ The importance of recognizing and anticipating for these changes is key. Mr. Michel Henriquez, Chairman of the Board of the Aruba Trade and Industry Association elaborates: ‘On our islands we are actually in a luxury position. Global trends affect us, but these changes occur with somewhat of a delay.

This provides us with the opportunity to learn from the experiences of other countries: what are best practices that we can embrace and which consequences should we be wary of.’ Being receptive to changes around us and keeping track of developments in other countries thus teaches us a lot. Mr. Jacques van der Scheer, Managing Director at Boogaard Assurantiën N.V. in Aruba confirms: ‘The importance of maintaining an open perspective and learning from other countries is essential for personal and business growth.’

A major trend mentioned in The Future of Jobs is the increasing flexibility of the labor market. This could lead to more participation, productivity and thus increased competitiveness and economic growth. This trend has also been emphasized by the International Monetary Fund as a priority for the Dutch Caribbean. Mr. Henriquez relates: ‘The local applicable laws were developed decades ago. Times have changed but the legislature hasn’t. Of course, ground rules about hiring and firing are necessary.

However, flexibility of the labor market should also be about enabling flexible hours, part-time work and different types of contracts.’

Other relevant trends mentioned in The Future of Jobs include the ageing of the population, the transition to green energy, the influence of mobile and cloud technologies and peer-to-peer platforms. These trends will impact industries differently: some industries will prosper, whereas growth in other industries will stagger or decline. Mr. Henriquez: ‘Technology is already fundamentally changing industries on our islands. A few years ago hardly any consumers ordered online with shipment to our islands. It was considered a hassle, expensive and unreliable. Today we see a very significant growth in services such as E-post in Aruba and C-post in Curaçao.

Ecommerce is changing businesses and forcing retailers to reconsider their customer-centricity.’ Mr. Van der Scheer adds: ‘Today many people on Aruba still insist on paying their bills in cash at the cashier and refuse to get information by email: they feel that payments and service have to be personal to be trustworthy. Much more focus should go to the basics of technology: invest in basic computer skills in order for people to gain trust in technolo-

gy-based solutions. In general, I expect that in the next five years, we will see a very significant increase in the acceptance and common use of technology in everyday business. Especially simple apps on mobile phones that will really make life easier and will change doing business fundamentally.’

Anticipating for these global trends and ensuring that our economies and our labor force are prepared requires leadership. Mrs. Lares: ‘Cultivating leadership should be

‘SUCCESSFUL ORGANIZATIONS AND PROFESSIONALS WILL BE THOSE THAT ARE DRIVEN TO CHANGE, TO TRANSFORM THEMSELVES, TO CONTINUOUSLY IMPROVE’ the top priority on our islands. With good personal and professional leadership we are able to attract, engage and maintain a talented workforce and ensure high quality results. Leadership is crucial to help our islands to transform and reinvent themselves in order to benefit from global trends and developments.’

Transformation and reinvention might be unavoidable if we want to grow our economies and prevent disruptions on the labor market. For example, a massive decrease in employment is expected in the broad spectrum of office and administrative roles as well as in the traditional roles in sales/sales related job families. This is relevant for the Dutch Caribbean for two reasons. Firstly, the wholesale and retail industries are large local employers. Secondly, a considerable amount of employees work in general office/administrative roles. The relatively large amount of women on our islands that work in customer service/sales roles (Curaçao: 23,9% in 2014 and 23,9% in 2015) illustrates abovementioned points. As can be expected, labor market growth is predicted in the computer and technology sector, whereas in business and financial operations, stability is predicted. These trends can have a significant effect on our local labor market and should thus be considered.

In addition, the changes in industries and the global trends will greatly influence the required work-related skills. Based on extensive research, the top ten most valuable skills today and in 2020 are: Critical thinking, creativity, emotional intelligence and cognitive flexibility are cornerstones of the future required skillset. They ensure that employees can come up with creative solutions to entice customers, to identify opportunities, analyze situations and to react accordingly.

In addition, the importance of social skills such as persuasion, empathy, the willingness to teach others and other people management skills is clear. Mrs. Lares: ‘Although these work-related skills are of importance, in my opinion,

coaching thema-editie 2016

51

Because running the world is a hard job.

Bapor Kibra z/n unit 36B Curacao Beach Boulevard P: +5999 735-2330

Need help growing your client base?

We’ll make it happen For all your Marketing, Business Development and Corporate Event services contact:

We’ll make it happen

(599-9) 5116133 info@quick-thinking.net www.quick-thinking.net

P.O. Box 3878, Curaçao

By 2021 75% of businesses will be fully digital. Only those organizations that transform towards digital business processes will survive.

Working harder won't do the job. You'll have to work smarter.

Ictual can provide your organization with the solutions necessary to cope with the the rapid changes to come and the demands of the next decennium.

Ictual can provide you with: Mausam pms 662 pms 116 pms 186

• Smart Business Analytics with our state of the art Financial Insight product • Smart Digital Workflows using Decos's renowned and innovative Join Suite • Smart Apps and Web applications custom made to your needs • Smart and secure Cloud Services and Data Management

Riding the wave of information technology Reach out to us for more information:

info@ictual.com | www.ictual.com | +599 9 4612442

22

THE FUTURE OF JOBS

the most important ones are missing: the willingness to learn and the readiness to change. Now and in the near future the focus is not going to be on competencies and skills, but much more on attitude, the willingness to develop oneself and to embrace change.’ Mr. Henriquez: ‘Whether a person will be successful on the labor market will be dependent on their discipline and their ability to be customer focused. Our islands are largely dependent on services, for instance in the tourism industry, thus the ability to be customer focused is essential.’ This need for improved customer focus is shared by Mr. Van der Scheer: ‘In our business customer focus is a priority. In the near future, sales representatives have to be even more knowledgeable and most of all trustworthy. The ability to build and maintain trust with customers will be an increasingly important work related skill in our industry.’

The Future of Jobs also highlights the skills that will be least relevant. They are the physical abilities such as strength, dexterity and other physical competencies common in physical work. For the Dutch Caribbean the impact can be very relevant if one considers that craftsmanship is the most reported job for men (Curaçao: 19,7% in 2014 and 18,7% in 2015) and that the repair of cars and motor vehicles is an important source of employment.

Both types of work are characterized by a strong reliance on physical abilities in addition to specific knowledge and skills. Mr. Henriquez: ‘The demand will change but will not disappear. Because of this changing demand, we should focus on continuous education in order to improve the quality of products and services as well as the productivity and customer service of professionals on our islands.’

The Future of Jobs provides important analysis and insights that can inspire and assist local policy and decision makers in anticipating for the future. Some recommendations include increasing the focus on lifelong learning, the focus on vocational/work-related skills and the modernization of the educational system. The Future of Jobs also emphasizes the important role of employers. More effort

Top ten most valuable skills today and in 2020

1

2

3

4

5

6 7

8

9

10

Today

In 2020

Complex problem solving

Complex problem solving

Coordinating with others

Critical thinking

People management

Creativity

Critical thinking

People management

Negotiation

Coordinating with others

Quality control

Emotional intelligence

Service orientation

Judgment and decision making

Judgement and decision making

Service orientation

Active listening

Negotiation

Creativity

Cognitive flexibility

Source: World Economic Forum, www.weforum.org

should be done to achieve collaboration between the private and public sector, in order to assure that employees are taught the relevant skills for today and tomorrow.

Lastly, the Future of Jobs provides a wake-up call: How future proof are our skills? How future proof are our organizations? Mr. Van der Scheer: ‘Successful organizations and professionals will be those that are driven to change, to transform themselves, to continuously improve. You have to be willing to continuously reflect on your skills.’ Mrs. Lares adds: ‘The government should be the trendsetter in stimulating the desired skills, qualities and most importantly, the attitude of our local workforce.

Promoting a combination of leadership and professional performance management in the public and private sector can assist in encouraging employees to continuously develop their skills, improve their qualities and maintain their positive attitude.’

Big inspirational location for a small event!

workshop

business Contact person

Malcolm Helmijr +5999 561 2227

We are located at Banda bou and offer you the perfect spot for your conference, teambuilding activity, workshop, international business meeting and celebration. We have housing and facilities like a conference room, meeting rooms, 7 houses, professionally equiped kichen, gym, swimmingpools, yoga studio and a labyrinth.

You can organize your event yourself and use our facility or we can take care of everything.

celebration VILLAPARK FONTEIN B77, CURAÇAO, WWW.RAINBOWRETREAT.CW

coaching thema-editie 2016

53

FAMILIEZAKEN ARUBA

Van links naar rechts: Frans, Marcel, Yolanda, Alexandra en Rudolph Kok

Familiebedrijf Kok Kok Optica is een begrip op Aruba. Dit jaar bestaat het familiebedrijf twintig jaar, een gegeven waar de hele familie trots op is. Voor oogmetingen, lenzen, brillen en zonnebrillen kun je hier terecht. De oprichters, vader en moeder Kok, zitten tegenwoordig weliswaar achter de schermen, volgens zoon Frans en dochter Alexandra doen ze nog steeds volop mee als Raad van Advies. Frans: ‘We vormen een familiebedrijf, samen met onze broer Rudolph en onze ouders. Mijn moeder en vader zijn de motor achter ons succes. Want wat je van thuis meekrijgt, leert je hoe later te leven.’ Tekst Linda Reijnders

54

e hoofdvestiging van de optiekzaak is gelegen in een prachtig bordeauxrood cunucu­ pand in de Wilhelminastraat. Daarnaast zijn er nog vier zonnebrillenzaken: in de Mainstreet, in de Havenstraat van Oranjestad, in Paseo Herencia Mall en op de luchthaven. Bij binnenkomst in de hoofdboetiek voel je dat je welkom bent. Een vriendelijke begroeting en een open, ruime winkel met de nieuwste collecties van designermerken tot minder bekende merken vallen je ten deel. Kok Optica heeft een stijlvolle uitstraling en biedt tegelijkertijd een informele sfeer. ‘Wij kiezen bewust voor iedereen, want wij zijn mensen van iedereen’, aldus dochter Alexandra.

Ogen aan tafel

Tegenwoordig zijn Alexandra en Frans het gezicht van de zaak, maar ga je eenmaal door de deur van het kantoor dan zitten daar, ieder achter hun eigen bureau, de trotse moeder en vader Kok, de tachtig al gepasseerd. ‘Mijn vader houdt zich bezig met de financiën, hij is de rust zelf en heeft alle technische kennis in huis. Mijn moeder doet meer de controle, zij is zakelijk sterk en leerde ons de omgang en respect met en voor iedereen. We hebben hier onze eigen Raad van Advies en Toezicht’, lachen dochter Alexandra en zoon Frans. ‘Onze broer Rudolph staat wat meer buiten de dagelijkse gang van zaken, maar is onmisbaar bij het nemen van beslissingen.’ Frans houdt graag een vinger aan de pols met alles wat er binnen het bedrijf gebeurt en hij legt de lat hoog qua serviceniveau. De manier waarop de klant behandeld wordt, ziet hij als een uniek punt van het bedrijf. Alexandra is wat minder op de voorgrond aanwezig en houdt zich graag bezig met de technische zaken. ‘Maar echt een rol­verdeling, daar doen wij niet aan. Het loopt heel natuurlijk en iedereen kan alles oppakken. We steunen en controleren elkaar. Het idee is om er samen het beste uit te halen.’ Zeker drie keer per week proberen ze met de hele familie te eten. Wordt er dan ook alleen maar over brillen en zo gesproken? ‘We proberen echt om dan van het onderwerp ogen af te blijven, maar dat is eigenlijk nog nooit gelukt’, grapt Frans.

Band met Aruba

De passie en liefde voor het vak voel je in de winkels, waar in totaal 28 medewerkers klaar staan voor de klanten.

‘Vriendelijkheid, een glimlach: dan ben je welkom bij onze familie. Iedereen maakt fouten, want we zijn geen robots, maar hoe je iets oplost, dat maakt het verschil’, besluiten broer en zus. Vader Kok studeerde aan de optiekschool in Rotterdam en van kleins af aan waren ogen, brillen en lenzen onderdeel van het leven van de drie kinderen.

Alexandra en Frans studeerden af aan dezelfde opleiding als vader Kok. ‘Alexandra was in die tijd de eerste vrouwelijke optometrist van Aruba’, zegt Frans. Nu biedt het bedrijf drie optometristen en twee opticiens. Bij de oprichting van de zaak koos familie Kok van meet af aan voor de inzet van lokale leveranciers. ‘Voor de verbouwing van het pand, de winkelinrichting en eigenlijk alles kijken we eerst of het hier te krijgen is. Wij geloven in investeren op ons eigen eiland.’ De familieband, evenals de band met Aruba, zijn onlosmakelijk verbonden met de manier waarop de familie hun bedrijf runt.

Afspraak is afspraak

Van huis uit is meegegeven om de puntjes op de i te zetten. Vader en moeder Kok legden de fundering voor de manier waarop dochter en zoon in het leven en dus in de zaak staan. ‘We zien wel dat klanten nu ook veranderd zijn. Vroeger was er meer geduld, meer vriendelijkheid.

Nu moet het vaak snel, in de pauze van het werk, en dan vergeet men soms de omgangsvormen die juist zo belangrijk zijn bij de interactie tussen medewerker en klant’, licht Alexandra toe. De eisen liggen hierdoor hoger, maar daar ziet de Kok familie vooral een uitdaging in.

Terwijl ze dat vertelt komt een medewerker binnen met de informatie dat een echtpaar expliciet door Alexandra geholpen wenst te worden. Het credo ‘de klant is koning’ staat voorop, want zij excuseert zich even tijdens het interview om haar klanten te helpen. Frans: ‘We zetten in op een hoog serviceniveau, we bieden onze brillen aan op een presenteerblad waarbij de klant gewoon kan blijven zitten. We hebben veel expertise in huis. Velen van ons team werken al jarenlang bij ons. Bovendien zijn onze collecties volgens de laatste mode, want we kopen een paar keer per jaar in.’ Dat doen ze vooral in Italië, het aangewezen land voor de brilleninkoop en waar Frans weleens door de bril van één van hun leveranciers zou willen kijken. ‘Een van hen behoort tot de top tien van bedrijven in Italië en ik ben nieuwsgierig hoe ze zover zijn gekomen.’ Zijn persoonlijke favoriete merken zijn Dior, Tom Ford en Oliver Peoples. Mooi, abstract, fijntjes, daar houdt hij van. En waar moeten wij nu mee rondlopen om mee te doen met de laatste mode? ‘Alles kan. Maar grote brillen en kleurrijke monturen zijn een aandachtstrekker. En nu natuurlijk de Dior Split zonnebrillen, die zijn een hit.’

coaching thema-editie 2016

55

BLOG Personal branding: tien tips om er serieus werk van te maken

Tekst Patty Varekamp

WEBSITES • APPS • BLOGS • BOEKEN

APP Urenreg Volgens softwareleverancier Exact is het registreren van uren met een mobiele applicatie kostenbesparend, tijds­ efficiënt, nauwkeurig, laagdrempelig en maakt het integratie met bijvoorbeeld planning- en backofficetools makkelijker en beter. Urenreg is zo’n app en werkt heel eenvoudig. U vult de klant/opdrachtgever en het project van tevoren in. Wan­ neer u aan de slag gaat, selecteert u de klant en het project.

Daarna drukt u op start. Eenmaal klaar, dan drukt u op stop en worden de uren toegekend aan de klant en/of het project.

Een gebruiksvriendelijke applicatie voor onder andere adviseurs, zzp’ers, dienst­verleners, studenten, freelancers, vrijwilligers, aannemers, (taxi)chauffeurs en zorgverleners.

Waarom is personal branding nodig? Hoe kunt u zich onderscheiden van de massa? Het (online) magazine Intermediair vroeg het aan vier loopbaancoaches en heeft tien tips op een rij gezet. Wat blijkt? Alle coaches beamen dat personal branding broodnodig is binnen de huidige arbeidsmarkt. Niet alleen bij de zoektocht naar een nieuwe baan is zelfpromotie belangrijk, maar ook om uw huidige functie te behouden en in uw positie te groeien. En daar hoeft u geen act voor op te voeren. Integendeel, een belangrijke regel bij succesvolle personal branding is namelijk: blijf uzelf. ‘Kom met een eigen verhaal en besteed tijd aan het vormgeven van dat verhaal’, is één van de adviezen uit deze interessante blog, te vinden op www.intermediair.nl.

€ 4,99 per jaar

YOUTUBE Simon Sinek over leiderschap In deze video vertelt Simon Sinek over leiderschap en vertrouwen. Volgens Sinek zijn echte leiders bereid tijd en energie te geven zonder daar direct iets voor terug te willen. En hoe meer ze bereid zijn anderen te helpen, hoe meer anderen bereid zullen zijn hen te helpen. Het bieden van een circle of safety - het beschermen van medewerkers door het geven van vertrouwen en steun - is volgens de Britse managementgoeroe de kern van leiderschap. Leiderschap gaat volgens hem uiteindelijk niet om rang of positie. Leiderschap is een keuze. https://youtu.be/ReRcHdeUG9Y

PRIVATE BOARDING SERVICE Make your reservation now info@jetcentrecuracao.com

56

WEB www.giphy.com Giphy is dé zoekmachine voor gifs: korte filmpjes of bewegende plaatjes van maximaal vijf seconden. Een onmisbare bron voor marketeers die altijd op zoek zijn naar content voor sociale media. De website is ongekend populair met maandelijks 150 miljoen unieke bezoekers en inmiddels meer dan 500 miljard minifilmpjes. En dat is niet voor niets volgens de COO van het groeiende bedrijf: ‘Als een plaatje meer dan duizend woorden zegt, is een filmpje van vijf seconden 100 duizend woorden waard.

Knoop dat in uw oren’, aldus Adam Leibsohn in mei tijdens The Next Web 2016 Conference in Amsterdam. Met Giphy staat hij in het middelpunt van wat volgens de gifexpert ‘een revolutie in wording is’. Bekijk ook de hele en bijzonder inspirerende presentatie van Leibsohn tijdens The Next Web 2016 op YouTube.

BOEK

De beste columns van Ben Tiggelaar Een bundel met 77 inspirerende columns over dromen, durven, doen op het werk en thuis. Ben Tiggelaar (1969) is onafhankelijk schrijver, spreker en gedrags­ wetenschapper. Zijn streven is om individuen en organisaties te helpen hun dromen om te zetten in actie. Op een positieve en effec­ tieve manier. Zijn bekendste boek is ‘Dromen, Durven, Doen’ en gaat over effectief zelfmanagement.

Tiggelaar staat vooral bekend als inspirator, met een praktische en effectieve aanpak. Hij combineert theorie en praktijk op een hoog niveau en weet zijn adviezen met duidelijk taalgebruik en heldere aanwijzingen over te brengen.

Onderbouwd, onderhoudend en met concrete voorbeelden. Een voorproefje van het boek met zeven columns is via www. managementsite.nl gratis te downloaden. € 12,50

https://youtu.be/1o52GOfSnpg

INSTAGRAM @richardbranson Richard Branson is een Britse zakenman, de oprichter van de Virgin Group. Branson heeft, mede door zijn onconventionele optreden en hippie-achtige uiterlijk, de reputatie van enfant terrible in het zakenleven. Hij is een zeer succesvolle ondernemer, maar neemt zichzelf niet altijd serieus in het leven. Zijn Instagramaccount bestaat uit een mix van motiverende uitspraken, persoonlijke bezigheden, reizen, avonturen en zakelijke activiteiten. De enorme hoeveelheid energie van Branson werkt aanstekelijk en daarom is zijn account een absolute aanrader voor iedere ondernemer om te volgen, voornamelijk als inspiratie om af en toe de touwtjes te laten vieren, even niet bezig te zijn met targets, maar ook te ontspannen en lol te maken in het leven. iOS en Android Gratis

coaching thema-editie 2016

57

Ronald Ketellapper

Walter Putman

Patrick Bentvelsen

Didier van Wordragen

van Stichting International Pension Solutions naar Guardian Group Fatum

van Crowe Horwath Foederer Amsterdam naar Caribbean Payroll Company (CPC) Curaçao

van EY Dutch Caribbean naar ENNIA

van EPSN Workforce Group, Nederland naar Balance Consultancy Group

Ronald Ketellapper is per 1 juli 2016 begonnen als Vice President Life, Pensions & Health van Guardian Group Fatum. Met een achtergrond als econometrist heeft hij voordien ruim 30 jaar bij verschillende verzekeraars en pensioenbedrijven in Nederland gewerkt. De laatste twee jaar was hij bestuurder bij i-PensionSolutions, een premiepensioeninstelling die in 2014 is opgericht en een licentie van De Nederlandsche Bank heeft gekregen. Hij ziet het als een prachtige uitdaging om met zijn visie op de markt en zijn kennis en ervaring bij te dragen aan het managen van de producten en diensten van Guardian Group Fatum.

Met ingang van 1 juli is Walter Putman als partner toegetreden bij CPC. Hij heeft vele jaren ervaring in de fiscaliteit. Walter is gestart bij BDO in Curaçao en heeft vervolgens zijn carière in Nederland voortgezet, onder andere bij Deloitte. De toename van het aantal clienten gaf ruimte voor een tweede partner bij CPC. CPC heeft vestigingen op Cuaçao en St. Maarten en is actief op Aruba en de BES-eilanden. Met Walter kan CPC verder groeien als dé payroll­ specialist binnen de Caribbean.

Na 14 jaar werkzaam te zijn geweest als extern consultant heeft Patrick Bentvelsen per 1 augus­ tus 2016 de overstap gemaakt van EY Dutch Caribbean naar ENNIA. Hij is als Manager Project Office verantwoordelijk voor de projectportfolio van de organisatie: prioritering, planning en uitvoering van projecten en borging van de projectresultaten in de lijn. Patrick is tevens verantwoordelijk voor de aansturing van het Project Office team dat bestaat uit projectleiders en businessanalisten. Zijn brede ervaring op het gebied van projecten change management in de financiële sector, zowel op de eilanden als in Nederland, komt uitstekend van pas in zijn nieuwe functie bij ENNIA.

Didier van Wordragen heeft zich aangesloten bij de Balance Consultancy Group als hoofdverantwoordelijke voor Balance Marketing & Communications. Didier is een bekwame, ervaren en gecertifi­ceerde Marketing & Communications specialist. Hij adviseert bedrijven en organisaties op het gebied van marketing (offline en online), communicatie, (re)positionering en branding en mediastrategie. Hij zal zijn vaardigheden, ervaring en energie inzetten voor de groei en kwaliteitsverbeteringen van Balance Consultancy Group.

Aanmelden voor van >> naar: www.coaching-magazine.net

58

Iedereen kan overal ter wereld online zijn of haar e-mail lezen, bankzaken regelen en foto’s van de lunch delen. Daarom spreekt het bij Celery voor zich dat u ook uw salaris-administratie kan bijwerken of inzien waar en wanneer u maar wilt.

“Geen online toegang tot mijn payroll?

Dat is wel heel erg ouderwets!”

Sommige payroll software providers denken daar anders over en laten u naar kantoor gaan als u bijvoorbeeld nog iets wilt inzien of controleren. Hip? Vintage?

Of gewoon heel ouderwets?

Celery payroll software is niet van gisteren. Dus OVERAL ONLINE te gebruiken. Niet voor niets de snelst groeiende payroll software provider. celerypayroll.com

2337_Celery_Campagne_ad_190x138.indd 1

07-09-16 11:29

Advertorial

Alles onder controle? mr. Martine van Oorsouw-Hofhuis Legal Counsel om mhofhuis@palig.c

Een ongeluk zit in een klein hoekje, dat weten we allemaal. Ook de gezondheid hebben we niet helemaal zelf in de hand. Zowel ziekte als een ongeval kunnen arbeidsongeschiktheid tot gevolg hebben en ineens het leven van een werknemer en diens gezin volledig op zijn kop zetten.

En dan?

Indien het inkomen van de werknemer onder de SVB inkomensgrens ligt - voor het jaar 2016 vastgesteld op ongeveer NAf 65.000 dan heeft de werknemer recht op ziekengeld.

In geval van een bedrijfsongeval heeft de werknemer ongeacht het inkomen, met enige grenzen, recht op ongevallengeld.

De werknemer in de zin van de Landsverordening Ziekteverzekering die als gevolg van ziekte arbeidsongeschiktheid is, heeft recht op ziekengeld met ingang van de derde dag na die van de ziektemelding. Het ziekengeld bedraagt per dag 80% van het dagloon van de werknemer. De werknemer met een dienstverband voor onbepaalde tijd ontvangt dit ziekengeld voor de duur van maximaal twee jaar voor eenzelfde ziekteoorzaak, ook als de arbeidsovereenkomst voor die tijd wordt beëindigd. Zo’n beëindiging is heel goed mogelijk, omdat de werkgever in de meeste gevallen succesvol zal zijn in het beëindigen van de arbeidsrelatie indien de ziekte langer dan een jaar heeft voortgeduurd.

Indien een werknemer geheel of gedeeltelijk arbeidsongeschikt raakt als gevolg van een ongeval, dan heeft de werknemer recht op ongevallengeld met ingang van de dag na die van de melding van het ongeval bij de SVB. Het ontvangen van ongevallengeld is niet afhankelijk van de loongrens, maar de hoogte van de uitkering wel. De maximale ongevallenuitkering wordt gemaximeerd op de inkomensgrens van de SVB. Bij volledige arbeidsongeschiktheid bedraagt het ongevallengeld voor de eerste 52 weken 100% van het loon. Voor de verdere duur van de arbeidsongeschiktheid bedraagt de uitkering 80% van het dagloon. In geval van gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid wordt het ongevallengeld naar evenredigheid uitgekeerd.

Het een en ander brengt met zich mee dat in vele ongelukkige omstandigheden er geen sociaal vangnet is, danwel dat het vangnet niet afdoende is om de financiële gevolgen

te ondervangen. Wij hebben niet alles onder controle, helaas. Sommige zaken echter wel, omdat risico’s kunnen worden verzekerd.

Pan-American Life biedt verzekeringen om inkomensrisico’s ingeval van ziekte of ongeval op te vangen. mr. Martine van Oorsouw-Hofhuis is werkzaam als Legal Counsel bij Pan American Life Insurance Group, een verzekeringsmaatschappij die levens-, ziektekosten- en ongevallenverzekeringen aanbiedt. Indien u vragen heeft naar aanleiding van dit artikel kunt u contact opnemen via e-mailadres mhofhuis@palig.com. Voor vragen over de producten van Pan American Life Insurance Group kunt u contact opnemen met Iwan Jonker (Sales Manager) via e-mailadres ijonker2@palig.com.

60