Store kriser by Alinea

Der er langt mellem så skarpe og velskrevne bøger som denne. Og så er den højaktuel. Kriser er alt for fattigt behandlet i forskning og litteratur. Det er derfor et vigtigt initiativ, de to forfattere har taget: dels med det forskningsog udredningsprojekt, der ligger til grund for bogen, dels med selve bogens udgivelse. Bogen er vigtig, grundig, veldisponeret og skrevet i et klart sprog og med fine illustrationer. – Steen Hildebrandt, ph.d., professor emeritus og adjungeret professor

Yderst inspirerende og vigtig læsning. Alle, som beskæftiger sig med ledelse i danske virksomheder, bør læse bogen. Den er fuld af praksisnære modeller og tankevækkende cases. Vigtigst af alt guider bogen virksomheder til at blive strategisk klar til store kriser. Det er helt afgørende for virksomheders fremtid i en tid, hvor store kriser er reglen snarere end undtagelsen. – Mia Amalia Holstein, vicedirektør i SMVdanmark og medlem af Etisk Råd

I STORE KRISER viser forfatterne, hvordan virksomheder forbereder sig og anvender de rette strategier til at overleve eller ligefrem udnytte kriser. For kriser gør ikke kun ondt. De rummer også potentialet til, at virksomheder udvikler sig, så noget nyt og bedre får plads til at gro. Bogens forfattere forsker i iværksætteri og entreprenørskab og har gennem en årrække undersøgt kriser – senest coronakrisen, der fungerer som en gennemgående case i bogen. STORE KRISER henvender sig til ledere, mellemledere og medarbejdere samt til studerende, der skal introduceres til strategi, forretningsudvikling og krisehåndtering.

I kriser skærpes et velkendt strategisk paradoks: Bør virksomheden tage afsæt i at udnytte og beskytte sine egne interne kernekompetencer og ressourcer? Eller er det langt bedre at agere som opdagelsesrejsende: at udforske og dyrke omgivelsernes eksterne og turbulente forandringer og så omstille sig i det lys? – CITAT FRA BOGEN

K I M K LY V E R O G SUNA LØWE NIELSEN

Kim Klyver og Suna Løwe Nielsen har skrevet en meget aktuel og værdifuld bog, der giver os alle en ny og dybere forståelse af de kriser, som virksomheder udsættes for, og hvordan man kan komme styrket ud af dem. – Niels Lunde, erhvervskommentator, forfatter og chefredaktør på Dagbladet Børsen

Store udefrakommende, omfangsrige og langvarige kriser påvirker i stigende grad samfundet og erhvervslivet – og vi kan forvente flere på vores vej ind i fremtiden. Virksomheder gør derfor klogt i at blive kriseparate – men hvordan?

STORE KRISER

HVORDAN MØDER VIRKSOMHEDER STORE KRISER OG KOMMER STYRKET UD AF DEM?

STORE

KRISER Parathed og strategier i danske virksomheder K I M K LY V E R

SUNA LØWE NIELSEN

A K A D E M I S K F O R L AG

KIM KLYVER er professor og ansat på Syddansk Universitet, ligesom han er adjungeret professor på University of Adelaide. Kim forsker i iværksætteri og SMV’er med særligt fokus på netværk, kriser, kultur og kønsforskelle. Han har publiceret et stort antal artikler i internationale tidsskrifter og skrevet flere bøger på både dansk og engelsk. Derudover har han fungeret som rådgiver og taler for blandet andet Europa-Kommissionen, den kinesiske regering og Danmarks Erhvervsfremmebestyrelse.

SUNA LØWE NIELSEN er lektor og ansat på Syddansk Universitet. Fokus i hendes forskning er store kriser, tiden efter ejerskifte i SMV’er samt krydsfeltet mellem entreprenørskab og design. Suna har senest arbejdet som projektleder på et EU-finansieret projekt om ejerskifte og strategisk udvikling, ligesom hun tidligere har været forskningsleder på forskellige projekter om designentreprenørskab samt bæredygtig energi og entreprenørskab.

STORE

KRISER

Store kriser.indd 1

29.04.2022 15.27

Store kriser.indd 2

29.04.2022 15.27

KIM KLYVER og SUNA LØWE NIELSEN

STORE

KRISER Parathed og strategier i danske virksomheder

A K A D E M I S K F O R L AG

Store kriser.indd 3

29.04.2022 15.27

Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode. dk/undervisning. Forlagsredaktion: Sidsel Fabech Bogen er sat med: Lava og Tungsten Omslag: Harvey Macaulay / Imperiet Sats: Demuth Grafisk Tryk: Scandinavian Book

1. udgave, 1. oplag, 2022 ISBN: 978-87-500-6125-0 akademisk.dk Bogen er udgivet med støtte fra

Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 150 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Store kriser.indd 4

29.04.2022 15.27

INDHOLD

Forord af Thomas Hofman-Bang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Forfatternes forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Tak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Indledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Pandemiernes tidsalder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Læring af kriser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Når det normale bliver vendt på hovedet . . . . . . . . . . . . . 16 Kriser kan rumme kimen til udvikling og forandring . . . 17 Bogens faglige fundament. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 PPS-krisemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Bogen i overblik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Kapitel 1 • Kriseudsyn – på tværs af de store kriser. . . . . . 31 Mønstre og erfaringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Uforudsigelige, tilfældige eller urimelige? . . . . . . . . . . . . 34 Kriser er farer og muligheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Faser i store kriser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Risiko og usikkerhed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Typer af kriser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Tre kriser i sammenligning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Kapitel 2 • Krisekontekst – at forstå kriser i en sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Forskellige vinkler på kontekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Den internationale krisescene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Den danske krisescene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Store kriser.indd 5

29.04.2022 15.27

Den danske erhvervspolitiske scene. . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Kapitel 3 • Kriseparathed – at opbygge et kriseberedskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Om evnen til at være klar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Kriseparathedens paradokser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Påvirkning: Kriseramt, kriseimmun eller kriseudnytter.126 Kriseparathedens grundelementer. . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Kriseparathedsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Kapitel 4 • Krisestrategi – at reagere på kriser. . . . . . . . . 147 Et strategisk spil om overlevelse og muligheder . . . . . . 147 Krisens strategiske paradokser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Fire krisestrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Fra påvirkning og parathed til strategi. . . . . . . . . . . . . . 169 Kapitel 5 • Krisedynamik – at vedligeholde og innovere. 179 Strategiarbejde i bevægelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Strategierne over tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Vedligeholdelsesorienteret innovation som krisestrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 En ambideks vinkel på krisestrategi. . . . . . . . . . . . . . . . 191 Fire tilgange til vedligeholdelsesorienteret innovation . 194 Vedligeholdelsesorienteret innovation lover godt . . . . . 198 Kapitel 6 • Krisefremsyn – at foregribe fremtidens kriser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 På vej mod fremtidens store kriser. . . . . . . . . . . . . . . . . 205 PPS-krisemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Når krisen rammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Når krisen er slut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Når næste krise venter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Store kriser.indd 6

29.04.2022 15.27

FORORD Af Thomas Hofman-Bang, CEO i Industriens Fond

De eksterne omgivelser truer atter danske virksomheder. Rusland-Ukraine-krigen skaber nye trusler og fremkalder igen behov for robusthed og gentænkning. Endda imens mange virksomheder har travlt med at kickstarte efter coronakrisen eller omstille sig i lyset af klimakrisen. Store kriser er uomtvistelig blevet en turbulent og udfordrende del af virksomheders hverdag og strategitænkning. De kan ramme benhårdt, og vi må forvente flere store kriser på vores vej ind i fremtiden. Derfor kan alle ledere, mellemledere og medarbejdere i dansk erhvervsliv have udbytte af at læse bogen. Kriseparathed lønner sig, er ét af bogens vigtige budskaber, som jeg absolut kan bifalde. Jo mindre kriseparat, jo større sandsynlighed for at blive kriseramt. En virksomhed beredt til krise er finansiel robust, smidig og entreprenant orienteret. Kriseparathed åbner virksomheders handlerum under store kriser. Det skaber strategisk agilitet, som kan betyde forskel mellem liv og død under store kriser. Resiliens, kriseparathed og modstandsdygtighed er derfor højt prioriteret af Industriens Fond. Et andet udslagsgivende budskab i bogen er, at store kriser ikke behøver at betyde farer for virksomheders udvikling og vækst. Den modgang og turbulens, som store kriser skaber, er afgørende ingredienser i forhold til innovation og skabertrang i virksomheder. Bogen er fyldt med praksisnære eksempler på, hvordan en innovationsstrategi er effektiv og berigende for 7

Store kriser.indd 7

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

bundlinje og fremtid, når virksomheder møder kriser. Men det betyder ikke, at virksomheder skal kaste alt, de hidtil har opbygget, over bord. Interessant fortæller bogen, at virksomheder med succes arbejder med at vedligeholde eksisterende relationer og drift i krisetider, samtidig med at de innoverer for fremtiden. Industriens Fond tog i 2020 initiativ til programmet genstartNU.dk. Vores mål var at hjælpe danske små og mellemstore virksomheder med på bedste vis at komme igennem coronakrisen. 2.200 virksomheder deltog i programmet, og det blev en overvældende stor succes. Da de store krisers tid er kommet for at blive, arbejder Industriens Fond intenst videre med området. Denne bog er en gevinst for vores og virksomheders videre arbejde med store kriser. Med dyb viden, mangfoldige perspektiver, fængende eksempler og anvendelige figurer og budskaber sætter den en overbevisende krog i sin læser. God læselyst!

Store kriser.indd 8

29.04.2022 15.27

FORFATTERNES FORORD Ukraine-Rusland-krisen, klimakrisen, finanskrisen, coronakrisen og terrorkrisen. Vi alle har oplevet de store kriser på egen krop og ved nok inderst inde, at vi kommer til at opleve flere. Måske har vi prøvet at smide håndklædet i ringen på grund af en krise eller svedt i frustration over de begrænsninger, kriser har skabt. Omvendt har vi måske oplevet at sejle på en bølge af succes netop på grund af en krise. Hvorom alting er: Kriser gør noget ved os og ved vores virksomheder. Vores bog handler om de store krise, som påvirker virksomheder strategisk. Vi ser på, hvordan virksomheder bliver kriseparate, hvordan de påvirkes af store kriser, og hvilke strategier de kan anvende til at overleve eller udnytte kriser. Coronakrisen fungerer som en gennemgående case i bogen, vi reflekterer ud fra, men vi inddrager også eksempler og indspark fra andre store kriser. At anvende coronakrisen som case, alt imens den udviklede og afviklede sig undervejs i vores skriveproces, har været en enorm udfordring. Netop nu, hvor vi skriver dette forord, troede vi endelig, at coronakrisen var ved at ebbe ud. En ny normalitet var ved at tage form, og klimakrisen kunne igen – forhåbentligt – få fokus. Men så udbrød Ukraine-Rusland-krigen, og en ny stor krise tog danske virksomheders opmærksomhed og udfordrede dem.

TAK Først og fremmest en stor og rungende tak til alle de fantastiske SMV’er, der har haft lyst til at dele deres krisehistorier med os. 9

Store kriser.indd 9

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

Til de 371 SMV’er, der deltog i vores kvantitative undersøgelse, og de 35 virksomheder, der lod sig interviewe. Bogen havde ikke været mulig at skrive uden jer! Derudover stor tak til Industriens Fond for forskningsmidler og værdifuld sparring undervejs. En særlig tak skal lyde til Thomas Hofman-Bang, Charlotte Kjeldsen Krarup, Anders Ziegler Kusk, Nadika Bulathsinhala og Ole Østrup. Industriens Fond gjorde det muligt for os at indsamle berigende og overraskende data om virksomheders færden i coronakrisen via finansiering af vores forskningsprojekt Hvad kan SMV’er lære af Covid-19? Ligeledes stor tak til engagerede og inspirerende projektpartnere fra SMVdanmark, Business Kolding og Erhvervshus Sydjylland, specifikt Mia Amalie Holstein, Morten Bjørn Hansen, Majbritt Lykke Sørensen, Andreas Cæsar Møller Jensen og Else Dyekjær Mejer. Jeres indspark og dybdegående viden om SMV’erne har været guld værd. En stor tak skal også lyde til vores dygtige kollega Jane Petersen fra Syddansk Universitet, som interesseret og yderst kompetent har interviewet virksomhederne og hjulpet med at fortolke deres krisehistorier. Sidst, men på ingen måde mindst, skylder vi Akademisk Forlag og specielt vores fantastiske, dygtige redaktør, Sidsel Fabech, en stor tak. Du troede på vores projekt, og du forfinede og styrkede vores værk med dine mange idéer og dit talent. Af hjertet tak til alle jer – og også mange flere: kollegaer, venner, familie og virksomheder. I har alle bidraget på hver jeres måde. Kim Klyver og Suna Løwe Nielsen

Store kriser.indd 10

29.04.2022 15.27

Store kriser.indd 11

29.04.2022 15.27

Store kriser.indd 12

29.04.2022 15.27

INDLEDNING Store kriser ryster posen. De kommer og går, og de skaber farer og muligheder for SMV’er. Hvordan det kommer til at gå den enkelte SMV, afhænger af virksomhedens kriseparathed, krisepåvirkning og krisestrategi. Bliver de krisevindere eller krisetabere? I bogens indledning introducerer vi bogens hovedmodel – PPS-krisemodellen. Den har netop fokus på de tre elementer. I indledningen forklarer vi desuden bogens struktur og motiverer vigtigheden af, at SMV’er indstiller deres radar til store kriser. ”Don’t waste a crisis,” sagde Winston Churchill. I store kriser har SMV’er tendens til at fokusere på farerne. Men en vigtig målsætning med bogen er at sætte skarpt fokus på de store krisers muligheder.

PANDEMIERNES TIDSALDER Den 11. marts i 2020 lærte danske virksomheder, at selv den største trussel kan være lillebitte. Kort forinden havde Sundhedsstyrelsen utallige gange, med Søren Brostrøm i spidsen, forsikret danskerne om, at Danmark lå trygt i læ for den virus, der begyndte at sprede sig i verden. COVID-19 udgjorde ikke en alvorlig risiko for Danmark. Virussen var hovedsageligt en asiatisk udfordring med få smittetilfælde i Europa. ”Sundhedsstyrelsen vurderer fortsat, at der er lille sandsynlighed for, at sygdommen kommer til Danmark, men følger situationen nøje og er klar, hvis der skulle komme et tilfælde i Danmark,” bebudede Sundhedsstyrelsen således den 28. januar (2020). Desværre en fejlslutning. Andre og langt mere bekymrende boller kom hurtigt på suppen. Vi blev i Danmark overrumplet og overrasket. Den 27. marts erkendte Søren Brostrøm i Berlingske:

Store kriser.indd 13

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

[…] at de danske myndigheder i starten af januar ikke lagde den rette strategi. Man behandlede epidemien, som om der var tale om SARS- og MERS-epidemier – og ikke som en influenzaepidemi, som der er tale om med corona (Dannemand 2020). En pandemi havde ramt Danmark og resten af verden med store konsekvenser for særligt danske små og mellemstore virksomheder (SMV’er). Og netop SMV’erne er denne bogs fokus og omdrejningspunkt. Men vores bog handler ikke blot om coronakrisen. Den er kun én ud af mange kriser, der rammer verden i disse år. Også fremtiden er fyldt med kriser, og vi må vente flere kriser med vidt omspændende konsekvenser. Kriser, som vi får svært ved at bremse. Vi bevæger os ind i pandemiernes tidsalder, hvis man spørger internationalt førende epidemiologer som David Morens og Anthony Fauci (2020). Klimakrisen intensiveres også drastisk og bliver mere synlig og påtrængende. Den sjette og nyeste klimarapport fra FN’s klimapanel IPCC, Climate Change 2021: the Physical Science Basis taler et alarmerende tydeligt sprog. Vi kan forvente: temperaturstigninger, øgede havvandstande, smeltende indlandsis, hyppigere og mere alarmerende ekstremt vejr og naturkatastrofer med desværre nok adskillige konflikter og flygtningestrømme til følge. Bare for at tage nogle eksempler. Ligesådan står vi over for krige og humanitære kriser flere steder i verden, der skaber forfærdelige forhold lokalt, men også ubalance og konflikter, som spredes globalt via flygtningestrømme. Det er de store udefrakommende, omfangsrige og langvarige kriser, som påvirker store dele af erhvervslivet, hele samfund eller endda det globale samfund, der interesserer os her i bogen. Kriser, der ikke findes nogen umiddelbare endelige løsninger på 14

Store kriser.indd 14

29.04.2022 15.27

I ndledning

på grund af deres ekstreme kompleksitet og usikkerhed, men som samtidig lægger et uvant forandringspres på vores forståelser af fremtiden. Vi anbefaler derfor SMV’erne at gøre sig klar til de næste kriser. Men det er bestemt ikke ligetil. For hvordan gør man sig parat til en fremtid, som ingen ved præcis, hvad bringer?

LÆRING AF KRISER ”Vi skal lære af både fortid og fremtid.” Sådan skriver professor Steen Hildebrandt (2011: 26). Såvel læring fra fortiden som vores forestillinger om fremtiden former vores evne til at handle i nuet – for eksempel når ekstreme og omfangsrige kriser pludselig indtræffer. Derfor vil det at blive klar og parat til store kriser kræve et nuanceret og vidtskuende udsyn over læring fra fortidens eller eksisterende kriser, som vi har gennemlevet eller gennemlever nu og her. For selv om udfald og konsekvenser af forskellige typer af kriser naturligvis varierer, er kriser også beslægtede. Der er afgørende læring at hente fra én krise til en anden. Læring fra fortidens kriser får SMV’erne brug for, når de skal agere i og være parate til fremtidens kriser. Mest af alt er bogens formål netop derfor at konvertere læring om kriser – herunder coronakrisen – til viden, der kan guide virksomheder gennem fremtidens kriser. Men bogen har også i stor udstrækning fokus på fremsyn og dermed evnen til at fornemme og foregribe det nye fremvoksende ”normale”. Store kriser river tæppet væk under eksisterende forestillinger om fremtiden. Og virksomheder bliver udfordret til at foregribe de nye muligheder og trusler, som kriserne skaber, hvis de skal forblive eller blive konkurrencedygtige.

Store kriser.indd 15

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

Står man som virksomhed først midt i krisen, kan læring være særdeles svært. Og efter krisen vil man måske helst glemme krisen, eller man har for travlt med at komme videre til at lære. Det bliver forstærket af, at vi som mennesker har en indbygget mekanisme, som får os til at gå tilbage til velkendte mønstre, som ”plejer at virke”. Konsekvensen er, at vi ikke fornyer os. Som forskere ser vi det som vores rolle at medvirke til at sikre, at læring finder sted. For med anvendelig viden om kriser i bagagen har virksomheder langt bedre muligheder for at gennemleve kriser på en god måde. Centralt i bogen står derfor spørgsmålet: Hvordan forbereder man sig som mindre eller mellemstor virksomhed til en uforudset krise, og hvordan reagerer man strategisk, når den rammer?

NÅR DET NORMALE BLIVER VENDT PÅ HOVEDET Hvordan man forbereder sig på kriser og siden reagerer på dem, er ikke kun et centralt spørgsmål i krisetider, men bør være et allestedsnærværende spørgsmål – ikke mindst inden kriser rammer. Det kan mange virksomheder tale med om. De blev under coronakrisen ramt, overrasket og væltet omkuld. Både på grund af udefrakommende tilfældige omstændigheder, men også fordi de ikke var kriseparate. De blev så at sige taget på sengen. Selv om kriser ofte forudses af nogen, opleves kriser af de fleste typisk som særdeles uventede lyn fra en klar himmel. Nok fordi de er voldsomme afvigelser fra normalen. Det nærmest definerer dem. Den amerikanske nobelpristager i økonomi Paul Krugman har beskrevet tiden lige inden den finansielle krise i 2008 som en periode, hvor folk i den vestlige verden ikke forventede, at et markant anderledes økonomisk system kunne udfordre de da16

Store kriser.indd 16

29.04.2022 15.27

I ndledning

værende kapitalistiske samfundsversioner. En recession blev ikke betragtet som en reel mulighed, og fremgang var den eneste sandsynlige udvikling. Men ganske kort efter at den finansielle krise ramte, udtrykte nobelpristageren sin skepsis over for den eksisterende kapitalistiske markedsforståelse, som for alvor havde fået et gok i nødden: “Der vil helt sikkert komme nye ideologier til – nye drømme – og de vil opstå snarere før end senere, hvis den nuværende krise fortsætter” (Krugman 2008: 14 – vores oversættelse). Coronakrisen har for alvor sat en fed streg under, at det ”normale” nemt kan vendes på hovedet. Professor i statskundskab Mikkel Vedby Rasmussen beskriver det sådan: Måske har de vestlige samfunds egentlige problem i tiden efter Den Kolde Krig været, at vi ikke troede på, at tingene kunne, ville eller skulle forandre sig. Hvis finanskrisen slog skår i den idé, og klimaudfordringerne udfordrede den, så sprængte coronakrisen idéen om det evigt normale i luften (2021: 183).

KRISER KAN RUMME KIMEN TIL UDVIKLING OG FORANDRING Få danskere og danske virksomheder havde sikkert ikke i deres vildeste fantasi forestillet sig, at verden og Danmark skulle rammes af en pandemi. Præcis som Søren Brostrøm troede de fleste af os, at det var noget, der ramte andre lande – ikke Danmark. Vi er godt klar over, at nye virusser opstår og kan være dødelige, som de seneste årtier har vist med SARS, Ebola og AIDS. Men alligevel synes vi at fornægte deres trussel, og langt de fleste virksomheder inkluderer ikke virus- og pandemifarer som en del af deres scenarier for fremtiden. Og fornægtelsen af en virus- og pandemifare eksisterer, på trods af at flere m edrivende 17

Store kriser.indd 17

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

Hollywood-film om emnet har vundet stor udbredelse og popularitet gennem årene. Outbreak (1995), Contagion (2011) og World War Z (2013) er blot nogle få eksempler. Det måske mest skræmmende eksempel finder man i litteraturen i den skønlitterære forfatter Hanne-Vibeke Holsts bog Som Pesten (2017), som i fiktion nærmest beskriver tiden med coronapandemiens hærgen. Et af vores vigtigste budskaber i bogen er imidlertid, at kriser ikke alene er farer. De er også bannerfører for nye brydninger, gen- og nytænkning og dermed også muligheder for en bedre fremtid. I det hele taget kræver vækst og udvikling på markeder og i samfundet forandring. Kriser sparker netop forandring og udvikling i gang. De er det modsatte af stilstand, og vi har brug for dem for at kunne udvikle os. Til trods for at kriser kan danne kimen til udvikling og forandring, er den dominerende krisediskurs i medier og samfund under kriser typisk rettet mod krisens farer. Den er dyster. Under coronakrisen signalerede mediediskursen for eksempel, at langt flere SMV’er havde fået en alvorlig mavepuster og var kriseramte, end det rent faktisk var tilfældet (vi uddyber i kapitel 3). Selv om krisediskurser typisk maler et sort billede op, er det afgørende under kriser at holde fast i det centrale spørgsmål, hvordan man som mindre virksomhed udnytter krisens muligheder og er med til at skabe den nye – og forhåbentligt bedre – fremtid. For selv ud af den mest fortvivlende situation kan nye muligheder gro frem. Som den tragiske morgen den 11. september 2001 på Lower Manhattan, hvor tusinder af mennesker pludselig stod midt i helvede. Hvad de troede skulle være en almindelig arbejdsdag med møder og travlhed i World Trade Centers karakteristiske tvillingetårne, blev til kaos, fortvivlelse og kamp for overlevelse i nuet. 18

Store kriser.indd 18

29.04.2022 15.27

I ndledning

Tvillingetårnenes fald kom til at signalere en brydningstid og en fremadrettet ny verdensorden, sagde mange. Men hvor tragisk det end var, gav det også nogle virksomheder nye muligheder. I sit kølvand skabte krisen for eksempel et større fokus på sikkerhed, som igen smittede af på omkostninger i forhold til import i nogle brancher. Eksemplet understreger vigtigheden af under kriser at forsøge at foregribe, hvad der kunne blive nye kritiske trusler og muligheder. Evnen til at foregribe kan rumme koden til noget helt afgørende for SMV’erne. Meget mere om det senere i bogen. Vi ønsker med bogen at rykke ved opfattelsen af, at kriser er noget, der kun gør ondt. Kriser kan også gøre godt, både for individer, organisationer og samfund. Store dele af innovations- og entreprenørlitteraturen bygger på præmisser om, at store forandringer i omgivelserne rykker os gevaldigt, udvikler os – at de er avantgardister for de store ryk. Det er vigtigt for os at formidle det potentiale, der er forbundet med kriser: potentialet for, at noget nyt og bedre nu får plads til at gro – især nu hvor vi som verdenssamfund kan forvente at møde mange flere af dem. At kriser indeholder potentialet til udvikling og forandring, betyder imidlertid ikke, at man skal underkende eller negligere alvoren af kriser. Man skal være dybt engageret i at forberede sig til fremtidens kriser, og man skal vide, hvad man skal gøre for at gennemleve dem på bedst mulig vis, når de rammer. SMV’er er ingen undtagelse. SMV’er skal tænke i sårbarhed og modstandsdygtighed over for det ukendte samt opruste deres evne til at reagere, absorbere krisens muligheder, tilpasse sig og elastisk justere under kriser.

Store kriser.indd 19

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

BOGENS FAGLIGE FUNDAMENT I bogen anvender vi et væld af forskellige inspirationskilder med det formål at give SMV’erne nogle svar på deres kritiske krisespørgsmål. Vores belysning af emnet tager først og fremmest udgangspunkt i en bredere samfundsanalyse af coronakrisen internationalt og i Danmark samt et større forskningsprojekt, som vi har gennemført undervejs i coronakrisen. Projektet hedder Hvad kan SMV’er lære af Covid-19 krisen? og er finansieret af Industriens Fond og udviklet i samarbejde med SMVdanmark, Business Kolding og Erhvervshus Sydjylland. I forskningsprojektet har vi fulgt en repræsentativ stikprøve af SMV’er fra 2015 og frem til og igennem coronakrisen. Det har vi gjort ved hjælp af spørgeskemaundersøgelser suppleret med regnskabsdata. Vi vil også følge de samme virksomheder fremadrettet efter krisen, men det er naturligvis ikke med her i bogen. Herudover har vi interviewet 35 virksomheder efter pandemiens første bølge og 30 af dem igen efter anden bølge. Interviewene er grundigt analyseret og fortolket. Undervejs i coronakrisen har vi samtidig observeret og deltaget i den offentlige debat, både på de sociale og i de skrevne medier. Vi har holdt oplæg for myndigheder, virksomhedsejere og konsulenter med efterfølgende inspirerende dialoger. Og vi har også fulgt andre forskningsprojekter og populærvidenskabelig litteratur om SMV’er under coronakrisen, både nationalt og internationalt. Men vores viden om og interesse for kriser rækker også tilbage i tiden før coronakrisen. Som forskere har vi gennem flere år udforsket og undersøgt iværksættere samt SMV’er i krisetider. Vi har for eksempel studeret den finansielle krise, som tog fart i Danmark i 2008, og hvordan iværksættere brugte den krise som springbræt til at starte virksomhed. Flygtningekrisen i 2015 er et andet eksempel. Flugten til et andet land er en radi20

Store kriser.indd 20

29.04.2022 15.27

I ndledning

kal og personlig omvæltning, men hvordan kan den omvæltning stimulere – eller ikke stimulere – entreprenante intentioner og opstart af virksomheder? Samtidig har vi generelt et stort indblik i den internationale forskning om kriser, ledelse af SMV’er samt entreprenant adfærd under usikkerhed, hvilket vi også bringer ind i bogen. Samlet set mener vi ydmygt, at vi er i en position, hvor vi kan sige noget om, hvordan SMV’er afhængigt af deres kriseparathed og krisestrategier kan komme igennem kriser. Læseren skal dog hele tiden have i mente, at alle SMV’er er forskellige, og hver virksomhed er nødsaget til at handle i forhold til sine særlige forhold og egenskaber. Samtidig rammer omfangsrige kriser meget forskelligt. Tænk bare på, hvordan coronakrisen ramte skævt branchemæssigt, eller hvordan klimakrisen raser og rammer forskelligt fra ét område i verden til et andet. Men som en af vores gode kollegaer, professor Per Vagn Freytag, engang sagde: ”Den bedste måde at forstå, hvordan man markedsfører sig på områder omgivet med tabu, er at studere begravelsesforretningers markedsføring.” At udnytte andres nød til at tjene penge er ikke legitimt. Men samtidig er synlighed lige så vigtigt for begravelsesforretninger som for alle andre brancher. At studere en ”ekstrem” situation som begravelsesforretninger såvel som coronakrisen kan frembringe værdifuld og afgørende indsigt i fænomener mere generelt, og på den måde er ekstreme cases yderst informative. Studier af iværksætteri og SMV’er i store uforudsete kriser som coronakrisen kan således både sige os noget om disse kriser i sig selv, noget om mindre virksomheders adfærd under usikkerhed og kriser, ligesom de kan sige os noget om krisehåndtering mere generelt.

Store kriser.indd 21

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

PPS-KRISEMODELLEN Hvordan SMV’er skal forberede sig før og agere under en stor krise, er ikke alene forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Det er også kompliceret og indeholder et hav af nuancer. Ikke desto mindre har vi forsøgt at samle bogens budskaber i en samlet model, som vi kalder PPS-krisemodellen. Modellen er en simpel illustration af en kompliceret historie. Den giver et overblik over vigtige beslutninger og deres sammenhænge, men den giver kun få detaljer. Detaljerne skal findes i de enkelte kapitler, som uddyber de forskellige elementer af PPS-krisemodellen.

Krisemodellens logik Skriver man en tilføjelse til et brev, en e-mail eller lignende, anvender man måske forkortelsen PS, som på latin står for postscriptum – noget efterskrevet. Forkortelsen PPS står således for noget yderligere efterskrevet. Vi kalder vores krisemodel for PPS- krisemodellen, fordi den er udviklet i tiden efter coronakrisens første to år og derfor er en form for efterskrift. Men den er et efterskrift, som hele tiden er under udvikling, idet coronakrisen konstant har givet anledning til nye forandringer, ryk i læring og viden. Vi må derfor være åbne for løbende og vedvarende at tilføre nye perspektiver på det efterskrevne og dermed vores model. Endelig hedder vores krisemodel også PPS af den mere simple årsag, at den har tre centrale elementer: parathed, påvirkning, strategi (se figur 0.1, side 24). Hvordan SMV’er håndterer og kommer ud af kriser, afhænger af et dynamisk samspil mellem de tre elementer. Kort fortalt er modellens logik, at når en krise rammer, er kriseparathed afgørende for, hvordan SMV’er påvirkes og rammes af krisen på den korte bane. Det helt overordnede mønster er, at jo mere 22

Store kriser.indd 22

29.04.2022 15.27

I ndledning

kriseparat virksomheder er, jo større er chancen for, at de kan undgå eller reducere de negative konsekvenser af krisen. Kriseparathed og krisepåvirkning er gensidigt afhængige, selv om de nøjagtige dynamikker er svære at identificere. Sat på spidsen sætter påvirkningen den lille virksomheds parathed på prøve. Samtidig kan paratheden også have indflydelse på påvirkningen, såvel positivt som negativt. Både kriseparathed, og hvordan virksomheder påvirkes, sætter rammer for, hvilken krisestrategi virksomheder kan vælge og vælger – det vil sige virksomhedernes strategiske handlingsrum. Handlingsrummet er de strategiske aktiviteter og handlinger, som virksomheder rent faktisk har mulighed for at udføre – altså hvad de kan gøre. PPS-krisemodellen understreger således, at det er afgørende at være opmærksom på, hvordan kriseparathed og krisepåvirkning reducerer eller åbner forskellige strategiske handlingsrum for SMV’er. Og at et grundigt arbejde med kriseparathed kan skabe grundlag for, at virksomheder får åbnet op for flere valgmuligheder i forhold til at tage et succesfuldt strategivalg under kriser. Men idet parathed, påvirkning og strategi naturligvis er dybt afhængige af udviklingen i den såkaldte krisekontekst, er krisekonteksten også en afgørende del af PPS-krisemodellen. Det giver ikke mening at tale om, hvordan virksomheder undgår kriser, bliver påvirket af kriser eller bør reagere under kriser, hvis ikke man forstår den dynamiske kontekst, der i høj grad sætter rammerne for virksomheder før, under og efter en krise. Her er det relevant at forstå såvel den bredere nationale og internationale samfundsmæssige og politiske kontekst såvel som udviklingen i de erhvervsøkonomiske omgivelser.

Store kriser.indd 23

29.04.2022 15.27

Kulturel parathed

Store kriser.indd 24

Parathed

Organisatorisk parathed

Finansiel parathed

Negativt

Kriseramt

Påvirkning

Kriseimmun

s Kontek

Positivt

Kriseudnytter

Strategi

Vedligeholdelsesorienteret innovation

Innovation

Vedligeholdelse

Reduktion

Afvikling

STORE KRISER

Figur 0.1: PPS-krisemodellen

29.04.2022 15.27

I ndledning

BOGEN I OVERBLIK Efter denne indledning består bogen af seks kapitler:

Kapitel 1: Kriseudsyn – på tværs af de store kriser Hele bogen er inspireret af og præget af teori og empiriske analyser. Og i bogens kapitel 1 giver vi et rammesættende indblik i central teori og perspektiver, der bevæger sig på tværs af de store kriser. Kapitlet behandler blandt andet, hvordan kriser betyder såvel farer som muligheder for SMV’er, hvordan risiko og usikkerhed påvirkes af kriser, hvordan store kriser har forskellige udviklingsfaser, og endelig giver kapitlet inspiration til, hvordan man kan skelne mellem forskellige typer af kriser.

Kapitel 2: Krisekontekst – at forstå kriser i en sammenhæng SMV’er kan aldrig forstås, hvis man ikke samtidig forstår deres unikke kontekster og de sammenhænge, de indgår i. Virksomheder er ikke øer, men spundet ind i komplekse net og dynamikker af relationer, forsyningskæder, økonomiske og politiske systemer m.m. Det bliver især tydeligt, når store og omfangsrige kriser rammer. Kriser skaber radikale opbrud i SMV’ers kontekst; opbrud, som pludselig skaber både øget risiko, usikkerhed, nye begrænsninger og muligheder. Som fremkaldervæske understreger kriser samtidig, at SMV’er er dybt afhængige af de mange indbyrdes afhængige systemer, som de er forankret i. Kapitel 2 zoomer netop ind på krisekonteksten med specifikt fokus på SMV’ers erhvervsøkonomiske, samfundsmæssige og politiske internationale og nationale kontekster. Konkret introduceres krisekonteksten primært gennem et fokus på coronakrisen – i et dansk og internationalt perspektiv. 25

Store kriser.indd 25

29.04.2022 15.27

STORE KRISER

Kapitel 3: Kriseparathed – at opbygge et kriseberedskab Bogens kapitel 3 har fokus på kriseparathed, og det har flere dimensioner. I bogen opdeler vi kriseparathed i finansiel kriseparathed, organisatorisk kriseparathed og kulturel kriseparathed. De spiller hver især en rolle, men det er deres kombination, der er afgørende. Finansiel kriseparathed handler om at være tilstrækkeligt økonomisk rustet til at kunne stå økonomisk imod, når en krise rammer – ”Cash is King”, som man siger. Organisatorisk kriseparathed handler om virksomhedens organisering, og hvorvidt denne organisering er tilstrækkeligt effektiv i forhold til pludselige og dramatiske ændringer i omgivelserne. Agilitet er her afgørende for virksomheders handlingsrum. Og sidst indfanger kulturel kriseparathed orienteringen og mindsettet i virksomheden, det vil sige: Betragtes ændringer som hindringer eller som muligheder, og er man vant til at tænkte nyt og ud af boksen? Selv om virksomheder via kriseparathed forsøger at undgå kriser, kommer kriserne uundgåeligt, og virksomheder påvirkes. I bogen skelner vi helt overordnet mellem tre kategorier af, hvordan kriser påvirker virksomheder, nemlig: kriseudnyttere, kriseramte og kriseimmune. Kriseudnyttere er SMV’er, der formår at have en stigende omsætning under krisen, hvorimod kriseramte virksomheder mister omsætning. Nok ikke overraskende er kriseimmune virksomheder kendetegnet ved, at deres omsætning er upåvirket af krisen.

Kapitel 4: Krisestrategi – at reagere på kriser Kriseparatheden og krisepåvirkningen former virksomheders strategiske handlingsrum, som sætter rammerne for valg af strategi. Inden for netop de rammer handler det for virksomhe-

Store kriser.indd 26

29.04.2022 15.27

I ndledning

der om at vælge den mest lovende krisestrategi, hvorfor krisestrategi er omdrejningspunktet for kapitel 4. Kapitlet introducerer fire grundlæggende krisereaktioner, som SMV’er kan anvende under kriser: De kan afvikle. Det er naturligvis det mindst ønskelige for SMV’er, men det kan nogle gange være smartere at gøre frivilligt end at kæmpe imod med risiko for, at det økonomiske efterslæb bliver endnu større. Virksomheder kan også reducere i aktiviteter og omkostninger. Det kan ske ved at fjerne planlagte aktiviteter, fyre medarbejdere og så at sige skære ind til benet. Men meget tyder på, at det ikke er en effektiv strategi, i hvert fald ikke på den lange bane. Derimod ser det ud til, at både vedligeholdelses- og innovationsstrategien fungerer. Vedligeholdelse handler om at stå fast og fortsætte ad samme vej, mens innovationsstrategien handler om at skabe og forfølge nye muligheder ved at udnytte kriseomgivelsernes forandringer.

Kapitel 5: Krisedynamik – at vedligeholde og innovere Vedligeholdelses- og innovationsstrategierne virker også godt i kombination. Vi kalder denne kombination og strategi for vedligeholdelsesorienteret innovation. I kapitel 5 går vi et spadestik dybere og ser nærmere på forskellige måder, som SMV’er kan gribe kombinationsstrategien, vedligeholdelsesorienteret innovation, på i kriser, ligesom vi ser på dens fordele og ulemper. Kapitlet har i det hele taget fokus på, hvordan SMV’er anvender og kombinerer forskellige strategier under kriser – også over tid på tværs af krisers forskellige faser. Hvor kapitel 4 stiller skarpt adskillende mure op mellem forskellige krisestrategier, opbløder kapitel 5 indsigten i krisestrategi gennem et fokus på kombinationer af forskellige strategier. 27

Store kriser.indd 27

29.04.2022 15.27

Kapitel 6: Krisefremsyn – at foregribe fremtidens kriser I kapitel 6 afrundes bogen ved, at vi samler op på bogens mest centrale budskaber og ser fremad. Kapitlets centrale korpus og fokus er nemlig fremsyn. Danske SMV’er kan forvente flere store kriser i fremtiden. Men hvordan bliver de parate til morgendagens uforudsete kriser gennem styrket evne til at arbejde med, hvad der kan ske i fremtiden? Som nævnt tidligere kan vi kun handle i forbindelse med kriser, hvis vi både lærer af fortiden og skaber billeder af fremtiden. Bogen har indtil nu ikke for alvor behandlet, hvordan SMV’er kan skabe forestillinger om fremtiden, eller hvordan forestillinger om fremtiden kan have strategisk relevans for SMV’er i forbindelse med store kriser. Netop de emner er omdrejningsaksen for bogens sidste afrundende kapitel.

Store kriser.indd 28

29.04.2022 15.27

Store kriser.indd 29

29.04.2022 15.27

K I M K LY V E R O G SUNA LØWE NIELSEN

STORE KRISER

HVORDAN MØDER VIRKSOMHEDER STORE KRISER OG KOMMER STYRKET UD AF DEM?

STORE

KRISER Parathed og strategier i danske virksomheder K I M K LY V E R

SUNA LØWE NIELSEN

A K A D E M I S K F O R L AG

Store kriser

Articles inside

Bogens faglige fundament

Kriser kan rumme kimen til udvikling og forandring

Læring af kriser

Bogen i overblik

Når det normale bliver vendt på hovedet

Forord af Thomas Hofman-Bang