Meer bekendheid en vertrouwen in zelfzorg

Bayer’s missie: “Maak Nederland bekender en vertrouwder met goede zelfzorg”

Bayer is twee jaar geleden een nieuwe weg ingeslagen. Er kwam zichtbaar meer aandacht voor vernieuwing en het bouwen van optimale relaties met klanten. “En: er is nieuwe spirit in het bedrijf”, zegt Country Division Head CH Benelux Natasja Mooij.

Mooij begon in 2005 bij Bayer als brand manager van Rennie. Daarna werkte ze internationaal voor Bayer, achtereenvolgens in Zwitserland, Turkije en België. Ze nam vorig jaar het stokje over van Greet Beenaerts. In 2019 keerde ze terug om de eindverantwoordelijk te worden voor alle zelfzorgproducten van Bayer in de Benelux. “En de komende jaren zullen meer mooie innovaties van onze merken volgen.” Welke taak heeft zij zich gesteld, welke targets heeft zij als opdracht? “Geen targets, wel een taak”, is haar nuchtere antwoord. “Bayer staat al sinds haar lancering van pijnstiller Aspirine in 1899(!) wereldwijd aan de top van healthcarebedrijven. En we hebben een lange en warme relatie met onze klanten en onze consumenten. ls je al zo lang bouwt op bestaand succes, dan heb je de neiging om in gebaande paden te lopen. Ik heb me gericht op het opfrissen van de organisatie en positie, er nieuwe energie aan geven.”

“Toen ik vanuit Turkije terugkeerde naar de Benelux viel een ding direct op: Turkije is een groeimarkt, met een bijbehorende double digit groei en veel jonge, hoogopgeleide mensen die zich willen bewijzen. Dat enthousiasme en die energie miste ik in Nederland. Bovenaan op mijn wensenlijstje stond: die spirit terug in het bedrijf brengen.”

Daarnaast is Bayer marketinggedreven: we zijn merkenbouwers, en goed in introducties. Dat betekent ook dat we duidelijke keuzes maken: sommige merken ondersteunden we met volle kracht, andere beduidend minder. We hebben zelfs merken verkocht. We realiseerden altijd groei, maar selectief: op merken zoals Bepanthen, Rennie, Canesten en Iberogast. Aan de andere kant verkochten we minder van bepaalde merken, of verdwenen ze uit ons portfolio. We hebben echt mooie merken verloren.”

Hoe heb je die omslag bereikt? “Ik heb met iedereen in het bedrijf een gesprek gehad. En iedereen zei hetzelfde:

“we hebben sterke merken die het goed doen, we zijn heel professioneel en heel goed in het laten groeien van merken.” Maar ik zag ook weinig introducties, we waren wat traag, en werden door retail niet altijd gezien als de meest strategische partner. Ik wilde de trots op die sterke merken en relaties omzetten in nieuwe energie en vertrouwen: als je mensen de verantwoordelijkheid geeft en ze zelf laat rennen, dan komt dat vanzelf. En als je daadwerkelijk vertrouwt op de kracht van je merk, kun je ook nieuwe dingen proberen met dat merk. Het team kwam met nieuwe initiatieven, wilden nieuwe dingen testen, merken anders ondersteunen, en kreeg nieuwe ideeën om samen te werken met onze klanten. Het heeft ook geleid tot een verandering van ons team: er hebben mensen afscheid genomen, er zijn nieuwe mensen bijgekomen.

En heb je de organisatie zelf aangepast? “We hebben alleen meer nadruk gelegd op category management en accountmanagement, naast de marketingfocus die we al hadden. En we werken in cross-divisionele teams, die samenwerken om de categorie te laten groeien. En je past de organisatie aan de veranderde marktencontext. Zo hebben we in Nederland een groter digital team dan elders, omdat onze klanten en gebruikers beduidend meer online zijn dan in bijna alle landen om ons heen. We zijn een customer focused organisatie geworden.”

Hoe? “Door de samenwerking niet vanuit een standaard Bayer-aanpak maar individueel per klant op te pakken. We kijken nu elk jaar goed waar we de focus op moeten leggen in de samenwerking met onze klanten: hoe goed sluit wat wij doen en leveren aan op hun behoefte en strategie? Kan het beter? Wat zijn nieuwe kansen? We stellen die vragen op verschillende plaatsen en niveaus in de organisatie van de klant.”

Staat elke klant daar open voor? “Niet iedere klant, maar de meesten juist wel, want ook zij zijn op zoek naar de juiste samenwerking. Wij kijken naar hun beleid en waar zij klaar voor zijn, en passen ons daar op aan. Als iemand alleen een wobbler aan het schap wil, dan is dát de aanpak. Maar met de meeste klanten pakken we het groter aan.”

Hoe groot is dat verschil in aanpak? “Die focus is nieuw voor het bedrijf en ook voor mij. Ik ben van huis uit een marketeer, maar nu zit ik aan tafel met retailers om te kijken wat we samen kunnen gaan doen. Dat is nieuw voor me. Maar ik zit daar met een doel. Men kent ons als een professionele organisatie, en in bepaalde categorieën ook als marktleider. Ik wil dat Bayer gezien wordt als een top-driespeler op alle vlakken van de samenwerking.”

Welke rol kan Bayer, samen met retailers, spelen om de zelfzorgtaart te vergroten? “Zelfzorg kàn veel groter in Nederland, daarvan ben ik overtuigd. Nederland is echt nog behoorlijk calvinistisch op het gebied van zorg: we zeggen een diner met vrienden af vanwege een opgeblazen gevoel, of een afspraakje vanwege hoofdpijn of ongesteldheid. Terwijl we daar gewoon oplossingen voor hebben! Bayer’s missie is: Health for all. En dat betekent niet dat je altijd naar je huisarts moet. Je kunt in veel gevallen ook bij de zelfzorgspecialist een product halen. Dat besef te laten doordringen, daar willen wij een leidende rol spelen, iets waar wij bekend om staan. En dat kan best taboedoorbrekend zijn: wat mij betreft moeten veelvoorkomende, en dus eigenlijk doodnormale kwalen gewoon bespreekbaar worden. Ook vaginale schimmel. En ook aan tafel. Als consumenten meer de regie over hun gezondheid kunnen nemen, dan zul je groei zien van onze merken.”

En gaat Bayer zijn introductiebeleid inderdaad intensiveren? “Je kunt nog dit jaar twee mooie nieuwe lanceringen verwachten onder Bepanthen. We hebben zojuist Bepanthen Tattoo geïntroduceerd, dat de huid verzorgt na het zetten van een tatoeage, en waar je een mooiere tatoeage aan overhoudt. In tattooshops gebruiken ze daar al jaren Bepanthen voor. Canesten Gyno gaan we verbeteren, met een betere consumentenbeleving en ervaring, en een beter productgebruik. Daarnaast moderniseren we ook de verpakkingen van Rennie, Canesten Gyno, Bepanthen en Supradyn. En we komen met een paar line extensions.

In elk medicijnkastje staat wel een product van ons. Dus ik denk eigenlijk dat we elke doelgroep, van jong tot oud, met een merk aanspreken. Wel gaan we meer richting mannen communiceren; we beginnen met Iberogast. En we gaan ook oude merken opfrissen. Neem Rennie: door dat digitaal en via social media opnieuw te laden, trekken we een jongere doelgroep naar een merk dat meer dan 85 jaar oud is! En we trekken nieuwe consumentengroepen aan door Aleve voor rugpijn anders te laden en er andere kanalen voor communicatie in te zetten.”

Werpt het nieuwe beleid al zijn vruchten af? “We laten significante groei zien. Bepanthen staat in de top 25 van snelstgroeiende merken in de eerste helft van 2020. Ook bijvoorbeeld Aleve, Iberogast, Losecosan en Rennie zijn stijgers. En vanwege COVID-19 zit iedereen aan de Supradyn, en heeft Finimal in huis gehaald, dat is logisch. We maken dus stappen in groei, maar ook in leadership: digitaal en in groei van categorieën. We willen met onze sterke merken meer de leiderschapsrol in zelfzorg vervullen dan we ooit gedaan hebben, altijd harder groeien dan de markt. Het is onze missie om Nederland nog bekender en vertrouwder te maken met gezondheid en goede zelfzorg.”