Upa#12 pdfs light by Autotime

№6 12 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

фия о с о л Фи неса биз

БИЗНЕС: ЗЕРКАЛА И ЗАЗЕРКАЛЬЕ с. 16 ГЛАВА 1. ЗРЕЛИЩА ВАЖНЕЕ ХЛЕБА с. 18

РЕАЛЬНЫЙ УСПЕХ с. 34 СЕТЕВОЙ МЕГА-МОЛЛ с. 37 ДИЗЕЛЬ ЦЕНТР ЕВРОПЕЙСКОГО МАСШТАБА с. 38

ОФИСНЫЙ ПЛАНКТОН с. 50 АВТОМОБИЛЬНАЯ СЕРВИСНАЯ АССОЦИАЦИЯ: ОПЫТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ с. 52

ПРОБЛЕМЫ СО СБЫТОМ? ПОДУМАЙ ОБ УПАКОВКЕ! РАЗВИВАТЬСЯ НАДО НЕПРЕРЫВНО с. 62

с. 60

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом декабрь-январь, 2012 Прибыль на каждой странице www.manager-auto.org Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Обозреватели: Татьяна Акимова Марина Белоглядова Федор Борисов Анастасия Говорюткина Отдел рекламы: Андрей Войнов a.voynov@kuzov-media.ru

Альбина Перкина a.perkina@asa-auto.org Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист/международник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org Корректор Евгения Забабурина Дизайнер Александр Ильин

Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17

2, 4-6, 8, 10-11, 33

Бизнес без проблем

16 18 20 22 24 27 30 32

Бизнес: зеркала и зазеркалье Глава 1. Зрелища важнее хлеба Ответственный бизнес Глава 2. Четыре взгляда Успешнее Наполеона Глава 3. Философия кайдзен Глобальность – это уважение Масааки Имаи, эксклюзивно для журнала «Управление Автобизнесом»

34 Фундамент успеха 37 Сетевой мега-молл 38 Дизель Центр европейского масштаба 40 Загрузка на все СТО 42 Рынок дополнительного оборудования РФ 45 2013: ожидания и прогнозы

48 Средства на развитие

50 52

Офисный планктон Автомобильная Сервисная Ассоциация: Опыт международных отношений 54 МОБИ-2012

Издатель: ИД «Автомобильное время» Руководитель: Марина Белоглядова m.beloglyadova@kuzov-media.ru Менеджер по распространению Анастасия Курбатова ak@asa-auto.org Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская, д. 14, стр. 9 Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г. Перепечатка и использование материалов допускается только с письменного разрешения ИД «Кузов-Медиа». Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не рецензируются и не возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз.

Уникальное коммерческое предложение для корпоративных клиентов 60 Проблемы со сбытом? Подумай об упаковке! 62 Развиваться надо непрерывно

Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий. Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2012.

НОВОСТИ

Миллиарды для регионов МСП Банк (группа «Внешэкономбанка») предоставил ВТБ24 кредит на финансирование предприятий малого бизнеса в размере 1,5 млрд рублей. Такая же сумма будет направлена малому бизнесу и со стороны ВТБ24. Средства в размере 3 млрд рублей будут выделены на развитие предприятий неторгового сектора в регионах России. По условиям соглашения, ставка по кредиту для конечных заемщиков будет определяться в зависимости от программы ВТБ24, максимальная ставка – 16,25 % годовых. Объем каждого кредита для предпринимателей может достигать 120 млн. рублей, из которых 60 млн рублей выделяется МСП Банком. Три миллиарда рублей будут распределены на финансирование малых предприятий

в 68 регионах страны. Предприниматели получат кредиты на развитие научнотехнической и инновационной деятельности, приобретение, ремонт, модернизацию основных средств, расширение действующего производства, участие в исполнении государственного заказа и другие цели. «Партнерство с институтами развития в рамках мер государственной поддержки малого предпринимательства позволяет ВТБ24 направлять дополнительные средства на развитие малого бизнеса в российских регионах, – отметил старший вице-президент, директор департамента обслуживания клиентов малого бизнеса ВТБ24 Андрей Некрасов. – На сегодняшний день мы являемся одним из ключевых партнеров для МСП Банка. Наше сотрудничество способствует серьезному развитию малого бизнеса в России».

«Экспресс-лизинг» для малого бизнеса

«Росбанк» предложил новую программу лизинга для малого бизнеса. Отличительной чертой продукта является скорость принятия решения (в течение нескольких часов) и список необходимых документов. При обращении в банк клиенту достаточно предъявить документы, подтверждающие размер выручки за последние 3 месяца. Максималь-

Совместный проект ВТБ24 и Mitsubishi Motors заключили соглашение о сотрудничестве и приступили к реализации совместной программы автокредитования. Проект Mitsubishi Motors Finance предусматривает специальные условия оформления кредита при приобретении автомобиля данной марки у офи-

2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

ная сумма лизинга – 9 млн рублей на срок до 4 лет. Предметом финансирования лизинга могут выступать легковые автомобили, коммерческий и грузовой транспорт, колесная строительная и специальная техника. «Экспресс-лизинг» будет доступен во всех отделениях, расположенных в 340 населенных пунктах нашей страны. Анатолий Хвостиков, Дирекция по работе с малым и средним бизнесом «Росбанка»: «Малый бизнес является крайне динамичным сегментом экономики, который чутко реагирует на изменения рыночной конъюнктуры. Учитывая эту особенность, мы и разработали новый продукт, который позволит клиентам оперативно получить доступ к приобретению в лизинг техники, машин и оборудования и тем самым создаст дополнительные благоприятные возможности для эффективного развития бизнеса».

циальных дилеров. Программа позволяет оформить кредит на покупку автомобиля с минимальным количеством документов, без комиссии и под процентную ставку, отличающуюся от стандартных условий банка. В рамках проекта клиенты ВТБ24 могут воспользоваться комплексным предложением для получения автокредита и специальной субсидией от производителя.

Ускорение ремонта Компании «1 С-Рарус» и «Аудатэкс» представили на рынок программного обеспечения для автосервисов и станций кузовного ремонта новое дополнение к программе «АльфаАвто». Дополнение ускоряет обмен данными о стоимости восстановительного ремонта автомобилей и процесс согласования и урегулирования убытков со страховыми компаниями, обеспечивает прозрачность и точность расчетов. Новая разработка позволяет усовершенствовать и ускорить обмен данными с сервисом расчета стоимости восстановительного ремонта автомобилей на платформе «Аудатэкс». Продукт обеспечивает увеличение производительности работы и исключает дублирование информации, может использоваться для расчета стоимости ремонта автомобилей как по направлениям от страховых компаний, так и для обслуживания розничных клиентов.

«ОРАНТА Страхование» обновила КАСКО С 1 ноября 2012 года компания «ОРАНТА Страхование» запустила новую линейку продуктов по КАСКО. Компания создала три разных продукта, которые позволят выбрать необходимые сервисы и оптимальную стоимость страховой защиты автомобиля. Первый продукт, который так и называется – «Премиум» – это максимальное покрытие и сервисные опции; Продукт «Комфорт» – оптимальное покрытие и сервисный пакет; Продукт «Бюджет» – базовое покрытие, рекомендован для опытных водителей. Продукты составлены с учетом пожеланий клиентов, каждый имеет свои особенности. Действует круглосуточный контакт-центр, специалисты которого подробно расскажут о программах, помогут с покупкой страхового полиса и при наступлении страхового случая.

НЕДЕЛЯ АМЕРИКАНСКОГО СЕРВИСА

ВИКТОР ХРЕНКОВ, ЭКСПЕРТ АСА

Посещение ASRW – Американской недели авторемонта и сервисного обслуживания – уже второй год в графике активности российской Автомобильной Сервисной Ассоциации и журнала «Управление автобизнесом».

Неделя американского сервиса Неделя автосервиса в деловом календаре 2012 года стала не рядовым, а юбилейным, тридцатым мероприятием такого формата, прошедшим в Новом Орлеане, штат Луизиана, с 10 по 14 октября 2012 года. Стоит напомнить: город Новый Орлеан в 2005 году сильно пострадал от урагана «Катрина» и на 80% был затоплен. Прошло всего семь лет, и от тех страшных событий практически не осталось следа: жизнь полностью восстановлена, все здания и дороги заново построены либо отремонтированы. Туристы бронируют гостиницы за полгода, стремясь попасть на проводимые в феврале новоорлеанские карнавалы. И даже во время «несезонного» октябрьского посещения города в некоторые рестораны – а их в городе немало – приходилось стоять в очереди до двух часов: все битком забито туристами. Чтобы попасть на ASRW-2012 из Москвы, нужно проделать долгий путь через океан: перелет занимает 13 часов и имеет протяженность в 9307 км. Кроме группы от ACA, других русских на ASRW не было. Забавно и то, что, на взгляд американцев, такие русские были нетипичны, нам не раз говорили: «Вы похожи на немцев!». Неделя ASRW (Automotive Repaire Service Week) проводится ежегодно и объединяет две целевые группы, тесно связанные между собой: технических специалистов и менеджеров автобизнеса. Преобладающее большинство – это представители независимых автомастерских. Главная ценность недели – в том, что здесь профессионалы могут пообщаться друг с другом, поделиться опытом, ноу-хау и технологиями по самым разным вопросам. В прошлом, 2011 году, американская торговая палата признала ASRW входящим в Top-250 бизнес-событий Америки, тем самым высоко оценив ее значимость. Мероприятие стало удостоено Международной програм4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

мы покупателей через Министерство торговли США. Эта программа предусматривает официальное привлечение зарубежных делегаций. А такие услуги, как перевод, международный бизнес-центр на выставке, сопроводительная помощь предоставляются по умолчанию. Благодаря такой активности ASRW оказалась включена уже в узкий и элитарный Top-50 бизнес-событий Америки, а это качественный скачок в рейтинговании. И, судя по всему, останавливаться на достигнутом главный идеолог и организатор события – ASA USA – не собирается. Во время недели ASRW проходит объединение важнейших событий: NACE и CARS. В этом году в мероприятии участвовало 237 компаний – из них 43 новых экспонента и 16 652 посетителя. Как заявил в своей телепрограмме Car Clinic известный телеведущий Б. Ликис (B. Likis), «ASRW является обязательной для участия автосервисной службы и владельцев автомастерских и магазинов запчастей, которые хотят активно поставлять лучшие практики, технологии и продукты для своих клиентов. И очень здорово, что в этом году впервые присоединилась ассоциация возобновляемых видов топлива (сообщество американских производителей этанола)». NACE – событие в мире кузовного ремонта – представляет собой единственное B2B мероприятие такого рода, специально предназначенное для общения профессионалов отрасли по кузовному ремонту со всего мира. NACE – это комплекс локальных шоу, конференций, тренингов и мастер-классов, которые вместе составляют большое шоу, дополненное выставкой с сотнями экспозиций компаний, демонстрирующих новейшее оборудование, продукцию, услуги и технологии по кузовному ремонту. CARS – главное событие для специалистов и менеджеров авторемонтного бизнеса. Здесь

можно оценить особенности лучшего профессионального образования, пообщаться напрямую с лидерами отрасли, а также представить свою компанию и ее бизнес на выставке автомобильного обслуживания и ремонта, соответствующего оборудования, товаров и услуг. История CARS начинается с 1982 года, когда ASA для привлечения внимания к своей деятельности начала организовывать для автомастерских и независимых СТО выставку, нацеленную на профессионалов кузовного ремонта. Постепенно мероприятие разрасталось, а применяемая стратегия ежегодной ротации мест проведения привлекала все большее внимание профессионалов, круг интересов которых стал разрастаться от собственно технологий к вовлечению в сферу обсуждения еще и различных бизнес-задач автосервисной отрасли. Сама по себе выставка более «прозрачна» в сравнении с российскими аналогами. Между стендами только виртуальные границы, полностью отсутствуют стены. При общении у каждого посетителя считывают сканером входной билет, сразу же внося гостя в базу данных. Далее никто не теряется: можно рассчитывать на продолжение контакта, на почту обязательно придут новости, комплименты от экспонента. На выставке очень бодрое настроение, которое поддерживают духовые оркестры, джазовые коллективы. Проводятся лотереи и розыгрыши. Например, компания, представляющая сейфы, предлагала ввести комбинацию цифр с входного билета: если дверка открывалась, счастливцу доставался приз в 1000 долл. США. Российская группа тоже играла. Увы, нам дверка не открылась. Любопытна была экспозиция компании Panasonic с ее традиционно впечатляющими и каждый раз представленными самой новой версией компьютерами Toughbook. Производитель уверяет, что Toughbook идеально под-

НЕДЕЛЯ АМЕРИКАНСКОГО СЕРВИСА

ходят для обеспечения ранее невозможной производительности в точке обслуживания. Изделия устойчивы к погодным капризам, загрязненной среде в автомобильных мастерских, а также падению, ударам и тряске на ухабистых испытательных трассах. ASRW – это обширная деловая программа, которая начинается с торжественного двухчасового открытия в 8 утра и без пауз в плотном деловом графике длится до 18 часов ежедневно. ASRW – это длинный перечень мастерклассов, из которых можно выбрать только нужные либо купить «пасс-билет» на неограниченное посещение. Примечательно, что в таком громадном ассортименте мастерклассов и тренингов нет невостребованных позиций – то есть пустых аудиторий со скучающими спикерами. Но это отнюдь не стечение обстоятельств. Секрет гуру-маркетинга очень прост. Курирует весь процесс и подбирает спикеров Automotive Management Institute (AMI), который, отметим, в свою очередь основан АСА. На протяжении всего года идет активный опрос участников прошлогодней недели относительно их потребностей, и только по результатам оценки реальных запросов формируется пул мероприятий. А их – сотни! Например, только теме бенч-маркетинга было посвящено 20 мастер-классов. Оценить уровень спикеров можно хотя бы по этому примеру: в их числе Дик Крест, автор технологии «Just Run It!» (запустить бизнес проще, чем вы думаете). Он работал в течение более чем 25 лет в области трансформации компаний, имеет опыт в автомобильной промышленности, в сфере предоставления услуг СТО. Нынешний пост – генеральный директор CARSTAR. На конференции «Живи сейчас» представитель компании Fix Auto, операционный директор Пол Гэнж (Paul Gange), отметил: «ASRW не имеет себе

равных по средоточию североамериканской деятельности кузовного ремонта. Обеспечиваются многочисленные возможности в одном удобном месте, в концентрированный период времени. Если вы ищете место для встреч и сетевые возможности, то здесь многие представлены. Мы считаем, что это отличная неделя, чтобы учиться и обмениваться информацией и улучшить бизнес. Кроме того, мы рады, что были в состоянии сделать много полезного со своей стороны для посетителей ASRW, интересующихся тенденциями и технологиями в области кузовного ремонта». Сама по себе ASRW – это не только встречи и профессиональные знакомства. Лейтмотивом проходят исторические традиции самого места проведения. Организаторы стараются максимально вовлечь гостей в профессиональный круг, попутно напоминая об отличительных особенностях каждого «города года». Например, коктейль-вечеринка проходила в ресторане и стилизовалась как вечерний старинный колониальный двор Нового Орлеана. На входе – выставка в честь грядущего февральского карнавала. Очень оригинально проходит церемония ASA AWARDS, в ходе которой ряд участников получают специальные стипендии от спонсоров, позволяющие с отрывом от производства повысить профессиональный уровень в Автосервисном институте менеджмента (AMI). Участники шоу облачаются в мантии и четырехугольные головные уборы, есть ощущение причастности к большому делу. В этом году церемония вместо стандартного зала состоялась в новоорлеанском Национальном музее Второй Мировой войны. Нам есть чему поучиться в подготовке подобных мероприятий. Ведь все наши церемонии по вручению премий и наград проходят намного зауряднее и за-

ВИКТОР ХРЕНКОВ, ЭКСПЕРТ АСА

частую копируют друг друга. А, как говорится, лучше один раз увидеть… Для тех, кто готов первый раз отправиться в большое путешествие за «сокровищами» авторемонта в 2013 году, несколько советов и комментариев по организации и по стоимости поездки. Предлагаемые отели можно забронировать по специальным ценам от ASA, т. е. со скидкой до 20%. Выбор велик: от 100 до 300 долл. США за номер. Все отели высочайшего уровня и расположены недалеко от выставочного центра. Трансфер бесплатный, предоставлен ASA. В целом и вопреки распространенным заблуждениям о непомерности затрат, итоговая стоимость поездки получается сопоставимой с путешествием в Европу. Неделя пребывания без учета дополнительных экскурсий и шопинга может обойтись в сумму, близкую к 100 тыс. рублей. Дорого это или дешево за такой объем нового о бизнесе – каждый решит сам. И в заключение приведем слова президента ASA Рона Пайла (Rone Pyle): «По всем стандартам и измерениям ASRW 2012 – успешное мероприятие. Мы по-прежнему обеспечиваем наполнение недели так, чтобы максимально удовлетворить актуальные потребности в области профессионального ремонта. Автосервисная отрасль поддерживает нас в нашем намерении двигаться с этим шоу по всей стране, и мы с нетерпением ждем встречи с постоянными и новыми гостями осенью 2013 года – в Лас-Вегасе». АСА России готова оказать поддержку профессионалам, желающим посетить неделю автосервиса в 2013 году. Исполнительный директор АСА Андрей Насонов так прокомментировал возможности российской ассоциации: «Мы сделаем все возможное, чтобы сплотить группу единомышленников для будущей поездки на ASRW в Лас-Вегас в 2013 году». Одним словом, есть шанс увидеться в Лас-Вегасе 16–19 октября в Mandalay Bay Convention Center, штат Невада. Виктор Хренков, руководитель проекта Autocloud, эксперт АСА Россия УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 5

НОВОСТИ

Новый директор завода «Хендэ Мотор» в России

На должность генерального директора ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» назначен вице-президента компании Шин Мён Ки. Смена руководства завода связана с кадровыми перестановками в компании и переходом прежнего генерального директора предприятия Чхон Гви Иля на позицию генерального директора американского завода Hyundai Motor в штате Алабама. Первоочередной задачей Шин Мён Ки на ближайшее время станет обеспечение и сохранение качества выпускаемых автомобилей. В прошлом году завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» был признан лучшим зарубежным предприятием компании Hyundai Motor, и цель нового руководителя – удержать лидирующие позиции.

На тренинги – по акции У специалистов автосервисных предприятий появилась возможность пройти в 2013 году обучение со скидкой. До 31 декабря 2012 года в Учебном Центре Bosch будет проходить акция на тренинги, которые состоятся в наступающем году. Записавшись в этот период на 1 тренинг, вы получаете скидку 15%, при записи на 3 и более курсов – 25%. Занятия проводят сертифицированные специалисты Bosch, которые имеют практический опыт и прошли стажировку в Германии. Участники тренингов получат навыки ремонта и диагностики: бензиновых и дизельных топливных систем; систем комфорта и безопасности; систем кондиционирования; электрических и электронных систем автомобиля; ходовой части и других агрегатов. Учебный Центр Bosch предлагает для СТО около 20 учебных курсов продолжительностью 1–5 дней. Более 50% времени тренингов занимают практические занятия. Каждая ступень обучения заканчивается проверочным тестом с выдачей соответствующего сертификата от Bosch.

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Тойота отмечает 75 лет В этом году компания Тойота отмечает 75 лет со дня своего основания. 3 ноября 1937 года начал работать завод Коромо в Японии, первое автомобильное предприятие компании. Более века назад Сакичи Тойода основал текстильное предприятие Toyoda Automatic Loom Works. Его сын Киичиро Тойода в 1929 году посетил США и увидел процесс производства автомобилей. В 30-е годы Киичиро совместно с Рисабуро Тойода создали департамент по разработке автомобилей. За 75 лет работы компания Тойота выросла из автомобильного департамента при ткацком производстве в автопроизводителя мирового масштаба. Сегодня в компании «Тойота Мотор Корпорэйшн» по всему миру работают более 330 000 сотрудни-

Federal-Mogul говорит: BERU! Корпорация Federal-Mogul объявила о покупке у компании BorgWarner производства свечей зажигания под брендом BERU. Два свечных завода в Германии и Франции позволят Federal-Mogul довести годовое производство до 350 млн штук и увеличить ежегодные объемы продаж почти на 80 млн долларов. Заводские мощности BERU будут интегрированы в международную систему производства деталей системы зажигания Federal-Mogul, которая также включает знаменитый бренд Champion. Federal-Mogul активно развивает данное направление. В настоящее время усилия инженеров направлены на увели-

Путешествие Land Rover Day Компания «АРТЕКС» провела традиционный Land Rover Day в формате автопутешествия по маршруту Москва – Суздаль – Москва. Возглавили пробег флагманские представители модельного ряда Range Rover – Range Rover Sport,

Перестановки в Renault С 1 января 2013 года Флориан Хюттль назначается директором по маркетингу региона Евразия группы Renault и компании Renault в России, сменив Яна Птачека, который займет должность генерального директора Renault Украина вместо Марка Ле Грасье, который продолжит работать в Группе Renault. Флориан Хюттль изучал экономику

ков, суммарные объемы производства превысили 200 миллионов автомобилей. На сегодняшний день Россия входит в десятку крупнейших рынков для компании Тойота и занимает первую позицию по объемам продаж автомобилей Toyota и Lexus среди европейских стран. В честь 75-летия компании ООО «Тойота Мотор» проведет ряд мероприятий для клиентов в дилерских центрах Тойота в России.

чение мощности свечей, оптимизацию их температурного сопротивления и повышение надежности при одновременном уменьшении размеров. Для этого внедряются электроды из драгоценных металлов и особые керамические изоляторы, которые позволяют уменьшить диаметр и обеспечить повышение производительности. Для коммерческого транспорта Federal-Mogul разработала линейку свечей зажигания, предназначенных для воспламенения различных видов альтернативного топлива. Среди последних разработок компании – инновационная система ACIS, основанная на использовании плазменного разряда, которая способна сократить расход топлива на 10 %.

Range Rover Evoque, а также Land Rover Discovery и Land Rover Freelander. День в Суздале завершился ужином в «Пушкарской слободе», где организаторы вручили всем участникам памятные дипломы и разыграли ценные подарки, в т. ч. сертификаты на прохождение курса внедорожного вождения в школе Land Rover Experience.

в Высшей школе информатики, экономики и управления предприятием (Северный Рейн– Вестфалия, Германия). Начал работу в 2000 году в должности регионального менеджера по продажам и маркетингу коммерческой дирекции Renault Великобритании. С 2002 по 2009 гг. он занимал различные посты в дирекции по маркетингу и рекламе Renault во Франции и в Германии. С 2009 года – директор по маркетингу Renault в Швейцарии.

НОВОСТИ

Чем живет авторитейл Обсудить ситуацию на российском авторынке, обозначить актуальные проблемы в сфере отношения дилеров и импортеров автомобилей, получить ценный опыт в выстраивании структуры продаж новых и подержанных авто, оценить перспективы и направления развития автобизнеса в России и пообщаться с коллегами и экспертами отрасли – все это было доступно участникам второго форума «АвтоРитейл в России», организованного Институтом Адама Смита в партнерстве с Ассоциацией РОАД в октябре нынешнего года в Москве. В этот раз трехдневный форум собрал куда более обширную аудиторию, он отличался большим количеством поднятых в выступлении спикеров проблем, которые вызвали живой интерес у профессиональной аудитории. В выступлении Тимура Микая, главы Департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга России, обсуждались вопросы дальнейшего развития автомобильной отрасли. В презентации Оскара Ахмедова, главы ГК «Независимость», прозвучало мнение о том, что в настоящее время авторынок России замедлил рост, наблюдается также замедление спроса, однако в долгосрочной перспективе рынок ждет рост. Подобный прогноз, по мнению г-на Ахмедова, можно сделать на основании таких предпосылок, как наличие отложенного спроса, продолжающееся формирование среднего класса, доступность автокредитов, развитие розничной инфраструктуры и прочее. В условиях, ког-

да на авторынке отмечается замедление потребительского спроса, дилерам необходимо диверсифицировать бизнес, чтобы работать на уровне доходности, такое мнение высказала Татьяна Луковецкая, глава розничного подразделения ГК «РОЛЬФ». О стратегиях развития дилерских предприятий, о проблемах маржинальности и лояльности клиентов говорили также генеральный директор «Ауди Центр Таганка» Владимир Моженков, президент ГК «Фаворит Моторс» Владимир Попов и другие. В диалоге между председателем комитета автопроизводителей АЕБ Йоргом Шрайбером и президентом РОАД Андреем Петренко были подняты острые вопросы взаимодействия импортеров и дилеров, участники беседы сошлись во мнении о том, что авторитейлерам и импортерам необходимо находить больше точек для объединения. В беседе дилеров с пред-

ставителем ФАС России Максимом Овчинниковым обсуждались вопросы, обозначенные на форуме еще в прошлом году: необходимость регулирования отношений дистрибьюторов и дилеров. В рамках форума «Авторитейл в России» обсуждались итоги реформы в сфере государственного техосмотра автомобилей, были подняты темы, затрагивающие особенности построения и развития региональных дилерских сетей, а также другие вопросы, существующие в автомобильной отрасли. Важным событием форума стало подведение итогов исследования удовлетворенности дилерских сетей своими производителями, проведенное РОАД в сотрудничестве с «Эрнст энд Янг». Победителем голосования стала компания «Ауди Россия», второе и третье места заняли «ГАЗ» и «Renault Россия», соответсвенно.

Денежный экспресс для коммерсантов ВТБ24 запускает программу экспресс-кредитования для владельцев малого бизнеса. «Коммерсантэкспресс» позволяет получить решение о выдаче кредита в течение 15 минут. Кредит в рамках программы оформляется на сумму от 100 до 300 тысяч рублей сроком от 6 месяцев до 5 лет без залога и поручительства. Клиентам необходимо предоставить в банк минимальный пакет документов. Кредит оформляется без комиссий, при этом клиенты

8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

могут направить денежные средства как на развитие бизнеса, так и на личные цели. Ключевая особенность программы – возможность получения решения по кредиту в течение 15 минут. Возможно досрочное погашение кредита (полное или частичное) уже со дня его получения. Минимальная сумма досрочного погашения не ограничена. «На данный момент программа «Коммерсант-экспресс» запущена только в ряде регионов России в качестве пилотного проекта, – отмечает

Иван Лебедев, вице-президент, начальник управления потребительского кредитования ВТБ24. – Для малого бизнеса скорость одобрения кредита – важный фактор при выборе банка. «Коммерсант-экспресс» обеспечивает анализ заявки за 15 минут, поэтому кредит предоставляется за одно посещение офиса ВТБ24». Проект «Коммерсант» реализуется ВТБ24 с 2007 года. За III квартал 2012 года банк выдал по нему более 16 тысяч кредитов.

НОВОСТИ

Техническая олимпиада Mitsubishi

Mitsubishi Motors Europe (MME) каждые два года проводит Техническую олимпиаду. В ней может принять участие любой технический специалист дилерской сети: от механика слесарного участка до мастера цеха. Впервые победитель российского тура олимпиады – сотрудник «РОЛЬФ Юг» Игорь Степаненко – принял участие в европейском соревновании в 2002 году в Германии и сразу занял 2-е место. В 2012 году отборочный тур российской Технической олимпиады Mitsubishi проходил с мая по сентябрь и завершился финалом в техническом учебном центре «РОЛЬФ Импорт» в Москве. Каждый из 12 финалистов должен был продемонстрировать знание устройства автомобиля, глубокое понимание функционирования его систем. Победителем стал Дмитрий Ядров, системный техник «РОЛЬФ Юг». Второе место занял Руслан Мамлеев, диагност «РОЛЬФ Химки», а почетное третье место досталось Игорю Легецкому, диагносту из «Автомира». Андрей Панков, главный исполнительный директор «РОЛЬФ Импорт», отметил: «Подготовка и проведение Технической олимпиады – важное и очень интересное событие в жизни компании. Каждый раз мы сталкиваемся с задачей придумать новые вопросы и неисправности, которые поставят в тупик лучшие кадры дилерской сети Mitsubishi. И надо сказать, что с каждым разом делать это становится все сложнее, но при этом интереснее! А главным результатом работы мы видим профессиональный рост инженерно-технического состава, повышение престижа технических специальностей и, конечно, повышение качества обслуживания клиентов».

10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Вековой юбилей Renault Trucks в России В Калуге в индустриальном парке «Калуга-Юг» состоялся торжественный финиш автопробега по случаю 100-летия грузовых автомобилей «Renault Trucks» на дорогах России. Стартовав в Санкт-Петербурге на Марсовом поле, маршрут автопробега прошел через Москву, Тулу, Орел и Брянск. Маршрут был выстроен по крупнейшему в царской истории России испытательному пробегу европейских грузовых автомобилей, организованному военным министерством в 1912 году. Финишировали самые выносливые и надежные автомобили, среди которых были грузовики Renault. В мероприятии приняли участие генеральный директор «Рено Тракс Восток» Винсан Моршен, директор завода «Вольво Восток» Ларс Фарнског, директор по оперативному маркетингу «Рено Тракс Восток» Алексей Шарапанюк и заместитель губернатора Калужской области Руслан Заливацкий. На пресс-конференции в честь завершения

юбилейного пробега генеральный директор завода «Вольво Тракс» Ларс Фарнског сообщил, что руководство компании приняло решение инвестировать 90 миллионов евро в строительство цеха покраски для грузовиков Renault и Volvo. В рамках мероприятия прошла презентация книги «Грузовые автомобили Renault. 100 лет на дорогах России», посвященной истории компании. В ней содержится много интересных фактов и фотографий, ранее не публиковавшихся ни во Франции, ни в России.

Секреты автобизнеса доступны «АСА-ТВ» Получить информацию о ключевых событиях автобизнеса, повысить свой профессиональный уровень, узнать мнение авторитетных экспертов теперь можно через видео-портал «АСА-ТВ» рас-

положенный на сайте Автомобильной Сервисной Ассоциации. Доступ ко всем видеоматериалам бесплатный для всех посетителей сайта, а так же они размещены на you-tube.

2012: производство и рынок смазочных материалов

В ноябре в Москве состоялась 8-я международная конференция «Производство и рынок смазочных материалов-2012». На конференции собрались представители из 25 стран мира, чтобы обсудить вопросы нефтеперерабатывающей отрасли в России, которые были обозначены в выступлениях 40 спикеров, представителей крупнейших компаний, среди которых Evonik RohMax, «Лукойл», Toyota Motor, «ЛЛК-Интернешнл», «ТНК-Смазочные материалы», «Газпром нефть», TOTAL и другие. Центральными темами конференции стали перспективы развития рынка смазоч-

ных масел, а также вопросы автомобильной промышленности, связанные c технологиями в сфере смазочных материалов, новыми продуктами, их эффективностью в повышении экономичности и экологичности транспорта. Участники форума обсудили проблемы, существующие в сфере исследования и производства масел, а также вопросы ОЕМ-производства, связанные в том числе и с тенденциями области современного двигателестроения. Особое внимание было уделено и дистрибуции смазочных материалов. Список тем, которые обсуждали делегаты конференции, интерес, проявленный ими во время дискуссий, говорят о важности такого формата работы, который позволяет обмениваться опытом, обсуждать острые вопросы, вступать в диалог со всеми представителями научно-производственносбытовой цепочки смазочных материалов в России и за рубежом.

НОВОСТИ

Уважаемые читатели! Редакция журнала «Управление Автобизнесом» и Castrol проводят специальную новогоднюю акцию. Первые три подписчика (годовая подписка) 2013 года получат подарок от нашего партнера и смогут «протестировать» лично новинку сезона – Castrol EDGE 5W-40 C3. В преддверии зимы Castrol расширил предложение за счет полностью синтетического моторного масла, обладающего достоинствами «золотого стандарта» бренда – линейки Castrol EDGE. Отличительные характеристики Castrol EDGE 5W-40 C3: Улучшенные низкотемпературные свойства гарантируют легкий холодный пуск Благодаря содержанию базовых масел полиальфаолиефиновой группы повышается стойкость к окислению при высоких температурах, поэтому масло сохраняет стабильность на протяжении всего межсервисного пробега Castrol EDGE 5W-40 C3 способно работать в более широком температурном диапазоне, нежели обычные масла класса вязкости 5W-40.

Для получения приза необходимо оформить подписку и сообщить об этом в редакцию по телефону: (495) 229-4242

Моторное масло Castrol EDGE 5W-40 C3 произведено по технологии усиленной масляной пленки (Fluid Strength Technology TM), которая обеспечивает снижение интенсивности контакта между деталями двигателя и увеличение времени работы двигателя на предельных оборотах. Подробнее: www.castrol.com/ru

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 11

5 причин продолжить сотрудничество с АСА в 2013 году Время в бизнесе стремительно. Номер журнала «Управление автобизнесом», который вы держите в руках уже 12-й! Наши данные показывают, что журнал стал еще востребованнее. А главная идея Ассоциации осталась неизменной – помогать вам развивать свой автобизнес, публиковать практические материалы, рассказывать о передовом опыте коллег. Нам всегда интересно мнение читателей, поэтому мы используем любую возможность обратной связи. Например, благодаря такому общению появился сервис «Вебинары АСА», которые можно посмотреть в режиме онлайн и в записи. А в следующем году в рамках АСА запустится еще несколько интересных и важных проектов. У нас много причин для совместной работы на поле автобизнеса – у практиков отрасли и Ассоциации. И вот пять, которые хочется выделить особо: № 1. Мы создали спасательный круг. Cовместно с Фондом «ЖИВОЙ» мы можем делать важное и по-человечески очень нужное. Теперь любой руководитель автомастерской, автомойки, шиномонтажа или автосалона может рассчитывать на поддержку, если его сотрудник попал в беду и получил травму на производстве, потерял трудоспособность. АСА проработала механизм для профессионального решения таких вопросов. Мы всем автомобильным сообществом поможем собрать средства как на дорогостоящую операцию, так и на приобретение лечебных препаратов. Первый шаг сделан: мы

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

помогли нашему коллеге, и, кстати, автору ряда статей в этом журнале – подробности на сайте www.asa-auto.org в разделе «Благотворительность». Низкий поклон всем, кто принял участие в программе – как компаниям отрасли, так и обычным людям, которые не остались в стороне. И мы понимаем как важна поддержка для человека, нуждающегося в помощи И как много порой зависит от простых решений и небольших, необременительных шагов! Не бойтесь сделать мало, мало – это намного больше, чем ничего! № 2. Мы продолжаем «МАСТЕР-ТУРЫ» В будущем году мы продолжим проводить региональные семинары и мастер-классы. В плане – посещение более 12 городов! Их перечень можно будет найти уже в следующем номере и на сайте ассоциации www.asa-auto.org. № 3. Заработал «АСА-КЛУБ» С 2013 года один раз в два месяца мы собираем он-лайн клуб АСА. Посещение будет возможно совершить не выходя из кабинета, находясь в любом регионе. № 4. Запущен проект «АСА ТВ» На сайте вы уже можете видеть видео материалы. Цель проекта – дать возможность каждому члену ассоциации «присутствовать» на большинстве автомобильных мероприятий и лично увидеть, как все происходило. Сделать правильные выводы, которые так необходимы для принятия бизнес-решений.

№ 5. Премия «ЗОЛОТОЙ КЛЮЧ» Издательского дома «Автомобильное время» и АСА В этом году мы получили немало положительных откликов и отличных идей по развитию нашего мероприятия. В 2013 году мы будем продолжать это начинание. Еще раз хочу заверить, что мы открыты для общения. Вы можете смело писать мне лично или оставлять свои предложения в разделе обратной связи на сайте АСА. И, конечно, будем рады видеть вас в числе партнеров АСА и читателей журнала «Управление Автобизнесом» в 2013 году! Андрей Насонов Исполнительный директор Некоммерческого партнерства поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА) а.nasonov@asa-auto.org

АНАЛИТИКА

БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Записала: Оксана Демченко

Статистика отрасли позволяет уверенно говорить о том, что «кризис в мозгах» завершается. Это не значит, что мы стали жить в идеальном мире. Однако пессимизм и какой-то внутренний надлом преодолены. И это утверждение верно для всех основных сфер автомобильного рынка, – подтверждает наш постоянный эксперт, директор российского офиса GiPA Александр Груздев.

Бизнес без проблем Рынок находится сейчас на переходном этапе, и конференции, встречи осени и начала зимы показали ситуацию очень определенно. В сфере авторитейла есть понимание того, что сверхприбылей на продаже новых автомобилей больше ждать нельзя, однако такое утверждение не отменяет перспективы дальнейшего роста: не взрывного, но все же устойчивого. Роста, который потребует постоянного приложения усилий. А значит, пришло время обратить внимание на рынок обслуживания: вот где есть поле для работы. Но именно работы, никто не намерен опускать руки и сдаваться, выбросив белый флаг: « у нас проблемы, их так много, что нет сил расти!». Компании независимого автосервисного рынка – СТО, магазины, шино-

Эксперт журнала Александр Груздев, генеральный директор компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии можете адресовать эксперту: agruzdev@gipa.eu 14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

монтажи – настроены еще более позитивно и решительно. Они накопили опыт, осознали свои возможности и «дозрели» до идей стандартизации, объединение в закупках или развития через построение новых СТО, развитие бренда. Конечно, речь идет о лидерах рынка. Но кто еще формирует тренды? Всегда – они, идущие впереди. Опрос профессионалов, регулярно проводимый GiPA, включает раздел по ситуации на рынке и эволюции его участников. Один из базовых вопросов, задаваемых в этом блоке – «Какие проблемы есть у вашей компании?». Прежде чем оценить изменения в важности тех или иных проблем, изучим график 1: он демонстрирует долю опрошенных руководителей, ответивших очень просто: «У нас нет проблем». График наглядно демонстрирует «средний градус оптимизма» с докризисного 2008 года – и по настоящее время. И позволяет обоснованно утверждать: сейчас общее настроение рынка выше, чем в благополучном 2008-м! Активнее всех прирастали позитивом официальные дилеры – доля беспроблемных за минувший год перевалила за половину от общего числа, с 46% до 61%. И это понятно: продажи неуклонно росли, сервисная зона загружалась гарантийным парком! Если верить этому графику, то «кризис в мозгах», как мы его называли в конце 2008-го, закончился! И если судить по графику, пиковым пессимизм был в 2009 году: лишь 35% дилеров тогда считали, что у них

проблем нет. В 2010 году «официалы» стали продавать больше и смогли уверенно смотреть в будущее, почти половина сочла, что проблемы позади. В 2011 году настроение «отыграло» вниз вместе с кривой снижения числа гарантийных клиентов в СТО. А в 2012-м снова нашелся повод к радости: продажи преодолели докризисный рубеж! Совсем иначе и много стабильнее ведет себя настроение иных участников рынка. Если изучить мнение руководства независимых сервисов, то получится несколько иная картина. До кризиса «самооценка» в этом сегменте была заниженной, минимальной среди каналов обслуживания. Без проблем существовали лишь 39% участников рынка; в кризис дело дошло почти до паники – всего 18% решились говорить о беспроблемности жизни. А вот потом, с 2009 года, началось постепенное и без провалов увеличение оптимизма: кризис прошел, убедились, что «черт не так страшен», и стали восстанавливать самооценку: с ничтожных 18% до 34%, потом с 34 до 48% и в 2012 уже более половины всех опрошенных – 55% – говорят, что у них нет проблем. Это может быть отчасти и бравада. Но, согласитесь, даже при таком варианте – общая тенденция очевидна. Железные нервы и твердая жизненная позиция: «зима все равно придет, а с ней и массовая смена шин!» – отмечают поведение на рынке представителей шиномонтажного сегмента. Для них самым проблемным годом был 2010-й. И это объясняется тем,

БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ

что как раз в указанном году коллеги по рынку – официальные дилеры и независимые СТО – очень старались заманить к себе всех автомобилистов, в том числе активно промотируя услуги по замене, ремонту и хранению шин. Всем, наверное, памятны и удачные в той или иной мере спецакции, и предложенное многими бесплатное хранение шин. Исчерпав тему взаимодействия сегментов рынка на примере оптимистов, не наблюдающих проблем, стоит изучить прагматиков, которые уверенно и без бравады вычленяют проблемы и рейтингуют их, давая возможность куда глубже оценить тенденции рынка. Обратимся ко второй серии графиков. Здесь представлено «поведение» тех или иных проблем, названных в ходе ежегодных опросов. До кризиса лидером «народного голосования» являлись сложности в оборудовании рабочей зоны: руководители СТО всех видов и типов все еще верили, что именно в марке подъемника или бренде поставщика кроется секрет успеха. И закупка оставалась первым и высшим приоритетом. Он – это вполне отчетливо видно – утратил лидерство или утратит в ближайшее время, спад идет близкими темпами во всех каналах обслуживания клиента. Временный всплеск интереса к оборудованию пришелся на 2010–2011 годы, когда рынок вышел из «пике» и стали расти мощности, открываться станции. Но магия «железа» уже утрачена. Как утрачена и «магия золота»: проблемы в коммерческой деятельности с 2009 года все меньше отвлекают руководителей и управленцев от того, что стало или станет

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 1. Проблемы компании по наличию В 2012 году 61% официальных дилеров заявляют, что у них нет проблем.

Доля независимых сервисов, заявляющих, что у них нет проблем, меньше, чем по иным каналам Нет никаких проблем

61 57 55

60 54 50

47 48 46

40 30

Официальный дилер Независимый сервис

Шиномонтаж

18 10 0 2008

2009

2010

скоро их неизбежной и неснижаемой головной болью. Люди! Вот понятие, которое с 2012 года стоит привыкать писать с восклицательным знаком. Меняя лишь оттенки смысла: профессионалы, обученные специалисты, молодое пополнение – и так далее. Если изучить вторую серию графиков, где прослеживается изменение актуальности тех или иных проблем, то устойчивый рост будет демонстрировать только кадровая. И даже кризис, когда, казалось бы, сокращение рынка должно было освободить некий кадровый резерв для найма, перемещения в пределах рынка – даже кризис не смог всерьез переломить «хребет» кадрового голода.

2011

2012

Резюмируя все сказанное, можно так сформулировать новый – хотя что в нем нового? – рецепт оптимизма, позитивизма на рынке и, значит, в конечном счете, успеха: кадры решают все. Именно персонал работает на оборудовании, общается с клиентом, совершает ошибки или успешно урегулирует самые сложные конфликты. Он демонстрируют лояльность к компании и создает её у клиента – или же становится «подрывником», способным уничтожить любой план развития. Люди – приоритет не на один год. Их надо учиться искать, привлекать, воспитывать, обучать, мотивировать и удерживать.

График 2. Проблемы компании по частоте упоминания В 2012 году 16% официальных дилеров упоминающих хотя бы одну проблему, называют коммерческую сторону деятельности.

Коммерческая сторона деятельности (база-упомянувшие хотя бы одну проблему)

70 60 50 40

Официальный дилер

Независимый сервис

30 20

22 22 16

10 0 2008 70 60 50 40

2009

2010

Оборудование рабочей зоны (база-упомянувшие хотя бы одну проблему)

2011

2012

Поиск квалифицированного персонала (база-упомянувшие хотя бы одну проблему)

70 60

50 40 34

24 24

20 10 0 2008

Шиномонтаж

43 39 34

30 20

10 2009

2010

2011

2012

0 2008

2009

2010

2011

2012

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 15

В ФОКУСЕ

БИЗНЕС: ЗЕРКАЛА И ЗАЗЕРКАЛЬЕ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Бизнес: зеркала и зазеркалье Вы держите в руках финальный номер 2012 года. Команда журнала создавала его, помня: это определенная веха, особенный момент. В конце года проще получается ненадолго разогнуться, отложить рутинные дела. Осмотреться, оценить пройденный путь и наметить вехи для нового года. Или не только года – перспектива должна быть куда протяженнее. Нет смысла перечислять угрозы и надежды года: они в той или иной мере понятны. В этот раз, предваряя тему номера, хочется подчеркнуть иное. Бизнес постепенно и не без проблем взрослеет. В этом есть плюсы. Он цивилизуется, набирает опыт, учится расти в сложных условиях и понимать своего клиента. Но есть и определенные барьеры. Развитие за счет быстрых, а то и шальных денег на исходе. Нет

16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

более тех легендарных наценок лихих девяностых, когда дефицит позволял свободно рисовать ценники при реализации автомобилей, запчастей или услуг. Или заказывать деталь у «дяди Васи» за три рубля, чтобы продать за триста. Нет уже и «дади Васи», токаря с оборонного завода, который все может, не капризен и готов работать ночами за идею. Все изменилось и будет продолжать меняться, это неплохо – но перемены несут нас в своем потоке, и находясь под их влиянием, мы решаем проблемы одного дня, не меняя куда более глобального и важного. Почему один бизнес растет и не имеет «потолка» в развитии, а другой останавливается и стагнирует? Почему специалисты годами стабильно работают в той компании и ценят место, а в этой при равных условиях оплаты –

вымываются, утекают. Почему клиент у одних всегда прав – а другим достается какой-то невменяемый экстремист? Универсального рецепта нет. Но есть идея, которую и хотелось сделать темой финального номера года. Бизнес – это зеркало, отражающее взгляд собственника, владельца на жизнь в целом, на людей, рынок, клиента. Зеркало не идеальное, но все же довольно-таки надежное. И если в нем все криво – виноват не производитель зеркал. Надо учиться смотреть в то зеркало, которое есть, осмысленно, конструктивно и позитивно. А еще делиться видением и формировать его. Все перечисленное и есть, в общемто, философия бизнеса, те нематериальные ценности, которые формируют в дальнейшем и кадровый подбор, и отношение к клиенту, качеству работы, партнерам, рынку.

БИЗНЕС: ЗЕРКАЛА И ЗАЗЕРКАЛЬЕ

Оценить свою способность видеть и осознать саму проблему нам, в журнале, помог гуру кайдзена Масааки Имаи, посетивший Москву в конце осени и уделивший основное внимание именно автобизнесу. В этом номере фокус установлен на его выступления и мастер-классы, его понимание развития и пути к успеху. Почему? Не только из-за уважения и понимания того, как успешно работа-

ют идеи в рамках, допустим, Toyota. Путь кайдзен – это минимум затрат средств при максимуме вложений здравого смысла. Согласитесь, звучит заманчиво. И в этом номере тема представлена в нескольких главах – словами самого Масааки Имаи, примерами из практики, мнениями профессионалов российского рынка. Универсален ли кайдзен? Уделив столько внимания этому интересному направлению, хотелось подчеркнуть: никто не предлагает ничего копировать. Сам господин Имаи как раз выразил опасения перед попытками бездумно брать инструменты и применять их, вполне профессиональные и дорогие, без понимания целевого назначения. И это возвращает нас к тому, как названа тема номера: к философии бизнеса. Перемежаются главы о кайдзен тремя интервью. Каждое, надеемся, ярко и образно представляет именно философию, базис успеха этой крупной или даже глобальной компании в понимании руководителя, вовлеченного в бизнес компании и приверженного ей, а разница объясняется в тексте, и вы ее еще найдете, читая материалы рубрики «В фокусе». Владелец обязан быть приверженным. Но чтобы он мог рассчитывать

КАЙДЗЕН ТУР В ЯПОНИЮ 18.03.2013 – 24.03.2013

на предсказуемый и интересный результат взгляда в свое «зеркало» – он должен вовлекать в работу сотрудников. А для этого стоит, наверное, пользуясь временем перед праздниками и самими днями отдыха, все же сформулировать главные ценности своей компании. Обдумать и начать внедрять. Это не инвестиции, их не надо брать в кредит. И – повторим – это не инвестиции, их нельзя заимствовать, их можно только создать и поддержать, донести до каждого сотрудника. Новый этап развития – это именно мелкие повседневные шаги. И они позволят при должном усердии создать наилучшую практику бизнеса, наилучший штат сотрудников и того оптимального благодарного клиента, который готов возвращаться к вам снова и снова просто потому, что его очень хорошо приняли и он не мог не посетить вас еще раз, ведь вы ему – почти родные. Оксана Демченко, Главный редактор «Управления Автобизнесом», журнала Автомобильной Сервисной Ассоциации – АСА

«Погружение в Лин»

КАК выглядит Производственная система Toyota? КАК организованы Лин-предприятия Японии? В ЧЕМ секрет японского чуда? КАК без инвистиций стать лидером отрасли? Стоимость поездки 195 000 руб. (возможно изменение в цене) (данная сумма не включает стоимость перелета и оформления визы) В стоимость участия входят: экскурсия на предприятия Японии; консультации тренера Оргпром; услуги рускоговорящего переводчика; проживание в гостинице; ознакомительная экскурсия по городу; двухразовое питание; трансферы по Японии; профессиональный перевод.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Увидеть Лин и применить на своем предприятии! Целевая аудитория: сотрудники предприятий автомобилестроения, автосервиса, автосалонов, центров торговли автомобильными запчастями. Желательно начальное знание основ бережливого производства. Регистрация по e-mail: info@asa-auto.org, (495) 641-02-17. Возможно проведение индивидуальных туров для вашего предприятия (группа от 10 человек).

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 17

ЗРЕЛИЩА ВАЖНЕЕ ХЛЕБА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Автор: Оксана Демченко

Глава 1

В октябре Москву посетил Масааки Имаи, подлинный гуру кайдзен – японской философии бизнеса. Он проконсультировал ряд ведущих компаний автомобильного ритейла, посетил российский филиал международного кайдзен-института, сделал доклад в рамках клуба «AUTOBOSS» и успел выполнить еще немало дел, работая напряженно и много. Очень трудно поверить, что все сказанное относится к человеку, чей возраст – 82 года.

Зрелища важнее хлеба Приметы настоящего волшебника

мнение может тоже быть вполне частным и субъективным. Но их сумма, надеемся, поможет оценить очень важное: год 2012-й, уходящий, и те возможности развития бизнеса, которые используются или, наоборот, пока остаются вне практической плоскости. Итак, вернемся к вертолетам и волшебству. Аудитория клуба «AUTOBOSS» – профессионалы, управленцы самого высокого уровня, владельцы бизнеса. Они активны, открыты новому. Все они знают имя японского гуру и понимают в той или иной мере кайдзен. Они даже в большинстве своем смогли узнать в лицо Масааки Имаи и предсказать многие тезисы его доклада. И все же – тут мы ступаем уже на скользкое поле субъективизма – ждали чего-то волшебного. Умом они понимали, что не будет примитивных и заведомо мошеннических «10 шагов, ведущих к миллиону» или «15 простых действий, позволяющих

Все мы с детства знаем, что у настоящего волшебника есть вертолет интересного цвета, 500 эскимо и право показывать фильмы без оплаты. Новый век обязывает волшебника иметь круглые очки и летающую метлу. Можно найти и иные приметы, но почему серьезная статья начинается с нелепейшего перебора того, что ровно никак не относится к автобизнесу? Потому что всю ее хочется посвятить философии, а не методологии и тем более не бизнес-инструментам. Так что помните про вертолет, читая текст, который вполне субъективен и представляет собой взгляд одного конкретного автора. Чтобы немного выровнять ситуацию и дать теме опору, мы попросили ряд экспертов дополнить материал своими мнениями и оценками. Каждое

Кайдзен-анекдот от спикеров «AUTOBOSS»: Встречаются два директора заводов, японский и русский. Их заводы делают схожую продукцию и имеют одинаковый объем выпуска. – У меня работает 9 сотрудников, – говорит японец. – А у вас? – Десять, – отвечает русский директор. У него на заводе штат в 1000 человек, но признать

это при конкуренте он, конечно, не готов. На следующее утро японец находит вчерашнего собеседника. Он бледен и определенно не выспался. – Я всю ночь думал, извелся, – виновато признается японец, – а чем у вас загружен десятый сотрудник?

18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

«Группа ГАЗ», реплика из зала: Есть свои особенности при попытках внедрить кайдзен в той или иной культурной среде. Кайдзен-боксы не работают и никогда не будут работать, по нашему убеждению, если речь идет о персонале с уровнем образования «средняя школа» и даже менее того. Люди просто не умеют излагать мысли на бумаге и тем более делать это внятно, доказательно. Нет привычки и навыка построения коммуникаций. Это иной, особый мир. Но это те самые люди, которые заняты в реализации запасных частей, которые работают «в поле». Мы приняли решение приезжать к таким людям, собирать своеобразные фокус-группы, сознательно стимулировать общение. «Вытаскивать» из людей то, что они могут нам дать. Именно в группе, общаясь в первую очередь с коллегами из смежных компаний, рядовой персонал дает нам реальную и очень полезную обратную связь, которую можно обработать и перевести в формат кайдзенпредложений. Это будут именно небольшие и не требующие значимых инвестиций предложения. Речь идет о высоте стойки демонстрации деталей, об удобстве структуры каталогов, о расположении деталей в витринах и так далее. Все это очень важно. И получить улучшения можно только от людей на местах.

ЗРЕЛИЩА ВАЖНЕЕ ХЛЕБА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

повысить производительность труда на 300 %». Но, с другой стороны, есть успех японских «адептов» кайдзен и в первую очередь Тойота. И есть Масааки Имаи, который знает все тайные подробности. Так пусть он раскроет секреты перед заинтересованной аудиторией! Но маленький японец прилетел рейсовым «боингом», оправа очков была вовсе не круглой, и, приступив к докладу, Масааки Имаи не говорил ничего магического. Хуже того. Вместо вкусного эскимо он предложил раздать всем присутствующим обыкновенный школьный мел, который и назвал самым сильным средством, позволяющим проникнуться духом кайдзен и перестроить сознание. Реакция зала не заставила себя долго ждать. Вряд ли ее можно описать как разочарование. Скорее понижение градуса интереса: «Он дает нам то, что мы могли прочесть в его книгах, что мы и так уже знаем. Мы сидим тут и не получаем нового, это досадно».

О пользе камертона Этот небольшой прибор старше многих пророков и даже ряда религий. Он так основательно и даже окончательно не нов, что в этом может поставить своеобразный рекорд. Музыкальные инструменты создавались, развивались и уходили в небытие, вытесненные из жизни более совершенными. А камертон пребывал на прежнем месте в мире музыки. Пусть его внешность и принцип действия могли изрядно обновляться, но назначение всегда то же: он издает обыкновенно звук ля первой октавы частотой 440 Гц. Век за веком. И это именно то, что жизненно необходимо для настройки любого музыкального инструмента. Масааки Имаи приехал в Россию, как он приезжал и прежде, не для магического шоу с чтением бизнес-заклинаний, показом формул успеха и финальным фейерверком готовых рецептов. Он, как думается автору этих строк, к 82 годам счел себя способным на большее именно в понимании философии кайдзен. Он прибыл и «прозвучал» как камертон. Кто понял и оценил, тот, хочется верить, успел получить настройку. А кто ждал концерта, тот был, прямо признаем, разочарован монотонностью одной-единственной ноты. Ну, сами подумайте, хороший отчет о прослушивании четырехчасового шоу: «Нота ля была без фальши»… Все, что старался дать аудитории Масааки Имаи, относилось строго к философии. А философия, и это неизбежно, базируется на построении единого понимания определений, на простых примерах, дающих простор для мышления и обсуждения. Наконец, на притчах и личной харизме гуру. Все это Масааки Имаи привез и щедро отдал аудитории. Каждое слово было старательно переведено на русский и прозвучало для каждого слушателя одинаково. Но услышалось, воспринялось и запомнилось, как

всегда и бывает, по-разному. Здесь мы постараемся привести несколько мнений. И, следуя своему пониманию гуру, мы начали с примеров и притч, уточняющих наше видение события. Татьяна Григорьева, основатель и бессменная ведущая клуба «AUTOBOSS»: – Я прочла первую книгу о кайдзен давно, еще до начала проекта «Автокадр». Эта книга была одним из тех потрясений, которые существенно переменили сознание и в конечном счете помогли начать бизнес, сориентировали в том, как именно его строить и развивать. Но самое интересное произошло, когда я начала общаться с другими руководителями и владельцами компаний, тоже знакомыми с идеями кайдзен и даже внедрившими их в практику. При обсуждении возникло четкое ощущение: все эти люди прочли книгу как-то

не так и совершенно не поняли ее! Все они трактуют кайдзен превратно и даже ложно. Гораздо позднее я задумалась: а почему свою трактовку я сочла единственно верной? Может быть, и она неидеальна? Возникла весьма смелая аналогия с исходным откровением и множеством толкований евангелистов. Все они слушали слова лично и записали их, но в итоге из единого и вроде бы очевидного источника возникли совершенно разные и во многом даже противоречащие одна другой «версии». Каждый слушатель привнес свое понимание, интерпретировал исходник, вольно и невольно искажая его. Возможность послушать того самого учителя – Масааки Имаи – уникальна именно тем, что позволяет исключить посредников и самостоятельно выработать понимание. Продолжение на стр. 20

Кайдзен-институт В 1985 году был основан кайдзен-институт, это не столько учебная, сколько консультационная компания. Сейчас более 400 консультантов помогают бизнесу разных стран встать на путь кайдзен. В России филиал института открыт в 2004 году. Основные направления деятельности: консалтинг, оказание услуг по интенсификации процессов в компаниях. Уникальная услуга – организация т. н. интенсивных

сессий, помогающих персоналу в очень сжатые сроки понять и принять практику кайдзен. Институт также организует туры в Японию и Европу, помогая увидеть, как работает «зрелый» формат этой практики, чего можно достичь при внедрении философии «кайдзен». Эксперты института проводят аудит, оценивая текущую ситуацию в компаниях и предлагая путь изменений, пошагово.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 19

ОТВЕТСТВЕННЫЙ БИЗНЕС

ФЕДОР БОРИСОВ

Ответственный бизнес Немецкая философия бизнеса имеет свою традицию, заслуживающую уважения и изучения. Как приживается и развивается эта культура в условиях России? Об этом мы спросили Олега Молоткова, главу представительства концерна ZF Friedrichshafen AG и генерального директора ООО ZF Russia. Немного предыстории Европейская бизнес-модель, внедренная в ряде ведущих компаний Германии, показала себя по-настоящему именно в кризисных условиях. Она позволила, пользуясь независимостью от биржевой конъюнктуры, оперативно оптимизировать структуру и выйти на докризисные показатели в числе первых. Эта же модель формирует условия для постоянных и значительных инвестиций в развитие. Модель включает ряд интересных принципов: она базируется на «коллегиальном

управлении», ставит долгосрочные цели перед компаниями, с контролем промежуточных этапов. Управление компаниями предполагали вовлечение муниципальных властей города, где жил или начинал бизнес их создатель. Так, фонд имени Роберта Боша имеет штаб-квартиру в Штутгарте, фонд Цеппелина базируется во Фридрихсхафене. Схожи и условия использования прибыли компаний: обычно это здравоохранение, поддержка социальных проектов, науки. Понимание идеи фондов позволяет в полной мере выделить немецкий тип биз-

20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Олег Молотков, глава представительства концерна ZF Friedrichshafen AG и генеральный директор ООО ZF Russia неса как особенное явление. Не зря сегодня успешно и плодотворно сотрудничают именно компании этого типа, создавая СП и взаимодействуя в рамках общих проектов и при этом имея заранее и заведомо единый базис – ту самую философию, ви-

ОТВЕТСТВЕННЫЙ БИЗНЕС

дение себя в рынке и жизни, которые очень и очень важны. Которые у партнеров также должны быть схожими. Как правило, фонды аккумулируют существенную долю активов, иногда и весь «пакет»: так, в фонде братьев Мале сосредоточено 99,9% акций. Для концерна ZF держателем доли более чем в 90% является, как и было сказано выше, фонд Zeppelin. Что меняется в мировоззрении, когда нет надобности отслеживать котировки акций на бирже и каждодневно отчитываться перед главными акционерами? Очень многое. Горизонт планирования сразу расширяется до 5 лет, как минимум, – ежегодно ведется отчетность, а чистая прибыль направляется в распоряжение фонда. Расходы на развитие, новые проекты и инновации получают приоритет. Такие понятия, как социальная ответственность, экология, будущие поколения перестают казаться чем-то «картонным», если можно так сказать. Ведь фонды пережили смену поколений в королевских семьях Европы, кризисы и глобализацию и сохранили свою идею вполне успешно.

– В Америке картина принципиально иная: работник договаривается с компанией о том, что именно он должен делать и сколько будет за это получать. Договор действует до тех пор, пока условия сделки не выполнены или не нарушены с чьей-то стороны. Как только договор перестает действовать, работник оказывается от него свободен и имеет право уйти в другую компанию. Это, кстати, связано и с процедурой принятия решений! Там они принимаются очень быстро. Нередко случается так, что почти половина решений оказываются ошибочными, ведущими к убыткам, но риск компенсируется верными решениями, принятыми столь же оперативно, и прибыль от этих решений оказывается выше убытков. Главным выигрышем считается время! Это похоже на игру в казино: если вы в 51% случаев ставите на правильные цифры, а в 49% – на неправильные, вы уже миллионер, потому что ничтожная доля верных ставок обеспечит вам безусловный выигрыш.

Экспертное мнение

– В немецких компаниях наблюдаются свои подходы. Здесь действует выверенный иной алгоритм принятия решений. Принято просчитывать риски, прежде чем принять то единствен-

Выше приведен ряд общих теоретических посылов наблюдателя со стороны. Куда ценнее и объективнее получить комментарий от руководителя, который не просто работает в системе немецкого бизнеса, но и является строителем в России структуры, вобравшей лучшие черты этого бизнеса, а это не раз подтверждали в беседах партнеры компании ZF. Слово, как и было обещано, – Олегу Молоткову.

– Начнем с главного: какова, если можно это определить одним словом, основа компании ZF? – Основа нашей компании отличается от иных моделей, нашедших широкое применение в Японии или Америке, – это европейская бизнес-модель. Говоря об отличиях, мы должны в первую очередь постараться уяснить некоторые моменты восточного мировоззрения – без этого бессмысленно пытаться понять процессы. Структура японских компаний очень сильно отличается и от структуры американских компаний, и от структуры европейских, и в частности – немецких. В Японии, например, не принято менять место работы. Там изначально человек мотивируется на высочайшую вовлеченность во все дела компании, он сознает и принимает: предстоит всю свою жизнь посвятить одной компании. И то, что мы называем приверженностью, там достигает крайних форм, у работника (тем более управленца высокого уровня) зачастую нет хобби и личных интересов, он крайне неохотно уходит в отпуск, посвящая всего себя без остатка работе. Компания, в свою очередь, старается обеспечить работника всем необходимым. Имеется в виду не только зарплата, но забота обо всей семье, о детях, решение жилищных вопросов и так далее.

– Есть и особенный американский способ ведения бизнеса?

ФЕДОР БОРИСОВ

– Можно ли сформулировать ваше отношение к японской модели: оно позитивное? Настороженное?

– И теперь пора перейти к немецкому бизнесу!

– Возвращаясь к началу разговора, должен признаться: я честно пытался разобраться в японской философии и ее практическом выражении, но до конца так и не понял ее. Восточные компании, как это порой видится со стороны, гораздо более закрыты, чем западные или американские, информация строго дозирована и сегментирована как раз потому, что каждый человек работает на своем месте и делает свое дело. И, естественно, владеет при этом только своим «кусочком» информации, зачастую не подозревая, чем занимается коллега за стенкой или за соседним столом. Наверное, чтобы разобраться в таких сложных вопросах, как процедура принятия решений в японских компаниях, надо все же прожить в стране не один год, пропитаться ее менталитетом и традициями. В связи с этим попытки взять какую-то японскую модель бизнеса и скопировать ее в России, на мой взгляд, заведомо будут нести в себе внутренние осложнения. У нас существенно различны культурная база, традиции. В России

Наверное, чтобы разобраться в таких сложных вопросах, как процедура принятия решений в японских компаниях, надо все же прожить в стране не один год. ное решение, которое будет верным. При этом на этапе обсуждения сценариев принимаются к рассмотрению все варианты и учитываются все мнения. На это уходит, конечно, больше времени, чем при американском подходе, но и отдача гораздо выше: из 100 принятых решений 90 ведут к выигрышу, обеспечивают компании успех. Большую роль в немецкой деловой жизни играет доверие к клиенту, доверие к партнеру. Если, скажем, взять нашу компанию, то большая часть клиентов до сих пор работает с нами со дня начала партнерства в России, с первого знакомства с брендом – уже более 20 лет! И этому не могут помешать ни экономические, ни иные кризисы. Бизнес и партнерство для нас – это одно целое. Мы также знакомы с ситуациями, когда партнерство перестает существовать при первых «похолоданиях». Это подход «Пока ты платишь деньги исправно – мы партнеры, случились у тебя осложнения – это твои проблемы». Это не наша философия. Мы приходим на рынок с долгосрочными перспективами – и потому с пониманием относимся к тому, что в разные времена у партнеров могут быть разные ситуации, но сложности легче пережить, если мы помогаем друг другу. Спасать выгоднее, чем топить.

и в этом случае должен быть свой путь, учитывающий по возможности лучшее из любых мировых практик, независимо от их географии.

– Пользуясь тем, что материал будет опубликован накануне Нового года, хочу попросить вас сказать несколько слов о том, как компания ZF заканчивает 2012 и встречает 2013 год? – Могу сказать совершенно уверенно, что уходящий год был успешен и для нас, и для наших партнеров. Планы, которые мы согласовали с ними, совершенно реальны и выполнимы. Мы не ждем каких-то катаклизмов и кризисов – и уж точно их не пугаемся, потому что независимо от них потребность в транспортных средствах останется как на рынке первичных, так и вторичных продаж, и тем более на рынке сервиса, поставки запасных частей. Мы оптимисты, как и наши партнеры, в этом случае наши цели и задачи полностью совпадают. И, конечно же, я с удовольствием поздравляю с Новым годом всех читателей журнала, наших партнеров и сотрудников компании ZF и желаю того же – оптимизма и уверенности в завтрашнем дне!

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 21

ЧЕТЫРЕ ВЗГЛЯДА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Глава 2

Четыре взгляда Еще до выступления господина Имаи российские управленцы поделились своим опытом применения его идей. Все выступления получились очень разными. В большинстве своем – и это субъективно – спикеры делились не видением или философией, а практическими правилами. Существующий в восприятии аудитории и выступающих конфликт процесса и результата был прямо проявлен последним спикером, господином Моженковым. Впрочем, как утверждает философия кайдзен, конфликт – это очень хорошо. Он и есть основа роста. Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка». «Любое дело мы делаем не ради процесса, а только ради результата», – сразу выбрал свою позицию Владимир. И предложил не просто заниматься абстрактными улучшениями всего и ежедневно, но строго отслеживать и оценивать полезность любых процессов. Для этого он ввел два важнейших критерия, которые и используются в «Ауди Центр Таганка»: валовая прибыль на одного сотрудника и корпоративная прибыль на одного сотрудника. Если они увеличиваются, значит, инструментарий кайдзен – боксы, собрания, предложения, совещания – дает результат. Если нет объективных изменений в цифрах, нет и смысла процесса, он утрачен. Как базовые правила Владимир выделил саморазвитие и самоконтроль на уровне каждого сотрудника. Это, конечно, система сбалансированных показателей, работающая уже 8 лет в компании. Это донесение до каждого сотрудника

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

того результата, который он должен обеспечить в отчетный период – месяц, это четкое планирование и формирование планово-производственных заданий. А вот план составляется уже на основании стандартов, тех самых стандартов, которые и есть фундамент системы кайдзен. Господин Моженков предложил дополнить понятия стандарта и плана эталоном и привел пример. План продаж от дистрибьютора составляет 7 автомобилей на менеджера в месяц, стандарт компании дает цифру 9. Введение эталона – 12 автомобилей – создает планку, тот «горизонт», к которому всем следует стремиться и который вознаграждается в обязательном порядке. Еще одна интересная технология – создание межфункциональных команд, составленных из сотрудников отдела продаж, сервиса, продажи страховок и дополнительного оборудования. Объединенные в команду, сотрудники все вместе ведут клиента, и он никогда не бывает потерян в процессе передачи от одного отдела к другому. Обсуждая идеи минимизации потерь, Владимир посоветовал и тут не впадать в фанатизм и не делать необдуманных шагов. Склад, например, следует не минимизировать, а оптимизировать, ведь отсутствие необходимого запаса деталей и расходных материалов создает большие потери времени уже в ремонтной зоне, заставляет клиента ждать и наращивает очереди, простои. При анализе было предложено «с вертолета посмотреть» как минимум на 4 показателя: процент неликвидов (сейчас в данной компании 1,2–1,5 %), коэффициент удовлетворенности спроса (сейчас в данной компании 94–96 %), коэффициент оборачиваемости запчастей (сейчас в данной компании 9 %), стоимость склада. Пытаясь безрассудно сокращать склад, можно добиться иллюзии экономии и даже резко улучшить еще один из приведенных показателей – коэффициент оборачиваемости склада. Но два оставшиеся уйдут от оптимума очень и очень далеко. «Оптимизация и результат, – повторил господин Моженков, – а не бездумная минимизация». Илья Кузнецов, руководитель группы обучения по продукту компании «СП Бизнес Кар». Все спикеры понимали, что зал ждет цифр и нацелен на понимание результата внедрения кайдзен, отметил Илья. Он заверил, что видит в этом определенный вызов: ведь философия непрерывных изменений нацелена на процесс, и именно процесс есть основа кайдзен. Учебный центр, место работы Ильи, – это подразделение, не создающее напрямую прибыль, оно скорее поддерживающее. Зато СП «Бизнес Кар» как раз относится к тем компаниям, которые пропитаны духом кайдзен: оно принадлежит на 92 % компании Toyota, приводимой в пример при каждом упоминании кайдзен. Соответственно, любой сотрудник знает, что такое кайдзен, и начинает свой путь в бизнесе с получения базисных понятий непрерывного совершенствования. В компании повсеместно присутствуют кайдзен-боксы, основные инструменты тоже применяются в обязательном порядке. И все же есть декларации и тренинги, и есть практика. В подразделении Ильи приняли решение в полной мере применить кайдзен и понять, каков будет локальный изме-

ЧЕТЫРЕ ВЗГЛЯДА

римый результат, ощутимы ли перемены. Начали с признания на практике идеи: внутренние и внешние клиенты равны, отношения с ними должны строиться по одним принципам. Вроде бы все так. Сотрудники принимают оценку со стороны внешних клиентов через регулярные опросы, анкетирование, оценки лояльности и приверженности. В то же время не проводится аналогичная работа в отношении коллег и тем более не дается гласных и регулярных оценок того, как видится персоналу работа руководства. Более того, наблюдая прямые ошибки в работе руководства, сотрудники не могут (и не готовы) дать обратную связь, исправить ошибку до того, как проявятся ее негативные последствия. На первом этапе в группе договорились об анкетировании, которое позволило бы анонимно уточнить важные вопросы: комфортность общения, оценку атмосферы в коллективе, прямую оценку эффективности взаимодействия в группе. Довольно скоро отказались от анонимности, группа небольшая, и, когда люди понимают, что анкета не угрожает им неадекватным «ответом» руководства, что стиль изложения и тематика выбраны верно и помогают работе, они начинают охотно участвовать. Процесс быстро стал открытым, и, по словам Ильи, он очень сильно мотивирует! Любой сотрудник в обязательном порядке оценивает: прав или не прав коллега или руководитель, эффективно ли принятое решение, комфортна ли коммуникация. Но пока оценки остаются невысказанными, они не работают в «плюс» для дела и только создают недосказанности, точки конфликта. Реально осознав равенство клиентов внешних и внутренних, люди стали иначе работать и гораздо большее внимание уделять тем, с кем они каждый день взаимодействуют. В этом примере кайдзен не процедура или методика, он являлся именно средой и философией. Мы ведь все знаем, что надо ориентироваться на клиента. Но знать и ощутить, изменить точку зрения – разное. Основа кайдзен состоит в уважении к людям. Сейчас, по словам Ильи, в группе стало много больше взаимного уважения и внимания к запросам коллег. Второй важный раздел кайдзен, который постарались по максимуму осознать и внедрить в учебном центре, – стандарты. До начала изменений все понимали важность стандартов, но видели их неким пыльным старым документом, хранимым где-то у руководства и удаленным от исполнителей. При погружении в философию кайдзен снова изменилась точка зрения: стандарты – это описание процессов, живое и работающее. Актуальное. Вот очень важное понятие. Когда меняется точка зрения, становится понятно и посильно вносить предложения по совершенствованию. Если взять процесс продажи автомобиля, то станет очевидно: его нельзя сделать незыблемым и неизменным на 10 лет. Каждый сотрудник делает небольшие шаги, стараясь как-то справиться с неожиданными проблемами и новыми угрозами. Он находит решение и локально его использует. Пока так и продолжается, пока глобальный стандарт не получает обновлений – он мертв.

Работу начали с описания реального процесса, это похоже на фотографию рабочего дня: пошаговая фиксация. Важно, что линейные сотрудники принимают участие, а сам стандарт становится уже при написании им понятен, в нем ведь и их труд. Далее люди видят: можно совершенствовать то, что создано своими же усилиями. Сейчас в группе описали и утвердили стандарты на шесть процессов. Еще шесть находятся в работе. Внесение в стандарт изменений, конечно же, не спонтанно. На первом этапе оценивается безопасность изменений. Затем тестируется новое на практике и после этого по итогам фиксируются изменения. Как обновление стандарта, обязательное для всех. Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж «Тойота Мотор».

Антон начал с утверждения: в основе философии бизнеса Toyota лежат два базисных принципа. Это непрерывное совершенствование и уважение к людям. По большому счету то и другое в той или иной форме вроде бы не ново и присутствует в ряде компаний. Движение рационализаторства в Советском Союзе – чем, кажется, не элемент кайдзен? Работая в компании Toyota, где, как уже было метко замечено господином Имаи, сам воздух пропитан духом кайдзен, отметил Антон, постепенно понимаешь, в чем отличия тех подходов и философии, которым здесь привержены. Главное отличие таково: прежде, чем что-либо улучшать, надо сформировать стандарт. Прописать досконально существующую практику, постараться сделать ее достаточно совершенной. И от этого базиса бережно внедрять улучшения. В музее Toyota есть визуализированные ряды улучшений и самой эволюции, поколение за поколением. То есть и инновации, крупные шаги, и постепенная осторожная доработка. Собственно, именно такие примеры и помогают увидеть и понять разницу между первым и вторым. В производстве кайдзен наиболее нагляден. В России персонал работает в офисе и напрямую не связан с производством. Антон отметил, что он долго думал, какой привести пример кайдзен вне производства, и выбрал близкую себе сферу продаж. При планировании поставки всегда есть соблазн у дистрибьютора сразу привезти больше автомобилей и стимулировать мгновенный рост продаж на дилерском уровне. Однако такой вроде бы логичный путь содержит и угрозы. Продать немедленно не получится, дилеры будут терять маржу, склад затоваривается. Как изменить практику и сделать систему удобной для наших партнеров – дилеров? В представительстве пришли к идее ведения инди-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

видуальных планов. С каждым партнером теперь обсуждают планы по крайней мере на полгода вперед, оценивая численность вовлеченного персонала, план по маркетинговой активности и так далее. И только исходя из реалий совместно утверждают уже план поставки автомобилей. Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто» Развитие принципов кайдзен в этой компании ведется с 2004 года. С самого начала, отметил Дмитрий, не использовалась японская терминология. Первый этап состоял в создании и внедрении института рабочих групп экспертов. Проблемы видели в том, чтобы исключить разрыв в управленческой структуре, в прохождении решений: то, что может быть понято и подготовлено к

внедрению управляющей компанией, спускается в дилерские центры и там встречает непонимание, противодействие, безразличие. Группы экспертов включают персонал разного уровня, и цель их – оптимизировать решение реальных проблем, стоящих перед бизнесом. Второй элемент системы управления, введенный с начала текущего года, – это система сбалансированных показателей. Она будет показывать всем руководителям любого уровня те проблемы, которые наиболее важны и актуальны. Третий элемент управления – книга знаний. Институт рабочих групп создает по итогам работы операционные процедуры, которые и накапливает, аккумулирует книга знаний. Эту процедуру может получить готовой к внедрению любой сотрудник холдинга. С книгой знаний связана очень плотно система компетентности. Ведь важно не просто накопить знания, но распространить их, унифицировать и добиться эффективного использования наработок. Все процедуры закладываются в систему тестирования и оцениваются. Четвертый элемент – мотивация. В холдинге строится схема оплаты исходя из компетентности и реальной отдачи от труда. Пятый элемент, самый высокий в системе, – это оценка эффективности каждого дилерского центра комплексно, по ряду показателей. Итоги по рабочим группам подводятся ежемесячно, во встрече каждый раз участвуют собственник, представители управляющей компании, руководители дилерских центров. Инициатором внедрения системы, конечно, является первое лицо компании. С его участием идут обсуждения. И это очень сильный мотивирующий фактор. Продолжение на стр. 25

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 23

УСПЕШНЕЕ НАПОЛЕОНА

Оксана Демченко

40 лет в одной компании – это целая жизнь. Только она и позволяет сказать не «я сотрудник», а «я элемент бренда». Пазл большого успеха складывается, в конечном счете, из усилий преданных делу людей. И Герхард Ридмюллер, экспортменеджер компании LIQUI MOLY, – как раз такой человек.

Успешнее Наполеона

Герхард Ридмюллер, экспорт-менеджер компании LIQUI MOLY

«Моя жизнь – это работа в компании», – с этих слов господин Герхард начал наш разговор. Он привел ряд доводов, оспорить которые невозможно: сын работает в компании, а сам он отдал делу все рабочее время, а в нерабочее в качестве хобби собирает символику «своего» бренда. Крошечный значок, приколотый на костюм – особая гордость, он такой один и по-своему уникален. Впрочем, весь разговор получился тоже нестандартным, неординарным. Он был не о бренде или продуктовой линейке, что для нас особенно ценно, но исключительно о философии ведения бизнеса. – Для меня философия бизнеса состоит в том, что продвижение бренда – это намного больше, чем просто реализация продукции. В нашем случае – масла, технических жидкостей, автохимии. Если я сам и те сотрудники, с которыми я работаю в рамках продвижения бренда, сведём свою активность к предложению клиенту продукта,

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

к его продаже в неких объемах – если будет так, я прекращу свое участие в процессе незамедлительно. Я убежден, что на любой рынок следует доносить «послание», идею. Именно такова задача управленцев высокого уровня, и эта задача должна транслироваться всеми в компании.

– На этапе выхода на рынок? – Всегда! Но в указанный период особенно. Приведу пример того типичного образа мышления, с каким я столкнулся в первые годы работы с рынком бывшего СССР. 15 лет назад я выступал на большой конференции в Казахстане и получил из зала вопрос по планам годового оборота на ближайшую перспективу. «Это для нас не главное», – сказал я. Последовало немалое удивление: «рыночный» управленец с запада должен говорить о прибыли и обороте! Но я повторял тогда и не изменил мнения до нынешнего дня: главным в создании успеха является иное.

УСПЕШНЕЕ НАПОЛЕОНА

– Итак, давайте сформулируем вашу бизнес-философию. – Охотно. Вот ключевой момент. В определенном возрасте (разном для разных стран) молодой человек получает права и приобретает свой первый автомобиль, начинает его эксплуатировать. Он первый раз намерен поехать на СТО или в свой гараж для замены масла. Вопрос, который задаст это неопытный автомобилист отцу, дяде, приятелю, вполне понятен: «Какое масло надо залить?». Ответ должен последовать без задержки и он должен быть однозначным: конечно, LIQUI MOLY. Ради этой рекомендации, ради этого убеждения и строится бизнес, ориентированный на долгосрочный успех, в отношении какого бы продукта и бренда не шел разговор. Рекомендация, репутация, уверенность клиента – вот то, ради чего мы работаем и вот философия, которая создает успех. Не надо зацикливаться на сиюминутной прибыли, важно осознавать и создавать своими усилиями должную долгосрочную перспективу. В этом плане я вижу и люблю подчеркивать кардинальное отличие подобных бизнес-идей от агрессивной философии завоевателей вроде Наполеона. Когда я упоминаю столь громкое имя, люди в зале начинают улыбаться, а то и смеяться. Но я сознательно говорю о значимой

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

фигуре, известной каждому. Я могу с гордостью сказать: мы успешнее!

и грамотно выбирать союзников, делать их единомышленниками. Моя задача здесь уже более 15 лет – это передача указанной философии людям, с которыми я работаю.

– Это интригует.

– Значит, главные для вас слова – доверие и единство понимания целей?

– Да, конечно. Различие огромно и оно в том, что Бонапарт был остановлен в Москве и отброшен назад, он растратил все силы и оказался повержен. Мы не начинаем войн и не вели их никогда, но сегодня наша марка продвинулась до самого берега Тихого океана. Образно говоря, наш флаг поднят над Владивостоком, мы захватили без боя рынки всех основных стран СНГ. Почему мы успешны? Вот тут зал обычно уже не смеётся, потому что ответ вполне понятен. Наполеон воевал и он использовал в бою солдат, чужих для всякой захватываемой страны. Он встречал отторжение и не мог понять чужого способа мышления, он был на чужой территории! Бизнес позволяет вести себя гораздо умнее. Когда мы пришли в Россию, в отличие от Наполеона мы имели непобедимую «армию», ведь мы сформировали её из россиян, заинтересованных в победе. Они горздо лучше меня и иных западных управленцев знали каждый брод и всякую тайную тропку. И еще одно важнейшее отличие. Я вполне здоров умственно и не мечтаю о месте «короля мира» или императора всея Руси. Бизнес-философия учит нас иному: осознанно

– Да. Люди должны иметь желание продвигать бизнес, и они должны не просто ценить свой бренд, но любить его и идентифицировать себя с брендом. Преданность – вот чего мы ждем от тех, кто вступает в команду LIQUI MOLY. Сейчас российский штат сотрудников компании по численности близок к немецкому. И я надеюсь, что понимание рынка в этих офисах очень близкое, и оно совпадает с таковым во всех остальных наших региональных офисах. Мы верим в свой бренд и мы хотим, чтобы он был первым в рекомендации потребителя. Конечно, каждый рынок имеет свои особенности, но привнося философию успеха, важно менять подходы, а не просто отгружать товар «в никуда».

– Можно пояснить? – Вот типичный пример. На вашем рынке люди часто покупают сами и именно в торговой сети, а не на СТО. В типичном российском магазине товар стоит на полках, а продавец сидит и просто игнорирует потенциального клиента. Он не заинтересован! Это создает вполне предсказуемую ситуацию. Клиент дезориентирован множеством брендов, он затрудняется с вы-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 25

УСПЕШНЕЕ НАПОЛЕОНА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

бором и задает обычно вопрос типа: «Какой самый дешевый продукт есть в наличии?». Или указывает одно иное качество, для него ключевое: вязкость, сезонность и так далее. Наконец, клиент может указать на любую канистру и спросить что-то по поподу именно этого товара наугад. Продавец, получив совершенно ложно поставленный вопрос, продолжает дремать и просто тычет пальцем в ценник. Выбор сделан. Непредсказуемый и отвратительный во всех отношениях, даже если в итоге куплено масло моего любимого бренда. Согласитесь, что такой процесс и продажей назвать не хочется.

– Что же вы хотите поменять и как? – Мы начали на вашем рынке с формирования программ обучения, ориентированных в том числе на розничное торговое звено. Это программы на русском языке, конечно же. Очень важно изменить отношение продавца, вооружить его знаниями и стимулировать. В приведенной выше ситуации продавец должен начать диалог. Узнать марку и модель автомобиля, оценить потребности покупателя в плане финансов, поговорить о его манере вождения, о режиме эксплуатации автомобиля. Ненавязчиво собрать важные сведения и только затем дать клиенту выбор: вот продукты, которые по техническим характеристикам вам подходят. Эти обеспечат минимальные запросы, но вы просто обязаны соблюдать срок замены, вы рискуете при пролонгации пробега и при выходе мотора на «спортивные» режимы. А вот продукты среднего класса, они обладают запасом по свойствам

и не слишком сильно ударят по бюджету. И вот лучшее, что есть: покупая это, вы можете быть уверены в любых, самых сложных условиях. Конечно, цена несколько выше, но это не трата денег впустую, потому что… и так далее. Вот что я называю правильно построенной продажей и осознанным выбором. Мы должны со своей стороны дать продавцу возможность быть компетентным. Свободно оперировать информацией и давать экспертные пояснения. Собственно, компетентность – первый элемент моей бизнес-философии. Мы одними из первых, и даже рискну сказать первыми вооружили продавцов знаниями. И таким образом эталоном компетентного бренда для них стал наш, тот самый, кто дал обучение. Кто дал пояснения по технологии продаж.

– Это по сути маркетинговая философия, так? – Я настаиваю на универсальности идеи «послания рынку». Приведу еще одну прово-

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

кационную аналогию. Церковь как институт функционирования религиозного культа – самый успешный проект всех времен и народов! Церковь не концентрируется на «продукте». Она дает людям именно философию. Все сводится к трем элементам. Первые два таковы: показать людям ад, показать им же рай и хорошо объяснить разницу в условиях существования там и там. Наконец, третье и главное – сказать людям: «я знаю дорогу, которая вас приведет к раю»! К этому сводится всякая грамотная продажа. Мое «послание» людям очень простое. Бренд, который я люблю, которому я привержен – это и есть путь к бессмертию мотора. В мире, в общем-то, нет новых рецептов успеха, но есть опыт людей, способных привнести понимание, создать команду единомышленников и работать на долгосрочные цели.

ФИЛОСОФИЯ КАЙДЗЕН

Глава 3

Философия кайдзен «Кайдзен – учение посредством делания», – начал свой рассказ Масааки Имаи. Этим он разделил этапы изучения книг и чужой практики – и попытки самостоятельно внедрить то, что вроде бы понято и может быть перенято. До того момента, пока человек не начнет сам мыслить в философии кайдзен и внедрять ее, он не может говорить о том или ином уровне понимания.

Господин Имаи уделил большое внимание именно основам. И первым делом разобрал отличия в понятиях образованность, ум и мудрость. Получение дипломов самых престижных учебных заведений, ученых степеней и иных регалий не делает человека мудрым, подчеркнул он. Это не значит, что не надо учиться. Просто этап усвоения теории должен рано или поздно смениться этапом применения знаний на практике. Практика поставит перед человеком огромное число проблем, конфликтов. Теория не дает рецептов на каждый день. Она мертва без такого, в общем-то, простого инструмента, как здравый смысл. «Знания можно купить, – отметил господин Имаи. – Приобретая книгу, оплачивая семинар или тренинг, вы покупаете знания и навыки. Мудрость нельзя купить! Ее вы приобретаете только личным опытом, трудом и осмыслением». Исходя из сказанного, господин Имаи посоветовал не делать главной опорой «мертвые» знания и больше доверять своему здравому смыслу. В этом плане кайдзен – философия здравого смысла, позволяющая вносить улучшения без больших инвестиций. Опыт лидеров рынка, внедривших кайдзен и преодолевших кризисы очень успешно, казалось бы, должен активно распространяться, вовлекая все новых участников в столь успешную практику. Однако, как признал сам господин Имаи, до нынешнего дня настоящие кайдзен-ориентированные компании остаются редкостью. Первая и главная сложность – построить и соблюдать правило непрерывности изменений. В большинстве случаев изменения носят дискретный характер: месяц назад был сделан шаг, еще через месяц будет новый, а к концу года, глядишь, опять вспомним про улучшения. Это, заверил господин Имаи, не кайдзен. Основные принципы состоят в непрерывности изменений, всеобъемлющей их природе, настойчивости и огромной самодисциплине. Еще одно существенное упрощение – это пассивная позиция владельца бизнеса и топменеджмента. «Внизу идет внедрение, там должны учиться и совершенствовать процесс, а тут, на вершине, иные правила игры», – говорят такие управленцы. Между тем, базисом улучшений является вовлеченность. Нельзя быть вовлеченным и не испытывать боль за компанию, которая не просто работа, но дело жизни. «Простой пример, – начал новую минипритчу господин Имаи. – Яичница с беконом. Курица в процесс вовлечена. А вот свинья – привержена! И разница тут более чем очевидна». В числе важнейших особенностей практики кайдзен была названа высокая межфункциональность, налаживание потока, в котором нет потерь информации или иных ценностей между этапами, звеньями. Если спуститься на уровень стратегии и отвлечься от чистой философии, то кайдзен – это четкая фокусировка на клиенте. Казалось бы, так говорят сегодня все. Но между декларацией и практикой есть разница. В реальности

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

управленцы «классической» компании, а тем более глобального концерна не заинтересованы в понимании потребности клиента. Для топменеджмента решающим в плане денежного вознаграждения и всех иных форм мотивации «центром мира» является крупный акционер. Большинство президентов компаний видят свою роль в поддержании высокого уровня удовлетворенности совета акционеров, в подтверждении перед ними факта роста котировок акций. Горизонт планирования сжимается до одного квартала, ведь отчеты по акциям – ежеквартальны. Кайдзен же, по сути, долгосрочный и даже пожизненный проект. Спускаясь на уровень фундамента кайдзен и его внедрения, первым и важнейшим инструментом господин Имаи назвал стандартизацию.

Практика кайдзен Составляя этот материал, пришлось столкнуться с весьма трудной задачей: информации много, причем для одних читателей она – повторение уже знакомых книжных страниц, для других же – первый опыт вхождения в тему. Стараясь избежать повторов или же невнятности, следует адресовать тех, кто пока не знаком с философией кайдзен, к соответствующим теоретическим источникам. И мы выделили место под постоянную рубрику «книжная полка». Опуская основные общие моменты, чтобы, опять же, не заскучали самые «продвинутые» наши читатели, позволим себе уделить место лишь схеме дома гемба. Конечно, каждый, кто хоть раз пробовал изучать тему, знает и это понятие, и его суть. Гемба – это то самое место, не уставал повторять господин Имаи, где создается добавленная стоимость. Гемба – основа успеха бизнеса, и любой руководитель независимо от его уровня просто обязан не отрываться от гембы. Стоит ему прекратить уделять внимание и прилагать усилия, как наметится стагнация. Президент компании не посещает производство, доверив все дела соответствующим сотрудникам? Гемба приходит в упадок. Собственник не интересуется делами? Гемба приходит в упадок. Постоянство вовлеченности всех уровней управленцев – это в первую очередь именно понимание гембы. Показателен пример обучения практике наблюдения гембы от господина Имаи. Это история молодого амбициозного инженера с одного из азиатских заводов Toyota, получившего право на стажировку в главном офисе. Это уже само по себе – высокая честь и немалый успех. Прибыв на место, инженер ожидал большой нагрузки, доступа к новым книгам, наставничества со стороны ведущих бизнес-тренеров и ученых. Однако его супервайзер встретил подопечного, проводил в цех завода и поставил на своеобразный мини-подиум в углу, очертив мелом круг. Именно в этом круге, не покидая его, и должен был оставаться инженер до получения нового указания. Он стоял и смотрел,

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 27

ФИЛОСОФИЯ КАЙДЗЕН

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

как работает участок большого сборочного завода. Ему сперва было скучно. Затем пришли раздражение, а следом и обида, и озлобление: он прилетел издалека и тратит драгоценное время стажировки на бессмысленное занятие! Он стоит в углу цеха – и ничего более. Прошло более часа, когда супервайзер вернулся и пригласил инженера пройти в комнату для занятий. Там он предложил ему ответить на некоторые вопросы. Были ли проблемы на конвейере? Удалось ли заметить неравномерность в производственном потоке? Можно ли оптимизировать работу людей и насколько сейчас им удобно исполнять свои операции, есть ли угроза возникновения ошибок? И так далее… Вопросов было очень много. Но, увы, ни на один наш стажер не смог ответить полно и обоснованно. Позже он назвал тот простейший тренинг лучшим и наиболее полезным

из всех, пройденных за время обучения. Это был настоящий переворот в сознании. Надо уметь смотреть, надо воспитывать в себе талант наблюдателя, надо анализировать то, что вроде бы каждый день перед глазами. И еще одно замечание относительно кайдзенвидения гембы. Дом на схеме строится… с крыши. И это тоже стоит отметить особо. Только в весьма отсталых строительных технологиях принято думать о фундаменте прежде, чем подготовлены инфраструктура и документация. Сети энергоснабжения, канализация, вывоз мусора, транспортная доступность – все это продумывается до того, как вырыт котлован и залит бетон. Вероятно, ответственные практики строительства знакомы с совсем иными подходами. Однако неизбежные проблемы, если их долго не замечать, не исчезают. Это тоже общеизвестно. Кайдзен, если угодно, во многом не дает

Рекомендацию дает исполнительный директор АСА Андрей Насонов Эдвардс Деминг ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА. НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ, СИСТЕМАМИ И ПРОЦЕССАМИ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

Первый раз прочитал книгу в январе 2008 года. Были как раз длинные зимние праздники, события в бизнесе настораживали, подталкивали к размышлениям, поиску нового. Уже позже, общаясь с коллегами и проговаривая примеры из книги в своем «управленческом кругу», я понял, что путь в этой книге дан интересный и пока мы в самом его начале. Прежде всего эта книга для тех руководителей, кто на своих ошибках уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир не стоит на месте и меняется каждый день.

Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех вовлеченных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами как из автомобильной, так и из других отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней управления автосервисных предприятий, поставщикам оборудования, запасных частей, комплектующих, ГСМ, лакокрасочных материалов, а также преподавателям и студентам автомобильных ВУЗов.

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

откровений. Он просто помогает замечать очевидное до того, как оно сделалось нерешаемым. И более того, сместить решение проблем к этапу предотвращения их возникновения.

Стандарты – это фундамент В основе повседневной практики кайдзен лежат именно стандарты. Пониманию важности процессов их создания, поддержания и совершенствования Масааки Имаи посвятил большую часть времени доклада. Он избрал для примера практику японского Диснейленда. И мы к ней вернемся после еще одной небольшой истории из жизни, на сей раз – от автора этого текста. Довольно давно, когда аббревиатура ISO еще была чем-то новым для отечественного рынка, группу журналистов пригласили на завод, чтобы показать, как внедряется система качества. Там было все, «как надо»: опломбированные ящики для брака, обязательный контроль на каждом этапе, вполне корреспондируемый с принципом кайдзен «не бери <брак>, не создавай, не передавай». Все было по-книжному хорошо, и система прошла одобрение соответствующих структур. Одно «но»: она была бумажная. Да, ящики для бракованных деталей на месте. Но дорогостоящее оборудование полностью автоматической лазерной сварки установлено в неотапливаемом цеху. Оператор работает в валенках и тулупе, ящики с готовой продукцией он ногой (!) толкает к двери, и они самоходом катятся с ледяной горки. Полуфабрикаты подносит работник, едва услышит грохот качения очередного ящика. Почти канбан, не так ли? Вот когда, матерясь и скользя, работник в руках тащит тяжелый ящик по ледяной горке и забирает на обратном пути второй, с готовой продукцией – это канбан. Почти. Одобрение система проходила летом. И, как это у нас бывает, все недочеты обещали устранить. И, как случается неизбежно, получив заветные подписи, руководство успокоилось. Гемба зажила своей жизнью. Собственник удалился и отдал свое время продажам, а не производству. ISO, кайдзен – название не имеет значения. Важно то, что формальная сторона заслонила реальность. И это, как кажется автору, типично для нашего способа ведения дел. Мы загораемся идеей, мы стремимся ее воплотить в кратчай-

ФИЛОСОФИЯ КАЙДЗЕН

шие сроки и уже держим в голове новую, вычитанную в книгах, замеченную у конкурента, полученную в ходе тренинга. Поэтому системность и долгосрочность – самое слабое место наших начинаний. Неизменно благих и неоконченных, как любой российский ремонт… Стандарты в кайдзен несут как раз нагрузку важнейшую: они позволяют сделать нечто сиюминутное – правилом, обязанностью, каждодневным процессом. Они дисциплинируют. Они создают возможность каждое ценное новаторство одного сотрудника сделать достоянием всей компании. Унифицировать, очистить от случайности и внести в книгу знаний, базу кайдзен-предложений или иной вид хранилища, где данные не будут потеряны и не перестанут приносить пользу. «Диснейленд, как показал опрос, – отметил господин Имаи, – значительная часть посетителей повторно посещала более 300 раз в течение трех лет». Это частота повторных посещений просто невероятная и, безусловно, желанная для любого бизнеса. Успех тут обеспечивается именно и в первую очередь стандартами, созданными и очень старательно поддерживаемыми персоналом всех уровней. «Нас так хорошо принимают, что мы просто не можем не вернуться», – вот что отвечали респонденты. Для них стандартами был создан уровень внимания и доброжелательности, который воспринимался не как обыденность, а как некое исполнение сверхожиданий. Если угодно – магия. Как же их создали всего лишь стандарты, формирующие обязанности каждого сотрудника? Все начинается с продажи билетов. Обязанности кассира – и это занесено в стандарт специальности – не просто реализовать билеты, а общаться. Он обязан поздороваться, начать разговор. Он обязан знать все основные события дня в парке и иметь возможность посоветовать посетить те или иные, рассказать, где и когда они будут проходить.

Школа менеджмента Христофора Колумба Определяя разницу между японским и западным – в первую очередь американским – подходами к бизнесу, господин Имаи отметил как приоритет умение ставить цель и планировать поэтапно движение к ней. Примером американского подхода он выбрал открывателя Америки: плыл в Индию и так до конца жизни и не смог установить, что именно открыл. Это ярчайший пример вложения сверхвысоких затрат в предприятие, не имеющее ни внятной и цели, ни точного плана, ни последующего контроля этапов. Однако стоит, чуть абстрагируясь от спикера, учесть и другую сторону того же примера: Колумб все же открыл Америку, и в дальнейшем рискованные вложения дали тем, кто снарядил экспедицию, испанцам немало.

Рациональное зерно Были ли по-своему правы те, кто не нашел для себя уникальной новизны в теме кайдзена

и его инструментов? Конечно. Все интересные и перспективные идеи распространяются, приспосабливаются к рынку и деловой культуре, менталитету. Далее они могут быть переименованы и «переведены», так что вы их будете знать, допустим, как часть системы ИСО или иного умного и полезного бизнесинструментария. Такая ситуация еще раз подтверждает: не надо искать противоречия и не надо слепо кидаться в новое, прельстившись чьим-то успехом. Ведь, чтобы открыть Америку, требуется не только получить средства на постройку корабля, но и быть Христофором Колумбом! И тут хочется обратиться к практической психологии. Если кто-то из читателей еще не ознакомился с теорией семи радикалов В. В. Пономаренко, а это российская теория, безупречно встраиваемая в наше миропонимание и не требующая адаптации, искренне советуем включить прочтение книги или участие в тренинге в планы нового года. И тогда увидится в новом свете многое, что казалось нестыкуемым, например, в идеологии кайдзен и американском «спонтанном» бизнесе. Системность, аккуратность и упорядоченность – свойства одного из радикалов, образующих личность, характер – или, попробуем обобщить, – целую бизнескультуру. И если вы (и ваша компания) намерены следовать японскому пути кайдзен, хорошо бы заранее знать: вы обладаете перечисленными склонностями?

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Отрицает ли все перечисленное кайдзен? Ни в коей мере! Скорее помогает понять, отчего он остается одной из стратегий в мире бизнеса наряду с иными, несхожими. И почему надо не отказываться, а грамотно подбирать свой путь и не удивляться тому, как по-разному разные люди и компании внедряют вроде бы одну и ту же идею. Масааки Имаи замечательно обосновал незаменимость грамотной стандартизации именно на основе непрерывного совершенствования. Пока лучшие приемы работы остаются «ноу-хау» одного сотрудника, это капитал и достижение именно сотрудника, они не существуют для компании, их нельзя распространить широко. Записанные, формализованные и внедренные, они становятся действительно рабочим инструментом и приносят пользу всему делу в целом. Они дают возможность искать новые пути улучшения. Пример: в Диснейленде при продаже чего-либо действует правило «глаза в глаза». То есть продавец не может нагнуться и нависнуть над своим клиентом в возрасте 7 лет, а то и младше. Он должен сесть и спросить. Даже встать на колени и работать так. Положительным впечатление у ребенка останется, только если каждый будет так с ним общаться. Иначе высокие ожидания будут обмануты, обычная практика работы создаст уже не обычную реакцию – нейтральную. Она сформирует негатив, недовольство.

«Дорожная карта» Масааки Имаи Построить стандарты. Отделить проблемы, которые посильно решить, от внешних, не подверженных влиянию с вашей стороны (погодные, административные, правовые, межконфессиональные и любые иные). На «внешнее» нет смысла жаловаться. Научиться принимать проблемы позитивно: они развивают и дают возможности. Они – важный вызов. И это ваши проблемы, проблемы компании, а не ошибка одного из сотрудников, за которую он и должен быть на-

казан, при таком подходе не будет построена система доверия и открытости в компании. Предотвращать сложности не получится. Выбрать приоритет в плане совершенствования: нельзя сразу улучшать все сферы. Концентрация возможна на одном из «фронтов»: качестве, стоимости, логистике. В рамках выбора важно следовать правилу «планируй, исполняй, контролируй, действуй». Постоянно и неуклонно следуй здравому смыслу.

Если же вы – коммуникатор, склонный легко строить отношения и расширять круг знакомых и клиентов, вы неизбежно будете давать несколько необдуманные обещания и не всегда их выполнять. А рабочее место никогда не приведете к идеальному порядку. Что не помешает вам быть, возможно, гением продаж… и «киллером» производства. Наконец, действительно творческая личность или креативный бизнес зачахнут в рамках стандартов и инструкций. И, продолжая аналогию, очередной японский концерн со вздохом пригласит дизайнера из Италии. Потому что нет единственного рецепта успеха, как нет одинаковых людей и шаблонных бизнес-концепций.

Практикум В рамках пребывания в России гуру философии кайдзен получал немало вопросов, и некоторые счел особенно интересными. Например: «Как организовать кайдзен на рабочем столе и как его оценить?». В ответ господин Имаи посоветовал придерживаться двух критериев: можно ли найти определенный документ в течение нескольких минут и безошибочно? можно ли, действуя по всем понятной схеме, найти подобный важный для дела документ у соседа в его отсутствие и без звонка, если человек, предположим, приболел или в командировке? Продолжение на стр. 30

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 29

+++++ГЛОБАЛЬНОСТЬ – ЭТО УВАЖЕНИЕ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Записала: Оксана Демченко

Глобальность – это уважение – Для начала – несколько слов о себе. Мне 39 лет. По первому образованию я инженер по автоматизации биотехнических систем. Учился в Москве, до прихода в «Шелл» работал в компаниях, связанных с продовольственной продукцией. С сентября этого года я вступил в должность регионального директора цепочки поставок смазочных материалов в регионах Центральной,Восточной Европы и Африки, отвечаю за то, чтобы наши коллеги в указанных районах вовремя получали необходимый продукт высокого качества. За несколько месяцев работы, мне кажется, я вошел в курс дела, понял свои задачи. И мне самому интересно их решать, я понимаю, что от меня хотят и как это обеспечить.

– Есть ли у «Шелл» какие-то особенные способы ведения бизнеса? Какова философия вашей компании?

Олег Дерий, региональный директор цепочки поставок смазочных материалов в+регионах Центральной,Восточной Европы и Африки

– Концерн «Шелл» работает на мировом рынке уже более 100 лет и хорошо известен, а это лучше всех иных доводов говорит о его успешности. Что касается философии, то ее можно, вероятно, описать четырьмя главными словами: люди, безопасность, технологии, бренды. Естественно, это несколько упрощенная трактовка: говоря о «Шелл», нельзя не сказать и об инновациях. Сегодня существование такого рода компаний, тем более – их развитие невозможно без новых изысканий и раз-

30++++| УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ++++№6 (12) 2012

Говорить о философии бизнеса особенно интересно, когда есть возможность оценить опыт международной энергетической компании. Бизнес концерна «Шелл» охватывает полный цикл производста – от разведки и добычи нефти и газа до производства конечных продуктов – смазочных материалов и топлива, развития сети АЗС и сервисных услуг.. Подробнее рассказать о главном в бизнесе «Шелл» согласился Олег Дерий, региональный директор цепочки поставок смазочных материалов в регионах Центральной,Восточной Европы и Африки. работок, без непрерывного движения вперед. Это требует вложения огромных средств – но «Шелл» потому и «Шелл», что не жалеет средств на развитие. Так, в 2011 г. концерн инвестировал в НИОКР 1,1 млрд долларов – больше, чем любая другая международная нефтегазовая компания. Бизнес существует для того, чтобы делать деньги, приносить прибыль. Это общеизвестно. Но мы хотим, чтобы наша продукция еще и приносила людям удовольствие, доставляла радость. Когда мы видим, что удается выполнить и эту задачу – нас это воодушевляет и поддерживает в стремлении добиваться новых побед. Практически это выражается в том, что мы стремимся каждый этап работы сделать максимально полезным. У нас в полную силу работает принцип «бережливого производства», – все это не просто название, наш подход очень близок по духу тому, что японцы называют «кайдзен».

– Это интересно, но тут возникает такой вопрос: у вас самих не возникает какого-то противоречия в толкованиях между западной и восточной философиями? – Начнем с того, что концерн «Шелл» - многонационален, мы работаем более, чем в 90 странах мира. Но вне зависимости от географического месторасположения мы всегда уважительно относимся к людям, также к традициям тех стран, в которых работаем.

ГЛОБАЛЬНОСТЬ – ЭТО УВАЖЕНИЕ

Хочу напомнить, что, начиная разговор о философии, я на первое место поставил понятие «люди» - оно главное. У нас работает огромное число прекрасных высококвалифицированных специалистов, которых мы высоко ценим. Люди - это главный наш капитал и потенциал. Их непременно следует учить, воспитывать и растить, не жалея средств, сил и времени. И еще – беречь, то есть обеспечивать их безопасность. Плавно перехожу ко второму понятию в определении нашей философии: это безопасность. Мы стремимся добиться устойчивости бизнеса в любых условиях рынка – и гарантировать безопасные уловия труда для наших работников. Охрана труда является важнейшей задачей концерна «Шелл». Мы стремимся оберегать жизнь и здоровье наших сотрудников, подрядчиков и третьих лиц, а также предупреждать ущерб нашим объектам. Мы постоянно улучшаем нашу систему управления охраной труда и культуру безопасности труда. Введение 12 «Жизненно Важных Правил» во всём концерне является примером такого подхода. «Жизненно Важные Правила» четко предписывают разрешенные и запрещенные действия, включая те, что с наибольшей вероятностью могут привести к серьезным травмам и гибели. В данных правилах нет ничего нового. Они были выделены для того, чтобы помочь сотрудникам и подрядчикам улучшить показатели на объектах повышенной опасности, где несоблюдение правил охраны труда с может привести к серьезным травмам и гибели. Соблюдение Жизненно Важных Правил является обязательным для сотрудников концерна «Шелл» и подрядчиков, занятых на наших производственных объектах. Все сотрудники и подрядчики были ознакомлены с «Правилами» и знают о последствиях, которые могут повлечь за собой их несоблюдение. Наконец, нужно отметить и такое качество, присущее нашей компании, как динамичность. В современном мире выживает тот, кто успевает заметить изменения, отследить их, правильно спрогнозировать развитие этих изменений – и своевременно и активно на них отреагировать.

– С самого начала бренд ассоциировался не с нефтью, а, скорее с морем и вообще – с ценностями иного порядка! – Почти 200 лет назад в угоду моде на экзотические предметы декора владелец лондонской антикварной лавки начал ввозить морские раковины с Дальнего Востока. Предприятие Маркуса Самуэля заложило основы для процветающего экспортно-импортного бизнеса, которым впоследствии управляли его сыновья Маркус мл. и Сэм. В то время для освещения и в качестве ГСМ широко применялась нефть; опорной базой развития отрасли стал российский город Баку – учитывая стратегическую значимость расположенной в нем естественной гавани и наличие крупных запасов высокосортной нефти. Используя опыт и наработки на транспорте, братья Самуэль организовали перевозки больших партий нефти на пароходах. Первый рейс нефтяного танкерапервопроходца «Мюрекс» ознаменовал ре-

волюцию в области транспортировки этого сырья. В 1892 г. «Мюрекс» был единственным танкером, курсировавшим в водах Суэцкого канала. В 1897 г. братья дали своему предприятию название «Шелл». Логотипом служила раковина мидии. После слияния «Шелл» с компанией «Ройял Датч Петролеум» в 1907 г. «Шелл» поменял логотип на створчатую раковину – гребешок, который используется по сей день.

– Каков базис компании? Как вы его себе представляете? – Пытаться отвечать на этот вопрос подробно – значит, в значительной мере повторить то, о чем я уже только что рассказал. Но базис, кроме философии, содержит и указание на цель, а свою цель мы не скрываем: быть самой конкурентоспособной и инновационной компанией в мире, быть лидерами. Все условия для этого есть. И наше правило «маленькие достижения каждый день» - а это тоже кайдзен в общем-то - позволяет нам отслеживать движение и корректировать его по мере надобности.

– А каким образом нацеленность на инновации связана вот с этими «маленькими шагами»? Они как-то дополняют друг друга? – Практика и теория подсказывают нам: чтобы подойти к качественному скачку, необходимо иметь долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные перспективные планы – и эти планы претворять в жизнь. Как правило, выполнение долгосрочных планов требует упреждающих заблаговременных инвестиций. У нас более 50 заводов, много независимых направлений работы – и у каждого предприятия, у каждого направления имеются проработки на будущее. Руководство концерна стратегически определяет приоритеты – и не имеет права на ошибки. В краткосрочной перспективе каждое подразделение добивается улучшения показателей с помощью применения лучшей практики. Как только мы обнаруживаем, что в каком-то подразделении, независимо от географического расположения этого подразделения, что-то делается лучше, чем в иных наших структурах – мы делаем этот опыт общим достоянием и стараемся внедрить его повсеместно. Таким образом, мы постепенно подходим к тому, что выполнение любого проекта становится повсеместно практически идеальным.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

– Сложно приходится российским специалистам, приходящим к вам на работу, как они осваивают те принципы, которые вы изложили? – Людей для компании надо подготавливать, к этому не мы пришли первыми. Даже если человек имеет необходимые базовые знания, его следует «ввести в курс дела», обозначить для него ориентиры. Вот пример: недавно мы открыли комплекс по производству смазочных материалов «Шелл» в Торжке. Многие его сотрудники участвовали уже в строительстве предприятия и таким образом росли вместе с ним. Мы уже сделали несколько коммерческих отгрузок с завода, я недавно в очередной раз посетил завод, мне нравится настрой людей, человеческий климат, если можно так выразиться. Люди хотят приносить пользу, делать важное дело, верить в завтрашний день. Работая у нас, они привыкают к нашим правилам – и потом, надеемся, переносят их в жизнь, потому что эти правила удобны и полезны в общении с другими людьми, с миром. Одно из главных правил «Шелл» – уважение. Уважение к законам той страны, в которой работаем, уважение к сотрудникам и соседям, к нашему

окружению, к земле, на которой живем. Другое важное правило – быть инициативным. Это значит, не проходить мимо недостатков, неправильных действий, нарушений. Когда это правило соблюдают все – жить становится гораздо проще и безопаснее. Это правило в корне противоречит известному бытовому «инициатива наказуема», и к нему нужно как бы заново привыкать. Но оно того стоит.

– Ну, и( в( заключение, что( бы вы хотели добавить к( сказанному уже лично от(себя? – Для нас 2012 год оказался знаковым. Торжок стДля нас 2012 год оказался знаковым. Торжок стал первым городом в России, в котором появилось современное производство масел и смазок, созданное с нуля, и на 100% принадлежащеемеждународной компании. Завод довольно крупный, его мощность – 200 млн литров в год. И мы на эту мощность выйдем буквально в течение нескольких лет. А дальше – развиваться, не останавливаясь на достигнутом. Для нас это новые перспективы. Имея завод внутри страны, проще строить логистику. Можно осваивать разные способы доставки продукта, начиная от нескольких бочек и кончая цистернами. Да и социальный аспект нельзя сбрасывать со счетов. Это и 150 рабочих мест, и налоги, которые мы платим в бюджет, это, наконец, и участие в жизни города.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 31

МАСААКИ ИМАИ ДЛЯ ЖУРНАЛА «УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ»

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Глава 4 уровне, в любой организации первым и главным фактором является степень вовлеченности, приверженности высшего менеджмента. Если на этом уровне есть понимание философии кайдзен, внедрение будет двигаться.

– Есть ли особенности внедрения для малых и средних по размеру компаний? – Конечно, есть. В таких компаниях реализовать идеи кайдзен гораздо проще. Для успеха надо лишь убедить и вовлечь собственника. Как только видение управленца становится должным, прочее идет без особых проблем.

– Вы изучаете и внедряете кайдзен много лет. Что за это время для вас изменилось в подходах, оценках?

Масааки Имаи, эксклюзивно для журнала «Управление Автобизнесом» – Господин Имаи, как вы видите особенности внедрения кайдзен на «молодых» рынках? – Управленцы на таких рынках, как подсказывает мой опыт, имеют склонность к внедрению всевозможных новых бизнес-инструментов. Они играют с ними, как дети с ножницами, пробуя резать все, что попадет под руку, хотя назначение ножниц очень определенное и ни в чем ином они не помогут. Между тем, важнейшая цель при совершенствовании – смена философии и идеологии. Перестройка сознания. Инструментарий тут вторичен. Управленцы толком не понимают, где они находятся в плане совершенства процессов, какой путь предстоит пройти и куда именно двигаться. Желание внедрять улучшения у таких управленцев есть, однако оно хаотичное. Есть намерение пользоваться игрушками – и нет системной работы. Инструмент – это всего лишь инструмент. Надо отложить игрушки в сторону и заняться поиском реальных проблем и путей их решения.

Внедрение любого бизнес-инструмента затратно, оно требует инвестиций и часто превращается в «коллекционирование черных поясов». То есть – сертификатов о прохождении тренингов, иных подтверждений о сборе знаний и навыков, но не опыта и мудрости. Собственная удовлетворенность растет, амбиции реализованы. А движение к цели минимально. Надо менять видение, а не играть в технологии. Осознание цели – вот чего не хватает и новым рынкам, и новым компаниям.

– Для наших компаний часто характерны авторитарные варианты системы управления. Есть ли рецепт для нахождения оптимального соотношения доброй воли управленца и инициативы линейного персонала? – Можно сказать, мы почти переходим к проблемам масштаба страны? Впрочем, на любом

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

– Главное разочарование всех этих лет – это очень незначительное число компаний, внедряющих систему. Мы имеем примеры огромного успеха, есть лидеры рынка, и они всем очевидны. Почему же так мало последователей? Я пришел к выводу, что это проблема президента компании, чье лицо обращено к акционерам, а не к клиентам. Другая и не менее важная причина – это отсутствие глобальных, универсальных критериев, позволяющих измерить операционные системы. Мы можем без особых проблем оценить финансовый статус компании. Как она зарабатывает деньги, какова ее эффективность. Есть финансовые отчеты, системы аудита и так далее. Есть базис для справедливого и объективного сравнения. Можно оценить и работу топ-менеджмента по таким критериям. Но давайте посмотрим на оценку и сравнение операционных систем. Как вы производите продукт? Как вы управляете людьми? Насколько все это эффективно? Нет критериев! Двадцать лет GM и Toyota имели СП. Все возможности оценить продуктивность японской системы, обучиться, перенять, внедрить были. Все они оказались упущены. Кризис оказался тяжелейшим ударом для GM, однако никто не спросил у руководства отчета по совершенным ошибкам. Даже банки, которые были партнерами. Отсутствие универсальных критериев – это огромная проблема для всех потенциальных сторонников кайдзен. Я понял это давно и долгое время занимался созданием таких критериев. Их удалось разработать, и именно они станут основой для моей следующей книги. Она уже в работе, и, надеюсь, если все пройдет успешно, она будет опубликована в 2013 году. Показать системы управления в объективном сравнении – вот моя цель.

– Спасибо огромное за уделенное время!

НОВОСТИ

Первый транш Московский кредитный банк выбрал первый транш, который был предоставлен МСП Банком в рамках договора об открытии кредитной линии на финансирование предприятий малого и среднего бизнеса, осуществляющих внешнеторговое сотрудничество с Индией. 15 ноября 2011 года между Московским кредитным банком и МСП банком был заключен договор об открытии кредитной линии. Срок действия договора – три года. Полученные средства будут направлены на кредитование предприятий малого и среднего бизнеса для оплаты по импортным контрактам, заключенным с поставщиками на поставку оборудования, технологий, товаров или услуг, произведенных в Индии. МСП Банк впервые предоставил кредитную линию на финансирование импортных сделок с Индией. Договор является пилотным проектом, направленным на развитие внешнеторговых отношений двух стран.

Пасту заказывали? Компания 3 М открыла в Волоколамске завод полировальных паст для кузовного ремонта. Здесь будет производиться паста грубой и тонкой градации, а также автомобильная шпатлевка двух видов – универсальная и Soft с полыми микросферами 3 М™ Glass Bubbles. На заводе установлены две производственные линии, мощностью 300 тонн пасты и 400 тонн шпатлевки в год. Цены на изготовленную в России продукцию останутся на прежнем уровне, так как при производстве используются импортные компоненты, в частности тальк, смола и другие.

Новый завод BASF Концерн BASF инвестирует около 90 млн. евро на первом этапе строительства завода по выпуску катализаторов для нейтрализации автомобильных выхлопов, который будет построен в особой экономической зоне вблизи Вроцлава (Польша). Строительство нового предприятия с производственными площадями в 40 000 квадратных метров стартует до конца текущего года. Начало выпуска продукции запланировано на первый квартал 2014 года. С учетом последующего расширения общая сумма инвестиций в данный проект составит около 150 млн. евро. После того, как в 2016 году все десять технологических линий нового предприятия выйдут на полную производственную мощность, предполагаемая общая численность персонала здесь будет составлять свыше 400 человек.

Интеллектуальный сервис

Компания Castrol провела форум «Интеллектуальный сервис», в рамках которого были подняты вопросы области послепродажного обслуживания автомобилей, обсуждались эффективные методы работы в сфере клиентского сервиса. Представители компанийимпортеров, а также дилерских предприятий поделились с гостями форума своими достижениями в области формирования высококачественного клиентского сервиса, а также рассказали о результатах в этой сфере, достигнутых благодаря программам Castrol Professional. Необходимость применения новых методов работы в области клиентского сервиса продиктовано реалиями современного авторынка. Развитие рынка делает покупателя все более требовательным к уровню сервиса, ко-

торый должен предоставлять дилер не только в процессе покупки автомобиля, но и в период его эксплуатации. Ведущие игроки авторынка в России используют не только продукцию марки Castrol, но и применяют в работе методы, предлагаемые компанией в рамках программам для профессионалов автобизнеса. Об опыте использования таких программ, а также о работе в сфере формирования безупречного клиентского сервиса собравшимся на форуме рассказали Хойкан Андрессон, директор по качеству Volvo Car Group, Татьяна Форнасова, управляющий директор премиальных брендов, ГК «РОЛЬФ», Глеб Хотимский, директор по продажам автомобилей и развитию дилерской сети и другие докладчики.

Еще один HYUNDAI

24 ноября состоялось торжественное открытие дилерского центра Hyundai – «Артекс». Генеральным партнером мероприятия выступил Сбербанк. Новый автоцентр расположен на 60 км МКАД, на пересечении с Рублево-Успенским шоссе. В шоу-руме дилерского центра, площадь которого составляет 1 517,4 кв. м, представлен полный модельный ряд марки Hyundai. Церемония прошла при участии генерального директора компании «Артекс» Александра Савельева и управляющего директора Хендэ Мотор СНГ Дениса Петрунина, которые отметили вы-

сокий уровень оснащения нового центра. При строительстве особое внимание было уделено сервисной зоне, которая оснащена самым современным оборудованием от ведущих производителей. В техническом центре будут производиться слесарный ремонт любого уровня сложности, планируется расширение кузовного цеха. Новая концепция бренда Hyundai – «Новое мышление. Новые возможности» предполагает устремленность в будущее, решительность и отсутствие стереотипов. Новый центр полностью соответствует корпоративным стандартам бренда. Помимо традиционного шоу-рума и сервиса, комплекс оборудован удобной лаунж-зоной для отдыха клиентов, кафе с Wi-Fi и удобной парковкой. Открытие нового дилерского центра стало важным этапом сотрудничества компании «Артекс» и крупнейшего южнокорейского бренда Hyundai.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 33

ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

БИЗНЕС

Записала: Александра Шурупова

Фундамент успеха – Начнем с довольно общего вопроса: вы полагаете рынок ПО для автобизнеса развитым или же он «сырой», если так – в чем его проблемы? – История программного обеспечения для автобизнеса в России насчитывает более десятка лет. Этого срока достаточно, чтобы сформировался круг разработчиков и сложился набор комплексных узкоспециализированных решений, отвечающих требованиям тех или иных сфер автомобильной отрасли. Данный рынок имеет несколько ниш: ПО для автодилеров и автосалонов. Т. к. номенклатура монобрендовой дилерской организации ограничена оригинальными запчастями одной марки, а часто и одним поставщиком, процесс торговли запчастями в этом случае не так сложен. Как правило, автоматизируют предприятие с помощью универсальных типовых решений на базе 1 С. Или производитель торговой марки поставляет своему дилеру какие-либо западные разработки. ПО для мультибрендовых продавцов запчастей, автосервисов. Здесь ситуация сложнее. Продавцы постоянно работают в непростой среде: многообразие брендов, аналоги и заменители, большое количество поставщиков, высокая конкуренция, разнообразие каталогов, а, следовательно, и необходимость постоянного поиска решения на базе специализированных программных средств, ориентированных на торговлю автозапчастями. ПО для интернет-магазинов. Здесь тоже своя специфика. Сайт по продаже запчастей существенно отличается от обычного интернетмагазина.

Спрос на софт автомобильной тематики стабильно растет. И в первую очередь за счет потребности в автоматизации автосервисов и магазинов автозапчастей, их желания выйти в интернет. В этой нише и работает «ТрэйдСофт». Сегодня разработчики предлагают готовые комплексные системы, созданные на базе анализа опыта профессионалов автобизнеса и с учетом требований современного менеджмента. Но не все они способны адаптироваться и настроиться на потребности различных предприятий. Существует два подхода: одни разработчики начинали с автоматизации учета и затем наращивали отраслевые модули, другие начинали с бизнес-инжиниринга и разрабатывали оперативные модули под наработанный процесс. Второй подход считается более эффективным. Именно этим путем идет наша компания, предлагая рынку программы, являющиеся готовым бизнес-решением. Высокий уровень качества отечественных программных разработок для автобизнеса подтверждается его популярностью на отраслевых предприятиях России, стран СНГ и зарубежья. Так, программные продукты «ТрэйдСофт» востребованы и применяются практически по всему миру. Но существуют и проблемы, в первую очередь связанные с недостаточно высокой культурой бизнеса в России. Это, в первую очередь, привычка к «халяве», нежелание платить за программу. Как следствие, предприниматели получают неполноценный продукт с ограниченным функционалом, без возможности обновлений. При такой ситуации страдают и предприниматель и разработчик, который терпит убытки от пиратства. Часто руководители компаний, приобретая ле-

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Потери и издержки – едва ли не худшая из проблем современного бизнеса и одновременно – возможность для качественного и быстрого улучшения, выхода на новый уровень. Ключевую роль тут играет программное обеспечение. Конечно, если оно отвечает потребностям компании. Чтобы разработать такое ПО, надо очень хорошо понимать запросы клиентов. Более чем десятилетний опыт в разработке софта для автобизнеса позволил Алексею Сараеву, руководителю Компании ТрэйдСофт, отследить эволюцию данного рынка и сформировать свое видение ситуации в бизнесе.

гально «коробку» с программой, недооценивают необходимость затрат на внедрение и сопровождение. Это происходит из-за желания сэкономить. Но успех достигается не за счет видимого сокращения расходов, а путем значительного повышения эффективности работы на грамотно интегрированных рабочих местах. Если сравнить среднегодовую заработную плату одного сотрудника и расходы на автоматизацию рабочего места, равного производительности десятка сотрудников, то расходы на ПО не покажутся заоблачными. Я уже и не говорю о качестве и оперативности обслуживания клиентов, исключении ошибок, связанных с человеческим фактором. О невозможности сбора грамотной аналитики без современного ПО. Еще одна проблема – это опасения бизнесменов и специалистов в использовании на своем предприятии инновационных технологий и вообще всего нового. Если с учетными системами, электронными модулями, заменившими «аналоговые» носители, большинство научились обращаться и даже находить огромное удобство в их использовании, то веб-сервисы в сознании еще не укрепились. Приходится проводить достаточно большую работу по популяризации новых технологий и объяснять выгоды от их использования.

– Чего ждут от современного ПО клиенты? Каковы их главные потребности и как они будут развиваться в перспективе? – Нужно понимать разницу между требованиями разных групп клиентов – новичков, представителей малого и крупного бизнеса.

ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

Новички ожидают готовую технологию, не требующую особых знаний, простую во внедрении. Малый бизнес ждет стабильности в учете и удобства работы с поставщиками, заказами и т. п. Крупный бизнес ожидает быстродействия системы в работе с большими объемами информации, грамотной аналитики и достоверной информации для принятия решений. Как сказал признанный гуру автобизнеса Владислав Васильевич Волгин, автор многих книг и практических пособий для автомобильной отрасли, – современное ПО должно быть помощником, учителем, руководителем и инструментом принуждения выполнения необходимой технологии бизнес-процессов. Полностью с ним согласен. Я считаю, что наша первостепенная задача – построить правильный фундамент. Возможно, предлагаемый в наших программах функционал избыточен для малых предприятий, но если бизнес будет применять эти системы, то уже очень скоро вырастет до среднего и крупного. Что и подтверждают результаты деятельности наших клиентов. В сентябре мы проводили исследование,

которое показало, что после внедрения ПО у 89% компаний-клиентов был зафиксирован рост оборота от незначительного до двух- трехкратного. С уверенностью можно сказать, что насущная потребность всех групп клиентов – это выход на новый рынок, в Интернет. Эта потребность клиентов уже удовлетворена с помощью наших продуктов «AutoИнтеллект®» и «ВебАвтоРесурс». Выход в интернет востребован не только потому что постепенно грань между оффлайн и онлайн покупками стирается1, но и потому что с помощью интернета значительно упрощается работа с поставщиками и клиентами, существенно повышается эффективность за счет растущего числа новых сервисов, предложений каталогов, так необходимых в автобизнесе. Если говорить об интернет-магазинах, то главное требование современного рынка – удобство для пользователей. Именно такое обеспечивают принципы построения веб-ресурса Web 2.0. «ТрэйдСофт» вывел на рынок новую версию продукта «Веб-АвтоРесурс» 5.0, который как раз построен с учетом концепции Web 2.0 и в полной мере отвечает поставленной выше задаче. Основные изменения коснулись клиентской части интернет-магазина: он стал более удобен, дружелюбен и легок в настройке. Стоит еще раз отметить, что наши клиенты активно принимают участие в развитии программных продуктов. В тесном взаимодействии решаются первоочередные задачи оптимизации предприятий клиентов. Для наглядности можно привести пример из жизни компании, работающей с программой «AutoИнтеллект®»: благодаря автоматизации с применением сканера штрих-кода,

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

время на разгрузку и оприходование нескольких тонн товара сократилось в три раза. Кроме значительного ускорения работы, автоматизация позволила исключить ошибки из-за невнимательности сотрудников или пересорта. Также результатом совместной работы стал более совершенный функционал поиска товара (проценки): теперь при выдаче списка предложений от различных поставщиков высвечивается подсказка «оптимального заказа» с выбором наилучшего варианта выбора поставщика по объему, цене, сроку поставки. А вообще, приступив к автоматизации бизнестехнологий трудно остановиться – совершенствованию нет предела!

– Давайте попробуем создать небольшую ретроспективу, пользуясь эволюцией ваших же продуктов. С чего все началось? Что тогда было возможно дать рынку и что ограничивало развитие ПО? – Если на начальном этапе на рынке были востребованы лишь системы учета и каталоги автозапчастей, то теперь спрос резко сместился в сторону интернет-решений: интернет-магазинов запчастей, онлайн каталогов, сервисов поиска цен и аналогов и т. п. Прежде всего это связано с большим скачком в развитии всемирной паутины. Увеличилась скорость доступа, достиг огромной эффективности и гибкости сервис удаленных серверов, появились новые технологии в развитии баз данных и быстрой контекстной навигации по ним. Теперь ПО – это не просто установленный с диска модуль, а глубоко интегрированная в сеть, постоянно обновляющаяся система электронных приложений с гибким интерфейсом. Но и это не все. Компания пришла к тому, что при формировании ассортимента продуктов

1 Данный феномен получил название ROPO-эффект – «research online, purchase ofﬂine» или «узнавай онлайн, покупай оффлайн»

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 35

#####ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Компания «ТрэйдСофт» Основное направление деятельности: программное обеспечение для предприятий, оказывающих услуги по# продаже запчастей или ремонту транспорта, разработка интернет-магазинов автозапчастей, активное развитие и# внедрение веб-технологий на#предприятиях данной отрасли. В 1999#году разработчиками и#основателями компании был выпущен первый успешный продукт «Учет товаров и#ана-

и# сервисов, мы прежде всего изучаем потребности клиентов и#тенденции рынка, чтобы предложить комплексное решение. То#есть в#качестве продукта рассматривается наиболее эффективная совокупность различных программных модулей и#услуг, которые интегрированы в#единый комплекс для решения бизнес-задач клиентов. Различные компоненты продукта могут быть заменены или дополнены при необходимости, формируя новый комплекс, отвечающий новым

задачам. Это позволяет компаниям быстро и#эффективно реагировать на#изменения рынка, расти и#развиваться.

– Ценности компании для вас: это люди, опыт, связи с клиентами – можно поподробнее? – Конечно, основной капитал компании# – это люди и# знания. Для создания высокотехнологичных решений необходимы специалисты достаточно узкого профиля, которые обучаются и# формируются непосредственно в# компанииразработчике в#течение нескольких месяцев. Накопленные знания и#технологии, и#вместе с#тем

лиз объемов продаж». Официальная регистрация Компании «ТрэйдСофт»# – 2003# год. Сейчас в# ассортименте компании более 20# отраслевых продуктов: программ и#сервисов.

Основные программные продукты: «AutoИнтеллект®»# – готовое решение, налаженная и#проверенная профессионалами рынка технология комплексной автоматизации предприятия, занимающегося оптовой и# розничной про-

живой и# пытливый ум наших специалистов позволяют разрабатывать действительно инновационные продукты и# быть первыми на# рынке в#предложении сервисов и#уникальных решений. Конечно#же, существенную роль играют и#связи с#клиентами и#партнерами. Так, например, партнерство с#разработчиком самого известного каталога неоригинальных запчастей TecDoc GmbH дает нам возможность предлагать клиентам лицензированный сервис#– он-лайн

каталог TecDoc. Сервис подключается к#интернетмагазину и,# посредством выбора параметров автомобиля, помогает клиенту найти необходимую запчасть, ознакомиться с# ее характеристиками, просмотреть фото, одним кликом узнать цену. Не первый год компания «ТрэйдСофт» подтверждает статус Сертифицированного Серебряного партнера компании Майкрософт, что, бесспорно, доказывает возможности нашей компании в#использовании технологий Майкрософт и#помогает развивать деловые связи с#партнерами и#клиентами по#всему миру. Тесное сотрудничество с# клиентами позволяет владеть информацией из# первых рук, «с# полей».

36####| УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ####№6 (12) 2012

дажей автозапчастей. К#программе подключается специализированный модуль Автосервис для учета операций по# ремонту и#обслуживанию автомобилей. «Веб-АвтоРесурс» – готовый интернетмагазин автозапчастей, специализированная платформа с# реализованным инструментом поиска деталей и#их аналогов по#VIN-коду, наименованию. Веб-сервисы# – услуги, оказываемые через Интернет. Онлайн каталог TecDoc, Веб#– аналоги, Веб-проценка, Веб-заказ, Веб-каталог, Каталоги catcar.info.

Эта информация крайне полезна при разработке отдельных модулей или нового функционала. Так, при участии наших клиентов#– специалистов и#профессионалов рынка, были разработаны: модуль «Автосервис», накопительная система скидок, различные схемы ценообразования и#многое другое.

– Ваша оценка новых трендов рынка. Что предстоит совершенствовать и чего ждать клиенту? – Основные тренды в#бизнесе вообще, и#на#рынке продаж автозапчастей в#частности#– это рост сектора онлайн-продаж и# распространение мобильных технологий, что требует соответствующих сервисов для покупателей. Растет интерес к#облачным технологиям. Не потерял актуальность тренд использования программного обеспечения в# аренду: ПО#и#данные клиента размещаются на#серверах поставщика услуги (т. е. не требуется устанавливать программы на# компьютер в# офисе), а# доступ к# системе осуществляется через Интернет. В# данном случае не# надо сразу оплачивать стоимость лицензии, достаточно только платить за# абонентское использование ПО. Ответственность за# сохранность данных и# обслуживание ложится на#поставщика. Так работают Salesforce. com, OfﬁceWebApps и# другие. Мы также не# отстаем от# тенденций и# предоставляем услугу аренды интернет-магазина автозапчастей «ВебАвтоРесурс». А в скором времени планируем реализовать веб-интерфейс программы «AutoИнтеллект®». Вся информация будет храниться и# открываться с# удаленных серверов, что позволит разгрузить компьютеры продавца магазина автозапчастей и# осуществлять доступ к# программе из# любой удобной пользователю точки, где есть интернет, с# использованием не#только компьютеров, но#и#планшетов, телефонов и#даже телевизора. В#отличие от#текущей ситуации, когда каждый пользователь, как скульптор отсекает невостребованное от# «глыбы» всех возможностей программного продукта, под каждую роль будет создано свое рабочее место: для кладовщика, менеджера, аналитика и# т. д. с# необходимым для каждого набором функционала.

СЕТЕВОЙ МЕГА-МОЛЛ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Интернет похож на степной пожар – он так же стремительно захватывает все новые и новые площади и под его натиском рушатся крепости, прежде казавшиеся незыблемыми. В этом пламени сгорают старые привычные приемы работы – и на их месте прорастают новые, сулящие совсем иные перспективы. Сегодня мы поговорим о проекте AVITO. А нашим собеседником будет Сергей Баландюк, руководитель направления авто.

Сетевой мега-молл – Сергей! Давайте начнем «от печки»: поясните, для чего создан ресурс AVITO. – Если говорить об этом и иных, подобных ему, ресурсах, то их предназначение состоит вовсе не в том, чтобы быть сайтом. Это, скорее, некий интернет-молл (большой и даже очень большой супермаркет в сети, где есть возможность продать и купить) с новыми огромными возможностями для привлечения посетителей. Если сравнивать этот ресурс с привычными магазинами, то наш больше всего похож на торговую площадку масштаба мега-молл. Только в реальный мега-молл потребители для совершения покупок приезжают, тратя на это достаточно много времени, а на нашем сайте все покупки можно совершить в течении нескольких минут, не вставая с компьютерного кресла. На нашем ресурсе есть уникальная возможность для компании получить точку продаж – как отдел в реальном супермаркете. Такая точка продаж представляет собой магазин, либо виртуальный автосалон. Открыв такое представительство на АVITO, компания (тот же дилер, например) получает витрину со ссылкой на свой сайт, на которой можно выложить не только текстовый фрагмент, но и фото, и даже видео. При этом важно усвоить, что в таком «интернет мега-молле» нет ограничений по объему информации. Скажем, на данный момент на сайте располагаются около 1000 магазинов в категории транспорт, 40% которых торгуют автомобилями с пробегом, 40% – автозапчастями и аксессуарами, еще 10% – новыми автомобилями и оставшиеся 10% – грузовыми авто. Созданный нашим клиентом магазин

может обслуживать сразу несколько категорий посетителей, внутри магазина есть панель, в которой отражаются товары (авто или запчасти, например, – причем можно ввести всю номенклатуру). А потребитель имеет возможность заходить с разных источников и с разных поисковых систем, что удобно и для него, и для хозяина магазина.

– Почему AVITO-Авто выделено в отдельную категорию? – На Авито продается всё, даже нефтяная вышка, суперджет и банк. Конкурентное преимущество и суть АVITO в том, что если площадка представляет большое количество товаров, то её посещает большое количество посетителей, отсюда следует большой трафик и большое количество звонков, и финальным аккордом выступает большая вероятность продаж. При этом, подчеркиваем, – сам AVITOАвто не продает, а лишь обеспечивает такие условия продаж, при которых не продать сложнее, чем продать. Окончательно упрощая объяснения, можно даже признать, что мы – своеобразная доска объявлений, где есть все, от котенка до дворца. При этом мы выделили «авто» в отдельную категорию, потому что автомобилям, как и жилью в России всегда уделялось отдельное внимание. Сейчас на сайте 600 тысяч объявлений, касающихся только автомобилей с пробегом. Срок хранения таких объявлений – 30 дней. После этого объявление перестает быть активным, но остается в кабине пользователя. Срок выбран не случайно. Повсеместная практика показывает, что этого вполне достаточно, чтобы продать товар.

Чаще всего – порядка 30% – товары такого рода реализуются в течение первых 3 дней после их размещения, с момента начала клика на телефон или электронную почту, 80% объявлений «срабатывают» в течение 3 дней, «висяками» остаются, по данным нашего мониторинга, не более 10%.. При этом причиной такого зависания может быть, например, небрежное фото: авто, скажем, имеет битый бок – но фото сделано с другой стороны и покупатель вводится в заблуждение, которое обнаруживается уже при осмотре. Кстати, к объявлению такого рода можно приложить до 10 фото.

– Если очень конспективно: на каких «китах» стоит AVITO? – Совсем коротко: Простота. Быстрота. Функциональность.

– Каковы ближайшие цели проекта AVITO-Авто? – Ближайшая наша цель – это серьезно привлечь дилеров. К сожалению, многие дилеры до сих пор считают интернет конкурентом, а не партнером. И если во Франции, скажем, 55% продаж авто идет через интернет, в Канаде 25%, то у нас процесс все еще находится в зачаточном состоянии. И это следует менять Наша миссия привлечь как можно больше продавцов и как можно больше покупателей. Мы активно боремся с тем, что снижает эффективность нашей работы. Следует отметить, что мы не считаем «капитальное строительство» ресурса окончательно завершенным: работа по улучшению функционала, по совершенствованию юзабилити ведется постоянно.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 37

ДИЗЕЛЬ ЦЕНТР ЕВРОПЕЙСКОГО МАСШТАБА

БОРИС ГРИШИН

Дизель Центр европейского масштаба В Северной столице состоялось торжественное открытие нового Бош Дизель Центра премиумкласса «Петербург». На сегодняшний день он является крупнейшим в Европе и объединяет в себе сразу две концепции обслуживания автомобилей – Бош Авто Сервис и Бош Дизель Центр. БДЦ «Петербург» способен предоставить клиентам комплексное обслуживание, включающее диагностику, ремонт компонентов и специализированные технические сервисы для всех дизельных двигателей. Его общая площадь составляет 3 000 кв. м. и вмещает ремонтную зону на двадцать автомобилей, цех по ремонту топливной аппаратуры, магазин запасных частей, а также склад и малярно-кузовной цех. Алексей Зубиков, менеджер по развитию сети Бош Дизель Центр/Бош Дизель Сервис: «Система дизельного впрыска Common Rail отличается от более ранних высокой эффективностью и низким уровнем выбросов. В связи с этим многократно возросли требования к мастерским, проводящим ремонт дизельных компонентов. По сути, разработана и выпущена новая серия оборудования, предъявляются более высокие требования к квалификации персонала. Принципиально изменилась также модель бизнеса: если раньше участок по ремонту дизельной топливной аппаратуры получал работу от собственной ремзоны, то БДЦ «Петербург» является индустриальным партнером для других СТО, способных провести диагностику системы Common Rail, снятие и установку компонентов». Специально для нашего журнала открытие БДЦ «Петербург» прокомментировал руководитель группы развития Бош Авто Сервис в России Николай Янковский

«Это событие и для Bosch и для дизельного бизнеса в России очень знаковое и важное. По сути, это первый сервис, который занимается индустриальным ремонтом дизельной топливной аппаратуры. Обычно участок по такому ремонту пристыкован к СТО и обслуживает собственную ремзону. Агрегаты снимаются с автомобиля, приносятся в другое помещение, там их разбирают, дефектуют, ремонтируют, собирают и испытывают. Так было до недавнего времени, до прихода систем Common Rail на массовый рынок. Это система, которая работает с очень высоким давлением, ее детали и компоненты отличаются прецизионным уровнем точности. Соответственно, выросли требования и к чистоте в ремзоне, по соблюдению техрегламента. Все это привело к тому, что сейчас ремонт дизеля становится, по сути, индустриальным бизнесом, которым должны заниматься специализированные предприятия. Для России этот бизнес достаточно новый и БДЦ «Петербург», по сути, первое такое предприятие в нашей стране. Здесь требуется достаточно большой объем инвестиций, необходимо приобретать дорогостоящее с точки зрения обычной СТО оборудование, необходимо иметь очень квалифицированный персонал, предъявляются повышенные требования и чистоте. Возрастает значение четко организованного подвоза запчастей, потому что номенклатура дизельных компонентов очень велика, это десятки тысяч позиций, которые невозможно держать на своем складе, соответственно, необходимо наладить надежную и развитую логистику. Все это в совокупности приводит к очень высоким требованиям к управлению этим предприятием. Данный Бош Дизель Центр стал Бош Авто Сервисом год назад. Запустился достаточно быстро и быстро набрал высокие обороты и эффективность. Дизельный участок в тестовом режиме открылся здесь полгода назад, и только сейчас мы смогли открыть это предприятие, когда убедились, что качество и скорость выполнения работ находятся на должном для статуса Бош Дизель Центра уровне.

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Система Common Rail достаточно сложна и дорога, и требования по ремонту ее инжекторов и насосов невозможно выполнить на обычном оборудовании, в неприспособленных для этого условиях. Мы ориентируем сервисы, которые имеют диагностическое оборудование Бош, привозить компоненты Common Rail сюда, а не пытаться что-то изобретать самостоятельно и ремонтировать дизель самим. Для нашего автомобильного бизнеса, именно для афтемаркета, сейчас очень важно, чтобы каждый занимался своим делом. Если речь идет о поставке запчастей, этим должны заниматься специализированные мультибрендовые оптовые компании. Техническим обслуживанием автомобилей должны заниматься СТО, а если речь идет о каком-то технолически сложном ремонте, например таком, как механическая обработка моторов, ремонт коробок, дизельной топливной аппаратуры, эти вещи передаются сторонним специализированным предприятиям, где работают профессионалы своего дела. Они должны профильно заниматься сложной высокотехнологичной работой. Наш анализ по развитию сети Бош Авто Сервис говорит о том, что чем профильнее компания, чем лучше она налаживает контакты с другими предприятиями и смежниками, тем выше вероятность, что бизнес будет работать эффективно. А если компания занимается одновременно всем, имеет огромный склад запчастей, ремзону и одновременно агрегатные участки, ей придется нелегко. В том числе потому, что подготовить грамотных управленцев для таких компаний очень сложно. Менеджмент такого уровня для России – это дело будущего, а пока каждый должен заниматься своим делом».

11 ДЕКАБРЯ 2012

КАК УВЕЛИЧИТЬ ЦЕННОСТЬ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА

14 ДЕКАБРЯ 2012

КОМТРАНС: РАБОТА С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ АВТОБИЗНЕСА (онлайн бизнес кейс)

18 ДЕКАБРЯ 2012

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ МКЦ. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕМОНТА (онлайн бизнес кейс)

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ МКЦ. СОГЛАСОВАНИЕ И ЛОГИСТИКА ЗАПЧАСТЕЙ (онлайн бизнес кейс)

12 ДЕКАБРЯ 2012

SEO ДЛЯ СТО (онлайн бизнес кейс)

25 ДЕКАБРЯ 2012

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ МКЦ, УЧЕТ И СПИСАНИЕ ЛКМ (онлайн бизнес кейс)

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 39

ЗАГРУЗКА НА ВСЕ СТО

ВАСИЛИЙ ШУВАЕВ

Автор: Василий Шуваев, эксперт АСА

Загрузка на все СТО Существует два очевидных способа сделать так, чтобы автомобили потоком двигались в ворота сервиса: удачное территориальное расположение или тот комплекс усилий, который обеспечивает загрузку вне зависимости от привязки к местоположению. В идеале оба эти способа должны быть учтены и задействованы. Но всем нам понятно, что первый можно применить только на этапе принятия решения о запуске. И то при учете всех ограничений по стоимости и наличию годных площадей. Что делать, если автоцентр уже работает, но не получает необходимой загрузки? Часто у предпринимателей нет возможности подбирать удачное место для бизнеса, и они выбирают один из заведомо неидеальных вариантов среди тех помещений, которые интересны либо условиями аренды (приобретения), либо условиями долевого участия, либо уже существующими договоренностями. Итак, в силу внешних обстоятельств сервис оказался размещен вне лучших дорог и самых «проходных» мест. Автовладельцы не торопятся записываться в очередь. Значит, управленцу надо всерьез задуматься над всеми внутренними, посильными ему шагами и мерами, позволяющими сделать так, чтобы клиенты добирались до приемки, и желательно ровным потоком, без сильных всплесков и провалов. Рассмотрим по порядку практические возможности для увеличения потока автомобилей на сервис, или те самые средства, которые способен применить управленец.

Расширение перечня работ Узкая специализация имеет преимущества и недостатки. К первым относятся: высокий уровень квалификации сотрудников, досконально изучивших свое поле компетентности, способных провести работы на наивысшем уровне качества; «заточенность» под один вид деятельности минимизирует объемы «замораживания» денег (нецелевое оборудование, лишние помещения). Недостатки тоже вполне понятны, это, конечно же, невозможность предоставить весь комплекс услуг. Не имея возможности получить в одном месте полное обслуживание, клиенты

«голосуют ногами» в пользу конкурента, имеющего СТО полного цикла. Вполне понятно, что путь расширения предложения услуг надо всегда иметь в виду. Однако он посилен лишь при наличии свободных финансовых средств или хотя бы возможности получить кредит на приемлемых условиях. В зависимости от объема средств и спроса локального клиента можно планировать оборудование дополнительного поста, создание мойки или даже строительство малярно-кузовного цеха, если сервис выполняет только слесарные работы. Расширение ассортимента услуг – не дешевое, но грамотное решение, позволяющее диверсифицировать бизнес. Разумеется, надо заранее просчитать загрузку новых объектов.

Аутсорсинг или партнерство Решая ту же задачу развития комплексности своего предложения клиенту, можно пробовать обойтись без привлечения собственных или заемных финансов. Порой поиск союзников и создание коалиций дают существенную выгоду. Это путь дипломата, четко понимающего расстановку сил, возможности для сотрудничества, умеющего договариваться с соратниками и выполнять взятые обязательства. Подробно мы рассматривали методику работы в этом направлении в десятом выпуске журнала «Управление автобизнесом», поэтому не будем повторяться.

Привязка существующих клиентов Это не самое простое, но самое благодарное занятие: сделать так, чтобы клиенты приезжали на сервис не единожды, а стали постоянными посетителями. При всей кажущейся простоте рецепта он на практике реализуется с огромным трудом. Добиться изменений к лучшему можно лишь комплексом мер: обновлением способов работы на приемке; информационной открытостью и «прозрачностью» автосервиса в восприятии клиента; интересным соотношением цены и качества услуг. Заметьте: мы не говорим о низких ценах и больших скидках. Не устанем напоминать, что клиенты стали опытнее и получили возможность сравнивать и выбирать. При прочих равных они предпочтут тот сервис, где

40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Что является основой автосервиса? Откуда берутся средства на развитие предприятия? Что является показателем успешности, видимым невооруженным глазом? Что превращается либо в головную болью, либо в повод для хорошего настроения управляющего? Правильно: загрузка сервиса. О ней и поговорим. будет решена их проблема, где работа будет выполнена со стабильным, гарантированным и достаточно высоким качеством. Где, наконец, с ними будут общаться заинтересованно и грамотно. Вот примерный перечень тех направлений, которые подпадают под столь популярное направление совершенствования СТО, как «улучшение клиентоориентированности»: Завести, актуализировать и поддерживать базу с контактами всех владельцев обслуживаемых автомобилей. Исполнять без исключений правило двух звонков. Первый – перед визитом клиента, записавшегося на сервис, чтобы подтвердить заезд или перенести его на другое время. Второй – после посещения для того, чтобы узнать, все ли устроило человека и как он оценивает проделанную работу. Звонки сами по себе длятся 2–3 минуты, расход сил не так и велик. Но при должной системности у клиента появляется уверенность в том, что он сделал правильный выбор СТО. И в следующий раз, когда придет время ТО или ремонта, человек в первую очередь вспомнит о том сервисе, где его мнение было выслушано и учтено. Информировать клиента об акциях, скидках и новых возможностях. Так можно начать диалог и приобрести клиента. Запустить программу лояльности. Пусть даже она будет усеченной и не столь известной и «продвинутой», как «Кукуруза» или «Малина». Эта программа будет рассчитана на локальный рынок и позволит взаимодействовать с клиентом не единовременно, одноразово. Программа сразу формирует заявку на продолжительное сотрудничество и в идеале позволит наладить двустороннюю связь с потребителем. Не стоит обольщаться, работа не из простых: она требует объединения с другими игроками на рынке, но при должных усилиях затраты с лихвой окупаются как повторными заездами клиентов, так и привлечением новых от партнеров программы. Запуск успешной программы лояльности требует тщательной проработки, и в рамках одной статьи нельзя рассмотреть ее с необходимой степенью подробности. Сделать прозрачным ценообразование. Трудно представить, что у какой-то СТО, желающей развиваться, окажутся самые низкие цены

ЗАГРУЗКА НА ВСЕ СТО

в городе. Этого не ждет и клиент, если он выбрал сервис, а не гараж «дяди Васи». Однако предпочитая тех, кто позиционирует себя профессионалом рынка, клиент желает понимать, почему конкретная услуга стоит именно столько, откуда берутся цифры в счете. Отслеживать и корректировать поведение приемщиков и мастеров. Недовольное лицо при встрече, общении – это недопустимо! Ненормативная лексика, прямое или скрытое проявление вымогательства, издевка над клиентом, ничего не понимающим в технике, – все это может существовать, пока управленец не желает замечать очевидного в поведении линейных сотрудников. И, если подобное проявляется, любые ухищрения и финансовые вливания будут бесполезны, у клиента возникнет как минимум впечатление, что ему не рады. Это надолго, если не навсегда, отпугнет его, создаст предубеждение к сервису в целом. Прекрасным примером того, как надо строить отношения с клиентами, является компания «Город Авто» (Минеральные Воды). Здесь поставили перед управленцами и сотрудниками задачу не только удовлетворить базовые потребности клиента, но и восхитить его, сделать «фанатом СТО». Что было включено в связку «золотых ключиков» к сердцу клиента? Бесплатная оценка автомобиля старше трех лет. Эвакуаторы и сервис-мобиль, выезжающие к месту поломки. Организация сервисных акций. Согласование даты и времени посещения через Интернет. Приятные бонусы: часть работ, стоящих сервису копейки, проводятся бесплатно. К их числу были отнесены такие типовые операции контроля, как проверка уровня жидкостей, затяжки колесных болтов (гаек), работоспособности омывателя, давления в шинах, положения пучка света фар и т. д. Также бесплатно клиенту предлагали чай или кофе, летом – мороженое. Посетителей сервиса в дневное время кормят обедами: себестоимость комплексного питания невысока, но как это повышает приверженность к СТО! Хорошо работает услуга бесплатного сезонного хранения шин: таким образом компания гарантирует и планирует еще один заезд на СТО. Организация диалоговой приемки позволяет при минимуме вложений получить (данные приведенной компании) дополнительные 0,3 нормочаса на каждый чек. Еще один принцип, позволяющий компании быть успешной, – это отношение к персоналу: как компания позаботится о сотруднике, так и сотрудник позаботится о персонале. Поэтому большую часть персонала обучают внутри компании, а треть отправляют в другие города.

Работа со страховыми компаниями Получить загрузку, особенно малярно-кузовным цехам, позволит работа со страховыми компаниями, поставляющими автомобили клиентов после ДТП на ремонт по фиксированным ценам за нормо-час. Условия у страховых компаний, как

правило, не самые выгодные, но сотрудничество позволяет загружать ремонтную зону и не допускать ситуаций, когда работники и оборудование простаивают. Тут многое зависит от региональной специфики и особенностей самого автоцентра. Опыт известного АСА крупнейшего автосервиса города-миллионника в Черноземье показывает, что можно с выгодой работать даже при очень низкой стоимости нормо-часа, если есть непрекращающийся и равномерный поток автомобилей. В то же время другая СТО в небольшом областном центре в Центральном федеральном округе довольствуется ограниченным количеством поступающих автомобилей, но при этом держит более высокие цены и полагает такую стратегию для себя оправданной.

Реклама Реклама – один из важнейших «поставщиков» автомобилей на сервис. Но рекламные сообщения наваливаются на современного человека отовсюду, и поэтому у него появилось средство защиты: большая часть «коммуникационного шума» просто не воспринимается, проходит мимо сознания. Сейчас просто разместить рекламу и израсходовать

средства. Но куда сложнее с их помощью надежно обеспечить заветный поток клиентов. Надо учиться и становиться профессионалом, выбирая рекламные носители и идею, продвигающую услуги сервиса, не по личному вкусу (что я смотрю/слушаю/читаю), а на основании анализа и определения каналов коммуникации, на которые обращает внимание потенциальный клиент. Эта тема настолько обширна, что требует пристального и отдельного рассмотрения.

ВАСИЛИЙ ШУВАЕВ

Бош Авто Сервис Это самая массовая и опытная сеть в России и наиболее масштабная в мире. Перечислять ее требования к кандидатам сложно. Поскольку есть ряд форматов участия, позволяющих вступить и малым СТО, и автоцентрам-гигантам так, чтобы получить доступные для их типа и уровня выгоды. Сеть предоставляет персональную поддержку сервиса коммерческим представителям компании, широкий ассортимент запасных частей, диагностическое и гаражное оборудование Bosch, программное обеспечение ESI [tronic], линию срочной технической помощи Hotline и т. д. Корпоративный имидж сети и высокие стандарты помогут привлечь в СТО клиентов, для которых важны такие критерии, как высокое качество работ и надежность. Стоит отдельно отметить программы обучения как технических специалистов, так и управленцев. Отдельная и важная программа – работа с современным дизелем. «Белый сервис» Существует список минимальных требований к СТО для вхождения в сеть. В правовом поле у сервиса не должно быть заключено дилерского контракта ни с одним производителем автомобилей. Нужно обладать отдельно стоящим или объединенным с другим предприятием зданием. Также сервис может располагаться в отдельной части любого дилерского центра. Здание, в котором располагается сервисный центр, должно выглядеть опрятно и современно, при необходимости должен быть проведен ремонт. Высота потолка в ремзоне – от 3,5 м, площадь клиентской зоны должна составлять от 20 до 40 кв. м. Также в числе требований выделенный прямой телефонный номер в сервис-бюро. Что касается использования товарного знака, то на хорошо видимой части здания должна быть расположена вывеска с логотипом сети, на пути следования клиентов – несколько указателей. Что получают СТО, вступившие в сеть? Помимо разработки индивидуального бизнес-плана развития, онлайн-записи на сервис, рекламной поддержки, обучения персонала и программного обеспечения, особый упор делается на поставки по привлекательным ценам запасных частей и гарантию.

Вступление в сети

Единая Сервисная Система (ЕСС). Сеть очень молодая, состоит из координационного центра, подключившихся к системе СТО и партнеров. Подключившийся к системе сервис получает возможность отслеживать наличие запасных частей в режиме реального времени, работать как с оригинальными запасными частями, так и с аналогами. В число партнеров ЕСС входит компания Audatex. Система работает по всей территории России и на данный момент является наиболее сбалансированной для СТО в плане загрузки.

Еще несколько лет назад о выборе сложно было говорить просто потому, что не было предмета для разговора. Теперь же у владельцев СТО есть возможность пойти по пути вхождения как в созданные иностранными, так и российскими компаниями, сети. Здесь мы рассмотрим те из них, что имеют федеральный охват.

Мы рассмотрели наиболее распространенные способы привлечения клиентов в автосервис. И задачей грамотного управленца является определение того, понадобится ли для загрузки использование одного из представленных инструментов или же необходима совокупность нескольких.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 41

РЫНОК ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ РФ

ЗАПИСАЛА: АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Бобровский Дмитрий Юрьевич, директор по развитию ТПГ «РИВАЛЬ»

Рынок дополнительного оборудования РФ Сложившаяся практика и возможные грядущие изменения День сегодняшний

Анастасия Кошелева, коммерческий директор «Торгово-промышленной группы Риваль» (ТПГ «РИВАЛЬ»)

Рынок дополнительного оборудования, если взглянуть на него изнутри, на сегодня достаточно противоречив. Что имеется ввиду? С одной стороны, поставка «оригинального» оборудования от дистрибьютора (или аккредитованной им структуры) в дилерские центры по всей стране, с другой – так называемый «свободный» рынок, когда дилеры закупают «допы» у компаний, продукция которых в силу тех или иных причин не является «оригинальной», то есть не прошла официального одобрения у дистрибьютора (или завода-изготовителя). Но, тем не менее, массово (или не очень) представлена на рынке и устанавливается на новые автомобили в автосалонах перед их выдачей покупателю. Эту тему и проблемы, связанные с ней, корреспондент журнала обсудил с одним из лидеров российского рынка производства и продаж дополнительного оборудования. На вопросы журнала ответила Анастасия Кошелева, ком-

42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

мерческий директор «Торгово-промышленной группы Риваль» (ТПГ «Риваль»). В «портфеле» предложения этой компании представлены такие продукты, как защиты картера, КПП, узлов и агрегатов автомобилей, разрешенное навесное оборудование, пороги из нержавеющей стали, МПУ и другие продукты собственного производства.

– Все помнят прошедший кризис и его итоги. Бытует мнение, что рынок дополнительного оборудования в России переживает серьезную стагнацию. Анастасия, как вы оцениваете правильность такого взгляда и, если он корректен, скажите, за счет чего компании удается не просто удерживать позиции, но и достаточно активно занимать свободные доли рынка? – Стагнация, конечно, есть, только не у рынка, а у некоторых компаний на нем. И в этом смысле кризис – полезная встряска, так как уходят слабые игроки, те, кто не смог отреагировать не изменения ситуации. Вы верно

РЫНОК ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ РФ

отметили: мы как раз растем, есть смысл подкрепить такое утверждение фактами, цифрами. Действительно, мы прибавили в своем сегменте за последний год, прирост составил, по нашим оценкам, более 60% относительно показателей прошлого года. Понимаете, лидирующее положение на любом рынке – это не достижение одного дня, а достаточно длинный и тяжелый путь, который нужно пройти, а затем, самое главное, уметь удерживать свои позиции, чтобы двигаться дальше… Если говорить кратко, то основными факторами, позволяющими нам сегодня занимать действительно лидирующее положение на своем рынке, я считаю: Наличие собственного производственного цикла по выпуску продукции. Так, на сегодняшний день производственные площади нашей компании составляют более 7000 м2 и идет процесс их расширения, исходя из возрастающего спроса на нашу продукцию и в связи пусть с небольшим, но все же ростом рынка в нашем сегменте. Серьезный опыт, приобретенный специалистами нашей компании и являющийся нашей интеллектуальной собственностью. Его зримый итог – различные патенты и сертификаты соответствия, ISO, сертификат для российского рынка, сертификат TUV, полученный в Европе и т. д. Широкая сбытовая сеть только через собственные подразделения по всей стране, профессиональный штат сотрудников всех отделов компании в целом. Налаженная оперативная логистика через собственные склады с наличием товара и быстрые сроки доставки клиенту. Открытость, клиентоориентированность и легальность компании не в теории, а на практике. Соответственно, результатом влияния всех этих факторов является то, что клиенты оперативно получают продукцию российского производства, надлежащего качества, по адекватным ценам, с гибкими условиями. Клиенты постоянно в курсе новинок и имеют к ним оперативный доступ. И все это – в рамках прямых контрактов с компанией-производителем и при наличии всех необходимых сертификатов. Ну и конечно, как уже говорилось, само производство постоянно расширяется с непременной заменой оборудования на самое современное. Это позволяет нам полностью и в срок удовлетворять потребности в товаре и быть уверенными в завтрашнем дне.

– Вы много раз подчеркнули роль опыта, кадров. Это политика компании? – Руководство компании уделяет особое внимание уровню квалификации сотрудников всех подразделений, будь то производство, сбыт, конструкторское бюро, маркетинг, логистика и т. д. Кроме того,

естественно, мы постоянно отслеживаем тенденции на автомобильных рынках России, СНГ и Европы. Проводится детальная оценка ситуации, изучается положительный и отрицательный опыт и коллег, и конкурентов, осуществляется анализ спроса. Следствие таких комплексных мер – появление новых продуктов и даже новых направлений в нашей работе. Речь идет не о «слепом» копировании, а именно о поиске новизны и улучшении потребительских свойств продукции. Так, например, у нас за последнее время появилась линейка штампованных защит картера и КПП из алюминия. Вышла и высококачественная линейка защит днища для ATV и UTV в «усиленном» исполнении, но со сниженным сроком монтажа: был очень тщательно продуман конструктив. Или вот пример внимания к потребностям клиента и профессионализма конструкторов: линейка «усиленного» обвеса и порогов из итальянской нержавеющей стали для вседорожников и пикапов. Здесь установка происходит практически без дополнитель-

ного сверления элементов кузова, за счет продуманного конструктива системы креплений и с учетом иного допоборудования, находящегося на автомобиле: парктроников, защиты днища и т. д. И все это, естественно, без увеличения цены на продукт. Таких примеров можно приводить очень много. Казалось бы, мелочи, но из них и складывается отношение к продукту и к работе в целом. Ведь, действительно, зачем выпускать те же пороги для вседорожников, если они «просто болтаются» на автомобиле, поскольку разработчик не учел их реального назначения, ограничившись созданием красивого внешнего вида? Зачем тот же обвес, если нерадивые производители допускают его крепление к пластмассовым элементам

ЗАПИСАЛА: АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

и при этом напрочь закрывают те же датчики парктроников!

– Что помогает поддерживать такой настрой? – Никакого тайного «рецепта» у нас нет. Но каждый сотрудник на своем месте делает свое дело квалифицированно и с полной отдачей. Именно для формирования такого отношения мы не жалеем ни сил, ни времени. Ну и конечно, если компания хочет занимать действительно лидирующее положение на рынке, она обязана производить высококачественный продукт, предлагать его по реальным ценам, выстраивать грамотную логистику до клиента, дополнять программу официальной гарантией. И быть готовой полноценно удовлетворять потребности каждого своего партера, крупного и не очень. Как видите, все сложно – и одновременно все просто!

– Анастасия, большое спасибо за исчерпывающие ответы.

День завтрашний Мы с самого начала пообещали обсудить в финальном выпуске журнала за 2012 год перспективные тренды, возможные изменения. И выполняем это обещание. В том, что ждет рынок допоборудования к автомобилям в среднесрочной и длительной перспективе, нам помогает разобраться Дмитрий Бобровский, директор по развитию холдинга ТПГ «Риваль». – Сразу отмечу: однозначного ответа на столь общий и обширный вопрос просто нет. Попробую объяснить почему, то есть сведу ответ скорее к обсуждению проблем рынка, поскольку они формируют и сами перспективы. Есть три пути, по которым «допы» попадают в дилерский центр. Первый путь: они устанавливаются на автомобиль сразу на заводе, производителем автомобиля. В этом случае полностью теряется коммерческая привлекательность «допов» для дилерского центра (ДЦ). Путь второй: «допы» поставляются в ДЦ официально от дистрибьютора или его официальной структуры. И третий путь: они закупаются ДЦ самостоятельно там, где он захочет и как он захочет. Рассмотрим и сопоставим два последних варианта. Не секрет, что дилерский центр сегодня зарабатывает на «допах» не меньше, а порой и больше, чем непосредственно на продаже автомобилей. Хочется отметить: с автомобилями все понятно, т. к. цены входа и выхода, даже с учетом различных скидок от дистрибьютора, фиксированы. А вот с «допами» история другая. ДЦ во многом самостоятельно устанавливают наценку, особенно если закупают «неоригинальные допы» не у дистрибьютора. И тут начинается самое интересное.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 43

РЫНОК ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ РФ

С одной стороны, ДЦ обязан выполнять планы по «оригиналу» от дистрибьютора, который может и наказать в случае невыполнения: уменьшить квоты на ликвидные модели и т. д. С другой – ДЦ умеет считать прибыль от перепродажи неоригинальных «допов». Порой она значительно превышает в чистом виде прибыль, которую получит тот же ДЦ, если он выполнит планы по «оригинальным допам». А теперь вопрос: что такое «оригинальное дополнительное оборудование»? Начнем с того, что сам термин некорректен. Бывает запасная часть OEM, тут все ясно. Но «оригинала» в «допах» просто не может быть. Есть продукты, которые прошли одобрение у дистрибьютора и закупаются централизованно с последующим распределением через планы в дилерские центры. Что тут плохого? Цена и условия для ДЦ. Цена зачастую существенно выше рыночной. Входная цена к дистрибьютору, как правило, тоже достаточно высока в силу монополистичности ограниченного рынка. Понятно, все хотят зарабатывать. Но очевидно и другое; платит в итоге покупатель автомобиля. Или не платит, если цена им воспринимается как явно завышенная. Падает процент пенетрации, все участники цепочки продаж теряют деньги. Особенно это актуально в региональных ДЦ, где покупательская способность клиента ниже, чем в той же Москве. Отсюда первый вывод: цена входа продукта к дистрибьютору и его наценка должны быть адекватны рынку в целом. Следующий момент. Как, кем и по каким параметрам определяется поставщик «оригинала»? Сумма критериев вроде бы просматривается: цена – качество – стабильность – открытость. На деле же все обстоит иначе. Рассмотрим ситуацию: ДЦ получает «допы» от дистрибьютора под жесткие планы, скажем, по 10 рублей за единицу. У его дверей стоит производитель аналогичных сертифицированных «допов» равного, а порой и лучшего качества, но уже по цене 3 рубля. В силу разных причин этот производитель не получил одобрения у дистрибьютора. Необходимо максимально урегулировать процесс и тогда активнее контролировать рынок. Вы спросите: как? Во-первых, для начала важно добиться обязательной сертификации дополнительного оборудования в России, по крайней мере – на первичном рынке при продаже через автосалоны, и жестко контролировать данный процесс. Все же «допы» – в том числе элементы безопасности автомобиля. Было бы логично выбрать несколько независимых центров с репутацией и вести сертификацию через них. Во-вторых, запретить продавать несертифицированные «допы» через ДЦ в принципе, что можно сделать легко. При этом сертификаты важно требовать не только на продукт, но и на производство: хотя бы ISO, если речь идет о российских производителях. Далее, если речь идет о дистрибьюторах, им стоит ввести правило наличия не менее

ЗАПИСАЛА: АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

двух поставщиков на каждую группу товаров (или хотя бы на ТОП-10 по максимальному спросу в РФ: те же защиты, МПУ, ковры, навесное оборудование и т. д). Особенно если речь идет о no-name продукте с этикеткой дистрибьютора. Несложно разнести их по категориям позиционирования «цена/качество». И пусть ДЦ «голосует рублем». Например, в той же Москве, где клиент готов платить дорого, наверное, лучше пойдет т. н. премиум-продукт, а в регионах – эконом, но и то и другое – от дистрибьютора. В этом случае от открытой конкуренции поставщиков все выигрывают, но дистрибьютор оставит за собой контроль рынка и обеспечит хоть какой-то порядок на нем. Исключением могут быть только поставщики, продукция которых больше не представлена ни у кого и/или защищена авторскими правами. Следующее предложение (речь опять идет о дистрибьюторах и их закупках): ввести, по крайней мере в отношении российских производителей, обязательный аудит производств, которые заявляют себя как поставщики дистрибутивных контрактов. Предмет аудита – наличие в принципе самого производства (даже если это аутсорсинг). Цель – исключение посредников и «непонятных» игроков. Такова принятая мировая практика. Результат – корректная цена входа к дистрибьютору и надежные партнеры, готовые к стабильным отношениям. Далее. Дистрибьютору, если он хочет максимально контролировать рынок, необходимо подумать более серьезно над логистикой поставки до своих клиентов – ДЦ. Что сейчас происходит? Предположим, есть некий производитель дополнительного оборудования в г. Екатеринбурге, который соответствует всем требованиям дистрибьютора как контрагент и даже имеет с ним действующий контракт. Все склады дистрибьютора находятся либо в Москве, либо в Московской области, так исторически сложилось. При этом у того же дистрибьютора есть дилеры (и не один) в Екатеринбурге. Товар, вместо того чтобы в течение дня оказаться у клиента, неделю едет в Москву, там обрабатывается, а затем отправляется по обратному маршруту! Это серьезное удорожание продукта и, главное, потеря времени. Клиент не готов ждать, а ДЦ, особенно если речь идет о дорогих «допах», просто боится закупать впрок и копить потенциальные неликвиды. Получается старая история – все теряют деньги. Не проще ли поставщику и дистрибьютору продумать внутренний документооборот и логистику до клиента в кратчайшие сроки? А все разговоры на тему отсутствия контроля при той же комплектации и перевозке от дистрибьютора – «от лукавого». Вы же и так выбрали поставщика, значит, вы уверены и в качестве продукта, и в компании. В крайнем случае можно выделить сотрудника для отслеживания процесса. Это тоже очевидная мировая практика – дополнительная логистика за счет поставщика. При введении перечисленных мер ДЦ могут получать от дистрибьютора инте-

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

ресные цены на востребованные «допы» независимо от своего географического положения. Исчезает потребность «смотреть на сторону», ДЦ получает оперативную доставку товаров, снижает риски по получению неликвидов на склады, легче оборачивает деньги и быстрее рассчитывается с тем же дистрибьютором, а тот – с поставщиком. Круг замкнулся. И если даже при этом ДЦ закупит что-то со стороны, то дистрибьютор будет уверен, что это официально сертифицированный продукт через понятные структуры, репутация бренда не пострадает. Если говорить о Европе, там рынок сам себя регулирует, продавцы авто закупают запчасти и «допы», где хотят и у кого хотят. Дальше – это их репутация и их бизнес. Но у нас, к сожалению или к счастью, не Европа и свои условия на рынке. Наша компания к ним приспосабливается, диверсифицируя тренды продаж во всех сегментах от заводов-производителей до дистрибьюторов и свободного рынка, чтобы быть готовой к любым сценариям. К тому же мы расширяем портфель предложений новыми продуктами и идеями. Плюс поиск новых рынков сбыта, – одна из важнейших задач для любой компании. И немного о трендах. Безусловно, мы следим за рынком интернет-продаж, который набирает обороты. Главное, мы стараемся любому нашему партнеру дать максимально интересное и выгодное решение, учитывающее его потребности. Например, всегда найдем возможность предложить тому же дистрибьютору или заводу-производителю продукт из материала, которого просто нет в свободном рынке, т. к. он произведен и запатентован нами как продукт «не в розницу». Соответственно, наши партнеры-дистрибьюторы гарантированы от того, чтобы «встретить такой же в полях». Плюс постоянные совместные программы с партнерами и т. д. Одним словом, мы всегда обеспечиваем персональный подход и «обратную связь» с клиентами для улучшения сервиса. Конечно, такой уровень сервиса – это удел сильных и современных компаний. Но, как вы понимаете, сегодня слабые компании мало кому интересны, если выстраивать долгосрочные отношения. В заключение хочется сказать, что мы искренне надеемся, что на нашем рынке будут введены удобные и корректные для всех участников «правила игры», которые облегчат жизнь и приведут к здоровой конкуренции. Если вспомнить опыт других стран, то там давно существуют ассоциации и профсоюзы, которые как раз и регулируют взаимоотношения между производителями и продавцами. У нас эти процессы тоже набирают обороты. Ведь в конечном итоге речь идет о репутации брендов в целом и о безопасности автомобилей, людей, которые ими управляют. Соответственно, на рынке должны присутствовать только те компании, которые отвечают данным условиям и требованиям.

2013: ОЖИДАНИЯ И ПРОГНОЗЫ

ЗАПИСАЛ: БОРИС ГРИШИН

Татьяна Луковецкая, главный управляющий директор Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ»

2013: ожидания и прогнозы Комментарий главного управляющего директора Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ» Татьяны Луковецкой

В финальном номере уходящего года команда «Управления автобизнесом» хотела видеть ряд коротких прогнозов и оценок от разных компаний. Но, не скроем, получилось так: мы прочли один из текстов, он превзошел наши ожидания и по объему, и по глубине подачи. Публикация одного этого текста на площади, предусмотренной под всю сумму мнений, – это наше решение. Оно предполагает, что все иные прогнозы и оценки, полученные редакцией, безусловно, будут опубликованы в первом номере будущего года. И еще это означает, что любые планы, самые надежные, смещаются, если материал того стоит. И редакция всегда рада «нарушителям планов», которые способны дать действительно интересный текст. Самые значимые события и тренды на авторынке и рынке сервисных услуг в 2012 году Уходящий 2012 год был не менее насыщенным на события на российском авторынке, чем стихийные и порой непредсказуемые 2009–2011 гг. Именно в 2012 году мы впервые увидели заметное замедление темпов роста рынка, несмотря на то что в целом рынок превзошел результаты рекордного 2008 года, и продажи за 6 месяцев 2012 года превысили 1,4 миллиона автомобилей, что выше показателей января-июня 2008 года. Обратимся к статистике Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ) за 10 месяцев 2012 года: в октябре объем продаж вместо возможного роста снизился на 4% по сравнению с сентябрем 2012 г. В то же время рост рынка новых иномарок

в октябре 2012 года по сравнению с октябрем 2011 года составил 8%, т. е. спрос не снижается. Однако этот показатель роста стал самым низким за 10 месяцев 2012 года, если сравнивать объемы продаж 2012 и 2011 годов помесячно относительно друг друга. Не стоит делать заключение, что рынок насыщен и потенциала роста не имеет. Для наиболее полной оценки целесообразно рассматривать рынок не в целом, а по сегментам – именно здесь можно найти интересные тренды. Так, например, со значительным опережением темпов рынка растет сегмент премиальных автомобилей. По данным АЕБ, за 10 месяцев 2012 года такие продажи выросли на 34% – до 155 413 автомобилей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Для примера: в 2005 году продажи автомобилей премиального сег-

мента составляли 5,1% от общего объема; в 2009 году, а это самый разгар кризиса, продажи данного сегмента составляли уже 7,1% от общего объема продаж новых иномарок. По нашим прогнозам, по итогам 2012 года доля рынка премиальных автомобилей составит 7,7%. Премиальный сегмент устойчив к экономическим колебаниям и имеет большой потенциал роста, поскольку рынок насыщен такими автомобилями в меньшей степени, чем масс-брендами. В частности, доля премиального сегмента может существенно вырасти за счет расширения модельных рядов брендов. Например, вывод на рынок кроссоверов Audi Q3 и Q5, модели В-сегмента Audi A1, компактного кроссовера Range Rover Evoque и, как следствие, конкуренции новых моделей премиум-брендов с рядом моделей массовых брендов.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 45

2013: ОЖИДАНИЯ И ПРОГНОЗЫ

Еще одним важным фактором роста рынка является активное развитие сегмента «бюджетных» иномарок. Обратите внимание, что лидерами продаж новых иномарок по итогам 10 месяцев 2012 года являются не автомобили гольф-класса, такие как Ford Focus или Chevrolet Cruze, а Hyundai Solaris, Kia Rio, Volkswagen Polo, Renault Logan и др. Немаловажным с точки зрения увеличения доли «бюджетных» иномарок в общем объеме продаж стало появление в сегменте доступных кроссоверов, таких как Renault Duster, продажи которого стремительно растут. Всего же по итогам 10 месяцев 2012 года доля рынка новых «бюджетных» иномарок составляет около 19,4%, что на 2,4 процентных пункта выше показателей 2011 года. Важным событием для всей российской экономики стало вступление России в ВТО. Многие автолюбители ожидали, что цены снизятся в силу снижения таможенных пошлин. Однако цена на автомобиль определяется не только размером пошлины, но целым рядом факторов: стоимостью производства, сырья и комплектующих, затратами на логистику, кросс-курсами валют и т. д. Кроме того, российские власти, по сути, для поддержки автопроизводителей, которые уже построили на территории страны заводы, ввели утилизационный сбор, который призван компенсировать снижение импортных пошлин и дать начало развитию утилизационной отрасли. Опасность введения сборов, по мнению потребителей, заключалась в возможном росте цен. Впрочем, повышения цен не произошло за исключением отдельных моделей, преимущественно нишевых. При этом введение утилизационного сбора преследовало еще одну цель: оградить рынок от наплыва подержанных автомобилей. В 2009 году российские власти установили заградительные пошлины на импорт подержанных автомобилей: в кризисные годы это могло подорвать начинающую развиваться отечественную автопромышленность. Еще одним важным событием стали введенные с 1 января 2012 года новые правила проведения государственного технического осмотра. Российский авторынок постепенно движется к западной модели – происходит плавное насыщение рынка, увеличение количества дилеров, и, как следствие, растет конкуренция. При этом продажа новых автомобилей уже не является основной статьей доходов автодилеров. В качестве примера можно привести структуру выручки и прибыли Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ». В структуре выручки продажи новых иномарок занимают 75%, но в структуре прибыли 55% приходится на сервисное обслуживание и только 32% на продажи. Введение процедуры ГТО – еще одна услуга, которая позволяет повысить лояльность клиентов к компании и дает дилерам

ЗАПИСАЛ: БОРИС ГРИШИН способ сохранить клиентскую базу, поскольку из-за падения продаж в 2009 году на 50%, в 2012 году наблюдается «провал» в сервисном парке автомобилей. Дилеры вынуждены были обратить особое внимание на сервисное обслуживание, как на важнейшее направление бизнеса и направить усилия на разработку и внедрение новых услуг – это единственный способ сохранения загрузки сервисных станций: ведь клиент становится более требовательным, а конкуренция в силу уменьшения числа клиентов растет. Также рынок вынудил дилеров наконец поставить в качестве первого приоритета – развитие инструментов удержания клиентов. Хотя в период бурного роста рынка большинство дилеров направляли усилия преимущественно на привлечение новых покупателей.

Самые значимые события в жизни компании в 2012 году Если говорить в целом про продажи Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ», то они показали существенный рост: в октябре 2012 года мы реализовали 6 596 автомобилей, что на 21% выше сентябрьских продаж. При этом по сравнению с октябрем 2011 года продажи выросли на 15%, что также выше показателей рынка. По нашим прогнозам, в 2012 году «РОЛЬФ» реализует 68 тысяч автомобилей, что на 18% больше продаж в прошлом году. Как отмечалось выше, на российском авторынке четко выражены два тренда: рост продаж автомобилей премиального и «бюджетного» сегментов. Если говорить о первом, то мы методично развиваем сотрудничество с премиальными брендами. Так, до 2012 года в нашем портфеле было только 4 премиум бренда – Audi, Lexus, Land Rover и Mercedes-Benz. На текущий момент мы расширили количество брендов до 9 за счет начала подписания протокола о сотрудничестве с Porsche, Chrysler, Jeep и открытия в октябре текущего года нового дилерского центра Jaguar Land Rover в Петербурге. Сейчас идет реконструкция дилерского центра Land Rover «Автопрайм» в СанктПетербурге, где с февраля следующего года начнутся продажи автомобилей Jaguar. Мы активно развиваем и продажи массовых брендов. Сейчас в портфеле 7 таких брендов – Ford, Hyundai, Mazda, Mitsubishi, Renault, Skoda и Toyota. В сентябре 2012 года мы расширили присутствие Hyundai в СанктПетербурге, открыли дилерский центр корейского бренда. Кроме того, сейчас в Петербурге идет строительство нового здания для дилерского центра Skoda, открытие которого должно состояться во втором квартале 2013 года. В Москве мы также строим аналогичное решение для Skoda. В апреле 2012 года мы запустили процедуру государственного технического осмотра (ГТО) в «РОЛЬФ Химки». В день мы обслужи-

46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

ваем порядка 15 автомобилей, а к концу года количество автомобилей, которые прошли ГТО в «РОЛЬФ Химки», может составить около 4500 единиц. При этом мы продолжаем расширять географию услуги: в ноябре запустили аналогичный сервис для клиентов в «РОЛЬФ Диамант», на финальной стадии находятся переговоры с РСА о получении лицензии на проведение ГТО в одном из наших центров в Петербурге. Как уже отмечалось выше, сейчас в дилерском бизнесе очень высокая конкуренция. Единственным способом развития бизнеса является расширение спектра услуг и запуск новых продуктов для клиентов. Поскольку одной из наших приоритетных задач является удержание клиентов и повышение их лояльности, то внедрение процедуры прохождения ГТО – часть стратегии по расширению спектра услуг для клиентов. Данная услуга в первую очередь рассчитана на существующих клиентов, поэтому мы не планируем массового ее продвижения для внешних клиентов, чтобы не создать очередей на сервисных станциях. В рамках нашей стратегии,

в 2012 году мы запустили программу лояльности для премиальных брендов. Пока этот проект работает только в Москве в дилерских центрах «Ауди Центр Север», «Звезда Столицы», «Тойота Центр Ясенево» и «Лексус Ясенево», однако, мы планируем расширить географию. Преимущества программы лояльности заключаются в том, что она бонусная, а не дисконтная. То есть при покупке автомобиля клиент получает карту, по которой может копить баллы и получать за них услуги и привилегии. Например, баллами можно оплатить до 100% стоимости услуг сервиса. Чем дольше клиент сотрудничает с «РОЛЬФ», тем больше бонусов он может получить. Помимо бонусных баллов клиент получает и определенные привилегии (например, такси на время ремонта автомобиля). В рамках действующей в дилерских центрах схемы «одного окна», когда клиент, приехав в автосалон, может сразу решить все задачи: купить автомобиль, оформить кредит и страховку, пройти техосмотр, стать клиентом программы «помощь на дороге», мы раз-

2013: ОЖИДАНИЯ И ПРОГНОЗЫ

рабатываем и другие новые услуги. Так, внедрили программу круглосуточного сервиса – она действует в наших дилерских центрах «РОЛЬФ Алтуфьево», «РОЛЬФ Юг» и «Звезда Столицы» и привлекает до 500 клиентов в месяц. Во всех центрах «РОЛЬФ» можно взять в прокат автомобиль на время ремонта всего за 900 рублей в сутки (а это, по сути, стоимость двух поездок на такси в пределах МКАД), в наших центрах есть wi-ﬁ, кафе, зоны отдыха с библиотеками, бильярд, развлечения для детей. В сентябре мы открыли салон красоты для клиентов дилерского центра «РОЛЬФ Алтуфьево». Всем своим клиентам мы оказываем круглосуточную техническую поддержку по телефону. Также у нас существует call-центр по обработке звонков по страховым случаям. Кроме того, есть и специальное ателье по тюнингу автомобилей – ALTER EGO. Мы продолжаем развивать собственные разработки в области взаимодействия с клиентом. Например, наш проект CRM\CML рассчитан на трехлетний цикл взаимодействия с клиентом. С момента продажи авто м о -

биля сотрудники полностью сопровождают клиента – они сообщают ему о датах прохождения технического осмотра, напоминают о необходимости купить полис ОСАГО или КАСКО, поздравляют с праздниками, а спустя три года предлагают воспользоваться услугами «РОЛЬФ» по продаже автомобиля. Таким образом, мы контролируем процесс взаимодействия компании с каждым клиентом в течение всего срока эксплуатации его автомобиля, а потом предлагаем трейд-ин и покупку нового.

Какие тенденции ожидают нас в 2013 году В 2013 году темпы роста рынка будут снижаться, но рынок по-прежнему будет расти. По нашим прогнозам, в 2013 году продажи новых автомобилей составят порядка 3,2 млн. автомобилей, что выше показателей 2012 года на 8%. Продажи новых иномарок в 2013 году по сравнению с 2012 годом могут вырасти на 14% – до 2,6 млн единиц. Потен-

циал роста российского авторынка огромен, и это подтверждает количество предприятий, которые уже работают в РФ, а также планы по развитию таких производств в России. Так, из недавних примеров можно привести подписание соглашения между Magna и «Автотором» по созданию автомобильного кластера в Калининградской области. В 2013 году продолжится рост премиального и «бюджетного» сегментов авторынка. По нашим прогнозам, доля первого может составить 7,8% от всего объема продаж новых автомобилей, а доля второго может превысить 20%. Продолжится тенденция снижения продаж автомобилей отечественных брендов, поскольку потребители охотно переориентируются на автомобили иностранных брендов, которые, в свою очередь расширяют свои модельные линейки и делают клиентам очень выгодные предложения с точки зрения сочетания «цена-качество-надежностьбезопасность», привлекая все более широкую целевую аудиторию. В качестве примера можно привести сравнение: за январь-октябрь 2012 года продажи отечественных брендов упали на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до 634,6 тысяч автомобилей, в то время как продажи иномарок за 10 месяцев 2012 года выросли на 22%. Еще одним трендом 2013 года может стать дальнейшее увеличение доли кредитных продаж. Если обратиться к данным по кредитным продажам Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ», то за 10 месяцев 2012 года доля кредитных продаж от общего объема реализации автомобилей составила 34,5%, что на 2 процентных пункта выше показателей за 10 месяцев 2011 года. Это стало возможным благодаря активному продвижению кредитных программ кэптивных банков на фоне увеличения ставок на 1–1,5 процентных пункта по автокредитам в универсальных банках. Таким образом, если автопроизводители в следующем году сохранят кредитные программы на уровне 2012, то в 2013 году автокредиты останутся важнейшим фактором роста продаж. По нашим прогнозам, продолжатся изменения в предпочтениях клиентов. Раньше у ряда клиентов достаточно четко была выражена приверженность определенным брендам, например, «японцам» или «немцам». Теперь же клиент более гибко выбирает, ориентируясь не на страну происхождения, а на предложение, которое ему делают автопроизводитель и дилер в комплексе: продукт, кредитные программы, страховые продукты, условия обслуживания и его стоимость, расширенная гарантия, пакет помощи на дорогах и т. д. Следовательно, усилится конкуренция между брендами, и на уровне дилеров она еще более ужесточится. Если говорить о рынке автомобилей с пробегом, то он тоже продолжит расти. По нашим

ЗАПИСАЛ: БОРИС ГРИШИН

прогнозам, объем продаж в 2013 году составит 6,23 миллиона автомобилей, что на 18% больше, чем в 2012 году. Одним из главных трендов станет увеличение доли дилерских продаж. Реализация автомобилей с пробегом через дилерскую сеть в Москве в 2012 году может составить 24,5% от общего объема в 2011 году – 22,2%. Аналогичная ситуация наблюдается и в Санкт-Петербурге. По нашим прогнозам, в 2013 году продажи автомобилей с пробегом в Москве через дилерскую сеть вырастут на 1,4 процентных пункта – до 25,9%, в Петербурге на 0,5 процентных пункта – до 7%. Такая тенденция обусловлена тем, что дилер может предложить клиенту не только сам автомобиль, но и помощь с оформлением кредита и страховки, программы по обслуживанию автомобиля и многое другое. Клиенту комфортнее приобрести автомобиль у дилера, чем на авторынке или через Интернет. Покупка безопасна с юридической точки зрения, поскольку сделка полностью прозрачна.

Основные планы компании на 2013 год Продажи Розничного подразделения Группы Компаний «РОЛЬФ» в 2013 году будут не ниже темпов роста рынка. С увеличением количества точек продаж мы предполагаем, что темпы роста наших продаж будут опережать рынок. Кроме того, мы продолжим увеличивать долю премиальных брендов в нашем портфеле – следующий год будет знаковым, мы планируем открыть целый ряд новых дилерских центров. В частности, в Москве будут открыты несколько центров премиальных брендов: в первом квартале 2013 года на Каширском шоссе появится второй дилерский центр Mercedes-Benz; во втором квартале 2013 года начнет работу постоянное решение для Chrysler и Jeep на Алтуфьевском шоссе (запуск на базе временного шоу-рума запланирован на декабрь 2012); в третьем квартале 2013 года в Ясенево будут открыты дилерские центры Porsche и Jaguar Land Rover. В Петербурге в феврале следующего года будет открыт шоу-рум Jaguar в «РОЛЬФ Автопрайм». Мы работаем не с автомобилями, а с людьми. В начале 2013 года мы продолжим внедрять новые технологии для удержания клиентов и повышения их лояльности к компании. В частности, в 2013 году клиентам массовых брендов будет предложена бонусная программа лояльности, аналогичная запущенной для премиальных брендов. Мы продолжим работу над совершенствованием сервисных контрактов (приобретение пакета из нескольких ТО по специальной цене). Планируем запустить проект единого call-центра для клиентов, интернет-портал по продаже запасных частей и новый продукт, связанный с сервисным обслуживанием автомобилей.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 47

РЕАНИМАЦИЯ ФИНАНСОВ ЗАПИСАЛА: АЛЬБИНА ПЕРКИНА

ВАШ КЕЙС

Средства на развитие Сергей Глазко, совладелец независимого автосервиса в Москве Все началось с того, что мы с совладельцем решили: нужны оборотные средства, без которых дальше развиваться нельзя, а не развиваться – это путь в никуда. На что средства? Мы точно знали ответ. Ситуация на рынке меняется очень быстро, и без наличия запасных частей (без угроз с заказом и неопределенным сроком доставки, а равно без возможности заработать на реализации) тут делать нечего. А дать потребителю сразу и ассортимент, и должные объемы можно, только вложив в дело достаточно крупную сумму. Если покупать запчасти «на месте», малыми партиями, то они обходятся дорого и нам придется увеличивать конечную цену. Продажи будут ничтожными, маржа упадет. Это не вариант. Значит, нужно выходить если не на изготовителей, тут наш масштаб маловат, то хотя бы на оптовиков первоговторого уровня, то есть наращивать объем закупок, оборот. И вот – совпадение, казалось бы, заманчивое. Мы с совладельцем только-только стали прорабатывать тему, как раздался звонок из банка, с которым мы постоянно работали. Важно сразу дать уточнение: мы прошли через процедуру смены юридического лица, и в статусе прежнего юрлица мы кредитовались в «том самом» банке. Так что нас хорошо знали, у нас была соответствующая репутация честных и дисциплинированных заемщиков. Итак, менеджер, с которым мы работали уже несколько лет, позвонил и предложил снова с ним работать на очень хороших условиях, под вполне нам на указанный момент интересные (по сочетанию срока

займа, условий, суммы) 12–16%. На минимальные и весьма фантастические 12% мы не рассчитывали, но и 16%, верхняя планка диапазона, были нам интересны. Нам наш менеджер со стороны банка сказал весьма лестное: дескать, репутация на вас работает, вам верят и потому предлагают эксклюзивные условия. Надо отметить, что ситуация у нас была такова, что доля ободрения пришлась кстати. Мы росли и (повторюсь) только что создали новую компанию, поменяли юридическое лицо, сменили физический адрес, расширив дело. В таких условиях, сами понимаете, трудно рассчитывать на заведомо благосклонное отношение со стороны банка. И вдруг – такое удачное для нас, нужное предложение! Я честно изложил менеджеру банка свои сомнения: мы теперь, по сути, новая компания, у нас с этим именем нет кредитной истории, нас еще проверять и проверять, прежде чем доверять… Но в ответ я получил заверения, что он-то не видит препятствий, ведь он знает нас лично и давно, мы другими не стали, поэтому он считает такое предложение со своей стороны вполне взвешенным. Мы дали предварительное согласие и приступили к оформлению заявки на кредит. Тут хорошее в нашей истории закончилось. Началось, скажем так, все остальное. Может быть, в банке прошли какие-то внутренние распоряжения, хотя слово стагнация (тем более кризис) вслух не принято произносить. Может быть, вопреки завере-

месяц, по завершении которого раздался звонок: «Ребята, а у вас выписка из реестра просрочена, она ведь действует только месяц!». Мы с совладельцем сели, обсудили ситуацию по срокам и количеству приложенных усилий, по невнятности ответов. Пришли к выводу, что нас планомерно подводят к чему-то. Говорить «нет» нам не будут, но, видимо, изменят прежде оговоренные условия. Очевидно, следовало ждать роста процента по кредиту вопреки исходно обещанному «эксклюзиву». Так и получилось. Формальным поводом для пересмотра условий стало то, что имущество, которое мы объявляем в залог кредита, приобретено на другое юридическое лицо и потому не может быть принято в залог. Это, уточню, было неизменно с первого нашего общения с банком по данному вопросу. Между тем, мы имели неосторожность поверить в обещания своего постоянного менеджера и договорились об аренде помещений на новой территории, новое дело уже «стартовало», время на размышления иссякло, деньги стали нужны немедленно! Банк нас успокоил: ничего критически опасного не происходит, у вас все, в общем, в порядке, но оформлять кредит надо под 19%. В этом случае никаких новых документов не потребуется, предоставленных с лихвой хватит. Действительно, уже через четыре дня кредит был получен. Если перечислить наши вопросы по данной ситуации, они таковы:

№ 1 С точки зрения экспертов банка, были ли ошибки в нашем поведении как заемщиков с самого начала процедуры? Могли ли мы в более сжатые сроки прийти к осознанию того, что эксклюзива не будет, и не тратить впустую силы, время, средства? № 2 Оправдана ли наша приверженность одному банку в кредитном «марафоне»? Мы работаем с этим банком очень плотно, всем нашим сотрудникам там же заведены «зарплатные» карты, и мы, в общем-то, поверили, что имеем право на некоторое ответное доверие. Мы учли и ситуацию со сменой юрлица, адреса. № 3 Имело ли смысл фокусироваться на довольно крупном для нас кредите? Может быть, мы из-за отсутствия понимания не оценили пользу/выгоду каких-то иных финансовых инструментов? На что мы могли рассчитывать и что стоило бы иметь в виду в следующий раз?

ниям одного менеджера, его коллеги в нас усомнились, не знаем, но случилось то, что случилось. Нам спустили огромный список документов, необходимых для оформления. Прямо скажу, с таким перечнем мы до того ни разу еще не сталкивались! Но мы тоже были в какой-то мере привержены банку. Ведь вместе работали давно. Мы решили не отступать, стали собирать документы. Я буквально каждый день тратил время, лично возил бумажку за бумажкой. Так прошел

48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

На вопросы отвечает Надежда Карисалова, вицепрезидент, директор по внешним связям ВТБ24: № 1. В самом начале процедуры необходимо определиться, на что нужен кредит: на оборотный капитал или инвестиционные цели. В зависимости от этого процедура вы-

РЕАНИМАЦИЯ ФИНАНСОВ

дачи кредита, а соответственно, и сроки рассмотрения заявки, пакет документов и ставки будут разные. Если клиента интересует оборотный капитал, обычно это минимальный упрощенный пакет документов, без залогов и поручителей. Рассмотрение заявки и решение по кредиту принимается в течение 3 суток, сумма кредита – от 500 тыс. до 4 млн. руб. В качестве примера можно привести кредит ВТБ24 «Бизнес-экспресс»: ставка от 14,5% годовых, срок от 1 года до 7 лет. Кроме того, сейчас в нашем банке идет промо-акция по оборотным кредитам для малого бизнеса со ставкой в 10%. До конца года во всех офисах ВТБ24 предприниматели могут оформить кредит на срок 10 месяцев по ставке 10% годовых на пополнение оборотных средств. Сумма кредита – от 5 до 50 млн. рублей. В рамках этой программы клиенты ВТБ24 могут воспользоваться льготными условиями оформления кредита с целью пополнения оборотных средств или рефинансирования займов, полученных в сторонних банках. В залог принимается до 100% товаров в обороте, необеспеченная часть кредита может составлять до 25% от суммы займа. Погашение кредита возможно как аннуитетными платежами, так и по индивидуальному графику. Если это инвестиционный кредит, то, конечно, нужно проводить финансовый анализ текущей деятельности, залоги (в вашем случае другое юридическое лицо, на которое оформлен залог, может выступить поручителем по вашему кредиту), но ставка по инвестиционному кредиту всегда ниже, а срок составляет до 10 лет. Ставка по таким кредитам – от 11–12% годовых. Сроки рассмотрения зависят напрямую от вас: насколько быстро вы предоставите полный пакет документов и документы по залогу. № 2. Мы всегда советуем для эффективности и снижения таких форс-мажоров при получении кредита рассматривать несколько вариантов. Многие компании малого бизнеса на практике имеют несколько расчетных счетов в разных банках. И необязательно при получении кредита в одном переводить все обороты в этот банк. Зарплатный проект может быть в одном банке, кредит на развитие бизнеса – в другом, а кредит на оборотные ресурсы – в третьем. № 3. Еще раз повторюсь: всегда надо рассматривать различные варианты кредитов в нескольких банках-партнерах. Можно задуматься не только о получении крупного кредита или, например, об открытии кредитной линии или возобновляемой кредитной линии. Это позволит выбирать сумму тран-

шами, в зависимости от стоимости партии вашей продукции. Также важно определиться, какой кредит вам необходим и на какие цели. Возможно, в вашем случае лучше было взять овердрафт – кредитование под обороты по вашему расчетному счету. Например, в ВТБ24, если вы клиент банка, овердрафт выдается в размере 50% от среднемесячного оборота по вашему расчетному счету без залогов и поручителей. Другие варианты решения данного вопроса: принести для своих партнеров-поставщиков оборудования банковскую гарантию нашего банка. Либо рассмотреть вариант кредитной линии. Роман Ответил Гаврилов, управляющий директор по малому бизнесу «Пробизнесбанка» (Финансовая группа «Лайф»): № 1. Есть такая гениальная фраза, которая родилась когда-то в Лондоне, но отлично применима и в приведенном случае: «Клиент всегда прав». Так что ваше поведение по отношению к банку, который вы считали партнером, верное. Вероятно, не совсем верен выбор этого партнера, но об этом далее. Ваша ситуация, в которой деньги необходимы для бизнеса в короткие сроки, является довольно распространенной. Поэтому при таких проектах важно оговаривать сроки рассмотрения кредитной заявки заранее. Если отталкиваться от кейса, то у вас не было причин сомневаться, т. к. сотрудник банка заверил вас в определенных параметрах сделки, взяв при этом на себя определенные обязательства. Ведь для клиента любой сотрудник банка – это полноправный его представитель, который говорит от имени организации, в которой работает. Почему вы должны были усомниться? Вы обслуживаетесь в этом банке, вы кредитовались в этом банке, ваш бизнес понятен банку, вы получили предварительное согласие. Все логично, остальное – дело техники. № 2. Большинство клиентов предпочитает «не хранить все яйца в одной корзине». Часто это бывает оправданной стратегией. Это же, кстати, показывает и ваш случай. Но есть и преимущества работы с одним банком: это удобно (если банк вас полностью устраивает), вы «прозрачны» для банка, следовательно, имеете все основания рассчитывать на быстрое принятие решений по вашим запросам и льготное к вам отношение. Но при такой привер-

ЗАПИСАЛА: АЛЬБИНА ПЕРКИНА

женности чрезвычайно важна обстоятельность в выборе партнера. Вероятно, вам бы следовало поработать некоторое время с различными кредитными учреждениями, чтобы сделать осознанный выбор в пользу одного из них, наиболее соответствующего вашим запросам. А смена ЮЛ – это мелочь, можете мне поверить. Работая с кредитованием бизнеса более 10 лет, я всегда опирался на его реальные данные и результаты, а не на формальности юридического оформления, если, разумеется, последние с точки зрения законодательства грамотны. Ровно то же могу сказать и про залог имущества третьего лица, из-за которого вам поменяли условия: ну нет с этим никаких проблем, если есть желание сотрудничать с обеих сторон. № 3. Сложно дать правильный ответ на этот вопрос, не видя самого бизнеса и не имея полного представления о ваших планах. Исходя из приведенного описания, кредит на пополнение оборотных средств выглядит весьма разумным и наиболее простым решением. В любом случае, если банк не смог вам нормально помочь в этом вопросе, прочие финансовые инструменты скорее всего вызвали бы еще больше проблем. Артем Калинкин, руководитель направления по развитию микрокредитования департамента развития малого и среднего бизнеса, «Промсвязьбанк». № 2. Банки заинтересованы в сотрудничестве с клиентом на долгосрочной и постоянной основе по различным банковским продуктам. Такое взаимодействие дает, как правило, клиенту возможность участвовать в программах лояльности, в акциях для повторных клиентов, получать дополнительные льготы и бонусы. В любом случае, чтобы быть уверенным в своем выборе, в своей «приверженности», важно самостоятельно ориентироваться на рынке банковских услуг, проводить периодически их мониторинг, интересоваться сезонными предложениями банков. № 3. Помочь сделать правильный выбор банковского продукта потенциальному заемщику – одна из задач специалиста по кредитованию банка. Банковская линейка кредитных продуктов отличается разнообразием форм выдач кредитов, погашений процентов и видов кредитных продуктов и учитывает практически любую потребность клиента. Одной из наиболее удобных для заемщика форм финансирования закупки товара является кредитная линия или овердрафт.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 49

ОТДЕЛ КАДРОВ

ОФИСНЫЙ ПЛАНКТОН АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Офисный планктон Польза от работы Первое, что необходимо выяснить, говоря об офисном планктоне (далее – ОП), это приносит ли он пользу своей работой? Для этого мы воспользуемся результатами опросов службы исследований HeadHunter: 59% представителей самых разных московских компаний считают, что их работа приносит пользу обществу. Но 30%, и это довольно большое количество, ответили, что их работа никакой пользы не приносит, а 2% вообще считают, что их работа даже вредит обществу! Если говорить о сферах бизнеса, то больше всего, по их собственному мнению, приносят своей работой пользу обществу: компании, оказывающие услуги населению (84%), медицинские учреждения (83%), тренинговые и образовательные компании (79%), автомобильный бизнес (70%), управление персоналом (69%), СМИ и медиа (65%). Меньше всего приносят пользу обществу маркетинговые и рекламные фирмы (44%), банки и страховые компании (43%), FMGG (33%). Если говорить о том, кто больше уверен в пользе своей деятельности, то мужчины здесь выигрывают: таковых 61% против 57% женщин. Интересная закономерность: чем выше должность, тем более сотрудник уверен, что он полезен. Так, топ-менеджеры уверены на 76% в своей необходимости, а специалисты – только на 57%. Если же конкретизировать, в чем именно заключается помощь обществу, то здесь ответы были следующими: делаю бытовую жизнь людей более ком-

фортной (15%), предоставляю людям информацию (30%), создаю новые вещи (9%), обучаю (13%) и т. д. 73% опрошенных испытывают потребность в том, чтобы приносить какую-то пользу обществу, и только 15% никогда не задумывались об этом. 11% выбирали работу, чтобы быть полезными, а 46% не придают этому вопросу особого значения. 45% полагают, что работа, приносящая пользу людям, непрестижна и плохо оплачивается. На вопрос, чем они готовы пожертвовать для того, чтобы приносить пользу, ответы были следующими: 50% готовы жертвовать свободным временем, 20% – престижной работой, 13% – высокой зарплатой, 10% – комфортной жизнью, 2% – семьей, 2% согласны преступить ради этого закон, а 31% ничем не готовы жертвовать в своей жизни. Мы так подробно остановились на данных этого исследования, потому что понятие офисного планктона неразрывно связано как раз с ответом на вопрос: «Есть ли польза от твоей работы», причем не только для конкретной компании, но и для всего общества, для людей. И результаты показали, что достаточно большое количество работающих людей – 30% – не хотят ничем жертвовать ради других, считают, что их работа не приносит никакой пользы и для них важен только их собственный комфорт!

Разберемся в планктоне ОП есть во всех странах мира, но в России это явление приняло угрожающие масшта-

50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

бы. По данным консалтинговой компании McKinsey, производительность российских менеджеров составляет только 40%! Средний менеджер в США выполняет за 1 день такой объем работы, сколько менеджер в России за 3 дня. Именно ОП больше всего времени проводит в Интернете, в курилках, в столовой, им мы обязаны столь бурным развитием блогов, социальных сетей, флеш-мобов, интернетгегов и т. п. Павел Данилин, известный российский политолог, называет следующие характеристики офисного планктона: Возраст: 20–40 лет; Доход: 500–2000 долларов (Москва), 300–1500 долларов (регионы); Образование: высшее; Автомобиль: обязательно, а вот своей квартиры чаще всего нет, живут на съемной или с родителями; Основное общение: внутри собственного круга; Читают литературу, необходимую по работе, и модные книги; Информацию получают из Интернета; Политизированность: низкая; Особая самооценка: «нас недооценивают», «нам недоплачивают», «нам мешают самореализоваться» (и это независимо от спроса на профессию, рыночной ситуации); Достаточно агрессивны, но потерять работу боятся; Постоянно боятся «подсиживания» со стороны других; Стараются не брать на себя любую ответственность; Противятся всяческим инновациям;

ОФИСНЫЙ ПЛАНКТОН

Понятие «офисный планктон» прочно вошло в наш обиход за последние 5–6 лет. Такие сотрудники есть в любой компании: и в консалтинговых фирмах, и в банках, и в автомобильных салонах, и в автосервисах. Они есть среди менеджеров и среди производственного персонала. Суть даже не в том, чем конкретно они занимаются, суть в их психологии и в отношении к работе и к жизни. На них огромное влияние оказывают гламурно-рекламные стереотипы, созданные ТВ И СМИ, которым они следуют, как догмам. Ведь что такое «планктон» в природе? Это – мелкие организмы, которые дрейфуют в толще воды и не сопротивляются никакому течению. Итак, кто же является в компании «офисным планктоном», как его распознать и какой от него вред?

На предложение заняться новыми проектами готовы сразу же отказаться, при этом они обретают собственное самоуважение и спокойствие. Существуют два распространенных вида ОП: 1. Технический: секретари, администраторы, отдел кадров, охрана, бухгалтерия и т. п. Среди этих категорий часто попадается планктон. 2. Производственный: те, кто непосредственно связан с созданием товара или предоставлением услуги. Это могут быть как менеджеры различных подразделений, так и инженеры и мастера. Станислав Забровский, международный бизнес-тренер, полагает, что появлению ОП способствует незнание руководителями грамотных принципов управления компаниями, отсутствие четкого контроля над выполнением задач, делегированных подчиненным. В нынешней ситуации, когда все меняется очень быстро, важно научиться контролировать потоки информации и осваивать современные методы планирования. Очень многих сотрудников, по мнению Забровского, приходится проталкивать через «ослиный мостик», чтобы они стали сторонниками инноваций в компании. Управленческая эффективность руководителя измеряется не тем, сколько он сам работает, а тем, как он умеет мотивировать работать других. Компания должна быть гибкой и быстро реагировать на перемены, иначе при любых внешних изменениях рынка, кризисных явлениях компания начнет терять свои позиции. И балластом в этом процессе зачастую становится косный и безынициативный офисный планктон. При этом ОП есть не только среди низовых сотрудников, но и среди руководителей высшего звена, часть которых также страдает отсутствием мужества и решительности при принятии решений. Забровский выделяет в компаниях три вида сотрудников: «золотой фонд» – их мало, но они отлично знают и выполняют свою ра-

боту; «середнячки» – способные и старательные, но у них пока мало опыта и навыков; «офисный планктон» – которые представляют угрозу для компании, у них много свободного времени и им нравится объединяться в группировки, они – бюрократы, занимаются всякими инструкциями, но на самом деле не хотят работать и принимать решения. И, как ни грустно, именно ОП выжимает первую группу сотрудников, которым не нравится вся эта «мышиная возня» и которые уходят из косной компании, в которой негде расти. Зачастую таких ценных ключевых сотрудников группа офисного планктона практически выталкивает из компании, потому что на фоне умных и талантливых профессионалов их серость, невежественность, бесперспективность и лень хорошо видны. И очень важно, чтобы руководитель компании правильно и реально оценивал сотрудников всех уровней и знал, кто из них и как работает. Потому что в противном случае ОП, как паразиты, разведутся в компании везде. А это – первый шаг к гибели компании!

Как с ними бороться Кризис, безусловно, разворошил ряды офисного планктона, но у него есть любопытная особенность: его представители умеют маскироваться и еще они отличные имитаторы. Поэтому порой их достаточно трудно уличить в бездействии. Интересно, что бурное посещение социальных сетей началось именно с осени 2008 года, т. е. с началом кризиса ОП перегруппировался из курилок, телефонных переговоров и пустых совещаний в Интернет. ОП опасен тем, что «съедает» ресурсы компании: финансовые (заработная плата, премии, пособия, аренда офиса, офисные расходы, оплата мобильной связи и Интернета и т. п.); временные (ОП активно вовлекает в свои переговоры в Интернете, в чаепития и болтовню в курил-

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

ке других сотрудников); административные (они отнимают впустую время и силы своего руководства). Кроме того, чем больше у компании раздуты штаты таким планктоном, тем хуже и медленнее компания реагирует на все перемены, которые происходят на рынке да и в общественно-социальной сфере тоже. Более того, если решения принимают не профессионалы, а ОП, то в компании становится низким уровень компетенции принятия решений. Как оценить эффективность работы ОП? Начнем с технического ОП. В данном случае надо знать объем работы и сколько человек его могут выполнить за определенную единицу времени. Необходимо четко определить, что и как должен делать каждый сотрудник подразделения, какие у него должны быть результаты работы, какая от него польза. Какието работы можно и выносить на аутсорсинг (например, уборку офиса, разработку и поддержание сайта и т. п.). Оценить эффективность работы производственного ОП труднее. Здесь могут быть разные критерии, зависящие от специфики компании: количество клиентов, которое обслужило данное подразделение; объемы продаж; количество новых клиентов; отзывы постоянных клиентов; прибыль подразделения и т. д. Полезно время от времени проводить переаттестацию всех сотрудников компании и выявленный бесполезный ОП – увольнять. Больше всего ОП среди менеджеров низшего и среднего звена, но встречаются они во всех группах персонала. Для ОП существует и другое, ироничное прозвище: «лемминги». Серьезного сотрудника от ОП всегда отличает высокий уровень работоспособности, инициативность, возможность управления рабочей ситуацией, готовность участвовать в новых проектах, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их выполнение, стремление профессионально совершенствоваться, поиск эффективных инструментов достижения положительных результатов. Все противоположное, со знаком «минус» – это и будет офисный планктон. Редко кто из молодых специалистов, поработав всего 1–2 года в компании, может называть себя экспертом и профессионалом. Руководителю всегда стоит обращать внимание на следующие явления: низкая производительность труда, увеличение жалоб клиентов, увеличение расходов на персонал, впустую потраченные бюджеты на обучение, корпоративные праздники низкого уровня и с большим количеством алкоголя, бюрократия. Все это признаки увеличивающегося офисного планктона в компании! Как видим, офисный планктон – явление не просто безобидное, а вредное, которое требуется выявлять и с которым необходимо бороться, в противном случае, компания начнет проигрывать на рынке. Тщательный анализ ситуации, грамотное управление, точное понимание функций и должностных обязанностей каждого сотрудника, контроль над производительностью помогут в борьбе с офисным планктоном! УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012))))|))))51

АВТОМОБИЛЬНАЯ СЕРВИСНАЯ АССОЦИАЦИЯ: ОПЫТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ

ЮРИЙ БЛИНОВ

В октябре 2012 года эксперт АСА, бизнес-тренер Юрий Блинов в посетил Украину, где выступал в г. Виннице перед студентами 4-го и 5-го курсов Винницкого национального технического университета с мастер-классом «Карьера менеджера автобизнеса», и Белоруссию, где совместно с Игорем Полетаевым, коммерческим директором ДЦ «Ист-Моторс», выступал с мастер-классом «Управление автобизнесом» для собственников СТО.

Автомобильная Сервисная Ассоциация:

Опыт международных отношений – Юрий, какова цель таких мастерклассов? – Вот уже 5 лет я занимаюсь консалтингом и тренингами в автобизнесе. Несмотря на то что потенциал у автосервисных и дилерских предприятий в России всегда был очень высок, иными словами есть куда развиваться, чтобы стать эффективнее и результативнее. Увы: развитие происходит не теми темпами, какие хотелось бы видеть. Нам не всегда хватает знаний или вдохновения (а может, и волшебного пинка). При этом собственники и менеджмент предприятий либо не знают, к кому обращаться, либо боятся сделать первый шаг, поэтому я иду к ним и приглашаю на совершенно бесплатные мастер-классы. Скажу больше: мастер-классы не несут рекламной составляющей, только практические рекомендации, которые сразу можно внедрять на любом предприятии. – С менеджментом и собственниками понятно, но какова цель работы со студентами? – Вы правы, это другая сторона медали. Знаете, мне в автобизнесе когда-то давно дал шанс Виктор Таборский, сейчас он работает в «Ауди Россия». Он дал шанс… и я им воспользовался. Теперь и мне хочется дать шанс молодым: пусть они не пополняют ряды овощей-потребителей, а реализуются

в профессии. Я им обозначаю вектор движения. Сегодня большинство ВУЗов и в России, и в Белоруссии, и в Украине, к сожалению, готовят студентов, которые получают базовые знания, совершенно не применимые в реальном бизнесе. Когда они приходят с высшим образованием устраиваться на работу к дилеру, они не отвечают требованиям работодателя. Говорю об этом с полной ответственностью: будучи руководителем сервиса и руководителем ДЦ, я сам сталкивался с такими кандидатами. В результате в отрасли наблюдается вечный кадровый голод, а молодые люди не могут себя реализовать и уходят в другие сферы бизнеса. – Юрий, а почему была выбрана Украина? – Винница не первый город, где я выступаю с подобным проектом. В начале года что-то похожее делал, и опять же совместно с АСА, в Минске, в этом году еще планируется Житомир. Еду туда, куда приглашают. В Винницу меня пригласил Юрий Буренников, доцент кафедры автомобилей и транспортного менеджмента ВНТУ, ему важно, чтобы выпускники нашли себя в жизни и были востребованы. Вопрос от журнала «Управление автобизнесом» к Юрию Буренникову:

52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Юрий Буренников

– Зачем вы приглашаете практиков бизнеса в стены университета? – Проведенный у нас мастер-класс Юрия Блинова активно проник в сознание студентов, сформировав четкую платформу того, какими на самом деле практическими и интуитивными навыками должен обладать и пользоваться успешный менеджер. Значимость таких научно-практических семинаров в стенах университета усиливается и тем, что информация в мире изменяется с высокой скоростью и поэтому должна быть актуальной, а практический опыт управления не может быть изложен преподавателями-теоретиками в такой доступной и креативной форме, как это делает известный практик. Но это только моя точка зрения. Было бы интересно узнать, что думают по этому поводу наши студенты.

АВТОМОБИЛЬНАЯ СЕРВИСНАЯ АССОЦИАЦИЯ: ОПЫТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ

зи р иали

пец X X I с вка а выс т

ован

ная

ЮРИЙ БЛИНОВ

Ведущий щий за Урал Уралом автомобильный бильный й ппр роект! кт! легковой и коммерчески коммер рческий транспорт, спецтехника ехника от российских производител водителей и оф фициальных дилеро ровв

а также: • спорткары, дрифт-шоу • тю тюни нинг нг,, аэ аэро рогр граф афия ия,, ав авто тосе серв рвисс рви • автозапчасти, комплектующие • новейшие охранные и навигационные системы

Îôèöèàëëüíàÿ àÿ ïîääåðæêà:

Ïàðòíåðû:

Организатор О рган низатор – ВК «Красноярская ярмарка» ни г. Красноярск, МВДЦ «Сибирь», ибирь», ул. Авиаторов Авиаторов, 19 тел./факс: (391) 22-88-601, 01, 2 2222-88-611 2-88 88-6 -611 11 е-mail: auto@krasfair.ru

Вопрос от журнала к студенту 5-го курса ВНТУ Юрию Сытнику: насколько вам полезен мастер-класс?

Юрий Сытник

Юрий Сытник – Мастер-класс приятно удивил с первых минут. Юрия Борисовича я представлял, как человека лет 50, с сединами на висках и огромным опытом за плечами – буквально в виде рюкзака! Но он оказался энергичным и креативным молодым человеком, который построил успешный личный бизнес, а также находит время для обучения желающих, соединяя теоретические знания со своим практическим опытом. Очень понравилось живое и активное общение с аудиторией, не так как на классической лекции. Но главное, что я почерпнул из тренинга, – сравнение проблем и возможностей. Они сопоставляются, как тождественные понятия,

и теперь все проблемы, которые стоят на моем пути, я пытаюсь превратить в неиспользованные возможности для достижения цели – стать успешным менеджером в автомобильном бизнесе. И снова вернемся к общению с нашим главным рассказчиком, – Юрием Блиновым. – Юрий, поговорим о Минске, там была встреча с собственниками автосервисов. В апреле вы уже проводили – и представители журнала были тогда в аудитории – мастеркласс в Белоруссии. Что удалось заметить нового теперь? – Действительно, в апреле мы встречались в стенах РИПО с собственниками, менеджментом и мастерамиприемщиками, для них была проведена серия мастер-классов. Опыт оказался положительным, и совместно с Игорем Полетаевым (ну, очень положительный коммерческий директор одного из дилерских центров, стремящийся, чтобы в Белоруссии автосервисы развивались) мы пригласили только собственников и менеджмент дилерских и сервисных предприятий. Вот главное, что мы стремились донести до слушателей: чтобы бизнес рос, нужно строить правильную систему управления, собственники должны делегировать цели и задачи управленцам, а управлен-

цы обязаны развивать своих подчиненных, создавать команды и выстраивать бизнес-процессы. Давали практические советы, часто от конкретных шагов переходили к теме внутренней мотивации. Лично меня не перестает удивлять то, что даже собственников нужно «пинать». Все хотят получить волшебную таблетку! Начинаешь вместо магии предлагать практические советы, как сделать что-то, имея минимальный бюджет или вообще без бюджета, и за счет этого больше зарабатывать, возникает возражение: это же работать надо! Что особенно «улыбает», так возражают собственники! – Юрий, совсем коротко, совет собственникам: что нужно сделать, чтобы изменить бизнес к лучшему? – Если очень коротко, то я предложу три шага. Шаг 1: определите для себя ЦЕЛЬ бизнеса и то, как вы видите свой бизнес. Шаг 2: расскажите об этом ВСЕМ вашим сотрудникам, делайте это постоянно, объясняйте и добивайтесь понимания. Шаг 3: анализируйте все точки контакта с клиентами, все, что заметите хорошего и плохого, рассказывайте ВСЕМ вашим сотрудникам, ищите их совета по улучшению ситуации и формализуйте все в четкие планы изменений. И верьте в себя и в команду!

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 53

МОБИ-2012

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

МОБИ-2012 С 25 по 28 октября 2012 года в выставочном центре «Кубань ЭКСПОЦЕНТР» прошла 17-я специализированная выставка автозапчастей, автохимии, оборудования, инструментов и автомобилей MOBI – один из крупнейших и значимых проектов автомобильной отрасли на юге России. Организатор выставки – компания «КраснодарЭКСПО», в составе группы компаний ITE. Участниками выставки этого года стали более 120 компаний из Москвы, СанктПетербурга, Нижнего Новгорода, Ставрополя, Ростова-на-Дону, Краснодара и других регионов. Общая площадь экспозиции составила более 5000 кв. м. Выставку MOBI-2012 посетили 9220 человек. Одним из самых интересных мероприятий выставки можно назвать международный круглый стол с участием представителей всемирно известных брендов: PHILIPS, OSRAM, DENSO, GATES, KYB, CTR, LYNXauto. На встрече обсуждалась текущая ситуация на рынке автозапчастей и расходных материалов. Организатором мероприятия выступила компания Rossko. 26 октября на открытой площадке прошли соревнования по маневрированию для 54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

водителей такси. Конкурс проводился среди водителей такси г. Краснодара в личном и командном зачетах. Победители определялись на основании результатов лучших заездов на автомобиле LADA Largus. 27 октября ведущий оптовик на рынке автозапчастей ЮФО компания «ЮмалАвто» разыграла ценные призы и автомобиль для своих клиентов – розничных магазинов и СТО, что вызвало настоящий ажиотаж на выставке. Не меньшей популярностью у посетителей выставки пользовался стенд журналов «КУЗОВ» и «Управление автобизнесом», на котором для подписчиков разыгрывались призы от компаний Finwhale и Sangsin Brake.

МОБИ-2012

Также в рамках выставки МОБИ-2012 были подведены итоги VIII краевого конкурса «Лучшие автоцентры Краснодарского края 2012 года»

В конкурсе приняли участие 34 предприятия, представляющие 18 муниципальных образований края, 12 автосалонов, 4 автотехцентра грузовых автомобилей и 18 автосервисов. Больше всего участников – 12 – было из Краснодара. Конкурсанты оценивались по 15 критериям, характеризующим общее состояние автоцентра, показатели и динамику финансово-хозяйственной деятельности организаций, качество обслуживания клиентов. По итогам заседания конкурсной комиссии, в которую входил и исполнительный директор АСА, проведенного 22 октября 2012 года, определены победители

в 3 основных, 3 специальных и 2 персональных номинациях. В специальной номинации «Прорыв года» победителем признана группа компаний «МОДУС»». В специальной номинации «Предприятие высокой социальной ответственности» победитель – ООО «Премьер Моторс Юг», город Краснодар. В специальной номинации «За вклад в развитие экономики Кубани» победа присуждена ЗАО «Краснодарский автоцентр КАМАЗ», станица Динская. В персональной специальной номинации «За верность профессии» отмечен Колотун Александр Викторович, мастер СТО ООО «Нефтетранссервис». В персональной номинации «За личный вклад в развитие автобизнеса Кубани» отмечен Бережной Сергей Борисович, декан факультета машиностроения и автосервиса ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет», доктор технических наук, профессор. В основной номинации «Лучший автосервис Краснодарского края 2012 года» в соответствии с категориями номинируются: 1. Лучший автосервис с численностью работников до 10 человек: ООО «Вмятин и царапин нет», г. Краснодар. 2. Лучший автосервис с численностью работников более 15 человек: «Бош Ди-

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

зель Центр – ДаКо», ООО «ДаКо», город Краснодар. 3. Лучший автосервис, функционирующий в сельской местности: СТО «Автомастер сервис» ИП Петрачков Денис Александрович, Успенский район. 4. Лучший придорожный автосервис: СТО «Автостиль», ООО «Стройстиль», Тихорецкий район. 5. Лучшая автомойка: автоцентр «АвтоSPA», ИП Деренченко Галина Александровна, Ейский район. В основной номинации «Лучший автотехцентр грузовых автомобилей 2012 года» победа присуждена ООО «СБСВ-КЛЮЧАВТО ЮГ», город Горячий Ключ. В основной номинации «Лучший автосалон Краснодарского края 2012 года» победа присуждена ООО ДЦ «Юг-Авто» – официальному дилеру General Motors в Краснодарском крае, город Краснодар. Также сертификатом на подписку журнала «Управление автобизнесом» от Автомобильной Сервисной Ассоциации был награжден победитель в номинации «Лучший автосервис с численностью работников более 15 человек» – «Бош Дизель Центр – ДаКо», ООО «ДаКо», город Краснодар. Следующая специализированная выставка MOBI пройдет с 24 по 27 октября 2013 года.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 55

ОПЫТ

УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ ЮРИЙ БЛИНОВ

Уникальное

коммерческое предложение для корпоративных клиентов

Юрий Блинов, основатель проекта «Маркетинг клиентского сервиса», эксперт Автомобильной Сервисной Ассоциации.

Сегодня крайне редко можно встретить достойное коммерческое предложение, я уж не говорю об уникальности. Обычно все напоминает перечисление базовых и якобы уникальных услуг (для сервиса), характеристик моделей (для автомобилей), а так же цены, скидки и прочие условия. В общем, большая часть предложений не уникальны, не будоражат сознание клиентов и… отправляются в мусорную корзину. В качестве примера, как делать нельзя (см. следующую страницу)

Немного истории Впервые термин «уникальное торговое (или коммерческое) предложение» сформулировал Россер Ривз, его определение включает в себя три части: Предложение должно донести до каждого простую мысль: «Приобрети товар, и ты получишь такую-то выгоду».

56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Необходимо предложить клиентам то, что не смогут либо не захотят предоставить конкуренты. Предложение должно быть уникальным: уникальность заключается в торговой марке либо в новом для данной области бизнеса сообщении. Предложение должно быть настолько сильным, чтобы оно подействовало на миллионы людей (т. е. привлекло новых покупателей вашего товара или услуги). Сегодня определение, данное Ривзом еще в 1961 году, не потеряло актуальности, осталось научиться им правильно пользоваться. Готовя уникальное коммерческое предложение для ваших клиентов, помните о том, что в любой организации есть должностные лица, играющие разные роли (аналитик, финансист, пользователь и руководитель, влияющий на решение), поэтому любое предложение должно

УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ

Рис. 1. Комплексное предложение корпоративному клиенту В предыдущем номере была опубликована статья о практике работы с корпоративными клиентами в автобизнесе. Предлагаем вашему вниманию продолжение рекомендаций эксперта АСА, бизнес-тренера Юрия Блинова, посвященных тому, как должно выглядеть и что включать коммерческое предложение, чтобы стать уникальным в сознании клиента. иметь либо 4 приложения, либо 4 разных варианта, правильно подчеркивающих выгоды для каждой роли (см. «Управление автобизнесом», № 5 стр. 34–36).

Предложение по финансированию и страхованию

Автомобили с заданными характеристиками

Специальные ценовые и контрактные условия

Предложение по сервисному обслуживанию

Комплексное предложение

Предложение по переделке автомобилей

Предложение по ЗЧ

Предложение по дополнительным услугам

Предложение по обратному выкупу

Как делать нельзя

Некоторые рекомендации: 1. РЕШЕНИЕ для бизнеса – вот что мы предлагаем! Не предлагайте товар (автомобиль с надстройками или запчасти) и услугу (сервис): это банально. Предлагайте РЕШЕНИЕ для бизнеса клиента. Решение – это не только автомобиль, надстройка, запчасти или сервис, это комплекс мер (специальный график работы, выделенный менеджер и т. д.) и услуг, включая финансовые, страховые, позволяющие вашим клиентам стать более результативными и эффективными в бизнесе. РЕШЕНИЕ в упрощенной форме может звучать как комплексное коммерческое предложение (см. рис. 1).

Хорошие примеры В начале 2000-х годов, когда я только стал заниматься корпоративными клиентами, уже нужны были нестандартные шаги. Уже тогда просто ценовой демпинг ничего не решал, не помогали и такие меры, как отсрочка платежей (это было обычное требование любой крупной компании), «зеленый коридор», когда автомобили корпоративного клиента не просто принимаются вне очереди, но и незамедлительно поступают в работу. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 57

УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ ЮРИЙ БЛИНОВ

В качестве РЕШЕНИЯ наша компания предложила услугу «дистанционная приемка» (для клиента услуга была бесплатная). В этом случае по вызову клиента водитель-перегонщик корпоративного отдела (а у меня их было сначала два, а потом штат вырос до семи человек) выезжал в любую точку Москвы и ближайшего Подмосковья (как правило, в офис или к дому сотрудника компанииклиента), принимал автомобиль, перегонял его в сервис, а после выполнения работ возвращал по адресу.

(по классификации ролей менеджер по закупкам – это аналитик, не более того). Конкуренты предлагали весьма «сказочные» условия, предоставить которые «наша» компания просто не могла. По цифрам мы точно проигрывали, да и РЕШЕНИЯ у нас не было. Все, что мы могли, – это смотреть на коммерческое предложение конкурентов (оно было доступно) и вздыхать… Вздыхали до тех пор, пока не начали вырабатывать принципиально новое РЕШЕНИЕ. А выработка РЕШЕНИЯ, как известно,

Решение – это не только автомобиль, надстройка, запчасти или сервис, это комплекс мер И это было действительно РЕШЕНИЕ, потому что сотрудник компании-клиента не отвлекался от своих прямых обязанностей, а транспортному отделу не нужно было думать, как доставить автомобиль в сервис: все это делали мы. Очень знаковым событием был период шиномонтажа. Это напоминало маленькое чудо, когда в пятницу вечером сотрудники оставляли машины на летней резине, а в понедельник утром весь парк уже был «переобут» в зимнюю, при этом все сотрудники компании-клиента в выходные отдыхали. Другой пример РЕШЕНИЯ был выработан на одном из моих тренингов по работе с корпоративными клиентами, где участники разрабатывали коммерческое предложение на основе реальной ситуации, когда сотрудничество (казавшееся вполне партнерским, продолжавшееся более 5 лет) вдруг могло закончиться. Связано это было с тем, что компанию-клиента возглавил новый генеральный директор, сын собственника бизнеса, который просыпался и засыпал с одной единственной мыслью: «максимальная экономия всего, что только можно сэкономить». Для реализации этой концепции была заменена часть старой команды, в том числе ключевой сотрудник, отвечавший за автопарк, а также введена позиция «менеджер по закупкам»

всегда начинается с определения целей, целей компании-клиента и каждого лица, принимающего решение (ЛПР). Было проведено несколько встреч с представителями компании-клиента (в том числе с их новым генеральным директором), прежде чем «наша» компания выявила истинные цели поиска нового поставщика автомобилей и услуг сервиса и истинные цели «экономии во всем». Догадались? Цель нового генерального директора была очень простой: увеличение прибыли, но он мыслил узко (как и большинство менеджеров и со стороны компании-клиента, так и с «нашей» стороны). Мы обозначили истинную цель и утвердили ее у клиента: увеличение прибыли от деятельности его компании. А дальше все сотрудники и «нашей» компании, и клиента были втянуты в разработку РЕШЕНИЯ, которое поможет их бизнесу быть более эффективным и результативным. В результате было предложено РЕШЕНИЕ: установить на автомобили клиента систему мониторинга (навигация, контроль расхода топлива), что позволило сократить простои и улучшить ситуацию с планированием маршрутов (то есть повысить эффективность использования каждого автомобиля);

58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

выкупить автомобили старше 3 лет: они чаще простаивали по причине поломок и отсутствия запасных частей, а взамен приобрести более современные автомобили в лизинг (что не лишало клиента одновременно большой суммы оборотных средств); анализ простоев автомобилей в сервисе показал, что основная причина – это аварийные автомобили; здесь было предложено водителям клиента пройти курс контр-аварийной подготовки (дилерский центр эту подготовку взял на свои затраты); кроме того, чтобы в случае выхода из строя автомобиля более чем на день компания не несла убытки, дилерский центр предложил услугу аренды автомобилей. В результате стоимость услуг только увеличилась, однако при увеличенных инвестициях в закупку и содержание автопарка мы смогли предложить РЕШЕНИЕ, позволяющее компании-клиенту больше зарабатывать. Да, это был бизнес-кейс, решенный на тренинге, однако один из участников в СанктПетербурге воспользовался этим решением и сейчас активно привлекает клиентов. 2. Применяйте AIDA, или модель Стронга. Это самая простая и легкодоступная для понимания коммуникационная модель, которой должно соответствовать любое коммерческое предложение. AIDA – это сокращенная аббревиатура, на русском языке будет звучать, как: Внимание. Интерес. Желание. Действие. Attention (внимание) Привлекает ли внимание ваше коммерческое предложение? Выделяется? Например, заголовок, картинка, цена, оформление? Interest (интерес) Интересно ли смотреть и читать ваше предложение? Согласитесь, что вот это читать интересно! Вот это хочется перечитать! «BMW. Мы изобретаем эмоции. Мы конструируем мечты… Мы генерируем чувства… Мы разбираем будущее на детали. И собираем из них инновации. Мы делаем все, чтобы вас не покидало чувство… Чувство удовольствия от вождения».

УНИКАЛЬНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ ЮРИЙ БЛИНОВ

Desire (желание) Вызывает ли ваше предложение желание приобрести ваш товар или услугу? Все ли достойные внимания причины и аргументы приведены? Возбуждает ли ваше предложение? Ваше предложение должно будоражить сознание! Потому что его уникальность заключается в том, что это не только хорошие текст и картинка, но и ничего подобного пока не смог предложить ни один ваш конкурент. Action (действие) Побуждает ли ваше предложение к нужному вам действию? Просите ли вы прямо вашего клиента пройти тест-драйв, попробовать, зайти, купить, встретиться? 3. Чем меньше текста, тем лучше предложение. Не стремитесь написать все в вашем предложении. Важно, чтобы предложение помещалось на листе формата А4 (с одной стороны!) и было удобочитаемым, при этом можно использовать и креативные форматы. Если Вы хотите донести больше информации, то к основному предложению сделайте приложения, например для каждого сотрудника, то есть для каждой роли, и презентуйте их дополнительно. 4. Презентация. Никогда не отправляйте предложение по электронной почте! Ищите возможности лично презентовать его. Если не получается встретиться с клиентом, используйте современные технологии: Skype или вебинары, в последнем случае есть возможность подготовить презентацию и управлять диалогом и потоком информации. 5. Не спешите. Нет ничего хуже, чем стремиться «закрыть сделку» за одну встречу. Коммерческое предложение – это только повод для переговоров. Сначала презентуйте идею (то есть само РЕШЕНИЕ), возбудите интерес (AIDA в действии), но не давите на клиента! Основная проблема в том, что многие менеджеры не умеют правильно представлять предложение. В 95% случаев любой менеджер начинает разговор с клиентом с того, что расписывает, как замечательно это новое предложение: какую экономию он будет иметь, насколько снизятся простои машин и так далее. И это самая большая ошибка! Почему?

Поставьте себя на место вашего клиента. Вот перед вами менеджер по работе с корпоративными клиентами, расхваливающий свою компанию и свое предложение. Ваша естественная реакция? Конечно! Ваша реакция – возражения! Масса возражений! Вы будете не согласны с тем, что предложение уникально и необходимо вам (даже если это так). А все, что выходит за рамки традиционного, вообще выразится в волне скептицизма. То есть, чем уникальнее предложение, тем больше возражений возникает у клиента, тем труднее вам заключить сделку. Поэтому – внимание! Для того чтобы клиент понял, что ваше предложение не просто уникальное, а лучшее из того, что он может получить за свои деньги, вы должны продемонстрировать ему ценность (для каждой роли) предложения. В то же время нужно не вызвать негативных эмоций в виде возражений. Это сложно? Да, это сложно! И нет, это просто! Это конфликт, который очень легко разрешим, если вы действительно хотите

бавлять еще ряд проблемных зон, и ваша задача их зафиксировать, поблагодарив за ценность замечаний (не забудьте обязательно отразить решение этих проблем в вашем предложении). То есть, вместо того, чтобы представить ваше РЕШЕНИЕ, вы представляете клиенту его проблемы. 80% клиентов согласятся с вами сразу (остальным понадобится пауза), а вот тогда начинайте презентацию вашего предложения, но, опять же, не как набора услуг и продуктов, а как РЕШЕНИЯ, способного изменить существующую действительность. Втягивайте клиента в диалог презентации и аргументации, добивайтесь согласия, позвольте ему самому участвовать в выработке решения (элементы SPIN-продаж). Презентуйте ярко, уверенно, подчеркивайте, что вам важен успех бизнеса клиента. Подарите ему мечту! Мечту, что ваше предложение – это то, чего ему не хватало. То, без чего он уже не сможет счастливо жить и плодотворно работать. AIDA в действии! Также очень хорошо помогает при заключении сделки следующая фишка: составьте

Никогда не отправляйте предложение по электронной почте! Ищите возможности лично презентовать его.

вашим предложением облегчить жизнь клиентов. А чтобы ее облегчить, ее сначала нужно изобразить в самых точных красках, делая акцент на проблемах существующей действительности. История отношений любого клиента с автосервисом или с дилерским центром не такая радужная, как может представляться, есть огромное количество проблемных зон, доставляющих неудобство как компании-клиенту, так и непосредственно лицу, принимающему решение (ЛПР). Начните презентацию со всех нежелательных явлений, с которыми сталкиваются ваши клиенты (все роли) сегодня, взаимодействуя с сервисами или отделами продаж при поставке автомобилей. Смысл в том, чтобы у вас состоялся диалог, в котором вы покажете себя экспертом в бизнесе клиента, а клиент подтвердит, что «такие проблемы действительно имеют место». Иногда клиенты начинают активно до-

список проблемных зон, с которыми может столкнуться ваш клиент в ходе реализации контракта (например, нехватка мощностей в период сезонного шиномонтажа, график работы только до 22:00, возможность принимать без записи и вне очереди не более 2 автомобилей одновременно и так далее). Это очень подкупает, но только после того, как клиент для себя понял, что ваше предложение – это его мечта! Предложите клиенту подумать и вернуться к обсуждению через пару дней. Поверьте, такие шаги подкупают, 80% клиентов будут готовы продолжать переговоры сразу. И только после того, как клиент примет РЕШЕНИЕ на уровне: «Отлично! Мне нравится», переходите к согласованию условий. Есть вопросы по теме? Пишите: 5337685@gmail.com

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 59

ПРОБЛЕМЫ СО СБЫТОМ? ПОДУМАЙ ОБ УПАКОВКЕ!

ЛЕОНИД ДОЛМАТОВСКИЙ

Проблемы со сбытом? Подумай об упаковке! Чем отличается продукция, поставляемая на первичный и на вторичный рынки автокомпонентов? Большинство российских производителей с гордостью ответят: «Мы не разделяем продукцию, поставляемую на конвейер и в запасные части. Вся наша продукция соответствует стандартам ISO, а СМК сертифицирована TUV!» Российский производитель, конечно, имеет в виду, что и на автосборочный конвейер, и в торговлю поставляется одна и та же стандартная продукция. Типа, обходные технологии не применяются для продукции с поставкой на вторичный рынок. Когда я, представитель оптовой компании, являющейся покупателем автокомпонентов, говорю, что продукция, поставляемая на вторичный рынок, должна соответствовать другим стандартам, производитель напрягается. В итоге выясняется, что знания производителя о стандартах поставки продукции в торговлю зачастую отсутствуют. Компания «Дождь» занимается оптовой торговлей автокомпонентами с 1993 года. Сейчас в складском ассортименте более 20 000 наименований товаров российских и иностранных производителей. И расширение ассортимента происходит в основном за счет продукции импортного производства. Цена и технические характеристики в этом процессе второстепенны. Оставим в стороне маркетинговые и рекламные составляющие вопроса организации поставок в оптовое звено и розничную сеть, которые, несомненно, важны. Я хочу заострить внимание производителей и поставщиков на внешнем виде продукции, знакомство с которым начинается с упаковки. Смею утверждать, что отсутствие грамотной упаковки товара создает проблемы со сбытом. Как же должна выглядеть упаковка, чтобы товар смог попасть на полки современного оптового склада и розничного магазина?

Вначале следует разделить упаковку на транспортную тару, групповую упаковку и потребительскую (или индивидуальную) упаковку. Групповая упаковка предназначена для минимизации затрат при обработке мелкооптовых партий малогабаритного товара: транспортировке, выкладке, хранении и отборе со складских и торговых полок. Количество товара в групповой упаковке должно соотноситься с размером мелкооптовой партии, т. е., если небольшой оптовик приобретает за одну сделку 100 единиц товара, то незачем делать групповую упаковку на 1000 единиц. Групповой упаковке иногда полезно придавать функции диспенсера: наносить материалы рекламного характера, предусматривать возможность размещения товара в прикассовой зоне магазина. Для создания групповой упаковки лучше использовать картон или микрогофрокартон. Примером групповой упаковки может служить картонная коробка на 10 автомобильных ламп. Как таковая, групповая упаковка товара может отсутствовать или выполнять функции транспортной тары. Транспортная тара предназначена в большей степени для защиты среднегабаритного товара и облегчения его переработки в логистической цепи поставок. Соображения при выборе транспортной тары следующие: Транспортная тара должна предохранять товар от порчи в процессе транспортировки, и самое оптимальное, что на сегодня существует, – это гофрокартон. Не меньше чем трехслойный, а лучше пятислойный. Основное правило: чем дальше везти, тем прочнее должна быть транспортная тара; Картонажная фабрика сделает гофрокороб любого размера, который пожелает

60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

заказчик, но при определении габаритов транспортной тары следует учитывать размер стандартной паллеты: 1200 х 800 мм. Будет обидно, если продукция не полностью заполнит площадь паллеты, что увеличит транспортные затраты; или коробка будет выходить за пределы паллеты, что приведет к ее порче; Следует обратить внимание на вес брутто транспортной тары с товаром. Некоторые авиаперевозчики установили ограничение в 20 кг; Хорошо, если на транспортной таре будут присутствовать манипуляционные знаки. Международные символы «верх, не кантовать», «беречь от влаги», «хрупкое, осторожно» и прочие реально помогают сберечь продукцию; На транспортной таре минимально должна быть отражена следующая информация: название бренда, артикул, количество товара внутри. Желательно: вес брутто и габаритные размеры тары. Указанная информация может наноситься непосредственно на гофрокороб методом флексопечати или можно приклеивать этикетку транспортной тары. Потребительская (или индивидуальная) упаковка товара – неотъемлемая часть этого товара. Это может прозвучать как открытие для производителей, которые наибольшую часть своих поставок осуществляют на первичный рынок. Тем не менее, разработке потребительской упаковки следует уделить не меньшее (если не большее) внимание, чем самому изделию. Сплошь и рядом попадается потребительская упаковка запасных частей, которая не выдерживает веса размещаемого внутри товара, разваливается, расклеивается, легко рвется. Если производитель выпускает автокомпоненты и автоаксессуары универсального применения и рассчитывает, что его продукция будет представлена на полках в зале самообслуживания сетевой розницы, то на потребительскую упаковку необходимо выносить исчерпывающую информацию о товаре: внеш-

ПРОБЛЕМЫ СО СБЫТОМ? ПОДУМАЙ ОБ УПАКОВКЕ!

ний вид, технические характеристики, гарантии и сведения о сертификации. Или можно использовать такой тип упаковки, который позволит покупателю увидеть и оценить качество товара без ее вскрытия. Подойдет блистерная упаковка или прозрачный полиэтилен. Если покупатель не увидит товар из-за глухой потребительской упаковки, он непременно вскроет упаковку, а это чревато для торговли убытками. Запасные части к автомобилям, за исключением групп товаров универсального применения, не принято выставлять в зале самообслуживания розничных магазинов. В лучшем случае, в торговых витринах. На мой взгляд, эффективно продавать широкую номенклатуру запчастей оптом и в розницу может только технически оснащенный продавец, осуществивший предварительный подбор на основе электронных или печатных автокаталогов, после чего он с минимальными усилиями должен найти товар на полке склада. Хорошо, если упаковка не будет пестрой, но на ней представлен хорошо читаемый артикул товара. Требования к потребительской упаковке, как вы понимаете, в этом случае несколько иные: Упаковка должна быть прочной и защищать товар от повреждений. Лучшие материалы для этого – микрогофрокартон и гофрокартон. Если товар хрупкий, то к разработке его потребительской упаковки следует подойти особенно внимательно и, возможно, привлекать специалистов. Я удивлен тем, что серьезные российские производители недооценивают этот фактор! Сколько лет участники товаропроводящей цепи потребителей продукции димитровградского завода радиаторов плюются от упаковки радиаторов! Пять лет назад не существовало вообще никакой потребительской упаковки, а затем появилась обертка из тонкого картона, которая никак не защищает хрупкий товар. За время работы с товаром «ДЗР» у цепи потребителей накопилось столько негатива, что неудивительно перераспределение товарных и финансовых потоков в пользу тех производителей, которые используют для упаковки и прочный гофрокартон, и пенопласт; Упаковка запасных частей должна защищать товар от преступных посягательств и любопытствующих. Лучше, если покупатель увидит, что до него упаковка не вскрывалась, а значит, не было подмены и товар доставлен именно в том состоянии, в котором пожелал производитель. Для этого надлежит использовать раз-

личные наклейки, в том числе голографические, пломбы и этикетки контроля вскрытия; Гарантийные талоны, инструкции, сертификаты, паспорта и прочие бумаги, несущие дополнительную информацию, лучше вкладывать внутрь потребительской упаковки. Отдельное внимание хочу уделить этикетке на потребительской упаковке. Ее цель – упрощение идентификации и автоматизация обработки товаров, сокращение ошибок и пересортицы. Для этого: Забудьте, что товар идентифицируется по наименованию! Наименование может присутствовать на этикетке, но только в качестве дополнительной информации для тех, кто умеет бегло читать на вашем языке; Этикетка должна сразу бросаться в глаза на потребительской упаковке; Этикетка должна содержать хорошо различимый артикул – некое буквенно-цифровое выражение. Буквы только латинские (никакой кириллицы), цифры – арабские. Артикул предназначен для идентификации товара человеком, поэтому пожалейте сотрудников складов и не используйте больше десяти символов! Оптимальное число символов –

шесть. Знаков препинания в артикуле лучше стараться избегать из-за небольших сложностей в формировании компьютерных запросов. Если это этикетка для запасной части, то целесообразно отразить ОЕМ (оригинальный номер производителя автомобиля) и список автомобилей, на которых деталь применяется. Полезно указать кросс-коды брендов-лидеров на вторичном рынке. И самое главное: современная этикетка должна содержать штрих-код EAN-13. Представьте, отсутствие этих черточекштрихов существенно снижает желание и возможности работать с товаром! Штрих-код позволяет на порядок сократить время и количество ошибок при обработке товара, а значит, своевременно доставить товар потребителю. Вы возразите, что штрих-код нужен только для тех складов и магазинов, в которых есть оборудование для распознавания кодов – компьютер с подключенным сканером. Это не так. Числовая информация, закодированная штрихами, дублируется циф-

ЛЕОНИД ДОЛМАТОВСКИЙ

рами. А сотрудник склада для точной идентификации товара может использовать последние 6 цифр штрих-кода. Просто позаботьтесь, чтобы цифры были покрупнее. Еще больше преимуществ получают компании, использующие современные безбумажные технологии складской обработки товаров, при которых невозможна организация процесса при отсутствии штрих-кода. Если на товаре нет официального кода GS1, то каждая компания в цепи поставок вынуждена будет клеить на каждую единицу товара собственный внутренний штрихкод, и дополнительные затраты сведут на нет все преимущества технологии. Таким образом, продвинутый крупный потребитель или откажется от работы с товаром отсталого производителя, или учтет свои затраты в торговой наценке. Использование штрих-кодов, официально выданных GS1, обеспечивает международную уникальность и согласованность в определении идентификационных кодов, присваиваемых конкретным предметам. Если за товаром вашего производства официально закреплен штрих-код EAN-13, это означает, что товаров с данным кодом в мире нет и не будет. А это позволяет однозначно и быстро находить товар

в Интернете, используя современные поисковые сервисы и мобильные приложения. Стоимость регистрации в ЮНИСКАН/ГС1 РУС составляет 10 000 рублей. Ежегодный взнос – 15 000 рублей. Это не столь существенная цена вопроса для серьезного отечественного производителя. Теперь, когда вы прочитали этот материал (спасибо за терпение), попробуйте оценить данный, часто используемый в России тип идентификации товара: «галочка».

Удовлетворяет ли это современным требованиям работы с товаром? Я буду рад, если информация, изложенная в этой статье, будет способствовать изменению ситуации с конкурентоспособностью отечественной продукции на вторичном рынке и поможет снизить издержки в цепи поставок. Коммерческий директор ООО «ДОЖДЬ» Леонид Долматовский УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 61

РАЗВИВАТЬСЯ НАДО НЕПРЕРЫВНО

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Станция создается, преодолевает трудности первых месяцев и лет, накапливает опыт, расширяется, занимает свое место на рынке, растет, приобретает постоянных клиентов и репутацию. Остановиться в этом процессе нельзя. Но если вроде бы достигнуты разумные пределы по количественному росту, как дальше развивать бизнес?

Развиваться надо непрерывно Премиумразмещение В первой линии у большой дороги с хорошей проходимостью – вроде бы лучшее место из возможных. Тем более дорога эта – так называемое второе бетонное кольцо, опоясывающее столицу. Добавим, что и район подходящий – Одинцовский, здесь живут люди с постоянным доходом, здесь много новостроек, работают производства, склады, офисы. Вот в таких благодатных условиях расположился один из очень известных автоцентров – «Волин». Десять лет на рынке, лестные рекомендации сарафанного радио и понимание локального рынка. Все это есть, все это не с неба упало, а было по крупице добыто неустанным трудом. День за днем, от автомойки в один-два поста – и до автоцентра полного цикла. Через все наши «ухабы» кризисов и неурядиц, неизменно с одним «водителем» – Ольгой Селезневой, генеральным директором и совладелицей бизнеса. И если весь «Волин» занят обслуживанием местного

автопарка, то, чуть меняя аналогию, Ольга – инженер и механик, настраивающий и обслуживающий сам механизм бизнеса. Трудно ли руководить делом, которое стереотипно воспринимается «чисто мужским»? – Автоцентр включает несколько сервисно-производственных зон. Это сложилось вследствие самой практики постепенного развития. Прибыль создавалась и направлялась на развитие, каждый раз реализовывался какой-то один из проектов, прирастали мощности и расширялись услуги. И так модуль за модулем, год за годом, – рассказывает Ольга Селезнева. Ближе всего к трассе расположены пятипостовая мойка и помещение профессионального шинного участка (монтаж, балансировка, ремонт) на два машино-места. С этого автоцентр и начинался. Выше, на втором этаже, – кафе и магазин запасных частей. За фасадом с мойкой и шинными услугами – участок ремонта АКПП. Второй и главный модуль, где и создается сегодня основная прибыль, – это большой

62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

Ольга Селезнева, генеральный директор «Волин» слесарный участок с собственной приемкой. Он расположен в глубине двора, а напротив находится центр кузовного ремонта. Все это в сумме и есть современный «Волин». – У нас работает 84 сотрудника, – уточняет Ольга. – Здесь наш самый большой цех: 12 постов под одной крышей. Недавно мы расширили спектр услуг за счет аккредитации

РАЗВИВАТЬСЯ НАДО НЕПРЕРЫВНО

в системе проведения техосмотра, Два поста выделены под полноценную диагностику. Штат велик, мы постоянно ведем подбор кадров, хотя в целом коллектив постоянный и уходят из «Волина» редко, а вот сюда попасть стремятся многие. В том числе и сотрудники крупных, известных дилерских центров. Центр растет – вот причина потребности в людях. Мы не только готовы брать уже состоявшихся специалистов, но также сотрудничаем с профессиональными колледжами. Выбираем и приглашаем на практику, а затем и для работы лучших учеников. Кстати, сейчас у диагноста стажируется ученица. Девушка, одна из немногих, кто сознательно выбрал для себя будущее, связанное с автосервисом. Особенность организации работы «Волина» – это ориентация на высококлассных специалистов. Оплата, как признают и руководство, и сами мастера, высокая, причем на СТО нет ни единого работника, получающего «голый» оклад. Оплата зависит напрямую от выработки. – Как я пошла в профессию? Ситуация сложилась постепенно. В тот момент оказание автосервисных услуг было крайне востребованным. По образованию я юрист и управленец. Имелись один пост мойки и шиномонтаж. Направление было для нас новым, но казалось многообещающим, и его решили развивать. За 10 лет дело

выросло до 3500 кв. метров рабочих площадей. Район у нас перспективный. Хотя стереотип часто ассоциирует нас с Рублевкой, это не вполне верно. Роскошь – не наш сегмент, в окрестностях активно развиваются производство, сельское хозяйство. Стоит сказать: у нас обслуживается более 200 корпоративных клиентов, они формируют значительную часть загрузки автоцентра. Успех достигнут, высокая оценка со стороны клиентов получена, полный спектр услуг предоставляется… как далее развиваться автоцентру? Где искать резервы, за счет чего выращивать эффективность бизнеса? Руководство «Волина» приняло решение войти в сервисную сеть. Чего ждали от этого шага? Перечислим тезисно то, что услышали в качестве ответа во время посещения станции: полноценного аудита, способного дать независимый, свежий взгляд на ситуацию; оценки, основанной на опыте экспертов, знающих практику лучших СТО рынка; доступа к обучению для всех уровней персонала; партнерства с сильным брендом, способного усилить авторитет станции; развития работы с запасными частями; усиления направления диагностики: современный автомобиль достаточно сложный, СТО придерживается принципа мультибрендовости. Так что мастера по диагностике должны быть подлинными профессионалами и универсалами, постоянно поддерживающими актуальность своих знаний и навыков. – Тяжело ли быть женщинойруководителем в столь мужском

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

бизнесе? Особенности есть, но у нас и случай специфический. Десять лет на одном месте, этот центр с нуля построен без смены собственника, руководителя. В первые годы было сложно. Но рецепт неуникальный. В любой компании сотрудники или реализуют заданную линию развития, или развития как такового не происходит. Так называемые неформальные лидеры и «революционеры» – это есть всегда. Если сотрудник не понимает после всех вариантов убеждения и диалога, что мы – партнеры, что надо работать в одной команде, он покидает эту команду. Иногда такие решения принимать больно. Мы вместе работаем много лет, вкладываем деньги в обучение. Комментарий со стороны Bosch. Николай Янковский: «Принято считать параметры эффективности, исходя из числа занятых подъемников и вошедших “в ворота” автомобилей. Постепенно мы осознали, что это не отражает реальную загрузку. Посмотрите на сервисную зону “Волина”: занято большинство мест и на каждом занятом есть свой мастер, он работает. Это – реальная загрузка. Если же автомобиль занимает подъемник, но непосредственно теперь с ним не ведется работа, мы полагаем это простоем и очень серьезно исследуем вопрос: почему он возник? Это может быть проблема взаимодействия с собственным складом, неритмичность поставки, ошибка диагноста и так далее. При новом методе учета загрузки мы видим не те привыч-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012 | 63

РАЗВИВАТЬСЯ НАДО НЕПРЕРЫВНО

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ные 50–60% занятости реальных мощностей, которые многие привыкли считать для себя правилом, а то и достижением, мы вносим коррективы в учет и говорим уже о реальной продуктивной загрузке в 30% и менее! А это значит, ресурсы для развития огромны, рост эффективности при должном уровне менеджмента и снабжения – есть у каждого!»

взять все лучшее от дилерского центра и применили это на свободном рынке. Типичный клиент «Волина»– владелец постгарантийного автомобиля в возрасте 2 лет. Он обыкновенно покупает запчасти на месте: Москва в 30 километрах, пробки на дорогах давно стали постоянным явлением, и это в какой-то мере работает на автоцентр. Со сво-

Современный автомобиль стал настолько сложен, что без вмешательства диагноста невозможна сборка после сложного кузовного ремонта. Таким образом, сервис нуждается в действительно полной универсальности или же в привлечении опытного аутсорсера.

Запустить двигатель, включить магнитолу – это минимум. Адаптировать АКБ, прописать иные системы и управляющие блоки – это большая работа. У диагноста автомобиль может находиться до двух дней после полной окраски с разборкой.

– Аудит мы сами проводим регулярно, раз в два года. Каждый специалист знаком с теми планами, которые есть в отношении его подразделения. Это позиция: у нас есть постоянные клиенты, и мы отмечаем успех в работе «сарафанного радио», что не отменяет правила постоянного поиска новых клиентов, активного маркетинга, организации акций и применения всех иных способов привлечения новых клиентов. Мы предлагаем эвакуатор, страхование, независимую экспертизу, техосмотр и так далее. Мы постарались

ей стороны СТО делает все возможное, чтобы клиент ничего не терял. Более того, выполняя работы по ТО на гарантийном автомобиле, сотрудники «Волина» ставят штамп в сервисную книжку и тем самым дают подтверждение того, что при работе они соблюдают все требования завода-изготовителя. Данные вносятся в единую базу сети Bosch, так что каждый центр в России может проверить историю работ по клиентам сети. – Принимаем в штат людей с других СТО очень ограниченно и без иллюзий. Звоним прежнему руководителю: есть личная неприязнь и есть рабо-

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №6 (12) 2012

чий конфликт, дурные склонности. Обязательно надо четко понимать причины предыдущего увольнения. Для экспертов Bosch работа по аудиту сервисов постоянная. Уже наработано некое базовое понимание того, как стоит оптимально развивать бизнес. Есть минимальное число постов, позволяющее существовать. Есть тот предел, выше которого начинаются существенные управленческие осложнения. Так, «Волин» – это очень крупный автоцентр. Здесь трудится пять рабочих бригад только в слесарном цехе, и, соответственно, требуются немалые усилия управленцев по оптимизации взаимодействия этих бригад и налаживанию общего рабочего процесса. По большинству заказ-нарядов действует правило выдачи автомобиля в день обращения. Только при сложном агрегатном ремонте допускается передача автомобиля от смены к смене. И тут уже вступает в силу система наблюдения и объективной фиксации. В «Волине» контроль сервисной зоны довольно полный, видеокамеры размещены в рабочей зоне и на приемке, информация выводится на компьютер управленца. А еще в «Волине» умеют праздновать, используя и этот повод для налаживания контакта с клиентом. В мае 2013 года сервис отметит очередной день рождения и откроет свои двери для партнеров и клиентов, чтобы снова показать, как он вырос и изменился, чего достиг за минувшее время.