Upa#14 pdfs light

№2 14 2013 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

атель г и в Д неса биз

БИЗНЕС КАК ХОРОШАЯ ПРИВЫЧКА с. 14 ИМЕНИННИКУ - ТРИ ГОДА

с. 22

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ НА ПОЧВЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА с. 24 CONTINENTAL. ОТКРЫТИЕ НОВОЙ ЛИНИИ с. 28 ДЕЛОВАЯ ПРАКТИКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ АВТОРЫНКА с. 30

ОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ с. 44 НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С VARTA с. 50 ИТОГИ И ТРЕНДЫ: ОТ 2012 К 2013 с. 52 IT-ПЛАТФОРМА ДЛЯ(БИЗНЕСА с. 56

с. 62

НОВОСТИ

Новый склад и новый статус

15 марта 2013 года в головном офисе Группы компаний БЕРГ – одного из крупнейших операторов на российском рынке автомобильных запасных частей, оборудования и расходных материалов – состоялась презентация нового центрального распределительного склада компании и нового статуса компании, как участника группы дистрибьюторов AD Russia.

Назначение в BMW

Сервисная конференция №12

20-21 марта в Санкт-Петербурге прошла 12-я конференция Бош Сервис, которая собрала около 250 участников – директоров предприятий, входящих в сеть сервисных станций Bosch. На конференции присутствовали все ответственные официальные лица компании Bosch по направлению Бош Сервис: Александр Лизун, региональный руководитель отдела по развитию автосервисных концепций; Николай Янковский, руководитель группы развития Бош Авто Сервис в России; Алексей Зубиков, менеджер

по развитию сети Бош Дизель Центр/ Бош Дизель Сервис в России и странах Закавказья и Средней Азии. Кроме того, на встрече выступил региональный директор подразделения автомобильных запчастей и диагностического оборудования Bosch Олег Рябцев. Николай Янковский: «Основная тема конференции для нас – повышение качества обслуживания клиентов. Да-да, именно клиентов, поскольку Бош Сервисы всегда были сконцентрированы на технических возможностях, а по данным собственного опроса потребителей в России современный автовладелец превыше всего ставит ясность во всем, что связано с обслуживанием и ремонтом автомобиля. Специально к конференции мы сняли два учебных ролика, наглядно отражающих стандарты Бош Сервис по процедуре приёмки автомобиля на СТО».

Японии, страны, где находятся основные производственные мощности компании, – все это дает уникальную возможность для развития продаж и сервиса DENSO. Одна из основных задач филиала – оказание информационной поддержки организациям, торгующим продукцией DENSO. Результатом должно стать бесперебойное снабжение конечного потребителя высокотехнологичной и высококачественной продукцией», – говорит Игорь Плотников. Филиал будет, в том числе, проводить обучение клиентов всех уровней – от дис-

трибьюторов до розничных магазинов автозапчастей и СТО, оказывать клиентам помощь в расширении ассортимента, решении вопросов, связанных с рекламациями, организацией и проведением промо-акций, рекламных кампаний. «Открытие филиала в стратегически важном регионе сделает нас еще ближе к клиентам и поможет обеспечить надлежащий сервис в удобное для клиентов время в любой точке России», – заключает Сергей Перехожих, региональный менеджер компании DENSO в России.

3 апреля 2013 года Василий Мельников назначен директором по корпоративным коммуникациям BMW Group Россия. Он сменил на этом посту Алексея Кожухова, покинувшего компанию 1 декабря 2012 года. До настоящего момента Василий занимал позицию Менеджера по коммуникациям продукта и технологий и отвечал за бренды BMW, BMW i и BMW Motorrad. Свою карьеру в BMW Group Россия он начал в марте 2011 года.

Филиал на Дальнем Востоке 28 февраля состоялось официальное открытие филиала компании DENSO во Владивостоке. Такое решение стало ответом на активное развитие инфраструктуры и экономики Дальневосточного региона, постоянное увеличение спроса на продукцию DENSO. «Открытие филиала – важный шаг в развитии бизнеса DENSO в России. Дальневосточный парк автомобилей, специфика местного рынка запчастей, близость

2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

НОВОСТИ

R-M: еще мобильнее

i-дворник

Компания R-M продолжает укреплять отношения с клиентами и предлагает новые возможности для эффективной работы: раздел «Библиотека» и сайт с тремя новыми страницами для стран; приложение Color Explorer Online для смартфонов и планшетов, а также сайт для мобильных устройств. Больше года назад запущен новый сайт, который позволяет представительству в каждой стране управлять контентом и обновлять его.

Приложение Color Explorer Online используется кузовными специалистами R-M по всему миру для точного цветоподбора. Приложение подключается к интернету и, таким образом, пользователи могут быстро подобрать нужную рецептуру. Компания пошла еще дальше и запустила мобильное приложение Color Explorer Online для смартфонов и планшетов, которое можно бесплатно скачать с AppStore или с Google Playstore.

Смарт-Gates

ная информация о продукции и областях ее применения для всех моделей автомобилей. Можно найти продукцию компании Gates для систем привода легковых автомобилей и коммерческого транспорта, а также систем охлаждения. На мобильном сайте предоставляется алфавитный перечень предлагаемой продукции, разнообразные таблицы размеров деталей и их отчетливые изображения.

Интерактивная версия каталогов по применению продукции Gates теперь доступна на смартфоне или планшете по адресу www.gatesautocat.com. Мобильная версия каталога позволяет обратиться к актуальным данным по применению в любом месте и в любое время. В обширном интерактивном каталоге приводится деталь-

Первый каталог Компания DENSO объявила о выпуске первого специализированного каталога компонентов систем управления двигателем. Расширенная программа включает четыре группы продукции оригинального качества: датчики массового расхода воздуха, катушки зажигания, а также недавно вышедшие на рынок клапаны рециркуляции отработавших газов и топливные насосы. Каталог содержит техническое описание, таблицы перекрестных ссылок, таблицы вариантов применения и полезные советы для покупателей. Фанис Капетанакис (Fanis Kapetanakis), продукт-менеджер DENSO Европа по системам управления двигателем: «Дистри-

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

бьюторы и сервисные станции постоянно говорят нам о том, что они нуждаются в надежных компонентах для систем управления двигателем. Являясь одним из ведущих мировых разработчиков и производителей оригинальных автокомпонентов, компания знает все о принципах управления современными двигателями. Компоненты DENSO для систем управления двигателем используются в качестве оригинального оборудования в автомобилях Audi, Citroën, Fiat, Honda, Hyundai, Jaguar, Lexus, Mazda, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Skoda, Subaru, Suzuki, Toyota, Volkswagen, Volvo и многих других».

Bosch представил приложение для мобильных устройств, помогающее подобрать щетки стеклоочистителей. Программа доступна для бесплатного скачивания в Appstore и предназначена для iPad и iPhone. Теперь не нужно листать каталоги. Код модели сразу виден на мобильном устройстве. Приложение поддерживает поиск щеток, как для лобового, так и для заднего стекол. В базе данных присутствуют практически все широкоизвестные авто бренды: европейские, азиатские и американские.

Подарок клиенту… и СТО Весной 2013 года Castrol провел акцию, выгодную как для конечного клиента, так и для независимых СТО, работающих с брендом. С 15/03 по 15/04 каждый клиент, заливший моторное масло бренда на авторизованных СТО, получил карту участника программы «Castrol — помощь на дорогах». Срок действия карты 6 месяцев. Программа» включает следующие услуги: эвакуация автомбиля после ДТП; подвоз топлива тем, кто оказался с пустым баком; вскрытие замка двери, если ключи заперты в салоне; круглосуточная техническая консультация по эксплуатации автомобиля и устранению неисправностей; круглосуточная юридическая консультация по вопросам ПДД, оформления ДТП, общения с ГИБДД, регистрации, купли-продажи автомобиля. Акция распространяется на тех клиентов, кто залил не менее 4 литров полностью синтетического масла Castrol на любой из СТО, участвующих в программе.

Реклама

НОВОСТИ

Надежность автомобиля. С чего всё начинается ?

Батареи VARTA® снабжают необходимой энергией всю современную электронику в Вашем автомобиле. Прогрессивная технология PowerFrame® обеспечивает превосходные пусковые характеристики, возможность быстрой подзарядки и более долгий срок службы батареи. Все ведущие автопроизводители доверяют VARTA. Вы также можете нам доверять. Узнайте больше на www.varta-automotive.com

Всё начинается с

Награда для профи 21 марта состоялась IV Церемония вручения премии Castrol Professional Leadership Award, в рамках которой прошло награждение руководителей автомобильных компаний, достигших максимальной экономической эффективности бизнеса. Это мероприятие ежегодно позволяет отметить лучших представителей дилерских предприятий, лидеров бизнеса, которые способны создать эффективную команду и мотивировать сотрудников. В 2013 году на получение премии были номинированы 18 топ-менеджеров. Каждый ответил на вопросы анкеты. Члены независимого жюри Castrol Professional Leadership Award определили победителей в пяти категориях. И выбрали лучших. Лидер-вдохновитель – Андрей Панфилов, директор сервисного центра «Моравия Моторс». Прагматичный лидер – директор филиала ООО «Автодом» в СанктПетербурге Виктор Аманква. Победителя в этой номинации объявили руководитель команды «КАМАЗ-мастер»,

российский автогонщик, семикратный победитель «Ралли Дакар» в классе грузовиков Владимир Чагин и член независимого жюри премии Castrol Professional Leadership Award, руководитель Московского офиса, действующий консультант лидирующей европейской консалтинговой компании «Auerbach consulting» Андрей Кожевников. Лидер-организатор – генеральный директор «Автомир-Брянск» Алексей Савостин. Лидер-эксперт – директор по послепродажному обслуживанию ГК «Автобан» Алексей Кислицын. Гран-при Castrol Professional Leadership Award получил генеральный директор «Автоград Плюс» Вла-

дислав Гиткис. Таким образом именно он назван лучшим из лучших руководителей в послепродажном обслуживании.

Castrol Professional Leadership Award – премия, учрежденная Castrol в 2009 году с целью признания достижений руководителей ведущих автомобильных дилерских предприятий в области лидерства и мотивации. Премия позволяет отметить руководителей, которые действуют в рамках стратегии своей компании и компанииимпортера, демонстрируют инициативность и целеустремленность, ведут за собой и мотивируют сотрудников и, что не менее важно, достигают наивысшей экономической эффективности бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 5

НОВОСТИ

Визит на высшем уровне Люсия Моретти, старший вицепрезидент Delphi и президент DPSS (Delphi Product and Service Solutions), впервые посетила Россию в новой должности. В плотном графике она нашла время, чтобы пообщаться с представителями профессиональных изданий, в числе которых был и наш журнал. В беседе принимали участие Крейг Барнс, вице-президент по международному независимому афтермаркету DPSS, а также Алишер Худайбердиев, директор Delphi Product&Service Solutions в России. В беседе представители руководства Delphi рассказали о концепции развития DPSS в России, о будущем телематических систем диагностики, о внедрении автосервисных концепций. На российском рынке компания развивается со стабильной динамикой. За последние четыре года темпы роста измерялись в двухзначных показателях. При этом Delphi продолжает инвестировать в местное подразделение, ведь с этим рынком связаны большие ожидания дальнейшего роста.

«Delphi не рассматривает работу на российском рынке только как предложение продукции, отметила г-жа Моретти, мы отдаем нашим клиентам и партнерам комплексное решение. Оно состоит из каталога запчастей и большого объема продукции, сопровождающей продажи. Важные компоненты комплексного подхода – это персонал, который оказывает поддержку этим продажам, а также обширная обучающая программа и концепция развития для авторемонтных предприятий – Delphi Service Centre. В ближайшей перспективе комплекс предложений будет внедрен в полной мере и в России, так как и здесь мы стремимся создать инфраструктуру, которая будет должным образом отвечать запросам рынка». Инвестиции Delphi в стране идут сразу по нескольким направлениям, важнейшее из которых – кадровое. «В первую очередь мы инвестируем в кадры. С 2008 года штат сотрудников в России вырос до 10 человек, в будущем рост продолжится по мере необходимости. Солидные средства мы вкладываем и в развитие инфраструктуры, в частности, в IT-технологии, ко-

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

торые позволяют оптимизировать продажи с местного склада. Отмечу, что наша команда и высокотехнологичная система, связывающая производственные и складские площадки, обеспечит качество и эффективность работы с клиентами в России». Стратегия развития Delphi в России базируется на глобальных ценностях компании, которые лежат в основе деятельности и в других странах мира. По словам г-жи Моретти, на мировом рынке компания имеет глобальную цель и единый портфель продукции. «Уточню, что портфель продукции Delphi включает системы управления бензиновыми и дизельными двигателями, системы охлаждения (все узлы, составляющие систему), детали подвески и тормозных систем, а также отдельную группу товаров – диагностическое оборудование и ремонтное оборудование для топливных дизельных систем под маркой Hartridge. В этот портфель входит такой важнейший компонент как сервис и обслуживание для указанного оборудования». В 2012 году Delphi открыла в России первый обучающий центр. В настоящее время специалисты компании формируют программу обучения, подбирая курсы из огромного числа разработанных Delphi. Планируется начать обучение с предприятий по ремонту дизельных систем. Перспективным проектом в России является сеть Delphi Service Centre. Развитие концепции потребует от Delphi создания соответствующей инфраструктуры, подготовки обучающей

базы, а также организации непрерывной поставки запчастей, формирования складских запасов. Компания уже внедряет автосервисные концепции в России, развивая сеть Delphi Diesel Centre, которая объединяет шесть авторизованных, полностью соответствующих требованиям компании, центров по ремонту дизельных систем. Еще 27 автосервисных партнеров являются потенциальными членами сети.

Delphi постоянно работает над новыми устройствами и системами для авторемонтной отрасли. Разработки опережают даже уровень развития самого рынка. В числе таких телематическая система, представленная в прошлом году на «Автомеханике» во Франкфурте. «Я уверена, что Telematic– это продукт, который внесет большие изменения в современный автосервис, заявляет г-жа Моретти. Чтобы использовать Telematic в полной мере, необходимо провести большой объем работы и адаптировать устройство под местный автопарк и автосервисный сегмент. Но возможности прибор открывает широкие. Так в США было проведено исследование, которое показало, что объем недоказанных услуг по ремонту автомобиля составляет 62 млрд. долларов».

Подробнее о беседе с г-жой Люсией Моретти читайте в журнале «КУЗОВ» № 37.

НОВОСТИ

Конференция ИД «Автомобильное время»

>>

миллиарда ушло на чистый импорт, и лишь 6,7 миллиардов досталось продавцам отечественных брендов автомобилей. Если рассматривать возрастную структуру автопарка, то 50% составляют автомобили старше 10 лет. 22% приходится на авто, возрастом 4–7 лет, 17% – до 3 лет и 11% – возрастом от 7 до 10 лет. Все эти тенденции напрямую отражаются на вторичном рынке автокомпонентов. На данный момент ёмкость вторичного рынка автозапчастей (по данным АА «Автостат») составляет 21.3 млрд долларов США и растет на 10–15% ежегодно. Из этой цифры наибольшая доля приходится на шины и диски – 2744,5 млрд USD, емкость рынка деталей подвески оценивается АА «Автостат» в 2300, 8 млрд USD, масел –в 1896,2 млрд USD, тормозной системы – в 1123 млрд USD, трансмиссии 939,7 млрд USD, деталей рулевого управления – в 827,1 млрд USD, деталей

кузова 746,7 млрд USD, электрооборудования – в 726,7 млрд USD, рынка АКБ – в 686,3 млрд USD, сцепления – в 681,1 млрд USD. Первое выступление на конференции было посвящено такой теме, как «Состояние автопарка ЦФО, перспективы развития, которые формируют спрос на рынке автозапчастей». С докладом по этой теме выступал Леонид Долматовский, коммерческий директор компании «Дождь», который, основываясь на данных аналитических агентств по анализу автопарка и вторичного рынка запасных частей в РФ предложил для руководителей разработанную концепцию розничного магазина запасных частей, включающего запчасти для иномарок, ассортимент которых будет привлекательным для владельцев большинства легковых автомобилей парка РФ. Концепция опирается на анализ емкости вторичного рынка авто-

21 марта 2013 года в Москве состоялась первая конференция ИД «Автомобильное время» для руководителей розничных магазинов автозапчастей и СТО, организованная журналами «КУЗОВ», «Управление автобизнесом» и ведущим оптовым оператором на рынке автозапчастей в ЦФО, компанией «Дождь». Прежде всего следует, вероятно, ознакомить читателей с цифрами, озвученными в ходе конференции различными выступающими и показывающими с разных точек зрения ситуацию на рынке продаж автомобилей, запчастей и сервисных услуг – то есть всего того, что, собственно, и является предметом интереса ИД «Автомобильное время». По итогам 2012 года на автомобильном рынке с учетом российских марок зафиксирован прирост на 11 процентов. Темп прироста в сегменте новых иностранных автомобилей составляет 18%, а продажи отечественных марок сократились на 7%. Рост продаж иномарок, собранных в России, и чистый импорт новых автомобилей увеличивались в 2012 году примерно одинаковыми темпами. В стоимостном выражении автомобильный рынок вырос за год на 21 процент – до 71 миллиардов долларов. При этом 31,2 миллиарда долларов заплатили покупатели иномарок российского производства, 33,1

8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

НОВОСТИ

>>

Конференция ИД «Автомобильное время»

запчастей по товарным группам и основана на подборе более экономически выгодного перечня для розничной точки. Другие темы, которые вызвали оживленное обсуждение со стороны аудитории были такими: «Наиболее актуальные проблемы рынка автозапчастей в сегменте розницы и мелкого опта», «Перепрофилирование розничного магазина автозапчастей на иномарочный ассортимент», «Повышение доходности с торговых площадей в рознице», «Повышение доходности СТО». В рамках конференции состоялись презентации от представителей лидирующих брендов на рынке автокомпонентов: FEDERAL– MOGUL, MANN-Filter, NGK, PHILIPS, FENOX,

УК «Карвиль» (бренды LUZAR, Arline, Trialli, Старт Вольт), BIG-Filter, после которых в формате «вопрос-ответ» участники обсудили наиболее актуальные вопросы розничного сегмента рынка автозапчастей, касающиеся качества продукции, основных направлений деятельности компаний. Владислав Назаров, руководитель продаж регионального направления автодиагностическго оборудования (ООО Роберт Бош) и Алексей Щербак, руководитель отдела продаж и сервисных программ (KYB – Европа) рассказали об автосервисном направлении, представив комплексные программы для СТО. Отдельно стоит отметить доклад Валерия Кардаша «Запчасти для корейских автомобилей в ассортименте розничного магазина без

проблем», в котором был приведен анализ розничных продаж по различным товарным группам и обозначены основные аспекты введения в ассортимент розничного магазина автозапчастей для корейских автомобилей. В завершение состоялась беспроигрышная лотерея, призы для которой предоставили спикеры конференции и бренд DOLLEX. В заключение стоит отметить, что данная конференция не останется единственной, так как в адрес нашего Издательского дома пришло несколько писем с просьбой организовать аналогичный проект в других городах России Марина Белоглядова, руководитель ИД «Автомобильное время».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 9

НОВОСТИ

«Атлант-М»: итоги 2012 года 26 марта 2013 холдинг «Атлант-М» провел ежегодную прессконференцию по результатам работы в минувшем году. Итоги работы компании в трех странах – России, Украине и Беларуси – подвел Сергей Савицкий, генеральный директор холдинга, также прозвучали доклады Александра Пырко, генерального директора «Атлант-М» в РФ и директора отделения стратегического развития «Атлант-М» Алексея Терещенко. Клиентоориентированные проекты, а также работу единой ERP системы SAP R3, презентовал Павел Шлапак, заместитель генерального директора по информационным технологиям. Совокупный оборот холдинга составил 932 млн. долларов, по сравнению с прошлым годом он вырос на 11%. Общие продажи в 2012 году – 29 449 автомобилей (рост к 2011 году – 16%). По словам Сергея Савицкого, ключевым рынком для компании является Россия, и нестабильная ситуация на автомобильных рынках Украины и Республики Беларусь не сильно влияет на динамику роста холдинга. Он также сообщил, что в 2013 г. холдинг планирует реализовать более 35 000 автомобилей. Холдинг по прежнему концентрируется на улучшении модели бизнеса, росте качества обслуживания клиентов.

Пора обновляться

Активная база по итогам 2012 года составляет более 310 000 клиентов. Одним из ключевых событий стал запуск единого мультибрендового сайта atlantm.ru с on-line складом новых автомобилей по трем странам. Весной 2012 года во всех автоцентрах стартовала единая бонусная программа лояльности, было запущено мобильное приложение, существенно расширен функционал личного web-кабинета клиента. Во всех автоцентрах установлены экраны МОУК (экспресс-оценка удовлетворенности клиентов), а на мультибрендовом сайте холдинга появился рейтинг автоцентров. По словам Павла Шлапака, заместителя генерального директора по информационным системам, в конце 90-х годов холдинг “Атлант-М” внедрил одну из самых дорогостоящих ERP систем – SAP R3. Теперь топменеджмент холдинга нажатием одной клавиши может видеть в режиме реального времени весь спектр сбытовых показателей по всем дилерским предприятиям.

Технический семинар 15 февраля 2013 года Торговый Дом «МЕРА» провел технический семинар при участии господина Чой Хён Бе, руководителя департамента внешнеэкономической деятельности SANGSIN BRAKE и господина Пак Кенг Су, президента компании SEAKWANG. Посетили мероприятие более 50 руководителей, начальников отделов продаж известных российских компаний, занимающихся автозапчастями. На семинар были приглашены и журналисты ИД «Автомобильное время». Целью семинара являлась презентация продукции SANGSIN BRAKE для автомобилей отечественного, японского и европейского производства. Представители завода рассказали о компании, являющейся лидером на рынке деталей тормозных систем в Корее. Они также раскрыли

10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

в презентациях такие темы, как достоинства и недостатки различных типов тормозных систем; сравнение фрикционных материалов; неполадки в тормозной системе и способы их устранения. На конференции было объявлено о расширении ассортимента тормозных колодок Hi-Q и HARDRON. Были представлены тормозные диски Hi-Q Brake Disk. Большой интерес у аудитории вызвали результаты сравнительных испытаний тормозных колодок автомобилей Toyota Prius и Ford Mondeo, проведённыx в НАМИ.

Компания «Трейд Софт» сообщила о выходе обновления ПО AutoИнтеллект 1.13.3.21 на платформе Net Framework 4.0. Появился ряд новых возможностей. В т. ч. в утилите выгрузки обобщенного прайс-листа добавлена возможность выгрузки предложения только из тех прайслистов от поставщиков, дата последнего обновления которых не ранее указанного количества дней; добавлена возможность оформления VINзапросов с сайта интернет-магазина в программу без обязательной авторизации; создана возможность отправки уведомлений по не проведенному VIN-запросу. Кроме того, обновление включает ряд существенных исправлений.

Тройная победа Каждый год три ведущих немецких автомобильных издания проводят опрос читателей о лучших брендах в автомобильном секторе. Первой в этом году вышла публикация в журнале Auto Zeitung, опросившем 690 тысяч своих читателей о их мнении по ведущим мировым брендам. Согласно этому опросу, марка LIQUI MOLY заняла первое место в категории «Смазочные материалы». В категории «Автокосметика» та же марка вышла на второе место. Следующей вышла публикация в журнале Auto Bild, где 2 млн 750 тыс. читателей высказали мнение по поводу лучших брендов в автомобильном секторе. И в категории смазочных материалов снова отмечена как №1 марка LIQUI MOLY. Наконец, третья публикация вышла в издании: Auto Motor und Sport. По итогам опроса в третий раз марке LIQUI MOLY присвоен статус «Лучшего бренда Германии» в категории смазочных материалов. Доверие к ней высказало 56,7 % опрошенных!

СЛОВО РЕДАКТОРА

С уважением

Оксана Демченко, главный редактор журнала «Управление Автобизнесом» издательского дома «Автомобильное Время»

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Эта страница отделяет новостной блок от статейного. Вполне логично выбрать именно её, чтобы представить некоторые изменения в журнале и предварить тему номера. Прежде всего – оглавление. Если вы еще раз прочтете довольно мелко набранное в нижнем углу и редко читаемое – выходные данные – то новость уже не ускользнет от вас: “Управление автобизнесом” теперь юридически и полноправно один из журналов издательского дома “Автомобильное время”, наравне с журналом “Кузов”. И это, полагаю, очень хорошая новость. Полностью скоординировав планы и наладив единое информационное поле, можно полнее охватить актуальные темы отрасли. Можно реализовывать вместе интересные и более масштабные проекты. Вот здесь самое время привести пример, и это очень просто: только что, на стр. 8–9 вы видели отчет о конференции, проведённой нашим издательским домом. Это первый подобный опыт для нас, отзывы по нему мы продолжаем получать – и они позитивные. Теперь немного о статьях, которые вы прочтете, перелист-

нув эту страницу. “Сезонность” была выбрана темой номера еще при подготовке годового плана. Хотелось не просто рассказать нечто об оборудовании или технологии, но представить взгляд управленцев на вопрос. Рассмотреть его с разных точек зрения. И потому в нынешнем журнале рубрика “Аналитика” влилась в тему номера, добавляя силами нашего постоянного эксперта – агентства GiPA и лично Александра Груздева – объективности и веса рассуждениям по теме. Еще одно важное новшество, которое, возможно, не станет разовым явлением – это двойная тема номера. «В фокусе» весеннего выпуска – сезонность. Но и весь раздел «Бизнес» объединен общей темой, ради которой были опрошены топ-менеджеры крупных компаний, которые для автобизнеса являются партнерами и поставщиками. Именно бизнестема вынесена на обложку и представлена аналогией с двигателем. Бизнес всегда в процессе перемен, в работе. Он постоянно нуждается в отладке, поддержке, которые ему и предоставляют партнеры – те, кто при правильном выборе могут существенно вырастить мощность «мотора» и добавить в работу драйв, идеи. Кто, наконец, имеет надежные навигационные карты и, значит, вместе вы точно доберетесь к намеченной цели – как пилот и штурман. Не зря все те, кто в разделе «Бизнес» выступили с интересными предложениями для автоцентров, говорили о стратегии общей победы, когда партнерство дает выигрыш каждому из участников. Что остается неизменным в журнале? Мы отвечаем на письма и вступаем в диалог, мы приветствуем общение и рады отклику на любую статью. Мы всегда в поиске новых идей и интересных проектов...

АНАЛИТИКА

У ПРИРОДЫ НЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ ЗАПИСАЛА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

С точки зрения сервисного обслуживания погода, как показывает беспристрастная статистика компании GiPA, не является значимым фактором, влияющим на поведение клиента. Конечно, и в этом правиле есть исключения. И, само собой, это достойный повод для нашего постоянного эксперта Александра Груздева подробно обсудить и правила, и исключения российского рынка.

У природы нет плохой погоды Записала: Оксана Демченко

Эксперт журнала Александр Груздев, генеральный директор компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии можете адресовать эксперту: agruzdev@gipa.eu

14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Верить в сезонность не так и сложно. Когда вы, пробираясь по слякотной весенней дороге на работу, смотрите на большие рекламные щиты, у вас немало шансов прочесть там именно это слово. Им зазывают клиента на сервис. Предлагают скидки. И, вероятно, рассчитывают на некоторый эффект. Еще вы можете поверить в сезонность, если откроете почтовый ящик в подъезде. Есть листовка от расположенной неподалеку сервисной станции? Значит, и там сочли возможным вложиться в «рекламу феномена сезонности». Интернет-рассылки, контекстная реклама и баннеры укрепят ваши убеждения… или заблуждения. Того и гляди, ваш собственный автоцентр включится в общее движение по пропаганде сезонности. Вот только есть ли она? И стоит ли приписывать небольшой рост посещаемости магии весны? Давайте рассмотрим все спокойно, отвернувшись от щитов, игнорируя листовки и рассылку. Только с цифрами и фактами. Причем, за основу возьмем, как обычно, опросы GiPA, в которых не участвуют маркетологи СТО и иные

составители сезонных предложений о скидках. Только клиенты. Блок графиков 1 дает вполне очевидное и очень точное понимание – сезонность реальна. Как есть смена времен года, так есть и смена зимних шин на летние. Одновременно с этой операцией очень часто происходит и покупка новых шин взамен старых. Очень важно не обольщаться перспективами одного сегмента рынка и помнить: фактически понятие сезонности, применительно к работе автосервиса, оправданно, только если иметь в виду смену шин. Тут все точно. Пришла весна – и в подходящий момент автовладелец меняет зимние шины на летние. Вернулись холода – и он точно также, но уже чаще всего в порядке аврала, меняет летние шины на зимние. Но реклама упорно предлагает менять сезонно моторное масло, а заодно выгодно (пакетом) – колодки, фильтр и так далее. Действительно, в давние времена, если помните, когда еще сливали охлаждающую жидкость и на лето заливали воду, сезонно меняли моторное мас-

У ПРИРОДЫ НЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ

ЗАПИСАЛА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 1. Проводили ли Вы сезонную смену шин за последние 12 месяцев?

Где Вы в последний раз проводили сезонную смену шин?

4%

Как Вы в последний раз проводили сезонную смену шин?

12%

22%

28% 23% 58%

61% 78%

Нет

14%

Да

Tyre specialist

Где вы храните шины, которые не используете в настоящий момент (второй комплект)

Other

VM dealer

IMG

Сделал профессионал Сделал самостоятельно Сделал с помощью друзей/родственников

Когда Вы обычно проводите сезонную смену шин? С зимней на летнюю

Когда Вы обычно проводите сезонную смену шин? С летней на зимнюю

1% 1%

4%

1% 14%

16%

50%

47% 35%

28% 96% 5%

Отдаю на хранение профессионалу

Когда расстает снег

У меня есть собственное место хранения

В марте

График 2.

В апреле

4% Другое

В феврале

Когда выпадет первый снег

В мае

В октябре

В ноябре

Другое В декабре

График 3. Развитие рынка щеток стеклоочистителя

Как наиболее точно можно описать Ваше поведение в отношении смены масла? Когда Вы обычно меняете масло?

Оценка объема рынка Год Доля смены (% от общего автопарка)

2010 29,4

2011 28,5

3% 1% 17% 8% 4% 68%

По достижении определенного пробега с момента предыдущей смены масла Другое Нет ответа При прохождении очередного ТО независимо от пробега с момента предыдущей смены масла Перед наступлением зимы / после окончания зимы

Самостоятельно, купил и поставил, доверил приобретение и замену профессионалу (рыжий, серый и зеленый соответственно) 2011

87,3%

2010

86,3%

3,1%

3,1%

9,5%

10,6%

Перед / после дальней поездки

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 15

У ПРИРОДЫ НЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ

ЗАПИСАЛА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Конечно, можно привлекать клиентов в автосервис скидками, сезонными предложениями и рекламными акциями. Но производственники должны задействовать и другие инструменты, дающие не сиюминутный эффект, а работающие на долгосрочную перспективу.

Надо понимать, что большая часть клиентов вашего сервиса (дилерского, имеется в виду в первую очередь) те, кто купил у вас автомобили плюс юридические лица, приезжающие на ТО. Ваша задача № 1: чтобы клиенты приезжали регулярно и остались с вами надолго. Это непросто в условиях конкуренции. Но тех, кому это удается сделать, не так уж и волнуют вопросы сезонности. Да, клиент может реагировать на рекламу и скидки, но в конечном итоге отдаст предпочтение тому, кто предоставляет услуги высокого уровня. И время (клиента) сегодня, пожалуй, самый ценный ресурс. Многие готовы платить дороже, лишь бы не просиживать драгоценные часы в ожидании. Если автосервис организован по принципам бережливого производства и выполняет основные параметры «время-качество-объемы», то сервис будет оптимально загружен в любое время года. А сезонность отобразится

лишь в количестве дней предварительной записи. Проблема сезонности может быть актуальна для предприятий, не имеющих эффективно работающей производственной системы. С небольшими объемами работ они в состоянии справиться, но при наплыве клиентов все выходит из-под контроля. Качество услуг резко снижается, а в след за ним и репутация сервиса. Долгое ожидание, непрофессионализм и другие последствия работы в режиме «цейтнот» надолго запоминаются клиенту и сильно влияют на решение о следующем визите. Предварительная запись, четкое выполнение стандартных процедур всеми исполнителями, эффективные системы контроля процессов – все это делает работу автосервиса безупречной, обеспечивая стабильный поток клиентов в любой сезон, и дает уверенность в том, что «у природы нет плохой погоды». О производственных системах – в статье этого автора, рубрика «Тренды».

ло, а заодно уж делали более или менее полное ТО. Конечно, все вы знаете, что те времена характеризовались иным поколением смазочных материалов, и параметры (в том числе вязкость) летнего масла сильно отличались от параметров зимнего. Потом масла стали гораздо совершеннее, отпала потребность в сезонной их смене. Это, скажем так, теория вопроса. Практика же в ином: насколько о сказанном осведомлены владельцы современных автомобилей, клиенты российских СТО? Может быть, магия слова «сезонность» все еще велика и, вопреки здравому смыслу и всему прочему, люди читают, верят и едут в сервис?

C точки зрения статистики этот аспект, конечно, интересен. В исследованиях GiPA имеется соответствующий вопрос. И вот какие ответы получены в ходе нашего опроса от конечных клиентов (график 2).

68% опрошенных заявили, что они меняют масло только в зависимости от пробега; 4% меняют масло перед какой-то дальней поездкой или после нее; еще 17% делают это при прохождении ТО – и только 8% при смене сезона. Если же объединить две самые массовые группы, 68 и 17% (пробег и ТО, а тут действительно много общего), то получим огромную долю в 85% автовладельцев, которые смену масла никак не ставят в зависи-

мость от сезона. А потому всякого рода акции, скидки или спецпредложения, посвященные якобы существующей сезонной смене масла, полностью лишены смысла. Тем более трудно найти зависмость погоды и потребности в тормозных колодках, фильтрах и иных расходных материалах. Клиент более не верит в магию. Он предпочитает сухие цифры счетчика пробега. И тут важно не впасть в иную крайность и не уверовать, что отсутствие старой привычки – это повод отказаться от сезонных акций как таковых. Куда вернее было бы изменить наполнение таких пакетов, и предлагать клиенту то, в чем он действительно испытывает потребность. Ради чего он готов, вероятно, приехать на СТО вне обычного графика. Вот один из примеров такого простого предложения, которое много раз обсуждалось на страницах этого журнала, причем не только со стороны GiPA. Не было до последнего времени замечено попыток предложить такую важную и простую работу, как сезонная замена щеток стеклоочистителей, что говорит о довольно низкой пока водительской культуре в стране. У нас, по-прежнему, существует большая категория водителей, которые меняют «дворники» раз в два, а то и три года, ссылаясь на то, что им, щеткам, «ничего не делается». Полное по-

нимание того, что щетки – это безопасность и комфорт вождения, что их следует своевременно менять, как и шины, при смене сезонов, еще к нам не пришло. И это при том, что как таковые зимние щетки предлагаются всеми ведущими производителями подобной продукции. Предлагаются и даже рекламируются в сезон! Но как-то вне сервисной зоны. И без участия профессионалов послепродажного обслуживания. График 3 позволяет оценить нынешнюю частоту смены щеток и потенциал этого сегмента рынка: примерно только 30% водителей считают необходимым менять их в зависимости от сезона – и делают это. Соответственно, весь парк автомобилей поменяет щетки только в течение трех лет. Что из рук вон плохо. Существует еще целый ряд операций, которые имеют отношение к сезонности. Например, в конце зимы разумно было бы полировать кузов, освежая потускневшее и исцарапанное лакокрасочное покрытие; проверять состояние тормозной и охлаждающей жидкостей, менять салонный фильтр и уж, конечно – проводить дозаправку кондиционеров. Что говорит на этот счет статистика? Снова сделаем небольшое отступление до того, как привести цифры. Увы, очень многое в наших автосервисах, как офи-

Лопатин Г.В., эксперт АСА, директор по производству холдинга «ДримКар»:

16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

У ПРИРОДЫ НЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ

циальных дилерских, так и независимых, делается по инерции, по старинке, без учета специфики новых автомобилей и новых условий их эксплуатации. Даже название должности «мастер-приемщик» в принципе устарело (по простой аналогии должен тогда существовать еще и «мастер-выдавальщик»: первый принимает автомобиль и забирает ключи, второй отдает то и другое). Общаться с клиентом должен мастерконсультант. Именно он обязан выслушать жалобы и замечания владельца, проверить их в присутствии хозяина автомобиля и дать полную консультацию как по общему состоянию авто, так и по состоянию тех узлов и систем, на работу которых жалуется владелец. И, опираясь на свой опыт и авторитет профессионала, грамотно, доказательно объяснить клиенту, что именно нужно сделать сейчас и зачем, а так же предупредить о том, что еще может обнаружиться в ближайшее время, к чему должен быть готов клиент в плане расходов и «сюрпризов». Может быть, кто-то улыбнётся, читая эти строки. Ведь на конференциях специалистов в докладах от GiPA автор этих строк снова и снова рассказывал о том, что за шесть лет, пока он ездит на «Ауди», ни один работник сервиса, дилерского или не дилерского, ни разу не поинтере-

совался тем, как работают стеклоочистители. Ни разу, соответственно, не спросил, надо ли их поменять! И это привело к выработке определенного «тестового» стиля поведения на этот счет: приезжая в сервис, забирать автомобиль, и, лишь получив ключи, включать щетки, чтобы очередной раз убедиться в их ненадлежащей работе по очистке стекла. И тогда прямо указать на это консультанту, и предложить провести замену. Конечно, ни один клиент не может и не должен воспитывать профессионалов или побуждать их к активной работе по выращиванию среднего чека. Но, с другой стороны, это ведь игра. И пока, увы, «игра в одни ворота». Ничего не меняется от визита к визиту. Вообще, это поведение пассивных наблюдателей характерно для наших СТО. И оно провоцирует высокий процент самостоятельного выполнения работ клиентом. В практике автора не было ни одного случая, когда работники станции по своей инициативе предложили бы долить жидкость в бачок омывателя! Хотя разговоры о необходимости и желании «вырастить» средний чек звучат постоянно! А ведь продать больше и не вызвать раздражения можно только тогда, когда вы предлагаете нужное клиенту, напоминаете существенное для него и по-настощему проявляете заботу о состоянии автомоби-

ЗАПИСАЛА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ля и безопасности клиента. Таким образом, можно уверенно резюмировать: понятие «масляной» сезонности устарело. А те 8%, которые мы упомянули в начале разговора – это, скорее всего, самые настоящие «подснежники»: при любом состоянии транспорта и дорог всегда будут существовать люди, предпочитающие зимой не подходить к автомобилю, но понимающие, что после нескольких месяцев стоянки автомобиль требует сезонного обслуживания. Имеется в виду, что там все присадки осели, бензин превратился в нечто негорючее, а кое-что перемерзло или растрескалось. Можно, конечно, выделить и некую категорию старых водителей, которые еще помнят свои «москвичи» (а может, даже «победы»), помнят, как надо профессионально обслуживать автомобиль и продолжают это делать и сейчас, хотя давно пересели на «форды» или «фольксвагены». Впрочем, у каждого поколения свои забавы. Откуда же берется на графиках маркетологов и управленцев красивая «пила» с яркими пиками и спадами активности, которые зачастую и называют для простоты сезонностью? Это не «погодная» сезонность, а периоды, когда люди переключают внимание с автомобилей на что-то другое, в данный момент более важное. Не зря спады, как правило, приходятся

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 17

У ПРИРОДЫ НЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ

ЗАПИСАЛА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 4. Проверка системы кондиционирования Доля рынка Год Доля за год (% от всего парка) Частота?

Самостоятельно, купил и поставил, доверил приобретение и замену профессионалу (рыжий, серый и зеленый соответственно)

2011 4,4 1,06

2011 4,1% 4,7%

92,2%

График 5. Заправка системы кондиционирования Объем рынка Год Доля за год (% от всего парка) Частота?

2011 3,2 2011 2,8% 9,1%

1,07

88,1%

График 6. Ремонт системы кондиционирования Объем рынка Год Доля (% от парка) Частота?

2011 0,9

2011 12,0% 5,8%

82,2%

1,06

на январь и август. А майский в сознании смешивается с весной и значит – погодой! Некоторые особо выделяют послесезонное падение спроса в начале мая, забывая, наверное, что эти дни приходятся на массовое «поклонение» горожан своим дачным наделам, когда любовь к автомобилю отодвигается на второй план. А мы продолжим обзор реальной современной сезонности, связанной с погодой, и поговорим о тех работах и услугах,

которые пока не массовы, но в перспективе могут и даже должны стать нормой. И начнем с ремонта и обслуживания кондиционеров (график 4–6). С ними ведь вообще происходит забавная штука: зимой они фактически не работают, водитель забывает о них и не спешит обслужить или проверить. Но именно зимой, на самом деле, кондиционер очень важен, поскольку периодически складываются ситуации, когда стекло автомобиля

График 7. Салонные фильтры. Развитие рынка за три года Доля работ и оценка рынка По годам

2007-2008-2009 2008-2009-2010 2009-2010-2011

Доля таких работ (% от парка автомобилей, оборудованных кондиционерами) Частота

2009-2010-2011

33,6%

2008-2009-2010

28,0%

2007-2008-2009

26,0%

16,9

17,0

17,1

1,14

1,14

1,11

11,9%

11,1%

9,5%

18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

54,5%

60,9%

64,5%

запотевает изнутри, и эффективно осушить его можно, только включив кондиционер. Информация GiPA по кондиционерам разделена на две категории: к одной относятся ремонт и замена кондиционера, к другой – его заправка. Заправку осуществляют ежегодно около 4% владельцев. Цифра очень низкая, явно неблагополучная. Но утешает то, что уровень этот растет год от года. Это связано, конечно, и с тем, что увеличивается число и доля автомобилей, оснащенных кондиционерами, и с тем, что старые автомобили, оборудованные системами кондиционирования, все больше нуждаются во внимании. Опять же, автор готов сослаться на личный опыт: за шесть лет эксплуатации «Ауди» ни разу не испытал назойливого внимания дилеров или независимых механиков, которые бы предложили проверить кондиционер, хотя наличие соответствующего оборудования на станциях неоспоримо. В этой связи совсем не экзотически выглядит такая цифра: около 6% владельцев осуществляют заправку кондиционеров самостоятельно. Это абсурд какой-то! Невозможно представить, что кто-то специально приобретает дорогое оборудование, чтобы в свободный вечерок для душевного комфорта сменить хладагент. По ремонту или замене кондиционеров ситуация еще хуже: меньше 1% опрошенных интересуются этой темой. Но тут цифры еще смешнее: если верить им, то самостоятельно меняют или ремонтируют кондиционеры… почти 10% автовладельцев, чьи машины оснащены подобной системой. Такие данные говорят об огромном неиспользованном потенциале «новых» сезонных услуг, и это не только работы с кондиционером. Например, пока совершенно не активен, если верить статистике GiPA, рынок замены салонных фильтров, а работа эта крайне важна и необходима. Следует в обязательном порядке проводить антибактериальную обработку воздуховодов, внешних элементов системы кондиционирования. К подобного рода работам – в определенном смысле их вполне можно называть и сезонными – следует отнести и полировку кузова после зимы для удаления солевых и реагентных наслоений, и более «теплую» майскую очистку лакокрасочного покрытия от пыльцы и клейких следов… И даже, как ни странно, установку дневных ходовых огней, способных улучшить энергобаланс и увеличить срок службы аккумуляторов. Таким образом, следует признать, что задача сервисов состоит не в том, чтобы оправдать убытки, ссылаясь на сезонность, а в том, чтобы найти новые способы увеличения среднего чека, которые, в общем-то, и искать не надо – они лежат на расстоянии вытянутой руки.

НОВОСТИ

Общий сбор В Москве 1-4 марта 2013 года состоялась вторая ежегодная конференция независимых СТОА, организованная бизнесконсультантом Дмитрием Дубровским и Некоммерческим партнерством поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). В конференции приняли участие более 300 профессионалов автобизнеса, которые приехали со всех уголков России и ближнего зарубежья. Генеральным спонсором события стала компания «Аудатэкс» – глобальный поставщик решений по обработке страховых претензий. На конференции шел активный обмен практическим опытом. Стоит отметить ряд ярких докладов: «Монетизация онлайнклиентов – каким должен быть сайт автосервиса», Дмитрий Дубровский; «Лояльность клиентов – мифы и реальность», Александр Груздев; «Расходники в кузовном производстве – затраты или возможность заработать?», Алексей Соболевский; «Инновации в урегулировании убытков. Электронное согласование на СТОА», Александр Казаченко; «Программа Единой Сервисной Системы (ЕСС) по загрузке малярно-кузовных цехов», Оксана Пылова; «10 ступеней к успеху, или как в маленьком селе организовать суперприбыльный автосервис», Сергей Гордеев. мы хотим показать короткие выдержки из выступлений участников, чтобы дать возможность и вам, нашим читателям, оценить и их «географию», и настрой. Учитывая тему номера – сезонность – мы задавали два вопроса: ситуация на рынке и колебания загрузки в пределах года. Олег Селиванов, исполнительный директор ТЦ «Пит Стоп», Волгоград – Наш город не самый показательный для российского рынка, есть свои особенности. Основная тенденция сейчас – лавинообразное развитие сервисов. За последний год в Волгограде открылось более пяти официальных дилеров разных марок. Независимых сервисов разного уровня в городе открывается более пяти каждый месяц! Количество автомобилей увеличилось настолько, что пробки реальны уже не только утром и вечером. Общая тенденция – взрывной рост парка, и рост СТО за ними не успевает. Найти относительно близкий к жилью или работе сервис хорошего уровня сложно. По наблюдениям, у нас, как и во всей России, существуют три канала услуг: большие дилерские центры, независимые СТО в 3–5 постов и «гаражи». Дилеры живут под девизом:

20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

«Мы построились, мы красивые, крутые, вы пришли – поэтому платите деньги и не задавайте вопросов». Гаражники говорят: «Ух ты, приехал автомобиль! Сейчас починим, обязательно! То есть со временем… Как-нибудь уж сделаем…». Средний независимый сервис полагает: «Мы что-то пытаемся делать, наладить процесс, поставку запчастей. Но есть давление и со стороны гаражников, и от официалов: первые перебивают ценой, вторые держат клиента гарантией. В последнее время появилась новая тенденция: некоторые дилеры начинают сотрудничать с независимыми СТО, отдавая на аутсорсинг некоторые работы. Сезонность присутствует, но тенденция последних трех лет – снижение влияния этого фактора. В нашем регионе вообще климат выравнивается: раньше часто было, что вчера осень, а сегодня с утра уже зима. Мы получали услугу по срочному шиномонтажу. Последнее время имеем плавный, мягкий переход между временами года, соответственно, шиномонтаж перестал проявлять себя ярко. То же самое со слесарными работами. Наверное, в большей степени на нашу работу влияет не сезонность, а «праздничность». Длинные праздники выбивают город из колеи. Мы не хотим долго праздновать, мы рано выходим на работу, готовы встречать клиентов каждый день. Провели акцию – в течение декабря всем, кто запишется на ТО в период каникул 2–11 января, предлагали хорошую скидку на услуги и запчасти. Мы поразились отклику. Количество заказов превысило возможности сервиса. Жасулан Омаров, Казахстан У нас спад зимой сильный, летом тоже относительное затишье. Подъем идет весной и осенью. Виктор Зайцев, «Аудитория», Москва Проблем много, всегда – на стыке техниче-

ского и человеческого факторов. Это отношение людей к работе, клиентам. Трудно донести до персонала идею: автомобили в цеху, в обслуживании – не просто машины, за ними люди со своими судьбами. Сезонный фактор минимален. Мы ведем собственную статистику, принимаем меры по предотвращению спадов за счет большой клиентской базы. Видим затишье в Новый год и на 1 сентября. Александр Конашенков, «Авторитет», Краснотуринск Мы начинали с продажи запчастей для иномарок. Поняли, что дальше развиваться можно только за счет оказания услуг. В своем регионе сталкиваемся, прежде всего, с конкуренцией со стороны гаражей, большой проблемой является нехватка квалифицированных специалистов. Руслан Зубель, Архангельск Основные проблемы – с кадрами и с организацией труда. От сезонности мы ушли, стали работать с коммерческим транспортом. Планируем загрузку с помощью клиентов-коммерсантов, предлагаем им пакет услуг, распределяя нагрузку. Игорь Чеботарев, Котлас Архангельской области Для нас главная проблема – подбор кадров. Квалифицированных людей становится все меньше. Обострилась борьба за специалистов, происходит перетаскивание из одного сервиса в другой. У нас большая площадь, полтора гектара, несколько зданий. Они пока частично простаивают: надо вводить мощности, опять же искать профессионалов, готовить. Сезонность чувствовалась раньше, сейчас ее практически нет. Очень много автомобилей идут через страховые компании, там происходят задержки с согласованиями, и это влияет теперь гораздо больше, чем сезонность. День жестянщика – в прошлом.

ТРИ ФОРМАТА FIT-SERVICE

?????????????????

???????, ??????

Три формата Fit-Service

что если владелец СТО или другой инвестор решить строить новую станцию, мы сдаем проект на здание, который основан на реализованном опыте и в учитывает мельчайшие нюансы.

Аналитик к 2020 году ждут рост числа СТО на 70%. Это неизбежно приведет к перераспределению значимости каналов сбыта автозапчастей. В дни работы конференции «Авторемонтный бизнес», один из участников встречи Соловьев Данила, руководитель федеральной сети автосервисов FIT-SERVICE, в специальном интервью журналу согласился рассказать об основных принципах построения бизнеса по франшизной модели FIT-SERVICE. – Какие тенденции рынка повлияли на решение разрабатывать франчайзинговую бизнес-модель?

– С одной стороны в сегмент СТО мы наблюдаем укрупнение бизнеса, причины этому явлению – конкуренция: возрастающая сложность ремонта, диагностики: влияние законодательства. Все это неминуемо увеличит затраты для владельца СТО. С другой стороны в розничных магазинах становится меньше клиентов – автовладельцев, чем снабженцев СТО. Для примера: в Иркутске уже нет розничных магазинов в традиционном понимании. Магазин выступает в роли склада или буфера при СТО. В Омске фактически все розничный магазины имеют рядом 1–2 ремонтных поста. К 2020 году основными каналами сбыта автозапчастей будут СТО, куда клиент и приедет за услугой. Понимая все это, изначально мы открыли в течение трех лет 15 собственных СТО. Изучили бизнес-процессы, научились видеть основные проблемы бизнеса через 1 год, 2 года, 3 года. Теперь, имя опыт, мы начали разрабатывать пакет франшизы и вводить торговую марку. В этом году состоялись первые продажи франшизы.

– Каковы критерии отбора СТО среди желающих купить франшизу FITSERVICE? Мы предоставляем CNJ торговую марку ТМ FIT-SERVICE, при этом главными критериями в позиционировании являются качество и сервис, а не цена. Для владельцев автомобилей от 5 до 7 лет важно именно качество, не цена. Нами разработаны три формата автосервисов, которые могут использовать франшизу. Экспресс – небольшие СТО для планового и мелкосрочного ремонта. Они должны располагаться близко к жилому району и работать

круглосуточно. Типичны 3–4 поста общего ремонта, из них 1 – для диагностики, обязателен пост развал-схождения. Сервис должен быть площадь 250–300 м2. Стандарт. Это уже 6–7 или более постов общего ремонта, обязательная технологическая мойка и линия инструментального контроля. Площадь 750–900 м2. Расположение рядом с дорогами, ведущими в микрорайон, обязательное в первой линии. Премиум. Еще больше постов – 12–14, большее количество постов диагностики, в том числе и электронных систем, линия инструментального контроля, 1–2 поста полноценной мойки. Дополнение в виде узкоспециализированных услуг ремонта и агрегатов. Стоит отметить, что ни в одном из форматов мы не уделяем принципиального внимания наличию кузовного цеха. В качестве примера уже работающих программ готов привести проект в Хабаровске, мы построили автосервис формата «премиум» на 28 постов, в который входит и супермаркет аксессуаров полщадью 350 м2. Просчитана точка безубыточности (от 3 месяцев на формате экспресс, 7 месяцев – на формате премиум). В документах по франшизному соглашению также прописан внутренний регламент, система мотивации, рекомендованное оборудование, снабжение запчастями, мы предоставляем и расширенную гарантию на автозапчасти. Главные критерии – экономическая эффективность, учет потребностей клиента и географическая расположенность. Сопоставим: KYB, Bosch и другие производители автозапчастей при сертификации СТО дают торговую франшизу, мы же предоставляем франшизу бизнес-формата (операционную модель бизнеса), прописанную вплоть до того,

– В чем привлекательность сотрудничества с вами для независимых СТО? Мы способны решить проблемы СТО, которые разделили на 4 основные группы: привлечение и его удержание клиента; запчасти с минимальным сроком поставки; персонал с высокой квалификацией, оборудование; управление бизнесом, учет, автоматизация. Мы будем строить склады территориального присутствия в городах, они удовлетворят на 100% потребность партнеров в запасных частях, речь идет об оперативной доставке деталей в течении 20–30 минут. Для СТО, входящих в объединение по франшизе мы видим условия по скидкам на запчасти на уровне крупного опта, и только этот фактор уже окупает франшизу.

– Персонал Знания. Автоматизация. Откуда все это?

– До 2020 года совместно с европейскими партнерами откроем четыре собственных центра обучения и получим сертификаты европейского образца. Будем учить диагностов электронных систем, мастеров-приемщиков, специалистов по общему и спец ремонту, по ремонту АКПП, по диагностике подвески и т. д. Первый центр открывается в Новосибирске уже в 2013 году. Специалисты будут обучаться по внутренней системе, плюс мы даем горячую линию поддержки для обученных у нас. Даем системе доступ к справочной информации – как сами, так и совместно с поставщиками запчастей. Слоган, тут все верно в вашем вопросе: «Персонал Знания. Автоматизация». Если говорить об автоматизации, то система разрабатывалась 3,5 года, она включает в себя доступ к документообороту складского учета, просчет эффективности и др. На каждом формате развития СТО мы просчитывали несколько этапов развития (рост, максимальная загрузка). Мы понимаем перемены и контролируем, чтобы не было кризиса роста. Просчитана и эволюция развития штата (должности и мотивации). И в финале озвучу цифру: к 2020 году мы планируем расширить сеть до 300 учатников.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 21

РОССИЙСКАЯ КНИГА ПЕРЕМЕН

АНДРЕЙ НАСОНОВ, АЛЕКСЕЙ ШМАЙЛОВ ных частей – в своей. Ключевые опоры рынка, такие как продажа новых и подержанных автомобилей, бизнес по реализации запчастей и аксессуаров, сервисные услуги, и дополняют, и влияют друг на друга. Если в связи с падением сезонного спроса реализация новых автомобилей находится в стагнации или даже наблюдается спад, то это неизбежно оказывает воздействие на оборот сервисных услуг, продажу запасных частей и принадлежностей. Если имеются проблемы с наличием запасных частей, то это окажет воздействие на продажу сервисных услуг, что, в свою очередь, однажды повлияет на решение клиента при покупке нового автомобиля данной марки. Уже стало немецким афоризмом: «Второй Mercedes всегда продается через качество сервиса, по опыту владения первым Mercedes». Таким образом, общий результат работы автосервиса характеризуется, с одной стороны, сезонностью спроса и предложения, с другой стороны – тремя областями бизнеса по продаже и обслуживанию автомобилей. Включим в рассмотрение фактор конкурентоспособности, то есть обратим внимание на качество предоставления всего перечисленного выше. Каждый собственник и руководитель должен задаваться вопросами: 1. Достаточно ли я внимателен к проблемам сезонности спроса нынешних и потенциальных клиентов, чтобы выжить на рынке?

2. Как выглядит моя рыночная ситуация зимой, весной, летом, осенью? Независимо от того, насколько вас затрагивает негативное развитие событий в связи с сезонностью, мы предлагаем наше видение, которое, уверены, поможет улучшить производственные результаты и повысить качество обслуживания клиентов. Потребность в техническом обслуживании и ремонте на один автомобиль в год постоянно снижается – это диктуется конкурентной борьбой как среди автопроизводителей, так и среди производителей масел и смазок. Помимо прочего, наблюдается тенденция сни-

Авторы: Андрей Насонов, Алексей Шмайлов, эксперты АСА

Российская книга перемен Изменения – главный закон жизни. Но разве кто-то хочет по доброй воле или недосмотру стать их жертвой? Напротив, каждый стремится почерпнуть конкурентные преимущества в деловой игре с клиентом под названием «кто обслужит меня лучше всех». И чтобы преуспеть, надо постоянно анализировать рынок потребительских предпочтений. Начинать же эту работу можно и желательно с составления схемы (пример – схема 1). Только тот, кто умеет распознать первопричины рыночных дефицитов и иных перекосов, может научиться с ними бороться в своей области ответственности: продавцы автомобилей – в своей, руководство сервиса – в своей, руководители складов запас-

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Схема 1.

Ситуация на рынке сервисных услуг

Анализируем Анализируем

Единственное, что постоянно на рынке сервисных услуг – изменения. Это, естественно, касается всех трех основных сегментов: продажи автомобилей, их технического обслуживания и снабжения запчастями и аксессуарами. Изменения и необходимость приспособиться диктуются еще и погодными условиями, то есть сезонностью потребительского спроса на услуги и продукты.

Успех на рынке сервисных услуг

Контролируем и обеспечиваем

Планируем и определяем цели Ситуация на рынке сервисных услуг и коэффициент обслуживания

Завоевание рынка сервисных услуг

Стратегия на рынке сервисных услуг

Практикуем и реализуем

РОССИЙСКАЯ КНИГА ПЕРЕМЕН

График 1. Потребность автомобилей в ремонте и обслуживании 3500

АНДРЕЙ НАСОНОВ, АЛЕКСЕЙ ШМАЙЛОВ

График 2. Лояльность клиентов в зависимости от возраста автомобилей

Коэффициент обслуживания %

3000

Единиц 600

100

2500

500

80

2000

60

Мировая тенденци я

1500

Ми ров ая т енд енц ия

40

1000 500 0 2005

2006

2007

2008

2009

жения частоты обращений в СТО, что влечет за собой снижение продаж запасных частей, так как по опыту примерно 40–50% общего оборота СТО составляют проданные через мастерскую запасные части, то есть запчасти + часы на ремонт и обслуживание автомобиля мастерской. Наблюдается также, независящее от сезона, повышение ожиданий автовладельцев от качества автомобиля и предоставляемого сервиса. При этом с точки зрения клиента картина несколько специфична: ему может представляться, что качество нового автомобиля постоянно растет, а это, в свою очередь, вызывает повышенные ожидания в отношении сервиса. Конкуренты на рынке сервисных услуг отвоевывают шаг за шагом сегменты рынка. Здесь речь идет, в первую очередь, о независимых СТО, которые очень гибки в действиях и специализируются на приносящих прибыль работах по замене быстро изнашивающихся деталей и ремонте. Лояльность клиентов снижается по мере старения автомобиля. Так, по ряду марок, примерно 80% владельцев новых автомобилей в течение первых двух лет остаются верны выбранной СТО, в дальнейшем же наблюдается их резкая миграция в независимые СТО. Этот процесс довольно плавный для взрослых рынков, например, немецкого, и тотально зависимый от срока гарантии в России. Обоснованно или нет, но автовладельцы становятся все более требовательны к цене и предлагаемым акциям по услугам. Влияет на это, помимо типовых причин (далеко от дома, сделаю сам или с помощью знакомого, дорого) и недостаточная «прозрачность» ценообразования. Клиент желает знать, сколько он в определенный период эксплуатации должен заплатить за ремонт и обслуживание, чтобы спланировать расходы. Причем запросы на расценки имеют двойственность в формулировке: с одной стороны,

2010

2011

400 300

20

200

0

100 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Возраст автомобиля

клиент хочет еще до проведения работ точно знать цену за нормо-час, а с другой – он желает иметь «расклад» с указанием перечня работы и расценками именно на услугу, работу в целом. Тенденция к неполному заказу пакета по обслуживанию и несоблюдение регламентных сроков ТО создают и для СТО проблемы в планировании загрузки. И тут есть смысл (используя европейский термин) «шнуровать» пакеты сервисных услуг в целях освоения рыночного потенциала. И делать упор именно на пакетные продажи. Что такое «сервисный пакет», в том числе сезонный? Это продажа часов на ТО и ремонт в комплекте с набором необходимых запасных частей. «Пакет» предоставляется со скидкой, которая дается лишь при получении услуг «в одной упаковке», комплексом. При формировании пакета важно обдумать стратегию его реализации, то есть ответить на вопросы: 1. Каким образом можно повысить лояльность клиентов и коэффициент обслуживания конкретного региона, например, Самары, Санкт–Петербурга?

2. Уточняющий вопрос: как вернуть обслуживавшихся ранее, но ушедших клиентов?

3. Как заинтересовать и удержать имеющихся клиентов? Самый общий ответ таков: через целенаправленное формирование «сервисных пакетов» с одной стороны и увеличение скорости выполнения работ и/или сокращение времени пребывания автомобиля клиента на СТО – с другой. Цель. Повышение доли рынка сервисных услуг СТО в данном сезоне и регионе. Для уточнения – см. рис. 4 стр. 19 статьи «Ремзона кормилица» журнала «Управление автобизнесом» № 13 за 2013 год. Целевая группа. Все клиенты, в особенности владельцы автомобилей старше 4-х лет. Для конкретного СТО указанная группа может

быть потенциально высокоприбыльна, так как именно на таких автомобилях возрастает скорость износа ряда деталей, таких как тормозные колодки, накладки, диски и др. Речь может идти о проекте, который можно назвать «Сезонный сервис-пакет» (более подробную консультацию можно получить в АСА).

Проект формирования ССП – сезонного сервисного пакета. Вариант 1. Заработная плата ремонтников, запасные части и прочие позиции закрытия ремонтного заказ-наряда обобщаются под рабочими номерами, «шнуруются» в «сезонный пакет по ремонту и обслуживанию» и предлагаются по цене со скидкой, как на ремонтные работы, так и на запчасти. Важным является то, что общая цена в итоге ориентирована (ниже или такая же) на конкуренцию в данном регионе. Выгодная цена ССП формируется не обязательно суммой отдельных позиций со скидкой, может быть применен «Метод смешанной калькуляции» (более подробно можно узнать в АСА).

Проект формирования ССП – сезонного сервисного пакета. Вариант 2. При временной (сезонной) недогрузке мастерской стоимость работ ССП может калькулироваться значительно ниже рыночной с применением труда «учеников» под руководством «учителя», что позволит серьезно «побить» конкурентов. Быстроизнашивающиеся детали в рамках ССП могут предлагаться по существенно дисконтированной цене, при этом стоимость работ не снижается, но они производятся «учениками» под присмотром старшего мастера. Помимо этого следует обратить внимание уважаемых читателей на такой аспект как «выигрыш на обороте» запасных частей, связанный с предсказуемостью количества закупок, определением сроков их реализации и точной калькуляцией цены.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 23

БИЗНЕС

БРЕНД С УНИКАЛЬНЫМ IQ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Бренд с уникальным IQ Новый бренд для совреНа разогреве, или несколько вступительных слов от автора менного автомобильного С чего начинали обыкновенно компании, мира – это явление не пропредложившие рынку в последние десятилесто редкое, но даже уникаль- тия новую автомобильную марку? С прямого копирования или, скажем так, умеренного ное. Кстати, данный эпитет хорошо знакомых и проверенных выбран не случайно – автор рестайлинга тем же рынком моделей мировых «грандов». полагает его весьма точным Выбирались «бестселлеры» недавнего прошлого, еще годные к массовому производству в указанном контексте. Ведь в сегменте бюджетном и даже откровенно расПодобный подход повторялся раз речь идет не просто о брен- продажном. за разом. Профессионалы рынка ритейла проде – мы наблюдаем планобовали извлечь свою выгоду из таких проекпринимая дилерские обязательства, отламерный процесс выстраива- тов, живая контакты и оценивая целесообразность ния новой бизнес-идеи в ав- участия. Поскольку продукт был копией, он не сотоиндустрии и ритейле, нодержал уникальности и не мог претендовать вой концепции продвижена собственное лицо. Соответственно, страпродаж строилась, позволим себе это ния. Что, согласитесь, заслу- тегия утверждать, упрощенно, без попыток сфорживает внимания. мулировать интересные идеи и что-то проду24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

БРЕНД С УНИКАЛЬНЫМ IQ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Фрэнк Ван, глава российского представительства LUXGEN Motor Co. Ltd Окончил факультет бизнес-управления государственного университета Тайваня. Работал в компаниях Unilever, Philip Morris, Mazda Taiwan (региональный менеджер по продажам и обслуживанию; ведущий специалист, затем менеджер и директор департамента маркетинга), Ассоциация автомобильной безопасности Республики Китай (генеральный секретарь), Центр Сертификации Безопасности Транспортных Средств, Тайвань (директор), LUXGEN Motor, Тайвань (вице-президент). Был приглашен в компанию LUXGEN еще на стадии запуска бренда в Тайване. Способности г-на Вана в области продаж и продвижения позволили ему за короткое время сделать LUXGEN одним из самых продаваемых автомобильных брендов на локальном рынке. В июне 2012 года назначен главой российского представительства LUXGEN Motor Co.Ltd.

мать. Постепенно одни бренды набирали силу, другие шли ко дну или вливались в глобальные структуры. Стартап – всегда риск, тем более в бюджетном сегменте, тем более с неопытным партнером по бизнесу, да еще без общего (в любом смысле) языка… Условия, предлагаемые дилеру, порой пересматривались. Обучение персонала, поддержка партнера, логистика, работа по развитию и укреплению бренда, корпоративные стандарты и ценности – на что из перечисленного могли рассчитывать дилеры? И что они могли, в свою очередь, предложить конечному потребителю, чтобы не потерять лицо и не оказаться тем самым воином, который брошен один в поле? Московский автосалон 2012 года позволил и российскому рынку впервые взглянуть на совершенно новый бренд и радикально иной вариант выхода на рынок. LUXGEN уже на этапе создания и развития – помните избранное автором понятие? – уникален: Он не копирует никого в дизайне или концепции автомобиля. Он инновационен уже с первой модели, не базируется на старых чужих разработках. Он предлагает рынку не просто автомобиль и торговую марку, то есть новый интересный продукт, но и совершенно новый бизнес-формат.

Наконец, это вовсе не лоу-кост со всеми его проблемами, это амбициозный проект, претендующий на свою нишу. Причем бренд развивается на ряде тщательно отобранных рынков, то есть с самого начала он – глобальный. Вот таковы вкратце впечатления автора. Верны ли они? Собственно, намерение проверить эти мысли и получить больше информации и привело нас в российский офис компании LUXGEN.

От первого лица, или бренд LUXGEN, как он есть – Господин Ван, расскажите, пожалуйста о главных особенностях бренда LUXGEN. – Начиная любой разговор о бренде, важно сознавать, что за ним стоит группа компаний с более чем полувековой историей и немалым опытом на рынке, в том числе – в сфере автомобильной индустрии (корпорация Yulon Group). Поэтому и «фундамент» проекта особенный. Это долгосрочное и тщательно обдуманное решение – построение собственного бренда. Работу провела опытная, глобальная группа, которая прекрасно понимает рынок. Потому мы полагаем, что наши партнеры на локальных рынках – дилеры, не будут испытывать

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 25

БРЕНД С УНИКАЛЬНЫМ IQ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Бренд LUXGEN создан корпорацией Yulon Group с целью интегрирования высокотехнологичных разработок тайваньской ИТиндустрии в автомобилестроение для создания экологичного и интеллектуального транспорта. Бизнес ориентирован на мировые развивающиеся рынки, включая Ближний Восток, Центральную Африку, Россию, Китай и ЮгоВосточную Азию.

LUXGEN – первый автомобильный бренд Тайваня. Проводя собственные разработки, компания активно сотрудничает с общепризнанными лидерами мировой автоиндустрии, в т. ч. GARRETT, AISIN, Magna Provide, JTEKT и Continental.

Официальный девиз компании – «Think Ahead», и технологии действительно помогают предвидеть развитие дорожной ситуации. Так, встроенная система THINK+ впервые сочетает технологии смартфонов HTC и автомобильный интерфейс Microsoft CE, благодаря чему система предоставляет удобный доступ к видео и музыкальному контенту, средствам связи, GPS-навигации, оповещению об опасностях на дороге, а также широкому спектру пользовательских настроек. Дополнительно автомобили оснащены камерами кругового обзора, высокочувствительной системой ночного видения, камерой слежения за слепыми зо-

нами и системой распознавания дорожной разметки. Корпорация Yulon Group (основана в 1949 году) занимается разработкой и производством в сферах автомобильной, текстильной и IT-промышленности, недвижимостью, финансовой и инвестиционной деятельностью, издательством и многим другим. Это крупнейший Тайваньский автопроизводитель. Yulon Group располагает производственными мощностями в Тайване, материковом Китае и Филиппинах, снабжая локальные рынки более чем 2 миллионами высококачественных автомобилей в партнерстве с Nissan, Mitsubishi, GM, Chrysler и др.

дискомфорта, поскольку для них LUXGEN станет надежным партнером. Понимая все особенности и подводные камни создания бренда, Yulon Group развивает его с самого начала планомерно и целенаправленно. Мы осознаем, что важно не просто дать рынку новое имя, куда важнее и сложнее сформировать уникальность и ценность этого имени, создать доверие к бренду, обозначить свое место на рынке. Первым шагом презентации LUXGEN в России стало наше участие в Московском Автосалоне прошлого года. С тех пор было сформировано российское представительство и сейчас мы шаг за шагом создаем для рынка страны бренд, в отношении которого уже имеем полное понимание его идеи, философии, концепции бизнеспродвижения.

рынку высокие стандарты комфорта и безопасности, достойные премиального уровня бренда. При этом цена покупки и владения будет доступна массовому потребителю, «среднему классу». Наша философия предполагает создание инновационного продукта, с самого начала ориентированного на полное удовлетворение потребностей, в том числе перспективных. А это возможно лишь при разработке всего автомобиля не по принципу «лего» (из набора чужих идей и готовых универсальных решений), а на совершенно иных основах, начиная с конструкторской идеи и кончая методиками сборки, доставки и продаж. Мы поставляем одновременно и концепцию, и продукт, поэтому все элементы интегрированы органично и вместе создают уникаль-

гут компании, которые работают в российских городах-миллионниках. Мы намерены внедрить на росcийском рынке уникальный комплекс бизнес-технологий и идей. Они уже работают на Тайване и реализованы на некоторых иных рынках. Для профессионалов ритейла это будет, полагаю, совершенно новый и очень интересный опыт. Главным понятием я бы обозначил персональность, индивидуальность. Если попытаться описать те источники вдохновения, подпитки идеями, которые дали более всего концепции продаж LUXGEN, стоит упомянуть современные музейные тренды в работе с информацией, организацию торговой сети Apple, коммуникацию с гостем в системе «Дисней-лендов». Можно добавить и идеологию VIP-залов аэропортов. Все это мы рассматривали и учитывали, не ограничиваясь сферой автобизнеса. Ведь стоит признать, что именно в области автомобильного ритейла много лет ничего не меняется. Мы же готовы привнести новое и я снова использую это понятие – уникальное.

Мы намерены внедрить на росcийском рынке уникальный комплекс бизнес-технологий и идей. Для профессионалов ритейла это будет, полагаю, совершенно новый и очень интересный опыт Основой уникальности LUXGEN является наше видение современных потребностей человека в автомобиле. Раньше основой всего было перемещение в пространстве, автомобиль являлся средством передвижения, он обеспечивал мобильность. Сейчас дорожная ситуация становится все сложнее, поток – плотнее, проводимое в заторах время – дольше. Главенствующее значение, особенно в условиях плотного городского движения, приобретает не само перемещение, а качество этого процесса, его комфортность, безопасность. Автомобиль просто обязан предложить водителю новые возможности, чтобы обеспечить в полной мере потребности именно городского режима жизни. Автомобиль становится средой обитания, и мы, создавая LUXGEN, видим эту среду безопасной, информативной, высокоинтеллектуальной, дружественной.

LUXGEN – бренд, возникший как сочетание двух понятий: эксклюзивности и интеллекта. Мы полагаем, что для российского рынка это очень интересное звучание. Мы готовы предложить

ность комплексного продукта.

– Что можно сказать о политике LUXGEN на российском рынке?

– В числе приоритетов для LUXGEN – Россия. Это крупный растущий рынок. Планируя развитие, мы основываемся на трех базисных опорах: бренд, продукт, канал продвижения. О философии бренда мы уже немного поговорили. Имидж продукта, имидж марки LUXGEN в целом, мы будем развивать очень серьезно, доносить до сознания людей. Первым продуктом, который мы намерены представить рынку, станет LUXGEN 7 SUV. Это полноприводный кроссовер, обладатель впечатляющего спектра технологий и инновационных возможностей, частью доступных у ряда иных брендов в премиум-сегменте, а частью – уникальных, реализованных сегодня лишь в автомобилях LUXGEN. О чем будет рассказано чуть ниже. Наконец, канал продвижения. На первом этапе присоединиться к сети LUXGEN и оценить всю инновационность наших бизнес-технологий смо-

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

– В чем будет состоять эта уникальность?

– Базисом станут, конечно же, стандарты. Уже сегодня мы располагаем очень полно и подробно прописанным их вариантом, учитывающим все то, что зачастую относят к мелочам. Бренд LUXGEN способен принести на рынок немало нового. Все начинается с входа, и дилерский салон построен так, чтобы даже двери распахивались перед гостем по-особенному, как дружеские объятия. Гость минует порог и попадает не в зал с большим числом автомобилей, где он предоставлен сам себе и первое впечатление формирует спонтанно, вне влияния персонала центра. Мы прекрасно помним, что повторно нельзя произвести это самое «первое впечатление». Именно поэтому, от входа клиент следует к «лобби», где его встречают наши сотрудники. Приветствуют, получают первичную информацию о потребностях и ответно сообщают, что может предложить салон, помогают грамотно спланировать время. Еще раз подчеркну, что в основе подхода – индивидуальный сервис для каждого гостя. И тут нельзя не упомянуть еще одну нашу уникальную технологию: виртуальный 3D тест-драйв.

БРЕНД С УНИКАЛЬНЫМ IQ

И сам бренд, и наш продукт, и в особенности бизнес-технологии его продвижения предполагают немало инновационного, даже уникального. Поэтому мы приглашаем в свою команду тех дилеров, в которых видим важные и обязательные качества: заинтересованность, умение вложить в свое дело душу, быть приверженным работе в самой полной мере. Это должна быть группа профессионалов, которые влюблены в автомобиль и свою работу. Именно им мы и предлагаем нашу инновационную технологию, которая, полагаем, даст немалые преимущества в ужесточающемся конкурентном соревновании. Мы не просто даем новый бренд в чей-то пакет, но предоставляем шанс модернизировать, а то и полностью пересмотреть бизнес, подходы и технологии. Это будет интересно. И это, мы уверены, будет выгодно.

Станислав Демидов, управляющий директор российского представительства LUXGEN Motor Co. Ltd, дополняет рассказ господина Вана.

– Приобретение автомобиля, тем более в России, – это своеобразная субкультура. Для клиента важно ощутить весь позитивный заряд эмоций, весь праздник. Ведь автомобиль не просто вещь, но еще и статус, повод для гордости, новые возможности, любимая игрушка – и так далее, вариантов масса. Еще на этапе предварительного ознакомления с моделью важно понять: как именно я буду смотреться в этой машине? Как буду себя ощущать? Как оценит покупку моя семья? Много вопросов, и только индивидуальный и очень внимательный подход со стороны сотрудников автоцентра помогает все их решить позитивно. Такое отношение превращает выбирающего в постоянного клиента, который будет с вашим автоцентром и нашим брендом надолго, заразится, в хорошем смысле, приверженностью к марке и заразит многих в своем окружении.

Мы в LUXGEN огромное внимание уделяем личному контакту и технологиям общения. А еще безопасности и комфорту. Уже упомянутый чуть раньше тест-драйв не должен быть рутиной, и тем более не может стать разочарованием и даже риском для безопасности клиента. В темное время (а зимой это почти всегда так), на очень ограниченном участке дороги, в сложных условиях, трудно все рассказать человеку и, тем более, воодушевить и впечатлить его. Новые системы и возможности, технологии комфорта и развлечения при первой пробе отвлекают от вождения – это тоже важно учесть. Наконец, в ходе стандартного тест-драйва все впечатления остаются, естественно, «в копилке» одного лишь водителя. А ведь покупают машину пары, семьи. Как можно лишить детей права участвовать в празднике? Предлагаемый нами интерактивный просмотр 3D фильма в специальном кинозале, каким становится сам автомобиль, дает совершенно иные впечатления. Он исключает влияние факторов погоды, трафика. Он позволяет оценить полный комплекс возможностей и сделать это всем, кто пришел в салон. Да, мы понимаем: для полноценного индивидуального общения с гостем важно выделить достаточно времени. Кроме того, это время следует очень точно спланировать. По нашим оценкам, знакомство с автомобилем и салоном требует от получаса до 90 минут. И мы готовы дать нашим дилерам полную пошаговую стратегию этого общения. Хотя отдаем себе отчет, и так уже было на ряде рынков: в автоцентр могут выстроиться очереди. Ведь мы даем технологию презентации, совмещающую прелесть похода в 3D кинотеатр, семейного праздника и работы с персональным консультантом. Это совсем новый опыт для дилеров, это возможность пересмотреть многое в работе, в том числе для мультибрендовых компаний. И это новый, передовой опыт.

Кое-что о мелочах Индивидуальность в подходе вообще стоило бы внести в число тех ключевых факторов, которые, по мнению автора статьи, в будущем станут определять выбор точки продажи и обслуживания. Задача – создать у гостя такое яркое и позитивное впечатление, чтобы он не смог не вернуться. Это уже не те начальные CRM-технологии, которые позволяли как-то вести базу клиентов. Это со-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

вершенно иной уровень. И в этом смысле та планка, те ориентиры, которые ставит LUXGEN при входе на рынок, невероятно высоки. Тут, действительно, есть к чему присмотреться и чему поучиться. Вот, хотя бы, «купе» в зоне отдыха. Мало дать гостю стол, компьютер или выход в Интернет. Надо обеспечить ему некоторую приватность. Зонирование пространства, перегородки, аккуратная работа с цветом – это вполне очевидно. Но есть еще и правильная подача напитка, предположим. На обязательном подносе, в комплекте с влажным полотенцем для рук – помните сказанное в начале о VIP-зале аэропорта? Конечно же, несложно внести в данные после первого посещения информацию о предпочтении в напитках и далее предлагать именно их. «Автоцентр – не место для купли-продажи или осмотра. Это центр коммуникации и создания впечатлений», – сказал господин Ван. Концепция шоу-рума основана на идее длительного сотрудничества. И тут главные слова – теплота, доброжелательность. Гость не должен испытывать некоторого смущения при посещении автоцентра. И в России, и на других рынках, замечено: люди порой стараются иначе одеться, посещая автоцентр. Они внутренне стремятся соответствовать некоему дресс-коду. И они не могут быть обмануты в ожиданиях, обделены вниманием, лишены ощущения своей значимости. А все это достигается тщательным подбором и полноценным обучением персонала, уровнем его квалификации и умением общаться.

– Инновационность. Новые технологии входят в жизнь, нельзя не использовать их в продвижении инновационного продукта – автомобиля. Куда удобнее показывать те или иные возможности продукта, используя планшет с тач-скрином. Хотите рассказать о кузове и его структуре? Покажите! Хотите изложить особенности навигации – покажите! Наконец, планшет еще и контролер для менеджера, ведь он помогает избежать ошибок и недосказанности, проводя через всю презентацию пошагово.

– Принцип отеля или ресторана: никто не отвлечет вашего официанта! Все сотрудники шоу-рума LUXGEN носят наушник и получают любую внутреннюю и вспомогательную информацию так, чтобы это не отвлекало их от общения с гостем.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 27

СИЛЬНЫЙ ВЫБИРАЕТ СИЛЬНОГО

?????????

Рынок развивается, взрослеет. Игроки «высшей лиги» – клиенты и партнеры в рамках канала дистрибуции – в каждом регионе задают тренд этих перемен. Если рассмотреть связку «дилер (холдинг) – его поставщик сервисных решений и материалов», то решающим фактором выбора будет даже не комплекс характеристик товара, а сумма возможностей поставщика и его репутация.

Сильный выбирает сильного Год 2013 ознаменовался рядом интересных и весьма «трендовых» явлений. Еще зимой, подводя итоги уходящего 2012 года и выстраивая прогнозы, аналитики и маркетологи сходились во мнении: темпы роста автомобильного рынка будут сокращаться, в сфере продаж важным и часто повторяемым станет термин «насыщение». Это приведет (и уже приводит) к росту активности дилеров в сфере сервисного обслуживания и ремонта, как гарантийного, так в перспективе и постгарантийного. Это создает для многих повод задуматься о выхо-

де на смежные рынки: торговли подержанными автомобилями, шинного бизнеса, быстрого сервиса и т. д. Очевидно, будут правы и те, кто постарается расширить портфель брендов за счет новых предложений, кто осовременит и усовершенствует бизнес-процессы. Наконец, укрепятся позиции автоцентров, брендов и холдингов, которые смогут не терять своих клиентов и делать их постоянными, «на всю жизнь». Для раздела «Бизнес» этого выпуска журнала мы подобрали три интересных предложения, которые в новом 2013 году были сформулированы для рынка России. В их числе – и программа компании «Европроект» по работе с ключевыми партнерами. Наш корреспондент беседует с Денисом Арсеньевым, директором по развитию.

– Компания на рынке присутствует давно и уже приобрела и репутацию, и партнеров. С чем связано нынешнее решение обновить формат отношений?

Денис Арсеньев, директор по развитию компании «Европроект Групп»

– Мы следуем тенденциям «взрослого» рынка. Для премиальных его участников нет уже тайн и открытий в том, чего стоит тот или иной материал, предположим, из числа ЛКМ, в плане легкости цветоподбора, укрывистости, полноты охвата формул по тому или иному автомобильном бренду – и так далее. Технические вопросы имеют свои ответы, внятные нам и нашим партнерам- реальным и потенциальным. Не удивить никого технической поддержкой, обучением. Все это в той или иной форме пред-

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

лагается всеми поставщиками. Поэтому, выбор сегодня – это выбор не бренда материала или оборудования, а имени и репутации поставщика. И тут работает правило, которое мы полагаем основным для внедряемого предложения: сильные выбирают сильных. Мы – компания с двадцатилетней историей и сбалансированным портфелем брендов. Мы компетентныв своей сфере, обладаем опытом, технической базой, кадрами, бизнесрешениями и так далее. Мы в 2013 году готовы активно расширяться, но мы нацелены на такой формат партнерства, который обеспечит победу в конкурентном соревновании обеим сторонам.

– В чем же выигрыш ваших партнеров?

– Давайте я перечислю ключевые позиции, и затем мы коротко обсудим каждую. Наше предложение уникально, так мы полагаем. И основываем мнение на том, что оно: комплексное; ориентированное на результат; включающее ноу-хау, доступные только для наших партнеров; оно вне зоны рисков, поскольку мы предлагаем режим «Try&bay», когда можно оценить идею до того, как она стала долгосрочным контрактом; наконец, предложение поддержано инвестициями со стороны «Европроекта».

– Итак, с этого.

«комплексное»,

начнем

СИЛЬНЫЙ ВЫБИРАЕТ СИЛЬНОГО

«Макс-моторс»: открытие в рамках комплексного подхода нового формата. Передовое кузовное производство в городе Новосибирске, работа с ЛКМ на водной основе. Проект разработан и подготовлен «под ключ» и сопровождается индивидуальным комплексом с мониторингом технологических и бизнес- параметров и постоянной подстройкой, что особенно важно при старте «с нуля» и движении к намеченной цели без неожиданностей.

– Мы предлагаем ряд брендов по материалам и оборудованию, что позволяет «настроить» поставки под заданный клиентом уровень качества и вписаться в заранее заданные рамки по ряду параметров. В т. ч. и по себестоимости, от премиального уровня до среднего по рынку. Мы сопровождаем продукцию технической поддержкой полного формата. Так, по ЛКМ это и горячая линия, и обучение, и выезд к клиенту для запуска проекта, с последующим отслеживанием этого проекта. Наконец, это консалтинг. Мы способны разработать проект под ключ, и это предполагает не просто бизнес-план, подбор оборудования и т. п., но и сам цикл подготовки к запуску, запуск и дальнейший постоянный, без провалов и невнятностей, контроль процессов. В нашей практике работы с серьёзными партнерами есть такой формат как сетевые графики. Там прописаны все наши взаимодействия на год вперед как минимум, от контроля эффективности и сбора статистики до регулярного консалтинга и обучения по конкретным штатным единицам. Наконец, мы проводим аудит, анализируем его итоги и предлагаем не только новым, но и действующим партнерам, способы адекватной оценки своего места в «рейтинге эффективности» по отрасли (региону) с последующей тонкой настройкой бизнеса.

– Движемся далее по порядку. Предложение «ориентированное на результат». Хотя, кажется, мы уже начали обсуждать эту тему…

– Конечно, ведь бизнес – тот же организм, в нем все взаимосвязано. Я бы сформулировал этот тезис так: мы не продаем материал или оборудование, мы продаем надежный результат. Это очень важно и это, как мы полагаем, именно тот подход, который важен для партнеров.

Компания «Европроект Групп» основана в 1995 году. Штат сотрудников – свыше 500, география включает 30 представительств в России, Белоруссии, Украине и Казахстане. Годовой оборот свыше € 70 млн (на 2012 год). Профиль: автосервисное оборудование и материалы, системы промышленной окраски, шлифовальные системы и технологии, аудит, консалтинг, обучение.

Мы не просто реализуем краску премиумбренда, мы контролируем весь процесс, чтобы он приводил к надлежащему результату. Под результатом мы понимаем удовлетворенность конечного клиента качеством работ, ведение работ в рамках заданных параметров эффективности, рост производительности труда и т. д. Для настройки и контроля результата и надо делать аудит, работать с конкретным персоналом конкретного центра, с управленцами. Надо постоянно поддерживать контакт. И постоянно прилагать усилия. Именно этот формат партнерства в 2013 году мы и намерены активно продвигать и предлагать рынку.

– Следующий пункт в нашем листе: ноу-хау компании.

– Это именно то, что предоставляется помимо стандартного для современного рынка «пакета»: сопровождение, обучение, коучинг, грамотная логистика с «автоматизированным» индивидуальным поддержанием склада. Сверх перечисленного, мы прежде всего делаем то, что формирует стабильное высокое качество. Основа работы здесь – это проводимые регулярно нашими экспертами замеры качества, как по бизнес-процессам, так и технологические. Мониторинг ситуации, анализ развития и постоянная тонкая настройка бизнеса на основе собранных объективных данных. И снова к комплексности предложения. На основе мониторинга и в связке с получением данных для каждого партнера индивидуально составляется сетевой план-график взаимодействия, при этом общая цель такой работы – рост производительности участка, цеха, автоцентра. На тот же результат работает и направление компании по консалтингу. Оно давно и успеш-

?????????

Портфель ключевых брендов: R-M BASF, GYS, SIA, RIWAX, INP, PPM, SPANESI, WERTHER, CORGHI, FIAK, ТЕСО, SOLID, NUSSBAUM, HUNTER, МАНА, DEVILBISS, KimberlyClark, SHERWIN-WILLIAMS, BLACKHAWK, 3М , IRT, Drester В числе клиентов - Автомир, Major, Genser, КМ/Ч, Гема, BLOCK Motors, Модус, Фест, АвтоСпецЦентр, Пеликан-Авто и многие другие.

но развивается в рамках «Европроект групп». Накоплен немалый опыт, наши эксперты, тренеры прилагают усилия, чтобы помочь клиенту раскрыть полный потенциал выработки оборудования, материала при тех или иных условиях: географических, климатических, экономических. Для оптимизации используется накопленная нами статистика, сформированная и постоянно актуализируемая база данных и знаний. Еще раз кратко резюмирую: мы предлагаем комплекс- «сканирование, аудит, тонкая настройка» – и этот комплекс сполна ноу-хау компании. Мы продаем результат, а не товар или разрозненные услуги.

– И немного про формат «попробуй, а затем купи». Что это такое в сервисном рынке?

– Мы достаточно широко используем формат тестирования. Как пример могу привести поставку полноформатной лаборатории по цветоподбору, безвозмездно на период до нескольких месяцев. В программу входят консультации по технологии, базовое обучение специалистов.

– Наверное, самое «сладкое» вы говорили про инвестиции в партнера.

– Компания рассматривает партнерство как долгосрочный проект. Поэтому широко применяются методы инвестирования в клиента в виде вложений в оборудование, технологии. И это еще раз доказывает главную для нашего обновленного формата работы идею: мы продаем результат. И мы нацелены на то, чтобы это была победа нашего партнера на рынке, а значит- наша победа тоже.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 29

ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ: ПОБЕЖДАЕМ ВМЕСТЕ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

В 2013 году автомобильному бизнесу сделано несколько предложений, от которых вряд ли стоит отказываться. Все они – своеобразные «трамплины», позволяющие вывести работу на новый уровень или диверсифицировать бизнес. В интервью издательскому дому «Автомобильное время» директор отдела оптовых продаж легковых шин, отдела маркетинга и отдела развития розничной сети компании BridgestoneКато Ясухиро рассказывает о предложении профессионалам шинного рынка. Полную версию беседы вы можете прочесть в журнале «Кузов», № 37.

Партнерские отношения: побеждаем вместе – Как можно охарактеризовать современное положение Bridgestone и сети Pole Position в России?

Като Ясухиро, директор отдела оптовых продаж легковых шин, отдела маркетинга и отдела развития розничной сети компании Bridgestone.

– Bridgestone входит на данный момент в пятерку крупнейших шинных поставщиков в России, и пока на этом рынке мы не «номер один». Но в глобальном масштабе по объемам продаж мы обладаем высоким званием лидера. И, очевидно, наша стратегия состоит в увеличении как доли рынка, так и объемов продаж в России, Украине и Казахстане. Сеть Pole Position, как формат розничной торговли, стартовала в России в 1999 году. Как концепция продвижения на рынке эта фирменная розничная сеть одна из первых подобных в России. Только продавец, обладающий высоким уровнем компетенции, способен рассказать о свойствах, обоснованно порекомендовать клиенту тот продукт, который ему действительно нужен. Еще один важнейший момент в создании и поддержании форменной сети – нам необходи-

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

мо знать, как клиент оценивает продукт, в чем состоят его потребности, как меняются предпочтения, есть ли нарекания. Все это позволяет не просто делать количественные изменения, но и улучшать работу качественно, причем не единовременно, а постоянно.

– Есть ли технологии, позволяющие контролировать уровень сервиса в магазинах сети? Можно ли получить оценку эффективности бизнеса, его аудит?

– Это очень правильный вопрос. В минувшем году мы начали системно проводить такую активность. Очевидно, что торговая сеть становится действительно цельной структурой, если способна задать высокую планку качества и в дальнейшем поддерживать эту планку в каждом своем подразделении, а в идеале – в каждом контакте с клиентом. Мы обладаем достаточно массовой сетью и сейчас мы проводим стандартизацию.

ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ: ПОБЕЖДАЕМ ВМЕСТЕ

– Насколько мы правы, объявив уже во вступлении к этому материалу, что сейчас сеть приглашает новых участников?

– Да, мы открыты для такого рода предложений, мы активно наращиваем мощность сети Pole Position и готовы увеличивать число участников программы. Более того, скажу прямо: мы намерены в достаточно краткосрочной перспективе утроить число участников сети. Это амбициозные планы и они потребуют от нас немалых усилий. Головная компания Bridgestone и наша сеть Pole Position – это равноправные партнёры, которые взаимодействуют по принципу «победа – победа». То есть, успешный, нацеленный на развитие глобальный концерн с одной стороны, и успешный, готовый расти на локальном рынке розничный центр – с другой. Вместе они создают своеобразную синергию, когда успех каждого усиливает общий успех партнерства. Выгода, заинтересованность обязательно должны быть взаимны – вот ключевое правило нашей сети.

Bridgestone поставляет продукт, формирует поддержку, усиливает бренд, участвует в маркетинге и так далее. Центры Pole Position обеспечивают надлежащее качество услуг, помогают получить обратную связь от конечного клиента, расширяют свое присутствие на рынке.

– Как происходит вступление в сеть и что получает новый партнер?

– Конечно, проводится первичный аудит. Мы оцениваем состояние бизнеса. Устраняются какие-то недочеты. Затем, очень важно, центр включается в сеть, обновляя свой фасад и интерьер, приводя их в соответствие с принятым корпоративным стилем. Мы помогаем с обеспечением оборудованием торгового зала (стеллажи, стойка информации, вывеска, POS-материалы и т. п.). Конечно же, такие чисто косметические

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

средства лишь часть работы. Мы проводим серию тренингов для персонала, чтобы быть уверенными в качестве консультирования, общения с клиентом, работы в сервисной зоне. Наконец, мы берем на себя часть работы по маркетинговому сопровождению и поддержке. Мы мониторим рынок постоянно и можем сказать с высокой степенью уверенности: наша программа поддержки партнёров на данный момент на рынке – лучшая по полноте предоставляемых возможностей.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 31

ЛОГИСТИКА ЗАПЧАСТЕЙ

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

Волгин В.В., экономист-международник, эксперт АСА

Логистика запчастей VII опрос удовлетворенности автодилеров, проведенный по состоянию на октябрь 2012г. компанией «Ernst & Young» совместно с РОАД показал множество проблем в отношениях дилеров с импортерами, не решаемых годами. Одна из таких проблем сформулирована большинством опрошенных так: «Логистика запчастей организована на низком уровне…».

Сроки поставок В Европе при поставках от региональных складов дилерам практикуют: относительно ритмичные несрочные складские заказы (volume orders, stock orders) для пополнения запасов на складах дилеров; срочные (urgent, rush, special orders) заказы c поставкой, как правило, в течение суток; сверхсрочные заказы для срочного ремонта конкретных машин (VOR – vehicle off road, CD – car down). В России частота доставки запчастей от дистрибьюторов дилерам (по данным Gipa, Россия) следующая:

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Поставки: сколько раз в неделю

Процент от опрошенных дилеров

1

25

2

39

3

14

4

17

5

5

25% дилеров могут получать запчасти только раз в неделю, что приводит к необходимости содержать большой склад. Нередки случаи ожидания некоторых запчастей 1–3 месяца от импортеров «заморских» автопроизводителей. Эти импортеры-дистрибьюторы так и не научились прогнозировать спрос и создавать страховые запасы, чтобы гарантировать удовлетворение спроса дилеров на любые детали в течение суток, как это практикуется в Европе. Руководитель службы запчастей автодилера должен знать: если импортер на заказ отвечает, что деталь будет в наличии через 1–2 месяца, это значит, что товаровед импортера не проводит анализ спроса, не прогнозирует номенклатуру, которая потребуется на рынке и не заказывает в запас эти детали. Если проблема с этой деталью повторится еще раз, это значит, что товаровед импортера, как минимум, лентяй и не заинтересован в своей работе. Ни необходимость срочного гарантийного ремонта, ни обязанность сервиса закончить любой ремонт в 45 дней, импортера не волнуют – пусть отдувается дилер. Часто бывает, что нужной для гарремонта детали у им-

ЛОГИСТИКА ЗАПЧАСТЕЙ

портера нет, но купить ее у независимого торговца дилер не имеет права – импортер ему не компенсирует стоимость. А сам импортер и не подумает купить у независимого торговца эту деталь и продать ее дилеру, чтобы гарантию закрыть быстрее и произвести расчеты по утвержденной схеме.

Анархия цен Розничные цены дилеров в 2–3 раза превышают цены независимых торговцев даже на запчасти тех же самых производителей. В качестве примера ниже приведен конкурентный лист на детали автомобиля класса А.

висимых торговцев, конъюнктура рынка и тому подобная лабуда. Их цены – закон, и пусть дилеры крутятся, как хотят.

Навязывание ненужных запчастей Когда импортер навязывает дилеру номенклатуру, которую тот, якобы, обязан выкупить, это значит, что он хочет избавиться от своих неликвидов за счет дилера. Не стесняйтесь отказываться от таких запчастей, иначе вы будете наказаны вашим руководством в конце года за неликвиды, а товаровед импортера получит премию за реализацию. Причем, очень часто такой

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

Не пытайтесь установить неформальные отношения с товароведом импортера – вам это ничем не поможет, только добавит проблем. Очень похоже, что чиновники импортера не заботятся ни об имидже автопроизводителя на рынке, ни о дилерах, только отсиживают рабочие часы. К предложениям импортеров завезти на ваш склад партию запчастей для новых моделей машин, поступающих на рынок, следует относиться очень осторожно и проверять каждую позицию с инженерной точки зрения: а изнашивается ли вообще эта деталь, будет ли на нее спрос? Дело в том, что люди, которые готовят эти предложения, даже если они разработаны служ-

Цена импортерадистрибьютора для дилеров Original «Valeo»

Цена от дилера

Доход дилера

Цена «Exist» розница Аналог/Ident «Valeo»

Цена дилера/Цена «Exist»

Диски сцепления с подшипником, комплект

2440

4605

81%

2363

194%

Колодки передние тормозные комплект

713

1281

80%

467

274%

Из этого листа видно, что причиной таких дилерских цен являются глупые оптовые цены импортеров для дилеров, которые уже выше розничных цен независимых торговцев. Дилеры продолжают эту глупость, добавляя 80% к закупочной стоимости – не 20, не 30, не 50%, а целых 80! У дилеров очевидно нежелание думать, работать, рассчитывать различные надбавки для деталей с проблемными ценами, добиваться от импортеров снижения цен, обосновывая требования конкурентными листами. Очень часто ходовые, но непродаваемые из-за высоких цен, детали попадают в группу С и в излишние запасы. Потребители все же покупают у дилеров дорогие запчасти, но до тех пор, пока не узнают о других источниках запчастей. А у импортеров, похоже, вообще нет желания и умения работать с ценами – они полагают, что цены, полученные от поставщиков, незыблемы, как и цены на автомобили. На одной из конференций я спрашивал менеджеров по запчастям некоторых импортеров о том, какова практика согласования цен на запчасти с поставщиками. По их недоуменным взглядам и мычанию было понятно, что им и в голову не приходило чего-то требовать от поставщиков. Более того, их совсем не интересуют цены неза-

бездельник не проверяет автоматические заказы компьютера и отсылает их поставщикам без корректировок, и опять получает те же самые неликвиды, и опять заставляет или умоляет дилеров выкупить их. Т. е. автодилер оплачивает убытки, которые должен нести импортер. Поэтому вы обязаны в каждом случае навязывания вам товара писать докладные директору вашей фирмы и печатные письма (не электронные!) импортеру с изложением причин отказа от выкупа предлагаемой

бой запчастей самого автопроизводителя, нередко ошибаются, не владея информацией о том, как будут изнашиваться детали в климатических условиях нового рынка, и предлагают многие детали «на всякий случай». Кроме того, на тот же «всякий случай» в предложение порой включают дорогие агрегаты, которые явно не понадобятся в первый год эксплуатации, зато осядут неликвидами на складе дилера. На деле детали и агрегаты из категории «на всякий случай» должны храниться только на складе импортерадистрибьютора. При необходимости дилер сможет получить их в короткий срок, не замораживая средств в запасах малоходовых деталей. На других рынках автопроизводители не только не вынуждают дилеров закупать излишки, но и регламентируют возврат непроданных деталей. Для примера ниже приведена выдержка из дилерского соглашения в Канаде.

номенклатуры. Тогда в конце года вам будет легко убедить директора в добросовестности вашей работы и высокой квалификации, а также в том, что действия импортера ведут к банкротству дилера. В европейской прессе была информация о том, что заброшенные аэродромы в Европе завалены неликвидными запчастями, выброшенными дилерами.

Условия возврата запчастей дилерами «VI. Правила возврата в 30 дней.

1. Части, заказанные по ошибке Дилером или ошибочно отгруженные Компанией, могут быть возвращены после разрешения Компании, в пределах от 30 дней с даты счета. По-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 33

ЛОГИСТИКА ЗАПЧАСТЕЙ

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

добные части будут возвращены в день, указанный менеджером отдела запчастей Компании.

2. Все части, возвращенные по данным правилам, должны транспортироваться за счет Дилера. В случае если они поставлены по ошибке Компании, то после проверки, Компания компенсирует стоимость транспортировки в обоих направлениях.

3. Результирующая компенсация за возвращенные части должна быть равна нетто дилерской цене, с учетом всех скидок, указанной в счете Компании, с корректировкой: а. Если заказано по ошибке Дилера – меньше на 15% за обработку груза, однако не более 25 долларов за позицию. b. Если поставлено по ошибке компании – больше на 15%, однако не более 25 долларов за позицию.

4. Полная стоимость частей, заказанных по ошибке Дилером, и возврат которых разрешается компанией по данным правилам, не должна превышать 2% стоимости закупок Дилером

2. Все транспортные расходы по возврату деталей до пункта, указанного компанией, оплачиваются Дилером.

3. Цена обратной покупки подобных частей будет составлять 50% Дилерской цены по прейскуранту Компании, действовавшему в последнем году поставки. Цена нетто за возвращаемые детали будет выплачена компанией Дилеру, либо зачтена в качестве оплаты по другим обязательствам Дилера Компании или ее филиалам.

4. Общая стоимость деталей, возврат которых возможен по данным правилам, не должна превышать 10% стоимости Дилерских «складских заказов1» у Компании за последний фискальный год, заканчивающийся 31 октября, за исключением стоимости «первого складского заказа». Для «первых складских заказов» новых Дилеров действуют специальные льготные условия возврата.

VIII. Правила льготного возврата. Части, заказанные новым Дилером в «первом складском заказе» могут быть возвра-

Потребители все же покупают у дилеров дорогие запчасти, но до тех пор, пока не узнают о других источниках запчастей. за предыдущий финансовый год, заканчивающийся 31 октября.

5. Данные правила оговаривают исключительно возврат из-за ошибок в заказах и поставках и не касаются проблем с излишками запасов на складе Дилера.

VII. Правила обратных закупок непроданного за год товара.

1. Один раз в год, как можно скорее после 31 октября, Компания скупает обратно определенные части, превышающие потребности Дилера. Компания принимает детали любого номера по текущему прейскуранту, за исключением некоторых деталей, обозначенных как невозвращаемые, если данные части были закуплены Дилером у Компании в течение последних 4-х финансовых лет. Эти детали должны быть новыми, неиспользованными, сохранять товарный вид и иметь цену не менее 10 долларов. Компания проверит годность деталей, указанных в запросе на возврат, и ответит Дилеру соответственно.

щены по просьбе Дилера в любое время по истечении 12 месяцев со дня поставки, но не позже 18 месяцев. Транспортные расходы несет Дилер. Типовая спецификация, содержащая номера деталей, которые обычно разрешаются к возврату, будет предоставлена Дилеру для подготовки запроса на возврат. Общая стоимость разрешенных к возврату деталей по данным правилам не должна превышать 50% стоимости «первого складского заказа» Дилера. Возвращаемые части должны быть новыми и неповрежденными. Дилеру будет возмещена стоимость по ценам на момент их закупки Дилером». Бренд-буки и курсы автопроизводителей учат тому, как работать с поставщиком запчастей, но почти не говорят о работе с ценами, с дилерами, с конкурентами, с независимым рынком. Надежным источником знаний для желающих развивать бизнес является книга «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» http:/autoknigi.ru/ez.htm

1 Крупные несрочные заказы для пополнения запасов.

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Engine of the Year: партнер побед

Журнал «Engine Technology International» ежегодно выбирает лучшие автомобильные двигатели. Federal-Mogul поставляет комплектующие сразу для четырех двигателей, удостоенных наград в 2012 году. Победитель в категории 1,8–2,0 литра – двигатель BMW N20, комплектуется поршнями Elastoval I с покрытием юбки EcoTough® компании FederalMogul и полным набором поршневых колец. Бронзовый призер той же категории, – BMW N47TÜ, имеет поршни со сниженными потерями на трение, изготовленные с применением уникальной технологии двухмерной ультразвуковой дефектоскопии, а также комплект колец. Мотор BMW N54 – победитель в номинации 2,5–3 литра оснащается поршнями Federal-Mogul Elastoval I с полностью выточенным днищем. В двигателе используются гибридные гильзы Federal-Mogul и комплект высокотехнологичных поршневых колец, устойчивых к износу. Для силового агрегата BMW N57S1, завоевавшего второе место в этой категории, Federal-Mogul поставляет поршни DuraBowl® с приподнятыми каналами охлаждения, изготовленные с применением двухмерного ультразвукового метода тестирования. Производимый компанией Federal-Mogul комплект колец N57S1 доказал свою эффективность в высоконагруженных режимах работы двигателя.

«Federal-Mogul гордится столь впечатляющими результатами, достигнутыми в этом году на конкурсе «Engine of the Year», – сказал Йоханнес Эссер, ведущий инженер. – Поздравляем наших партнеров с победой».

10 ЛЕТ В IT ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА. ИТОГИ И МНЕНИЯ КЛИЕНТОВ

?????????????????

10 лет в IT для автобизнеса. Итоги и мнения клиентов На сайте Компании «ТрэйдСофт» эпиграфом к разделу «О компании» стоит цитата известного научного фантаста Артура Чарльза Кларка: «Любая достаточно ушедшая вперед технология неотличима от чуда». Эти слова выбраны не случайно. Еще десять лет назад никто и представить не мог, что в скором времени появятся и станут общедоступны такие возможности, какие сейчас предлагает ТрэйдСофт и рынок IT для автоматизации управления автопредприятием. Облачные технологии, автоматизация процессов заказа и поиска запчасти с учетом аналогов и замен, обработка огромных объемов информации за считанные секунды, автоматическая подготовка отчетов и аналитики – вряд ли профессионалы автобизнеса, не говоря уже о представителях малых предприятий, могли о таком мечтать десять лет назад.

Отмечая свой первый юбилей, Компания «ТрэйдСофт» является одним из ведущих разработчиков отраслевого софта для автобизнеса. География клиентов распространяется не только на Россию и страны СНГ, но и на страны зарубежья – Арабские Эмираты, США, страны Европы и даже на Австралию… А начиналось все с простого увлечения. На последних курсах знаменитого Кировского Политеха двое ребят-студентов увлеклись написанием компьютерных программ и сайтов. После защиты красных дипломов было решено заняться разработками в сфере экономики и интернеттехнологий для торговли и автобизнеса, потому что это было не только интересно, но и ново и востребовано. В то время рынок отраслевых решений для автобизнеса был практически пустой и только начинал формироваться. Сейчас в ассортименте Компании ТрэйдСофт более 20 специали-

зированных программных решений, успешно реализовано 755 интернет-проектов, внедрено более 1500 лицензий программного обеспечения автобизнеса (без учета универсальных программ для торговли). В арсенале компании – и общеотраслевые предложения, и уникальные разработки, и сотрудничество с крупнейшими производителями каталогов, таких как TecDoc, и Серебряное Партнерство Microsoft. Но главная ценность Компании – это сотрудники и их знания. Аналитики в сфере ИТ прогнозируют высокий рост потребности в специалистах, не только обладающих опытом в информационных технологиях, но и понимающих бизнес-процессы и операции. Говоря о тенденциях в развитии ИТ отрасли, Дэвид Фут (президент исследовательской компании Foote Partners LLC) дал определение ИТ-специалистов будущего: «Это те люди, которые способны определять,

36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

какая информация нужна и как эта информация может повысить рентабельность… Понимающие цепочку поставки данных, от информации к деньгам». Кадровая политика ТрэйдСофт построена по этому же принципу. Сотрудники компании в большинстве имеют по два высших образования – по итспециальности и экономическое. «Наши ребята – это интеллектуальная элита, – так отзывается о своих подчиненных соучредитель Компании и руководитель отдела вебразработок Антон Кожевников, – Мы гордимся ими и создаем такие условия, чтобы у наших специалистов не возникало желания переехать в Москву или заграницу. Чтобы они могли расти и реализовывать свой потенциал в родном городе». «Успех компании – это успех ее клиентов» – так считают в ТрэйдСофт. Разработчики программы AutoИнтеллект серьезно относятся к успеху своих клиентов. Опрос среди пользователей программы «AutoИнтеллект», проведенный в сентябре 2012 года, показал, что 89% компаний-клиентов после внедрения программы, отметили рост оборота от незначительного до двух- трех-кратного. Об этом же говорят отзывы: «Когда стоял выбор ПО для магазина автозапчастей, пробовалось различное количество программных продуктов, более дешевых и дорогих. Почему же мы остановились на ПО от Компании ТрэйдСофт? С помощью программы AutoИнтеллект осуществляется полный учет запчастей на складе и в магазине. Также, используя веб-проценку, сроки оформления заказов для клиентов гораздо сократились, что послужило быстрому обслуживанию клиентов – и очередь сократилась, что нравится самим покупателям: не нужно долго ждать, их нервы и время сохранены. Используя программные услуги компании, мы не только получаем положительные отзывы в плане оперативности работы от покупателей, но мы также увеличили доход на 70%. Благодаря этому мы планируем в скором времени открыть уже следующий магазин, в котором также планируем установить ПО от компании Трэйдсофт. Спасибо Вам и всем советую!!!» Директор сети магазинов «Ралли» г. Орёл, Бояринцев А. А. «Хочу выразить огромную благодарность разработчикам программы Автоинтеллект. Работаю на рынке продаж запчастей для иномарок с 1996 года, начинал, как говорится, с нуля. Все приходилось постигать методом проб. Базу запчастей создавал сам, хранение и учет. Потом пробовал программы разных разработчиков, но все было не то. У всех что-то не хватало, у кого учет слабый, у кого стол заказов. И вот, случайно, встретил на сайте то, что надо. Правда скажу, сразу не понял, как работает программа. Но по мере изучения, спасибо разработчикам, что дали время бесплатно ознакомится с программой, я вник в суть работы программы. Программа – то что надо, удовлетворяет всем требованиям современной работы на рынке учета и продаж запчастей. Работа с номенклатурой, проценкой, принятие в работу и выдача товара стали удобней и быстрей. Клиенты благодарны,

10 ЛЕТ В IT ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА. ИТОГИ И МНЕНИЯ КЛИЕНТОВ

что обслуживание происходит быстрее. Не приходится ждать, когда ты в ручную забьешь деталь в работу. Все происходит в автоматическом режиме. Надеюсь, что и дальше программа будет только лучше и удобней. Еще раз выражаю огромную благодарность разработчикам». ИП Киктев В. В. «Автоинтеллект единственный продукт, который действительно пригоден для сколь угодно серьезной торговли автозапчастями, равных ему нет, мы пробовали и 1 С Рарус, и Автопредприятие. Все, что было нужно – и синонимы производителей, и аналоги деталей – работает именно так как нужно! Система работы с заказами – сделана точно так как я это представлял! Это реальный прорыв в ПО для продажи запчастей и в том плане, что он интегрируется с интернет-магазином. На самом деле, я очень рад, что нашел и приобрел его!» Добрынин Вадим, ООО «Американ Партс» Такие же отзывы поступают и о другом ключевом продукте Компании – платформе интернетмагазина автозапчастей «Веб-АвтоРесурс»: «… удобно работать с большими объемами

информации, замечательное приложение Автопрайс, понятный интерфейс. Административная часть, функционал, все таблицы и отчеты – удобны и понятны, сделаны так как это и должно быть. Пробовали много разных вариантов, есть платформы которые удовлетворяют розничной торговле с малыми оборотами, но совершенно не подходят под опт. Поэтому когда узнали о «Веб-АвтоРесурсе», даже не раздумывали – продукт стоит своих денег». Кольцов Петр, Союз компаний «АвтоГарант» Итак, 24 апреля компания ТрэйдСофт празднует День Рождения. Алексей Сараев, директор и учредитель компании поделился своим мнением об этой важной дате: «10 лет – это значимый рубеж, когда подводятся итоги, строятся новые планы. Мы растем и меняемся, потому что меняются и требования рынка. Технологии совершенствуются, появляется много нового, но что точно останется неизменным – это наша миссия: создавать, развивать и сопровождать надежные программные продукты, используя которые наши клиенты смогут работать максимально эффективно и открывать перед собой новые перспективы в своем бизнесе».

?????????????????

А потому для компании особенно ценны отзывы, в которых звучат не только слова благодарности за качественные продукты и поддержку, но и где клиенты делятся своими достижениями и планами, которые осуществятся отчасти благодаря и труду разработчиков ТрэйдСофт: «Наша компания – молодая. Открывались «с нуля». На настройку и освоение основного функционала программы ушло два дня. Столько же на запуск интернет-магазина. То как построены операции в программе, позволило нам выйти на запланированный оборот быстрее чем мы ожидали. В каких то моментах функционал программы предоставляет нам решение о котором мы и не подозревали. То есть будучи новичками в бизнесе, мы получили не только учетную систему не требующую специальных доработок чтоб магазин начал работать, но и четкие инструкции к действиям, которые делают нашу работу удобнее и эффективнее. Такими темпами мы уже планируем открыть свой сервис! Спасибо разработчикам!!!» Корепанов Константин, Центр Розыска Запчастей С днем рождения, Компания «ТрэйдСофт»! Новых свершений и успехов в следующем десятилетии. И таких же позитивных отзывов от Клиентов. «Оценка работы Вашей компании 100 из 100. Все наши пожелания и доработки выполнялись качественно и в срок, мы получали то, что хотели. Из всех наших партнеров и поставщиков только деятельность «ТрэйдСофт» была абсолютно безупречной». Лукьяненков Дмитрий, руководитель интернет-магазина bolido.ru «На протяжении последних лет, наша компания пользуется вашими программными продуктами: Стол заказов автозапчастей, Автоинтеллект, ВебАвтоРесурс. Программы удобны в работе, доступный интерфейс позволяет легко разобраться в их использовании. За всё это время у нас ни разу не было замечаний по их работе. Искренне благодарим коллектив ООО «Компания «ТрэйдСофт» за Ваш труд и желаем новых успешных проектов и побед». Генеральный директор ООО «ДУКАТ» Шелест М. А., www. just-go.ru

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 37

МАРКЕТИНГ КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Маркетинг клиентских отношений

Юрий Блинов, бизнес-тренер, предприниматель, практик. Степень МВА по стратегическому маркетингу. С 2008 года консультирует и обучает автомобильных импортеров и их дилерские сети, холдинги и независимые СТО, а так же осуществляет консультирование в области недвижимости, ресторанного, гостиничного и туристического бизнесов.

ЮРИЙ БЛИНОВ

Идея поддержания отношений не нова. Достаточно взглянуть на межличностные отношения – родителей и детей, друзей, мужчины и женщины… В любом случае отношения крепки, если мы их поддерживаем постоянно, причем на уровне, необходимом партнерам: начиная от «лайков» в социальных сетях, смс и звонков, поздравлений с праздниками, приглашений в гости, свиданий и т. д. Мы все нуждаемся в поддержании отношений. Такую необходимость, с точки зрения психологии, описывает Эрик Берн, вводя понятие «поглаживание»: каждый человек ожидает от другого определенное количество знаков внимания, от простой улыбки и приветствия до более серьезных «соприкосновений». И если мы привыкли к определенному количеству и качеству этих знаков внимания, то меньшее нас уже не устроит. Как только один из партнеров не получает необходимое именно ему (это важно) и поданное в должной форме число знаков внимания, он расстраивается и, в конечном итоге, обижается, ищет внимания на стороне. Он переключается на знаки внимания конкурентов: в семейной жизни – на любовников, в дружбе – на тех, кто еще вчера не был в «списке друзей», в бизнесе – на реальных конкурентов, а так же на компании, предлагающие товары или услуги – заменители. В итоге зона конкуренции возрастает. Если упростить: как только мы перестаем поддерживать отношения с клиентами, они о нас забывают, и к моменту повторной покупки клиент ищет нового поставщика услуг. Ищет не потому, что предыдущий товар ему не понравился или обслуживание было скверным, а потому что клиента ничто не связывает с компанией, и он о ней почти ничего не помнит (рис. 1). В современном маркетинге модель поддержания отношений описал С. Годин и назвал все это «доверительный маркетинг». Концептуально надлежит не просто поддерживать отношения на личностном (персонифицированном) уровне. Главное, чтобы каждый контакт был ожидаем клиентом, чтобы клиент чувствовал в каждом контакте минимум интереса и выгоды (все точно по модели Стронга, AIDA). Важным остаются инструменты коммуникации. Они должны быть оптимальными для каждого конкретного клиента (комуто смс, кому-то «традиционное» письмо, кому-то звонок по телефону в пятницу с 13.00 до 15.30, а кому-то просто информация в группе социальной сети утром в будни и т. д.). Идеальный сценарий общения – это когда ко всему вышеперечислен-

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

ному мы готовим не просто персональное обращение, но и персональное предложение, необходимое конкретному клиенту в данное время. То есть выгоды для клиента от нашего предложения соответствуют его личностным потребностям и превосходят его ожидания. Реально ли подобное? Да, если мы хорошо осведомлены о предпочтениях и интересах клиента, т. е. имеем актуальную базу знаний. Сегодня в России работают разные, как с точки зрения жизненного цикла (по Адизесу), так и с точки зрения построения (в первую очередь, как философии бизнеса) модели поддержания отношений. Большинство компаний в том или ином виде собирают или начинают собирать информацию о клиентах. Как минимум, заводят клиентские карточки. У многих компаний уже есть полноценная база, т. е.: ФИО, контактные данные, информация о купленном продукте и обращениях в службу поддержки или сервис, информация о принесенной компании прибыли. У некоторых имеется, сверх того, база знаний о клиентах, а это информация о модели поведения и потребления, предпочтениях, мотиваторах и прочие сведения, собранные в процессе коммуникаций. Как правило, систематизация данных реализуется через CRM-модуль. Однако есть существенная отличительная черта российского, а равно и украинского, белорусского бизнеса – зачастую информация собирается, но не анализируется. Еще реже по итогам анализа данные корректируются. И совсем в редких случаях – используются по назначению. Прочитав все выше изложенное, важно прочувствовать посыл и, главное, сделать правильные выводы. Мы можем поддерживать отношения, чтобы сделать приятное клиентам, своим поведением подчеркнув внимание, заинтересованность, выразив благодарность. С другой стороны, мы можем поддерживать отношения для того, чтобы напомнить клиенту о предстоящем визите – например, в автосервис. При этом необходимо получать обратную связь посредством телефонного опроса или электронного анкетирования для понимания уровня удовлетворенности. И в первом, и во втором случае мы отвлекаем клиента, «поглаживаем», но не всегда клиент этому рад! Прежде чем отвлечь клиента, подумайте не о своих выгодах, а о выгодах клиента: зачем ему читать вашу смс, пришедшую в 3 часа ночи? Зачем ему читать вашу e-mail рассылку, которой вы заполняете еженедельно его почтовый ящик? Зачем ему отвечать на вопросы телефонного

МАРКЕТИНГ КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ

ЮРИЙ БЛИНОВ

Рисунок 1.

&$' () "#

$ !%

% $ ! # " !

опроса, если он не понимает ценности происходящего? Каждый контакт должен не просто напоминать о вас, компании или товаре. Каждый контакт должен приносить пользу именно клиенту. Пользу материальную и/или эмоциональную. Каждый контакт всегда должен быть положительным для клиента. Фундамент системы поддержания отношений – это четкая технология работы с клиентами в области продаж (воронка продаж). Сотрудники любой компании, работающие с клиентами – это продавцы (какую бы работу они ни выполняли и на какой бы должности ни находились). Эти сотрудники «продают» компанию и идеи в каждой точке контакта. Продают, используя и базовую технологию, и гибкость – через поведение, коммуникации. Фундамент поддержания отношений состоит из нескольких слоев. Сначала клиент покупает продавца, т. е. доверие того, кто его консультирует. Затем клиент покупает обещания – они могут быть формализованы в виде товара (автомобиль, торт и т. д.) или услуги (ремонт, диагностика). И только потом клиент покупает идею построения отношений. Клиент позволит поддерживать с ним отношения, только если продажа была в его восприятии «хорошей»: клиента устроили и продукт (услуга), и обслуживание. Клиент согласен далее поддерживать контакт (например, на плановое ТО он приедет к вам). Частота контактов не должна быть надоедлива, назойливость здесь неуместна.

Важно, чтобы любое отвлечение клиента имело веский информационный повод, несущий в конечном итоге ценность для клиента. Слишком редкие напоминания о себе опасны тем, что о компании просто забудут или ее «поглаживания» затмит другая компания. Помимо количества контактов обратите внимание на их качество. Постоянно проводите анализ каждой точки контакта. Улучшайте сайт, блог, форум, группу в соцсети. Улучшайте модели поведения сотрудников. Прививайте им любовь к клиентам и компании.

Сделайте так, чтобы сотрудники компании одинаково человечно и культурно обращались со всеми клиентами, но при этом не забывайте, что одни клиенты только недавно совершили первую покупку, а другие уже давно с вами и требуют премиального отношения. Хорошим примером могут послужить программы для часто летающих пассажиров: обслуживание клиентов происходит на одинаковом уровне, но обладатели карт уровня «элит» имеют привилегии: регистрацию на стойке «Бизнес», посещение бизнес-зала, бесплатную перевозку дополнительной еди-

Прежде чем отвлечь клиента, подумайте не о своих выгодах, а о выгодах клиента Подчеркнем – любовь, а не страх наказания. Если будет страх, то доверительных отношений не получится, доверие возможно только на любви. Сама модель поддержания отношений должна быть диалоговой. Будь то просто телефонный опрос о прошедшем визите или очередная продажа, контакт при встрече или по телефону, общение в группе, социальной сети. Дайте клиентам возможность говорить и писать. Давайте им обратную связь, подчеркивая важность того, что делает (говорит) клиент и свою заинтересованность сделать бизнес лучше для клиентов.

ницы багажа, приоритет при выборе мест в салоне. По аналогичной схеме в дилерских центрах «РОЛЬФ» для клиентов, которые купили более трех автомобилей, внедрена следующая практика поддержания отношений: руководитель отдела продаж приглашает клиента на обед в ресторан в удобное время и удобный район города. Во время ожидания автомобиля (пока он находится на обслуживании) проводят экскурсию по предприятию и отвечают на вопросы. Менее затратными являются схемы поддержания отношений через социальные сети. Сегодня среднестатистический пользователь интернета проводит там 20 часов

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 39

МАРКЕТИНГ КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ

в месяц. Грань между реальным общением и виртуальным стирается. Понаблюдайте за собой. Сейчас в России наиболее активны и потенциальны две сети: общемировая Facebook и национальная «Вконтакте». Автор рекомендовал бы в первую очередь обратить внимание на ту, которой пользуются именно ваши клиенты. Эти сети делятся в предпочтениях по возрастному, социальному, региональному признакам. Оценив аудиторию, создайте страницу и приглашайте клиентов в группу. Если присоединились – значит, дали вам разрешение присылать им новости. Теперь именно в этом формате вы можете рассказывать об акциях, товарах, постоянно поддерживать контакт, отвечать на вопросы. И главное – побуждать воспользоваться именно вашими услугами, именно в вашей компании. Но не стоит купаться в иллюзиях, во всем уповая на социальные сети. Они не являются прямыми продавцами. Сети создают комфортный климат отношений «продавецклиент», т. е. генерируют лояльность. А ло-

ЮРИЙ БЛИНОВ

направленной как на лояльность, так и на продажи, является BTL-маркетинг, например ивент-мероприятия. Да, они подходят не для всех видов бизнеса, но для большинства можно придумать уникальные программы для постоянных и новых клиентов. Клиентские мероприятия вовсе не обязательно затратный способ поддержания отношений, хотя бюджет для их проведения необходим, и иногда весьма внушительный. Но отдача, при надлежащем исполнении, покрывает затраты как с точки зрения роста продаж, так и по росту лояльности клиентов. Но главное не бюджет, а внимание к гостям, идея и интрига мероприятия. Вовлеченность. Создание праздника и эйфория счастья. Гости будут обращать внимание на цели мероприятия: это реклама и продажа – или дружба и долгосрочные отношения? Как только появятся реклама, нудные речи – считайте «усе пропало». Сделайте праздник для клиентов. Лучшие праздники сегодня – это не алкоголь, стриптиз и попзвезда, а праздники семейные.

Вы пытаетесь дружить, подкупая клиентов, вместо того, чтобы создавать первоклассный сервис (как обслуживание) и продавать достойный товар. яльность – это настоящее маркетинга, когда рынок удовлетворил потребности, и конкуренция идет на ином уровне: с одной стороны – среди брендов, а с другой – среди идей. Идеи можно генерировать и реализовывать только через общение. Социальные сети – это персональное общение и максимальная вовлеченность. Сегодняшний потребитель стремится общаться, и чаще в сети! В сети уютнее, комфортнее. Общаясь, клиент становится счастливым. Счастье современного человека в общении. Не в тупых публикациях анекдотов и картинок, а именно в общении. СМС как коммуникация для поддержания отношений – давно не лучший вариант. На первый взгляд больше похожа на СПАМ. Нет обратной связи – мы не видим реакцию тех, кто не откликнулся, а это до 90% базы рассылки. Уходя в сеть, не забывайте, что там присутствуют не все клиенты. Часть, а порой большая, живет традиционными ценностями личностного общения. Хорошей моделью поддержания отношений с ними,

ТОП 7 ошибок поддержания отношений: 1. СПАМ. Беспорядочные рассылки. Рассылки с одинаковыми сообщениями всем клиентам. Рассылки, которые завалили почтовые ящики, как электронные, так и традиционные, – это не поддержание отношений! Это навязчивая реклама! Тошнит от нее уже давно!

2. Вы звоните (или просите заполнить анкету обратной связи), задаете множество ужасно сформулированных вопросов, чтобы померить «температуру» лояльности Ваших клиентов, но на деле Вы допрашиваете их, получая собственные выгоды, а клиент в лучшем случае за свое терпение и ответы получает спасибо. А хоть кто-нибудь звонил спустя месяц, квартал этому клиенту с благодарностью: «Уважаемый Иван Иванович, благодаря Вашему отзыву, для наших клиентов мы увеличили рабочий день с 06.00 до 23.00. Надеемся, что

40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

3.

4.

5.

6.

7.

Вам будет удобнее приезжать в наш бассейн с новым графиком работы». Вы предлагаете клиенту то, что ему не нужно! Просто Вы не используете собранную в CRM-базе информацию. Ах, у Вас нет такой программы? Или менеджеры не заносят туда информацию? Значит, Вы не продали им эту идею и не требуете выполнения обязанностей. «Мне не нужно спецпредложение на весеннюю диагностику в дилерском центре Renault, я давно езжу на BMW и много раз просил Вас исключить меня из всех видов рассылок». Отсюда ошибка № 4. Клиент вам не дал разрешения на поддержание отношений, он не указал пути коммуникаций, предпочтительные для него, и время, удобное для получения сообщений. Вы просто используете информацию из его клиентской карточки. Если уж так, дайте возможность отказаться от рассылок, в том числе от смс, если они раздражают. А когда клиент просит любого сотрудника вашей компании избавить его от навязчивых сообщений, то сотрудник должен сделать так, чтобы клиента это больше не раздражало. Группа в социальной сети ведется специалистом, уровень интеллекта которого ниже уровня интеллекта и интересов Ваших клиентов. Словом, контент не соответствует аудитории. Реклама акций привлечения типа: «Специальные условия для новых клиентов». А как же старые клиенты? Именно они Вам позволили заработать. Именно они были с вами, когда вы только начинали бизнес. И именно они платят за ваши услуги больше. И именно они должны получать бонусы. Вы даете «взятки» клиентам за то, что они вас рекомендуют. Вы пытаетесь дружить, подкупая клиентов, вместо того, чтобы создавать первоклассный сервис (как обслуживание) и продавать достойный товар. А клиенты, доверяющие вам, и так бы с удовольствием «рекламировали» вас. Друзей вы тоже покупаете?

Поддерживайте отношения с близкими и стройте отношения с клиентами.

Не согласны? Пишите: 5337685@gmail.com С уважением, Юрий Блинов

ТРЕНДЫ

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СТО – КОМУ ЭТО НУЖНО? ????????????????

Потребность – мать изобретений

Производственная система СТО – кому это нужно?

Лопатин Г.В., эксперт АСА, директор по производству холдинга «ДримКар»

42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (9) 2012

Производственная система СТО – это способ производства, который характеризуется тем, что по конвейеру (потоку), состоящему из различных этапов технологической цепочки, движется изменяющаяся информация об объекте внимания (автомобиле на сервисе). Организованные действия исполнителей каждого из этапов технологической цепочки обеспечивают непрерывность этого потока на основе взаимодействующих и взаимосвязывающих процессов. В производственной системе большое количество связей и элементов, поэтому её необходимо разрабатывать, или, что по мнению автора вернее определяет процесс – изобретать. И для каждого предприятия – свою, уникальную. Но прежде чем начать работу, нужно точно понять, существует ли актуальная потребность в разработке и внедрении производственной системы в конкретной компании? Потребность должна быть острой, так как дело это непростое, требующее больших усилий, существенных затрат времени и средств. При всем выше сказанном разработка и внедрение производственной системы по принципам бережливого производства является наиболее экономичным методом повышения эффективности по сравнению с иными вариантами, где ставка делается на переоборудование, крупные реорганизации и т. д. Потребность в создании производственной системы может быть обусловлена рядом факторов. Неудовлетворенностью финансово-экономической деятельностью. Опасностью потери бизнеса. Невысокими показателями удовлетворенности клиентов. Желанием быть лучшим среди равных. Ошибочно думать, что производственная система привлекательна только для руководителей, собственников предприятий и клиентов компании. Рядовые сотрудники тоже в полной мере могут оценить её достоинства. Люди с большим желанием идут в те компании, где рабочий процесс идет размеренно, где каждому предельно ясно, что от него ожидают и каковы его функции. Если на предприятии работает производственная система, значит все обязанности и процессы четко прописаны. В ходе

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СТО

выполнения работы у сотрудников практически не возникает неясностей, вопросов. При возникновении нестандартной ситуации сотрудники знают, что необходимо делать для её разрешения, кого из начальства информировать, если вопрос выходит за пределы компетенции. Руководители, использующие вместо системного подхода фразу: «Иди, работай!», сейчас пользуются все меньшей популярностью как у собственников бизнеса, так и у персонала, тем самым подвергая себя риску остаться не у дел. Если вы осознали острую необходимость в создании производственной системы, но не понимаете, с чего начать работу, начните с изучения положительного опыта тех, кто уже создал подобную систему и успешно её эксплуатирует. Не делайте ставку на изучение текстов, старайтесь общаться с людьми лично. Из простого описания инструментов производства трудно понять, как внедрить эти инструменты. Тем более сложно заставить подобные – работать на конкретном предприятии. Мастер-классы и аудит позволяют, напротив, понять особенности именно «режиссерской» работы, воплощающей смысл текста в действия конкретных исполнителей, из которых и образуется стабильный и непрерывный поток оказания услуг.

Управляем услугой Легко отследить производство какоголибо продукта, когда материальный объект виден. Но в сфере любых услуг, в том числе и автосервисных, трудность заключается в том, что отслеживать нужно информацию об услуге, а она, к сожалению, не видна. Чтобы эффективно управлять сервисом, необходимо вовремя фиксировать (визуализировать) каждое изменение в процессе оказания услуги. Чем больше растянут во времени данный процесс, тем потребность в фиксации насущней. На автосервисе процесс ремонта часто замедляется из-за отсутствия необходимых запасных частей. Для длительных ремонтов необходимо использовать Карту Потока Контроля Цикла (КПКЦ), которая отображает планируемые и фактические даты каждой операции процесса автосервиса. КПКЦ – это метод организации, который с помощью визуализации отображает состояние потока (цикла) и каждого автомобиля на нем, т. е. фиксирует состояние каждой операции на конкретный момент. Информация о плановых датах поступает непосредственно от исполнителей, даты фактического завершения операций должны быть подтверждены документально. КПКЦ

– КОМУ ЭТО НУЖНО? ????????????????

обновляется ежедневно, задержки во всех операциях анализируются на производственных планерках. Этот инструмент позволяет контролировать состояние каждого автомобиля, находящегося на автосервисе, даже если он остается у вас длительное время. На тех автомобилях, ремонт которых укладывается в рабочую смену, начинать упорядочение необходимо с фиксации общего времени (заехал – выехал) и времени выполнения механиком непосредственно ремонтных работ. Анализ разницы этих временных отрезков поможет увидеть, какая часть времени приходится на продуктивные и непродуктивные этапы, и найти пути сокращения непродуктивных этапов. Для этого применяется Карта Потока Контроля Такта (КПКТ). КПКТ – это метод организации, который фиксирует как длительность выполнения операций (тактов) в реальном времени, так и пограничные действия, информирующие о возможности приступить к следующей операции цикла. Почему начать учет необходимо с механика? Потому что именно механик выполнением своих операций приносит добавочную стоимость услуге СТО. Вся же остальная деятельность, исполнение соответствующих операций

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 43

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СТО

– КОМУ ЭТО НУЖНО? ????????????????

иными исполнителями (приёмка, мойка, запчасти и др.) рассматривается как затраты. Их нельзя избежать, однако их необходимо сокращать. В дальнейшем, совершенствуя производственную систему, необходимо стремиться к контролю времени каждого этапа каждым исполнителем на каждом автомобиле. Это поможет быстрей находить слабые звенья технологической цепи, а значит, и устранять причины отставания, неравномерности в работе. Автоматизация может значительно облегчить процесс анализа. Если система позволяет отображать время каждого участника процесса – от мойки автомобиля до контроля качества и выдачи. Однако не стоит уповать только на автоматизацию, тем более не стоит брать готовую неадаптированную автоматизированную систему и сразу внедрять её в производство. Это не даст никаких результатов. Идеальным вариантом является автоматизация процессов, которые какое-то время вручную фиксировались на предприятии. Такой подход позволит избежать многих ошибок и тем самым сократит время разработки и внедрения. Необходимо помнить, что применение инструментов КПКЦ и КПКТ – это дело коллективное. Запоздалое изменение исполнителями состояния объекта, как по времени начала-окончания работ, так и по сути их выполнения, прерывает технологическую цепочку, что не позволяет передать объект на следующий этап. Значит, не позволяет актуально, в режиме реального времени, иметь отражение происходящего на потоке. Тем не менее, проставление дат и информации об изменении состояния объекта следует поручить именно исполнителю работ, постоянно отражая в его сознании важность и ответственность поручения. Контроль не только наличия отметок начала и окончания работ в КПКЦ и КПКТ, но и сопоставление их с нормами времени следует поручить менеджеру потока, выполняющему функции оперативного управляющего.

«Стандартных операционных процедур» (СОП), которые должны находиться на каждом рабочем месте. СОП в хронологической и технологической последовательности описываются действия (операции) всех участников процесса, с обязательным отражением времени выполнения работ как всего процесса (время цикла), так и операций (время такта). Описание процесса и операций – дело непростое, трудоёмкое. Но отсутствие описаний вовсе не причина отказаться от строительства производственной системы СТО. Слепое копирование чужих текстов процедур пагубно тем, что детали и нюансы не будут учтены, а значит, на практике такая процедура просто не будет работать. В одном из своих интервью международный эксперт в области технологий бережливого производства Майкл Вейдер сказал: «Пока компания работает более или менее успешно, никто из менеджеров не хочет думать о деталях, о том, что можно работать чуть лучше здесь и чуть лучше там. Детали становятся важны, только когда начинаются проблемы, на которые менеджмент уже не может закрывать глаза. Но насколько успешнее работает предприятие, если технологии бережливого производства его руководство начинает использовать еще до того, как грянул гром!» Сделать работу на каждом рабочем месте предельно понятной и непрерывно совершенствовать её – это и есть главная задача СОП. Важно не остановиться на написании СОП. Чтобы составленные описания заработали, сотрудники должны знать их «на зубок». А провести достаточно объемное обучение на работающем предприятии – дело, требующее хорошего планирования и организации.

Документируем стандарты

Для работы любой производственной системы необходимы как первичное. Так ии периодическое «текущее» обучение персонала. Это, безусловно, дополнительные затраты. Однако, вкла-

Высокая эффективность производственной системы достигается наличием

Формируем производственную культуру

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

дывая средства в обучение, компания обеспечиваете себе уверенное будущее. А налаженный процесс обучения просто необходим для расширения бизнеса, которое неизбежно связано с активным набором новичков. В условиях, когда большинство сотрудников уже точно знает, что нужно делать, новички очень быстро обучаются и включаются в процесс. Можно сказать, что на предприятии формируются и закрепляются «производственные гены», содержащие в себе основные принципы деятельности. Как правило, основной сложностью проведения обучения на предприятии является отрыв сотрудников от рабочего процесса. Но и тут есть свои методы оптимизации процесса. В первую очередь, не стоит проводить обучение больших групп сотрудников в рабочее время, т. к. это может отрицательно сказаться на производственном процессе. Проводить обучение нежелательно и во внерабочее время – после смены, в обед, в выходные дни: у персонала может сформироваться отрицательное отношение. Если объем материалов для изучения невелик, наилучшим вариантом является отслеживание в течение дня «окон» в занятости работников и использование этого резерва. Такие «окна » хорошо видны непосредственным начальникам подразделений. Если объем материалов достаточно велик, время обучения необходимо вносить в предварительную запись, чтобы не создавать накладок в процессе обслуживания. Подводя итог, нужно заметить, что производственная система СТО достаточна объемная и далеко не все её элементы мы затронули в данной статье. Производственная система включает много различных инструментов и принципов, таких, как «точно вовремя», 5 С, система всеобщего ухода за оборудованием, визуализация, выравнивание и планирование объемов, создание потока, ведение карты потока создания ценностей и т. д. Безусловно, каждый из элементов системы требует детального подхода, учитывающего все тонкости его использования на конкретном предприятии. Ведь «правильный процесс дает правильный результат»!

РЫНОК И МАРКЕТИНГ АВТОМОБИЛЬНЫХ ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ И РАСХОДНЫХ МАТЕРИАЛОВ

КАЙДЗЕН ТУР В ВЕЛИКОБРИТАНИЮ АСА приглашает принять участие в кайдзен-туре по бережливым предприятиям Великобритании: Jaguar, Caterpillar, JCB и другим. Дата проведения: 9–14 июня 2013 года, По итогам поездки выдается сертификат. Бережливое производство реализуется в Великобритании давно и широко. Не последнюю роль в этом сыграл тот факт, что подавляющая часть литературы по данной теме издана на английском. На предприятиях можно увидеть, как реализуются концепции: хосин канри, 5С, визуальное управление, стандартизированная работа, ТРМ, система «точно вовремя», дзидока, подсборка и комплектовка, ямадзуми (карта разбивки операций), и др. В программе, помимо визитов на заводы, предусмотрены экскурсии по Лондону, выступления ведущих иностранных экспертов

Тренинг Михаила Самохина. 21 мая 2013 года. В программе: изучение структуры и особенностей рынков запчастей и комплектующих; основные маркетинговые модели бизнесов, связаных с рынком запчастей, комплектующих и расходных материалов; анализ влияния рынка запчастей на стоимость владения. Для членов АСА предоставляется скидка.

Количество мест ограничено. Прием заявок заканчивается 20 мая 2013 года.

МЕРОПРИЯТИЯ АСА

ТРЕНИНГ «ОРГАНИЗАЦИЯ МАЛЯРНО КУЗОВНОГО ЦЕХА. ОПТИМИЗАЦИЯ» 22-23 мая. Разработан для руководителей малярно-кузовных цехов, руководителей СТО, мастеров смен, мастеров-приёмщиков. Включает обзор направлений оптимизации бизнес-процессов; рассмотрение примеров оптимизационных изменений в МКЦ различных форматов; методики оценки квалификации и аттестации персонала; эффективное планирование заказа запасных частей; системы визуализации бизнес-процессов, основанные на принципах бережливого производства; решение бизнес-кейсов.

ТРЕНИНГ СЕМИНАР «КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСА, ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТ» 4-5 июня. Первое мероприятие в рамках новой программы «Руководитель «под ключ»: - технологии управления», организованной АСА при поддержке содружества профессиональных тренеров «ПРОФИТ». Программа предоставляет уникальную возможность повысить управленческую компетентность за счет обучения, которое ранее было доступно только официальным дилерским предприятиям.

Тренер – Алексей Соболевский Обучение проводит Марина Лукина – эксперт АСА.

11 лет в автомобильном бизнесе

ТАКЖЕ В БЛИЖАШЕЕ ВРЕМЯ:

КУРС ВЕБИНАРОВ «МКЦ ОТ А ДО Я»

МАСТЕР КЛАСС АЛЕКСЕЯ СОБОЛЕВСКОГО

За дополнительной информацией обращайтесь на info@asa-auto.org

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 45

ПРОСТОЙ ОТВЕТ НА СЛОЖНЫЙ ВОПРОС...

ПЕТР ГАЙДУК

Системный подход к проблеме представлен экспертами Некоммерческого Партнерства «Автомобильная Сервисная Ассоциация» автор: Петр Гайдук, эксперт АСА

Простой ответ на сложный вопрос или как загрузить работой малярно-кузовной цех независимой СТО Загрузка СТО работой всегда является головной болью руководителя. Для независимой станции вдвойне болезненным вопросом является регулярная загрузка малярно-кузовного цеха (МКЦ). Закуплено дорогостоящее оборудование: окрасочно-сушильные камеры, посты подготовки и т. д., но все это простаивает в ожидании работы. К сожалению, данная ситуация знакома большинству директоров и управляющих. Ключ к решению данной проблемы лежит в комплексной системе планирования загрузки МКЦ. Прежде всего, следует отметить те крупные сегменты потенциальных клиентов, на которые может быть ориентирован цех кузовного ремонта. Из практики можно выделить следующие категории: Корпоративные парки – идеальный сегмент для формирования постоянной загрузки. В процессе эксплуатации коммерческого автотранспорта неизбежно возникают проблемы, требующие помимо слесарного, ещё и кузовного ремонта. Стабильная загрузка МКЦ за счет корпоративных клиентов позволяет руководителю сосредоточиться исключительно на производственных проблемах. Второй категорией клиентов являются частные лица – основной сегмент,

на который ориентируются независимые СТО в работе. К большому сожалению, данный сегмент рынка не поддается надежному планированию, управлению и прогнозированию загрузки МКЦ. В сегменте наблюдается наибольшая конкуренция, усугубляемая постоянно увеличивающимся количеством застрахованных новых автомобилей. Владелец такого автомобиля попав в ДТП, чаще всего не влияет сам на выбор точки проведения кузовного ремонта, он подчиняется указаниям страховой компании (СК). Третья категория – это вышеупомянутые клиенты СК. Более 50% от количества приобретаемых легковых автомобилей покупается в кредит. Этот факт, в свою очередь, влечет за собой обязательное страхование и, при необходимости проведения ремонта, получение направления с указанием конкретной СТО, где следует осуществлять ремонт. Из вышесказанного следует важный вывод: в настоящее время основную загрузку МКЦ предоставляют страховые компании. Для сотрудничества с СК

46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

следует разобраться в принципах работы собственно страхового рынка автотранспорта. За прошедшее с начала ввода обязательного страхования время, выданы сотни лицензий на осуществление данного вида деятельности. Однако, тенденция к укрупнению, к вытеснению мелких игроков очень активна. На практике страхованием ОСАГО и КАСКО занимаются лишь несколько десятков компаний. Следует прямо указать на то, что 80–85% от всего рынка автомобильного страхования сегодня делят всего-то порядка

ПРОСТОЙ ОТВЕТ НА СЛОЖНЫЙ ВОПРОС...

пятнадцати крупнейших СК России. Фактически надо называть вещи своими именами – сложившееся положение дел позволяет отметить признаки монополизации автомобильного рынка узкой группой страховщиков, диктующих свои правила. СТО находятся в медвежьих объятьях страховых компаний, навязывающих условия работы: стоимость нормочаса и запасных частей, сроки выполнения ремонтных работ и т. д. Однако не стоит полагать, что у страховых компаний все безоблачно. Доходная часть их бизнеса складывается из нескольких составляющих, основной из которых является продажа страховых полисов с вознаграждением для агента. Учитывая решения Верховного суда РФ1 касающиеся обязательств СК компенсировать застрахованному лицу его ущерб, учитывая наличие серьёзных штрафных санкций в пользу физического лица – клиента СК, возникает риск ещё больших выплат и увеличения финансовой нагрузки на страховщиков. В сложившихся обстоятельствах страховым компаниям выгодно работать с официальными дилерами, которые обеспечивают основную часть доходов, реализуя страховые полисы одновременно с продажами новых автомобилей. Стандартным коэффициентом обычно считают 0,7 т. е. до 70% от полученных при продаже полисов средств «возвращаются» в виде заказов на ремонт по направлению страховой компании. Вполне понятно, что указанное значение не константа – есть немало вариаций в договорах и их практической реализации, влияющих на отклонение от данной пропорции как в ту, так и в другую сторону. Тут важны особенности взаимоотношений СК и дилера, финансовые условия сотрудничества, специфика региона и рынка. Скажем, при высокой скорости выполнения ремонта и приемлемом качестве этого ремонта загрузка дилера будет близка к максимальной. Этому будет способствовать отсутствие сильной конкуренции у дилерской станции в регионе, желание СК закрепиться в новой точке продаж, вытеснив конкурентов, а так же взаимоприемлемая стоимость нормо-часа. На последнем параметре следует сделать акцент. Есть два взаимоисключающих течения:

стремление СК максимально снизить стоимость нормо-часа. стремление СТО выполнить ремонт по максимально выгодным расценкам. На сегодня взаимоприемлемая стоимость нормо-часа на дилерских станциях сильно варьируется и составляет в среднем по нашим оценкам от 1 200 до 1 700 рублей за один нормо-час. На стоимость влияет местоположение МКЦ, конкуренция страховых компаний, объём выполняемых работ, личные договоренности и многое другое. Крайними значениями, по нашему мнению, следует считать известные Автомобильной Сервисной Ассоциации факты выполнения ремонта при стоимости в 350 рублей за один нормо-час, так и 1 500 рублей за один нормо-час. Средняя стоимость

ПЕТР ГАЙДУК

раза, снижала стоимость нормо-часа в одностороннем порядке, угрожая оставить дилерскую станцию полностью без загрузки в случае отказа работы по новым условиям. Условия принимались. При работе с независимыми СТО у страховых компаний, как правило, возникают иные отношения. Главная особенность сотрудничества заключается в отсутствии на СТО отдела продаж автомобилей, из чего следует отсутствие продаж страховых полисов ОСАГО и КАСКО. Соответственно, нет планового и понятного обеим сторонам механизма расчета объемов сотрудничества – помните выше приведенный коэффициент 0,7? Эти неудобные для страховой компании условия частично компенсируются иными особенностями работы с независимыми СТО: лояльной стоимостью кузовного

Схема взаимной зависимости официального дилера и страховой компании

# '. /& 02# ' !$' # 3# !( # 4 # . "# *' %

!"#$% &' '( )'* !!# #)+-' '( *' % нормо-часа в г. Москве составляет 900 рублей. При большом объёме работ крупные дилерские сети практикуют передачу страховые автомобили на аутсорсинг в независимые СТО, устанавливая стоимость нормо-часа в 600–700 рублей, зарабатывая на разнице между согласованным с СК нормо-часом и расценками независимых СТО по договору аутсорсинга. Автомобильной Сервисной Ассоциацией были зафиксированы случаи, при которых страховая компания полностью закрывала загрузку МКЦ дилера при стоимости нормо-часа 1 500 рублей и выше. Становилась монополистом по загрузке МКЦ и через некоторое время, резко, в два с лишним

ремонта, гибкостью в работе и снижением уровня бюрократии. При позитивном развитии отношений все постепенно складывается в достаточно надежную и комфортную для обеих сторон систему. Но мы, в первую очередь, рассматриваем в нашем обзоре негативные и проблемные моменты, обсуждая тему загрузки. Учитывая тяжелое положение в страховой отрасли, а так же постоянно увеличивающийся размер выплат, ряд СК идут на прямой обман при сотрудничестве с независимыми СТО, затягивая оплату за проделанную работу, тем самым ставя данные станции на грань банкротства. При возникновении подобной ситуации у владельца бизнеса

1 28 июня 2012 года Пленум Верховного Суда Российской Федерации утвердил новое Постановление о толковании ряда вопросов, возникающих в потребительских спорах. Революционными положениями в новом документе стали два. Первое – под действие Закона «О защите прав потребителей» попали страховые компании. Второе – штраф в размере 50% от присужденного потребителю, взыскиваемый по суду с ответчика, теперь присуждается самому потребителю, ранее он адресовался бюджету.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 47

ПРОСТОЙ ОТВЕТ НА СЛОЖНЫЙ ВОПРОС...

есть лишь два пути: покорно ожидать, когда столь ценный заказчик как СК, соизволит произвести оплату за автомобили, поступившие на станцию три-четыре месяца назад или махнуть рукой на полученный в муках договор и обратиться в суд. Результатом выбора первого варианта станут крупные финансовые потери, вызванные несвоевременной оплатой, а зачастую, и банкротство независимой СТО. Как разновидность этой ситуации зафиксированы случаи одностороннего изменения условий договора, касающиеся снижения стоимости нормо-часа с печальными финансовыми итогами для автоцентра. Во втором случае деньги чаще всего возвращаются по решению суда. Но время упущено, а отношения со стратегически важным партнером в лице СК безнадежно испорчены. МКЦ возвращается к состоянию запустения, вызванному тотальной недозагрузкой производственных мощностей. Каков же выход из сложившегося тупика? Как независимым СТО снизить риски в работе со страховыми компаниями, ведь последним выгоднее и проще работать с крупными дилерскими сетями? Ответ на этот вопрос парадоксален и одновременно прост: коалиция, профессиональное объединение СТО для сотрудничества. Работа под крылом единой структуры, которая предоставляет и контролирует единые технические и организационные стандарты работы; определяет коммерчески выгодную стоимость нормо-часа; согласовывает калькуляцию ущерба и занимается удаленным урегулированием убытков со страховой компанией. Подобная организация должна быть независимой и равноудаленной как от СК, так и от СТО. Она должна предоставлять стабильную загрузку независимым станциям и гарантировать оплату по выполненным работам. Для СК единая система дает ряд преимуществ в работе. К их числу относятся следующие: Снижение стоимости нормо-часа по сравнению с официальными дилерами. Федеральный охват, закрывающий потребности в ремонте по наступлению страховых случаев в регионах и городах с населением свыше 100 тыс. человек, т. е. в тех местах, где официальные дилерские станции отсутствуют, а автомо-

ПЕТР ГАЙДУК

бильный парк легковых автомобилей имеющих страховки достаточно велик. Онлайн контроль за ходом выполнения ремонтных работ и единые стандарты документооборота. Возможность удаленного урегулирования убытков при наступлении страхового случая. Все перечисленное – теория, которая работает на многих рынках и уже стала там практикой. Для тех рынков можно рассказать и о сложностях, проблемах работы с интеграторами. О тех плюсах и минусах, какие есть для единичных СТО при практическом внедрении сетевых форматов. В России, увы, пока мы имеем только теорию. Но первые шаги к внедрению уже есть. И мы охотно излагаем известный АСА живой пример, за развитием которого есть смысл следить. Именно по принципу центра, интегрирующего производственные ресурсы с одной стороны и потоки заказов с другой, организована Единая Сервисная Система (ЕСС) – коалиционная структура, обеспечивающая малярно-кузовные цеха СТО загрузкой по направлению СК. Уже сейчас данная компания имеет договорные отношения с рядом крупнейших страховых компаний и постоянно расширяет сеть присутствия в регионах2. Для независимых станций, желающих присоединиться к ЕСС, достаточно заполнить анкету с подробным описанием своих технических возможностей. А это: общая площадь МКЦ, количество парковочных мест и расположение парковки, наличие и ресурсы склада, параметры приемки и т. д. К анкете следует приложить фотографии цехов и оборудования. На основании предоставленных материалов получить первичный допуск к сотрудничеству. Допуск подтверждает соответствие МКЦ и его сопутствующей инфраструктуры минимальным технологическим стандартам ЕСС и позволяет подписать договор о сотрудничестве. Всё это дает в перспективе возможность организовать работу СТО на ином уровне: получить стабильную загрузку МКЦ, организовать центр удаленного урегулирования убытков, продавать страховые полисы, использовать признаваемое и рекомендуемое СК лицензионное программное обе-

спечение «Аудатэкс» для корректной калькуляции ущерба. Но самое главное – это позволяет сделать процесс загрузки автосервиса прогнозируемым и управляемым, независимо от конъюктуры рынка, предоставляет конкурентное преимущество и не требует снижения расценок на выполняемые работы. По сути, подобное сотрудничество в России – это технологии будущего. Это иной, качественно новый уровень клиентского сервиса, при котором любой клиент может при визите на СТО как застраховать автомобиль, так и приехать в избранный, пользующийся доверием, сервис сразу после ДТП. Все вопросы с СК по удаленному урегулированию ущерба можно будет решить на месте, выполнить ремонт без поездок в офисы страховых компаний. Это возможность самому посчитать стоимость ремонта на сайте и отслеживать ход выполнения работ в режиме онлайн. Подведем итог данной статьи. Учитывая существующие тенденции, есть три основных пути для загрузки МКЦ «независимого» СТОА: Пытаться заключить договор со страховой компанией3 Обратиться с коммерчески выгодным предложением к ближайшим дилерским станциям, имеющим регулярную загрузку по направлениям страховой компании для выполнения кузовных работ по аутсорсингу Обратиться в Единую Сервисную Систему для централизованной работы со страховыми компаниями по единым стандартам Альтернативой является поиск крупных корпоративных клиентов с развитым автопарком коммерческого автотранспорта не имеющих собственных производственных мощностей для выполнения кузовного ремонта. В заключении стоит напомнить читателям, что Некоммерческого Партнерства «Автомобильная Сервисная Ассоциация» всегда открыта для высказывания альтернативных точек зрения на проблему, замечаний и дополнений и бесплатно делится накопленным опытом, полученным на автомобильном рынке для всех своих членов. Вступление в АСА полностью бесплатно для СТОА и не накладывает никаких ограничений в дальнейшем.

2 На момент написания статьи имеются подтвержденные запросы от страховых компаний на сотрудничество в следующих городах: Калуге, Владивостоке, Хабаровске, Самаре, Ростове- на- Дону, Краснодаре, Рязани, Екатеринбурге, Саратове, Уфе, Ярославле, Туле, Брянске, Воронеже, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Москве.

3 При этом следует помнить, что 90% направлений от страховых компаний распределяются в центральных офисах расположенных в столице, региональные отделения уполномочены только вести документооборот и продавать страховые полисы ОСАГО и КАСКО.

48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

НОВОСТИ

Творческий прием

28 марта в известном московском клубе cafe&bar LOOKIN-ROOMS официальные дилеры KIA «Каширка 39», «Марьино Авто» и «Север Авто» организовали презентацию новейшего KIA Quoris, который теперь является флагманом марки и первым автомобилем представительского класса корпорации KIA Motors. Специальными гостями презентации были представители Киа Моторс РУС: президент г-н Ким Сонг Хван, координатор по маркетингу г-н Ким Кван Сеок, руководитель группы дилерского маркетинга Армен Туманян, директор по развитию бизнеса

Дмитрий Иващенко, директор по маркетингу Андрей Григорьеви другие. В рамках мероприятия прошла первая встреча Клуба творческих интеллектуалов. Яркие представители интеллектуальной и деловой элиты собрались в одном месте, чтобы подискутировать на необычную тему «Автомобиль в искусстве». Информационными партнерами мероприятия выступили журналы Proman, Jewerly Garden, «Кузов», «Автокомпоненты», Eclectic, онлайн-канал Sky One TV.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 49

ДЕШЕВЛЕ, ЕЩЕ ДЕШЕВЛЕ…

НАТАЛЬЯ ЛАРИНА

Дешевле, еще дешевле… Что дает клиенту экономия? В детстве нас учат бережному отношению к деньгам, заработанным трудом родителей, необходимости экономить, а не разбрасываться, не транжирить напрасно. Говорят даже, что деньги – это «пот и кровь», потраченная энергия. Вырастая, мы начинаем испытывать вложенное нам родителями с детства чувство вины за потраченные деньги. Соответственно, мы пытаемся экономить. Скидки помогают нам это делать… ну, или помогают всего лишь создать иллюзию желанной экономии. Чтобы чуть внятнее уяснить как воспринимается скидка тем или иным человеком предлагаем разобраться, в каком обществе мы живем. Для этого хочется задать тон и процитировать следующее довольно специфическое и отчетливо расставляющее акценты утверждение. Его сделал в свое время доктор физико-математических наук, академик РАН Владимир Арнольд. «Американские коллеги объяснили мне, – написал он, – что низкий уровень общей культуры и школьного образования в их стране – сознательное достижение ради экономических целей. Дело в том, что, начитавшись книг, образованный человек становится худшим покупателем: он меньше покупает и стиральных машин, и автомобилей, начинает предпочитать им Моцарта или

Сегодня люди привыкли к скидкам, регулярно предлагаемым магазинами и компаниями, сферой услуг. А какое воздействие скидки оказывают на восприятие и, соответственно, дальнейшие действия. Чем руководствуется покупатель при выборе того или иного товара? Какие возможны варианты скидок? Попробуем разобраться, опираясь на психологию. Ван Гога, Шекспира или теоремы. От этого страдает экономика общества потребления и, прежде всего, доходы хозяев жизни – вот они и стремятся не допустить культурности и образованности (которые, вдобавок, мешают им манипулировать населением, как лишённым интеллекта стадом)…» Утверждение категоричное, согласитесь. Но мы ведь пробуем «вскрыть череп» и заглянуть внутрь, а тут не обойтись без достаточно острых инструментов. Если бы описание общества, сколь угодно резкое, исчерпывало сложности и приближало нас к пониманию принципов работы скидок – задача была бы весьма проста. Но мы говорим о людях и их индивидуальных реакциях. И еще, мы обсуждаем среду, которая постоянно находится в движении, меняется. Самое время ввести в игру фактор поколений и воззрений.

50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

С начала 60-х гг. XX века началось приближение так называемой «третьей волны». В области социальной психологии и образа жизни общества «третья волна» означает переход от индустриального индивида, ориентированного на производство и потребление, к новой личности, ориентированной на духовные ценности и творчество. Вместо культа денег, отношений господства и подчинения – взаимопонимание и взаимопомощь; вместо жесткой дисциплины труда в рамках огромных организаций – добровольный труд в малых организациях и на дому, по скользящему графику; вместо разрушения природы, расточительства невосполнимых ресурсов – ориентация на сотрудничество с природой, на возобновляемые источники энергии; вместо роста ради самого роста – ограниченный сбалансированный рост…

ДЕШЕВЛЕ, ЕЩЕ ДЕШЕВЛЕ…

И все-таки мы пока находимся только на пути к новой личности, ориентированной на духовные ценности и творчество. Особенно в России. Большая часть нашего общества, будем надеяться, что это только пока, пребывает на стадии упомянутой в цитате академика Арнольда культуры потребителей. Итак, мы более или менее зафиксировали ситуацию и предположили ее развитие. Теперь уточним условия. Важно учитывать такие процессы, как восприятие и обработка информации при принятии решения о покупке, личность и эмоции, жизненный стиль потребителя. Еще необходимо учитывать различные подходы к изучению мотивации покупателя.

ращают внимание на конкретные цифры, а никак не формулы.

Прямое влияние скидки

Скидка – что это за стимул? Давайте попробуем рассмотреть, как человек покупает тот или иной вид товара в широком культурном контексте поведения. Далеко не вся информация, отвечающая на вопрос выбора – «почему?» – известна самому покупателю. Он не всегда может сам ответить на вопрос о причинах покупки именно этого товара, выбора именно такой марки, бренда. Поведение человека часто обусловлено глубоко лежащими причинами. Люди реагируют скорее на идентификационную характеристику сообщения, чем на его содержание. Попробуем уточнить. Всякий человек в каждое мгновение жизни ощущает самые разнообразные состояния. Биологические: сон, голод, жажду. Психологические: например состояние напряженности нервной системы, порожденное тем, что окружающие не хотят признавать его заслуг, его талантов или его прав как члена коллектива. Для того чтобы человек мгновенно совершил какое-либо действие, необходимо достаточно сильное напряжение. Чтобы потребность стала мотивом поведения, необходим высокий уровень ее интенсивности. Покупательская потребность – это, по сути, недостаток чего-либо. Чем вызвана мотивация, обусловливающая это состояние? Опираясь на психологические исследования, можно выделить три группы факторов побуждения: комфорт, удовольствие и стимуляция. Решение о покупке достигается, в одних случаях, путем уменьшения напряжения за счет удовлетворения гомеостатических потребностей, в других – пред-

НАТАЛЬЯ ЛАРИНА

ставляет собой борьбу со скукой посредством таких раздражителей как новизна, изменение, несоответствие, неопределенность, риск и т. д. Стремление к стимуляции является самостоятельной целью продавца – создать напряжение, доставить удовольствие и дать индивиду возможность для развития и актуализации. Стремление к комфорту направлено на обеспечение защитных благ, а удовольствие и стимуляция – на получение креативных благ. В основе психологии потребительской культуры лежит удовлетворение желаний, потребностей – именно такой подход может составлять базис принятия решения по 80% семейных покупок в месяц. Частые психологические потребности: в самоуважении, стабильности, безопасности, желание принадлежности к определенной социальной группе, классу, обладании определенным статусом. Все эти потребности вынуждают нас выбирать, приковывают взгляд к предложениям скидок и рекламным акциям. Человек может купить, а может и не купить. Но не проявить внимания, не заинтересоваться и остаться равнодушным – он не может! Но, чтобы превратить это внимание в желание оформить заказ, важно понимать следующее: клиенты не любят вычислений. Они об-

Часто люди стремятся как можно скорее обменять деньги на вещи и удовлетворить тем самым ряд потребностей, истинных или квази, что может вылиться не в объективное оценивание функции товара, например автомобиля или услуг СТО, а в оценку силы бренда. Такое отношение к покупке поможет человеку достичь повышения самооценки, ощутить принадлежность к определенному классу. Отсюда и развивается ситуация, зачастую характерная для избранной нами темы со скидками: денег не хватает, потенциальный клиент не принимает решения о покупке и хуже, может расстроиться из-за неудовлетворения своей потребности и остаться фрустрированным, почувствовать себя недостойным или испытывать стыд. Скидки в указанном контексте дают человеку возможность удовлетворить страсти и желания с меньшими потерями и, что важно, с меньшим чувством вины за потраченные деньги. Получая вторую вещь «бесплатно», человек остается в твердой уверенности, что он только что увеличил свое благосостояние, ничего не утратив взамен. Так работает мгновенная прямая скидка. Но ведь ею не исчерпывается перечень возможностей влияния. Постоянная скидка – это, например, карта клуба, карта программы лояльности. Благодаря карте, клиент в какомто определенном месте покупки приобретает не только товар или услугу, но и желанное чувство избранности. Его карта подтверждает: тут он имеет высокий статус, в каком-то смысле отнесен к группе привилегированных. Он получает особое обслуживание, более выгодные условия для покупок или, по крайней мере, он не переплачивает как другие. Соответственно, клиент в идеале будет делать покупки или пользоваться услугами именно этой организации и наслаждаться всецело обозначенной выше гаммой чувств. Добавим, при условии соблюдения правил игры. Если карта есть у каждого и ожидания уникальности не оправдываются отношением – постоянная скидка обесценивается.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 51

ДЕШЕВЛЕ, ЕЩЕ ДЕШЕВЛЕ…

НАТАЛЬЯ ЛАРИНА

Помимо разовой и постоянной, весьма важна скидка с ограниченным сроком действия. Стереотипы социума имеют большую власть над разумом человека, как и магия слов. В этом отношении производителю и продавцу помогает мода «экономить», которая включает правило не покупать вещи по вполне обоснованной цене, а покупать все со скидками. В указанном контексте скидка не просто дает удовлетворение амбиций, она оправдывает различные дефекты, недочеты. Мода на скидки удобна и важна при циклическом потреблении. Так, в Европе и США моден и пропагандируется сезон скидок и распродаж, у нас появляется та же самая тенденция. Даже если вещь, по сути, клиенту не нужна, она может быть куплена впрок с мотивацией: «дешево, когда-нибудь пригодится». Для России тенденция актуальна и даже усилена стремлением ряда слоев к подражанию «успешной» западной жизни, готовностью ввести планирование бюджета, жаждой не переплачивать.

Успешно действует прием «нагрузки»: для получения скидки необходимо приобрести товар на определённую сумму, заявленную заранее. Именно тогда создается игра, клиент считает планируемые расходы сам и, если сумма недостаточная, он подсознательно ищет, что можно добавить в счет, чтобы получить желанную скидку или подарок. Подмена скидки игрой в красивую цену тоже порой срабатывает успешно. При установлении скидки на товар со вчерашней стоимостью 20$, сегодняшняя сумма 19,99 $ смотрится выгодной. «Не хочу терять время!». Скидки снижают желание поиска товара в других магазинах или компаниях. Срочные скидки стимулируют принятие решения о сегодняшней, не отложенной «на потом», покупке. Клиент понимает, что так дешево будет не всегда и, значит, нужно действовать быстро. Но есть и оборотная сторона у красивого фасада «скидки», и нельзя об этом забывать.

Сам факт наличия скидки на билет влиял на восприятие зрителями спектакля, даже на оценку актерской работы! Наконец, рассмотрим и еще один сильный стимул: скидка – это соревнование. Он связан с модой и конкуренцией: кто купил с большей скидкой? Кто смог совершить шопинг (обслуживание, сезонное ТО) наиболее выгодно? Кто умен и ловок? А? Скидки так же очень хорошо привлекают внимание новой аудитории.

Скидка и поведение клиента Мотивы выбора при влиянии скидки мы оценили. Но как она влияет на поведение потребителя? Ведь создавая побуждение к покупке, скидка, кроме того, меняет в сознании клиента отношение к продукции, услугам, компании в целом. А это очень серьезно, это влияет долгосрочно и глубоко. «Мы не переплатим!». Покупатели часто верят, что предлагаемая скидка – это справедливое снижение цены. То есть можно увеличить цену на 20%, а затем снизить на эти же 20%. Некоторое число клиентов поверит в кампанию и будет ею простимулировано.

Привычка к скидкам. Одним из недостатков купонов и заявленных скидок является тот факт, что со временем покупатели ожидают снижения цены при оформлении любого заказа. Это может привести к поиску скидки в других магазинах и снизить приверженность клиента. Недоверие к низкой цене. Скидки отпугивают, обесценивают товар и сводят отношение к нему до нейтрального, а то и пренебрежительного. С другой стороны, если есть автомобиль очевидно высокого класса, новой модели или модификации, покупатель знает: существует практика через какое-то время сбрасывать цену на новинку. Допустим, через год, в конце сезона, на Рождество и т. д. Часть клиентов будет осознанно ждать скидку, уважая качество товара, но не желая переплачивать. Но когда речь идет о крупных суммах покупок, даже магически большие цифры и многие нули в заявленных скидках могут не оказать позитивного действия. Возникает серьезный риск падения доверия к бренду или продавцу: «Что-то с товаром не так, он не стоит своих денег». Поэтому

52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

в случае предложения больших скидок, даже разовых, очень важно понимать целевую аудиторию: на кого рассчитана та или иная скидка? Иногда играет решающую роль в продаже как раз разумная, грамотная обоснованность довольно высокой цены, подчеркивающая эксклюзивность того товара, за который клиент платит. Влияние скидки на восприятие человека, описанное выше, неоднократно исследовалось. Приведем хотя бы такой пример. На территории университета штата Огайо был проведен эксперимент. Билеты предлагались к продаже за полную стоимость и со скидкой, затем проверялось поведение «дорогих» и «дешевых» клиентов. Как оказалось, люди, заплатившие полную цену, посетили намного больше спектаклей, чем те, кто приобрел билеты со скидкой. То есть, уже сам факт наличия скидки влиял на восприятие зрителями спектакля, на оценку актерской работы. Подобный эксперимент с медикаментами показал, что люди, которые покупали дорогие фирменные препараты, излечивались быстрее, чем те, которые покупали те же препараты на распродаже. Так что при принятии решения кампании, основанной на предложении скидок, следует учитывать не только потенциал увеличения продаж, но и возможные негативные изменения в восприятии потребителей.

Вывод. Неоднозначность скидок Часто покупатель положительно реагирует на скидки – это для него сигнал о возможности получить выгоду при покупке. Но постоянные скидки в одной и той же точке продаж товара и услуг, если это не дисконтный центр, тревожат, рождают предположения о низком качестве товара. Для покупателя скидка – это: положительный сигнал, как способ потратить меньше; негативный сигнал, как признак низкокачественного товара или услуги. Скидка может являться одновременно стимулом для покупок и воздержания от них. Излишне маленькие или большие скидки, а также слишком частые скидки могут отпугнуть покупателя. Скидка должна оставаться призывом к покупке, а не признанием неудачно выбранного товара, залежавшегося на складе, манифестом о неверной ценовой политике.

ОТДЕЛ КАДРОВ

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ... СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

Размышления о западной корпоративной культуре на почве российского бизнеса Часть 2. Корпоративное управление. В этой части статьи мы поговорим только об одном аспекте корпоративного управления – об управлении подразделением западной компании в России. Причем, в данном случае автор имеет в виду не операционное руководство на месте (т. е. директора представительства, сиречь Country Manager), а именно управление со стороны корпорации, штаб-квартиры. Если угодно – «управление управленцем». Начну со спортивной аналогии. Российские спортсмены, попавшие в одну из американских профессиональных лиг (например, НХЛ или НБА), довольно часто отмечают в качестве основного отличия от привычной в Российской команде системы взаимоотношений следующее: очень ограниченный диктат руководителя (в случае спортивной команды – тренера). Практически он проявляется только в критической ситуации (во время матча), а в остальном – ты можешь тренироваться или не тренироваться, вести здоровый образ жизни или кружить по вечеринкам, в свободное время запираться на базе или круизить по миру… Но когда проходит предсезонное тестирование в основную команду, твои

кондиции должны соответствовать определенным жестким стандартам, т. е. быть не ниже заданных нормативов и не хуже, чем у других игроков. Выбор осуществляется только по спортивному критерию («прошел – не прошел, лучше – хуже»). Прошел – будешь играть в команде, нет – добро пожаловать в низшую лигу. А чем ты занимался до этого – твое личное дело (или горе). Данная аналогия неплохо определяет прикладную философию корпоративного руководства филиалом западной компании в РФ. Начнем с ее позитивных составляющих. (плюсы)

1. Операционная самостоятельность деятельности подразделений Один высший европейский босс как-то делился с автором статьи своими «правилами игры». Одно из них звучало примерно так: «Не удивляйся и не беспокойся, если будешь чувствовать, что я проявляю к твоей деятельности не слишком много интереса. Это всего лишь означает, что я спокоен за то, как ты управляешь своим предприятием. Напротив, тебе стоит беспокоиться тогда, когда я буду предлагать тебе очень активную и регулярную помощь…» Этот прагматичный, но по сути мудрый

54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

в своей простоте принцип, на деле, в большинстве случаев, и соблюдается. У штабквартиры есть набор стандартных регулярных отчетов об операционной деятельности, финансовых результатах и пр. каждого подразделения. Существуют также различные (не все одинаково эффективные, но это за рамками данной статьи) телеконференции с местными/региональными руководителями по текущему состоянию дел. Перепроверять полученные или сообщенные результаты сверху, за редким исключением, никто не станет. Заниматься же приписками в отчетах снизу – себе дороже. Это и логично, ибо в первом случае имеет место недоверие к тому, кому ты сам поручил возглавлять направление, а во втором – довольно быстро выплывающие на поверхность ложь и нарушение этических норм компании, что карается у «западников», как известно, строжайше. Кроме того, в обоих случаях вывод однозначен: на местах находятся «не те» люди, и нужно не перепроверять их, а от них избавляться. Данная норма – самостоятельность – относится практически ко всем аспектам деятельности удаленного (в частности, российского) подразделения: от подбора персонала до оснастки кабинетов в офисе, от часов работы и дресс-кода до способов управления местным коллективом. Четкое правило «Хозяин – барин» дает местному

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ...

руководителю ту степень свободы, которая позволяет ему принимать операционные решения на основе своего опыта и своих представлений о бизнесе, налаживать свой микроклимат в коллективе – короче, руководить своим хозяйством. Естественно, до тех пор, пока это руководство приносит выполнение поставленных целей. Кстати, в ситуации серьезных проблем автору приходилось видеть, как, словно по мановению волшебной палочки, возникают на телефоне, а то и в твоем собственном офисе чуть ли не все европейские директора, готовые действительно помочь решить проблему. И зачастую решают, и отнюдь не обязательно местный босс признается виноватым и «неспособным»: это помощь и обучение! (Никто, конечно, не застрахован от эффекта «коллективного бессознательного», но о нем – в «минусах» ниже.)

2. Прозрачность целей и реалистичность оценки деятельности местного подразделения Методика SMART пришла к нам, как и многое в организации бизнеса, с Запада. Непосредственно западными компаниями она широко применяется, хотя и с разным успехом, в целеполагании, причем распространяется это и на российские подразделения. Автор в своей практике работы на росажды встресийского собственника однажды тился с такой постановкой цели: ли: «Ты должен поднять департамент Х, организовать его деятельность». Состоявшаяся явшаяся спующая бесестя некоторое время следующая решению вода уже была посвящена разрешению просов взаимного непонимания, ния, ибо ожидания одной стороны и видение другой, как оказалось, былии данной целью сформированы абсолютно олютно по-разному. «Выручка», «операционная ная прибыль», «маржинальный доюбоход» – естественные для любого бизнеса термины. Однако, ко, льне только приятно, но и правильеля но, когда у тебя как руководителя они прописаны, а твои результаты ьтаты оцениваются именно исходя их них, а не романтически-захватывающих ающих отдельзадач класса «изменить мир в отдельно взятом сегменте рынка». Именно с талось работать кой практикой автору и привелось на протяжении нескольких лет.т. И если высший босс задает вопрос: «А что то ты сделал, ет о конкретчтобы…», то дальше речь идет щем измериной цифре, показателе – в общем, мом понятии, которого ты в соответствии со своими целями должен достичь. Еще один важный момент, имеющий непосредственное отношение к прозрачности целей – это сроки их достижения. Как оказалось в приведенном выше примере, владелец российского бизнеса ждал от менеджера выполнения цели «поднять

СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

C 2001 года – в автомобильной индустрии. 5 лет работал в представительстве Ford (развитие бизнеса «Телематика», затем – бренд-менеджер, флит-продажи). Вел как ген. директор старт-ап проект грузового дилерства Ford. С 2009 г. по настоящее время – глава представительства в России компании Raytheon Professional Services, наиболее известной своим глобальным многолетним проектом «Академия General Motors». Работал в Велико-

Шабалин Сергей Владимирович, Закончил факультет ВмиК МГУ (1994) и бизнес-школу INSEAD (2001).

британии в компаниях Unisys и Ford.

департамент» уже через 3 месяца. Нормальная практика западной компании – цели на год, и даже если существует разбивка на краткосрочные промежуточные цели, оценивается именно выполнение цели «верхнего уровня». Реалистичность – существенно более сложная категория: и по естественной причине отсутствия возможности заглянуть в будущее, и из-за слабого в целом знания западным штабом реалий российской действительности (на эту тему см. подробнее в «минусах»). Поэтому, споры о том, чтобы упомянутые показатели в целях соответствовали реальности, бывают достаточно ожесточенными. Однако, что касается оценки достижения целей, здесь западный прагматичный подход как раз работает в правильном русле. Постулат прост: есть внутренние (подвластные воздействию испол-

нителя, руководителя, подразделения) и внешние (соответственно, НЕ подвластные) факторы. И вот если внешняя среда такова, что, факторы.Допустим,внешняя среда такова, что бизнес твоих ведущих клиентов обваливается на 50% и более (как реально и было в 2009-м году) - никто из корпоративных боссов не потащит местного руководителя на плаху за про-

порциональное невыполнение цели по выручке.

3. Генеральное руководство, а не «микроменеджмент» Известная в отечественной корпоративной культуре ситуация: директор распекает младшего сотрудника на чем свет стоит, грозит ему всеми прелестями мира вне своей компании. Назначает взыскания, каторжные работы, а то и произносит сакраментальное: «Чтобы я тебя завтра здесь не видел!». Непосредственный же руководитель виновного, зачастую, вовсе не участвует в «порке» и вынужден как-то разруливать ситуацию post factum. Автору в своей практике работы на западных фирмах практически никогда не приходилось сталкиваться с подобной ситуацией. Ес Если вдуматься, совершенно логично, с точки зрения высшего руководителя, зрящего ««широко, но неглубоко», даже пытаться в одиночку разрешить прои не пытатьс блему, лежащую лежа несколькими уровнями ниже его фун функций – достаточно велик риск некомпетентного или необоснованнекомпе ного ррешения, а как следствие, возможно, можно и потери профессионального лица самим са руководителем. О Одно из практически незыблемых мы «западных» правил на сей сче таково: свой уровень детасчет лей руководитель получает в обще щении с непосредственными под подчиненными – руководителям лями на уровень ниже, в редких и кри критических случаях – организует «раз «разбор полетов» с младшими сотрудни трудниками, но только в присутствии их неп непосредственного руководителя. То же самое сам происходит с неожиданными повышени повышениями, поощрениями и функциональными пперестановками – они просто принципиаль принципиально не происходят «через голову». Только при наличии налаженного и честного информационного обмена – получается здоровая и, опять же, прозрачная структура управления сотрудниками, в которой каждое звено отвечает за свой уровень деталей и проблем. Все детальные вопросы обсуждаются практически исключительно только с соседними звеньями в иерархии.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 55

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ...

(минусы)

1. «Коллективное бессознательное» Речь здесь поведу о любимых западным миром играх в демократию. Российскому подразделению ставится задача. Для наглядности, например, повысить за год выручку на 20% и улучшить удовлетворенность клиентов с 90% до 95%. Отвечает за выполнение этой задачи, естественно, местный руководитель. Бюджет свёрстан, начинается реализация, и упомянутый российский сотрудник выходит на европейское руководство со своими потребностями: для повышения выручки нужно пополнить штат парой новых «боевых единиц», нескольким «звездам» надо повысить оклады и должности, а на покупку аналитических исследований и пиар потребуется столько-то дополнительных средств. Дальше начинается интересное. Вместо того чтобы убедиться, что все данные доп. расходы отражены в бизнес-плане и просто их авторизовать, высший руководитель созывает целый «комитет начальников штабов», которым докладывает, что русским-де нужно это и это, какие будут мнения. И мнений выдвигается немало! «А вот в Германии мы

СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

ными рынками Евросоюза – вопрос деталей и в основном небольших расхождений, тогда как в матушке России просто все по-другому. Однако пришедший, вероятно, с рынка фаст-фуда бизнес-постулат: «Бутерброд, отлично подходящий 50 рынкам, обязан подойти и 51-му» – к сожалению, очень часто оказывается главным в формировании ОБЩЕЙ (еще называемой зачастую «пан-Европейской») стратегии компании. Данная стратегия на парашюте спускается и в Россию. Что в итоге выходит? Допустим, существует некий рыночный сегмент в России с очень существенным потенциалом для реализации дополнительных услуг (неплохой пример – розничная фармацевтика). Однако известно, что этот сегмент в Европе стагнирует и не является привлекательным. Компания в результате в него не идет, причем не идет НИГДЕ – «вы со своей Россией, господа, помолчите, у нас есть 50 рынков с единой стратегией, и вы один из них!» Почему так происходит – это заслуживает отдельного исследования, поэтому заострю внимание только на одном соображении. Это для нас с вами 20 лет капиталистического развития – огромный пласт, и пропасть разделяет наш бизнес «тогда» и «теперь». Это мы знаем о российской сметке,

Директор не должен лично давать распоряжение исполнителю через голову непосредственного начальника. Даже если исполнитель состоит с директором в дружеских отношениях. обошлись без исследования рынка», – говорят закупки. «Уровень зарплат в нашем российском офисе уже на 10% выше среднего для данной страны», – вносит свой вклад HR. «Среднеевропейский доход на одного менеджера выше того, что имеет Россия. Они должны подумать об использовании внутренних ресурсов», – утверждает sales. В результате несколько смущенный евро-босс сообщает своему российскому подчиненному: «Извини, коллега, но центральный коллектив решил, что ты должен выполнить поставленную задачу без доп. вложений». Причем ответственности за выполнение данной задачи никто из «коллективного бессознательного», естественно, не понесет.

2. Один размер для всех, или далекая лапотная Россия Рискну предположить, что это одна из самых наболевших тем любого русского топ-менеджера, хотя бы несколько месяцев возглавлявшего западную компанию в нашей стране. Не секрет, что различия в рыночных условиях, сложившихся практиках, потребительском спросе и прочая между любыми двумя круп-

об отечественных Кулибиных, нашедших себе прекрасное применение и в бизнессреде – от гениальных идей и технологий до гениального же умения «продавать воздух». Классическая западная штаб-квартира вплоть до топ-менеджмента вряд ли об этом знает, уж точно не понимает, как и что здесь работает, но хорошо помнит, кто пришел учить бизнесу лапотников этой далекой страны (причем, по меркам сложившихся рынков, пришел совсем недавно). Поэтому отчаянные попытки российского руководителя продвинуть свое, отличное от общего, решение, несущее радужные новые перспективы, воспринимаются примерно как фантазия 7-летнего ребенка, стремящегося изменить что-то в мироздании. В лучшем случае – со снисходительным вниманием и улыбкой, в худшем – «поверь, сынок, это не работает, мама знает».

3. Есть только кнопка LIKE «Эпоха глобальной политкорректности» наложила очень серьезный отпечаток на западную организацию бизнеса. Из нее исчезло такое понятие как КРИТИКА. Точнее, оно стало практически ругательным.

56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Довольно часто на собраниях можно слышать фразу: «Не подумайте, что я пытаюсь критиковать…». Это чем-то напоминает известную социальную сеть, в которой можно выразить или только позитивное мнение о том или ином материале, или никакого. Вернемся к бизнесу. Простой пример: центральное подразделение, отвечающее, допустим, за контракты или финансы, неделями игнорирует запросы российского офиса на согласование контракта с российским клиентом. Естественно, ответственный за контракт российский руководитель «эскалирует» проблему на уровень руководства штаб-квартиры. Однако, даже в такой ситуации, исключительно редко применяется нормальный менеджерский прием – вызов имеющих производственный конфликт сторон «на ковер», «раздача слонов», быстрое решение, постановка на вид. Напротив, руководство упомянутого штаба, в большинстве случаев, производит вяловатую попытку решить ситуацию малой кровью, никого не обидев. И обычно претензия «местного руководства» просто пересылается «виноватой» стороне, которая отвечает в стиле «сам дурак», и процесс на этом бесславно заканчивается. Высказанная же напрямую жесткая критика западному коллеге может вызвать еще более интересную реакцию. Критикующую сторону предупреждают: «Я считаю, что по корпоративным стандартам твой тон недопустим», причем после этого обсуждение самой проблемы прекращается. Зато возникает новое, более увлекательное – клеймение позором критикана, позволившего себе нарушить корректную гладь корпоративного озера. В результате отсутствие коммуникации, невнимательность, игнорирование проблем «удаленного офиса» становятся нормой поведения в центре, что подталкивает этот «удаленный офис» к большей самостоятельности в процедурных вопросах, а нарушениекорпоративных процедур уже является святотатством (данной теме стоит посвятить отдельную статью). В качестве мини-резюме скажу следующее. По-хорошему безэмоциональный, т. е. прагматичный и лишенный исключений и лазеек западный подход к организации корпоративного управления удаленным офисом – вещь, безусловно, полезная, позволяющая (как и ранее описанные HR-процессы) руководству местного подразделения фокусироваться непосредственно на ведении бизнеса, мало отвлекаясь на внутрикорпоративную борьбу и прояснение нечетко поставленных целей и задач. Однако, когда он (как зачастую, к сожалению, и происходит) применяется «в лоб», без учета специфики страны и национальной ментальности, происходит его замутнение, и из простого и ясного средства управления он становится чем-то наподобие красивого лозунга, который всем виден, но на практике никак не выполним.

«ПОДВИНЬТЕСЬ, МЫ ПРОЙДЕМ!»

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

«Подвиньтесь, мы пройдем!» Немного статистики Служба исследований HeadHunter проводила в октябре 2011 года опрос среди 600 представителей российских компаний на тему возникновения конфликтов из-за разницы в возрасте. 11% опрошенных ответили, что у них такие конфликты периодически возникают. Любопытно, что в тех фирмах, где средний возраст персонала 40 лет и больше, конфликты бывают чаще, чем в коллективах, где много сотрудников моложе 30 лет. Молодые сотрудники ценят старших коллег за компетентность (40%), серьезный опыт и хорошие знания (61%), ответственность (19%). Но есть и негативные факторы, которые раздражают молодежь в старшем поколении: негибкость и несговорчивость в принятии решений (49%), придирки (52%), применение, порой, устаревших методов работы (43%), неосведомленность старших коллег в элементарных понятиях (24%). Сотрудники старшего возраста назвали следующие положительные черты, которые им нравятся в молодых коллегах: креативность (26%), работоспособность (28%), инициативность (26%). Из раздражающих факторов те же

участники опроса назвали: беспринципность (31%), неопытность (47%), некомпетентность (31%).

89% опрошенного молодого персонала (до 30 лет) говорят, что работают вполне комфортно в команде с коллегами старше 40 лет. И только 11% отметили, что им трудно находить общий язык со старшими коллегами. 94% сотрудников старшего возраста (старше 40 лет) отметили, что им нравится работать с молодыми.

Возрастные различия и их преодоление В любой компании есть возрастные различия, в том числе, и при приеме на работу. В ряде вакансий даже специально указывают желаемый возраст кандидатов. По данным рекрутинговой компании Pride Consulting Group, 65% специалистов Москвы сталкивались при поиске работы с дискриминацией, в том числе и по возрасту. У разновозрастных коллективов есть несомненные плюсы, и в первую очередь, это инновационный потенциал и возможности для обмена опытом. Учебные заведения, даже самые лучшие, дают преимущественно теоретические знания, а необходимые

58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Какие будут основные риски ближайших десяти лет? Всемирный экономический форум дал ответ на этот вопрос – диспропорция в доходах и дисбаланс среди поколений. Разница между мировоззрением и ценностями различных поколений существовала всегда, но в последнее время налицо экономический конфликт между поколениями, выражающийся в острой конкуренции за работу и доходы. Старение населения во всем мире и экономический кризис привели к тому, что во многих странах возросли налоги, снизились социальные пособия, а количество иждивенцев превышает возможности мирового сообщества по их содержанию. Пенсионеров уже столько же, сколько и безработной молодежи. Последние хотят тех же возможностей, что были раньше, но возврата к прошлому, по мнению многих ведущих экономистов, уже не будет. А к среднему поколению предъявляются все более жесткие требования: помогать и родителям, и детям, платить налоги, откладывать на собственную старость, не рассчитывая на помощь государства. Эта мировая тенденция характерна для всех стран, в том числе, и для России. И на этом фоне во многих компаниях становятся все сильнее возрастные различия между сотрудниками. 60% работодателей во всем мире говорят о том, что в их офисах напряженные отношения между разновозрастными сотрудниками. Таковы данные международной компании Lee Hecht Harrison.

«ПОДВИНЬТЕСЬ, МЫ ПРОЙДЕМ!»

для работы навыки создаются в процессе работы. В ряде компаний, особенно в тех, где много рабочих и инженерных специальностей, именно работа бок о бок людей разного возраста, с различным опытом – наилучший путь обучения требуемым навыкам и технологиям, а также преемственности традиций. Фактически, старшие и более компетентные работники – ключевой ресурс компании. Молодые же сотрудники обогащают компании своей энергичностью, креативностью, инициативностью. И в грамотном сочетании первого и второго фактора заключается одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Но есть и минусы, о которых также стоит поговорить. Не всегда на практике между сотрудниками различных поколений есть уважительное отношение и желание прислушаться друг к другу. И далеко не всегда персоналу хватает воспитания и ума для понимания того, что общение с людьми другого поколения только на пользу. Порой встречается следующая картина: молодые сотрудники относятся к «старикам» пренебрежительно, развязно и высокомерно, а те, в свою очередь, раздражительно и недовольно относятся к молодежи Поэтому, зачастую руководители компаний стараются формировать команду из людей одного с ними возраста, либо набирать таких людей на руководящие позиции, а молодых брать на низовые должности. Потому что всегда легче договориться с людьми своего поколения, а молодыми сотрудниками в чем-то легче управлять. Назовем основные причины конфликта поколений в компаниях: 1. Неуважение персонала друг к другу.

2. Панибратство молодых.

3. Высокомерие пожилых сотрудников.

4. Неумение или нежелание старших сотрудников воспринимать новые веяния, менять прежние догмы.

5. Максимализм либо инфантилизм молодых сотрудников.

6. Обвинение «стариков» компании в том, что «они против креатива», что «они не пропускают таланты» и т. п.

7. Страх старших сотрудников, что их заменят более молодыми. Опыт показывает, что самая лучшая атмосфера складывается в тех коллективах, где есть представители разных поколений, где есть взаимное уважение, где основное общение – по делу, и где умеют шутить. Такое поведение во многом зависит от позиции руководства компании и от корпоративной культуры. Далеко не все умеют работать в команде, и таким людям могут помочь специальные тренинги, обучающие взаимодействию в команде, и корпоративные

мероприятия в духе тайм-билдинга. Например, корпоративные правила одной столичной производственной компании: Взаимоуважение – основа работы. Все сотрудники, вне зависимости от опыта, возраста, должности, обращаются друг к другу на «Вы». Каждый сотрудник, независимо от возраста и стажа работы, заслуживает, чтобы его идею внимательно рассмотрели. Собеседника слушаем внимательно, не перебивая его. Прежде чем высказать замечание, надо проверить, правильно ли понята задача – задать уточняющие вопросы. Критикуем не самого сотрудника, а идею. Никогда не делаем обобщающие замечания, типа: «Люди после 35 плохо понимают новые идеи…» Критикуя чью-либо идею, сразу же предлагаем какие-то свои улучшения. В компании регулярно проводится обсуждение новых идей, в которых принимают участие и старшие, и младшие работники, все на равных. Лучшие предложения реализуются и награждаются. Порой большое значение имеют выступления руководителя, в которых он доносит до персонала важные управленческие установки, в частности, нормы поведения между разновозрастными сотрудниками. Такая информация, которая идет от первого лица компании, легче и быстрее воспринимается всеми сотрудниками. Следующий способ налаживания взаимодействия между разновозрастными сотрудниками – это объединение их в рабочие группы при четком определении задач совместной работы. Необходимо, чтобы сотрудники работали на общий результат. В таком случае они будут лучше понимать друг друга. Во главе подобной группы лучше ставить того, кого уважают все, независимо от возраста, за его профессионализм, компетентность и личные качества. Интересны конкурсы: «Лучший наставник», «Лучший подопечный». Для конкурса необходимо выработать критерии выбора лучших, например, количество подопечных у наставника, их достижения за определенный период времени. При организации корпоративных праздников надо продумывать программу и подбирать танцевальную музыку так, чтобы учитывать интересы разных возрастных групп.

Теория поколений Известную в мире и повсеместно применяемую теорию поколений создали американские социологи и психологи Нейли Хоув

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

и Уильям Штраус в 1991 году. По их мнению, важными факторами, определяющими психологию того или иного возраста, являются: поколение, к которому принадлежит человек; среда, в которой он рос до 12 лет; нормы воспитания. Это факторы, влияющие на формирование у человека базовых жизненных ценностей и на все его последующее поведение в течение всей жизни. Временной промежуток, в течение которого появляются на свет люди, принадлежащие к одному поколению – 20 лет. Согласно теории американских психологов, различают следующие поколения: молчаливое поколение (1923–1942); поколение «бумеров» (1943–1963); поколение X (1963–1982); поколение Y (1982–2000); поколение Z (2000–2020). Рамки возрастные – немного плавающие, плюс-минус несколько лет. Кроме того, в больших мегаполисах, 40-летние относятся к поколению Х, а в сельской местности и маленьких городках – к «бумерам». Люди, родившиеся на стыке смены поколений, могут сочетать черты как одного, так и другого поколения. Рассмотрим основные ценности каждого поколения. Молчаливое поколение – это пожилые люди, которым под 70. Чаще всего, это уже пенсионеры. Свое название «молчаливое» они получили за склонность к соблюдению различных норм, правил и законов. На них большое влияние оказали Вторая мировая война, разруха, голод и т. д. Для этого поколения большую ценность имеет еда. Они едят много хлеба, картофеля. Покупают продукты про запас. Делают домашние заготовки. Спорт для них – работа на даче. У них есть уважение к должности и статусу, жертвенность, преданность и терпение. «Бумеры» – данное поколение получило свое название в честь бума рождаемости, приходившегося на те годы. Сейчас им около 50. У них – психология победителей. Их воспитывали в понятии, что хороший ребенок – любознательный и активный ребенок. Им нравятся спортивные коллективные игры, типа футбола и хоккея. Любимые блюда – это те, которые были дефицитными во времена их детства и юности. Они лечатся самостоятельно, трудоголики, соблюдают режим дня. Продукты предпочитают натуральные, как в детстве. Стараются хорошо выглядеть, занимаются спортом, посещают фитнес-клубы, чтобы сохранить активность. Представители этого поколения на работе ориентированы на команду, личностный рост. Для них важна вовлеченность в работу. Поколение Х – появилось в момент большого увеличения информационного потока и различных событий (смена власти в разных государствах и т. д.) Это те, кого принято называть «сорокалетние»

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 59

«ПОДВИНЬТЕСЬ, МЫ ПРОЙДЕМ!»

(плюс-минус). В их детстве впервые стали говорить о наркотиках и СПИДе, увеличилось количество разводов. Это психологически гибкие дети, умеющие подстраиваться под новые обстоятельства жизни. Они рано были приучены к самостоятельности, так как их родители работали с утра до вечера. Они делают выводы на основе собственного опыта, но изучают и мнение друзей, и электронных СМИ. Им интересны индивидуальные виды спорта. Стремятся сократить время на приготовление пищи. Интересуются составом пищи, заботятся о своем здоровье. Для них имеет значение возможность выбора. На работе они умеют выживать в любых условиях, для них ценна информированность, они надеются только на себя и умеют учиться на протяжении всей жизни. Поколение Y – сейчас им от 12 до 30 лет. Это поколение, которое хорошо знает, что такое теракты, дефолты, наркомания, новые технологии. Интернет и мобильная связь для них – то же самое, чем для «молчаливого поколения» было радио. Их окружает эпоха брендов и постоянного материального потребле-

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

ям лояльности и преданности компании. В то же время, с экономической точки зрения, они очень практичны. Они приходят в офис в шлепанцах, слушают музыку во время работы и пренебрежительно относятся к дресс-коду, принятому в компании. Мэтт Беркли, журналист ежемесячного журнала Small Business Monthly, которому самому 25 лет и он принадлежит к поколению Y, метко говорит о своем поколении, что они хотят «теплое место» сразу же и удивляются, почему им его никто не предоставляет. Часто они требуют за свою работу немедленного вознаграждения. Также Мэтт отмечает, что у этого поколения слабые социальные навыки, и они не умеют ладить с представителями старшего поколения. Как пример привлечения на работу именно молодых людей – корпорация Xerox, которая использует для молодых сотрудников слоган «Самовыражайтесь!», который, по их мнению, интересен поколению, стремящемуся к переменам. Психологи рекомендуют обратить внимание также на следующие воз-

Представитель какого поколения привнесет в работу отдела, фирмы свои ценности и стратегию развития. ния. Несмотря на огромное количество информации, которая вокруг них, они зачастую бывают невежественны в самых элементарных вопросах. Это поколение увлекается тем, что модно, а секс у них – аналог любви. Они во всем следуют модным тенденциям. Их удовольствие – возведено в фетиш. Предпочитают фаст-фуд любой другой пище. Представители данного поколения достаточно нахальны. Поколение Z – о нем пока рано еще говорить что-то определенное, т. к. самым старшим его представителям всего 12 лет. Но уже сейчас психологи отмечают недисциплинированность и пренебрежительность этого поколения. Неуважение к любым моральным ценностям прежних лет. Брюс Талган, основатель аналитического центра RainmakerThinking, считает, что именно поколение Y больше всего раздражает работодателей. Например тем, что часто меняют работу. Они слишком самонадеянны и переоценивают себя в коллективе. Такие сотрудники не умеют промолчать, когда это необходимо, предъявляют высокие требования к своему руководству и плохо реагируют на традиционную командную систему управления. Они скептично относятся к поняти-

можные трения между представителями различных поколений: за управленческие позиции часто ведут борьбу представители поколений «Бумеры» и Х. «Бумеры» – трудоголики, а Х – стремятся привнести творческий элемент в работу. Именно при «Бумерах» чаще всего бывает ненормированный рабочий день. А управленцы Х ценят практический опыт и уникальность личности. Почему так важно понимать, представитель какого поколения будет «стоять у руля» отдела компании? Потому что, он привнесет во вверенный ему отдел свои ценности и стратегию развития. Следующий распространенный конфликт – между представителями поколений Х и Y. Для Х – индивидуальность является демонстрацией своих способностей, а для Y – норма жизни, переходящая в эгоцентризм. Кроме того, Y лучше подкованы в вопросах информационных технологий, чем выигрывают у Х. Понимание психологических различий между поколениями даст возможность руководителю грамотно выбирать кандидатов на те или иные должности, быстро «разруливать» конфликтные ситуации, находить общий язык с сотрудниками любого возраста и правильно формировать корпоративную культуру.

60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

Новый каталог «Детали для рулевого управления и подвески марки Lemförder для автобусов» – так называется новый каталог, выпущенный ZF Services, мировым лидером на рынке запчастей для рулевого управления и подвески. Это первый каталог с полным ассортиментом продукции Lemförder для автобусов. В нем предельно наглядно, с иллюстрациями, представлены запасные части более 600 наименований. Благодаря этому легко подобрать необходимую запасную часть. К деталям рулевого управления и подвески предъявляются высокие требования с точки зрения их конструкции, изготовления и установки, т. к. они должны быть максимально надежны в любых дорожных условиях. Поэтому практически все производители легковых и коммерческих автомобилей используют детали, которые производятся концерном ZF. В новом каталоге на 571 странице представлен весь актуальный ассортимент, насчитывающий 613 позиций. В международной версии каталога основная часть представлена на немецком и английском языках. Дополнительно прилагается аннотация в переводе еще на 7 языков. Структура каталога позволяет легко найти требуемые запчасти. Кроме того, имеется дополнительная информация для СТО и оптовых дилеров: о применении деталей, о времени их монтажа.

ZF Services выпускает каталоги не только в печатном, но и в электронном виде в формате PDF: их можно скачать на сайте www. zf.com/services/katalog. Кроме того, актуальная информация о продуктции в любое время доступна в Online-каталоге «WebCat».

ГК «Автомир» в 2012 году Группа компаний Автомир подвела итоги деятельности в 2012 году. Сохранив положительную динамику развития, компания значительно увеличила объемы реализации. Общий оборот с учетом продаж и сервисного обслуживания автомобилей достиг 89,5 млрд рублей, что на 28% больше показателя аналогичного периода 2011 года. Одним из знаковых событий в 2012 году стало начало официальной дистрибуции автомобилей Nissan в Казахстане, осуществлявшейся до этого времени компанией-производителем напрямую. Рост продаж стал возможен, в том числе, благодаря модернизации и расширению дилерской сети. В октябре 2012 года Автомир начал продажи и обслуживание марок сегмента low-cost под брендом «Автопланета». Компания в 2012 году реализовала ряд проектов по развитию персонала, в том числе, внедрена программа «Кадровый резерв».

ОПЫТ

H2O: БИЗНЕС ПОЛНОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ ?????????????

H2O: бизнес полной прозрачности

Бош Авто Сервис H2O АВТО – член АСА

автомобилей. Впрочем, куда правильнее дать слово людям, которые смогли создать такой центр. Повторили успех с открытием второго и не намерены останавливаться на достигнутом. Об этом, и не только, мы беседуем с Алексеем Аржевикиным, управляющим компанией.

Алексей Аржевикин, управляющий компанией Формат автоцентра, ориентированного, в первую очередь, на обслуживание локального рынка района, квартала, поселка, развит в российских условиях довольно слабо. Он сложный: надо оказывать достаточно широкий спектр услуг, причем ориентироваться на самую неоднородную аудиторию как по типам клиентов, так и по парку их

– Предлагаю начать разговор с небольшой «объективки» на компанию. С чего и когда вы начинали, как развивались?

– Стоит признать, что все началось довольно стихийно, поскольку владельцы бизнеса автомобилями не занимались, для них это был совершенно чужой рынок. Здесь, на территории застройки нового микрорайона, постепенно возникала инфраструктура, необходимая для комфортного проживания и способная себя прокормить на столь специфичном узком рынке. Первым появился торговый центр. Рядом с ним построили автомойку. Чуть позже, отвечая на запросы жителей нового микрорайона, появился и сервис. Если говорить точнее, мы от-

62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

крылись в августе прошлого года- и это в нынешнем формате. Изначально планировалось, что в микрорайоне надо устроить что-то вроде экспресс-сервиса с простейшими, быстро выполнимыми работами. Но проанализировав рынок автосервисных услуг в Одинцово, мы пришли к выводу, что сервисов достойного уровня практически нет. Поэтому, было принято решение открыть полнофункциональный сервис с максимально широким спектром услуг. К этому времени подобрался и костяк специалистов.

– Вот так просто и подобрался? Обычно приходится слышать от руководителей сервиса, что со специалистами сейчас просто беда, их нет. Что надо идти на серьезные затраты, чтобы постепенно обучить нужное количество людей.

– Все верно, так и бывает. Мы тоже переживали, что будут проблемы с квалифицированными кадрами, но наши опасения не оправдались. У нас несколько особое, в данном случае выигрышное, положение: Одинцово – самое

H2O: БИЗНЕС ПОЛНОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ ?????????????

Автосервис расположен у дороги и виден издали. Флаги. Аккуратное, отдельно стоящее, здание в один уровень. Своя парковка за шлагбаумом. Рядом большой моечный комплекс, сполна обосновывающий бренд – H2O. Все это вместе и есть сервисный центр, а вернее - второй из подобных центров в сети, формат которой мы сочли достойным отдельной статьи. близкое Подмосковье. Подавляющее большинство жителей нашего города работают в Москве. Многие специалисты нужного нам профиля живут здесь и работают на крупных и престижных сервисах. Когда у них появилась возможность выбора: ездить в Москву, каждый день теряя на дорогу 2-3 часа, или работать здесь, буквально рядом с домом, многие, даже проигрывая в зарплате, принимают решение в нашу пользу.

– Понятно. Итак, вы проанализировали ситуацию…

– Да, оценили риски, возможности и пришли к выводу, что нельзя скатываться к уровню кустарей-гаражников. Следует ориентироваться на лучшие образцы. Мы сразу стали подбирать варианты готовых «решений под ключ», и не по поставке оборудования, а именно по «подключению» бизнес-решений и технологий. Из ряда вариантов, прямо скажем, пока в России этот ряд не очень велик, нам понравилось то предложение, которое формулирует сеть независимых СТО «БОШ Авто Сервис». Причин несколько. Вступая в эту сеть, мы не только получали «формальную» поддержку мирового бренда. Важно, что мы могли рассчитывать на универсальное по охвату марок и типов дефектов диагностическое оборудование, без которого работать с современными автомобилями просто невозможно. К тому же, ознакомившись с замыслами партнеров в той их части, которая касается Одинцовского района, мы с удовлетво-

рением обнаружили, что наши планы совпадают. Таким образом, через полгода появился следующий наш автосервис того же формата, уже в Звенигороде. Немаловажным фактором при выборе партнеров является возможность обучения сотрудников, которое мы регулярно проводим в фирменном учебном центре компании BOSCH. – Сколько постов в&этом центре?

– Мы здесь, в Одинцово, имеем пять постов с подъемниками и еще один диагностический. Это оптимально, посколь-

– Вы полагаете, претензии неизбежны?

– Так ведь работаем с живыми людьми! А человек приезжает к нам, случается, уже имея негативный настрой от предыдущей встречи, которая состоялась без нас, в ином месте. Но владелец автомобиля весь прошлый негативный опыт «тащит» за собой, переносит на всех без разбора профессионалов рынка. И тем заметно усложняет жизнь и нам, и себе. Впрочем, гасить такого рода недовольство – это, если хотите, уже высший пилотаж в работе руководителя.

Решение – это не только автомобиль, надстройка, запчасти или сервис, это комплекс мер ку при таком количестве рабочих мест один сменный мастер высокого уровня квалификации в состоянии держать под контролем все процессы, а именно к этому мы и стремились. Все же без контроля в нашем деле никак нельзя, особенно если учесть качество кадров, о котором вы упомянули: по сути, в смене всегда есть два-три механика, нуждающихся в пригляде, в наставничестве. Иного способа обучения непосредственно на рабочем месте не существует. В итоге, у нас очень низкий процент рекламаций. Совсем без претензий прожить трудно, но мы стремимся всеми силами сделать число ошибок минимальным.

– Ваш сервис расположен буквально на обочине Можайского шоссе. Вас не беспокоит, что при реконструкции вы можете оказаться под ударом, и придется снова строить на новом месте и, по существу, все начинать с начала?

– Реконструкция шоссе как раз сейчас идет полным ходом. Наше расположение нас вполне устраивает, мы ведь того и хотели: оказаться в условиях самой легкой доступности. Очень надеюсь, что после реконструкции и ввода в эксплуатацию объездной дороги вокруг Одинцова, транспортный поток увеличится и это положительно скажется на загрузке нашего сервиса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013 | 63

H2O: БИЗНЕС ПОЛНОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ ?????????????

– Вы изначально строите работу таким образом, что ограничиваете охват одним районом. Тем самым как бы ограничиваете себя в поиске клиентов, не выходя за пределы района. Это усложняет работу или, напротив, ее упрощает?

–Скорее, делает работу более целенаправленной. Такой подход сформулирован небольшим форматом нашего сервиса. Мы не замахиваемся, например, на Интернет, хотя у компании есть сайт и он «живой». Но этот канал для нас вторичен, потому что внутри района более эффективно работают иные средства «доставки информации». Мы отталкиваемся от методов работы торгового центра, потому что нацелены, в первую очередь, на его посетителей. Тут, мне кажется, лучше проявляют себя разовые акции, методы «сарафанного радио», надежно работает репутация. Согласитесь, мы почти не имеем права на ошибки, на халтуру. О них сразу же будут знать все вокруг. А соседа нельзя обмануть дважды – он и одного-то обмана не прощает! И снова укажу на разницу в двух наших СТО. По Звенигороду работать труднее: территория больше, нет такой привязки по адресу как здесь – к микрорайону проживания. Там пока нас знают недостаточно. И мы ищем оптимальные способы информирования. Впрочем, мы и не спешим - тут важно не перегнать самих себя. Пусть люди постепенно нас узнают, привыкают. Пусть начинают с операций замены масла и простейшей диагностики. Пусть общаются с мастерами, становятся нашими добрыми знакомыми. Мы ведь приходим не на день-два. Нам вместе жить. И вместе строить наши взаимоотношения. Люди привыкают к тому, что мы всегда рядом. А мы, тем временем, настраиваем работу, учим персонал, совершенствуем техническую базу и наращиваем базу клиентскую.

– А система оплаты у&вас напоминает дилерскую? Или, напротив, упрощена?

– Дилерская система мне кажется сильно надуманной и вычурной. Хотя, возможно, тут есть издержки и особенности коллектива иного

масштаба. Но даже если так, бесконечное количество разного рода «коэффициентов участия», в конце концов, делают систему начисления зарплаты непрозрачной. На мой взгляд, человек должен совершенно четко знать, что при условии выполнения простого календарного графика механик в обязательном порядке получит фиксированную часть заработка. И лишь при таком условии могут существовать и быть эффективны как дополнительные бонусы, так и штрафные санкции. Мы, по крайней мере, именно так строим выплаты. И полагаю, именно поэтому у нас нет текучки кадров. По крайней мере, на этот год мы все вакансии заполнили. Какие-то внутренние подвижки, естественно, возможны: если человек активен, хочет учиться и осваивать новое, если у него «глаз горит» - мы сдерживать такие порывы не собираемся и для пользы дела любые подвижки не исключаем. К сожалению, активных работников сейчас мало. Чаще встречаются люди, которые хотят много получать, но мало работать- это более типично.

– Часто приходится слышать от работников СТО сетования на сезонность, от которой на станциях бывает то густо, то пусто. Так ли это?

– В какой-то мере так, с оговорками. Но этот фактор не решающий. И уж точно, чем крупнее сервис, тем меньше он ощущает влияние сезонности. Наши станции маленькие, мы остро ощущаем сезоны смены шин. Но оснований для паники нет – надо просто принимать адекватные решения. Например, в тот сезон, когда работ мало, следует, вероятно, отправлять высвободившихся работников в отпуска. Мы видим эффективным решение делить отпуска на две части. И, возвращаясь к сезонности, нет прямой связи с весной или осенью. Например, по нашим наблюдениям, действительно «мертвые» месяцы - январь и август, новогодние каникулы и сезон отпусков. Вот на эти два месяца мы и стараемся давать персоналу отпуска. В целом наше видение сезонности прозрачно: если большинство населения весь январь отдыхает и тратит деньги именно на отдых, этим людям не до автомобилей.Им просто не-

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (14) 2013

обходима передышка, надо накопить средства даже на штатное ТО, подождать до зарплаты. Но это все заботы завтрашнего дня. Мы, пока, слишком мало проработали, чтобы аккумулировать серьезный опыт и делать правильные, далеко идущие, выводы.

– Есть ли у вас какие-то ограничения по маркам автомобилей? Или вы проповедуете полную мультибрендовость?

– Мы, конечно, заявляем именно о полной мультибрендовости. Но реально это выполнить невозможно, потому что не может быть у маленькой станции таких складских запасов или такого дилерского оборудования, которые позволят в любой момент сделать любую работу. Практически всегда найдется автомобиль, за который мы не готовы взяться. В этом нет трагедии. Для таких случаев имеются договоренности с соседями и так называемый аутсорсинг. И это никак не умаляет наш авторитет. Более того, если мы не просто откажем, но в присутствии человека позвоним на другую станцию и тут же договоримся, что его там примут, это лишь поднимет нас в его глазах. Клиент уверится, что имеет дело с серьезной станцией, у которой есть связи и авторитет.

– И традиционный вопрос в завершение беседы – о перспективах. Вы намерены развивать только формат «сервиса шаговой доступности»?

– Мы планируем расширять географию. Хотя уже теперь наш опыт двух точек отчетливо показал: всегда есть существенная специфика города, поселка, микрорайона. Есть особенности дорожной сети и логистики, найма персонала и так далее. Поэтому нет полностью типовых проектов, но есть и продолжает нарабатываться опыт «встраивания» СТО в инфраструктуру. А поскольку мы активно развиваемся, и аппетит, как известно, приходит во время еды, всерьез работаем над темой расширения не просто по географии, но и по спектру услуг. Это уже совсем иного веса проект. В перспективе: запуск полноценного автотехцентра, включающего слесарный цех, цех кузовного ремонта и центр продажи автомобилей.