Upa#3 pdfs light

wwww.bmw-baltauto.ru

С удовольствием за рулем

№ 1 3 2011

Оригинальные запчасти BMW

ВОСТОРГ ЗНАЧИТ БЫТЬ ЛУЧШИМ. ДАЖЕ В ДЕТАЛЯХ.

Реклама

СЕТИ Е Ы ИСН В Р Е С с. 12

Чувство Восторга не должно покидать Вас никогда – с момента покупки Вашего BMW и в течение всего срока его эксплуатации. Мы создаем для своих клиентов большие возможности. Поэтому сейчас мы готовы предложить Вам новые, еще более привлекательные, условия приобретения запасных частей BMW, в том числе расходных материалов для технического обслуживания, деталей тормозных систем, рулевого управления и подвески, других изнашиваемых элементов. Использование только оригинальных запасных частей может сохранить непревзойденные характеристики Вашего автомобиля, обеспечить безопасность Вам и Вашим пассажирам. Мы позаботились о Вас. Позаботьтесь и Вы о своем автомобиле.

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА с. 5

БалтАвтоТрейд-М Официальный дилер BMW

кадровая динамика отрасли за 3 года

Рублевское ш., 64

Тел.:

777 77 33

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ с. 14 СЕТЬ В СЕТИ с. 20 ШАГ ЗА ШАГОМ с. 22 СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ с. 28

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ НАШ ВТОРИЧНЫЙ АВТОПРОМ с. 60

с. 48 с. 52 с. 56

DER VATER РОБЕРТ БОШ

с. 62

www.asa-auto.org

Ежемесячно АСА проводит более 60 вебинаров На каждом мероприятии собирается до 100 человек из всех уголков нашей страны. Чтобы попасть на наши мероприятия вам не нужно ехать в командировку. Все, что необходимо это желание участвовать, компьютер с наушниками и подключение к интернету. Все это у вас есть? Приглашаем к участию! Спикерами являются признанные эксперты автобизнеса, имеющие за плечами многолетний опыт своего дела. Вы увидите трансляцию презентации и сможете сразу задать вопросы. Вебинары проходят по самой разной тематике:

Управление дилерским автоцентром Работа со страховыми компаниями Управление малярно-кузовным цехом Управление службой запасных частей Управление складом запасных частей и материалов Управление отделом продаж автомобилей

По вопросам участия и подключения обращайтесь по тел. (495) 641-02-17 или пишите на info@asa-auto.org Ознакомится с расписанием вебинаров можно на сайте АСА: www.asa-auto.org

СЛОВО РЕДАКТОРА

Увадаемые читатели, друзья, коллеги! Для кого-то автобизнес – призвание и дело жизни, для кого-то – карьера, плановый и продуманный ход. Или решение, принятое под давлением обстоятельств… Сам бизнес может активно развиваться или пребывать в стабильном состоянии, находиться под угрозой. Мы все – в разных жизненных и деловых ситуациях, но автомобильная тема в нашей жизни занимает больше места, чем любая иная. Потому что управление бизнесом не может ограничиваться отведенными графиком и КЗОТом восемью часами рабочего времени. Мы думаем о своем деле, мы обсуждаем его, копим опыт и хотим поделиться своими наблюдениями или обсудить проблемы. Круг единомышленников необходим каждому профессионалу. Журнал позволяет постепенно создать этот круг, причем во всем многообразии его форматов: клуб по интересам, консалтинговая сессия, семинар, дискуссионный форум, мозговой штурм, разговор за круглым столом с привлечением экспертов. Главное, чтобы уровень собравшихся и их интересы имели общность. Журнал видит эту общность именно в том, что и вынес в название: участие в управлении автобизнесом. Мы постараемся

не только собирать и предлагать на суд читателя интересный материал, но акцентировать внимание на практических, полезных, эффективных идеях и решениях. «Прибыль на каждой странице» – таков девиз журнала. И мы надеемся, что материалы, подготавливаемые «Управлением автобизнеса» действительно позволят читателю по новому взглянуть на свой бизнес и привнести усовершенствования и изменения, дающие реальную выгоду делу, содействующие развитию и росту. Для этого работает команда нашего издания – не только журналисты, но и эксперты рынка, практики, бизнес-тренеры, консультанты. И еще одна опора журнала – Автомобильная Сервисная Ассоциация, питающая нас идеями и привносящая дополнительную динамику в обсуждение тем. Вы держите в руках наш журнал – он и есть клубная карточка, значит, вы уже присоединились к нашему кругу профессионалов. Надеемся, вы не останетесь пассивным читателем и слушателем и примете участие в грядущих обсуждениях, найдете для себя интересные и потенциально выгодные идеи. Есть ли оптимальный размер для автосервиса и как он изменился за время после кризиса? Сетевой формат – каким он бывает, стоит ли вступать в сеть

или следует строить её самому? Лояльность клиента и лояльность сотрудника – две стороны одной монеты, и внимание надо уделить обеим. Закупка запчастей – всегда ли выбор партнера оптимален? Вот лишь некоторые вопросы этого номера. Помимо них мы приготовили небольшой подарок – карту автобизнеса России. Приятного чтения. И хотим еще раз напомнить: журнал охотно вступает в переписку и живое общение, мы всегда готовы оказать помощь и содействие, в том числе с привлечением наших экспертов и консультантов.

С уважением, главный редактор

Оксана Демченко

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 1

УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом №1 (3), 2011. Руководитель проекта Виктор Игоревич Хренков

Содержание

Главный редактор Оксана Борисовна Демченко Обозреватель Юлия Седова Над номером работали: Федор Борисов, Владислав Волгин, Анастасия Говорюткина, Александра Шурупова. Эксперты журнала Александр Груздев – директор российского офиса маркетингового агенства GiPA Владислав Волгин – экономист, журналист-международник. Андрей Насонов – исполнительный директор АСА.

24

47

Корректор Ольга Баумгертнер Дизайнер Александр Ильин

26

Учредитель и издатель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011г. © Перепечатка и использование материалов допускается только с письменного разрешения редакции. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Mнение редакции может не совпадать сCмнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не рецензируются и не возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению. Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз. Цена свободная. Распространяется по всем регионам России прямой адресной рассылкой. Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская д. 14 стр. 4 Электронная почта: bizmag@asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17

16

59

3, 19, 41, 58 – новости

4

Кризис в роли закройщика

14

Независимые сети автосервисов в Европе Сеть в сети Шаг за шагом Сеть, в которую не зазывают

20 22 28

33 36 42

Гол в свои ворота Иноземное слово лояльность Лояльность персонала: оцениваем и повышаем

48 52 56 60

Прибыль в деталях Web-знание – сила Клиент всегда прав Наш вторичный автопром

62

Der Vater Роберт Бош

НОВОСТИ

Хорошие новости 2011 год, по мнению многих экспертов отрасли, демонстрирует впервые после кризиса заметную смену тенденций: рынок не просто восстанавливается, он действительно растет. Об этом и не только говорили на конференции «АвтоРоссия 2011» в Санкт-Петербурге. Раз в год «АвтоРоссия» становится площадкой для обсуждения главных тем отрасли. Намечается встреча там, где наблюдается, если так можно сказать, тема года и «точка роста» рынка. В 2011-м темой стало взаимодействие поставщиков конвейера и автопроизводителей, связанное как с ростом продаж, так и с углублением локализации производства. Вполне очевидно, что именно Питер стал местом сбора: город у западной границы, центр одного из наиболее развитых регионов в плане авторитейла и сервиса, активная площадка промсборки. Под темой кризиса и стагнации подведена черта, пора наращивать инвестиции и развивать бизнес – таков был лейтмотив мероприятия. Но, соглашаясь в общем, каждый находил свой оптимальный путь развития. Для автопроизводителей привычнее «втягивать» на рынок знакомых, общемировых партнеров по поставкам на конвейер. Российским компаниям такой подход не кажется верным и дающим равные возможности, хотя сами они признают: работа с крупным и сложным клиентом – автоконцерном – требует новых подходов, особенных навыков и порой полной перестройки мышления, схем построения бизнеса, технологий. Есть и языковые барьеры, и разность управленческих школ, и несходство видения перспектив. Далеко не все готовы выдержать даже первичный этап переговоров, соблюсти требования автоконцерна и просто признать их оправданными и рациональными. Началась конференция с выступлений официальных представителей российских властей, высказавших свои позиции в теме. Затем рассказали о своих критериях и подходах автопроизводители. Наконец, получили слово и российские компании, желающие стать поставщиками уровня Т1 или уже получившие указанный статус.

Весьма деловую и прагматичную позицию продемонстрировал Павел Советченко, руководитель лаборатории по проверке качества Volkswagen Group Rus. Он рассказал о сложности работы в России, где нет единого надежного органа по контролю качества, сертификации и экспертной оценке. Это создает проблемы и поставщику конвейера, и автопроизводителю. Для урегулирования указанных сложностей VW создал собственную развитуй службу качества, объединенную с лабораторией. Лаборатория отвечает на запросы как производства, так и дилеров по всей проблематике компонентов, запчастей, спецжидкостей – и так далее. Питер Лейер, представивший позицию GM Auto, активно отстаивал идею обучения и развития для поставщиков, концентрации внимания на поддержании стандартов качества при постоянной борьбе за ценовую эффективность. На сегодня преимущественными группами товаров для локализации у GM являются: пресс-формы, АКБ, обшивка салона, кузовная сталь. В первую очередь, как отметил господин Лейер, оцениваются производственные мощности компании, затем тестируется взаимодействие. Далее следует анализ качества и цен. Все указанные работы проходят на доконтрактном этапе, и такая нагрузка обязательствами еще до обретения заказа многим российским компаниям чужда и малопонятна, сказывается сформулированный еще товарищем Бендером принцип «утром деньги, вечером стулья»… Ломать менталитет – дело непростое. Сложность в логистических технологиях отмечали многие спикеры и участники конференции. Порой проще спланировать систему «точно в срок» с иного континента до дверей завода, нежели указать надежный срок поставки от склада, разместившегося в сотне километров.

Сбой при таких малых расстояниях труднообъясним, хотя для обеих сторон он является, по сути, внешним обстоятельством, на которое сложно влиять. Успешные поставщики OEM отмечали значение личных отношений, доверия на уровне первых лиц компаний. О важности этого аспекта говорили и представители российской компании «Криста» и «100% европеец» Руланд Ван Гестел, директор компании «Босал» по России. Те, кто собрался в зале, кто вел конференцию – все они часть «Карты российского автомобильного бизнеса», основной и единой деловой территории, на которой развивается и рынок продаж, и более близкое нам, журналу «Управление автобизнесом» гарантийное и постгарантийное обслуживание автопарка, ремонт и последующая утилизация. Любые перемены в «Карте» – это большие подвижки для первичного рынка, но в равной мере – и перемены для рынка вторичного. Меняются поставщики, новые бренды становятся значимы, возникают связи, «двигается» ассортимент предложения оптовых поставщиков запчастей, меняется ценовая и сбытовая политика. Знать «Карту» следует каждому участнику рынка. Поэтому мы и решили подарить её вам от имени журнала и ассоциации АСА, вложив в каждый журнал. Надеемся, что постепенно на карте станет гораздо больше местных компаний, что уровень локализации вырастет, позволив российским производителям на равных конкурировать с иностранными коллегами. Что престижность марок, получивших статус OEM, приведет к росту их авторитета и более активному внедрению на авторемонтные станции. Журнал благодарит компанию «РосБизнесКонсалтинг» за предоставление Карты. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 3

АНАЛИТИКА

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Материал подготовлен совместно с экспертом журнала, Александром Груздевым, генеральным директором компании GiPA Россия. Любые вопросы, комментарии, предложения по предоставленным статистическим данным вы можете адресовать непосредственно Александру Груздеву по электронной почте agruzdev@gipa.eu

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

Кризис в роли закройщика записала Оксана Демченко

Облик рынка сервиса после 2008 года изменился и продолжает меняться. Казавшееся надежным и единым трещит по швам и расползается. Целиком перекраиваются вся система отношений, взгляды на бизнес, оценка перспектив, география и идеология… Что уходит и что возникает? Анализируем ситуацию совместно с экспертом журнала.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Надежность статистики Первый раз публикуя данные от GiPA и представляя эту компанию, как нашего партнера и эксперта, хотелось бы уделить внимание самим данным, их надежности, методике сбора. И кроме того – принятой терминологии, которая далее будет использоваться постоянно.

GiPA – транснациональная компания, работающая с 1986 года. Ее офисы располагаются в 22 странах мира и, соответственно, в указанном числе стран ведется сбор данных. Стоит сразу оговориться: мир GiPA не включает Северную Америку, где рынок и без того исследуется глубоко и подробно рядом государственных и частных агентств, профильными ассоциациями, национальными автопроизводителями. Кроме того, это весьма «закрытый» рынок, уже зрелый, устоявшийся. По тем же причинам вне поля зрения GiPA находится ситуация в Японии. А вот Австралия не обследуется ввиду отсутствия там собственного промышленного кластера автомобилестроения и относительно небольшого размера рынка в целом. Исследования проводятся по пассажирским автомобилям, а в ряде стран также по грузовикам и мототехнике. Работа включает текущие, в том числе разовые маркетинговые исследования. А кроме них и это стиль работы GiPA – постоянным партнерам предлагается годовой пакет участия, включающий данные по трем базовым отчетам: 2500 интервью водителей, без выборки по маркам и возрасту автомобиля; 1000 интервью директоров сервисных центров; УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 5

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Они приедут?

Таблица 1. Структура занятости работников каналов обслуживания У официальных дилеров в сервисной зоне в среднем занято 25 работников Среднее количество работников у дилеров в целом уменьшилось на 7 работников, в том числе на 4 работника в администрации.

В сервисной зоне

Официальный дилер 2008 2009 2010 22 27 25

Независимый автосервис 2008 2009 2010 8 8 10

Шиномонтаж 2008 2009 2010 4 4 4

На складе

5

7

6

2

1

2

0

0

1

В администрации, секритариате, бухгалтерии Всего

7

10

6

3

2

3

1

1

2

34

44

37

13

11

15

5

5

7

дополнительное исследование, тема которого определяется ежегодно общим собранием подписчиков программы. В России тема исследования одинаковая год от года: дополнительный опрос 1000 владельцев «молодых» иномарок, не старше 5 лет. Так удается оценить пласт рынка, включающий наиболее перспективных и активных клиентов. Все опросы и исследования GiPA, проводимые в рамках членских годовых программ – это личные интервью, исключаются сразу и заведомо «облегченные» дешевые варианты работы, снижающие достоверность – телефонные опросы, например. Анкеты содержат достаточно много позиций, интервью длится не менее часа. Еще одна «фишка» и гордость компании – это 100% контроль. Проверка соответствия внесенных данных делается методом повторного телефонного обследования всех анкет. И если на 10 случайно выбранных вопросов не даются те же ответы, что зафиксированы очным опросом, анкета признается недостоверной. И теперь несколько слов о терминологии. Канал обслуживания – это ди лерский, независимый сервис, шиномонтаж или частный гараж, куда обращается клиент, реализуя свои потребности в обслуживании. К шиномонтажам относятся и малые придорожные однопостовые станции, и большие шинные центры. Тут самая тонкая грань градации – отличие таковых от магазинов, в первую очередь предоставляющих товар и лишь вспомогательно – услуги по монтажу и балансировке. Магазины, оптовики и рынки, АЗС и т.д. в исследованиях именуются «каналами покупки».

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Основа благополучия любого автоцентра – это поток клиентов. В докризисном благополучном 2008-м безусловным лидером по средненедельному числу обращений был официальный дилер, к нему приезжали 186 клиентов. Еще 118 навещали шиномонтажи, воздавая должное плачевному качеству наших дорог. И лишь 96 удостаивали вниманием независимые автоцентры, делая последние наименее посещаемой категорие из трех перечисленных. Указанная ситуация делала вполне очевидным, оправданным желание новых игроков и активно развивающихся действующих

Таблица 2. Каналы в цифрах В среднем, у независимого автосервиса 10 сотрудников в сервисной зоне, 4 подъемника Среднее количество сотрудников в рабочей зоне

Среднее количество подъемников/ смотровых ям

Официальный дилер

27

8

Независимый автосервис

8

4

Шиномонтаж

4

2

Среднее количество сотрудников в рабочей зоне

Среднее количество подъемников/ смотровых ям

Официальный дилер

25

8

Независимый автосервис

10

4

Шиномонтаж

4

2

2009

2010

«Дилером» признается автоцентр, имеющий официальное соглашение хотя бы с одним автомобильным брендом. И, поскольку сегодня мы рассматриваем сервисную составляющую бизнеса, принимаем во внимание сравнимые категории, то есть именно сервисное подразделение автоцентра. Канал «независимый сервис» включает станции разных форм собственности, выполняющие постгарантийный ремонт и обслуживание без каких-либо контрактов с автопроизводителями и их представительствами. Итак, определив основные понятия, можем приступить собственно к обзору ситуации на рынке автосервисных услуг России. Мы, опираясь на данные нашего эксперта, будем изучать картину в динамике за последние три года.

ориентироваться на массовый и развивающийся сегмент – дилерский. Но кризис, как мы и упоминали в самом начале истории, многое перекроил. График 1 дает общее представление о смене приоритетов в динамике. Ведь порой важно не абсолютное значение, но именно тенденция. Уже к началу 2009 года все три рассматриваемые канала понесли потери в числе посетителей и стали отвыкать от очередей. Но каждый «упал» по своему. В 2009 году статистика сухо отмечает лишь хронику процесса и не дает ответов на вопрос «а что дальше»? Еще не был сформирован даже первичный тренд, еще свежи были настроения мелочной, избыточной экономии со стороны клиентов, еще в полную силу разворачивались программы реструктуризации затрат

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

в отрасли. Не было понимания: продолжается ли падение, или загадочное «дно» где-то рядом и вот-вот будет нащупано. Данные 2010 года – именно они могут стать отправной точкой для формирования первых прогнозов, основанных на оценке изменения рыночных долей и темпов развития в различных каналах. И если падение первого года со 186 до 141 посетителя в неделю для дилера – это реакция непосредственно на кризис, то минус 18% в посещаемости по итогам 2010 года к 2009 – уже намек на наметившийся негативный тренд. Клиенты, покинувшие дилера в кризис, через год не вернулись, и сложно прогнозировать в ближайшей перспективе

График 1. Среднее количество клиентов в неделю по каналам У официальных дилеров в среднем, 116 клиентов в неделю, В 2009 их было 141 Во время кризиса количество клиентов уменьшалось у всех, однако в 2010 у официального дилера падение продолжилось, в то время как у остальных количество клиентов начало расти 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Официальный дилер

186

116

118

Шиномонтаж 96 67

25

20 и более

8 4

10

4

4

11

1 9

12

24 От 10 до 19

50

От 5 до 9 От 3 до 4 От 1 до 2

18 24

30

52

38

45

31

32 30 34 21 16 3

25

35

33

2009

10 3 2010

2009

2010

2009

2010

Официальный дилер

Официальный дилер

Независимый автосервис

Независимый автосервис

Шиномонтаж

Шиномонтаж

8

рост по данному каналу или хотя бы перелом тренда: высокие продажи новых автомобилей, характерные для 2008 года, создали дилеру задел прочности на 2–3 года, загрузив сервисную зону гарантийными автомобилями. В том числе и по указанной причине падение 2009 года было в процентном отношении наиболее «плавным» именно по дилерскому каналу: если независимый сервис в отношении посещаемости упал за год практически вдвое, то дилер потерял лишь четверть обращений. Год 2011, нынешний, станет последним для гарантии докризисных покупателей новых автомобилей. Смогут ли дилеры сохранить по завершении гарантии своих платежеспособных и перспективных клиентов, обладателей вполне молодых автомобилей?

68

47

У 52% официальных дилеров в сервисной зоне занято 20 или более людей Количество крупных и средних дилеров выросло, мелких - уменьшилось 27

Независимый автосервис

141

График 2. Структура занятости работников сервисной зоны каналов обслуживания

Среднее

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

2

Шиномонтажи пострадали в первый год кризиса, темпы падения рынка были близки к катастрофе, постигшей независимый сегмент сервиса: заказчики приезжали едва ли не вдвое реже. Но в 2010 произошла стабилизация потока клиентов, дающая основания надеяться на рост посещаемости в дальнейшем. Можно ли было пройти кризис быстрее и покинуть дно уже на второй год? Видимо, да – по крайней мере наши данные дают такой ответ на основании анализа третьего из рассматриваемых каналов обслуживания. Независимый сервис по итогам 2010 года вырос на 23%, и этот рост дает определенные основания для осторожного оптимизма. Трудно сказать пока, оперируя лишь данными о визитах, вели-

ка ли лояльность клиентов и надолго ли они пришли в указанный канал. Очевидно, многое будет зависеть от готовности СТО предложить уровень обслуживания и качество, соответствующие ожиданиям клиента. Но сам факт «дрейфа» очевиден. Открытым остается еще один вопрос: сколько собственных клиентов потерял данный сегмент, не будучи в силах удержать их от экстремально дешевого и потому привлекательного вояжа к «черным гаражникам»? Ведь до последнего времени именно конкуренция с нелегальным рынком была основой жизни независимой станции. Так что ближайшие годы покажут не только уровень лояльности владельцев постгарантийных автомобилей, но и готовность снова приезжать на СТО тех клиентов, кто временно и в целях жесткой экономии «ушел» в самостоятельное выполнение ТО, гаражи или воспользовался помощью друга, вряд ли готового безвозмездно оказывать ремонтные услуги на регулярной основе.

Люди то толстеют, то худеют «Велика ли шайка Робин Гуда?» – если помните, в старой постановке классической английской истории этот вопрос более любых иных занимал шерифа Нотингемского. И попытки ответить без конкретных цифр, отделавшись общими словами, привели к вызову палача. Наше время не так прямолинейно, однако же судьба маркетолога, не вооруженного данными – печальна. Мы не будем вымерять размер клиентской

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 7

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

базы канатом в обхвате, зато поинтересуемся переменами в самой «шайке», то есть, простите за грубость – коллективе автоцентра. И перейдем сразу к понятным и универсальным единицам – цифрам и процентам… Стоит отметить подтвержденное статистикой: число рабочих мест, определяемое нами в подъемниках, за период с 2009 по 2010 не изменилось в среднем по рынку. Это означает, что развития не было: площадей значимо не расширяли, нового оборудования не закупали, новых

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ро, и причины такого резкого кадрового усиления вне возможностей статанализа. Однако здравый смысл позволяет предположить рост интереса к сервисной составляющей бизнеса и уже упоминавшуюся выше потребность в сохранении клиента. То есть – максимально комфортном его обслуживании. Наконец, многие тенденции, отмеченные статистикой, могли быть результатом реализации планов, намеченных еще в докризисный период, инертностью принятия решений. Такое мнение косвенно подкреплено ростом штата в ди-

График 3. Структура занятости работников сервисной зоны каналов обслуживания У 52% официальных дилеров в сервисной зоне занято 20 или более людей Количество крупных и средних дилеров выросло, мелких - уменьшилось 60 и более От 40 до 59 От 20 до 39

11

6 9

13 25

13

6 11

13 52 37

26

39

От 10 до 19

22

33

От 5 до 9

30

От 3 до 4

16

От 1 до 2

7 13

34

27 21 8 17 21

3 2009

2009

10 4 1 2010

Официальный дилер в целом

Официальный дилер в целом

Официальный дилер иномарок

Официальный дилер иномарок

8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

30

46

31

10 30 2010

проектов не начинали. Само собой, делая такие резкие заявления, мы рисуем лишь общую картину. Локальные успешные старты компаний её не нарушают, поскольку не могут своим числом переломить сложившуюся ситуацию. Либо, увы, компенсируются чьим-то уходом из бизнеса. А теперь о персонале, его сытости и постоянстве или склонности к миграции. То и другое представляют таблицы 1 и 2. Первая позволяет судить об уже упомянутом числе подъемников. Вторая же подробно фиксирует ситуацию в разных подразделениях компаний. Отметим сразу во избежание вопросов и непонимания: когда проводится анализ в отношении дилера, для корректности сравнения берется в рассмотрение лишь его постпродажный бизнес, поскольку иные каналы не занимаются реализацией новых автомобилей. Итак, ситуация у дилера наиболее неоднозначна. В 2008 году сервисная зона в среднем «вмещала» 22 сотрудника. К ним год спустя добавились еще пяте-

7 4

13 35 7 4 2009

12 2 0 2010

Официальный дилер российских марок

Официальный дилер российских марок

лерском сегменте по всем смежным подразделениям. Стоит отметить: более мелкие и мобильные структуры независимых СТО и шинных центров в первый год кризиса не проводили найма, хотя само собой и это – в среднем по рынку. Имелись некоторые сокращения в непроизводственной сфере: на складах или в управленческой структуре, бухгалтерии. Кадровая политика в 2010 году уже не могла реализовываться по инерции. Посещаемость упала, рынок стал меняться по своей структуре вполне определенно, и дилерскому сегменту пришлось проводить корректирующие сокращения. Из сервисной зоны ушли в среднем два специалиста, еще один покинул склад, административная «надстройка» сделалась компактнее почти вдвое. Куда ушли эти люди? Из сервисной зоны – прямиком на независимый сервис, если так линейно интерпретировать данные. Специалисты со склада могли постучаться в кадровый отдел шинных центров – и были бы там приняты.

Они больше, но их меньше… Более или менее определившись с увольнением и наймом, стоит взглянуть внимательнее и на то, как менялся размер сервиса в целом. Мы уже знаем средние значения, но пока не установили, каково само распределение станций разного размера в пределах рынка. И как оно менялось в кризисный период. Первые оценки можно сделать, изучая график 2. Он покажет достаточно однозначную тенденцию к вымиранию сверхкомпактных станций, в сервисной зоне которых работают 1–2 сотрудника. Среди дилеров подобный вид бизнеса фактически сошел на нет, у независимых СТО сократился вчетверо (с 8% и до 2%), и даже шиномонтажи не показали положительной динамики. Станции, чья сервисная зона вмещает 3–4 сотрудников, продемонстрировали разнонаправленную динамику изменений. В дилерском сегменте без перемен, в независимом некоторый рост, зато шиномонтажи сократили долю в указанном сегменте численности персонала. Неоднозначная картина и в следующем диапазоне – от 5 до 9 мастеров. Здесь в дилерском «лагере» убыль, а независимые станции не просто сократили число подобных зон, но падение носило характер почти обвальный: с 45% и до 32%! А вот число шинных центров с указанными параметрами выросло, и это вполне укладывается в общий тренд по отрасли, выраженный для разных каналов обслуживания с учетом их специфики: бизнес укрупняется, «карлики» его покидают. Шинный центр с девятью сотрудниками – это уже большой объем, согласитесь. Подтверждают наши предварительные оценки данные верхних слоев «пирога». Число станций с 10–19 мастерами «на борту» активно росло во всех каналах. Стоит лишь отметить: для шинного центра указанный размер – это предел по численности, что тоже вполне понятно. А вот прочие каналы показали рост и при дальнейшем укрупнении, для зон на 20 и более мастеров. Еще в 2009 году для независимых СТО подобный размер был редкостью, лишь 4% станций могли его показать, к 2010 их чисто возросло до 11%, и это более чем очевидная тенденция, превышающая любые, самые

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

грубые, погрешности статистического исследования. Казалось бы, тренд выявлен и он вполне однозначен. Может быть описан, как неограниченный рост. Но насколько в реальности этот рост не ограничен? И есть ли порог разумного максимума? Смотрим на график 3 и сразу отвечаем: да, такой порог есть, а наш вывод о неограниченности роста нуждается в уточнении. Более взвешенным было бы определение роста, как оптимизации по численности персонала. Сверхмалые ремонтные зоны, по сути, не могли считаться полноценными сервисами, они неизбежно исполняли ограниченный набор простейших услуг по ТО. Действительно, что еще может один сотрудник, даже при наличии оборудования и инструмента? Заменить масло, колодки, салонный фильтр. Практически по розничным ценам продать запчасти, а откуда при подобном размере получить оборот, позволяющий рассчитывать на серьезные оптовые цены в закупке или стабильный поток клиентов, формирование базы? Один сотрудник – это тот самый не воин, единственный в поле… Впрочем, попытка вывести на работу целый взвод тоже грозит провалом операции «оптимизация». Рассмотрим подробнее на графике 3 изменения внутри дилерского сегмента. Реальный рост показали лишь среднеразмерные для данного вида бизнеса станции, имеющие численность персонала 10–40 человек. Их суммарная доля в сегменте дилеров выросла с 55 до 71%, причем картина практически однозначно повторяется для работающих с импортным и отечественным парком. А вот доля сверхгигантов и карликов снизилась.

сообщали при опросе, что три года назад их попросту еще не было на рынке. Четверть автоцентров давали подобный ответ, то есть рынок был весьма молод по возрасту его участников – все это на графике 4. В 2010 году лишь 12% официальных дилеров ответили, что открылись в предшествующие три года, что означает: новые станции в строй вводятся куда более низкими темпами, по сути запуски были следствием программ, начатых еще до кризиса. И это понятно, объяснимо объективными условиями и подтверждено однозначностью тенденции для всех изучаемых каналов обслуживания. Рынок в целом по возрасту его участников стал старше, опытнее. При этом наибольшее падение по числу вводимых в строй – именно у дилера.

Универсалы побеждают Финальные для нашего обзора три таблицы (номера 3, 4 и 5), дают общее представление об уровне специализации на одной или нескольких марках или на продукции определенной страны, рынка, профиля. Стоит отметить, сразу исключая подобный вопрос: китайский автопром в силу малого пока что числа ответов по нему не выделен в особую категорию и упоминания его влились в общее невнятное определение «другие производители», не превышающее в сумме 5% от числа компаний. Вторая важная ремарка. В данный опрос включены не только типичные и рассматриваемые нами пристально каналы обслуживания,

График 4. Изменения за последние 3 года 21% шиномонтажей заявили, что 3 года назад они не существовали, в'2009 таких было 20% Тенденция такова, что новых участников рынка становится меньше Участники рынка становятся более опытными: “3 года назад точка не существовала” 35,0 30,0

30 Официальный дилер

25

25,0 25

20

21

Независимый автосервис

20,0 14 15

15,0 15

10,0

Шиномонтаж

12

5,0 2008

2009

2010

Таблица 3. Специализация – все каналы 85% Шиномонтажей не имеет специализации

Рынок опытных Существенной особенностью рынка последних лет является сокращение числа успешных «стартов», выхода на рынок новых компаний. Их доля оценивается в опросе профессионалов, проводимом GiPA, вопросом: «Каким был ваш бизнес три года назад?». Именно три года – период, позволяющий миновать первые трудности, стабилизировать свое положение на рынке или… закрыться и не влиять на статистику. В благополучном 2008 году 30% шинных центров

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Официальный дилер

Независимый автосервис

Шиномонтаж

Магазин автозапчастей

Нет специализации

21%

70%

85%

30%

На одной определенной марке

35%

6%

0%

3%

В основном Российские

8%

12%

12%

50%

В соновном иномарки

11%

9%

3%

8%

Немецкие

8%

2%

0%

1%

Европейские

8%

1%

0%

2%

Японские

7%

3%

0%

8%

Корейские

8%

0%

0%

2%

Другие

3%

0%

0%

0%

2008

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 9

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА

но и смежные бизнесы: оптовая и розничная торговля запасными частями. Это сознательное расширение границ исследования, позволяющее оценить условия работы на рынке в целом. Если попытаться дать единое определение происходящему, то оно укладывается в понятие универсальности. Выживание – ситуация, не позволяющая придирчиво выбирать клиентов и осложняющая жизнь узких, пусть и высокопрофессиональных, специалистов. Полнее всего, на наш взгляд, этот тезис отражает динамика по графе «специализация на не-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

но специализироваться. Так, доля дилеров, избравших одну конкретную марку и «привязавшихся» к ней, выросла с 35% в 2008 и до 49% в 2010: надо полагать, компании избавлялись от спорных проектов, от контрактов, заключенных «на пробу», с определенным риском. В сегменте розничной торговли запчастями накопились серьезные перемены: магазины пересмотрели свое отношение к работе со сложным, многопозиционным ассортиментом для иномарок. Если

Таблица 4. Специализация – все каналы 93% Шиномонтажей не имеет специализации Все каналы не имеют специализации, кроме оф. дилера

2009

Резюме

Официальный Независимый Магазин Шиномонтаж дилер автосервис автозапчастей

Оптовый продавец

Нет специализации

10%

71%

93%

44%

42%

На одной определенной марке

59%

3%

1%

9%

6%

В основном Российские

7%

13%

5%

32%

26%

В соновном иномарки

10%

9%

1%

11%

12%

Немецкие

5%

1%

1%

1%

3%

Европейские

7%

1%

0%

1%

3%

Японские

13%

5%

0%

5%

12%

Корейские

5%

1%

1%

3%

4%

Другие

2%

1%

0%

1%

1%

мецких брендах». Это своебразная «классика жанра», заведомая гарантия надежности и самого автомобиля, и запасных частей. Это состоятельная клиентура, обычно имеющая высокую преданность бренду и готовая платить за качество настоящее, немецкое… Но кризис и тут клацнул ножницами оптимизации. 8% дилеров и 2% независимых СТО загружали свои сервисные зоны и склады продукцией указанного происхождения в докризисном 2008. Год спустя в обоих каналах наметилось падение, близкое к обвальному: автоцентры стали обслуживать всех, отказавшись от своей «элитарности». Зато магазины запчастей и оптовики попробовали заработать, объявив о специализации. И к 2010 году отказались от этой затеи. В независимом сегменте СТО фактически исчезла жесткая привязка к «немецкому качеству», а число узкоспециализированных дилеров сократилось аж вчетверо, до ничтожных 2% от рынка… И только магазины запчастей продолжили предлагать специфический товар. Стоит отметить, что тенденция к универсальности имеет и обратную сторону – готовность жестко и грамот10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

на том же уровне осталась год спустя. И последнее замечание в этом обзоре. В основную программу GiPA по обследованию профессионалов категория и сам опрос специалистов оптового рынка торговли запчастями были подключены лишь в 2009 году. Поэтому в отношении указанного канала мы видим пока лишь два замера, и делать выводы о тенденциях, пусть и самым приблизительным образом, не станем. Может быть, опт предпочел расширять асортимент и наращивать объем предложения для своих клиентов. Но насколько это долгосрочное и устойчивое намерение – увидим в 2012 году, не ранее.

Все приведенные данные позволяют с достаточно высокой надежностью утверждать: кризис, худшая его часть – позади. Но рынок изменился сильно и вероятно – необратимо, он уже не станет прежним. Рост продаж новых автомобилей не будет главенствующей составляющей успеха. Куда перспективнее и важнее баланс развития различных направлений бизнеса и гибкость управленческой структуры. Инерция, излишняя заорганизованность и жесткость планов, как видно по ситуации 2009 года, принесли компаниям существенный вред, порой сравнимый с влиянием внешних факторов. Значит, надо не просто

Таблица 5. Специализация – все каналы У 91% шиномонтажей специализации нет В основном каналы не имеют специализации. Исключение – официальные дилеры, которые специализируются на одной конкретной марке

2010

Официальный Независимый Магазин Шиномонтаж дилер автосервис автозапчастей

Оптовый продавец

Нет специализации

15%

75%

91%

37%

50%

На одной определенной марке

49%

5%

0%

11%

5%

В основном Российские

7%

13%

7%

34%

28%

В соновном иномарки

10%

5%

3%

10%

11%

Немецкие

2%

0%

0%

2%

0%

Европейские

10%

2%

0%

3%

3%

Японские

6%

3%

1%

8%

3%

Корейские

10%

1%

0%

2%

3%

Другие

5%

1%

0%

1%

0%

в 2008 половина опрошенных утверждала, что специализация на российском парке – это их выбор, то уже год спустя указанная доля сократилась до 32% и практически

приспосабливаться к новому рынку, но и делать по возможности полный и беспристрастный анализ накопленных проблем, исключая повторение ошибок.

Программа CAF Russia «Социально активные медиа»

Программа CAF Russia «Социально активные медиа»

В ФОКУСЕ

СЕТИ: ЛОВЦЫ И УЛОВ

с е р в и с н ы е

с е т и

Сети: ловцы и улов

Оксана Демченко, главный редактор

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

В этом номере журнала в фокусе изучения – проблема развития сервисного рынка через его структурирование. Сети – какими они могут быть, почему до сих пор не получили должного развития? Что дают сети каждому отдельному участнику и чего лишают? Хороши ли обособленность и индивидуальность или в какой-то момент стоит ими поступиться во имя если не выживания, то – развития? Допустимо ли в наших условиях вмешательство сторонних структур в финансовые и управленческие аспекты бизнеса? Возможно ли удержать планку и сохранить высокий уровень качества услуг и единство стандартов, делающих сеть именно брендом для клиента? И, если вы сильный игрок рынка, не уроните ли вы свой уровень, не принизите ли имя,

поставив сетевой вывеской и торговой маркой знак равенства между своим делом и более слабыми, мелкими, несистемными игроками? Не используют ли такие игроки сеть вместо развития, как ширму, прикрывающую неприглядность «внутренней кухни»? Вопросов куда больше, чем ответов. И это наверное нормально, правильно. Нельзя начинать перемены, не ответив для себя на эти и многие другие вопросы. Потому что ваш ответ – это и ваш выбор, и в конечном счете – стратегия развития на длительную перспективу. Мы лишь даем некоторые ориентиры на пути выбора решения. Мы предлагаем обзор зарубежного опыта: да, там сети давно стали основным способом развития и главным стимулятором справедливой конкуренции.

СЕТИ: ЛОВЦЫ И УЛОВ

Эксперт журнала Александр Груздев: «В теме сетей мне хотелось бы особо выделить так называемых фастфиттеров – тех, кто предоставляет услуги «быстрого» сервиса. Еще с 2008 года мое экспертное мнение – эта тема перспективна. Наша статистика, собираемая в ходе опроса автовладельцев, показывает: основные и наиболее частые причины посещения автосервиса – смена шин и ТО. То есть потребность в исполнении простых регламентных работ: замены масла, воздушного фильтра, салонного фильтра и т. п. Экономия времени и средств, удобное размещение станции дают преимущества именно специализированному (в том числе малому, сетевому) сервису и актульны именно в указанном сегменте работ. Более того, меня даже удивляет отсутствие динамики в указанной сфере, пока что статистика GiPA утверждает: ниша по сути пустует. И это, полагаю, не надолго. Причем изменения, когда они начнутся, сильно повлияют на загрузку и соотношение типовых работ как у независимого сервиса «классического» типа, так и у официального дилера: фастфиттеры отрежут свой кусок от «клиентского» пирога. К этому надо быть готовыми. По моей оценке, в основном клиентами таких сервисов (фаст фиттеров) будут те кто ранее выполнял работы самостоятельно или путем «купил запчасть сам – делегировал установку», то есть клиенты, склонные считать деньги и экономить на запчастях, покупая их не в сервисах, а в магазинах. Основой успеха сети быстрых услуг должна стать схема, когда благодаря большому потоку клиентов устанавливаются низкие цены на запчасти (как в магазинах), а цена нормочаса остается средней для рынка. Активнее всего «угрожают» сети фаст фита дилерам и независимым сервисам, ориентированным на автомобили, недавно Параллельно мы предлагаем рассмотреть несколько примеров внедрения различных вариантов сетевого бизнеса в России. Так, сеть вне франшизы, выстраиваемая в рамках собственного бизнеса, имеющего некоторое количество филиалов – это тоже вариант, и он приносит успех при должном упорстве, опыте, профессионализме. Само собой, надо грамотно выбрать специализацию и решить целый ряд иных вопросов. Есть и иной путь: партнерство в поставке технологий, обучения, запчастей по одному узкому направлению ремонта, без утраты самостоятельности и ограничения в развитии основного бизнеса. Этот вариант тоже предлагается все активнее и заслуживает внимания. Выбор за вами.

покинувшие гарантию. Их клиенты владеют достаточно «свежим» автомобилем и не нуждаются в сложном ремонте, но уже стараются экономить и деньги, и время. Основной причиной слабого развития «быстрых» сервисов и даже сетей таких станций является высокий уровень самостоятельного выполнения работ по обслуживанию автомобилей, характерный для российского автовладельца, «умельца на все руки», – именно самые простые по технологии операции водители в огромном количестве выполняют самостоятельно. Однако едва ли есть смысл сомневаться: происходит это часто даже не от желания экономить (и не по причине низкого спроса на такие услуги), а более потому, что отсутсвует грамотно сформулированное предложение. Если водитель сможет доверить исполнение простых операций при условии быстрой высококачественн й работы, если цена окажется не слишком дорогой, то я уверен: клиент на такие услуги обязательно найдется.»

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 13

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

с е р в и с н ы е

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

с е т и

Дилеры сетуют на диктат производителей, называя отношение автоконцернов к российским партнерам не иначе как феодализмом; независимые сервисы жалуются на отсутствие на свободном рынке специального «дилерского» оборудования и программ.

Независимые сети автосервисов в Европе автор: Владислав Волгин

Развитие независимых сетей Стандарты авторизованных дилеров повлияли и на независимый сектор рынка, который развивает конкурирующие с дилерами независимые сети ремонтников с едиными стандартами, чтобы лучше отвечать запросам потребителей на высококачественное, эффективное и надежное обслуживание. Независимые сети ремонтников всех типов могут предоставлять своим членам такие же преимущества, которые имеют члены авторизованных сетей автопроизводителей, в частности инвестиции в бренд, доступ к обучению, технической информации, широкую номенклатуру запчастей, эффективность издержек в логистике запчастей и т. д. В прошлом многие из этих сетей, например, Speedy, Kwik-Fit, Pitstop, ATU, специализировались на узком ассортименте часто необходимых работ, таких, как выхлоп, шины или замена амортизаторов. Теперь сети ремонтников предлагают более широкую палитру услуг, чтобы обслуживать клиентов, которые предпочитают общаться с одной мастерской.

Сети ремонтников, оказывающие широкий спектр услуг, увеличивают свою долю на рынке. Одновременно имеет место консолидация сетей, что показывает тенденцию к ограничению количества больших сетей за счет поглощения традиционных независимых ремонтников. Хотя сети не представляют консолидацию в смысле общей собственности, они потенциально очень важны для развития конкурентоспособности независимой части рынка. Независимые сети ремонтников стали силой, с которой считаются. Опыт Германии показал, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей «GVA» в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым сетям ремонтников. Расширение независимых сетей за последние годы частично объясняется притоком компетентного персонала от бывших авторизованных станций, а также усилиями независимых сетей в обучении, в результате члены сетей выигрывают в качестве сервиса 1. Сервисные сети, включая сети мастерских быстрого ремонта и автоцентров, занимают существенные доли рынка в Великобритании и во Франции 2. В последнем случае сервисные сети осущест-

1 Auto Service Praxis 05/09/2000 «Systemalternativen» and the GVA Marktubersicht www.gva.de.

14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

вляют около половины всех розничных продаж запчастей. В Германии уже в 2004 г. в независимых группах ремонтников было более 7000 предприятий, что составляет 33% общего количества независимых сервисов. Немецкая группа «1a», предоставляющая полный комплекс услуг, – сеть включает 1250 предприятий автосервиса в Германии и Австрии 3. Группа Norauto, 1000 предприятий которой расположены во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, увеличивает число предприятий на 10% ежегодно. Росту группы помогло множество приобретений: сеть «Авто 5» в 2002 г., сеть Maxauto в 2003 г., и сеть Midas в 2004 г. Группа Feu Vert имеет более 300 предприятий во Франции, 68 в Испании, 8 в Польше и 1 в Португалии. Приобретение Feu Vert в 2003 г. с 55 предприятиями сети Service Auto Carrefour – другой пример роста через консолидацию независимых групп ремонтников. Группа Kwik-Fit, которая управляет 566 Kwik-Fit центрами и 106 другими фирменными центрами в Великобритании, имеет 173 Kwik-Fit центра в Нидерландах и 326 центров PitStop в Германии. Приобретение французской сети Speedy сыграло важную роль в работе группы. Фирме Speedy принадлежат более 500 автосервисов в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии. Сеть Bosch Auto Service имеет около 11000 сервисных предприятий, из них 430 в России. В США сеть автосервисов Great American Tire and Auto Service Centers открыла несколько филиалов, специально ориентированных на женщин-водителей. Эти сервисы пользуются популярностью и работают очень успешно.

Сетевые форматы Начинались сети сервисных предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм с целью снижения

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие меро-

Если дилеров объединяет определенный корпоративный стандарт, то объединить независимые сервисы достаточно сложно.

приятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно этим форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей, и сейчас на рынке утвердились три сетевые концепции: франчайзинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей (Profi-Service, Autofit, Autocheck); дистрибутивные, управляемые изготовителями оборудования и запасных частей, такими, как «Bosch», который может предложить запасные части, многомарочные инструментальные средства ремонта и техническую информацию о самых сложных электронных системах автомобиля; договорные, действующие на договорной, нефранчайзинговой основе – такие как Rhiag и Stahlgruber. Сети на основе франчайзинга: организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая услуги и товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу «1a», франчайзинговую сеть автосер-

Владислав Волгин, экономист-международник

2 London Economics. Developments in car retailing and after¬sales markets under Regulation N° 1400/2002.

Final report to EC DG Competition, June 2006.

3 Источник: www.autoservicepraxis.de

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 15

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

с е р в и с н ы е

с е т и

висов с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного Интернетсайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные «модули», включая инструменты управления, обучение специалистов и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети 4. Французская сеть Speedy оценила общую стоимость франшизы в 137000 евро, сумма включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы. Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, это необходимо чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг. Немало факторов может стать поводом для расторжения отношений. Например, если оператор: не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети; не слишком успешен в бизнесе; может чувствовать разочарование изза возложенной ответственности; сопротивляется изменениям и усовершенствованиям; разочарован рекламной деятельностью франчайзера; недоволен услугами франчайзера; имеет проблемы с месторасположением сервиса; считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам; недоволен ценами на товары франчайзера.

считает, что оператор прилагает недостаточно усилий; отмечает, что оператор не платит и (или) не отчитывается вовремя; замечает, что оператор не поддерживает операционные стандарты. Дистрибутивные сети для реализации через сервисы и для сервисов запчастей, материалов, оборудования: организаторами сетей являются производители и поставщики этих товаров, а также объединения нескольких таких предприятий, например Bosch, Lucas, а также крупные дистрибьюторы запасных частей (Group Auto Union), которые видят в работе с независимыми сетями ремонтников удобный повод обойти автокомпании и иметь дело с клиентами непосредственно. Эти дистрибьюторы получают постоянный канал сбыта, а взамен разрешают сетям использовать свою торговую марку, устанавливают специальные цены на свои товары, оказывают маркетинговую поддержку, обучают персонал. При этом автосервисы остаются независимыми и никаких франчайзинговых отчислений от участников сети не требуется. Они оплачивают товары, техническую информацию и частично обучение персонала. Например, для диагностики и регулировки бензиновых двигателей в российской сети Bosch Auto Service необходим набор оборудования стоимостью около 22000 евро.

Или, с другой стороны, если франчайзер: полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий; ведет себя слишком авторитарно; не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети; не гасит конфликты между персоналом центра и операторами; Фото из архива Bosh 4 Источник: www.autoservicepraxis.de.

16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Преимущества бизнеса в составе сервисной сети Независимые ремонтники, которые не входят в сети, заметно отличаются по конкурентоспособности от членов сетей. Главная причина различия – большие расходы на обучение, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей – ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников, значителен. Для ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей, поэтому дистрибьюторы (оптовики) – важнейшее звено цепи поставок запасных частей, поскольку изготовителям тоже невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами. Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Их задача – связать предложения различных производите-

до 200 тыс. наименований для текущих моделей автомобилей. Независимые дистрибьюторы остро конкурируют с авторизованными дистрибьюторами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые операторы предлагают две доставки в день официальным дилерам и шесть в день – независимым ремонтникам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена.

Опыт Германии показал, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. лей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечить полный ассортимент запасных частей для всех марок и моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях. Независимые дистрибьюторы – крупные компании с обширными сетями филиалов, иногда в многонациональном масштабе (глобальные операторы). Некоторые из них работают с запасами

«Услуги» в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом. Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день, будучи сосредоточены на внутренних продажах цехам. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как авторизованные ремонт-

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

ники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки.

Присоединяться ли к сети? С точки зрения традиционной части независимого сервиса быстрый рост сетевых структур представляет и угрозу, и возможности. Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей. С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автопроизводителей. Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний и к автосервисам, не входящим ни в какие сети. С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны. Некоторые из независимых ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе. У независимого автосервиса есть четыре возможности: стать авторизованным дилером или сервисом, «цена вопроса» от 1 млн. долларов, так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций; стать участником независимой сервисной сети, «цена вопроса» от 100 тыс. долларов; УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 17

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

разориться, не выдержав конкуренции; довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

Концентрация Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно KwikFit 5 (включая Speedy, PitStop и Axto), Norauto во Франции (теперь включающая Maxauto и Midas), ATU в Германии и сеть Michelin’s Euromaster (приобретшая Viborg). Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнение одних за счет разорения других. В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети. Поскольку природа продукта «ремонт» развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий, вероятно, приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнесмоделями. Только мастерские уникальных услуг, например сложный тюнинг, ин5 http://www.kwikfit.com/

18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

жиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей. «Классическая» бизнес-модель: «замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской» будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию. И клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Сети в формате «soft franchise» Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автопроизводители осознали потребность в разнообразии бизнесмоделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и вероятно будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли автомобилями. Автопроизводители возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же

время организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет. Автопроизводителями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют «сети с мягкими франшизами» (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнесмодели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более цено-чувствительным и менее бренд-чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники. Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта Stop+go, которой управляет компания VW, образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники. Сеть Stop+go устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии и несколько в Норвегии. Автокомпании Citroen, Ford, Renault решили создать во Франции их собственные мультибрендовые softfranchise сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки Eurorepar, Motorcraft и Motrio были

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

Бурное развитие сети «softfranchise» получили после введения с 2003 г. нового регулирования авторынков Евросоюза Постановлением Еврокомиссии, ограничившим права автопроизводителей и расширившим права изготовителей запчастей, автодилеров и независимых ремонтников. Стремясь отобрать возможную сервисную базу у восточных автопроизводителей, захватывающих европейский рынок при помощи мультибрендинга, европейские и американские автопроизводители бросили силы на вовлечение в свои сети любых, даже самых мелких сервисов.

установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2008 годах. Сеть Eurorepar, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46% бывших авторизованных ремонтников Citroen, 48% были ранее независимыми и 6% были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть Motrio имеет 1200 мастерских, из которых 16% были ранее авторизованными ремонтниками Renault и 6% пришли от других марок. Компания Renault создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части ее бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой Renault.

77% предприятий ранее были независимыми. В сети Motorcraft 14% были старыми ремонтниками Ford, и 86% были независимыми. По материалам книги: «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров». http://autoknigi.ru

Боссы автобизнеса 25 мая клуб руководителей автобизнеса AutoBoss провел 61 заседание на тему «Комплексное обслуживание корпоративных клиентов: продажи, сервис, выкуп», в котором участвовали более 70 делегатов от различных компаний, – как представители сервиса, так и отделов продаж. Среди участников были представители «КИА МОТОРС РУС», «Автограда», General Motors DAT CIS, «Группа ГАЗ», «Автоцентра Ниссан на Таганке», ДЦ «РОЛЬФ-Центра», «Форд Мотор Компани», «Сузуки Мотор Рус», ŠKODA AUTO Russia, «ААА Моторс», «Мазда Мотор Рус», «Инжтехсервиса», Jaguar Land Rover, других компаний. Выступления-доклады участников круглого стола сопровождала оживленная дискуссия. Первой своим опытом поделилась руководитель группы продаж корпоративным клиентам ŠKODA AUTO Russi» Ольга Компаниец. Она отметила, что залог успеха – успешная работа с клиентом, так как, если сотрудники компании умеют это делать, «клиенты к ней вернутся, а значит, потратят больше денег, приобретут больше автомобилей и расскажут своим знакомым о сделке, чем привлекут к ней других

клиентов». Ольга рассказала о разработанной компанией уникальной методике при выкупе автопарка, предназначенной для определения затрат на автомобили, рассчитывающихся на всех этапах владения ими. Менеджер по корпоративным продажам NISSAN MOTOR RUS Михаил Палагин описав достаточно подробно процесс продажи автомобилей корпоративным клиентам, высказал мнение о необходимости развития системы комплексного обслуживания этих клиентов, – поскольку иначе сложно будет «удерживать конкурентные преимущества». Руководитель корпоративного отдела ГК «Автомир» Михаил Лоскутов рассказал о том, как происходит взаимодействие «корпоративного отдела управляющей компании с ТСК по всей России». Каждому докладчику представителем компании «ШЕЛЛ» – партнера заседаний Клуба была вручена книга «Камасутра для оратора» Р. Гандапаса. «Мы стремимся в наших заседаниях представить разные аспекты заявленных тем, – рассказала руководитель проекта клуб AUTOBOSS Наталья Ворвулева. – Стараемся вызвать участ-

ников на интересный, откровенный разговор, чтобы они могли рассказать о собственном опыте, поделиться наболевшим, высказать мнение о деятельности коллег. Каких результатов ждем от заседаний? Чтобы каждый участник получил ответы на свои вопросы, чтобы получилась дискуссия. Пропагандируем свободный формат выступлений. Достаточно конференций, проходящих в сухой официальной обстановке. Они выполняют свою миссию. А мы занимаем свою узкую нишу, разбирая практические вопросы. Причем каждый выступающий освещает заявленную тему с точки зрения собственного опыта».

Юлия Седова

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 19

СЕТЬ В СЕТИ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

с е р в и с н ы е

с е т и

Внутри сетевого формата может развиваться и сложная иерархия, включающая своеобразные «подсети», реализующие идеи собственников сервисного бизнеса. «Бош-сервис Москва-сити» – компания, широко известная в столице. Бренд Bosch впрямую присутствует уже в названии. Но проект – не единичный центр, ориентированный на получение преимуществ с франшизы. Это куда больше. Полноценный и сильный партнер.

Сеть в сети

Евгений Олегович, представитель компании Оценить размах сервисного бизнеса «Бош-Сервис Москва-Сити» – крупнейшего БОШ Авто Сервиса в Европе можно хотя бы по потоку клиентов или площадям сервисных зон. Большая площадь и огромное число рабочих участков вывели автосервис «Бош Москва-Сити» на первое место в России и в Европе. Показывая территорию, представитель компании Евгений Олегович поясняет: – Недавно мы оборудовали и запустили приемку, новую по дизайну и подходам к работе с клиентом, по комфорту. Хотим сюда перевести основной поток клиентов – их у нас огромное количество. Приемка имеет весьма презентабельный вид и высокую функциональность. Здесь объединены и шоу-рум, и оптовый магазин, и склад 20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

запчастей. Вся площадь ремонтных зон, которую мы занимаем – порядка 10 000 кв. метров. Зона магазина запчастей приемки, где мы находимся сейчас – 2 000 кв. метров. Работа с запчастями – отдельное и сильное направление в нашей компании, мы Bosch сервис, однако напрямую взаимодействуем с большим числом поставщиков и представляем их продукцию. На специальном стенде представлено, с какими партнерами мы работаем, с кем заключены прямые контракты. Станция имеет обширную зону общеслесарного ремонта и способна ежедневно обслуживать более 120 автомобилей. Но, помимо этого, развиваются в углубленном, обеспеченном оборудованием, технологиями и специалистами формате иные ремонтные направления. Так, недавно «Бош-Сервис Москва-Сити» выделил площади под полнофункциональный центр по ремонту и обслуживанию автоматических трансмиссий. В том числе наиболее сложных и современных, включающих до девяти ступеней. Центр по ремонту и обслуживанию автоматических трансмиссий «АКПП Центр» является официальным сервисным партнером ZF Russia по продаже запасных частей и ремонту легковых АКПП на территории РФ. Здесь есть все для сверхточной диагностики, высококачественного ремонта, и обслуживания автоматических транс-

автор: Александра Шурупова

миссий всех мировых производителей. Все работы осуществляются с использованием новейших современных компьютерных систем диагностики, специального инструмента и только оригинальных деталей. Постепенно формируется обменный фонд АКПП, отремонтированных, восстановленных и обеспеченных гарантией, предназначенных для установки как розничным клиентам, так и независимым СТО. «АКПП Центр» намерен стать партнером для профессионалов в области обслуживания автоматических трансмиссий, сократив ремонт АКПП ходовых моделей до ничтожных часов или дней, требуемых на постановку готового агрегата за счет собственного склада, включающего в себя весь ассортимент оригинальных запчастей. В сети, на сайте компании, появится полная информация по наличию новых трансмиссий ZF любой модели, их стоимости и условиям поставки.

– Хочу отметить, что на огромном количестве сервисов, которые декларируют, что они занимаются ремонтом АКПП, практически никто не проходил обучение, – продолжает экскурсию Евгений. – Особенно часто это делают компании с опытом работы 15…20 лет. Опыт – штука ценная. Но прогресс не стоит на месте. В наше время, когда приходят новые коробки, 8-ступенчатые, их никто не знает и ремонтировать не может.

СЕТЬ В СЕТИ

Даже шестиступенчатые АКПП уже в корне отличаются от сравнительно простых 5 и 4-ступенчатых. Нужны новые приемы, специнструменты, материалы – этим никто не владеет. Нет диагностического оборудования, а без него современные АКПП ремонтировать невозможно: необходима предварительная диагностика электронного блока управления АКПП. Решив заняться этой темой, «Бош Сервис Москва Сити» начинал с того, что направил мастеров на обучение и сертификацию, одновременно было закуплено высококлассное современное диагностическое оборудование. «Бош-Сервис Москва-Сити» реализует на практике стратегическое соглашение, подписанное между компаниями BOSСH и ZF. В связи с чем имеет возможность пользоваться разработками обеих компаний и их информационной базой. Стоит отметить, что станция и сегодня – бизнес крупный, это вполне понятно уже по размеру сервисной зоны, к тому же весьма полно загруженной. Проводится обширная работа по привлечению корпоративных клиентов: достаточно сказать, что здесь обслуживается спецтранспорт МВД России, ГУВД Москвы, МЧС России, РЖД, автомобили скорой медицинской помощи, а также автомобили коммерческих организаций. Это автомобили с напряженным рабочим графиком, с огромными пробегами. Как отметил наш гид, часто бывает такой их наплыв, что указанные автомобили занимают буквально треть всей площади цеха. Особое внимание и отдельный цех – это дань профессиональному обслуживанию и ремонту современных систем дизельного впрыска: спрос на эту услугу уже большой и продолжает расти, поскольку ежегодно увеличивается число дизельных автомобилей.

– В вязи с прогрессом направления и его существенным технологическим усложнением мы закупили дорогое оборудование и открыли «Бош Дизель Центр». И поскольку компания BOSСH является безусловным лидером в этой области, мы, естественно, в полной мере владеем всей технической информацией и ноу-хау. Сегодня «БОШ Дизель Центр» оказывает полный спектр услуг по обслуживанию компонентов дизельных си-

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

стем импортного производства для легкового и коммерческого транспорта Интересная особенность планировки станции – это дополнительный склад запасных частей. Так называемых фастмуверов, быстро оборачиваемых позиций. Склад размещен непосредственно рядом с ремзоной, это сделано в интересах сокращения «холостых пробегов» мастеров, так работать удобнее и быстрее. Свой визит на станцию мы запланировали на тот день, когда в Центре по ремонту и обслуживанию автоматических трансмиссий «АКПП Центр» проводил тренинг специалист из Германии Маркус Хофман, представитель ZF Саарбрюккен. В нашем присутствии проходило обучение мастеров «АКПП Центра» по ремонту трансмиссий нового поколения: 8HP45 – самой распространенной 8-ступенчатой коробки передач, устанавливаемой в серийном производстве на новейшие модели Range Rover, BMW, Audi и Jaguar. Для России это совершенно новый агрегат, имеющий очень много уникальных особенностей.

– Через год эти коробки сойдут с гарантии и начнут поступать в сервисы для ремонта, – говорит директор станции. – Диагностическое оборудование и специнструмент имеются уже сейчас. Так что мы уже готовы к наплыву агрегатов нового типа. Коробка компактная, легкая, ее можно повредить уже при разборке. И человек, с ней не знакомый, разобрав ее, не сможет правильно собрать. В этом году в серию начинают поставляться уже девятиступенчатые автоматы. Значит, года через два они появятся в России и на сервисах. Директор представительства компании ZF, тоже присутствующий на обучении, подтвердил нам: «Бош-Сервис Москва-Сити» является с недавних пор одним из опорных центров в формировании сети по профессиональному восстановлению автоматических трансмиссий, создаваемых концерном ZF на территории России. Господин Молотков подчеркивает: одним из факторов, важных для включения станции в число прямых партнеров ZF стал именно профессионализм в ремонтных подходах, обеспеченность оборудованием, владение технологиями и навыками, обучен-

Маркус Хофман, представитель ZF Саарбрюккен ность персонала. На станции могут сделать полный ремонт любого автомобиля, даже доставленного на эвакуаторе без истории поломки, – ее продиагностируют, определят неисправности, и восстановят.

– Очень приятное впечатление от знакомства со станцией и ее персоналом, – делится впечатлениями Маркус Хофман. – Очень чисто, это важно в таком виде ремонта. Хорошее впечатление от мастеров, чувствуется высокая квалификация, они внимательны и с усердием вникают во все тонкости. Надеемся, перечисленное дает представление о том, как возникает готовность современного автоцентра формировать собственные стандарты, зачастую более жесткие, чем те, что прописаны в партнерских договорах и франшизах. И такая жесткость подходов придает вес уже собственному бренду «Бош-Сервис Москва-Сити», делает его выгодным для распространения. Тем более, что загрузка новых станций уже заранее далеко не нулевая: количество корпоративных клиентов чрезмерно велико и постоянно растет, именно их потребности и вынуждают открывать новые филиалы. В 2011–2012 гг. планируется открытие пяти новых станций, включающих в себя Центры по ремонту и обслуживанию автоматических трансмиссий. Но «сеть в сети» останется сильным решением лишь при способности поддерживать высокой стандарт качества. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 21

ШАГ ЗА ШАГОМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

с е р в и с н ы е

с е т и

«В кризис стартовать – хорошо и правильно», – оптимистично убеждали Максим и Денис, два учредителя компании QuickMade, созданной сознательно под идеологию и принципы сервисной сети. О старте, принципах и практике и пойдет разговор. записала: Оксана Демченко

Шаг за шагом

Денис Воробьев, учредитель компании QuickMADE

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Построение исходно, еще в формате бизнес-плана, не одиночного сервисного центра, но системы и сети с точно обозначенными задачами, спектром услуг и едиными стандартами – это для российского рынка не редкость даже, а случай уникальный. Стоит добавить: речь идет не о франшизе, но о создании с нуля проекта работы на рынке под своим брендом и формировании этого бренда. Решиться на подобное и тем более довести теоретический замысел до успешной реализации на практике могли лишь люди, имеющие и опыт, и очень четкое понимание организации процесса, и практику управления сервисными подразделениями. Тем более интересно проследить их путь и познакомиться поближе с нынешним состоянием проекта. В роли гидов – Денис Воробьев и Максим Петряев, директора станций и соучредители дела и те самые люди, чьи имена дали основу для интересной аббревиатуры «MADE» в названии проекта. Место экскурсии – второй по счету из открытых сервисов, расположенный на дублере Алтуфьевского шоссе, в цокольном этаже торгового центра. Условия размещения – долгосрочная аренда. Обстановка: внешнее типовое для сети

оформление в оранжево-серых тонах, вполне цивилизованный и освещенный съезд на подземную парковку, заливные полы, возможность оставить автомобиль в тепле даже зимой. Мини-офис: аккуратная компактная приемка, совмещенная с пространством для отдыха клиентов, комната руководства, зона отдыха персонала. Собственно сервис включает семь (с учетом мойки) постов и небольшой склад.

– Мы надеялись на поток, – комментирует Денис, начиная разговор. – Это наша вторая точка и мы выбирали место очень тщательно. Цоколь торгового центра, в планах верхних этажей два года назад были и фитнес-центры, и рестораны, и магазины, постоянный приток клиентов казался неизбежным… Но центр до сих пор стоит пустой, без арендаторов и без клиентов, что увеличивает нагрузку на затраты. Но мы работаем, важно не опускать руки и не искать оправданий, а добиваться поставленных целей. В клиентской зоне помимо стандартных стойки приемщика, дивана, телевизора, подборки чтива на столике и кофеавтомата – крупная вывеска с переч-

ШАГ ЗА ШАГОМ

нем услуг и тарифами. На диване ждут завершения работ два клиента, третий медитативно-пристально наблюдает за мойкой своего автомобиля «на улице» – вне офиса, на территории подземной парковки. Очень чисто и как-то без ощущения времени суток: на паркинге всегда светло, пусть даже этот свет не солнечный, а люминесцентный. Концепция сети предполагает наличие единого подхода. И реализованная на сегодня, зримая и полноценно работающая «связующая» дела – сайт компании. Он выдержан в фирменных цветах и очень точно, без излишней вычурности, презентует услуги сервисов, ценовую политику, предложение по работе с запчастями, полезную информацию для клиента. И однозначно ориентирует на идею QuickMADE, неплохо обыгранную и в названии: это сеть быстрого сервиса, представляющего строго регламентированный и заранее продуманный набор базовых услуг с прозрачным и понятным клиенту ценообразованием. Первым открылся автотехцентр на улице Мельникова, и теперь, имея опыт наблюдения за «повадками» клиента в разных районах города и условиях, основатели QuickMADE могут делиться опытом.

– Разница оказалась куда большей, чем мы могли ожидать, – отмечает Максим. – Как будто станции работают в двух разных городах. Привычки, даже скажу так – менталитет – кардинально отличаются. Если на Мельникова мы наблюдаем вполне столичный уровень сознания у клиентов, они готовы покупать запчасти на станции, они осознают пользу и смысл гарантии, они платят не просто за работу, но за уровень обслуживания, за уважение и комфорт, профессионализм и скорость. То Алтуфьевское шоссе – другой мир! Не приведи Бог, запчасть окажется на 10 рублей дороже, чем в одном из ближних магазинов, будут сверять, высчитывать и дотошно прозванивать, а потом купят сами, тратя время и рискуя неточным подбором. Сравнивая, мы отчетливо и системно видим разницу: близ Южного порта, где, казалось бы, запчасти легко купить, мы имеем соот-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ношение запчасти/работы на 15% выше, нежели здесь, в спальном районе. И это при регулярных акциях и внедрении программ. В то же время здесь мы наблюдаем феномен крайне высокой популярности автомойки, до 80% посетителей приезжают целенаправленно для поддержания чистоты автомобиля. На Мельникова 3% посетителей приезжают именно на мойку, и то заказывают допуслуги вроде полировки или чистки. «Фишка» проекта – скорость обслуживания, уверенность клиента в том, что он получит свой автомобиль в очень сжатые и удобные сроки. Еще одна интересная находка – мобильный сервис, выезжающий на парковки деловых центров, чтобы проводить ТО в дневное время, когда клиенты работают в своих офисах. При этом перечень услуг практически полностью совпадает с тем, что предоставляет стационарный сервис сети: от чистки салона и до серьезных работ по замене ГРМ или ремонту ходовой части. Мобильный сервис «собран» на базе фургона «Ивеко», обладает всеми необходимыми средствами поддержания экологических требований и просто чистоты на рабочем месте. Ведь вряд ли охрана паркинга делового центра обрадуется луже масла или даже выброшенной небрежно ветоши. Но вернемся к сравнению стационарных станций сети.

– Все мы понимаем, какова должна быть загрузка и сколько автомобилей обычно приходится в смену на мастера. По европейским стандартам – 15…16 машин, – уточняет Денис. – Но здесь, на Алтуфьевском шоссе, у нас средняя дневная норма – 20,5 автомобиля по прошлому месяцу, и показатель держится на стабильном уровне. Своеобразный рекорд – до 32 клиентов на одного мастера в смену, правда, с учетом мойки. Колоссальная нагрузка! Ну и сумма среднего чека на двух наших точках очень отличается.

Максим Петряев, учредитель компании QuickMADE

Есть еще одна особенность полноценного автосервиса. Приемка не может быть сведена до банального «взять деньги, пересчитать и выбить чек». Даже преобладание моечных работ, экстремально

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 23

ШАГ ЗА ШАГОМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

с е р в и с н ы е

коротких и достаточно дешевых, однотипных по сути – не дает станции и её приемщику повода отказаться от возможности заполнить анкету и внести потенциального клиента в базу. Это связано с единым корпоративным стандартом оформления и нацеленностью на долгосрочные отношения с клиентом. Оформив его в базу первый раз, станция сокращает срок обработки заказа в последующие посещения. В то же время и затягивать процесс первичного оформления нельзя, ведь клиент приехал всего лишь на мойку. Специфика работы на приемке была заметна даже во время короткого посещения станции: объем общения с посети-

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

с е т и

телями очень велик, объяснять приходится много, быстро и четко. Переключаться с одного клиента на другого, постоянно «поддерживая» в контакте и того, кто вынужден ждать решения своего вопроса, чтобы он не ощутил дискомфорта. Сверх того, на стойке приемщика есть табличка: приоритетно пропускаются через мойку клиенты СТО. При значительном потоке посетителей именно мойки это тоже важно, т.к. непосредственно мойка планировалась изначально не как производственный пост с целью заработать денег, а как сопутствующая услуга для клиентов сервиса.

– Основа концепции нашего бизнеса – производство работ в течение смены, никаких автомобилей, «ночующих» на станции, – делится Максим. – Мы вырабатывали подходы цтщательно и сочли имен-

но это главным. Не пытались выстроить единый прайс-лист по запчастям для разных точек. Каждый район имеет свою специфику, мы основываемся на мониторинге цен, регулярно отслеживаем ситуацию и стараемся адекватно реагировать на её изменения. Склад на станции небольшой, при осмотре видно: даже на нем есть резерв для дозаполнения. Ассортимент подбирался тщательно, из запчастей и расходных материалов, привлекательных по соотношению цена/качество для потребителя в данном районе. Кроме того, была проведена большая предварительная работа по подбору позиций, наиболее интересных с точки зрения универсальности. Была проведена большая работа по уточнению взаимозаменяемости, по анализу парка и прогнозированию спроса.

– На первом этапе, когда поток автомобилей невелик, особенно существенны нематериальные стимулы: комфорт и хороший коллектив, атмосфера на работе, участие в общем процессе. Мы полагаем, что мотивация только на материальную компенсацию приводит к утрате инициативы, к некоему отбыванию времени на работе без воодушевления, без «огонька». Фактор управления человеческим ресурсом – основа дела. Без его учета и задействования нет смысла вкладываться в оформление интерьеров или фирменный стиль. У нас, хочу отметить, те-

ШАГ ЗА ШАГОМ

кучка кадров очень низкая. Мы делаем ставку на молодых работников, желающих развиваться и расти, в то же время мы не так велики, чтобы не учитывать при приеме опыт работы и тратить полгода на обучение, – рассказывает Денис. – Мы активно используем ресурс наставничества. В каждой смене есть опытный мастер с высшим образованием и большой практикой в том числе на официальных дилерских центрах, с пройденными дополнительными обучениями. Вокруг мастера формируется группа учеников, это дает неплохую модель: с одной стороны уважаемый мастер, с другой – благодарные ученики, ответственно исполняющие работу. Но мы понимаем, что и некоторая текучка кадров в нашей схеме неизбежна. Достигнув некоего уровня, люди могут стремиться к дальнейшему росту, например, к выходу из ремонтной зоны во фронтальный офис. Это может быть немного неудобно, мы вкладываем силы – но правила нельзя менять во время «игры». Люди все видят. И могу сказать: человеческое отношение дает больше, чем жесткое, авторитарное давление. Гибкость используемых решений в сети QuickMADE велика: при единой стоимости нормо-часа и фиксировании стоимости по ряду типовых работ остается значительная свобода маневра. Так, предложение запчастей – это дело индивидуальное для каждой точки, и ценообразование

формируется на основании анализа ближнего окружения. На посещаемом нами сервисе цена запчастей близка к оптовым значениям: склонность к экстремальной экономии – это особенность локального рынка. А наполненность склада и охват по расходным материалам, хранимым на складах, тоже лимитируются, создается некий баланс между нежеланием замораживать слишком значительные средства, и готовностью принять на обслуживание

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

тами обязательно связывается директор станции, уточняет причины недовольства и находит пути их устранения.

– Мы создаем модель дела, где каждый сервис сети сам относительно невелик. И потому приняли за основу идею высокой универсальности персонала. Костяк коллектива работает с момента запуска, и постепенно люди обучаются смежным профессиям. Приемщик может подменить кладовщика,

Основа концепции нашего бизнеса – производство работ в течение смены, никаких автомобилей, «ночующих» на станции автомобили практически всех марок и моделей. Лимитированность склада компенсируется налаживанием партнерских отношений с поставщиками и эффективной логистикой. Цель – обеспечение запасными частями в течение 1-3 часов с момента заказа. Поэтому хранение технических жидкостей или фильтров обязательно, а вот колодки и тем более тормозные диски в полном ассортименте держать на складе уже нет необходимости. И еще одна интересная особенность работы сети. Каждую неделю проводится 100% контрольный обзвон клиентов, посещавших станции сети, на сегодня, напомним, их две. Оценивается уровень удовлетворенности, фиксируются проблемы и жалобы. С недовольными клиен-

мастер выйти работать с клиентами, бухгалтер тоже знает основы склада – и так далее, – рассказывает Максим . – Мы осознаем, что в универсальности есть плюсы и минусы: нельзя быть равно безупречным во всем, но часто при нашем ограниченном перечне работ – это необходимо. Правило простое: в зоне приемки всегда должен находиться специалист. Покидая стойку по любым причинам, даже на несколько минут, люди обязательно просят кого-то о подмене. Обратиться можно к любому сотруднику, вплоть до директора. Иногда люди в итоге находят себя, меняют профессию и начинают получать настоящее удовольствие от работы, УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 25

ШАГ ЗА ШАГОМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

с е р в и с н ы е интересной и той самой – по душе… Что делает небольшой и в общем-то достаточно обычный сервис «тем самым», достойным рекомендации и наиболее активно продвигаемым через «сарафанное радио», вопреки всем переменам в технологиях – одном из наиболее важных каналов рекламы? Может быть, и мы даже почти уверены, что именно

с е т и ты и тех клиентов, уже знакомых и все же еще не «родных», – первый год работы! Клиентов, звонивших в холода с какимто огорченным недоумением: машина не заводится… Мелочь, пустяк и для СТО – не повод для заработка. Но ездили, возили бустер, разбирались, помогали – по-соседски. Потому что уважение и доверие нельзя ни купить, ни передать, как

Эксперт журнала Андрей Насонов: «При высокой загрузке и неизбежных очередях для клиента очень важно сохранять комфорт и информированность, не копить даже потенциально нервозность и неопределенность срока ожидания. Так, весьма полезно перенимать практику «Мак-авто»: работник подходит к каждому клиенту и опрашивает предварительно о его выборе из «меню». Полная мойка с чисткой, полировка или стандартный минимальный набор услуг? Это дает достаточно точный расчет затрат времени. Соответственно, каждому в очереди можно сообщить сразу предполагаемое время ожидания. Это дает позитивное видение процесса: о каждом помнят, его заказ уже в обработке и его время ценят. К тому же подобный подход позволяет потенциально, при должной организации, ускорить внесение данных в базу и разгрузить приемку. так – неравнодушное и неформальное отношение. То, что есть у небольшой станции и что нельзя утрачивать при разработке сетевого формата, нельзя устранять избыточной формализацией процессов. На «Алтуфьевке» мастера и руководство сервиса вспоминают первую зиму рабо-

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

эстафетную палочку. Только постепенно и бережно наработать.

– Когда мы начинали, было важно грамотно позиционировать спорные моменты по использованию оборудования, запчастей в личных целях, – говорит Максим. – На пер-

вых порах люди видели низкую загрузку и в рабочее время пробовали пользоваться мойкой, например, загоняя личные автомобили. Позже вольница была откорректирована. У нас есть специальные условия по продаже запчастей сотрудникам, цены минимальны. И мы допускаем использование постов, инструмента и оборудования в личных целях, но в нерабочее время и при согласовании с руководством. На первом из открытых сервисов сети ремонтная зона просматривается видеокамерами, соответственно, клиенты могут наблюдать за своими автомобилями, ожидая завершения работ. Польза от наблюдения двояка. Фиксация и хранение данных позволяют исключить фактор «клиентского экстремизма». По словам наших собеседников, уже были случаи, когда приехавший на мойку посетитель затем пытался обвинить станцию в повреждении лакокрасочного покрытия или даже серьезных кузовных дефектах, якобы возникших при маневрировании во въездных воротах. Подобные претензии лучше всего решаются при просмотре видео. С одной стороны, вина персонала станции не может быть сокрыта, и это для клиента важно. С другой – попытки обмана со стороны посетителей в равной степени исключаются. Но вместе с тем, камеры не заменяют личного общения. Нельзя понять настроения

ШАГ ЗА ШАГОМ

в коллективе, сидя в кабинете. Элемент внутренней конфронтации, протеста, ощущения вторжения в личную жизнь – это тоже неизбежная и далеко не самая светлая сторона тотального контроля. И следствие его порой – отчуждение, нежелательное в маленьком коллективе.

– Мы не выполняем сложных работ, покраски или ремонта двигателя. Но есть ряд партнеров, которые это делают, – мы сотрудничаем и стараемся не терять клиентов и помогать во всех проблемах, не меняя своего профиля, – уточняет Денис. – В планах брендованные сервисные книжки, карточки лояльности. Много всего. Но мы пока проходим первые этапы и видим их последовательность так. Первое – обеспечить качество обслуживания и ремонта, а значит, прежде иного надо пройти через командообразование, убедиться в наличии грамотного персонала, обладающего должным набором знаний, оборудования и инструмента. Второй этап: набор первичной клиентской базы, параллельно – налаживание связей с поставщиками, отладка логистики, уточнение отчетности и коррекция стандартов, маркетинговые процессы. Настройка всегда – не день и даже не месяц, это длительный и непрерывный процесс. А вот далее для нас – впереди – «глянец», создание оболоч-

ки, выдача тех же сервисных книжек. На сервисе выделен пост под диагностику автомобиля. Это необходимо для работы с современным парком, но с другой стороны проведение через диагностику дает и рост среднего чека, и налаживание рабочих отношений, и возможность проводить акции и советовать без оплаты, без давления – но, тем не менее, готовя почву для грядущего посещения. На сервисах сети QuickMADE в регламент ТО включена диагностика, и это тоже важно. Кстати, отдельная услуга сети – оценка автомобиля при продаже и помощь клиенту в выборе.

– Подводя итоги, хотелось бы еще раз уточнить, что именно формирует нашу сеть. Это объединение в плане закупок запчастей, расходных материалов. Персонал: взаимная помощь и подмена при наличии сложностей. Стандартизация процессов. Маркетинг. В планах – единый коллцентр. Уже реализованы единый корпоративный стиль, даже материалы отделки одинаковы. Мы уделяем большое внимание, – отмечает Максим, – формированию единого стиля общения с клиентами и оптимального контроля качества. Есть деление затрат по общим проектам – мобильному сервису, бухгалтерии, обслуживанию сайта и так далее.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

– Мы выбрали сегмент экспресссервиса сознательно, – добавляет Денис. – Он, на наш взгляд, является перспективным и кроме того, пока он не предполагает жестокой конкуренции, подобных нашему проектов на рынке практически нет. Наше отношение к франшизе неоднозначно, поскольку контролировать единство стандартов трудно, и поддерживать престиж марки тоже нелегко. Мы сами формируем сеть и сами отвечаем за свою работу. Мы можем быть эластичны и удобны для клиента в предложении оптимального выбора запчастей, в минимизации сроков. Могу сказать: у нас очень хорошими темпами идет прирост клиентов. С нового года +74%, а за 8 месяцев существования компании уже накоплена клиентская база более 3000 единиц. В целом же мы сознаем и объясняем сотрудникам: клиент не станет постоянным прежде, чем совершит хотя бы два визита к нам. Первый раз он приедет знакомиться и присматриваться. Второй раз – проверять свои впечатления. Третий визит уже дает нам постоянного клиента. Накладываем эту статистику на иную, дающую в среднем три визита типового клиента на СТО. И получаем: первоначальная база начинает приносить доход через год и более…

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 27

СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ

с е р в и с н ы е

ФЕДОР БОРИСОВ

с е т и

Сеть, в которую не зазывают автор: Федор Борисов

Олег Молотков, глава представительства ZF Services в России

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Трудно оспорить: чем дешевле «входной билет», тем в итоге непритязательнее будет собравшаяся публика. В отношении сетевого бизнеса это тем более верно и проявляется, пожалуй, куда жестче. Бесплатный сыр по-прежнему является верным признаком отнюдь не грядущей сытости… А если все наоборот и цена входа весьма велика? Пожалуй, стоит до начала самого разговора без спешки обсудить его предысторию. Вполне однотипна первая стадия вхождения на российский рынок любого крупного концерна, работающего с автопроизводителями и поставляющего как на первичный, так и на вторичный авторынок свою продукцию. Сначала, еще в лихие 90-е, ввоз товара осуществляют на свой страх и риск небольшие компании. Затем, по мере прироста объемов поставок и цивилизованности условий,

концерн начинает присматриваться к стране и рынку. Открывает представительство. А вот далее единообразия в поведении нет. Все зависит от оценки потенциала рынка, специфики продукции, активности маркетинговой стратегии, готовности работать на вторичном рынке. От личностных отношений и доверия к партнерам, наконец. Когда все перечисленные и многие неупомянутые факторы складываются удачно, возникает полноценный региональный офис. Он

СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ

не только налаживает работы по продаже, но и берет на себя техническую поддержку, формирует региональный склад. Отвечает по гарантии, выделяет ресурсы на обучение – и так далее. Следующий шаг в освоении рынка и углублении присутствия на нем – это налаживание полноценного постпродажного сервиса как для партнеров, так и для конечного потребителя. И в перспективе – построение сети авторизованных центров, выполняющих установку продукции концерна. Опыт рынка Европы утверждает: сети – неизбежное и логичное будущее развивающегося рынка автосервисных услуг. Признак выхода этого рынка на новый качественный уровень. Так почему сети развиваются в России так медленно, лимитировано? Мы обсудили вопрос с главой представительства ZF Services в России Олегом Молотковым.

– Компания ZF объявила о запуске программ по расширению сервисной сети. Но, как нам видится, в сеть не зазывает и франшизами не торгует, подбирая партнеров без спешки и шумихи, по сути – из числа «старых знакомых». Особый подход?

– Далеко не все экономические схемы и законы, которые работают в Европе, могут аналогично действовать у нас. Мы развиваемся совсем не так, как Старый Свет, мы в этом смысле больше похожи на Новый. Там, как и у нас, очень большие расстояния и пространства, там есть некие центры цивилизации, агломерации, вокруг которых сосредоточена инфраструктура. Европа демонстрирует другой формат. У них возможно в течение дня три раза получать запчасти: ты заказал – и через час тебе их привезут. В связи с этим нет нужды строить собственные складские комплексы и поддерживать на них существенные запасы. Есть крупные компании, которые содержат логистические центры – и есть автоцентры, потребители продукции. Как только машина клиента приходит на станцию, тут же следует заказ и буквально через час-два от нескольких поставщиков можно получить нужную деталь. У нас все не так, даже по Москве два часа – очень хороший результат по доставке нужной запчасти. А с нынешними пробками и указанный срок часто недостижим. В регионах же вообще сделана ставка на сеть мелких розничных магазинов

ФЕДОР БОРИСОВ

(в Европе их уже практически нет), которые не только не уходят с рынка, но получают все большее развитие. Если взять совсем отдаленные регионы – Новосибирск, Барнаул и им подобные – то там крупных оптовых складов нет. Некоторые фирмы пытаются их организовать, но сталкиваются с особой ситуацией: сервисным станциям требуется даже не склад, как таковой, а гарантия 100% наличия всего ассортимента продукции. При этом специализация автоцентров по маркам и моделям автомобилей становится все ниже, а универсальность растет. И если в той же Европе подавляющее большинство парка образуют европейские модели, то у нас больше 50% – азиатские модели. И по мере продвижения на восток это соотношение непрерывно меняется. Многие автомобили

концепция ориентирована на автоцентры и нацелена на поддержку продвижения нашей продукции: в первую очередь сцеплений и амортизаторов. По этой концепции у нас уже сегодня работает порядка тридцати партнеров. У нас не было стремления прежде всего охватить Москву и Петербург: мы хотели, чтобы в каждом крупном городе была хотя бы одна станция, вовлеченная в проект. Это один из важных элементов маркетинговой концепции. Практика показала, что принадлежность станции к сети повышает оборот у компании или привлекает клиентов тем, что показывает: автоцентр обладает современными технологиями по ремонту автомобилей и по подбору запасных частей. Речь идет именно о независимых сервисах: мы ведь работаем, как поставщики вторичного рынка,

азиатского производства отличаются как раз тем, что они сравнительно дешевы и неприхотливы, но при ремонте зачастую требуют специального инструмента и особой квалификации. Это последнее обстоятельство означает, что их почти невозможно самостоятельно ремонтировать и обслуживать, для них требуются оригинальные запчасти – а они уже стоят совсем не дешево.

именно на этом поле. Соответственно, в ремонт попадают автомобили, вышедшие за пределы гарантии. В этот период важно восстановить практически заводское качество автомобиля – а этого можно добиться, устанавливая запасные части, не только не уступающие поставляемым на конвейер, но зачастую по каким-то параметрам превосходящие их. Например, для вторичного рынка ZF Services предлагает специальные линии амортизаторов, их две. Одна имеет те же параметры, что и в серии. Другая – это амортизаторы с улучшенными, по сравнению с серийными, характеристиками. Они более дорогие, но они как раз более подходят для автомобилей, которые

– И все же вы, как фирма с большим опытом работы на нашем рынке, пришли к идее сетевой концепции?

– Мы на российском рынке продвигаем сейчас две концепции. Первая называется Original SACHS Service, или OSS. Эта

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 29

СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ

с е р в и с н ы е эксплуатировались в течение трех… пяти лет. Выбор остается за водителем. Мы обучаем технических специалистов сервисов, рекомендуем специальный инструмент для этих сервисов, обеспечиваем рекламную поддержку. В Европе, кстати, по концепции OSS работает уже более семи тысяч сервисных станций. В отношении России у нас тоже есть определенные планы – но тут мы действуем осторожнее и не гонимся за количеством, стараясь прежде создать какие-то опорные точки, на которых мы могли бы безбоязненно порекомендовать нашу продукцию, где клиент мог бы получить полную консультацию и установить наши изделия.

– Существуют ли какие-то ограни-

чения для сервисов по части вхождения в концепцию?

– Конечно, да. Мы, например, не работаем со сверх компактными станциями, где имеется всего-то 1..2 подъемника, нет необходимого набора инструментов для диагностики и так далее. В целом «перечень противопоказаний» не особенно длинный, с ним можно детально ознакомиться на нашем сайте. Концерн развивает еще концепции LEMFÖRDER Plus и Boge Service – они касаются подвески, но их мы пока на российский рынок не выводим. В том числе и по указанным в начале нашей беседы причинам – у рынка есть существенная специфика. Зато мы активизировали в текущем году запуск программы «ZF 30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

ФЕДОР БОРИСОВ

с е т и сервис». По ней на сегодня работает уже 16 партнеров. И в основном они занимаются ремонтом механических и автоматических коробок передач и ремонтом спецтехники производства ZF. Поскольку коробки, особенно автоматические – устройства, несомненно, более сложные, чем амортизаторы, мы проводим обязательно обучение, обеспечиваем спецоборудованием и поставляем все запчасти, необходимые для ремонта. Надо отметить, что в эксплуатации, в том числе еще на гарантии, в России находится очень много высокотехнологичной продукции компании ZF: различных коробок передач, задних мостов и раздаточных коробок. Эта продукция требует грамотного подхода в организации обслуживания,

ремонт, но ремонт в самые сжатые сроки. Если вышедшая из строя коробка передач легкового автомобиля – всего лишь неприятность для его владельца, и два – три дня простоя ничего не решают, то простой какого-нибудь экскаватора или строительного крана обходится в огромные суммы и может привести к срыву сроков строительства. И тут мы вынуждены действовать очень быстро и решительно, для этого будет организован склад оборотных агрегатов: вместо вышедших из строя коробки или моста будем предлагать исправный узел. Пока такие агрегаты, отремонтированные по заводской технологии, мы получаем из Германии. Но со временем намерены организовать их восстановление в России.

специальных знаний и наличия специнструмента – без чего ее диагностирование и ремонт просто невозможны. В настоящее время проведение всех типов ремонта в гарантийный и постгарантийный период обеспечивает фирма «ZF-Руссия», которая имеет два филиала: в Москве и Санкт-Петербурге. Понятно, что двумя филиалами мы не можем охватить весь рынок России, особенно с учетом строительной техники, работающей в самых отдаленных районах огромной страны. Для реализации этой сложной задачи мы уже сегодня в рамках концепции «ZF сервис» держим крупный склад с постоянным широким ассортиментом запасных частей, регулярно проводим обучение и осуществляем техническую поддержку. Самое трудное – это не просто

– Ремонт АКПП пробуют проводить многие. Такая услуга сегодня все активнее предлагается станциями. В чем причина выхода на рынок именно с концепцией ремонта «от ZF»?

– Именно в том, что предлагают все, а вот реально умеют ремонтировать – увы… Порогом, непреодолимым для ремонтников-одиночек могу назвать шестую ступень в АКПП, хотя это утверждение, в общем-то, лишь фигура речи. Не число имеет значение, а совпавшее с ним изменение самих подходов к конструированию, принципам работы, электронной «начинке» и её взаимодействию с механической частью. Коробки нового поколения содержат так называемый «мехатроник». Он обычно программируется на заводе под конкретный автомобиль, и если просто заменить одну коробку на другую, вроде бы такую же – результат вряд ли обрадует владельца: автомобиль поведет себя неадекватно. Но у наших партнеров есть и обменные фонды, и устройства для полноценного программирования мехатроников, их диагностики и обслуживания. С этого года мы начали развивать сеть сервисных станций, занимающихся постгарантийным ремонтом автоматических коробок передач. Дело это для России сравнительно новое, специалистов такого направления пока мало, если не считать разного рода самоучек, готовых, судя по объявлениям, «отремонтировать любую коробку за 30 тысяч рублей». К слову: назвать цену ремонта можно только после диагностирования и ревизии деталей. Да и то с точностью плюс-минус

СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ

10%. Совершенно ответственно заявляю: за 30 тысяч коробку отремонтировать нельзя. Можно только разобрать ее, провести чистку, залить свежее масло – и собрать. Возможно, что только за счет удаления продуктов износа и смены масла коробка даже прослужит какое-то короткое время – но вряд ли это можно считать ремонтом. И еще одно соображение. При сборке коробки передач технологически необходимо выдержать ряд весьма высокоточных зазоров. Лишь специальными приспособлениями можно замерить их, а проконтролировать и отрегулировать – только особыми технологическими кольцами. В гаражах ничего этого обычно нет, как нет и точной заводской технологии ремонта. А важна даже последовательность разборки и сборки. Тут, как говорится, комментарии излишни.

– Значит, потенциальным партнерам именно теперь пора обдумывать возможность вхождения в сеть?

– В части ремонта коробок передач для легковых автомобилей – а ZF является мировым лидером в их производстве, – мы в Москве уже работаем с двумя партнерами, компаниями «Bosch-Сити» и «Даниан». В ближайшее время планируем по Москве принять в число партнеров еще две фирмы, и две – в Петербурге. Это, конечно, немного, но процесс пошел. Тут важно отметить, что в эксплуатации находятся уже автомобили с 8-ступенчатыми коробками, значительно отличающимися даже от 6-ступенчатых. Их пока никто из практиков в независимом сегменте ремонта не знает, и мы планируем нынешним летом провести первое обучение по таким коробкам. А на подходе еще более сложные 9-ступенчатые коробки. Их конструкции, технологии диагностирования, разборки и ремонта – вообще «темный лес» для наших практиков. Так что впереди огромное поле для работы.

– Давайте уточним, каким образом вы подбираете партнеров в этой концепции?

– По легковой программе без особенных сложностей. У компании должен быть опыт работы и, что не менее важно, активное желание учиться и расти. Многочисленные нелегальные гаражи мы не берем в расчет. Хотя их существование нас определенно, уж простите за не-

кий сарказм, радует: клиент, приехавший хоть раз в такой гараж – это потенциально наш посетитель. Еще раз хочу подчеркнуть: начиная с 6-ступенчатой, коробки стали принципиально иными, их невозможно ремонтировать без предварительного диагностирования с помощью специального прибора и компьютерного обеспечения.

– Концепция является общероссийским проектом?

– Да. Парк транспортных и иных средств, в которых используется продукция ZF, «распределен» по стране, и потому мы не можем себя ограничивать столицами. На нынешнем этапе мы только обкатываем концепцию – а это, конечно, удобнее делать здесь. Как только убедимся, что все отработано и действует без сбоев – двинемся на периферию. Мы много ездим по стране и знаем, что практически

ФЕДОР БОРИСОВ

те может сократиться до трех дней. Мы к этому стремимся.

– И еще один, чисто практический вопрос: если нет ясности в причинах выхода из строя коробки передач, выступаете ли вы в качестве эксперта для потребителя или СТО?

– Очень часто именно это и происходит: владелец винит коробку передач, обращается по поводу ремонта туда, где назвали наименьшую стоимость, получает после ремонта практически тот же агрегат с теми же свойствами. И винит во всем… компанию ZF: она делает плохие коробки. Мы тратим огромные деньги на то, чтобы отстаивать честь фирмы и ее репутацию. Именно для этого мы ищем партнеров, обучаем механиков, проводим семинары, улучшаем и расширяем поставки запчастей. Мы постоянно стараемся донести до со-

Порогом, непреодолимым для ремонтников-одиночек могу назвать шестую ступень в АКПП в каждом городе есть хотя бы одна компания, которая серьезно занимается коробками передач. Некоторым сервисам такого рода по двадцать лет и больше. Но вся проблема в том, что при ремонте современных коробок даже двадцатилетний опыт мало что дает: необходимы новые знания, иные запасные части и оборудование. Мы можем дать и первое, и второе, и третье.

– Если смотреть на вещи реально, сколько времени занимает ремонт автоматической коробки передач?

– Сам по себе процесс «снять-разобратьсобрать-поставить» очень недолгий. Главные затраты времени – диагностирование, поиск и доставка запчастей. А это процесс непредсказуемый. Когда на моей машине сломалась коробка, на поиск сервиса и ремонт ушло две недели. Наша задача – сформировать в России сеть складов, с помощью которых получение нужной запчасти будет сокращено до минимума. И в этом случае, полагаю, срок нахождения АКПП в ремон-

знания каждого отдельного специалиста мысль о том, что коробка – умный, сложный и надежный агрегат (достаточно напомнить, что именно на коробках ZF российские КамАЗы выигрывают супермарафоны!). Но как часы нельзя ремонтировать с помощью кувалды и лома – так и автоматическую коробку нельзя восстановить в гараже с помощью возимого с собой автомобильного набора инструментов. Однако, если возникает необходимость и есть техническая возможность – мы всегда рады посодействовать в выяснении причин неполадки. Кстати, поломка коробки передач – вообще случай почти невероятный. И когда нам звонят и говорят, что сломалась коробка, мы задаем один вопрос: машина едет или встала намертво? Если говорят, что едет, но дергается, или стучит, или неправильно переключает передачи, мы очень часто диагностируем, что коробка в порядке, а сбои идут либо по вине двигателя, либо по вине блока управления. (собственных «мозгов».) УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 31

лълблћлЋлЏ лџлљлћлалълњ

32 | лБлЪлалљлњлЏлЋлЮлўлЋ лљлњлблълЉлўлЌлЮлЋлАлълю Рёќ1 (3) 2011

лЊлълЏ лњ лАлњлълў лњлълалълблљ лцлЋлћлъла лЉлълалўлАлълњ

ГОЛ В СВОИ ВОРОТА

ФЕДОР БОРИСОВ

Как можно расценить расходование средств, не подкрепленное осмысленным анализом проблемы и хотя бы общим указанием по выбору пути её решения? Компания – это команда. И когда эта команда играет вслепую, умудряется перепутать ворота, итогом будет неизбежный проигрыш. Как предотвратить нелепое, в общем-то развитие событий?

Гол в свои ворота Проблема поддержания и повышения уровня квалификации персонала не теряет своей остроты. Она лишь время от времени делается предметом общего публичного внимания или уходит ненадолго в тень, уступая место иным аспектам бизнеса. Но – не решается, а значит, ждет своего часа, чтобы снова стать центром обсуждения. Журнал намерен уделять постоянное внимание проблематике кадров и профессионализма, и одним из своих партнеров в этой работе мы видим компанию RPS (Raytheon Professional Services), имеющую многолетний опыт в сфере обучения и тренинга специалистов ряда профессий и отраслей во многих странах мира. Российский офис компании работает уже без малого 6 лет и потому Сергей Шабалин, его директор, на достойном эксперта отрасли уровне разбирается и в теме обучения в целом, и в её российской специфичности. Именно ему мы и адресовали свои вопросы по избранной на сей раз теме. Не будем сетовать на нежелание независимых автосервисов учить персонал. Обратимся к опыту дилеров. Они имеют ресурсы для обучения и обременены рядом обязательств, делающих работу с персоналом регулярной и даже, может статься, рутинной. Так почему же клиент снова и снова не обретает скромного счастья полной

автор: Федор Борисов

Сергей Шабалин, директор российского офиса Raytheon

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 33

ГОЛ В СВОИ ВОРОТА

ФЕДОР БОРИСОВ

удовлетворенности своих потребностей? Казалось бы, в теории все уже давно гладко и ровно…

– Сергей, давайте попробуем разобраться: если средства на обучение выделяются и тренеры – профи, что мешает компаниям достичь действительно выдающихся результатов?

– Хочу начать с примера, близкого и знакомого каждому. Представьте себе, что вы живете уже лет десять в квартире и постепенно замечаете, что обои в углу отслоились, паркет поскрипывает, электропроводка искрит и трубы кое-где подтекают. Словом, назрел серьезный ремонт. Но вы поступаете иначе. Вы идете в магазин и покупаете картинку, чтобы закрыть дырку на обоях. Потом приобретаете коврик и укладываете его туда, где скрипит паркет, а подозрительную розетку просто заклеиваете пластырем… Казалось бы, все в вашем доме переменилось. Искр не видно, сырость устранена и скрип приглушен. Но проходит несколько месяцев – и все беды обнаруживают себя снова… Можно, конечно, обратиться к частному мастеру, и он очередной раз быстренько и недорого, за два-три дня, все подновит и заклеит по своему усмотрению. Или возьмется за крупный ремонт, но опять же без вашего одобрения. Это ведь тоже решение: отдать все полномочия на сторону и отвернуться. Но куда правильнее было бы сначала все же сделать некий анализ ситуации: определить, насколько в вашей квартире кривые стены, какую мощность вы хотите «прокачивать» через свою электросеть – и не проще ли в связи с этим ее заменить на более современную, да еще и упрятать внутрь стены; отреставрировать паркет или заменить его иным покрытием и т.д… Может быть, кому-то эта аналогия покажется слишком ветвистой – но мне она очень напоминает подход к заказу услуг тренинга со стороны многих наших клиентов – компаний, вполне солидных и уважаемых, не новичков на рынке, имеющих серьезный оборот и солидную филиальную сеть. Компаний, как продающих, так и обслуживающих автомобили.

– Масштаб уж точно не квартирный!

– Но мы говорим о подходе к делу, а он – увы – порой все тот же. Стандартная ситуация, с которой мы, профессионалы в обучении, сталкиваемся, такова: «Здравствуйте! Мне нужно подучить со34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

трудника. А что у вас есть?». Мы к этой ситуации всегда готовы, поскольку она, как я уже отметил, довольно типична – но она нам в корне не нравится. Потому что все хотят обучать своих сотрудников, чтобы: повысить их квалификацию; снизить трудозатраты, и, пройдя еще несколько стадий обучения, наконец увеличить возврат капитала на единицу вложения. Перечисленное уже дает серьезные основания утверждать: проведение обучения для постановки «галочки» совершенно бесперспективно. Наш подход к вопросам обучения совершенно иной – хотя в нем нет ничего уникального и придуманного именно в недрах нашей системы. То, что мы полагаем необходимым первичным этапом проработки совместного проекта – это нормальный разговор консультанта с клиентом на предмет: что болит, болит ли, и, если болит, то болит ли как раз то, на что жалуетесь, или сюда просто отдает. И только после такого обстоятельного выяснения всех проблем выявляются реальные проблемы, которые нужно решать. Наконец, такое обсуждение позволяет понять запросы и ожидания руководства компании-партнера. И уже под эти реальные проблемы можно выстроить, собрать из блоков или даже специально разработать нормальный, полноценный и эффективный учебный план, который в себя включал бы, помимо всего прочего, еще и некоторые «правила игры».

– А что это такое?

– Под «правилами игры» я подразумеваю соблюдение тех технологий и применение на практике навыков, которым сотрудники обучаются у нас. Потому что чаще всего мы наблюдаем такую ситуацию: люди пришли, проучились, увидели, что все это правильно, вернулись домой – и стали делать так, как делали прежде. Просто по привычке. Но отказ от применения полученных знаний не мешает прошедшим обучение говорить: «это тренинговое агентство нас плохо обучило. От вашего обучения наша прибавочная стоимость никак не изменилась». Мы убеждены, что для достижения реальных результатов компания-заказчик, её руководство, должны не просто разово познакомиться с тренинговым агентством – и расстаться до следующего

периода составления планов по учебе. Партнеры должны, не побоюсь этого слова, породниться и общаться постоянно. Обе стороны остро нуждаются в налаживании двусторонней связи, нам необходимо для реально эффективной работы создать условия, когда наши партнеры постоянно выслушивают наши комментарии по поводу того, что, где и как следует исправлять. Потому что, вернемся к нашему исходному примеру с квартирным ремонтом, «стеночка» правил и условий, которую мы с вами выровняли, в отличие от стенки в квартире, все же – живая, она постоянно куда-то двигается, изменяется, с ней все время надо что-то делать. А кроме того, надо слегка поднимать уровень тех, кто к нам приходит учиться, ликвидировать пробелы в какихто разделах их базовых знаний и делать это с помощью наборов специальных курсов. Например – мы не продвинемся в обучении по системам, агрегатам или узлам, если электрики и механики не обучены в свое время соответствующим разделам физики и так далее…

– По сути речь идет о попытке заранее спрогнозировать результат обучения. Или это еще и входное тестирование людей, технологий, подходов?

– У разработчиков информационных систем есть такой постулат: результат работы системы зависит от качества входных данных. Или, как проще говорят американцы: «мусор на входе – мусор на выходе». Соответственно, да, речь идет о взаимной работе с партнером по диагностике его потребностей. Увы, до этапа постановки проблемы даже из очень серьезных и владеющих бюджетами заказчиков автомобильного обучения реально доходят единицы. И это – лишь одна из проблем, создающих в конечном счете заведомо низкую эффективность процесса обучения. А ведь есть еще и другие. Например – количество обучений на единицу сотрудников. Этот показатель у нас, в России, сильно отличается от показателей в других развитых странах. И, как вы догадываетесь, не в лучшую сторону.

– Еще проблемы?

– Сколько угодно! Считается, что техническое обучение вполне реализуемо силами одного внутреннего тренера, который периодически, грубо говоря, изучает бюллетени автопроизводителя по выявленным проблемам и обновлен-

ГОЛ В СВОИ ВОРОТА

ным процедурам. А затем пересказывает эти сведения сотрудникам дилеров. Мы все видим, к чему такое обучение, похожее даже по описанию на «испорченный телефон», приводит на сервисных станциях любого типа. Я говорю о качестве обслуживания.

– Но если вы видите проблему, почему не пытаетесь её как-то решить?

– Увы, активно влиять на перечисленные выше процессы мы, к сожалению, не можем. Хотя дать рекомендации готовы всегда. В данном случае перемены к лучшему начинаются с осознанного глубокого желания людей, принимающих решения, улучшить какой-то определенный показатель своего бизнеса. И сделать это не у «частного мастера», но с помощью профессионалов. К сожалению чаще бывает так, что умным руководитель считает только себя и, желая что-то улучшить, на вопрос «как» заранее сам дает ответ – и потом идет к нему. Это процедура, от которой отказаться сложно, но крайне необходимо.

серьезном подходе нельзя рассчитывать больше, чем на три-четыре беседы в день.

– А что показывает практика: у нас предпочитают обучать людей нижнего уровня, или и руководители не прочь «посидеть за партой»?

– Чаще всего, конечно, учатся специалисты нижних и средних уровней. Но в последние месяцы стало увеличиваться количество запросов на обучение менеджеров и даже топ-менеджеров. Но и тут сохраняется прежний подход. Руководитель требует: научите моих специалистов управлять предприятием, они это не умеют делать. На таком резком и в то же время неконкретном утверждении постановка задачи ограничивается. Все попытки наши – тренинговой организации – понять ситуацию в автоцентре или холдинге, выяснить, где там слабые места, в чем у них сложности и чему, собственно, надо людей учить, все попытки натыкаются на железобетонное требование: если вы профессионалы, предложите нам сразу эффективно работающий

Под реальные проблемы можно выстроить, собрать из блоков или специально разработать эффективный учебный план Поясню свою мысль. Руководитель рассуждает так: мои мастера работают плохо, потому что не знают азов. Далее данный руководитель направляет к нам в учебный центр заказ, и начинается обучение общего плана, не дающее заведомо ничего в решении конкретных проблем данного сервиса, автоцентра. И потому, вполне очевидно, не дающее результата. Соответственно, мы возвращаемся к теме правильной постановки задачи.

– Давайте уточним: а как же надо начинать планирование?

– Давайте я продолжу свой пример. Положим, обучение идет, а между тем подлинная проблема данного автоцентра довольно просто выявляется входным тестированием. Ведь любой персонал можно протестировать по определенным критериям, в том числе предложенным заказчиком. Это что-то вроде экзамена-собеседования с определенной группой специалистов. Это собеседование может быть разной глубины – но при

план обучения! Такие люди не понимают, что абстрактного эффективно работающего плана не существует, его просто не может быть! Существует опыт работы с прежними заказчиками, существуют методики нашей компании, есть и наработки конкретных тренеров, консультантов, специалистов. Но без понимания специфики условий они применимы, в общем, по принципу средней температуры по больнице. То есть, ставить диагноз и назначать лечение по такому принципу нельзя: всякое лечение должно быть персонифицированным и конкретным. Может быть, для работников сервиса будет более понятным такое объяснение: автомобиль можно ремонтировать только после диагностики – и никак иначе.

– Мы помним, что у вас есть интересная форма дистанционного обучения с использованием интернета. Насколько эффективен это способ?

– Эта форма хорошо развивается. Но практика показала, что ее возможности ограни-

ФЕДОР БОРИСОВ

чены довольно узким сегментом. Она хороша в тренинге сервисного персонала для подачи каких-то теоретических основ или программных обновлений. Если же говорить о конкретной ремонтной практике, то, как вы понимаете, главная проблема такой формы обучения – это невозможность практического показа и, главное, невозможность повторения учеником действий преподавателя, ибо все происходит не в мастерской, а у компьютера. Эту, вроде бы очевидную, мысль подтвердили и наши опросы: клиенты хотят предметности обучения. И ради этого они готовы отрываться от работы, тратить деньги и ехать в Москву.

– В нынешнем году можно ли рассчитывать на появление каких-то новых направлений в обучении?

– В нашей деятельности, как и в журналистике, стоять на месте недопустимо, это смерти подобно. Но и «изобретать» новое ради самого факта новизны тоже неверно. Поэтому у нас в программе появляются такие темы, которые на первый взгляд очень напоминают старые, но с той самой оговоркой, которую все прекрасно помнят: новое – это хорошо забытое старое. К таким темам я бы отнес, например, управленческий курс «система управления изменениями». Он оказался востребован, потому что предприятия нуждаются в модернизации. А если предприятие сегодня находится в определенной точке развития, а завтра хочет находиться в иной, ему нужно наметить конкретные шаги, то есть изменения – и проработать механизм введения этих изменений. Не потеряли своей актуальности те самые курсы повышения квалификации, которые были в свое время очень популярны – и со временем оказались несправедливо забыты. За последние годы произошли очень нерадостные изменения: уровень среднего профессионального образования упал, на сервисы стали приходить молодые люди, совершенно не знающие азов физики: механики, электротехники – и их базовый уровень приходится повышать теперь общими усилиями. Ну и, конечно, растет потребность в специалистах, которые не завтра – так послезавтра станут заниматься ремонтом так называемых «гибридов». Да и не только их: общий процесс все большего насыщения автомобилей электроникой совершенно однозначен, и мы активно включаемся в интересную работу по обучению специалистов этого направления. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 35

ИНОЗЕМНОЕ СЛОВО ЛОЯЛЬНОСТЬ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Иноземное слово лояльность «Лояльность – корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо», так утверждает Интернет. А в качестве синонимов предлагает благонадежность, преданность и даже… нейтральность. Иногда заимствовать слова проще, чем наполнить их смыслом, общим для всех, очевидным и соответствующим содержанию. автор: Алесандра Шурупова

Немного общих слов Сегодня семинары по повышению лояльности, системы привлечения и удержания клиента, новые подходы, акции, оригинальная «наживка» для привлечения и отлова посетителей автоцентра, все это вместе – горячая и востребованная тема. Её обсуждают, обдумывают и вносят в планы при модернизации бизнеса. Но при этом, как нам думается, целый ряд аспектов остается вне поля зрения. Ведь даже само определение лояльности дает избыточную свободу толкования. Действительно: а чего по сути и на самом

36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

деле хотят, раз за разом повторяя, как заклинание, это «давайте повышать лояльность клиента»? Часто за словами кроется вовсе не готовность к новому качеству развития бизнеса, привнесению неких современных ноу-хау и приемов. Заклинание «лояльность» для многих – не взгляд вперед, а скорее способ отгородиться от страхов, сомнений и проблем; попытка поддержать мнение собственника бизнеса и сказать нечто позитивное на его языке. Или констатация факта: конкуренция растет, рынок меняется, давление на бизнес по целому ряду направлений делается жестче. Надо выживать и приспосабливаться. А лояльность – она вот, на виду, и интуитивно выглядит тем са-

ИНОЗЕМНОЕ СЛОВО ЛОЯЛЬНОСТЬ

мым, идеально подходящим спасательным кругом. Первое, что настораживает уже в синонимах заимствованного слова – это отсутствие в явном виде такого оттенка смысла, как доверие. Именно оно, вполне понятное и однозначное по сути в понимании, создает стойкие и двусторонние отношения «клиент – поставщик» услуги или продукта. Но доверие не формируется акциями, не подлежит «обналичиванию» впрямую и не может быть резко, скачкообразно, увеличено. Доверие – не разовый продукт, а системная и сложная работа, очень индивидуальная и едва ли описываемая некой технологией. Оно складывается из целого ряда вроде бы разрозненных впечатлений, наблюдений, разговоров, консультаций, мнений, из опыта и привычек. Доверие куда сложнее объективно оценить. Если угодно, в смысловом оттенке – и это сугубо субъективное мнение – доверие от лояльности отличается ровно так, как искренняя улыбка от дежурной.

Продаем сервис. Грамотно. Постепенно сформировался определенный уровень бизнес-процесса продаж новых автомобилей. Его помог настроить опыт борьбы за клиента, повлияли и доходность этого специфичного бизнеса, и этап активного роста продаж. В итоге рынку предлагаются вполне основательные и комплексные продукты для менеджеров-сейлзов, то есть специалистов отдела продаж: тренинги, тесты, системы показателей по учету качества работы, мотивационные схемы. Созданы многовариантные сценарии поведения, помогающие наладить контакт с потенциальным клиентом, вовремя посоветовать, завести и активно поддержать разговор, сформулировать интересное предложение и доказать его ценность. А еще зафиксировать данные о клиенте, согреть «холодный» контакт и довести смутное намерение до осознанной и состоявшейся сделки. Хорошо известны особенности психотипа успешного продавца. Четко прописаны самые мелкие детали относительно оформления места продажи – автосалона. Выстроена система коммуникации. И так далее.

А что с сервисом? Для дилера этот вид бизнеса сводился очень часто к минимальному уровню поддержания заводской гарантии. Сервис не имело смысла продавать, как ценный и выгодный продукт: купив автомобиль, клиент априори приобретал и привязку к станции техобслуживания. Очень часто для покупателя главным и наиболее удобным контактом в автоцентре на все время обслуживания оставался сейлз, тот, кто продал автомобиль. Именно он мог выступать посредником в общении с сервисным департаментом при возникновении проблем. Он усердно звонил, поздравлял с праздниками и интересовался здоровьем, успехами детей или состоянием автомобиля: он ждал возможности перехватить своего клиента через 2–4 года, когда тот дозреет до новой сделки. Цинично? Ничуть. Взаимовыгодность в лучшем своем варианте и есть основа здорового делового доверия. Лояльность покупателя к автоцентру или марке очень часто завязана на позитивном впечатлении от общения с конкретными людьми, разве не так? Основано ли на холодной логике решение предпочесть один конкретный автоцентр прочим, предлагающим подобные услуги и равные, а порой и более низкие цены? Скорее всего – нет. Точно тот же ответ следует дать и на вопрос: способно ли одно лишь обаяние конкретного специалиста сформировать надежные долгосрочные отношения «клиент-автоцентр»? По сути своей лояльность – сложный комплексный проект, включающий работу целого ряда отделов и служб. Без интересных акций нельзя привлечь нового клиента и напомнить о себе старому. Без грамотного маркетинга не сформировать и не откорректировать портрет целевого клиента, не понять и не учесть его интересы и запросы. И так далее. Теперь снова вернемся к сервисному подразделению и его будням. Дилер установил высокую планку по уровню культуры продаж, по техническому вооружению станции. Но не дал ориентиров в коммуникации и организации дела сервисменам. Мастер-приемщик при первичном обращении клиента по поводу ТО не продает услугу, он, повторимся, по сути исполнитель: факт продажи уже зафиксирован самим наличием автомобиля. Мастер-приемщик зачастую по своим обязанностям – ко-

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

ординатор процессов в рамках станции, формирующий загрузку смены. Он может воспринимать клиента как данность: тот прибыл, направлен к такомуто механику, перечень работ утвержден, запчасти в наличии или заказаны, срок работ урегулирован, графики и планы зафиксированы. Как видите, значительная часть процессов – внутренние. А сам мастер-приемщик в них выступает управленцем высокого уровня. И с этого своего уровня как он смотрит на клиента? То-то и оно…

Несколько частных замечаний Стоит хотя бы теперь прямо признать: до нынешнего момента мы рассуждали в первую очередь о дилере и его сервисном подразделении. Почему? Да хотя бы потому, что путь в сервис для всякого без исключения клиента начинается с приобретения автомобиля. И дилер, носитель наиболее современных и выверенных мировым рынком подходов к бизнесу авторитейла, задает планку качества в этой сфере, становясь и эталоном, и источником идей, и материалом для копирования технологий, приемов, опыта. В области сервисного обслуживания формируется, как мы полагаем, куда менее яркий, цельный и внятный пример. И волшебное слово «лояльность», принесенное к нам ветром перемен из иного языка, перенято всеми типами СТО. Именно слово. Содержание пока в процессе разработки и на уровне российских дилеров, и далее, в независимых станциях. Собирая впечатления, накапливая мысли для этого материала, мы посетили ряд дилерских центров, пытаясь на своей шкуре оценить, как приемщики продают услуги и насколько активно после общения растет или снижается наша лояльность к тому или иному автоцентру. Мы подошли к делу серьезно, разработав заранее список реальных потребностей, выявить которые в любом разговоре было бы несложно. Определили сумму, которую готовы были потратить при грамотной работе автоцентра с нами: примерно 50 000 рублей. Мы намеревались оплатить услуги сервисного подразделения немедленно, едва ощутив долгожданный прилив УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 37

ИНОЗЕМНОЕ СЛОВО ЛОЯЛЬНОСТЬ

лояльности. Оценивали при этом уровень заинтересованности в общении, готовность консультировать и выявлять потребности, активно информировать относительно проводимых в указанное время акций и просто быть приветливыми, приятными в общении. Скажем сразу: итог парадоксальный – мы не истратили денег, но при общении с приемщиками испортили себе настроение совершенно бесплатно. Единственную срочную услугу в итоге купили… в придорожном безымянном сервисе. Где, кстати, общаясь и наблюдая за работой средних лет неторопливого и обстоятельного мастера, прониклись к нему и его убогому ангарчику самым искренним доверием.

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Разница в мелочах Пока что лояльность на практике чаще всего сводится к набору акций по «заманиванию» клиента на станцию и попыткам оценить уровень удовлетворенности сервисом после обслуживания. Эта ситуация занятна тем, что она априори не учитывает и не выявляет потерь лояльности и даже формирования прямого негатива в промежутке от приглашения на акцию и до оформления заказнаряда. Проводя свой рейд по автоцентрам, мы старались сформулировать ряд условий, которые могли бы нас самих сделать стойкими приверженцами конкретного автоцентра, то есть сформировать некие

Часто ли клиент, посещая автосалон, оказывается вынужден уговаривать сейлза продать автомобиль? Так почему он теперь, совершив покупку, вынужден менять свои привычки и уговаривать мастера? Итог грустный вдвойне. Дилеры смогли заинтересовать нас акциями, маркетинговая служба отработала успешно, но впечатление от посещения испортило всю картину, а значит, сервисы потеряли клиента, даже не осознав утраты. С другой стороны, мастер придорожного сервиса не приобрел клиента – тем более постоянного, поскольку он и не пытался ничего сделать, заложив хотя бы минимальную основу для поддержания контакта. Он умел на уровне личного обаяния и грамотной технической работы расположить клиента к себе – но ничего не знал о CRM и лояльности… Он не оставил нам даже визитки с телефоном и не записал наши координаты. Так что показывает частный случай? Бизнес-процесс одинаково усердно буксует и на высшем уровне – у дилера, и на низшем – у частника. То есть, как мы и предположили исходно, лояльность пока – всего лишь красивое и малопонятное слово. И, точно как таблетки в юмореске Жванецкого, в сложившемся рынке за пределами России, рецепт лояльности известен и действует – помните – «два часа на пару – и берет»! А наш аналог «не берет», хотя и называется ровно так же, и выглядит похоже.

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

дополнительные преимущества для этого центра при его выборе среди равных. Иногда ведь полезно начинать общие рассуждения именно с себя.

Маркетинг Повторимся: именно этот фрагмент комплекса поддержания лояльности сейчас начинает отрабатывать все точнее и грамотнее. Безусловно, чтобы клиент получил повод для посещения станции, требуется активное приглашение: акция, программа, прямой звонок, письмо в почтовом ящике – вариантов не так уж мало. Отдел маркетинга при должной его работе четко и грамотно сочетает различные варианты мотивации, принимая во внимание особенности той или иной группы клиентов и пожелания смежных отделов и служб. Именно по маркетинговой составляющей сегодня активно проводятся тренинги и есть реальное ощущение прогресса, совершенствования подходов. Так, наш случай с конкретным автомобилем позволил выявить три акции, проводимые на момент обследования и интересные для нас: скидка при первом визите на работы;

скидка на запчасти; оформление дисконтной карты постоянного клиента данного центра при предъявлении аналогичной карты иного дилера. Все акции были доходчиво описаны и привлекательно оформлены на сайтах. Собственно, они и привели нас в конкретные автоцентры. Первый этап «борьбы за клиента» был для автоцентров вполне успешным.

Интерьер Кто и почему выдумал эту топографию: сервисная приемка в тусклых недрах автосалона, у задней стены, в углу, на отшибе? Ответа нет. Зато есть уверенность: именно так размещается приемка многих дилерских автоцентров, особенно построенных относительно давно, когда продажи были главным делом, высокодоходным, а сервис задыхался в очередях и бурлящую там нервотрепку было очень удобно оттеснить подальше от глаз потенциального покупателя нового автомобиля. Увы, достаточно часто приемка выполняется по «банковскому» стандарту, клиент вынужден стоять у высокой стойки, даже без стула или кресла. А если таковые имеются, их число не предполагает за клиентом права приехать не одному, иначе попутчик будет со скромностью оруженосца переминаться за спиной, без места. Столы чаще всего разделяют приемщика и клиента, противопоставляя их заранее и подсознательно нагнетая конфронтационные настроения. Ведь прекрасно известно: никто не продает приличный автомобиль иначе, как в мягком кресле и за круглым столиком. Впрочем, мы уже отмечали: сервис не продают, его реализуют как «задел». Разница в подходах очевидна. Очень редко, до крайности, приемщик сидит на своем месте, имея рядом табличку с указанием имени и должности. Увы, почти так же редко он при первичном контакте дает персональную визитку, предпочитая ограничиться формальной выдачей обезличенной карточки с указанием координат автоцентра. Хочется в качестве примера безупречного размещения и оформления приемки привести не относящийся к нашему маленькому обследованию «Обухов-центр»:

ИНОЗЕМНОЕ СЛОВО ЛОЯЛЬНОСТЬ

отдельный вход на приемку, совмещенные с ней зона отдыха, отдел по продаже аксессуаров и сувениров. Расстановка столов и их форма, исключающие конфликтное размещение приемщика и клиента на разных уровнях и напротив друг друга. Сохранение возможности для клиента видеть экран компьютера: у нас нет тайн от клиента… Плюс интересная программа особых условий для постоянного клиента, вплоть до приглашения в ресторан тех, у кого возникли обоснованные претензии к компании.

Психология Приемщик – не сейлз в душе своей. Он, видимо, полагает: приветливость – это бонус, который клиенту следует заслужить. Приемщик ощущает свою значимость управленца в рамках подразделения, компетентность в вопросах ремонта. Часто, как мы заметили, он заранее, с первых слов, строит отношения впрок чуть свысока, словно подозревает в госте потенциального скандалиста и формирует дистанцию, удобную для вразумления после возникновения претензий. Сейлз едва ли может быть мрачным меланхоликом. Но увы, нами наблюдались за день два мастера-приемщика с манерами и выражением лица штурмана Зеленого из памятного мультфильма о приключениях Алисы Селезневой. «Ну что у нас плохого?» – эта фраза в начале беседы забавна на экране, но в жизни отнюдь не создает основ для доверительного разговора. Приемщик сервиса часто не имеет прямой заинтересованности в реализации допоборудования. Такое ощущение, что он изначально настроен не активно продавать, а лишь отвечать на заданные ему вопросы, по необходимости поддерживая беседу, начатую гостем и не особенно увлекательную. Пример общения. Мы вполне серьезно намеревались приобрести противоугонное средство – замок на КПП. Демо-образец такого замка находился на столе мастера, на его изготовление явно были затрачены немалые силы борцов за лояльность и прибыльность из отделов маркетинга и запчастей. Образец был красиво оформлен, рычаг КПП размещался в прозрачном гнутом корпу-

се, точно имитирующем кожух. Но мастер не попытался продать услугу ни разу. Даже после прямых наводящих вопросов. Реальный разговор с диктофона: «- А это что за занятное устройство?

– Замок на КПП, – страдая от непрофессионализма гостей, вздыхает мастер.

– Механика, – замечает гость, рассматривая рычаг. – А у меня автомат.

– Универсально, – веско и односложно сообщает мастер и замолкает.

– А сколько стоит?

– не унимается гость.

– Двенадцать, – доходит до окончательного лаконизма скучающий приемщик.

– Это с установкой?

– снова добывает сведения гость.

– Да.» Как видите, нет не то чтобы активной продажи, нет даже попытки предложить продажу, как таковую. Часто ли клиент, посещая автосалон, оказывается вынужден уговаривать сейлза продать автомобиль? Так почему он теперь, совершив покупку, вынужден менять свои привычки и уговаривать мастера на установку допоборудования? Кстати, на вопрос относительно нормо-часа чаще всего следует ответ самого общего и невыгодного характера. Ни один мастер не упомянул акции, скидки и специальные условия, заявленные на сайтах автоцентров в сети. Подробности приходилось получать точно так же, пошагово, как и сведения относительно замка КПП. Очевидно, перечисленные проблемы укладываются в емкое по-

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

нятие «человеческого фактора», учет которого обязателен при любой серьезной работе. Он может состоять в первичном подборе людей, для которых общение – не нудная обязанность, а нечто интересное. Можно проводить тренинги, следует прописывать сценарии разговора и систему мотиваций. Наконец, дважды на стойке приемки нами были замечены простейшие и вполне надежные средства борьбы с пассивностью приемщика: красиво оформленные данные по акциям, крупным шрифтом и со всеми цифрами. С точки зрения потенциального клиента сервиса было удобно и приятно в «Сузуки центр Крылатское», например, наблюдать интересную планировку: автосалон на втором этаже, на первом и сразу – приемка, перед ней – парковка принимаемых в сервис автомобилей. Кстати, там же решили разделить понятия «мастер» и «приемщик», наняв для работы с посетителями обаятельную и разговорчивую девушку. При возникновении любого сложного вопроса, в том числе для технической консультации, она имела право и возможность вызвать мастера из сервисной зоны, ожидание не занимало более 2–3 минут.

CRM и фиксация в целом В шоу-руме потенциальным клиентом считается гость, проявивший активный интерес к автомобилю. Ему старают-

Безусловно, лояльность клиента сервиса невозможно купить или внедрить только привлечением маркетинговых средств. Это делается путем целенаправленной, слаженной и постоянной работы всего коллектива автосервисного предприятия, начиная с топ-менеджеров и заканчивая непосредственными исполнителями работ в цеху. Эпизодические тренинги и отдельные программы, направленные на повышение лояльности клиентов, не подкрепленные постоянным отслеживанием результатов, проверкой качества обслуживания, корректирующими действиями и оценкой экономической эффективности не принесут желаемого эффекта. Повышение лояльности клиента не должно быть номинальным и декларироваться девизами и лозунгами, а должно быть целенаправленной деятельностью, абсолютно понимаемой и поддерживаемой на всех уровнях управления и принятия решений.

Автомобильное консалтинговое агенство «REWORK Consulting» УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 39

ИНОЗЕМНОЕ СЛОВО ЛОЯЛЬНОСТЬ

ся вручить визитку и в обмен получить координаты для последующей связи. То есть перешагнув порог автосалона, можно и без покупки пополнить собою базу для «холодных» звонков. Ни один мастер-приемщик сервиса не попросил у нас визитку и не попытался записать телефон для связи. Ни один не приложил усилий, чтобы запланировать наш следующий визит на станцию, хотя у входа в автоцентр стоял наш почти новый гарантийный автомобиль соответствующей марки, а до ближайшего ТО оставалось совсем немного.

Просто станьте клиенту – другом? Лидером формализма, увы, стал автоцентр, на который мы возлагали самые большие и лучшие ожидания. И тут никак не утаить даже из соображений корректности намека на очевидное по сумме признаков название компании. Хотя мы понимаем: наш опыт – он частный, он запечатлел не норму и не уникальную особенность данной компании. Но автогород, объединивший множество брендов, по своей сути создан для комфорта клиента. Ожидание завершения ремонта продумано до мелочей на этапе проектирования: тут не просто какие-то зоны отдыха и мини-кафе. Есть свой кинотеатр, есть рестораны и центр досуга. Все продумано, все заранее работает на высокую лояльность. Но приемщик сказал нам, услышав о срочной работе: «оставьте машину на день». И ни слова не истратил на пояснение преимуществ автогорода: систему доставки до метро, тот самый кинотеатр и прочие возможности. В автоцентре на момент визита действовала скидка на сервисные услуги для первичного посещения, имелся серьезный дисконт на кузовные работы, на запчасти. Карты скидок иных дилеров тоже учитывались при составлении калькуляции. Ни слова обо всем перечисленном мы не услышали, хотя служба маркетинга, надо отдать ей должное, отработала свой хлеб на все 100%. Ведь мы приехали в автогород с высокой потенциальной лояльностью: достаточно сказать, что в списке адресов этот был указан первым и с пометкой «!».

40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Слабое звено? Лояльность мы предлагаем трактовать, как доверие и взаимовыгодность сотрудничества, как игру по прозрачным и однократно установленным неизменным правилам, ясным для обеих сторон. Маркетинговый отдел создает «наживку», он формирует лишь повод для звонка или посещения. Он закладывает основу для развития контакта не с нуля, а с некой стартовой платформы. Специалисты исходят из важности расширения базы клиентов и повышения уровня вовлеченности тех, кто посещает станцию регулярно. Все делается с той или иной долей профессионализма и вдохновения. Почему далее происходит сбой? Почему приемка не продает услуги, располагая достойным и многообразным инструментарием для ведения беседы и позиционирования своего центра и своей работы? Почему уже привлеченный клиент, ставший гостем, уезжает с испорченным настроением, обещая себе «никогда более не возвращаться к этим надутым индюкам»? Мы склонны полагать основой проблем все тот же, неизбежно и по любому поводу упоминаемый, человеческий фактор. Мастер-приемщик часто вырастает из среды «синих воротничков». Его отношение к клиенту формируется еще там, в ремзоне. Он заранее готов именно к конфронтации, он хорошо знает, что такое пре-

тензии, трудные клиенты и скандал. Он сидит за столом напротив гостя, ощущая себя вовсе не представителем собственника бизнеса и его первым помощником в переговорах с потенциальным партнером. Он – топ-менеджер для своей ремонтной смены. Важный человек. Даже очень глубокий тренинг порой не способен надежно «приклеить» к столь гордому лику хотя бы дежурное выражение вежливого внимания, а тем более внедрить идею дружеского отношения, сотрудничества. Очевидно, мы рассматриваем негативный вариант. В позитивном мастер-приемщик – первый кандидат на пост директора сервисного подразделения. Впрочем, делая подобное утверждение, мы оставляем за скобками еще одну огромную головную боль современного автобизнеса: воровство. В большинстве «продвинутых» схем роль приемщика весьма велика, а это, увы – прямое и явное объяснение странностей поведения. Так или иначе, цели, ценности и установки собственника бизнеса и управленцев верхнего уровня достаточно часто вступают в неявный, гласно не демонстрируемый, конфликт с представлениями приемщика о своих обязанностях и месте в бизнес-процессе. Отладить систему и отследить накладки можно. Но вспомним еще раз: первичны ли для автоцентра продажи сервисных услуг?

Эту историю автору статьи рассказали в Бухаре. На рубеже 20 века русский купец прибыл в город по торговым делам и утром решил прогуляться на местный базар. Там он купил у старика-узбека кулек соленых миндальных ядрышек и долго болтал с аксакалом, пребывая в наилучшем и умиротворенном настроении. Итогом которого стало вполне свойственное русской душе абсурдное решение. Купец широко махнул рукой и заявил, что покупает весь миндаль у старика. «Не продается так, весь», – насторожился тот. И отказался от двойной цены, и от тройной. Купец распалялся все сильнее, дело попахивало скандалом. Но природное любопытство оказалось сильнее, и гость взялся выяснять: почему же столь выгодное оптовое предложение постиг отказ? «Продав все, я должен буду уйти домой, не зная новостей дня, пропустив весь базар и не поболтав ни с кем из знакомых», – пояснил старик. Он был, если рассуждать с нашей точки зрения, идеальным приемщиком: он ценил и любил сам процесс общения и знал каждого своего покупателя в лицо, и всякого полагал приятелем. Никакой тренинг не внедрит в сознание сотрудника интереса к людям, если его нет изначально. Потому система работает хорошо, когда всякий занимает свое, ему психологически подходящее и комфортное место. Человеческий фактор – это не обязательно «палка в колесах» бизнеса. Это еще и мощнейший рычаг управления и развития. Если им грамотно пользоваться.

Живое общение В конце мая в г. Новосибирске завершилась очередная 21-я ежегодная международная специализированная выставка автомобилей, транспортных средств, расходных материалов, запчастей, оборудования, автосервиса и автотюнинга «АвтоСиб-2011». На выставке была представлена продукция 157 экспонентов из 18 стран мира и практически всех промышленных регионов России. Экспозиция форума представила все сегменты регионального авторынка: грузовые и легковые автомобили, запчасти и комплектующие для отечественных и зарубежных авто, профессиональную технику для обслуживания и ремонта автомобилей, автоэлектронику, средства безопасности.

Одним из заметных событий насыщенной деловой программы, которая насчитывала 37 различных мероприятий, стал семинар, проведенный исполнительным директором Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА) Андреем Насоновым. Являясь экспертом, за плечами которого 15 лет деятельности в автосервисном бизнесе, господин Насонов поделился опытом по внедрению инструментов бережливого производства на СТОА без дополнительных инвестиций. Отдельно обсуждалась тема посвященная трендам и перспективам развития автобизнеса в России. Здесь к спикеру подключились и сами участникипрофессионалы автосервисных предприятий, и стало очевидно, что тема никого не оставляет равнодушным. По итогам 1 квартала этого

года рост продаж автомобилей в России увеличился на 60%, что сулит безусловное увеличение спроса на автосервисные услуги. Участие в «АвтоСибе» стало знаковым событием для АСА. Ведь в прошлом году на этой же выставке в ассоциацию вступили первые члены, и вот ровно через год была обнародована цифра, показавшая, что организация динамично растет и объединяет уже около 200 действительных членов. Интерес представителей предприятий был настолько высоким, что вместо запланированных трех часов, слушатели продолжали общение до самого вечера. В целом впечатления от выставки позволяют сделать предположение, что следующая выставка «АвтоСиб –2012» соберет еще больше участников и посетителей.

Коммуникационный центр Bosch расширяет филиальную сеть Открытие запланировано на осень этого года. Коммуникационный центр Bosch, входящий в подразделение Bosch Системы безопасности, продолжает расширять международную сеть и этой осенью откроет новый центр в России, в столице Республики Татарстан городе Казани. Новый центр позволит международному поставщику услуг аутсорсинга бизнеспроцессов (АБП) расширить спектр функций, ориентированных на русскоязычных клиентов. «Открывая центр в России, мы намерены закрепиться на этом развивающемся рынке в качестве международного поставщика услуг АБП», – отметил Бернд-Отто Ширрманн,

руководитель Коммуникационного центра Bosch. По его словам, российский рынок, ежегодные темпы роста которого в среднем превышают 20%, обладает высоким потенциалом для развития аутсорсинга как классических услуг связи, так и услуг по обеспечению сложных бизнес-процессов. Примерно 90% подобных функций в России до сих пор выполняются компаниями самостоятельно. На первом этапе в новом коммуникационном центре, открывающемся в Татарстане, к концу этого года намечено создать приблизительно 50 рабочих мест; в общей сложности к 2014 г. в нем будет трудиться более 200 человек. Центр в Казани ориентирован прежде всего

на реализацию русскоязычных проектов для различных подразделений Bosch. Проекты, связанные с привлечением клиентов из частного и государственного секторов, включая услуги в сфере безопасности, в настоящее время находятся на стадии планирования. Коммуникационный центр Bosch, который входит в состав Bosch Sicherheitssysteme GmbH, является международным поставщиком услуг, предлагающим инновационные решения в области аутсорсинга бизнеспроцессов. Свыше 4 тыс. партнеров компании в Европе, Азии и Южной Америке предлагают услуги по выполнению различных задач и оптимизации бизнеспроцессов на более чем 20 языках.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 41

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНИВАЕМ И ПОВЫШАЕМ АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина

Лояльность персонала: оцениваем и повышаем Лояльность – относительно новый термин, которому как-то один старый и опытный мастер автосервиса дал точное определение: «Это – преданность фирме». Но как понять, лоялен ли персонал, какова степень его удовлетворенности работой и как повышать лояльность?

Что подразумевает под собой лояльность На сегодняшний день во всех компаниях под лояльностью принято понимать – преданность сотрудника ценностям, идеям и целям своей компании, а также активное участие сотрудника в деятельности, которая реализовывает цели компании.

Лояльность всегда подразумевает: стремление работать ответственно и хорошо; соответствие требованиям компании; разделение с компанией общих ценностей; принятие принципов корпоративной культуры; верность, честность и порядочность по отношению к компании; готовность оказать поддержку, посодействовать компании, предупредить о чем-то (не путать со стукачеством), пожертвовать чем-либо (например, личным временем) ради общей цели; 42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

ощущение чувства гордости за свою компанию и открытая демонстрация этого чувства; соблюдение дисциплины; готовность постоянно совершенствоваться в своей профессиональной деятельности; максимальное применение своих навыков и знаний, сил и возможностей для достижения наилучшего результата компании. На первый взгляд может показаться, что получается идеализированная картина, далекая от реальности. В России, но не в других странах мира. Наивысший уровень лояльности – у персонала японских компаний, где во многих корпорациях до сих пор существует система пожизненного найма и компанию воспринимают, как вторую семью. В автомобильных японских концернах немало случаев, когда сотрудники отказывались от повышения окладов или премий ради скорейшего вывода на рынок новой модели автомобиля. Да и нынешнее стихийное бедствие в Японии продемонстрировало высокий уровень лояльности и дисциплинированности японской нации. Немецкие автомобильные кон-

церны славятся высокой лояльностью персонала и, несмотря на периодические выступления профсоюзов за улучшение условий труда, немецкие сотрудники – образец лояльности своим компаниям. Компания, в которой работают лояльные сотрудники – всегда успешна на рынке, потому, что успех формируют лишь на 30% новые технологии, а на 70% – люди, которые инициативны, вносят инновационные предложения, решают различные задачи. Ощущение единства – это то, что важнее денег или страха увольнения.

Выражение нелояльности Наиболее часто задаваемый руководством компаний вопрос – как определить, что сотрудники нелояльны и в чем это выражается? Психологи выделяют следующие проявления нелояльности, на которые руководителям компаний и подразделений следует обращать внимание и сразу же принимать меры: 1. Саботаж – скрытое неповиновение. На словах все соглашаются с распоря-

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНИВАЕМ И ПОВЫШАЕМ

жениями руководства, а на деле блокируют их. Вред от саботажа больше, чем от открытого неповиновения. Потому что саботажники внешне лояльны, а на самом деле нет. Так может продолжаться длительное время, пока руководство недоумевает: почему все вроде бы в порядке, а результата нет. Есть даже такая разновидность, как «итальянская забастовка», когда все работают, но строго по должностной инструкции, без нее не делая ни шага. В результате работа в компании идет из рук вон плохо. Все-таки энтузиазм для работы очень важен.

2. Бунт – явное неповиновение. Расчет зачинщиков на то, что увольнять всех не будут, а своего они добьются, пусть и ценой огромного скандала. Бунт часто проявляется, как цепная реакция: зачинщики начинают и вскоре вся компания бунтует. В таком случае необходимо решительное увольнение зачинщиков.

3. Равнодушие – наиболее часто встречаемая форма нелояльности. Равнодушные сотрудники характеризуются очень низкой производительностью труда. А если контроль над сотрудниками хотя бы ненамного ослабить, то они вовсе прекращают работать. Но ведь нельзя все время работать из-под палки. На таких сотрудников нельзя положиться, и в случае проблем в компании они увольняются первыми. Определить нелояльность можно различными методами – это и ежегодная аттестация, и анонимное анкетирование или опрос, проводимые в компании приглашенными профессиональными психологами. Руководители подразделений, на самом деле, всегда четко знают, кто и как у них работает. Если новый сотрудник за полгода работы никак себя не проявил, уже можно говорить о невысоком уровне лояльности и равнодушии к работе. Текучесть кадров в компании

тоже всегда демонстрирует низкий уровень лояльности.

Уровни преданности компании Лояльность можно определять по нескольким уровням и чем выше уровень, тем более надежен сотрудник и предан компании. Первый уровень лояльнос т и – это внешняя атрибутика фирмы, т. е. фирменная одежда, ежедневники, ручки, календари, визитки и т. п. с логотипом компании. Все это создает ощущение единства, принадлежности к сообществу, пусть и на внешнем уровне. Как правило, все сотрудники на этом уровне лояльны: носят форму, охотно пользуются продук-

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

ства. Потому что может быть высококвалифицированный профессионал, но равнодушный и циничный человек. В таком случае особой пользы от него не будет. Ч е т в е р т ы й у р о в е н ь – подразумевающий лояльность по убеждениям. Такого сотрудника не нужно ни в чем убеждать, ценности компании становятся его личностными ценностями. Здесь нет формальной приверженности или показного демонстрирования, но устойчивость позиции сотрудника самая высокая. Это, как правило, ключевые сотрудники, которые удовлетворены и своей профессией, и условиями работы, и материальным вознаграждением. Подобных сотрудников в компании – 10–12%, но именно на них руководитель может опираться. Пятый уровень лояльнос т и – высший и редко встречающийся.

Наиболее часто задаваемый вопрос руководством компаний – как определить, что сотрудники нелояльны и в чем это выражается. цией с символикой компании. В т о р о й у р о в е н ь – это уже выполнение каких-то правил, установленных в компании, например, еженедельные собрания отдела по понедельникам с обсуждением текущих дел. Или поздравление сотрудников с днями рождения и т. п. Все это формирует психологический климат в компании. Т р е т и й у р о в е н ь – лояльность по способностям. Это обозначает, что специалист обладает достаточными навыками, профессиональными знаниями, чтоб максимально органично подходить данной должности и качественно выполнять свои обязанности. Здесь, безусловно, важен первичный подбор кадров, но имеет значение и инициативность самого работника, его личностные каче-

Если в компании есть несколько таких сотрудников, то это несомненная удача. Такой работник может и не быть удовлетворенным своей оплатой, ему может чтото не нравиться в условиях работы или в стратегии компании. Но ни при каких обстоятельствах он не предаст интересы компании и останется с ней до конца. Такой человек вкладывает в работу не только свои время и профессионализм, но и душевные силы, он болеет за дело компании так же, как и руководители. Отличие лояльных сотрудников данного типа от прочих в том, что в случае кризиса в компании, такой сотрудник остается и пытается помочь, а ключевые сотрудники 4 уровня порой, предвидя трудности, покидают компанию. Такое их поведение мы и наблюдали в начале кризиса, когда УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 43

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНИВАЕМ И ПОВЫШАЕМ АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

из ряда компаний увольнялись сразу все топ-менеджеры. Формированию лояльности у персонала способствуют следующие факторы: опыт прежней работы, причем существенно, чтобы и на предыдущем месте работы человек испытывал чувство со-

ходимо проявление уважения к своему персоналу. Знаменитый Генри Форд, несмотря на величину своих заводов, знал большинство работников по именам. Новички редко бывают сразу же лояльны к компании, но если компания создает необходимые условия для работы,

В России мало адаптированных для российских условий, разработанных на Западе, анкет для определения лояльности причастности к компании (если, конечно, компания также, со своей стороны, создавала для работника благоприятные условия). Далее, личностные ценности – если у сотрудника работа занимает серьезное место в жизни и отношение к ней соответственное, если он ценит усердие и профессионализм – то такой сотрудник изначально будет более лоялен. Важно, чтобы сотрудник ощущал свою значимость для компании – потому что если он ощущает себя в большом механизме лишь малым винтиком, который всегда могут быстро заменить, то чувство сопричастности к компании не возникнет. Для создания сопричастности необ-

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

соблюдает принятые на себя обязательства, демонстрирует новому работнику уважение и доверие, то все это предполагает и создание у сотрудника чувства лояльности к данной компании. Здесь могут сыграть роль разные факторы, например то, что руководство не забывает поздравить сотрудника с днем рождения, вовремя выплачивает заработную плату, премии, проводит корпоративные мероприятия, составляет график работы с учетом пожеланий работника и т. п. Руководителю важно четко представлять: что в компании есть такого, чем сотрудники могут гордиться: знают ли об этом все работники. Потому что зачастую складывается ситуация, когда

руководитель может часами с гордостью рассказывать о компании, но спросите о чем-то его персонал, и люди с вымученными улыбками еле-еле выдавят пару слов о компании. Екатерина Рудельсон, к о н с у л ь т а н т к о м п а н и и E g o n Z e h n d e r , говорит о том, что компании, которые уделяют большое внимание развитию лояльности, можно назвать «кузницами кадров». И здесь очень важно не попадать в рамки стереотипов. Например, в одной корпорации руководство собиралось уволить сотрудника, который постоянно указывал на недостатки в работе, причем, как у своих коллег, так и у руководства. Понятно, что он всех раздражал. Но при анализе ситуации выяснилось, что как раз этот сотрудник и был максимально лоялен к компании, кроме того, он не был трусом, активно привлекал внимание к проблемам, которые видел в компании. Надежда Зырянова, д о ц е н т ф а к у л ь т е т а п с и х о л о г и и М Г У, считает, что, к сожалению, в России мало адаптированных для российских условий, разработанных на Западе, анкет по определению лояльности. Кроме того, она замечает, что такое анкетирование должно быть только анонимным и проводить-

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНИВАЕМ И ПОВЫШАЕМ

ся сразу во всем коллективе, в противном случае человек старается продемонстрировать ту лояльность, которой у него на самом деле нет. Наталья Глушкова, р у к о в о д и т е л ь компании «Бейкер Ти л л и Р у с а у д и т » , полагает, что, помимо анонимного опроса, необходима еще и оценка стремления персонала к развитию, к профессиональному росту, активное участие сотрудников в различных мероприятиях.

Влияние удовлетворенностью работой Американские консультанты по управлению сделали выводы, что существует тесная связь между лояльностью и удовлетворенностью сотрудниками своей работой: оплатой, условия м и т р у д а . Имеет значение не только удовлетворенность условиями, в которых работает человек, но и теми отношениями, которые складываются у него с руководством компании, с коллегами. Важны интенсивность работы, возможность дальнейшего профессионального роста, уровень организации всей работы.

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Вред от саботажа больше, чем от открытого неповиновения. Потому что саботажники внешне лояльны. Как правило, в тех автокомпаниях, бренд которых достаточно раскручен на рынке, выше и уровень удовлетворенности работников, и уровень лояльности. Но как быть тем, у кого эти уровни достаточно низкие? Можно пригласить психологов-консультантов, которые проведут анонимное анкетирование всех сотрудников компании и составят индексы как лояльности, так и удовлетворенности персонала. Если уровень лояльности выше, чем уровень удовлетворенности, это хороший признак, потому что сотрудников что-то может не устраивать в компании, но они не увольняются и связывают свое будущее с этой компанией. Если же, наоборот, уровень удовлетворенности выше, чем уровень лояльности, то необходимо задуматься, потому что, хотя условиями работы и оплаты люди в целом довольны, но в глубине души к интересам компании равнодушны. И уж точно необходимо бить тревогу, когда выявляются низкие уровни как лояльности, так и удовлетворенности. Это обозначает, что в компании могут начаться увольнения по собственному

желанию, что именно в «человеческом факторе» кроется причина неудач компании на рынке. В одной компании проводилось такое анкетирование, и психологи определили индексы. Выявилась интересная картина: у молодых сотрудников индексы были выше 86%, а у сотрудников со стажем – всего 55%. Это говорило о том, что в компании увлеклись предоставлением хороших условий только что нанятым сотрудникам и забросили своих «старожилов». Молодым рассказывали о возможностях построения карьеры, вкладывали средства в их обучение, для них разрабатывали мотивационные схемы. В результате руководство получило картину, когда профессионалы с опытом и стажем оказались одновременно и нелояльны к компании, и неудовлетворенны работой и условиями, и при первом же выгодном предложении со стороны готовы уволиться. Для руководителей, заказавших исследование, данное открытие явилось шоком: они считали, что их «старая гвардия» уж точно лояльна к компании. Рекомендации психологов руководству компании были – создать возможности

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 45

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ОЦЕНИВАЕМ И ПОВЫШАЕМ АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

для развития, обучения и совершенствования для давно работающих сотрудников, а не только молодых. Галина Рогозина директор п о р а з в и т и ю б и з н е с а к о м п а н и и R o s E x p e r t , также связывает лояльность воедино с удовлетворенностью работой и мотивацией. По мнению специалиста, даже порядочные люди начинают задумываться об увольнении, когда ощущают дискомфорт на рабочем месте и неудовлетворенность какимилибо сторонами работы. Рогозина считает, что у лояльности есть рациональная сторона – заработная плата, профессиональный рост, социальный пакет. И есть эмоциональная сторона – интерес к работе, вера в идеи компании, расположенность к руководству, комфортные отношения в компании. Для того чтобы определить, как повышать лояльность того или иного сотрудни-

так и руководства. Все это создает благоприятный психологический климат, в котором люди лучше работают. Лояльность экономически выгодна – ощущая свою заинтересованность и ответственность, сотрудники работают качественнее. Когда интернет-журнал Botexpert проводил опрос на тему, что такое лояльность персонала, были следующие интересные ответы: «желание работать именно в этой компании и быть частью команды», «приверженность компании и разделение с ней ее ценностей», «доверие к управлению», «стремление быть полезным компании», «готовность дорожить компанией». По результатам опроса выяснилось, что не во всех компаниях организована системная программа лояльности – соединение схем как материальной, так и нематериальной мотивации, развитие обратной коммуникативной связи с кол-

Важно, чтобы установка работника «вынужден работать в компании» сменилась на «хочу помочь». ка, необходимо сначала выявить, какая сторона и какие аспекты для него приоритетны, а затем на них сделать упор, устранив недостатки. Важно совпадение интересов компании и сотрудников, формирование положительного имиджа компании у персонала.

Как повышать лояльность Radisson SAS еще в 2000 году проводила в Копенгагене исследование на тему взаимосвязи лояльности персонала и прибыльности компании, а также лояльности клиентов. Выявились следующие тенденции: при возрастании в течение квартала лояльности работников на одну единицу лояльность клиентов возрастает на 1,25. А при возрастании лояльности клиентов всего на 1% – в следующем квартале прибыль увеличивается на 0,8%. Чем больше в компании лояльных сотрудников, тем более лояльны клиенты к этой фирме и тем выше ее прибыльность. Лояльность понижает уровень конфликтности в компании и создает ощущение уверенности в безопасности, как персонала, 46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

лективом, создание уважительной атмосферы в компании. А это ведь именно те пути, по которым улучшают лояльность персонала. Такую системную программу лучше создавать постоянно, а не время от времени. Сотрудники должны знать, что их лояльность будет оценена руководством по достоинству. Кроме материального стимулирования, лояльность можно повышать: постоянным обучением персонала, предоставлением возможности профессионального и интеллектуального роста; отношением руководства к людям, как к самому ценному капиталу компании; признанием значимости их работы; достоверной информацией о стратегии и целях компании, возможностью участвовать в формировании данной стратегии; учетом пожеланий работников; развитием корпоративного духа и культуры; отношением к каждому сотруднику, как к личности. С началом кризиса психологи отметили следующую тенденцию: персонал стал более лоялен не к компании, а к личной карьере, к своему материальному благополучию. Интересно, что в небольших компа-

ниях со штатом до 50 человек лояльность выше: там более теплая атмосфера, все знают друг друга по именам, чаще обсуждают общие цели компании. А вот крупным фирмам надо прикладывать больше усилий для повышения лояльности. Авторитетное издание Forbes пишет, что ключевой задачей ближайшего десятилетия является – завоевать и удержать лояльность и доверие сотрудников. Forbes рекомендует компаниям составлять «карту влияния», по которой можно четко определить, как деятельность каждого сотрудника влияет на общий доход всей компании. Например, «карта влияния» может быть привязана к таким факторам, как обслуживание клиентов – сколько минут ожидает клиент, пока ответят на его звонок; насколько быстро и благожелательно его обслужили на reception; каково время его ожидания; вежливым и благожелательным ли было общение и т. п. Автосервис может самостоятельно выработать факторы «карты влияния». Ольга Сергеева, з а в е д у ю щ а я к а федрой психологии УралоСибирского Института Бизн е с а , к о н с у л ь т а н т п о у п р а в л е н и ю , считает, что лояльность необходимо постоянно формировать при помощи системы мотивации. Ошибка некоторых руководителей состоит в том, что они считают: чем больше у работников заработная плата, чем регулярнее они получают премии, тем выше их лояльность. Но материальный фактор – лишь часть в общей системе повышения лояльности. Билл Гейтс как-то сказал, что если из Microsoft уйдут его 20 ключевых сотрудников, то компанию можно будет закрывать. Это наглядно показывает, что ключевые компетенции, с помощью которых та или иная компания лидирует на рынке, переходят из административных функций в знания и навыки конкретных сотрудников, чья лояльность для компании имеет большое значение. Важно, чтобы установка работника «вынужден работать в компании» сменилась на «хочу помочь». Американская система управления выстроена именно на отборе сотрудников с установкой «хочу». И выявление таких кандидатов при приеме на работу, а затем обучение их, продвижение профессионально, повышая их лояльность – это и есть капитализация человеческого ресурса.

BOSCH: ПОЗИТИВНЫЙ ЮБИЛЕЙ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

автор: Александра Шурупова

Bosch: позитивный юбилей В преддверии лета компания Bosch провела традиционную прессконференцию, представляющую итоги работы концерна в минувшем финансовом году. Юбилей компании – 125 лет со дня основания – проходит в позитивной обстановке. Последствия кризиса преодолены и прогноз роста, озвученный год назад, сполна опрадывается. «Успехи, которых нам удалось добиться в 2010 году, – это результат устойчивого положения на рынке, конкурентных преимуществ и инновационного потенциала нашей компании, отмечающей в текущем году 125-ю годовщину основания», – заявил Рене Шлегель, полномочный представитель Группы компаний Bosch в России, Украине, Белоруссии и Казахстане. В денежном выражении сказанное подкреплено прибылью в странах СНГ, достигшей 770 млн. евро. При этом сверстывая новые планы, концерн намерен выделить, как лидирующие направления именно автомобильные технологии и электроинструменты. Рост на российском рынке в сравнении с 2009 годом составил 36%, выше динамика (по СНГ) лишь в Казахстане, Средней Азии и на Кавказе, где объем продаж Bosch увеличился более чем на 50%. Рост сопровождается притоком инвестиций (+13%) и расширением штата компании. По состоянию на 1 января 2011 г. численность персонала составила 2 830 человек, что почти на 13% больше, чем годом ранее. Как и планировалось, в подмосковном городе Химки началось строи-

тельство новой штаб-квартиры Группы компаний Bosch, откуда будет осуществляться координация ее деятельности в России и других странах СНГ. К 2013 г.

Bosch намерена инвестировать в проект более 100 млн. евро. Общая полезная площадь делового комплекса составит около 57 тыс. кв. метров.

Авторынок Основными факторами роста в автосегменте являются топливные системы для бензиновых и дизельных двигателей, а также системы безопасности. В секторе автозапчастей Bosch уделяет особое внимание продвижению компонентов тормозной системы. В текущем году. компания продолжит разработку и продвижение на рынке экономичных и экологичных дизельных технологий, а также активных систем безопасности автомобиля. Важную роль играют и изменения законодательных норм относительно локализации автомобильной промышленности, предполагающие увеличение объемов производства, что в свою очередь потребует соответствующего роста объема комплектующих, также местного производства.

Уже в 2010 году на ОАО «Роберт Бош Саратов» стартовал проект по созданию производственной площадки по сборке рядных насосов – первый шаг к локализации в России производства дизельных компонентов Bosch. Пуск производства состоялся в январе 2011 года Продолжается развитие франчайзинговой сети автостанций, в минувшем году концерн располагал 430 партнерами в России. В их числе – открывшийся в августе 2010 года крупнейший в Европе автоцентр в системе «Бош Авто Сервис» – «Москва-Сити», рассчитанный на обслуживание до 120 автомобилей в сутки.

Планы вне автобизнеса Площадкой Bosch по производству новейших видов электроинструментов является ООО «Бош Пауэр Тулз» (Bosch Power Tools) в г. Энгельс Саратовской области. В 2010 г. предприятие выпустило миллионное изделие. При этом до 70% продукции завода поставляется в Западную Европу: в минувшем году он был признан «Лучшим экспортером Саратовской области». УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 47

ТРЕНДЫ

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ ФЕДОР БОРИСОВ

автор: Федор Борисов

Прибыль в деталях Один из первых по времени ввода в строй полномасштабных автоцентров топового бренда возле самого, пожалуй, элитного шоссе страны – Рублевки… Это специфическая бизнес-практика. Год за годом она формировалась, менялась, совершенствовалась в условиях ужесточения конкуренции и перемен на рынке и в умах.

Александр Селиванов, руководитель службы сервиса «БалтАвтоТрейд-М»

48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

В далеком уже 2003 году близ МКАД открылся автоцентр, концентрирующий свои усилия на продвижении одного бренда – BMW. Многое изменилось, но верность выбранному с самого начала партнерству осталась. Специализация сегодня – продукт столь же сложный и эксклюзивный, как и указанный бренд. Узконаправленное внимание к запросам целевой аудитории, наиболее точное понимание этих самых запросов, прогнозирование их развития – все это было заложено в бизнес-модель с самого начала. И потому тем более интересно узнать из первых уст: что изменилось на рынке за прошедшие годы? Вообще стиль этого района не нуждается в ярких визуальных эффектах. Суть –

в деталях. Именах клиентов, географии… Не зря автоцентр «БалтАвтоТрейд» располагается чуть в стороне от уличной суеты. При взгляде от шоссе и торгового центра он – невысокое строение и достаточно большая парковка, задним планом для которых является Серебряный бор. Вполне знаковый фон, согласитесь. И внутреннее содержание соответствующее. Чего стоят хотя бы сувениры для любимых клиентов с личным автографом Аршавина… Руководитель службы сервиса Александр Селиванов показывает центр и заодно делится своими наблюдениями по поводу бизнеса. Действительно, так давно остались позади для серьезных компаний времена простых и даже наи-

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ

вных подходов: построим красивый фасад, выставим побольше автомобилей и будем продавать. Клиентов много, бренд значимый и сам по себе он – уже гарантия успеха, надо лишь обеспечить визуально притягательную «обертку». Ну и сопроводить клиента в первые годдва владения автомобилем. ТО, дополнительные услуги, немного кастомайзинга, своевременное предложение о смене чуть подержанного авто на новое.

– Продажа автомобилей уходит самое малое – на второй план, это тенденция нового времени, возможно, самая значимая, – отмечает Александр. – Чтобы быть успешным, надо поддерживать должный уровень для комплекса бизнес-подразделений и направлений в целом. Самый важный для нас показатель сегодня – уровень удовлетворенности клиента, хотя и он не самоцель. Как один из индикаторов правильности ведения дела, он говорит о надежности взаимоотношений и гарантии того, что наше партнерство долгосрочное и взаимовыгодное, что клиент пришел и остается с нами надолго. Повторю: постоянство и партнерство – вот нынешний стиль. И в этой стратегии сегодня реализуются важные тактики, такие как формирование клиентского отдела и настройка работы корпоративного отдела. Это долгосрочная программа, нацеленная не только и не столько на наш локальный центр и его работу, это политика концерна в целом на мировом уровне. Задача повышения лояльности клиентов предполагает огромную работу со стороны поставщика услуг и продуктов в первую очередь, в ходе которой к уже стандартному премиум сервису добавляются необходимые нюансы. А в результате – повышается приверженность бренду, уважение и доверие как к BMW в целом, так и к конкретному центру. Это наша общая выгода: клиента, дилера и бренда.

ФЕДОР БОРИСОВ

Показывая сервисную зону, Александр подчеркнул, что основа подхода к работе с персоналом – нацеленность на победу, пусть это и звучит, как лозунг. Но на деле так и есть: топ-бренд требует поднимать планку и соответствовать заданному уровню. «Мы держим слово», – заверил Александр. Первый этап работы автоцентра дал возможность накопить клиентскую базу. Стоит сказать хотя бы, что со стороны корпоративного парка формируется до трети загрузки сервисной зоны. Именно под корпоративного клиента отстраиваются многие бизнеспроцессы и задачи. Обучение персонала сервисного подразделения – и это тоже интересная особенность компании – формирует и контролирует не HR-служба. Имеется свой технический отдел, целиком работающий на поддержание актуальности

Чтобы быть успешным, надо поддерживать должный уровень для комплекса бизнес-подразделений и направлений в целом. знаний и навыков персонала. Наконец, и сами сотрудники настаивают на обучении, их мнение учитывается.

– Для нас, и я могу это сказать определенно, нет четкой грани гарантийного периода. Скорее уж стоит сказать, что мы полагаем важным удержать клиента, обслуживающегося у нас

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 49

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ

ФЕДОР БОРИСОВ

Леонид Иванько, руководитель отдела запасных частей «БалтАвтоТрейд-М»

пять лет, а не год или три года. К тому же наша стратегия нацелена на сохранение партнера, но не его автомобиля, база – это ведь в первую очередь люди. А автомобиль – он стареет, рано или поздно покидает сферу нашего внимания, перепродается, меняет столицу на область или иной регион. Слесарный цех вмещает 11 подъемников, сверх того отдельно – и это особенность станции, интересная и продуманная – выделена зона для диагностики, работы с электрикой и электроникой, это 5 мест, именуемых здесь «электрический участок». Кузовной цех насчитывает 8 рабочих мест, плюс две окрасочные камеры. Еще одна особенность станции, о которой мы уже вскользь упомянули – большая стоянка на 300 мест. Автомобили клиентов и гостей не остаются за воротами просто потому, что их негде разместить.

Таблица 1. Некоторые «расходники» для БМВ 1-ой серии, в рублях Фильтр масляный Фильтр воздушный Пердние торм. колодки

“БалтАвтоТрейд-М” 400 750 4 320

«Серый» поставщик 340 600 3 700

Кунцевский рынок 380 660 4 300

Интернет- Неоригинальный магазин аналог 350 270 630 490 4 240 2 430

Как отметил Александр, практика полномасштабного контроля удовлетворенности дается нелегко: сервис в месяц обслуживает запросы до 1500 клиентов, и надо постоянно мониторить общую картину и сознавать, каковы тренды. Сегодня компания ведет большую работу по расширению базы за счет привлечения владельцев средневозрастных автомобилей – 5–7-летних. Для их владельцев готовятся интересные предложения по цене, как на работы, так и на запчасти. По сути это создает немалые сложности для недилерских станций, работающих с маркой BMW. – Автомобили, тем более высокого класса, становятся все сложнее по технологи50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

ям и наполнению электроникой. Обслуживать их невозможно без должных навыков, обучения, оборудования. Это создает для нас, дилеров, в целом выигрышные условия в конкурентной работе. Само собой, если понимать под бизнесом комплекс подразделений, закрывающий все потребности клиента, сопровождающий его и его автомобиль на протяжении жизненного цикла. И мы предполагаем, что в перспективе сможем принять основную нагрузку по обслуживанию парка подержанных автомобилей, постепенно вбирая в нашу базу и нынешних клиентов недилерских станций. Москва – город специфический, тут и рынок развивается своеобразно. А вот для регинов простор недилерского бизнеса весьма велик. Как мне видится, сетевые технологии помогут независимым ремонтникам объединиться и достичь неких конкурентных преимуществ, как в качестве обслуживания, так и в формировании привлекательных ценовых предложений. Хотя и наши целевые аудитории в России не сильно пересекаются. Тем не менее, могу добавить: мы со своей стороны готовы к сотрудничеству. Например, при поставке запчастей. Тему запчастей мы решили обсудить в режиме вопросов и ответов с руководителем отдела запасных частей, Леонидом Иванько. А пока, завершая рассказ об автоцентре, хочется упомянуть еще одну его высокодоходную и специфичную сервисную зону: выделенный участок для ремонта и обслуживания бронированных автомобилей. BMW – топовая марка, и продажи специальных версий, как нас заверил Александр, неуклонно растут. А обслуживание требует дополнительных затрат и внимания. Вполне ожидаем пятитонный подъемник на участке, но немало интересных приспособлений и помимо него. Например, оборудование для демонтажа стекол, вес которых может достигать полутонны.

– У программы продаж оригинальных запасных частей BMW появился так называемый четвертый уровень, именно он позволяет и регулирует сотрудничество с недилерскими станциями, – рассказывает Леонид Иванько.

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ

Три иные уровня – это внутренние продажи в рамках автоцентра и поставки в собственную ремонтную зону; реализация через розничный магазин в рамках автоцентра; продажа запчастей клиенту для сторонней или самостоятельной установки. Вполне очевидно: ни одна из перечисленных программ не соответствует уже по своему первичному и общему описанию режиму работы с профессионалами рынка. «Четвертый уровень» позволяет приобретать запчасти с сохранением годичной гарантии при условии квалифицированной установки. Кроме того, существует список ходовых запчастей – например, так называемых «расходников» – на которые раз в квартал устанавливаются дисконтированные цены, более низкие, чем в иных каналах реализации.

– Мы отчетливо видим, что стереотип заведомой дороговизны цен у «официала» по-прежнему влияет на выбор очень и очень многих владельцев BMW и даже специалистов по закупкам недилерских сервисных станций. Якобы рынок – дешево, и «серый» канал поставок – выгодно. А звонок к дилеру при подборе запчасти порой и не рассматривается, как этап поиска, отсекается заведомо, без проверки реальной цены. Наш мониторинг предложений интернет-магазинов показывает, что там часто наценка велика и сводит на нет выгоды от работы с ними. Нет смысла не замечать очевидного: многие предложения на самом деле базируются на покупке у нас и последующей перепродаже. Уже упомянутый четвертый уровень работы с запчастями призван внести определенность в ситуацию, сделать работу с независимыми станциями системной и прозрачной. Некоторые данные мониторинга цен, взятые выборочно и лишь для наглядного подтверждения слов, можно оценить по таблице 1. Стоит особо отметить: по такому весьма важному продукту, как антифриз, цена дилером заявляется очень и очень интересная. Есть ли смысл рисковать, угадывая по цвету или иным невнятным и неявным условиям? Вместе с тем, отметил Леонид Иванько, для постгарантий-

ного парка характерно использование неоригинальных запчастей. И это вполне грамотно при условии обращения к брендам высокого уровня. Но с точки зрения автосервиса важно и удобно дать выбор клиенту. А как раз оптовые цены для канала «четвертого уровня» наиболее интересны и важны.

– Все больше сервисов начинают работать с дилерами, выстраивая схемы удобного и регулярного снабжения запчастями, мы видим отчетливую тенденцию активизации в этой теме, – отмечает Леонид. – Мы на данный момент создаем для партнеров удобный режим работы. Не выдвигаем по сути никаких «вступительных» условий ни по объемам закупки, ни по оформлению точки продаж, ни даже по аттестации персонала. И, как бы это, может быть, ни звучало тривиально, главный критерий партнерства – доверие, умение корректно, порядочно вести себя. Даже скидки сильно зависят от отношения, и не только от объема заказа. Работа с профессионалами рынка ведется достаточно гибко, допустимы и наличная, и безналичная формы оплаты. Опыт показывает: обычно их соотношение близко к 50/50, – уточняет Леонид Иванько. Еще одна особенность программы: экспертом при возникновении гарантийного случая по любой проданной запчасти выступает всегда официальный дилер. Это достаточно удобно: доставка может быть дальней, у компании «Балт АвтоТрейд», например, есть партнеры среди независимых СТО даже в Астрахани и Калининграде. При таких расстояниях куда удобнее и быстрее получить заключение о корректности установки и наличии заводского дефекта запчасти на месте, в любом из расположенных поблизости автоцентров марки BMW. Особенность партнерства дилера с независимой станцией – это помимо поставки запчасти еще и оказание ряда услуг. Это и консультации по технологии работы, и доступ на дилерский портал BMW с паролем, позволяющий просматривать самый полный и новый каталог запчастей и ряд разделов техподдержки с инструкциями по установке. Правда,

ФЕДОР БОРИСОВ

лишь в отношении допоборудования, как правило.

– С близко расположенными станциями не только формально перезваниваемся и общаемся, но даже оказываем поддержку и одалживаем спецоборудование, – признает Леонид. – Хотя, снова повторю, тут многое зависит от уровня доверия, от выстроенных личных отношений, умения держать слово. Программа сотрудничества дилера и независимого сервиса, пусть и сконцентрированная на одной теме снабжения запчастями, все равно для России достаточно нова и носит отчетливый отпечаток европейского подхода к бизнесу, европейского варианта понимания конкуренции. Да, независимый сервис не может напрямую обратиться на региональный склад BMW, насчитывающий более 35 тысяч наименований запчастей в своем немалом ассортименте наличия. Но недилерская СТО теперь допущена на легальных правах в систему снабжения через удобного для неё партнера, официального дилера. И скорость работы, полнота наличия и срок комплектации уже определяются лишь мощностью собственного склада этого дилера, грамотностью его системы логистики, удобством расположения.

– Например, наш собственный склад насчитывает не менее 5 тысяч позиций. Но важно для партнеров часто даже не магическое звучание красивых больших цифр. Мы располагаем сбалансированным ассортиментом. Нынешний «серый» оптовик чаще всего предлагает наоборот, достаточно узкий набор запчастей, для него критерий выгодности поставки – это вес, ведь таможится груз такими компаниями именно по весу. Так что тормозные диски, лобовые стекла и иные тяжелые запчасти оказываются неинтересны в доставке. Не найдя нужной позиции у оптовика, сервис вынужден повторно тратить время и оплачивать деталь уже по сути по розничной цене у совсем случайного, разового, продавца. А это сразу и в полный рост поднимает вопрос о контрафакте и риске нарваться на откровенную подделку… УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 51

WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА

ЮЛИЯ СЕДОВА

Сегодня все больше российских компаний использует для обучения своих сотрудников вебинары – семинары или лекции в режиме он-лайн. Благодаря интернет-технологиям они дают возможность участникам видеть и слышать лектора, знакомиться с его презентационными материалами в виде графиков, диаграмм и слайдов, получать ответы на интересующие вопросы.

Web-знание – сила Записала Юлия Седова Веб-образование, прежде всего, экономично и удобно: не надо специально ездить к преподавателям или ученикам, можно сделать запись лекции и прослушать ее несколько раз. Также в режиме онлайн возможно проводить веб-конференции и семинары, во время которых связь между участниками и лектором поддерживается через интернет благодаря приложениям, установленным на их компьютерах. Причем веб-семинары могут обладать функцией «анонимности пользователей», при активации которой можно скрыть от одних участников присутствие других. Вообще связь со слушателями вебинаров, как правило, устанавливается односторонняя, только со стороны говорящего, – за такое ограничение взаимодействия аудитории и лектора веб-семинары часто критикуют. Однако они могут включать в себя сеансы голосований и опросов, что дает возможность общения (пусть в ограниченном формате) слушателей с преподавателем. Конечно, интернет-обучение не может заменить классическое вузовское, так как исключает непосредственный контакт учителя с учеником. Однако для профессионального и личностного роста и в качестве дополнительного образования оно необходимо. Кстати, воз52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

можность использовать для обучения веб-семинары появилась не так давно: всего четырнадцать лет назад. Торговый знак webinar был зарегистрирован в 1998 году Ериком Р. Корбом, но затем оспорен в суде и сейчас принадлежит компании InterCall. Необходимо отметить, что в условиях финансового кризиса для многих компаний вебинары стали настоящим спасением, поскольку помогли существенно оптимизировать расходы, в том числе, сократить траты на обучение персонала.

Вебинар для нас – не бизнес «Идея проводить вебинары у меня возникла примерно в середине 2009 года, – рассказал исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации Андрей Насонов. – Проанализировав бюджет расходов на обучение специалистов, а также партнеров в течение года в одном из учебных центров автобизнеса, я ужаснулся размеру денежных средств, потраченных на перелеты, кофе-брейки, гостиницы, обеды и прочее. Причем мероприятия проходили для участников впустую, не прибавляя

знаний и умений, не формируя системы корпоративных ценностей. Таким образом, «процесс шел ради процесса». Я вообще не сторонник таких обучений, когда человека отрывают от оперативной деятельности на несколько дней или неделю бессистемно проводя несколько раз в год авральные ликбезы, да и сами слушатели возвращаются на рабочие места с нулевым результатом, так как выясняется, что его ничему не научили из-за их личного нежелания воспринимать информацию отсутствия навыка к самообразованию или низкой квалификации назначенного в преподаватели менеджера. Поскольку я с 2000-х одержим идеей «бережливого производства», то еще в начале нынешнего столетия, посетив ряд выставок дистанционного образования, понял, что процесс переподготовки специ-

WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА

алистов можно постоянно улучшать его нужно более активно внедрять в автомобильную отрасль. Тем более что в Западной Европе и США подобные вещи давно являются нормой жизни. Свою идею я реализовал в рамках нашей ассоциации. С какой целью мы организуем вебинары? Прежде всего, чтобы разные категории управленцев, руководителей автобизнеса могли получать краткосрочные кейсовые решения по узкоспециализированным ежедневным вопросам. А также, для организации корпоративного обучения, – благодаря онлайн-семинарам компании могут обучать своих специалистов (например, сервис-менеджеров, мастеров-приемщиков, менеджеров по продаже), работающих в других городах. Кроме того, для проведения онлайнконференций, где решаются в формате фокус-группы различные задачи. Сегодня в российский бизнес, в частности – автобизнес, приходит новое поколение. А мы – старшие – являемся для них в наставниками. Многие руководители моего поколения полны желанием передавать наработанный опыт, практическую информацию. То есть, появилось желание быть преподавателями. Правда, желание учиться (особенно получать дополнительное образование), на мой взгляд, есть вовсе не у каждого. Немногие после окончания ВУЗа планируют в дальнейшем заниматься самообразованием. Очень сложно высшее и среднее звенья руководителей вовлечь в процесс обучения. Они найдут массу отговорок. Намерений хороших много, но как доходит до дела… Кроме того, при наличии у человека желания самообразовываться, возникают сложности технического порядка. Так, наша аналитика (данные с конца 2009 года, когда мы начали проводить первые вебинары) свидетельствует о низкой компьютерной грамотности со т р у д н и к о в . В первую оче-

редь, нужно пояснить им доступность интернет-технологий. С моей точки зрения, явный «плюс» вебинаров – возможность получения знаний от добившегося успеха в своей отрасли практика, специалиста высокого класса, попасть к которому на «обычный» мастер-класс гораздо сложнее и финансово затратнее. Я считаю важным, чтобы веб-семинары человек посещал не по приказу руководства, а в привилегии, поощрения. В этом случае руководитель департамента, отдела, направления не будет воспринимать как «обузу», а осознает, что ему «оказана честь». Необходимо демонстрировать всем со-

ЮЛИЯ СЕДОВА

уголков России), то проводим вебинары дважды в день, чтобы часовые пояса не помешали нам охватить максимум аудитории. Мы стремимся по одной теме дать возможность провести вебинары нескольким преподавателям-экспертам, чтобы показать, как подходят к решению данного вопроса в различных компаниях. При этом не даем собственных оценок. По нашему опыту, участников привлекают знания и умения эксперта, а не красивые тексты и дикторские навыки. Причем, когда человек говорит на веб-семинаре не как профессиональный чтец, ему аудитория доверяет больше, так как есть возможность

В Европе, когда надолго прерывались авиаперелеты из-за исландского вулкана, резко возросла активность рекламы вебинаров, предлагаемых вместо семинаров тудникам в компании, что приобретают участники и наставники на вебинарах. Именно вебинар может показать руководителю, является ли он на деле лидером. Сегодня лидер – это обладающий авторитетом профессионал, который может повести за собой сотрудников, поделиться с ними опытом, показать им личный пример. Каким образом проходит отбор тем для вебинаров? АСА – это некоммерческая организация, поэтому использует вебинары на благо развития автобизнеса и обмена опытом, коммуникации сообщества. Она нацелена на решение ежедневных вопросов действительных членов. Поэтому темы вебинаров мы не сами придумываем, а получаем заявки от руководителей СТОА, будущих участников. Например, это управление персоналом, производством, техническая культура производства. Лично я веду вебинар по теме «бережливое производство», которая в свое время меня очень сильно заинтересовала, помогла профессионально подняться на более высокий уровень. После выбора темы мы начинаем поиск экспертов, которые могли бы ее наиболее глубоко и полно раскрыть, при этом предпочитаем не теоретиков, а практиков. А так как мы имеем возможность охватить большой процент территории (в веб-семинарах участвуют жители Украины, Прибалтики, дальних

задавать прямые вопросы. Кстати, мы не проверяем, усвоили ли новые знания слушатели. Цель ассоциации – изменение через различные инструменты отношения управленцев к бизнесу, партнерам, окружающим, клиентам. Поэтому вебинар для нас – не бизнес, а только один из инструментов развития управленческого звена в автобизнесе.»

Поможем всем, чем сможем «По статистике, обычно вебинары посещает половина зарегистрировавшихся, – поясняет менеджер по коммуникациям АСА Ирина Ремнева. – На наших вебинарах тоже бывает так, что люди регистрируются, а потом не появляются. Это связано с разными причинами: непредвиденными делами, незапланированными важными встречами, бывает, память подводит. Допустим, до человека не дошла наша ссылка-напоминание. У нас класс для веб-семинаров вмещает 100 человек, – больше на одно занятие я зарегистрировать не могу. Конечно, когда приходит меньше ста участников, в этом ничего трагического нет. Но если придет всего два человека, преподавателю читать бесплатно веб-лекцию будет не очень приятно. Правда, у нас такого УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 53

WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА

ЮЛИЯ СЕДОВА

Один из вебинаров. Наушники, микрофон, веб-камера – неизбежные атрибуты лекции не было. Группа из десяти человек, минимум, всегда набирается. В основном люди сами нас находят: по интернету, на сайте АСА, на сайтах, посвященных вебинарам. Кроме того, мы делаем рассылки. Далеко не все участники наших вебинаров – представители сферы автобизнеса. Непрофильные специали-

по количеству заявок, по записывающимся и не приходящим, по профессиональной принадлежности участников, по периодичности, с которой человек посещает веб-семинары. Статистические данные помогут в организации вебинаров, так как я буду лучше знать запросы аудитории».

Итак, когда инструмент, а именно вебинар, в надежных профессиональных руках, он может принести только пользу. Главное, не требовать от веб-семинаров невозможного – атмосферы реального учебного заведения, от виртуального лектора – педагогических премудростей вузовских преподавателей. сты могут прослушать даже несколько веб-семинаров, находя в них, видимо, идеи для развития своего бизнеса. Это только радует! Беспокоит то, что иной раз записавшиеся не приходят. Переживаю, что эти люди могли не получить наши ссылки (или ссылки не открылись) и не заявить об этом. К сожалению, нам не всегда сообщают о подобных проблемах. Надеюсь, все же обращаться за помощью будут больше. Я всем, чем смогу, помогу. Для меня важно, чтобы каждый желающий смог участвовать в вебинарах. Сейчас собираю статистику 54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Задеть за живое «Вебинар на данной площадке провожу в четвертый раз, и пока недоразумений из-за количества участников не возникало, – уверяет генеральный директор компании «Ваши люди», кандидат психологических наук Михаил Калашников. – Наша компания занимается организацией мониторинга качества обслуживания на территории РФ, СНГ. Клиентами, как правило, являются банковские сети, автосалоны,

автосервисы. Поэтому для меня вебинар – это способ рассказывать о нашем профессиональном опыте, чтобы слушатели получили сведения, что называется, из первых уст, а также возможность популяризировать направленные на повышение качества обслуживания технологии. Один из моих вебинаров называется «Тайный покупатель (Mystery Shopping) как инструмент повышения качества обслуживания в автосалоне и авторемонтном предприятии». Слушатели могут задавать мне в режиме онлайн вопросы. Обычно по окончании виртуального семинара проходит мини-обсуждение. Таким образом, строится наш диалог. Судя по тому, что в начале и в конце лекции количество слушателей не меняется, люди с вебинара не уходят. Значит, тема интересует, задевает за живое. Вероятно, помогает быть интересным аудитории двадцатилетний опыт преподавательской деятельности. Самому мне крайне важна обратная связь со cлушателями. Благодаря их вопросам я могу глубже и яснее понимать процессы, происходящие в бизнессреде. Между прочим, за счет того, что мы мониторим объекты и точки продаж в разных сферах бизнеса, у нас есть возможность оценить ситуацию с обслуживанием клиентов в этих отраслях. По нашему мнению, более высок уровень качества обслуживания именно в сетевых организациях, которые уделяют серьезное внимание работе с персоналом. Прежде всего, это банки. А на втором месте – автосалоны. Кстати, около 80% московских автосалонов применяют технологию тайного покупателя. В автосервисах ситуация другая. Тут сложно сделать мониторинг, поскольку тайный покупатель должен приехать на автомобиле, профильном для данного дилера, – а это отдельная рекрутинговая задача (увеличивающая стоимость). Поэтому в автосервисах в настоящий момент мониторинги распространены на 15–20%. Работа идет, но сейчас все находится на стадии развития».

Советы гуру «Мои вебинары не учебные, это информация для размышления при подготовке решений, – считает признанный гуру отечественного автобизнеса,

WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА

эксперт-консультант в области организации бизнес-процессов, экономистмеждународник, автор книг Владислав Волгин. – В чем их отличительные черты? В точной ориентации на уровень слушателей, сообщении информации, которой не найти в СМИ, стремлении побудить руководителей среди рутины найти время для стратегических решений и действий. Какие рекомендации я дал бы коллегам? Не опускать руки при низком спросе на вебинары – наша отрасль еще мало «интернетизирована», люди не готовы обучаться по компьютерной связи, им надо дать привыкнуть, ощутить преимущества. Кроме того, во многих российских регионах скорость передачи данных невысока, что раздражает пользователей интернета. Вызывайте участников на вопросы и обсуждения – так получите информацию о восприятии материала. Хорошо бы АСА организовать курсы повышения квалификации менеджеров автосервиса, чтобы после прохождения серии из 10–15 вебинаров определенной тематики можно было выдавать слушателям официальные свидетельства АСА – они важны для карьерного роста специалистов. Отмечу, что технология веб-семинаров только начинает свое развитие, у нее большие перспективы. В частности, в 2010 году в Европе, когда надолго прерывались авиаперелеты из-за исландского вулкана, резко возросла активность рекламы вебинаров, предлагаемых вместо семинаров, на которые надо было лететь».

ЮЛИЯ СЕДОВА

Ирина Ремнева: «Всем, чем могу, помогу»

По ту сторону монитора А вот мнения о вебинарах противоположной стороны – слушателей. «Удобно, просто, не сходя с рабочего места, участвовать в дискуссиях и получать ответы на интересующие вопросы в онлайн-режиме, – говорит технический директор ООО «Блок Акари» Михаил Балаев. – Регулярно на вебинарах я получаю эффективные знания и практические советы». «На вебинаре узнаю, как работают другие специалисты, как они приобрели свои умения и опыт, – рассказывает директор по стратегическому развитию и ИТ управляющей компании «ТрансТехСервис» Марсель Мухаметшин. – Если бы мне пришлось поехать на семинар в Москву, это заняло почти сутки. И плюс денежные затраты. А на вебинар трачу (и с пользой) час, сидя за своим компьютером. Так что основная причина моего участия в вебсеминарах – минимум трат времени, средств. Кроме того, возможность узнать н оу -х а у, неизвест-

ные профессиональные нюансы, которыми готовы делиться коллеги». «Несмотря на достаточно плотный график, для некоторых вебинаров, особенно с участием Волгина, время нахожу даже в ущерб себе, – утверждает технический директор Авто-Экспресс-Сервис Алексей Макаров. – Они помогают мне повышать уровень знаний, расширять кругозор, оттачивать квалификацию. Случалось ли, что лектор обманывал мои ожидания? Отвечу цитатой: «Чтобы стать умнее, надо прочесть десять книг, но чтобы их понять, нужно прочитать еще тысячи». Если преподаватель рассматривает известную мне тему, стараюсь с его помощью взглянуть на нее под другим углом. Если тема неизвестна, жду от него вектора дальнейшего ее изучения. Приятно узнавать множество неизвестных методик, приемов и теорий. Ведь каждая может стать инструментом совершенствования собственного бизнеса». Итак, когда инструмент, а именно вебинар, в надежных профессиональных руках, он может принести только пользу. Главное, не требовать от вебсеминаров невозможного – атмосферы реального учебного заведения, от виртуального лектора – педагогических премудростей вузовских преподавателей. А сосредоточиться на получении и осмыслении информации. Причем самостоятельно.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 55

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ

ЮЛИЯ СЕДОВА

Как автосервису стать помощником клиента при урегулировании убытков со страховой компанией, каковы типовые ситуации отказа страховщиков в выплатах возмещений и способы борьбы с ними? На эти вопросы ответил генеральный директор ООО «ГлавСтрахКонтроль» Николай Тюрников.

Клиент всегда прав Записала Юлия Седова Большинство автосервисов, особенно крупных, работают со страховщиками. Они выступают агентами страховых компаний, заключают от их имени договоры страхования. Что касается «урегулирования убытков», – автосервисы, практически, не оказывают в этом деле помощи страхователям. А напрасно!

Сервис – консультант

Николай Тюрников, генеральный директор ООО «ГлавСтрахКонтроль»

56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Итак, если заключен договор между сервисным центром и страховой компанией, то клиент после страхового случая может не отправлять свой автомобиль страховщику на осмотр, а приехать в сервисный центр и показать его специалисту, который направит документы и фотографию машины на согласование в страховую компанию. Она и примет решение, – ремонтировать автомобиль за счет страховщика или владельца, – которое будет озвучено клиенту опять же в сервисе. Причем в случае отказа сервис вряд ли предпримет активные действия по оказанию помощи автовладельцу. Он лишь транслирует ему ответ страховой компании, а между тем, мог бы стать консультантом и помощником. В таком случае, с большой вероятностью, владелец транспортного средства перейдет в разряд постоянных клиентов сервисного центра. Ведь сервис не будет у него ассоциироваться с отказавшим страховщиком. Увы, в основном клиенты ассоциируют сервисный центр с сотрудником, занимающимся проблемой «удаленного урегулирования». В большинстве случаев, если специалист сообщает владельцу машины об отказе страховой компании в выплате

по страховому случаю, он решает, что «плох как сервис, так и страховщик», и меняет сервисный центр. Этого наверняка не произойдет, если сотрудники сервисного центра порекомендуют клиенту обратиться к независимым профессиональным экспертам и юристам для оценки обоснованности отказа страховой компании. Например, в нашу компанию. Мы изучим документы по страховому случаю и разъясним страхователю перспективы дела и обоснованность отказа страховщика. Если, по нашему мнению, отказ страховой компании необоснован, мы будем (разумеется, при желании автовладельца) представлять интересы страхователя, вплоть до получения искомого результата, – денежных средств или обязания представить направление на ремонт, если выплата производится в натуральной форме.

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ

Таким образом, если в результате совместных действий страхователь получит направление на ремонт или денежную компенсацию, то, скорее всего, он приедет ремонтироваться в сервисный центр, где ему дали совет обратиться к независимым специалистам для проверки обоснованности отказа страховщика, а не просто озвучили ее решение и оставили наедине с проблемой. Конечно, в идеале владельцам автотранспортного средства лучше обращаться к профессионалам еще до заключения договора со страховой компанией, чтобы проверить, нет ли в договоре пунктов, противоречащих российскому законодательству. Но, думаю, это идея будущего, для осуществления которой нужен иной уровень правосознания. Впрочем, в наши дни этот уровень заметно повышается. Сегодня россиянин, приобретая в автосалоне машину, может потребовать внесения изменений в договор со страховщиком. Но обычно автовладелец начинает проверять договор страхования на предмет соответствия закону лишь после получения отказа в выплате от страховой компании.

У меня на это пять причин Существует несколько типовых способов, по которым наиболее часто страховые компании отказывают страхователям

дование и определили, что около 80% спорных ситуаций можно отнести к пяти типовым способам отказа в выплате. Прежде всего, это отказ вследствие грубой неосторожности владельца машины, то есть комплекса мер, которые он предпринял либо нет. Например, страхователь не знал, что автомобиль был технически неисправен и его эксплуатировал, поскольку прошел ТО – пока у транспортного средства не отлетело во время движения колесо. Или автомобиль обгорел в результате возгорания из-за плохо затушенной сига-

Телефон страховой – назубок! Страховщик часто считает основанием для отказа несвоевременное выполнение обязанностей страхователем. На самом деле, страховая компания имеет право отказать в выплате страхового возмещения страхователю вследствие несвоевременного своего уведомления только если отсутствие у нее сведений отразилось на обязанности выплатить страховое возмеще-

Увы, в основном клиенты ассоциируют сервисный центр с сотрудником, занимающимся проблемой «удаленного урегулирования». реты, оставленной тлеть в салоне. Что касается угона, то оставленные в машине ключи, документы, свидетельство о регистрации транспортного средства не должны являться основанием для отказа в выплате страхового возмещения. То же касается самопроизвольного движения автомобиля (когда владелец оставил его на спуске, недостаточно поднял ручник или не вывернул колеса в сторону бордюра), начавшего движение и наехавшего на стоящую ниже по склону машину. Страховая компания вправе отказать в выплате страхового возмещения только в случае умышленных действий страхователя, – допустим, страхователь облил машину бензином и кинул в нее горящую спичку. Нарушение ПДД, правил пожарной безопасности или эксплуатации транспортного средства не является основанием для отказа в выплате. В подобных случаях страхователь должен получить

Пунктом договора «незамедлительно сообщить о страховом случае» страховщик оставляет себе огромное поле для отказов. в выплате страхового возмещения или значительно уменьшают его сумму. Аналитики нашей компании провели иссле-

ЮЛИЯ СЕДОВА

от страховщика полную сумму возмещения в установленные договором страхования сроки.

ние, т. е. увеличило убытки страховой компании. В любом российском договоре страхования записано, что «страхователь обязан незамедлительно уведомить страховщика о страховом событии». Как можно расценивать указание «незамедлительно»? Зачастую – так, как выгодно страховщику. Например, две машины столкнулись, и страхователь звонит страховщику на следующий день после аварии. Разумеется, для избавления от лишних проблем лучше заявлять страховой компании о ДТП сразу на месте. Но в жизни возможны различные ситуации (допустим, у человека стресс), а страховщик отказывает ему в выплате страховки. Хотя основания для подобного отказа нет: пусть авария произошла днем ранее, от запоздалого уведомления ущерб, нанесенный машине, не увеличился. В этом случае суд посчитает необоснованным отказ страховой компании и взыщет средства в пользу страхователя. Пунктом договора «незамедлительно сообщить о страховом случае» страховщик оставляет себе огромное поле для отказов. Его ведь можно расценивать, как буквальное требование в момент аварии ставить в известность о ДТП страховую компанию. Видимо, страховщики уверены, что въезжая в другую машину, человек должен тут же вспоминать их телефон, а не думать о сохранении жизни, здоровья и причинении минимума ущерба окружающим! УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 57

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ

ЮЛИЯ СЕДОВА

Этого не может быть Часто основанием для отказа в выплате страховки становится трасологическая экспертиза, проводимая страховщиком, – в которой эксперт заключает, что повреждения не могли быть получены при заявленных страхователем событиях. Например, тот заявил, что оставил машину на ночь на стоянке, а утром уви-

что, спустя это время или раньше, он должен увидеть деньги на указанном им счете. Его не должна касаться «кухня» страховщика. Даже если в страховой компании уволилось 70% сотрудников, оставшиеся 30% обязаны обеспечить выплату возмещения в срок. Как только страхователь сознает, что выплату страховщик затягивает, он должен предъявить претензию. Однако повторюсь, сегодня

Cегодня страховщикам выгодно не платить, хотя отечественные законодатели работают в этом направлении, и, вероятно, в ближайшей перспективе страховщиков обяжут платить 3% за каждый день просрочки дел разбитый бампер и царапины на дверях. Страховщик, сомневаясь, что эти повреждения получены на парковке, проводит экспертизу с помощью «своих» экспертов, подтверждающих, что подобные повреждения могли быть получены только при движении машины. Но если автовладелец не согласен с их выводами, результат этой трасологической экспертизы можно оспорить. В частности, провести свою трасологическую экспертизу. Еще эффективнее представить документы компетентных органов (куда заявил страхователь), в которых зафиксировано, что именно на парковке был причинен вред автомобилю. Так что и трасология – далеко не безусловное основание для отказа страхователю.

Тянем – потянем Существует еще один способ обмана страхователя – затягивание сроков. Такова распространенная практика, выгодная страховщику, ибо за просрочку выплаты страхового возмещения он должен заплатить 8,25% годовых – ставка рефинансирования Банка России! Поэтому, если у страховой компании недостаточно средств, она постарается пользоваться деньгами страхователя как можно дольше, ведь за получение кредита в банке ей придется заплатить дороже. Сигналом для страхователя в данном случае должны быть отговорки «ваше дело в другом подразделении», «оно передано в бухгалтерию», «нужно уточнить реквизиты» и так далее. Страхователю все это совершенно безразлично. Для него важен только пункт в договоре со страховщиком, где указано, например что «в течение пятнадцати дней должна быть произведена выплата». Так 58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

страховщикам выгодно не платить. Хотя отечественные законодатели работают в этом направлении и, вероятно, в ближайшей перспективе страховщиков обяжут платить 3% за каждый день просрочки, – что означает удвоение суммы выплаты в течение месяца, как это предусмотрено Законом «О защите прав потребителей», который в настоящее время по мнению Верховного суда не распространяется на отношения по страхованию, хотя и должен.

Независимая экспертиза независимо от страховой Разумеется, страховщики стремятся снизить размер выплаты, – ведь одни и те же услуги и временные затраты можно оценить по-разному. Опытный, заинтересованный в пользе страховой компании эксперт может существенно снизить стоимость данных работ. В подобных случаях наша компания проводит действительно независимую экспертизу с помощью специалистов, готовых обосновать свои расчеты в суде. Необходимо отметить, что все без исключения проведенные экспертами страховых компаний экспертизы выявили недоплаты, а в более половины случаев выплаты занижались на 30% и выше. Поэтому неудивительно, что на предложенные страховщиком деньги отремонтировать машину невозможно. Клиенту страховой компании надо оспаривать неудовлетворяющее его решение страховой компании и добиваться защиты нарушенных прав.

Награда за удовлетворенность клиентов

«Тойота Центр Астрахань» был удостоен награды за высочайший уровень удовлетворенности клиентов в сфере продаж и послепродажного обслуживания. Награду генеральному директору «Тойота Центр Астрахань» Вадиму Исаеву вручил президент компании «Тойота Мотор Европа» Дидье Леруа. Победители были определены по результатам общеевропейского исследования уровня удовлетворенности клиентов, в котором приняли участие более 2 600 дилерских центров из 56 государств. В рамках исследования клиентам при посещении дилерских центров задавали ряд вопросов, отвечая на которые, они оценивали центр по шкале удовлетворенности. Вопросы охватывали разнообразные аспекты взаимодействия с клиентами во время покупки и послепродажного обслуживания автомобиля. За исключительный вклад в поддержку стратегии развития Тойота в Европе награду “Ichiban” получил 41 дилер. Выступая на церемонии награждения, президент «Тойота Мотор Европа» Дидье Леруа отметил: «Принцип “Клиент на первом месте” остается краеугольным камнем философии Тойота. Мы надеемся, что сегодняшние победители продолжат предвосхищать ожидания клиентов и демонстрировать эффективные бизнес-практики другим нашим партнерам». Примечания: 1) «Ichiban» – японское слово, лежащее в основе главного принципа работы компании Тойота «Okyakusama Ichiban» («Клиент на первом месте»). Слово “Ichiban” обозначает «первый» или «номер 1».

2) По данным исследования компании «Тойота Мотор Европа», по сравнению с 2006 годом, когда была основана премия “Ichiban”, показатели по уровню удовлетворенности клиентов процессом продаж в дилерских центрах Тойота выросли на 21%, по уровню удовлетворенности послепродажным обслуживанием – на 14%.

СДЕЛАНО В ИТАЛИИ – ВЫСТАВКА «АUTOPROMOTEC-2011» ВИКТОР ХРЕНКОВ

автор: Виктор Хренков

Сделано в Италии – выставка

«АUTOPROMOTEC-2011» В конце мая по приглашению Института Внешней Торговли Италии корреспондент журнала совместно с представителями Автосервисной Ассоциации посетил одну из крупнейших мировых автосервисных выставок «AUTOPROMOTEC–2011». Основными организаторами мероприятия являются Институт Внешней Торговли Италии и AICA – ассоциация, объединяющая производителей автомобильного и гаражного оборудования, и ряд различных специализированных европейских ассоциаций. Выставка по праву считается международной – здесь в нынешнем сезоне представлено 1473 участника более чем из 50 стран, экспозиции разместились на площади в 15 тысяч кв. метров современного выставочного центра BOLOGNA FAIR. На торжественном открытии организаторы сообщили, что количество экспонентов по сравнению с предыдущим мероприятием в 2009-м году увеличилось на 2%, это означает, что прибавилось порядка трех десятков новых компаний. Прирост произошел благодаря участию России, а также Мексики, Бразилии, Аргентины, Египта и Парагвая. Лидером по числу экспозиций остается Германия, представившая 114 производителей. Благодаря B2B формату проекта – «только для профессионалов» – выставка стала максимально эффективным бизнес-инстументом как для участников, так и для посетителей, специалистов самого разного уровня. На стендах можно было не только ознакомиться с новинками оборудования и продукции, но и вживую пообщаться с первыми лицами предприятий. Общеизвестно, что такой метод является самым продуктивным в налаживании контакта и приводит к лучшим взаимовыгодным результатам.

Большой интерес был проявлен как к российскому рынку в целом, так и к деятельности Атомобильной Сервисной Ассоциации. Ряд игроков высказал свою готовность рассмотреть перспективу сотрудничества, выразили готовность его начать в краткосрочной перспективе, мотивируя интерес поиском надежных деловых партнеров в России. Некоторые компании уже имеют свои российские представительства, например Fasep, Texa. Такие компании-бренды как: Ceramic Power Liquid, Coiro, Govoni, Armes, Tricon, CAV s. r.l., Vaber, Mondial заинтересованы в прямом общении с автосервисными станциями. Руководитель направления «Автомобильный транспорт и судостроение» Джованни Бифулко дал нам эксклюзивное интервью: Джованни Бифулко: – Я надеюсь, что визит в Болонию полезен и приятен. Болония – это музеи, рестораны с хорошей кухней и конечно наша выставка. Итальянский Институт Международной Торговли – это государственная организация, финансируемая министерством финансов для продвижения итальянских производителей. Выделяемый бюджет расходуется на организацию выставок, семинаров, рекламных кампаний и пресс-конференций. Мы считаем, что Итальянская продукция высокого качества, и хотим, чтобы о ней писали в журналах высокого качества, направленных на четкую специализированную аудиторию.

дить в этом году в Москве, в августе.

– На пресс-конференции сообщили, что количество участников увеличилось. Как Вы оцениваете нынешнее мероприятие?

– Да, цифры показывают, что в этом году большая активность, и поэтому в последующие мероприятия можно увеличивать инвестиции. Мы пока не можем назвать точное количество посетителей, и тем более я не укажу, сколько их из России, но через пару месяцев мы будет знать четкие цифры. Российский рынок для нас очень важен. Мы предполагаем, что рынок все время будет расти в качестве и делаем на это ставку, представляя итальянскую продукцию высокого уровня. Русские люди проникнуты итальянской культурой в самых разных сферах.

– Какие планы у института есть в России в ближайшее время?

– Мы планируем участие в выставке «ИНТЕРАВТО», которая будет прохо-

Редакция благодарит Российское представительство Института Внешней Торговли Италии за приглашение посетить выставку «Autopromotec 2011».

– Наш журнал взял за основу слоган «Прибыль на каждой странице», можем ли считать название девизом выставки «AUTOPROMOTEC» – в вольном переводе как «прибыль с каждого стенда»?

– Прибыль – это очень существенный показатель для каждого участника, но при этом не менее важно сохранить качество. Для нас ценно не только приобрести клиента, но и закрепить долгосрочные отношения, которые невозможны без хорошего сервиса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 59

НАШ ВТОРИЧНЫЙ АВТОПРОМ

ЮЛИЯ СЕДОВА

В России заниматься перепродажей автомобилей с пробегом по-прежнему выгодно. Более того, вторичный авторынок становится более привлекательным для дилерских компаний. По данным статистики, в период экономического кризиса он сокращался в значительно меньших объемах, чем весь авторынок.

Наш вторичный автопром автор: Юлия Седова Проблематика вторичного рынка автопрома обсуждалась на III автомобильной конференции для аналитиков и маркетологов «Рынок подержанных автомобилей в России». Встреча состоялась 26 мая этого года в столичном Конференц-зале «АСМ–Холдинг», организатор аналитическое агентство «АВТОСТАТ». В конференции приняли участие представители автодилерского сообщества и независимого сегмента вторичных продаж автомобилей, эксперты страховых компаний, аналитики, маркетологи. Вниманию собравшихся были представлены доклады, содержащие аналитику российского рынка в региональном срезе (АА «АВТОСТАТ»), схемы старт-апов и развития данного бизнеса («ГК «Рольф», «АВТОпробег», Volkswagen Group Rus, «Модус Плюс», «Формула 91», «ТрансТехСервис»). По мнению специалистов, в настоящее время этот рынок довольно динамично развивается.

Низкая конкуренция – высокая прибыль В частности, по утверждению директора АА «АВТОСТАТ» Сергея Целикова, «российский рынок подержанных автомобилей, объем которого более 4 млн. единиц в год, представляет все больший интерес для дилерских компаний. При этом, с учетом снижения маржи на первичном рынке до 5–7%, доходность работы 60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

на вторичном рынке (10–15%), а также относительно низкая конкурентная среда позволяют игрокам зарабатывать высокую норму прибыли». Сергей Целиков, открывая первую сессию конференции «Экспертный взгляд на рынок подержанных автомобилей» докладом на тему «Глобальный взгляд на рынок подержанных автомобилей. Мировые и европейские тенденции. Анализ российского рынка подержанных автомобилей», подчеркнул, что в возрастной структуре рынка автомобили старше 7 лет занимают 60,6%, машины возраста от 3 до 7 лет – 32,1%, а до 3 лет – 7,3%. Кстати, на вторичном российском рынке среди представителей отечественного автопрома во всех возрастных категориях лидирует Lada. В возрастной категории до 10 лет первенство принадлежит Lada Samara, а среди автомобилей постарше – вазовской «классике». По данным АА «АВТОСТАТ», объем вторичного рынка иномарок возраста до 10 лет в прошлом году составил 1,38 млн. единиц, а доля автомобилей старше 10 лет в общем объеме рынка составила 42%. Аналитики агентства считают, что «структура вторичного рынка западной части России значительно отличается от ее востока: если на российском западе японские иномарки занимают 30% от всего объема иномарок возрастом до 10 лет, то на ее востоке эта доля – 70%». Что же касается рынка новых автомобилей, то он почти цели-

ком сосредоточен в европейской части РФ. А вот в Сибирском, Дальневосточном и Северо-Кавказском округах новые автомашины практически не продаются. Их место занимают подержанные. Для сравнения, в Западной Европе вторичный авторынок вырос за прошлый год на 2%, – в отличие от рынка новых автомобилей, сократившегося на 4,8% (по данным «BDW-AUTOMOTIVE»). Всего там в прошлом году зарегистрирован 31,15 млн. подержанных автомобилей. Первое место в этом сегменте держит Великобритания, там регистрируется больше всего подержанных машин (6,99 млн. в 2010 г.), за ней следует Германия (6,33 млн.), далее – Франция (5,39 млн.). Четвертое место занимает, по оценке АА «АВТОСТАТ» Российская Федерация, поскольку ее вторичный авторынок составил в прошедшем году 4,11 млн. автомобилей.

Рынка на всех хватит Во время второй сессии «Стратегии работы на рынке подержанных автомобилей» участников очень заинтересовал доклад «Продленная гарантия» менеджера по развитию автомобильного бизнеса ООО «Европ Ассистанс СНГ» Вадима Веретина. После своего выступления он рассказал корреспонденту журнала, что компания не впервые участвует в мероприятиях,

НАШ ВТОРИЧНЫЙ АВТОПРОМ

организуемых «АВТОСТАТом». На вопрос «Какова причина вашего участия?» он ответил: «Мне хочется узнать мнение коллег по интересующим вопросам и, разумеется, заявить о себе. Что касается конкурентов, то мы их не боимся. Рынка на всех хватит. Только хотелось бы этот рынок сделать более цивилизованным». Также собравшиеся с большим вниманием выслушали речь автомаркетолога и независимого блоггера (Motopapa.ru) Михаила Самохина, который достаточно подробно рассказал аудитории «о мифах и реальности рынка подержанных автомобилей в России». «Я пришел сюда послушать умных людей, – объяснил в перерыве между сессиями автору этих строк Михаил свою причину участия в конференции. – Если серьезно, российский сервисный автобизнес сегодня очень неграмотный и незрелый. Он враждебен клиенту, потребителю. Он не клиентоориентирован. Грубо говоря, ему пофигу мы, как покупатели. Кроме того, у нас «незрелые» клиенты. Я сейчас выступал со стороны потребителя, тем не менее, сам много лет торговал. Кстати, когда начался кризис (осенью 2008 года), я в своем

блоге писал о том, о чем сегодня говорят представители многих компаний, – что выживут дилеры, которые будут заниматься клиентской базой, вторичным рынком, лояльностью, сервисом».

Корректный калькулятор Участники третьей сессии «Инструменты, способствующие организации более эффективной работы на рынке подержанных автомобилей» активно обсуждали, помимо прочего, как наиболее точно можно определить среднестатистические ценовые параметры (котировки) ассортимента машин на вторичном рынке, а также интернет-технологии, используемые при продаже подержанных автомашин. «На рынок подержанных автомобилей наше агентство обратило особое внимание еще в начале кризиса, – объяснил «Управлению автобизнесом» причину выбора темы конференции исполнительный директор АА «АВТОСТАТ» Сергей Удалов. – Мы хорошо понимали,

ЮЛИЯ СЕДОВА

что этот рынок интересует многих наших клиентов. Фишка в том, что сегодня отсутствует опыт, на который могли бы ориентироваться компании, начинающие данный бизнес в России. Поэтому возникла идея, что надо организовать конференцию по теме «вторичный автопром в России». Считаю важным обсуждение с участниками проблемы отсутствия калькулятора по оценке автомобиля на рынке подержанного автопрома в России. В отличие от Европы, у нас цена стихийная и коррупционно закрытая. Ведь никто не знает, за какую сумму вы продали автомобиль. Вопрос в том, как на российском рынке сформировать более-менее корректный калькулятор. Учитывая, что у нас страна большая, он не может быть единым, как в Европе. В России для каждого региона должна быть своя адекватная цена. Также, на мой взгляд, важно, чтобы участники, благодаря прошедшим выступлениям и обсуждениям, стали лучше понимать, как будет развиваться российский рынок подержанных автомобилей. Кроме того, надеюсь, что конференция посодействует налаживанию деловых контактов».

Подписку на журнал «Управление Автобизнесом» можно оформить в редакции Вашему вниманию предлагается два варианта подписных пакетов: Пакет

Содержание подписного пакета

Обычная стоимость Стоимость для члена АСА*

2011 персональный

№№ 1-4, 2011 (четыре журнала- четыре разных выпуска)

1 900 р.

950 р.

2011 корпоративный

№№ 1-4 ( 12 журналов, по 3 одинаковых каждого выпуска)

8 940 р.

4 470 р.

* Для членов АСА предусмотрена скидка на подписку 50%. Подробнее об акции читайте на сайте Автомобильной Сервисной Ассоциации www.asa-auto.org

Контакты для оформления подписки: (495) 641-02-17

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 61

ЛЕГЕНДЫ

DER VATER РОБЕРТ БОШ ЮЛИЯ СЕДОВА

автор: Юлия Седова

Der Vater Роберт Бош «Нерушимость моих обещаний, вера в качество моих товаров и в мое слово всегда были для меня важнее, чем сиюминутная выгода». Р. Бош

Немецкого промышленника, инженера и изобретателя Роберта Боша (1861–1942 гг.), основавшего компанию своего имени (Robert Bosch GmbH), воистину можно назвать «self-made man» – «человеком, который сделал себя сам». Помимо успешного руководства фирмой, он проводил социальные реформы, щедро жертвовал средства на благотворительность и активно пропагандировал либеральные взгляды. Между тем, Бош был выходцем из крестьянской многодетной, пусть и обеспеченной, семьи.

Начало пути

Роберт Бош с велосипедом, 1890 Благодаря своему велосипеду, бывшему в те годы большой редкостью, Роберт Бош вызывал повышенный интерес жителей города. Кроме того, он, таким образом, успевал обслуживать большее число клиентов.

62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

Роберт Бош родился 23 сентября 1861 года на юге Германии, в городке Альмек, недалеко от более крупного города Ульма, куда переехала его семья. Он был одиннадцатым ребенком из двенадцати. Его отец, зажиточный крестьянин Сервациус Бош слыл необычайно грамотным и начитанным человеком, да к тому же принадлежавшим к числу вольных каменщиков. Он владел гостиницей, пивоварней и земельным участком, приносящим солидную долю в семейный бюджет благодаря сборам за проезд по дороге, проходящей через него. Таким образом, Боши были довольно богатыми людьми и могли себе позволить дать детям образование. Правда, впоследствии Роберт Бош о городских образовательных заведениях отзывался критически. По окончании Ульмской школы он работал помощником механика, последовав при выборе профессии советам отца. Кстати, будучи зрелым человеком, он признавал, что предпочел бы стать зоологом или ботаником, но «не решился тратить время на долгое

обучение этим наукам». Тем не менее, любовь к зоологии и ботанике Бош сохранил на всю жизнь, нередко потрясая своими познаниями в этих областях окружающих.

На родине демократии В 1881 г. Роберт отправился на добровольную военную службу в 13-й инженерный батальон, завершив ее через год в статусе унтер-офицера. Он отклонил предложение стать профессиональным военным, хотя командир прочил ему блестящую карьеру. У молодого помощника механика были иные планы. В 1884 году Бош прослушал лекции в Высшей технической школе Штудгарта в качестве вольноопределяющегося студента, – по его словам, для избавления от страха перед техническими выражениями. Некоторое время он путешествовал по Америке и Европе. Решение посетить США Бош объяснил желанием увидеть родину демократии. Видимо, увиденное разочаровало Роберта, поскольку спустя всего год

DER VATER РОБЕРТ БОШ

он покинул Штаты, как утверждали его биографы, «с чувством разочарования, не смирившись с царящими политическими и экономическими отношениями». Будущий изобретатель говорил, что более всего в Америке ему не хватало справедливости. В 1884–1885 годах Бош работал в компании Э. Бергманна и Т. Эдиссона в НьюЙорке (выпуск телефонов и телеграфов Хьюза), затем в «Siemens Brothers» в Вулидже, недалеко от Лондона (производство электрооборудования), а далее, в 1886 г. в «Buss, Sombart & Co» в Магдебурге (установка электроосветительного оборудования).

ный капитал был почти целиком израсходован. Только кредит под гарантии родственников сохранил фирму. Бизнес стал выздоравливать лишь в середине 90-х годов XIX века, – началась электрификация Штутгарта, и его компания заключила ряд контрактов на установку оборудования. Предпринимателю удалось отдать долги и даже получить прибыль!

Пиар-ход и система зажигания Интересный факт: в начале девяностых годов позапрошлого столетия Роберт

ЮЛИЯ СЕДОВА

Выход на международный рынок Р. Бош прекрасно сознавал, что немецкого рынка для надежного существования и развития компании недостаточно. В 1897 году он заключил с англичанином Ф. Симмсом эксклюзивное агентское соглашение, – сначала для Великобритании, затем для Франции и Бельгии, – но вскоре партнеры по ряду причин разорвали отношения, после чего BOSCH вела там дела самостоятельно. В 1899 году он заключил подобное соглашение для Австрии

Первая мастерская, 1886.

Плакат, 1920

Роберт Бош открыл здесь «Мастерские точной механики и электротехники» 15 ноября 1886 года. На первом этаже - вход в здание на 75B Rotebühlstrasse, Штутгарт.

Bosch в 1912 году приобрела долю в этой компании и захватила ее в 1925 году.

Бош ездил к клиентам на велосипеде, – в то время диковинке, – вызывая повышенный интерес к своей персоне у обывателей. Видимо, таким образом владелец мастерской, как сказали бы сегодня, пиарил фирму. Как бы там ни было, первый велосипед был столь дорог Бошу, что он даже сфотографировался на его фоне. Но, разумеется, не велосипед принес компании BOSCH мировую славу и успех, а разработка первой системы зажигания от магнето для одной машиностроительной фирмы. По описаниям специалистов, за основу было взято незапатентованное изобретение фирмы Dentz (аппарат, генерировавший в двигателе внутреннего сгорания электрическую искру для воспламенения воздушно-топливной смеси). Спустя несколько лет сотрудникам компании удалось усовершенствовать устройство, что позволило существенно увеличить объемы продаж.

и Венгрии с венской компанией «Denes & Friedmann». Сотрудничество успешно продолжалось до конца Первой мировой, по окончании которой BOSCH стала самостоятельно работать и в этих странах. Вообще до начала войны Роберт Бош целенаправленно работал над расширением международной коммерческой сети компании. Он понимал, что сбыт единственного перспективного продукта BOSCH, – систем зажигания, – полностью зависел от состояния автомобильной промышленности. В Германии начала прошлого столетия она была слабо развита: в Европе в то время вначале верховенствовали французские и британские автомобилестроители, а затем – американские. Например, в 1913 г. около 88% продукции компании продавались за рубежом. А более 50% активов приходилось

Первые шаги в бизнесе Вскоре Р. Бош вернулся в Германию, решив открыть собственное дело в области электротехники. 15 ноября 1886 года ему выдали официальное разрешение на открытие фирмы, получившей название «Мастерские точной механики и электротехники», в городе Штутгарте. Поначалу штат компании, уставной капитал которой в 10 000 немецких марок был взят из отцовского наследства, состоял из механика и подмастерья. Однако дела пошли настолько хорошо, что в 1891 году у Боша уже работали десять человек. Но, из-за нагрянувшего кризиса штат фирмы вновь сократился до трех сотрудников, а оборот-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011 | 63

DER VATER РОБЕРТ БОШ

ЮЛИЯ СЕДОВА

на иностранные представительства и фабрики во Франции и США. После поражения в войне Германии все они были конфискованы как имущество неприятеля. В частности, активы BOSCH в США были проданы группе американских инвесторов, основавших компанию «American Bosch Magneto Corparation» (ABMC). Договоренность между AMBC и Robert Bosch AG о правах на использование марки BOSCH была достигнута только в 1929–1930 годах. Тем не менее, фирма довольно быстро восстановила международную коммерческую сеть, – к середине двадцатых годов она насчитывала больше компаний, чем в довоенные времена. Когда в 1926 г. автомобильную промышленность потряс первый масштабный кризис сбыта, Бош, незадолго до того ото-

Науманна, предоставив ей в 1917 году здание в Берлине. Следует отметить, что бизнесмен никогда не скрывал своих либеральных взглядов. В очерке «О необходимости международного взаимопонимания» (от 1930 года) он заявлял: «Рыночная экономика не лишена недостатков, однако при разумных социальных законах и под руководством ответственных людей она приведет нас к состоянию, когда будет не так много оснований для справедливых жалоб. В этом я доверяю здравому человеческому смыслу!». В 20–30-ые годы Роберт Бош активно участвовал в урегулировании франко-германских отношений в соответствии с условиями Версальского мира, пересмотра которых требовали немецкие правые партии. Он полагал, что достижение взаимопонимания между соседями приведет впоследствии к объединению Европы, надеясь

Первое рекламное объявление в газете, 1887 Роберт Бош разместил свою первую рекламу 2 февраля 1887 в штутгартской газете «Der beobachter».

шедший от повседневного управления, рекомендовал приемникам провести реструктуризацию, чтобы «специализированную компанию по производству автомобильных комплектующих превратить в транснациональный электротехнический концерн». Его идея была успешно реализована.

увидеть ее «экономическим сообществом без таможенных и торговых барьеров». С тридцатых годов Бош активно выступал против нацистского режима и оказывал поддержку антифашистам: по подложным документам на заводы компании приняли несколько сотен евреев, благодаря чему им удалось сохранить жизнь.

Либералантифашист

Опередивший время

Будучи успешным предпринимателем, Роберт Бош не оставался чужд политике. В Первую мировую войну его компания спонсировала Политическую академию либерала Фридриха

Не только политика увлекала Роберта Боша, но и социальные проблемы. Он постоянно заботился об улучшении условий труда сотрудников, которые между

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (3) 2011

собой называли его «der Vadder» – «отец» на одном из немецких диалектов. В 1906 году Бош одним из первых в Германии установил восьмичасовой рабочий день, спустя четыре года ввел «короткий день» по субботам и оплачиваемый отпуск, а в 1927 – систему пенсионного и социального обеспечения работников. Также основатель BOSCH занимался благотворительностью. Он передал около миллиона немецких марок Высшей технической школе Штутгарта. Вообще Бош уделял большое внимание поддержке одаренной молодежи. В семейной жизни, судя по свидетельству коллег и друзей, предприниматель был счастлив. Правда, личное счастье пришло к нему лишь во втором браке. В 1887 г. Роберт Бош женился на Анне Кайзер, произведя на свет троих детей. Однако этот брак оказался неудачным. Второй раз Бош женился на Маргарете Верц, подарившей ему двоих детей и ставшей настоящей опорой в жизни. Кстати, надо отметить, что у отца-основателя BOSCH был довольно сложный характер. Близкие и сотрудники побаивались его из-за внезапных приступов гнева. Биографы отмечали, что Роберта Боша отличала откровенность на грани грубости, «но благодаря этому люди всегда понимали, что он хочет сказать». Кроме того, он был чрезвычайно, до скупости, бережлив, – однако на благотворительные цели никогда не жалел средств. Бош вообще был удивительно разносторонней личностью: помимо руководства компанией, увлечения политикой и общественными проблемами, участвовал в нескольких автогонках, обожал охоту, пешие прогулки, до глубокой старости занимался гимнастикой и находился в прекрасной физической форме. Роберт Бош скончался в 1942 году в Штутгарте на 81 году жизни. До конца дней он оставался верен своим убеждениям, указав в завещании направить дивиденды от акций на благотворительность. Успех для него всегда означал не только экономическое развитие фирмы и прибыль, но и улучшение условий жизни и труда работников. Взгляды Боша на организацию производства значительно опережали его время. Он искренне верил в то, что успешный бизнес основан на доверии партнеров и высоком качестве продукта. Его кредо было: «Лучше потерять деньги, чем доверие».

www.asa-auto.org

Ежемесячно АСА проводит более 60 вебинаров На каждом мероприятии собирается до 100 человек из всех уголков нашей страны. Чтобы попасть на наши мероприятия вам не нужно ехать в командировку. Все, что необходимо это желание участвовать, компьютер с наушниками и подключение к интернету. Все это у вас есть? Приглашаем к участию! Спикерами являются признанные эксперты автобизнеса, имеющие за плечами многолетний опыт своего дела. Вы увидите трансляцию презентации и сможете сразу задать вопросы. Вебинары проходят по самой разной тематике:

Управление дилерским автоцентром Работа со страховыми компаниями Управление малярно-кузовным цехом Управление службой запасных частей Управление складом запасных частей и материалов Управление отделом продаж автомобилей

По вопросам участия и подключения обращайтесь по тел. (495) 641-02-17 или пишите на info@asa-auto.org Ознакомится с расписанием вебинаров можно на сайте АСА: www.asa-auto.org

wwww.bmw-baltauto.ru

С удовольствием за рулем

№ 1 3 2011

Оригинальные запчасти BMW

ВОСТОРГ ЗНАЧИТ БЫТЬ ЛУЧШИМ. ДАЖЕ В ДЕТАЛЯХ.

Реклама

СЕТИ Е Ы ИСН В Р Е С с. 12

Чувство Восторга не должно покидать Вас никогда – с момента покупки Вашего BMW и в течение всего срока его эксплуатации. Мы создаем для своих клиентов большие возможности. Поэтому сейчас мы готовы предложить Вам новые, еще более привлекательные, условия приобретения запасных частей BMW, в том числе расходных материалов для технического обслуживания, деталей тормозных систем, рулевого управления и подвески, других изнашиваемых элементов. Использование только оригинальных запасных частей может сохранить непревзойденные характеристики Вашего автомобиля, обеспечить безопасность Вам и Вашим пассажирам. Мы позаботились о Вас. Позаботьтесь и Вы о своем автомобиле.

КРИЗИС В РОЛИ ЗАКРОЙЩИКА с. 5

БалтАвтоТрейд-М Официальный дилер BMW

кадровая динамика отрасли за 3 года

Рублевское ш., 64

Тел.:

777 77 33

НЕЗАВИСИМЫЕ СЕТИ АВТОСЕРВИСОВ В ЕВРОПЕ с. 14 СЕТЬ В СЕТИ с. 20 ШАГ ЗА ШАГОМ с. 22 СЕТЬ, В КОТОРУЮ НЕ ЗАЗЫВАЮТ с. 28

ПРИБЫЛЬ В ДЕТАЛЯХ WEB-ЗНАНИЕ – СИЛА КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ НАШ ВТОРИЧНЫЙ АВТОПРОМ с. 60

с. 48 с. 52 с. 56

DER VATER РОБЕРТ БОШ

с. 62