Upa#8 pdfs light

№2 8 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

Сети несе обиз т в а в

СПРОС БЕЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

с. 10

СЕТИ В АВТОБИЗНЕСЕ с. 12 ОБЪЕДИНЕНИЕ, ПРЕУМНОЖАЮЩЕЕ СИЛЫ с. 16

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ с. 24 СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ: ДИАЛОГ с. 28

9 СТУПЕНЕЙ ZF с. 42 ПО РАЗНЫЕ СТОРОНЫ ОКЕАНА

с. 50 КИБЕРСКВОТТИНГ? ОБОЙДЕМСЯ БЕЗ НЕГО

с. 51

КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ с. 52 РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ с. 56

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом №2 (8) , 2012 Прибыль на каждой странице www.manager-auto.org

Содержание

Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Обозреватели: Татьяна Акимова Марина Белоглядова Федор Борисов Анастасия Говорюткина Александра Шурупова Специалист по рекламе: Андрей Войнов a.voynov@kuzov-media.ru

9

18

Фотограф Анатолий Харламов Корректор Евгения Забабурина Дизайнер Александр Ильин

38

43

2-6, 13, 61 – новости 8-9 – Bosch-итоги

10

Спрос без предложения

12 14 16

Сети в автобизнесе «Мы строим сильную сеть» Объединение, преумножающее силы Партнеры по франшизе Обзор книг по"франчайзингу

18 22

Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист/международник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org

53

24 Маркетинговые стратегии и рыночные концепции управления 28 Стиль общения: диалог 32 Ответственный бизнес

34 «Гонка без финиша» 38 На приемку становись!

Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17 Издатель: ИД «КУЗОВ-МЕДИА» www.kuzov-media.ru Руководитель: Марина Белоглядова m.beloglyadova@kuzov-media.ru Менеджер по распространению Курбатова Анастасия adv@kuzov-media.ru Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская д. 14 стр. 9 Электронная почта: news@kuzov-media.ru

40 Реанимация финансов

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г.

42 9 ступеней ZF 48 По разные стороны океана 51 Киберсквоттинг? Обойдемся без него

Перепечатка и использование материалов допускается только с"письменного разрешения ИД"«Кузов-Медиа». Редакция не"несет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может не"совпадать с"мнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не"рецензируются и"не"возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз.

52 59

56 62

Команда – основной фактор успеха в бизнесе Раздвинуть горизонт Лицом к лицу

Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий. Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2012.

НОВОСТИ

Автомобили года - 2012 29 марта. Москва. Объявлены победители национальной премии «АВТОМОБИЛЬ ГОДА В РОССИИ 2012». За звание лучших в 20 классах и 2 специальных номинациях «Любимая марка» и «Новинка года» боролись 375 моделей, официально представленных в России. В этом году в голосовании приняло участие 1 400 527 человек по всей России. Голосование проходило в течение трех месяцев и носило поистине всероссийский характер. Принять участие в «автомобильных выборах» можно было на сайте www. autogoda.ru, а также на любом из более 120 тысяч QIWI-терминалов, а также при заполннении печатной анкеты. По итогам голосования автомобилями года стали: В классе «городские автомобили» – Chevrolet Spark. В «малом классе» – Hyundai Solaris. Первым в «малом среднем классе» признан Ford Focus. В «среднем классе» лидирует Honda Accord. чемпионом в «бизнес-классе» стал BMW 5 Серии. В «представительском классе» победил Mercedes-Benz S-Class Bentley Continental Flying Spur признан лучшим в «представительском классе премиум». «Любимой маркой» впервые за всю историю премии стала Audi.

Юбилейный «Российский автомобильный форум» 15-й форум, организованный «Институтом Адама Смита», собрал на своей площадке представителей министерств, руководителей предприятий, импортеров, дилеров, производителей комплектующих и независимых экспертов. Организаторы расширили формат, включив сессию «R&D и дизайн в автопроме», где обсуждались вопросы, затрагивающие работу компаний ОЕМ-сектора по поддержке научных разработок на их предприятиях. Особое внимание участники и гости мероприятия уделили обсуждению развития вторичного рынка автокомпонентов и его перспективам. Руководители крупнейших компаний представили планы по развитию, рассказали о перспективах создания базы по-

2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Эксперт в выборе правильного масла

Концерн «Шелл», ведущий производитель смазочных материалов в мире, обновил сервис Shell LubeMatch, позволяющий в онлайн-режиме подобрать смазочные материалы для конкретной модели транспортного средства. Обновленный сервис на сайте www.shell.com.ru помогает быстро подобрать смазочные материалы как для легковых автомобилей и мотоциклов, так и для коммерческой техники. Сервис также порекомендует оптимальный интервал замены масла. В числе нововведений сервиса Shell LubeMatch:

Удобный интерфейс, позволяющий осуществлять поиск смазочного материала по типу транспортного средства, а не по марке масла; Улучшенный дизайн каталога; Возможность отправлять рекомендации по продуктам на электронную почту пользователя. Сервис Shell LubeMatch доступен в 120 странах на 26 языках. Обновление интерфейса сайта сервиса связано с растущей популярностью инструмента. В 2010 году на сайте было зафиксировано более 7 млн посещений. Ожидается, что в будущем посещаемость страницы значительно увеличится. Запуск обновленного каталога Shell LubeMatch был осуществлен в рамках глобального проекта по модернизации сайта Shell Lubricants для владельцев транспортных средств. «Выбор моторного масла – вопрос, который регулярно встает перед водителями. Многие автомобилисты не хотят углубляться в техническую информацию о смазочных материалах, поэтому им бывает трудно определиться с выбором оптимального продукта для их автомобиля. Именно поэтому концерн «Шелл» запустил обновленный сервис LubeMatch, который позволяет без лишних сложностей подобрать подходящие смазочные материалы и технические жидкости», – отметил Вильям Козик, генеральный директор ООО «Шелл Нефть».

ставщиков. На конференции выступили заместитель министра промышленности и торговли России Алексей Рахманов, президент ОАО «АвтоВАЗ» Игорь Комаров, представители «Группы ГАЗ», руководители российских подразделений компаний Renault, GM, VW, а также представители компаний-поставщиков ОЕМ и эксперты аналитических агентств. По оценкам Минпромторга, в 2012 году российский рынок вырастет на 6%. Такой осторожный прогноз можно объяснить тем, что в 2011 году авторынок развивался динамично, в дальнейшем же, как отмечают эксперты, темпы роста замедлятся. В настоящее время, как отметил Рахманов, рост идет на фоне восстановления экономики страны. На форуме обсуждались также и перспективы российского автопрома в свете вступления нашей страны в ВТО. Ожидается, что уже в середине 2012 года

Россия ратифицирует соответствующие документы и станет членом этой организации. С этим событием будет связано снижение ставки тарифа на ввоз автомобилей. Рост объемов импортных поставок усилит конкуренцию. В долгосрочной перспективе, как прогнозирует Минэкономразвития, не исключено, что объемы производства легковых автомобилей в Росси уменьшатся на 50%. О планах развития крупнейшего российского автопроизводителя «АвтоВАЗа», рассказал глава компании Игорь Комаров. Автопроизводитель планирует расширить модельный ряд, а также начать продвижение автомобилей марки на рынки развивающихся стран. Помимо этого, заручившись поддержкой своего партнера, альянса Renault-Nissan, «АвтоВАЗ» намерен войти в новые сегменты авторынка, например, выпускать автомобили С-класса.

НОВОСТИ

BMW xPerience в «БалтАвтоТрейд-М»

В субботу 31 марта компания «БалтАвтоТрейд-М» провела день открытых дверей. Поклонники полноприводных BMW могли пройти тестдрайв на автомобилях, оснащенных интеллектуальной системой xDrive.

Автофорум: теперь и в Сибири

7 и 8 июня 2012 года в рамках выставки «АвтоСиб» (Новосибирск) состоится Первый Сибирский автофорум.

По оценкам экспертов, xDrive позволяет сохранить азартный характер автомобиля: его поведение однозначно, а благодаря возможному переносу тяги до 100% на любое колесо, автомобиль BMW идет по дороге, как влитой, и держит траекторию, которую задает водитель. На испытательной трассе полигона автобазы Минобороны РФ гостей мероприятия ожидал сюрприз: инструктором заездов выступила единственная в России девушка-инструктор по контраварийному вождению, теле- и радиоведущая Екатерина Каренина.

В этот день гостям официального дилера BMW «БалтАвтоТрейд-М» была предложена насыщенная программа: через каждый час между заездами проходили лотерея от партнеров, выставки детской анимации, предлагались легкие угощения. Партнерами презентации выступили шесть компаний: Аdidas Group; Swim&Gym – современный фитнес-клуб; «ФОРТ» – один из крупнейших импортёров лучших вин на российском рынке; HENDERSON – сеть салонов мужской моды; велнес-клуб «Каскад» и крупнейший в России фитнесклуб для всей семьи «ОлимпикСтар».

Его организатор – издательский дом «Новости автобизнеса» при поддержке Сибирской ассоциации автомобильных дилеров (СААД) – соберет на одной бизнес-площадке дилеров и независимые станции техобслуживания, лучших из лучших в регионе. Сибирский автофорум – это десятки докладов с необходимой

в ежедневной работе информацией, возможность узнать передовые практики от коллег и тут же применить их в своем деле, важнейшая информация по авторынку региона и, конечно же, повод для новых полезных знакомств. Регистрация на Первый Сибирский автофорум уже открыта.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 3

НОВОСТИ

Итоги года ГК «АВТОМИР» В 2011 году шло активное восстановление рынка на уровень докризисных показателей. Продажи ГК «Автомир» увеличились на 35%. Рост продаж автомобилей с пробегом был еще выше (43% к 2010 году). Совокупный оборот достиг 69 867 млн рублей, увеличившись на 42% относительно 2010 года. Доля компании по России составила 2,9%, по Москве – 7,2%. В 2011 году доля региональных продаж в общем объеме продаж группы увеличилась до 33,4% (с учетом продаж в Казахстане). В 2011 году группа продолжила реализацию стратегии повышения эффективности бизнеса. К концу года впервые после кризиса на рынке появилась положительная динамика по увеличению притока гарантийных автомобилей. Рост объема сервисного производства в ГК «Автомир» составил 6,7%. Группа продолжила политику повышения финансовой устойчивости, по итогам 2011 года в кредитном портфеле компании доля долгосрочных кредитов увеличена до 40%. Также увеличена доля государственных банков в портфеле Группы. Как отметил генеральный директор ГК «Автомир» Николай Груздев, «эффективность компании растет: в 2011 году мы научились больше зарабатывать с каждого проданного автомобиля и с каждого автомобиля, заехавшего на сервис. Приоритет компании на 2012 год – выстраивание эффективного бизнеса, ориентированного на клиента». В 2012 году планируется открытие нескольких новых дилерских центров.

ГК «РОЛЬФ»

>> сус Ясенево», пополнивший портфель розницы одиннадцатым брендом. Подразделение BlueFish, отвечающее за автомобили с пробегом, продемонстрировало рост продаж в 10%. Логистический бизнес «РОЛЬФ» успешно справился с турбулентностью рынка, пострадавшего от кризиса даже сильнее, чем продажи автомобилей, и сумел увеличить все ключевые бизнеспоказатели: объем перевозок вырос на 76%, объем портовой обработки – на 140%. Такой рост был достигнут с помощью тех же ресурсов (автовозы, терминалы, порты), что и в 2010 году. Компания «Ви Лав Партс», отвечающая за дистрибуцию запасных частей, продолжает реализацию стратегии регионального развития: в 2011 году открыты центры продаж в Брянске и Воронеже, у подразделения появилось 2 крупных клиента – бренды Mazda и MAN, для которых «Ви Лав Партс» оказывает услуги складской логистики на базе терминала в Томилино. Прогноз «РОЛЬФ» относительно объема продаж новых автомобилей в 2012 году составляет 2,8 млн ед., из которых 2,09 млн придется на иномарки. «Это весьма консервативный прогноз, – говорит Игорь Салита, главный исполнительный директор ГК «РОЛЬФ». – Однако следует понимать, что на спрос и потребительскую уверенность может влиять ситуация на мировых финансовых рынках, которая сейчас неоднозначна». Розничное подразделение «РОЛЬФ» в 2012 году планирует реализовать 67 165 автомобилей и показать рост в 13,8% к предыдущему периоду. Во второй половине года откроется автоцентр Jaguar Land Rover в Санкт-Петербурге. Компания «Ви Лав Партс» планирует в 2012 году открыть 8 новых центров продаж в регионах и развивать направление складской логистики запчастей.

КОМПАНИЯ «ВЮРТ-РУСЬ»

Розничное подразделение компании в 2011 увеличило продажи новых а/м на 40%; доля рынка в продажах новых иномарок, таким образом, составила 3,2%. В апреле был открыт центр «Лек-

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Прибыль компании по сравнению с прошлым годом увеличилась на 28% и достигла показателя в 122 млн рублей, общий оборот составил 995 млн рублей. Наиболее успешную динамику демонстрирует дивизион «Авто», который окончил год с оборотом 467 млн и прибылью

74 млн рублей. За последние два года компания добилась рекордных результатов по ключевым показателям деятельности. Главными факторами роста стало увеличение количества клиентов и объемов реализации продукции за счет развития ассортимента. В 2011 году компания вывела на рынок автосервисное оборудование под брендом WOW! от Wurth: установки для заправки кондиционеров Collius 1200 и Collius 2700, шиномонтажные и балансировочные стенды, подъемники, диагностическое оборудование и др. В планах – открытие самостоятельного направления, полностью посвященного автосервисному оборудованию. «Вюрт-Русь» в июне 2011 года открыла фирменный магазин в Казани. В октябре начал работу розничный магазин компании в Москве. Генеральный директор компании «ВюртРусь» Сергей Макаренко так охарактеризовал перспективы: «В ближайших планах дальнейшее расширение географии присутствия: в 2012 году будет открыто 4 магазина, один в Москве и три в регионах. Одним из приоритетных направлений деятельности является возведение собственного офисно-складского комплекса в районе поселка Мосрентген Московской области, что уже отмечено закладкой первого камня».

Компания Volvo

28 февраля 2012 года состоялась пресс-конференция, в рамках которой оглашены результаты деятельности подразделений Trucks, Construction Equipment, Penta и ООО «Вольво Финанс Сервис Восток». В 2011 году «Volvo Trucks Россия» продолжила динамичное развитие. Так, продажи новых грузовых автомо-

НОВОСТИ

>>

Вторая международная

Итоги года

билей Volvo выросли за год на 165%. Особое внимание было уделено реализации услуг послепродажного обслуживания. Так, рост спроса на сервисные контракты Volvo – продукт, не имеющий прямых аналогов на рынке – составил внушительные 120%. На конец 2011 года Volvo Trucks в России располагала 50 фирменными СТО, включая 4 собственных «Вольво Трак Центра», и 51 офисом продаж Volvo (44 в 2010 году). В августе 2011 года в подмосковном Домодедове был открыт «Вольво Трак Центр Москва-Юг», который стал четвертым по счету в России и самым современным сервисным центром Volvo в Европе. Инвестиции в строительство превысили 450 млн руб.

Холдинг «Атлант-М» В 2011 году холдинг реализовал 38 458 автомобилей. Прирост автопродаж составил 63% в годовом значении, а динамика выручки

от проданных авто – 71%. Совокупный оборот компании вырос за год на 55% до 45,8 млрд рублей. Выступивший на годовой прессконференции «Атлант-М» глава холдинга Сергей Савицкий отметил, что компания направляет усилия на повышение лояльности клиентов, вовлеченности персонала, эффективности бизнес-процессов. Все это позволяет добиваться поставленных целей, в частности расти не менее чем на 30% в год. Генеральный директор «Атлант-М» в РФ Александр Пырко рассказал, что на российском рынке компания реализовала 23 111 новых автомобилей и 2 992 авто с пробегом, а суммарная выручка составила 27,3 млрд рублей. Дилерская сеть холдинга в нынешнем году пополнится автоцентром «Атлант-М Девяткино» (Санкт-Петербург), а в 2013 году в ее состав войдет многобрендовый автокомплекс, который расположится в Москве на Дмитровском шоссе.

9–12 июня 2012 года в Анталии, на средиземноморском побережье, пройдет вторая международная конференция дистрибьюторов LUZAR, AIRLINE, TRIALLI, «CтартВОЛЬТ». В конференции примут участие дистрибьюторы со всей России и стран СНГ – более 100 человек. В рамках четырехдневной программы участники обменяются максимальным объемом полезной информации – как о событиях на рынке, так и о своем видении перспектив развития автомобильного бизнеса в целом и в различных регионах в частности. Конференция будет иметь «объединенный» формат и пройдет при участии четырех производителей, каждый из которых занимает лидирующие место в своем сегменте на рынке автокомпонентов. Подать заявку на участие можно по тел/факсу +7 (495) 641–02–17 или по почте: info@asa-auto.org.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 5

НОВОСТИ

Круглый стол и острые вопросы

11 марта состоялся круглый стол на тему «Ключевые вопросы антимонопольного регулирования в автомобильном бизнесе», организованный юридическим агентством «Яковлев и партнеры» совместно с Российским агентством правовой и судебной информации (РАПСИ). Мероприятие прошло при поддержке «РИА Новости». Наши постоянные читатели помнят, что в конце 2011 года Федеральная антимонопольная служба РФ (ФАС) проявила большой интерес к автомобильному рынку и усмотрела в сложившемся положении вещей признаки монополии и картельного соглашения.1 Результатом бурного обсуждения было решение о создании технического комитета для выработки прозрачных правил и норм для регулирования взаимоотношений дистрибьюторов (поставщиков автомобилей) и дилеров (продавцов автомобилей). А также разработка технического регламента для формирования единых критериев оценки станций технического обслуживания автомобилей (СТОА) с целью наделения их правами гарантийного обслуживания ранее проданных автомобилей, находящихся на гарантии автопроизводителя. Таким образом, потенциально стала возможна ситуация, при которой гарантийный ремонт и обслуживание в будущем смогут выполнять как официальные дилеры, так и независимые станции технического обслуживания. Продолжением данного обсуждения и явился круглый стол в

«РИА Новости», на котором присутствовали представители Российской ассоциации автомобильных дилеров (РОАД): президент РОАД г-н Петренко А. А.; вицепрезидент РОАД г-н Пименов И. А.; вице-президент РОАД г-н Лещенко А. В.; начальник Управления контроля промышленности и оборонно-промышленного комплекса Овчинников М. А.; представители юридического агентства «Яковлев и партнеры», а также начальник Управления контроля социальной сферы и торговли ФАС г-н Нижегородцев Т. В. Основными вопросами для обсуждения были заявлены: злоупотребление доминирующим положением на рынке автомобильного бизнеса; проблемы квалификации и доказывания согласованных действий и соглашений между участниками автомобильного рынка; привлечение к ответственности в связи с принятием «3-го антимонопольного» пакета; последствия реализации инициатив ФАС для участников автомобильного рынка; правовая защита участников автомобильного рынка. Фактически обсуждение свелось к высказываниям участников рынка и регулирующих органов, пытавшихся сблизить свои позиции. Президент РОАД озвучил следующие значимые критерии и данные: общее количество СТОА-дилеров в России – свыше четырех тысяч; за 2011 год было продано 2,6 млн новых автомобилей; общее количество сотрудников в отрасли (имеются в виду СТОАдилеры) составляет приблизительно триста тысяч человек; налоговые отчисления официальных дилеров по продаже автомобилей составляют 3% от общего количества налоговых сборов в РФ. Резюмируя озвученные данные, г-н Петренко призвал к обдуманности регулирующих действий со сторо-

ны Федеральной антимонопольной службы. Представители ФАС, в свою очередь, заметили, что действуют с оглядкой на мнение участников рынка и в интересах законодательства РФ. Возникшая после основной части заседания дискуссия между участниками круглого стола, а так же присутствовавшими в зале заинтересованными лицами показала отсутствие единого мнения на регулирующую деятельность ФАС в автомобильном бизнесе. На момент проведения круглого стола так и не сформированы рабочие структуры для выработки технического регламента оценки СТОА, предназначенного для единых критериев в наделении правом проведения гарантийного обслуживания и ремонта автомобилей на независимых СТОА. Отсутствуют прозрачные и единые критерии к договорным отношениям дистрибьюторов автомобилей и дилерских станций, использованию запасных частей от сторонних поставщиков. Не решены и многие другие ключевые вопросы отрасли. Пока можно уверенно констатировать только одно: государство в лице регулирующей организации (ФАС) твердо намерено вмешаться в сложившуюся систему взаимоотношений и неофициальных правил с целью регулирования продаж, обслуживания и ремонта автомобилей в рамках антимонопольного законодательства и настроено весьма решительно. Автомобильная Сервисная Ассоциация продолжит внимательно следить за деятельностью всех участников автомобильной отрасли, связанной с активностью ФАС, и приглашает заинтересованные стороны к комментариям и разъяснениям своих позиций на страницах журнала «Управление автобизнесом». (Полную версию заседания ФАС можно посмотреть в сети Интернет по адресу: http://www.fas.gov.ru/fas-in-press/ fas-in-press_34111.html.)

1 Подробности смотрите в номере №4(6) 2011 журнала «Управление автобизнесом» или на сайте www.asa-auto.org\...

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

¥»ÅÉÄ ¼Ö Èà ¼ÖÆ» ¾ËÚÂ× ÃÆà Êɾɿ» ÌÉ ÌÍÀÅÆÉÉÒÃÌÍÃÍÀÆÚÇà &KDPSLRQ &RQWDFW ½Ö ¼Î¿ÀÍÀ ÅÉÈÍËÉÆÃËɽ»Í× ¿ÉËɾΠ¸ÍÉ ÌɽÀËÓÀÈÈÉ ÈɽÖÄ ÎËɽÀÈ× ÅÉÇÏÉËÍ» ½É¿ÃÍÀÆÚ ¼ÀÂÉÊ»ÌÈÉÌÍ× Ã ØÏÏÀÅÍýÈÉÌÍ× ÌÍÀÅÆÉÉÒÃÌÍÃÍÀÆÀÄ £Â » ØÍÉ¾É ÇÈɾÃÀ ÊËÉýɿÃÍÀÆà »½ÍÉÇɼÃÆÀÄ ÊÉÆ»¾»ÙÍÌÚ È» ¼ÀÌÅ»ËÅ»ÌÈÖÀ ÌÍÀÅÆÉÉÒÃÌÍÃÍÀÆà &KDPSLRQ &RQWDFW à ÎÌͻȻ½Æý»ÙÍ ÃÐ ½ Å»ÒÀÌͽÀ ÉËþÃÈ»Æ×ÈÉ¾É É¼ÉËοɽ»ÈÃÚ ­»Å ÒÍÉ ÒÃÌÍÉÀ ÌÍÀÅÆÉ ÌÉ ÌÍÀÅÆÉÉÒÃÌÍÃÍÀÆÚÇà &KDPSLRQ &RQWDFW

www.fmecat.eu

&KDPSLRQ70 LV D WUDGHPDUN RI )HGHUDO 0RJXO &RUSRUDWLRQ

©ÒÃÌÍÃÍÀÌ× ÉÍ »ÓÃР»¼ÉÍ

BOSCH-ИТОГИ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

В конце марта компанией Bosch был организован пресс-тур, который состоял из трех основных частей: пресс-конференции в центральном офисе компании, где были озвучены итоги 2011 года и представлены презентации для журналистов от топ-менеджеров компании; экскурсии по огромному складскому комплексу в городе Карлсруэ и посещение завода по производству свечей зажигания в городе Бамберге. Завершился пресс-тур поездкой на российское предприятие ООО «Бош-Саратов» в город Энгельс. Здесь мы публикуем данные, которые были представлены в рамках презентаций от Адреаса Бодемера, вице-президента компании, а также от иных официальных лиц.

Bosch-итоги Цифры и факты Компания была основана в 1886 году и на данный момент имеет особую учредительную структуру. Объем продаж в 2011 году составил 51,4 млрд евро, из них за пределами Германии – 78%. Объем продаж по автомобильному направлению – 30 млрд евро, по технологиям для промышленности – 8 млрд евро и по потребительским товарам и строительным технологиям – 13 млрд евро. Инвестиции в НИОКР – 7,8% от оборота. Количество сотрудников в 2011 году – 303 200 чел. (без доли Германии – 63%). В автомобильном сегменте 28% от объема выпуска деталей поставляется на OES/OEM, а 72% – на IAM (Independent AfterMarket). Представительства компании расположены в 150 странах. В 2011 году Группа Bosch подала 4100 заявок на патент. Компания является мировым лидером по технологическим разработкам в своих бизнес-направлениях и занимает 1-место в Германии и 3-место в мире по количеству заявок на патент. Иными словами, Группа компаний Bosch каждые 30 минут подает новую заявку – то есть 16 новых патентов каждый рабочий день. На январь 2012 года в подразделе8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

ние Bosch Automotive Aftermarket входит 53 региональных общества и 66 представительств. Логистика включает в себя 100 дистрибьюторских центров в мире, снабжаемых 140 заводами и 280 поставщиками; она включает 450 000 артикулов и 80 000 адресов доставки.

Организация Bosch Service Первый Bosch Service был основан в 1921 году в Гамбурге и на сегодняшний день является самой большой сетью независимых сервисных станций в мире – более 15 000 партнеров в 141 стране, 750 000 контактов с клиентами ежедневно, 210 млн. контактов с клиентами в год. Сервисные станции в мире распределены следующим образом: 7300 в Европе, 3700 в Тихоокеанском регионе, 400 в Африке и в Северной Азии, 1900 в Южной Америке, 1700 в США, Канаде, Мексике. В 2010 году количество Bosch Service (БОШ Авто Сервисы, БОШ Дизель Сервисы/Центры) в России, Украине и Беларуси составляло 344 и 76 модулей, в 2011 г. этот показатель вырос

до 399 сервисов и 105 модулей соответственно, в планах на 2012 год увеличить рост до 493 и 106, а к в 2018 году в регионе будет насчитываться 1538 Бош Сервисов и 362 модуля.

Bosch в регионе Финансовые показатели по региону Россия, Украина, Белоруссия и Казахстан по итогам 2011 года были представлены Олегом Рябцевым, региональным директором подразделения «Автозапчасти и диагностическое оборудование». Объем продаж в регионе составил 770 млн евро, что на 37% больше, чем в 2009 году, количество сотрудников составляет 2829 человек, что на 13% больше, чем в 2009 году, объем инвестиций вырос на 13%, достигнув 18 млн евро. Детально финансовые показатели выглядят следующим образом: Россия – 667 млн евро продаж, что на 36,3% больше, чем в 2009 году; Украина – 49 млн евро продаж, что на 11,9% больше, чем в 2009 году, Беларусь – 44 млн евро продаж, что на 106,6% больше, чем в 2009 году, Казахстан – 10 млн евро продаж, что на 53,8% превышает показатели 2009 года.

BOSCH-ИТОГИ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Позиционирование Bosch на рынке деталей тормозной системы Одним из приоритетных направлений для компании в автомобильном сегменте на данный момент является рынок деталей тормозной системы, поэтому в рамках прессконференции в центральном офисе в Карлсруэ состоялась и презентация на эту тему, которую провел господин Кристоф Декэ: – Мировой рынок тормозных систем оценивается аналитиками в сумму около 10 млрд евро, при этом 80% от нее приходится на сегмент тормозных колодок, оставшиеся 20% – на сегмент тормозных накладок и тормозных дисков. Емкость рынка Европы (включая Россию) оценивается в 1,5 млрд евро (сегмент – колодки и накладки). Емкость рынка, без сомнения, впечатляет. Но на нем отмечается и высокая конкуренция, поэтому компания Bosch акцентирует свое внимание не только на производстве и продвижении тормозных колодок и дисков, но и на всей линейке деталей тормозной системы. Если говорить о стратегии компании Bosch в сегменте рынка тормозных систем, то в неё входит создание структуры и спецификации производства согласно требованиям ОЕМ-рынка. На предприятиях компании будут выпускать детали тормозной системы под своим брендом, а также и по заказу от других компаний для рынка aftermarket. По всему миру у нас расположены инженерные центры, в Европе, Чикаго и Шанхае находятся испытательные лаборатории. Производство тормозных колодок расположено в Мексике. Склад находится в США, штат Техас. Также тормозные колодки производятся в Китае (Шанхай и Нанджин). Производство тормозных дисков для сегмента ОЕ расположено в Брейндинбурге, при этом 30% европейского рынка ОЕ в сегменте тормозных дисков принадлежит Bosch. В компании есть лаборатория качества, штат которой состоит из десяти человек, которые занимаются ежедневно только проверкой качества тормозных дисков. В итоге можно сказать, что благодаря инженерной компетенции, собственным производственным мощностям и налаженному графику поставок, компания Bosch уверенно завоевывает данный сегмент рынка. Также мы расширяем присутствие бренда Bosch на рынках России, Украины и Беларуси в премиум- и среднем ценовых сегментах

Головной офис и дистрибьюторский центр в Карлсруэ После официальной части состоялась экскурсия по дистрибьюторскому центру (складу) компании в Карлсруэ, площадь которого составляет 70 000 кв. м., (почти 10 футбольных полей); объем склада 760 000 куб. м, здесь имеется 245 000 палетомест на 450 000 артикулов, 17 500 отгружаемых позиций в день. Непосредственно на складе журналистам была продемонстрирована вся система работы склада – от приема грузов, маркировки и распределения товаров в системе складского хранения до заключительного этапа разгрузки.

Бамберг – Энгельс 110 лет назад (в 1902 г.) компания Bosch представила 1-ю в мире автомобильную свечу зажигания, соединенную с магнето высокого напряжения. Так была решена проблема зажигания – одна из главных проблем в ранней истории автомобильной промышленности. С того времени компания Bosch разработала более

20 тыс. модификаций свечей зажигания. В настоящее время в ассортимент свечей зажигания Bosch входят свечи с центральным электродом, легированным иттрием, остроконечным профилированным боковым электродом; свечи с 4 боковыми электродами и заостренным посеребренным центральным электродом; свечи с медным сердечником в износостойкой антикоррозийной хромоникелевой оболочке; свечи с центральным платиновым электродом с напайкой из иттриевого сплава; свечи с центральным и боковым электродами, покрытыми платиной; свечи с центральным электродом, выполненным из твердого серебра; свечи с центральным электродом со сплавом платины с иридием, диаметром 0,6 мм. Заводы по производству свечей зажигания находятся в Бразилии, Индии, Китае, России (Энгельс) и Германии (Бамберг). При этом, независимо от страны, все производственные линии, а также технологии, система качества и охраны труда, технологические разработки, организация всего производственного цикла, соответствие экологическим требованиям идентичны на всех предприятиях по выпуску свечей зажигания. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 9

АНАЛИТИКА

СПРОС БЕЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

записала: Оксана Демченко

Спрос

без предложения Быстро и выгодно? Развитие бизнеса происходит поэтапно. При начальном насыщении рынка схема работы может быть описана как универсальность или даже неразборчивость. «Все к нам!» – вот девиз такого рынка. По мере достижения первой ступени насыщения рынка конкуренция становится заметна, проявляются признаки сегментации. Обычно сначала происходит сегментация по клиенту: «Обслуживаем немецкие автомобили», «Берем только премиум-бренды» и т. д. Такой тип специализации не уникален для авторынка. Профессионалы маркетинга прошли аналогичный путь, и теперь уже закрепилась весьма жесткая сегментация по сферам компетенции: фармацевтика, ритейл, постпродажный сервис… Очевидно, на этом развитие рынка не останавливается. Второй этап позволяет профессионалам одного вида работ

Экспертом журнала Александр Груздев, генеральный директор компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии можете адресовать эксперту: agruzdev@gipa.eu 10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

выделиться из общей массы и занять узкую нишу. Они могут осуществлять ремонт генераторов, переборку двигателей или восстановление АКПП, занимаясь только своим направлением и взаимодействуя как с клиентами – с универсальными СТО. Сейчас как раз происходит этот этап структурирования рынка в стране. По моему мнению как эксперта, активно развивается, например, сегмент кузовных центров. И это понятно: затраты на оборудование такого специализированного центра, на обучение персонала, формирование потока клиентов, поддержание снабжения запасными частями и т. д. обходятся в слишком солидные деньги, чтобы распыляться на сторонние операции. Аналогичным образом и на том же этапе формирования рынка по идее должны возникать и расширяться сети услуг «быстрого» сервиса. Смена масла, тормозных колодок, стеклоочистителей, шин – вот круг интересов такого бизнеса. Однако подобных станций пока очень и очень мало. Мне видится, что в течение некоторого промежутка времени они появятся в количестве и качестве, позволяющих говорить о переменах. Кто придет первым и разовьется так, что станет для клиента «лицом быстрого сервиса»? Варианты по-прежнему есть, их несколько. Крупные европейские сети могут заняться продвижением на наш рынок. Российские предприниматели могут принять на себя роль первопроходцев, и ряд проектов уже в движении, в развитии. Пока массовой общероссийской сети, повторюсь, не наблюдается. Хочу упомянуть в качестве примера «Белый сервис». На первом этапе он имел несколько

Вид бизнеса, ассоциируемый в массовом сознании с понятием «сеть автосервисов», – это так называемые «фастфиттеры». Те небольшие предприятия, которые специализируются на оказании ограниченного числа массово запрашиваемых услуг, исполняемых в сжатые сроки. Почему Россия не приобщилась к практике «быстрого сервиса» в его общемировом формате? Слово эксперту.

неоднозначную концепцию, плотно увязывающую участие в сети с наличием у автоцентракандидата дилерских полномочий. Тут видится больше «кризисных решений», чем долгосрочного планирования: в 2009 году все хотели загрузить рабочую зону и порой – любой ценой. Это время позади, мы видим изменение политики подбора участников в сторону здорового прагматизма, что, на мой взгляд, добавляет привлекательности указанной сети и улучшает ее перспективы. Описывая возможности быстрого сервиса на зрелом рынке, стоит обратиться к цифрам – хотя бы на примере ряда стран Европы. Во Франции «быстрый сервис» получает лишь 4% всех посещений, что в общем-то и немного. Стоит учесть, что именно Франция в Европе является лидером по выполнению автовладельцами сервисных и ремонтных работ самостоятельно: таковых 49%. В Германии на фастфит приходится 6% посещений, В Италии – всего 0,2%. Несколько ошарашивающий результат для первого, беглого взгляда, не так ли? Добавим в этот ряд Аргентину с ее развивающимся рынком, где фастфиту принадлежит 14% посещений, и Бразилию с ее лидерским показателем в 21%. Столь значительный разброс данных сам по себе интересен, но куда больше размышлений он вызывает, если привести параллельно ряд цифр, оценивающих приверженность клиента к официальному дилеру. Закономерность устойчивая: чем лучше обстоят дела у дилера, тем ниже доля посещений у локальных фастфиттеров. Так, в Италии на долю дилера приходится 38% посещений, тогда как в Аргентине – лишь 10,5%!

СПРОС БЕЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Главный вопрос На роль быстрого сервиса влияют не только доверие к дилеру, но и общая зрелость рынка, уровень развития сознания клиента, его привычки, благосостояние. Для Франции и Италии первая по массовости причина посещения сервиса – выполнение штатного ТО. В Германии едут к профессионалу, чтобы поменять шины. А вот развивающийся рынок куда понятнее россиянам: Аргентина «голосует» за посещение автоцентра только в самом крайнем случае, тут лидирует «специфическая проблема», то есть по сути – вынужденный неплановый ремонт. Бразилия ставит на первое место замену масла. Это, кстати, вторая по частоте причина посещения СТО для упомянутой выше Аргентины. Насколько указанные данные могут корелироваться с ситуацией в России? Вопрос непростой, у нас первая причина визита связана с сезонностью, это смена шин. Вторая же – замена масла. Обе операции принадлежат именно к сфере деятельности «быстрого сервиса». Почему при наличии предрасположенности к пользованию такого рода услугами они не предлагаются? Что останавливает бизнес от активного вхождения в сегмент? Первой причиной я бы назвал высокий в сравнении с иными рынками уровень самостоятельного выполнения операций. По готовности без помощи профессионала обслуживать и ремонтировать автомобиль наш клиент уникален. Он делегирует специалистам лишь 32% операций. В Италии уровень делегирования составляет 90%, в склонной к самообслуживанию Франции – 49%, в Германии – 86%. И даже Аргентина и Бразилия готовы отдать профессионалу исполнение операций в 81% и 84% случаев соответственно. Опасение не набрать клиентов, попасть в жесткую и неравную конкуренцию с нелегалом «дядей Васей» – вот значимый фактор для осторожности западных компаний в реализации планов развития в России. Второй и не менее значимый фактор риска – территория в терминах плотности населения, качества дорожной сети. Европейский фастфиттер работает без склада, это мини-бизнес с 3–4 подъемниками. Он принимает поток разномарочных автомобилей и выполняет работы в режиме нонстоп, поток поставки запчастей должен быть бесперебойным. Обычно речь идет о нескольких поставках в течение дня. Очевидно, отладить процесс в современной России очень и очень непросто. Третий фактор, связанный со вторым, – это особенность парка автомобилей. Россию характеризует уникальная мультибрендовость: на дорогах присутствуют европейские, японские марки, отечественный автопром тоже «на ходу», динамично

растут продажи азиатских брендов, коренные американцы и «праворукие» японцы добавляют парку колорита – и головной боли логистам. Как сформировать номенклатуру запчастей? Как высчитать необходимый запас и не «заморозить» слишком много средств? Ответ дать сложно, само вхождение на рынок становится вопросом, требующим глубочайшего маркетингового исследования, учета специфики рынка, доработки или полной переработки концепций снабжения под локальную специфику. По моей экспертной оценке, из всех перечисленных факторов первый – избыток самостоятельного выполнения операций – является наименьшей угрозой для «быстрого сервиса». Очень часто самостоятельность – не более чем вынужденное решение, неготовность постгарантийного клиента посетить дилера, подспудное ожидание заведомо высоких цен в сервисе. Тут фастфит как раз может переломить тенденцию, рынок реально готов к делегированию операций. Могу поделиться итогами миниэксперимента. Осенью я постарался обнаружить на сайтах дилеров и дистрибуторов информацию по сезонному товару (и соответствующей услуге) – щеткам стеклоочистителя и их замене. Нигде не смог получить даже минимум информации. Т. е. клиент обречен на самостоятельную замену безразличием автоцентров к типичной для «быстрого сервиса» работе. Для полноты картины приведу данные статистики. Четыре простейшие операции: замена щеток, пополнение бачка стеклоомывателя, доливка моторного масла, контроль уровня антифриза – это в сумме 30% всех операций, производимых с автомобилем за год! Тут и скрыта наша уникальность… Список из 18 сложных операций, вплоть до кузовных работ – это 9% в том же варианте учета. Конечно, есть разница в среднем чеке, и она огромна. Но есть и готовность доверять профессионалу или наоборот, вынужденная привычка лезть под капот, возить в багажнике перчатки, помнить нечто сугубо техническое, тратить время на самообслуживание.

Изнанка логистики Мы привыкли смотреть на Европу как на «светлое будущее». Вроде бы априори знаем, что надо внедрять «их» технологии. Развитие логистики обеспечивает функционирование автосервисов, объединенных в сети, часто построенные на основании единой закупочной политики. Значит, у них – все идеально? На самом деле, глядя в сторону зрелого рынка, можно увидеть не только «светлое будущее», но и глобальные угрозы, пока лишь потенциальные для нашего рынка. Соответственно, есть время оценить чужие ошибки и попытаться их избежать.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

С недавних пор рынок Европы подвергся колоссальной угрозе, разрушающей его «изнутри». Перемены начались, когда оптовое звено приобрели закупочные группы. Управление в таких структурах в основном принадлежало финансистам, и, продолжая оптимизировать систему, они резко сократили склады купленных оптовиков, избавившись от категорий товара, не относящихся к т. н. «фастмуверам» (товарам быстрого обращения). Удалось значительно сократить объем средств, «замороженных» на складе. Логика безупречна: нельзя вынудить клиента на зрелом рынке платить больше; нельзя рассчитывать на рост рынка. Остается лишь сокращать затраты. Груз поддержания полноты ассортимента был переложен на нового в цепочке поставки участника – на т. н. независимые логистические платформы. В ходе недавней поездки я посетил платформу близ Парижа, она входит в систему, четвертую по размеру в пределах страны. На складе – более 120 тыс. наименований. Требования к платформам примерно таковы: в течение суток к отгрузке должен быть доступен полный перечень запчастей на 97% автопарка страны. Платформа не занимается шинами, кузовными деталями и маслами – это отдельный бизнес. Обновленную систему можно было бы счесть безупречной. Однако после оптимизации возникла неожиданная «брешь» в системе, причем не противоречащая ни одному рыночному закону. Клиентами независимых платформ стали интернет-магазины. По объемам заказа они идут наравне с закупочными группами, т. е. для платформы этот канал продаж удобен, магазины имеют статус лучших клиентов. Для той платформы, где удалось побывать, «золотой клиент» – oscaro.com. Что же измениось? Те, кто был склонен к самостоятельному ремонту, перестали покупать запчасти в автосервисах: напомним, что магазинов запчастей в Европе нет, реализация происходит через СТО. Клиенты автосервисов постепенно ознакомились с ценами в смежном канале снабжения и стали, совсем как в России, приезжать на ремонт с запчастями в багажнике. Но для европейского сервиса реализация запчасти дает существенную часть дохода. Клиент получил понятные проблемы с гарантией на установленные запчасти… Стройная система «крупный опт – мелкий опт – розница» оказалась под ударом. И как она переживет шок, пока неизвестно. Станут ли фастфиттеры привычным явлением для России, как повлияет интернет-торговля на структуру доходов в автобизнесе? Это вопросы, ответы на которые мы получим. Со временем. Но прогнозировать и формировать эти ответы будем мы сами, участники рынка, и лучше это делать с открытыми глазами, сознавая и угрозы, и возможности. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 11

В ФОКУСЕ

СЕТИ В АВТОБИЗНЕСЕ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Сети в автобизнесе Тема объединений в сфере автобизнеса уже поднималась журналом. Однако тогда мы ограничились более теоретическим обзором, указав основные сети Европы и их особенности. Конечно, нам было интересно: почему сети так слабо развиты в нашей стране и кто готов начать системную работу по изменению этой ситуации? Снова поднимая тему объединения разрозненных

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

участников рынка, мы куда полнее осознали масштаб проблемы. Прежде всего, это вынудило нас расширить рамки и отвести место для продолжения дискуссии в следующем номере «Управления автобизнесом». А еще – раздвинуть рамки темы номера и дополнить сетевое направление статьями на тему диалоговой приемки. Почему? Собственно, об этом – чуть подробнее.

У автора этих строк есть знакомый частный мастер Александр, обслуживающий довольно пожилые автомобили. Недавно Александр забыл телефон в гараже. За полдня накопилось 23 звонка от клиентов. Каждому он перезвонил, с каждым поговорил и всякого помнит по имени, знает историю его автомобилей, семейные дела – и так далее. Он всегда находит редкие запчасти и неизменно дотошен в выявлении неисправностей. Он может перезвонить через час, взяв автомобиль для банальной замены фильтра и сообщить перечень сложных работ, дорогих и выявленных попутно. И всегда это – не «развод», а вполне настоящая забота о безопасности клиента – то есть скорее приятеля. Я хорошо представляю себе клиентуру Александра. Это в общем-то состоятельные люди. Многие по статусу должны обслуживаться у дилера, прочие – в приличном независимом сервисе. Так что их держит у частника? Не цена. Только и исключительно – полное, подтвержденное длительным опытом совместной работы доверие, только желание быть уникальным, узнанным по голосу и принятым в любое время. Толь-

СЕТИ В АВТОБИЗНЕСЕ

ко взаимное уважение, переросшее в настоящую приверженность. Станут ли однажды эти и многие иные посетители частных мастеров – клиентами сетевого сервиса? Полагаю, да. Но не ранее, чем сеть сможет сформировать стандарты работы с клиентом, хотя бы отдаленно напоминающие то доверительное и лишенное фальши общение, какое предлагает Александр. Конечно, стандарты должны подкрепляться ассортиментом склада и готовностью гарантировать качество работы. Но все же главное, повторю, – это контакт с человеком. Частный мастер выживает за счет своей уникальности, соединяющей технические знания, личное обаяние, связи в среде поставщиков запчастей – и так далее. Сеть не может полагаться на такие расплывчатые понятия. Не может успех солидного бизнеса оказываться в зависимости от одного человека. Именно поэтому сперва формируются стандарты, а затем, медленно и сложно, настраивается корпоративная культура. Полагаю, нам еще довольно долго придется ждать тех времен, когда мастераприемщики станут перезванивать по каждому неотвеченному вызову – а ведь это норма вежливости! Нам еще долго ждать и того, чтобы клиент приобрел полное до-

Сеть в цвете

1 марта состоялось официальное открытие собственного магазина «Кузов» и филиала компании «Европроектгрупп» в г. Тюмени. Вместительный торговый зал, наполненный автосервисным оборудованием, инструментом и расходными материалами, распахнул свои объятия ранним морозным утром дюжине гостей – представителей местных авторемонтных предприятий, торговых организаций, конкурентов и потенциальных клиентов.

верие к мастеру, позволяющее конвертировать найденные дефекты в заказанные услуги и запчасти без подозрений. Но это путь, по которому надо идти, и сетевой формат способен ускорить движение, предлагая уже отработанные, действенные практики. Приверженность клиента – это самый дорогой и недевальвируемый капитал любого автоцентра, любой сети, нацеленной

Полноценная презентация возможностей и перспектив сети магазинов «Кузов», а также компании «Европроектгрупп» вызвали живой интерес и готовность к дальнейшему активному взаимодействию со стороны клиентов. На сегодняшний день «КУЗОВ» – это успешно развивающаяся с 2003 года сеть розничных специализированных магазинов. Более 30 магазинов в крупнейших городах и регионах России предлагают широкий спектр продуктов и услуг как для профессионалов авторемонта, так и начинающих мастеров, сопровождая продажи многоуровневой системой обучения, консалтинга, выгодными партнерскими программами и приятными мелочами и сюрпризами. Постоянные покупатели знают, что «Кузов» – это: полный спектр расходных материалов для подготовки, окраски и ухода за кузовом автомобиля;

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

на долгосрочное присутствие на рынке, на активное развитие.

Оксана Демченко, Главный редактор «Управления автобизнесом», журнала Автомобильной Сервисной Ассоциации – АСА

подбор высококачественных автоэмалей в шаговой доступности; широкий ассортимент автосервисного оборудования и инструмента для кузовного и слесарного ремонта. Доставка «на заказ» по каталогу; гибкая система скидок, накопительные дисконтные программы, кредитование, лизинг, оборудование на прокат; многоступенчатое обучение персонала СТО технологиям ремонтной окраски и подготовки поверхности; фирменная линейка материалов для кузовного ремонта «Кузов»: шпатлевки, грунты, лаки, растворители, вспомогательные материалы; ежемесячные выгодные партнерские программы и специальные предложения на товары и услуги; оповещение через sms, e-mail, листовки, сайты; высококвалифицированный и отзывчивый персонал в торговом зале. Возможность протестировать материалы на месте – и многое другое.

Даллее на стр. 15 >> УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 13

«МЫ СТРОИМ СИЛЬНУЮ СЕТЬ»

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Автор: Татьяна Акимова

Дмитрий Роткин, генеральный директор компании «Белый сервис»

«Мы строим сильную сеть» В российском сегменте услуг постгарантийного ремонта есть уникальное явление – проект «Белый сервис», созданный по примеру европейской сети автосервисных мастерских Kwik Fit. История «Белого сервиса» началась 1 декабря 2009 года, в самый разгар кризиса на автомобильном рынке. Этот кризис затронул не только сферу продаж автомобилей, но и сильно ударил по сегменту технического сервиса. Клиенты официальных дилеров, стремясь экономить, перестали пользоваться услугами сервисного обслуживания не только в постгарантийный, но и в гарантийный период. Перед дилерами встала необходимость найти инструмент, который помог бы вернуть клиентов в сервис. Такое решение нашлось у ГК «Рольф», которая приобрела франшизу у Kwik Fit и на базе предприятия «Ви Лав Партс» запустила проект под названием «Белый сервис». За несколько лет работы на российском авторынке «Белый сервис» видоизменился, сохранив при этом свою концепцию: высококачественные сервисные работы по доступной цене. О «Белом сервисе» нам рассказал глава компании и ее основатель Дмитрий Роткин, в недавнем прошлом топ-менеджер ГК «Рольф». Дмитрий уверен, что концепция «Белого сервиса» жизнестойкая и перспективная, она способна формировать российский рынок автосервисных услуг, делать цивилизованным и повышать его уровень.

– Дмитрий, какие этапы развития прошел «Белый сервис» с 2009 года, и на какой точке развития он находится сейчас?

14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

– Изначально проект «Белый сервис» был ориентирован на дилерские предприятия. В кризис они испытывали трудности, связанные со спадом спроса на сервисные работы. Дилерам, вложившим крупные инвестиции в развитие автосалонов и техцентров, было крайне необходимо удержаться на уровне прибыльности. Нужно было искать решение, которое вернуло бы клиентов на территорию технического сервиса «официалов». Таким решением стал «Белый сервис», предлагавший самые простые и самые востребованные технические работы с применением так называемых неоригинальных запасных частей. Станции «Белый сервис» открывали на территории дилерских предприятий. Такой механизм работы достаточно быстро принес плоды: у дилеров на тот момент были незагруженные мощности, имелся квалифицированный персонал и оборудование. За первый год работы к нашей сети присоединилось 50 партнеров. Однако с самого начала было понятно: «Белый сервис» как инструмент привлечения клиентов в техцентры дилерских предприятий является временной мерой. По мере восстановления авторынка формат начал меняться. С 2010 года постепенно мы стали работать с независимыми СТО. Одновременно с этим официальные дилеры стали уходить от нас, потому что таковы были требования импортеров, порой наша концепция входила в противоречия с бизнес-концепцией самого дилера. Совместно с ГК «Рольф» было принято решение продать бизнес «Белого сервиса» тем людям, которые его и создали. С 1 сен-

тября 2011 года мы в свободном плавании и предлагаем партнерам программу франчайзинга. Компания «Ви Лав Партс» продолжает работать с нами в статусе поставщика запасных частей. Под наши условия они предлагают наиболее выгодные цены, компания имеет развитую логистику и сеть складов по всей стране, что является ключевым моментом для эффективной работы «Белого сервиса».

– На настоящем этапе сколько партнеров объединяет ваша сеть?

– Сейчас 33 партнера, в Москве – 6 партнеров, в Санкт-Петербурге – 2, в Туле – 3, есть также франчайзи в Сургуте, Магнитогорске, Екатеринбурге, Новороссийске, Рязани, Белгороде. Хочу отметить, что мы не гонимся за количеством. Приоритетом для «Белого сервиса» является качество работ, а также те партнеры, которые соответствуют нашим стандартам. Сеть распространяется на территории европейской части страны. Самой крайней точкой на карте, где находится склад «Ви Лав Партс» и откуда можно осуществить поставку запчастей по цене «Белого Сервиса», является Екатеринбург, и дальше за Урал мы не идем. К тому же дальневосточный авторынок имеет свою специфику, связанную с большой популярностью праворульных автомобилей.

– Дмитрий, кто относится к числу ваших партнеров, каким требованиям должен соответствовать ваш франчайзи?

«МЫ СТРОИМ СИЛЬНУЮ СЕТЬ»

– Помимо требования работать по стандартам «Белого сервиса» наш партнер должен иметь сервисную станцию минимальной площадью 250 м2. В техзоне необходимо установить четыре подъемника, включая стенд сход-развала. Клиентская зона должна быть площадью не менее 20 м2, территория склада должна составлять минимум 30 м2. Максимальная площадь СТО – 6 технических постов и около 400 м2 площади под ремзону. (Таким образом, нашими партнерами могут стать СТО, имеющие станцию площадью около 1000 м2, в которой можно отвести территорию для организации «Белого Сервиса»). Но среди наших франчайзи есть и те, кто ранее не занимался обслуживанием автомобилей и принял решение инвестировать в этот доходный бизнес. Мы предлагаем им готовое решение для стартапа. Все, что нужно – найти помещение, подходящее для открытия станции. В зависимости от требований и возможностей франчайзи мы предоставляем список оборудования, необходимого для работы по нашим стандартам, проводим брендирование станции, исходя из ее расположения, составляем индивидуальный бизнес-план, помогаем наладить трафик, даем штатное расписание, должностные инструкции, подробно излагаем систему мотивации сотрудников, проводим обучение персонала, предоставляем доступ к корпоративной системе, с помощью которой можно вести бухгалтерию, выписывать заказ-наряды, заказывать запчасти и управлять складом.

– Дмитрий, а с какими клиентами интересней работать?

– Одинаково приятно «обратить в свою веру» человека, искушенного в автобизнесе, и обеспечить удачный старт новичку. Можно считать достижением, когда партнер, ранее в штыки воспринимавший отсутствие в концепции «Белого сервиса» системы нормо-часов, меняет свое мнение и начинает понимать, что доверие клиента строится благодаря честному отношению и прозрачному сервису, который транслирует мастер-консультант. Еще большее удовлетворение получаешь, когда видишь, как люди, совершенно новые в автобизнесе, пользуются нашими решениями, стремятся расти и развиваться по концепции «Белого Сервиса» и добиваются отличных результатов.

– Вы заявляете, что «Белый сервис»– это европейские технологии и стандарты, которые вы внедряете в России, имеет ли этот процесс свою специфику?

– Концепция «Белового сервиса», которую предложила компания Kwik Fit, успешно работает уже на протяжении 40 лет. Технология отработана до идеала. И несмотря на то что российские клиенты имеют свою специфику и отличаются от европейских, эти технологии работают и в России. Ведь любой клиент хочет, чтобы к нему относились внимательно и честно. Наша задача – используя технологии, которыми с нами поделилась компания Kwik Fit, сделать клиенту бесплатную диагностику подвески, тормозной системы, амортизаторов. Для наглядности применяется простой принцип: в диагностической форме цветами помечается состояние той или иной системы автомобиля. Красный предупреждает о том, что движение на автомобиле небезопасно, зеленый говорит о том, что все системы работают нормально, а желтый цвет – это своего рода индикатор честности по отношению к клиенту. Этим цветом на станции «Белого сервиса» обозначаются случаи, когда автомобилю клиента в данный момент не требуется замена той или иной запчасти, но при этом мастер сообщает о необходимости проведения работ через определенный промежуток времени. Мы не навязываем услуги, а просто даем объективную информацию и предоставляем право принимать решение самостоятельно.

– Дмитрий, какие трудности могут встретить франчайзи при внедрении стандартов «Белого Сервиса»?

– В первую очередь остро встает кадровый вопрос. Мастеру-консультанту, который работает на станции «Белого сервиса», приходится менять угол восприятия своей работы. Переобучение – это долговременный процесс. Отмечу, что нам выгоднее взять на работу новичка, например бывшего механика, который хочет стать мастером-консультантом «Белого сервиса». Идеальный сотрудник нашей станции – специалист, который разбирается в технических тонкостях автомобиля и в его обслуживании, умеет подбирать запчасти, а также грамотно продавать клиенту услуги сервиса. Такой сотрудник обладает лидерскими качествами, необходимыми для управления командой механиков, он мотивирован на работу с каждым клиентом, который даже просто из любопытства приезжает на «Белый сервис». От уровня профессионализма мастера-консультанта во многом зависит дальнейшее развитие отношений с клиентом. Я уверен, что честные и прозрачные методы дают са-

ТАТЬЯНА АКИМОВА

мые лучшие результаты. Поэтому одним из стандартов любой станции «Белого сервиса» является проведение бесплатной диагностики, по результатам которой клиент получает заключение о состоянии автомобиля и прайс с фиксированными ценами на ту или иную услугу или запчасть в нашей сети.

– С точки зрения прибыльности ваш отказ от нормо-часов целесообразен?

– Объясню на примере. Замена колодок на любой станции «Белого сервиса» обходится в 2399 рублей при стоимости пары колодок – 900 рублей. Таким образом, продав одну услугу, наш франчайзи зарабатывает около 1500 рублей. Партнеры получают доходность на уровне 60–70%. Из этих доходов франчайзи оплачивает аренду, платит зарплаты сотрудникам и также покрывает другие расходы.

– Дмитрий, какие краткосрочные цели вы планируете осуществить в рамках развития сети «Белый сервис»?

– Наша цель – построить сильную федеральную сеть станций «Белый сервис». Для этого мы развиваем программу франчайзинга, увеличиваем количество сервисных станций, расширяем перечень услуг, продвигаем бренд «Белый Сервис», а также стремимся формировать рынок сервисных услуг. На федеральном уровне у нас почти нет конкурентов, так как в стране нет сетей, работающих по аналогичной концепции, а на локальном уровне, в отдельно взятых регионах, есть, но их мало. От себя хотел бы добавить, что заниматься таким бизнесом крайне интересно. Он привлекает своей новизной. Я верю в «Белый сервис» и сужу по опыту, – а в своей жизни я создал не одну сеть, – что наш проект жизнестойкий и перспективный. Для этого есть все предпосылки, в частности есть покупатели наших услуг, до которых мы стараемся донести максимум информации о преимуществах обслуживания в сети «Белый сервис». Вселяет оптимизм тот факт, что наши услуги – продукт, проверенный временем, с успехом реализуемый во многих других странах. Наши достижения зависят от эффективности работы наших партнеров. При этом на выходе мы получаем привлекательный продукт формата В2 С, реализация которого невозможна без В2В–методов. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 15

ОБЪЕДИНЕНИЕ, ПРЕУМНОЖАЮЩЕЕ СИЛЫ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Автор: Марина Белоглядова

Форматы объединения на рынке могут быть различны, однако пример успешных альянсов неизменно показывает: вместе можно совершить то, что не под силу в одиночку даже самой крупной и влиятельной компании. На сей раз мы хотим представить вашему вниманию альянс поставщиков, позволивший структурировать и упорядочить рынок на уровне крупного опта. Процесс продолжается, сейчас в работе и сервисные программы для профессионалов.

Объединение,

преумножающее силы GroupAuto – это российская ассоциация независимых дистрибьюторов автозапчастей, являющаяся национальным отделением международной ассоциации GROUP AUTO UNION INTERNATIONAL. Сегодня в состав группы входят 22 поставщика и 19 ведущих российских компаний, имеющих многолетний опыт ведения бизнеса на независимом рынке автозапчастей и зарекомендовавших себя в качестве лидеров в данном сегменте. Основными задачами создания ассоциации стали оказание поддержки и представление интересов участников на российском рынке, а также содействие эффективному взаимодействию с поставщиками ассоциации, которыми являются зарубежные производители автозапчастей и компонентов самого высокого уровня, как для вторичного рынка, так и на конвейеры мировых автоконцернов. Еще

Евгений Бедняков, Business Development Director 16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

один проект группы – сеть автосервисных станций под брендом «Эври Кар» – централизованная унифицированная сеть техобслуживания с единым высоким уровнем диагностики и ремонта автомобилей.

– Евгений, добрый день! За последнее время GroupAuto значительно усилила позиции на российском рынке, в связи с чем возникает закономерный вопрос – благодаря каким факторам?

– Действительно, за 2011 год группа выросла по обороту на 67%, большинством лидеров продаж достигнуты значительные увеличения доли рынка: по брендам ZF и GATES группа выросла вдвое, а по направлениям Federal Mogul, TRW, Valeo, Bosch – в 1,5 раза. Если говорить о реестре национального соглашения, то число соглашений удвоилось, также увеличилась в два раза маркетинговая поддержка от поставщиков. Появились и оформились поставщики независимого проекта для СТО – «Эври кар».

– Каковы стратегические цели и планы на 2012 год?

– Сохранить и прибавить темпы роста. В связи с реструктуризацией кадрового состава, итогом которого явилась новая стратегия на 2012–2015 годы по 5 направлениям. И на этом стоит остановиться подробнее. Итоги 2011 года показали, что для роста поддержки поставщиков необходима четко сформулированная стратегия, ведь мы маркетингово-консалтинговая компания, которая работает на международное сообщество дистрибьюторов (они же партнеры),

международное сообщество производителей (поставщики) и международное сообщество конечных потребителей (независимые СТО). Наши цели – продвижение брендов, устойчивое развитие структуры дистрибуции и развитие добросовестной конкуренции и обеспечение наивыгоднейшего устойчивого сотрудничества. Мы как часть международной группы должны соответствовать достаточно жестким стандартам и регламентам как по правилам партнерств, так и по маркетинговой деятельности и контролю соблюдения партнерами условий омологизации и лояльности. Объединив в группу ограниченное, но достаточное для эффективного охвата всей территории России число партнеров, мы обеспечиваем авторынок товарами и услугами, эквивалентными оригиналу (ОЕ), удовлетворяющими потребителей и гарантирующими надежную работу автомобиля. При этом мы полностью осознаем свою ответственность перед партнерами, работниками, потребителями, поставщиками и обществом. К 2015 году в планах – стать доминирующим на российском рынке по объемам продаж сообществом независимых дистрибьюторов автозапчастей, которое: обладает в отрасли значимым конкурентным преимуществом за счет масштаба и реализации лучших производственных решений; демонстрирует опережающее рынок первенство в предложении наиболее сложного вида услуг – сервиса и стра-

ОБЪЕДИНЕНИЕ, ПРЕУМНОЖАЮЩЕЕ СИЛЫ

хования, обслуживания и ремонта любых автомобилей. Стратегия и цели группы включают: 100% географическое покрытие РФ; охват не менее 25% дистрибьюторов по России по обороту и по объемам; получение партнером группы дистрибуции у любого поставщика; рост оборотов партнеров группы на 50% выше темпов роста рынка; совместная реализация проектов национальной группы; стимулирование добросовестной конкуренции и формирование цивилизованного рынка; сокращение дистанции от производителя к потребителю; создание и внедрение успешных информационных технологий среди компаний рынка автозапчастей, которые основываются на собственной кадровой и технологической базе; интегрирование международных проектов GAU International. Реализация стратегии 3К (координация, кооперация и концентрация). Координация – это: согласование объемов продаж по брендам (ежеквартальная координация); управление ростом оборота; управление ростом числа партнеров; управление ростом доли группы на рынке;

реализация проектов. Кооперация – фокусирование закупочной деятельности участников группы на приоритетных рынках. Каждый партнер стремится к наличию согласованной структуры предложения в части брендов по каждой товарной группе для обеспечения наиболее полного ассортимента в премиум-сегменте. Концентрация – горизонтальное сотрудничество участников сообщества в части информирования и товарного обмена на общих платформах, участие в рекламных и маркетинговых программах и проектах, реализуемых в рамках сообщества. Региональное покрытие – в городах с населением большим или равным 0,5 млн человек (около 37 городов) – минимум 5 СТО, минимум 1 дистрибьютор. Намечены горизонты стратегического планирования, которое раскладывается на 6 ступенек, имеющих цель создания централизованных складов в регионах с единой системой логистики. Проекты: гаражный проект; страхование; центральное инвойсирование; G-truck; Private Brand; виртуальный склад.

– По каким критериям происходит выбор партнера для вступления в группу?

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

У нас выработаны следующие стандарты характеристики лояльности партнера: он готов переживать временные трудности вместе с группой; готов принять необходимые инновационные перемены; дорожит партнерством именно в этой группе; не только сам стремится как можно лучше выполнить свою миссию или задачу, но побуждает к этому своих коллег; готов брать на себя ответственность; прикладывает все усилия для достижения целей группы и использует все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов; способен по собственной инициативе, получив консультацию от специалистов, находить ответы на изменения и содействовать самодисциплине. В группе состояло 20 партнеров, но 17 января 2011 было прекращено членство двух из них за несоблюдение вышеперечисленных критериев и дополнительно в группу вошла компания «Автоспутник» из Воронежа – таким образом, сейчас в нашем составе 19 партнеров. Количество поставщиков в 2012 планируем довести до 32 (для примера: в Международной группе – их 47). На данный момент места распределяются следующим образом: KYB, ZF, TRW/Lucas, Bosch, Schaeffler (LUK, INA, FAG), Federal Mogul, Valeo, Gates, Denso, NGK, FEBI, M+H, Osram, Delphi, SKF, TMD, SWAG, Contitech, Monroe, ATE и другие. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 17

ПАРТНЕРЫ ПО ФРАНШИЗЕ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Партнеры по франшизе взаимодействуют в узкоспециализированной сфере и формируют особенный тип делового партнерства. Каждый партнер должен твердо стоять на ногах и четко понимать, что стоит ждать от такого партнерства, рассчитывать свои финансовые силы, иметь достаточно ресурсов и стремления для развития. Франшиза — как ее принято называть, «бизнес под ключ» — решение, идеальное для запуска стартапа или для выхода на новый уровень развития.

Партнеры по франшизе Бизнес, работающий по франшизе, растет быстро и в самые короткие сроки может выйти на самоокупаемость. Стимул для такого роста дает бренд, под которым работает франчайзи, технологии, возможности и поддержка, предусмотренные договором франшизы. Именно такие преимущества получают партнеры компании «Кох Химия Рус», которая с нынешнего года предлагает франшизу на развитие автомоечного бизнеса. Имя Koch Chemie хорошо известно и профессионалам автомоечной сферы и автомобилистам. Немецкая компания работает с 1968 года, выпускает широкую линейку автомобильной химии и косметики, разрабатывает инновационные продукты, задает высокие стандарты в своей отрасли и активно сотрудничает с ведущими автомобильными производителями. В России компанию Koch Chemie с 2007 года представляет «Кох Химия Рус». В процессе сотрудничества российская компания накопила уникальный опыт использования технологий Koch Chemie и теперь предлагает своим партнерам возможность открыть предприятие по франшизе. О программе франчайзинга нам рассказал глава компании «Кох Химия Рус», Дмитрий Авилов: 18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

– Программа франчайзинга дает возможность приобрести франшизу на открытие автомойки, а также на развитие бизнеса детейлинга с использованием технологий и продукции брендов Koch Chemie и HBC System. Сюда входят продукты из линейки автомобильной химии и автокосметики Koch, а также готовые комплекты HBC System для проведения профессионального, так называемого косметического ремонта автомобиля, включая ремонт в салоне, восстановление лакокрасочного покрытия и другие работы, связанные с профессиональным уходом за автомобилем. Прежде чем обратиться к нашим партнерам с предложением по франшизе, мы сами провели большую практическую работу, осуществили анализ рынка автомоечных услуг, открыли центр обучения, а также успешно реализовали проект запуска автомойки Koch в Москве. С каждым партнером, заинтересованным в приобретении франшизы «Кох Химия Рус», мы работаем индивидуально и формируем требования в зависимости от условий и возможностей, которые уже есть у франчайзи. В первую очередь, это требования по наличию свободных площадей для организации автомойки или детейлинговой станции. На подготовительном этапе наши

специалисты изучают экономическую среду, в которой будет работать такое предприятие, осуществляют мониторинг рынка, составляют график реализации стартапа и делают прогноз по выходу проекта на уровень рентабельности. Отмечу, что важнейшим параметром является месторасположение существующей или планируемой мойки, – ведь для эффективной работы такого предприятия важна максимальная загрузка, которую может обеспечить достаточный поток клиентов. Этот фактор обязательно принимается во внимание нашими специалистами, которые помогают франчайзи наладить навигацию к автомойке, подсчитать в зависимости от этого планируемые показатели работы и определить сроки достижения рентабельности. Это не просто аналитическая, но и практическая работа, в результате которой мы предоставляем франчайзи поэтапную схему развертывания бизнеса с учетом конкретных экономических условий, финансовых и технических возможностей. Помимо этого, в зависимости от потребностей и возможностей нашего партнера, мы предоставляем рекомендации по подбору линейки автохимии, рекомендации по использованию оборудования, приглашаем к участию в лекциях, практических занятиях и мастер-классах, которые помо-

ПАРТНЕРЫ ПО ФРАНШИЗЕ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Дмитрий Авилов, глава компании «Кох Химия Рус»

гают обучиться использованию продукции Koch Chemie и HBC System и узнать о новых технологиях и новинках в ассортименте брендов. Учитывая особенности стартапа, возможности и пожелания каждого из партнеров, мы разрабатываем решение, которое позволяет бизнесу в кратчайшие сроки достичь точки окупаемости. В прошлом году по России мы совместно с нашими дилерами запустили 38 стартапов в рамках развития сети автомоек Koch Chemie. И сейчас рассматривает 12 заявок на приобретение франшизы «Кох Химия Рус». Детейлингкомплекс «Кох Центр» – один из наших франчайзи, который уже работает по нашему предложению, использует продукцию Koch Chemie, и уже в ближайшее время проведет ребрендинг и присоединится к нашей сети автомоечных станций. О практической стороне вопроса – применении франшизы компании «Кох Химия Рус» и использовании продукции Koch Chemie – рассказал Станислав Ушаков, руководитель детейлинг-комплекса «Кох Центр».

– Станислав, расскажите, как вы начали работать с «Кох Химия Рус».

– С продукцией марки Koch Chemie мы познакомились еще в 2010 году, и весьма быстро приняли решение отказаться от использования автохимии других марок и перейти на моющие средства Koch Chemie. Осенью 2011 года стали работать по франшизе «Кох Химия Рус». К этому времени уже было ясно, что бизнес-решение,

которое мы получили в партнерстве с «Кох Химия Рус», является оптимальным вариантом развития нашего бизнеса. Наше партнерство развивалось и продолжает развиваться в форме диалога. «Кох Химия Рус» предложила нам привести в порядок все технологии, используемые на мойке, доукомплектовать ее необходимым оборудованием и воспользоваться маркетинговой поддержкой, чтобы работать как официальная автомойка Koch Chemie.

– Чем вам понравилась продукция Koch Chemie?

– Понравился, в первую очередь, результат. Продукция Koch Chemie изначально разрабатывалась с расчетом на придание автомобилю того же вида, что и у нового. К примеру, средство для пластика будет сохранять первозданный матовый вид панелей, а не давать дешевый глянцевый блеск. В ассортименте марки есть полный набор автохимии, это позволяет нам профессионально решать любые проблемы как в салоне автомобиля, так и снаружи. Немаловажно отметить преимущество оптимизации закупки, возможность приобретать необходимую продукцию в одном месте, избегать перебоев в работе, связанных с нарушениями поставок. Но главное преимущество – это доступ к новой продукции, ведь компания Koch Chemie не стоит на месте, развивает свои технологии с учетом актуальных запросов рынка. Благодаря этому на самые стойкие и сложно выводимые загрязнения мы можем ответить химией Koch!

– Какие преимущества вы получаете, работая с «Кох Химия Рус»?

– Преимуществ много. Прежде всего, это доступ к технологиям. У компании Koch Chemie весьма обширный каталог продукции, и, не зная нюансов применения тех или иных продуктов, можно как минимум использовать их не эффективно. И именно тут заключается очень важный нюанс: ведь продукцию Koch можно приобрести в магазине, а вот знания и практические тонкости ее применения просто так в магазине не купишь, их можно получить от специалистов «Кох Химия Рус». Отдельно хочу сказать и о безопасности. Мы часто работаем с трудно выводимыми загрязнениями, для химчистки салона автомобиля используем сильные очищающие средства. Без специальных знаний о количестве и месте применения таких средств, работа становится весьма опасной. В нашей работе, при ручной мойке, исключить влияние человеческого фактора невозможно, но зато можно его минимизировать. «Кох Химия Рус» настаивает – и мы поддерживаем это требование – на установке в рабочей зоне автоматических дозаторов моющих средств. Такие автоматические дозаторы позволяют разбавлять составы, не прибегая к мерным стаканчикам или, что называется, «на глазок». А это позволяет избежать нерационального расхода материала, исключает возможность ошибки, которая может привести к опасной ситуации, и, что немаловажУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 19

ПАРТНЕРЫ ПО ФРАНШИЗЕ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

но, экономит время. Использование химии Koch Chemie позволяет нам браться и за самые трудные случаи, например, удаление бетона с лакокрасочного покрытия, – то, от чего на обычных мойках отказываются, и рекомендуют отвозить автомобиль на перекрашивание. Избавиться от таких сложных загрязнений, не повредив покрытие, так же невозможно без специальных знаний. То есть главное, что получил «Кох Центр», став франчайзи «Кох Химия Рус», это доступ к технологиям, возможность обучаться и расти в профессиональном плане. Отдельно стоит отметить, что «Кох Химия Рус» имеет свой собственный учебный центр для подготовки как специалистов по мойке, химчистке и полировке, так и администраторов и управляющих.

– Какие еще возможности предоставляет франшиза «Кох Химия Рус»?

– В пакет франшизы входят подробные консультации по выбору оборудования для автомойки. Компания не имеет прямого отношения к производству такого оборудования, но зато располагает большим

платам, оформлять «заказ-наряд» на мойку автомобиля (в том числе с КПК) и выдавать чеки. ПО позволяет отладить текущие процессы на мойке, вести управление кадрами, анализировать полученные и прогнозировать будущие результаты.

– А какую поддержку вы получили в плане маркетинговой работы?

– На мой взгляд, маркетинговая поддержка – важнейшая составляющая нашей успешной работы. Благодаря тому, что «Кох Химия Рус» делится с нами опытом, мы научились правильному позиционированию на рынке, научились правильно предлагать основные и сопутствующие услуги. Важнейшей задачей было донести до клиента мысль о том, что пользуясь услугами мойки «Кох Центр», он получает выгоду. Объясню на примере: если клиент периодически моет своей автомобиль на обычной, бесконтактной мойке, где применяется одностадийная технология, а непромытый кузов вытирают искусственной замшей, на машине царапается лак. В итоге требуется полировка кузова, а это отнюдь не дешевое

Средний чек у нас вырос к концу второго месяца ровно в два раза, а количество клиентов на третий месяц достигло «дофраншизного» уровня. опытом использования автохимии с теми или иными системами мойки. На основе этого и составляются рекомендации о том, какое оборудование лучше устанавливать в автомоечном комплексе, чтобы оптимизировать процессы. Кроме того, «Кох Химия Рус» дает ценные консультации по монтажу оборудования. Это важный момент в организации автомойки: благодаря правильной расстановке инструментов можно повысить эргономику рабочего места, создать комфортные условия для персонала, повысить производительность и улучшить другие показатели. «Кох Химия Рус» предоставляет также пакет первичной закупки: ассортимент моющих средств Koch, необходимый для работ по базовому набору услуг. Одновременно с этим можно получить консультации по применению автохимии и подбору расширенной линейки продукции. В пакете франшизы есть также программа для управления всеми процессами на автомойке. Это удобный, гибкий и многофункциональный инструмент: через одну программу можно осуществлять планирование закупок, вести учет рабочего времени, базу по заработным 20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

удовольствие. Мы настаивает на том, что этих отложенных затрат можно и нужно избежать, просто надо пользоваться такими услугами, которые, пусть и дороже среднего ценника, зато не приводят к дополнительным расходам. Словом, скупой платит дважды. У нас в процедуру мойки входит чистка дисков кислотным составом, продувка кузова, нанесение защитного консерванта – и за это не надо платить отдельно, такие услуги входят в основную стоимость помывки автомобиля.

– Как изменились показатели работы, после того, как вы перешли на франшизу?

– За первый месяц после перехода на новый список услуг и на новые цены, рекомендованные «Кох Химия Рус», количество обслуженных машин снизилось на 30%, а выручка выросла на 20%. Все те клиенты, кто безразлично относится к мойке своего авто, кому важна именно дешевизна услуг, перестали приезжать к нам. Средний чек у нас вырос к концу

второго месяца ровно в два раза, а количество клиентов на третий месяц достигло «дофраншизного» уровня.

– А как о вас узнают клиенты?

– В этом нам помогает «Кох Химия Рус», информацию о «Кох Центре» можно найти на сайте компании. А еще мы дружим с некоторыми клубами автолюбителей, например, с клубом «MINI People», предлагаем скидки, проводим клиентские акции. В интернете информация распространяется быстро, в особенности, в интернет-сообществах, где автолюбители общаются и, в частности, обмениваются информацией о том, где можно качественно помыть машину. «Кох Химия Рус» и мы тоже, поддерживаем связь с интернет-пользователями через социальные сети, у нас есть страница на Facebook, рассказываем о том, что такого особенного есть в продукции Koch, и чем отличаются услуги нашей мойки.

– За короткий срок вы достигли весьма впечатляющего роста, какие теперь цели стоят перед вашей компанией?

– На настоящем этапе мы осваиваем новую сферу деятельности, ремонт салона автомобилей с применением комплектов HBC System, которые также входят в программу франчайзинга. Подготавливая этот проект к запуску, мы столкнулись с кадровой проблемой, которую во многом нам помогала решить компания «Кох Химия Рус». Мы уже работаем в тестовом режиме: осваиваем оборудование HBC System, обучаем сотрудников и планируем полноценно запустить эту услугу в ближайшие месяцы.

– Станислав, так почему же вы выбрали именно франчайзинг для построения своего бизнеса?

– Почему франзиша? Потому что это комплексное и отработанное предложение. Но к решению стать франчайзи мы пришли сами, то есть нам самим было интересно узнавать новую информацию о продукции, обучаться, сравнивать, использовать на деле приобретенные навыки и опыт, которым делились и делятся специалисты «Кох Химия Рус». Мы учились на своих ошибках и за свой счет, а теперь оказалось, что этого всего можно избежать, достаточно просто обратиться к профессионалам. Считаю, что именно заинтересованность в обучении, желание работать и даже энтузиазм каждого из нас стали залогом роста, который, я надеюсь, в будущем не сбавит своих темпов.

ОБЗОР КНИГ ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина

Обзор книг по франчайзингу 1. СКОТТ А. ШЕЙН. ОТ МОРОЖЕНОГО К ИНТЕРНЕТУ. ФРАНЧАЙЗИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ (FROM ICE CREAM TO THE INTERNET: USING FRANCHISING TO DRIVE THE GROWTH AND PROFITS OF YOUR COMPANY). ИЗДАТЕЛЬСТВО: БАЛАНС БИЗНЕС БУКС. 2006 Г.

Профессор предпринимательства и экономики Скотт А. Шейн считает, что франчайзинг – сильный инструмент повышения рентабельности компании. В своей книге он предлагает продуманную и системную оценку всех преимуществ и недостатков франчайзинга, кроме того, основываясь на своем обширном опыте, описывает, как создать успешную фрачайзинговую систему. Скотт Шейн, проанализировав различные стратегии франчайзинга, дает рекомендации: как лучше отбирать и искать франчайзи, как управлять их деятельностью, какова должна быть политика ценообразования, как оказывать поддержку франчайзи и т. д. Отличие данного издания от других: основной упор делается на стратегические вопросы, с которыми может столкнуться франчайзер, и приводятся 11 правил, как сделать свое франчайзинговое предприятие удачным.

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

2. ФРАНЧАЙЗИНГ. 128 УСПЕШНЫХ ФРАНШИЗ ОТ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: РАДАР. 2011 Г.

Эта интересная книга раскрывает перед читателями опыт различных преуспевающих компаний, занимающихся франчайзингом. Описаны 128 франшиз самых разных направлений: агентства недвижимости, розничная торговля, предоставление услуг, производство, турагентства и т. п. В книге приводится описание каждой франшизы, ее преимуществ, требований по франшизе, финансовые показатели (стоимость франшизы, объем требуемых инвестиций, срок окупаемости, будущие платежи). Даны рекомендации, как достичь с помощью известных брендов хороших финансовых результатов в короткие сроки и как защититься от финансовых потерь.

3. ЯН МЮРРЕЙ. ФРАНЧАЙЗИНГ (HOW TO CHOOSE A FRANCHISE). ИЗДАТЕЛЬСТВО: ПИТЕР. СЕРИЯ: МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ. 2004 Г.

Ян Мюррей, бизнес-журналист, в доступной форме рассказывает о различных аспектах франчайзинга. При этом он объективно оценивает все плюсы и минусы как для франчайзера, так и для франчайзи. В книге описано, как подбирать франшизу, составлять бизнес-

Договор франчайзинга распространен во всем мире. По нему работают и гостиницы, и предприятия общественного питания, и автомобильные компании, как автосалоны, так и автосервисы. 90% франшиз оказываются удачными, в отличие от создания новых компаний. При покупке готовой франшизы существует много нюансов: как правильно оформить договор франчайзинга, как пользоваться брендом, что может делать франчайзи, а что ему категорически делать нельзя, как набирается и обучается персонал, каков процент франшизных отчислений, с чего следует начинать. Ответ на эти и другие вопросы по франчайзингу помогут найти книги, посвященные данной теме. план, строить взаимоотношения с банками, разобраться с юридическими проблемами, а также приводятся разные истории успеха.

4. ЖЕРАР ДЕЛЬТЕЙ. ФРАНЧАЙЗИНГ (LA FRANCHISE COMMERCIAL). ИЗДАТЕЛЬСТВО: НЕВА. СЕРИЯ: ШКОЛА БИЗНЕСА. 2003 Г.

Книга Жерара Дельтея основана на мировом опыте франчайзинга, но большое предварительное вступление и частые комментарии российского авторитетного редактора адаптируют издание к российским условиям. В книге можно прочитать о различных тенденциях в сфере франчайзинга и его видах.

5. ФИЛИНА Ф. Н. ФРАНЧАЙЗИНГ. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ГРОССМЕДИА, РОСБУХ. СЕРИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ЮРИСТ. 2008 Г.

Издание описывает классификацию франшиз, все плюсы и минусы франчайзинга, о которых надо знать. Особое внимание уделено бухгалтерскому учету и правовому регулированию франчайзинговых сделок, грамотным взаимоотношениям между франчайзи и франчайзером. Есть раздел о развитии подобного бизнеса в РФ. Книга написана на основе российского материала.

ОБЗОР КНИГ ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ

6. СТИВЕН СПИНЕЛЛИ-МЛ., РОБЕРТ М. РОЗЕНБЕРГ, СЬЮ БЕРЛИ. ФРАНЧАЙЗИНГ. ПУТЬ К БОГАТСТВУ (FRANCHISING: PATHWAY TO WEALTH CREATION). ИЗДАТЕЛЬСТВО: ВИЛЬЯМС. 2007 Г.

Когда авторов книги несколько, такая книга всегда интересна своим разносторонним подходом к тому или иному вопросу. В данном случае – к франчайзингу. Авторы, основываясь на большом личном опыте, описывают аналитические подходы к тому, как оценивать франчайзинговые возможности. Также рассматриваются различные франчайзинговые модели, системы оказания услуг и предоставления товаров, описаны операционный и финансовый анализ деятельности франчайзинговых компаний, юридические аспекты. Много уникального практического материала. Описаны принципы динамизма различных франчайзинговых отношений, особенности мирового франчайзинга, вопросы лицензирования, условия продажи такой компании – в случае необходимости.

7. ИЛЬЯ ЛЕБЕДЕВ. ФРАНЧАЙЗИНГ ПО-РУССКИ. МИФЫ И РЕАЛЬНОСТЬ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ВЕКТОР. СЕРИЯ: KNOW HOW. 2006 Г.

Книга Ильи Лебедева подробно описывает историю развития франчайзинга и его адаптации в России. Приведены главные характеристики и определения этого вида бизнеса. Показано, как он вписывается во всю российскую экономику, а также как франчайзинг развивается в условиях малого предпринимательства РФ. Разбираются особенности русского франчайзинга, приведены примеры из российской практики, отзывы экспертов, схемы законодательства РФ при заключении франчайзингового договора. В качестве приложения – толковый краткий словарь по франчайзингу.

8. ЦИРАТ А. В. ФРАНЧАЙЗИНГ И ФРАНЧАЙЗИНГОВЫЙ ДОГОВОР. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ИСТИНА. 2002 Г.

Книга посвящена практике заключения франчайзинговых договоров самых разных видов: генеральный франчайзинговый договор, договор развития, генеральный договор развития и прочие. Приводится и франчайзинговый типовой договор. Рассматриваются различные юридические нюансы подобных договоров.

9. 161 ВОЗМОЖНОСТЬ НАЧАТЬ СВОЕ ДЕЛО. БИЗНЕС-СПРАВОЧНИК ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ФРАНШ. 2008 Г.

Это именно бизнес-справочник, содержащий уникальный практический материал о том, как открыть собственное дело по схеме франчайзинга. При этом спектр предприятий большой: начиная от шинной мастерской и заканчивая магазином детской одежды.

10. СТАЖКОВА М. М. ДОГОВОР ФРАНЧАЙЗИНГА. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ, УЧЕТ И НАЛОГИ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: НАЛОГ ИНФО, СТАТУС-КВО 97. 2007 Г.

В данном издании рассматривается ряд вопросов по франчайзингу, начиная

от практики открытия таких предприятий в России и заканчивая взаимоотношениями франчайзера и франчайзи. Особое внимание уделяется порядку составления франчайзингового договора и особенностям налогового и бухгалтерского учета на предприятии, работающем по франшизе.

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

новационного менеджмента. Точно и последовательно он рассказывает о различных особенностях франчайзинговой деятельности, описывает, как оценить возникающие коммерческие риски и какой должна быть стратегия финансирования франчайзинговых предприятий. Из книги можно узнать, как анализируется эффективность внедрения объектов франчайзинга.

11. СОСНА С. А., ВАСИЛЬЕВА Е. Н. ФРАНЧАЙЗИНГ: КОММЕРЧЕСКАЯ КОНЦЕССИЯ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ПИТЕР.

2005 Г.

15. ЗЕМЛЯКОВ Д. Н., МАКАШЕВ М. О. ФРАНЧАЙЗИНГ. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ЮНИТИ-ДАНА. 2003 Г.

В этой книге прослеживаются наиболее важные этапы становления франчайзинга в России, тенденции его правового регулирования и развития в Великобритании, Германии, Франции, США, т. е. в странах, где франчайзинг наиболее распространен. Особое внимание уделяется анализу интеграционного законодательства в Евросоюзе. Есть и глава, полностью посвященная российскому законодательству по вопросам франчайзинга.

Это учебное пособие, представляющее практический интерес для всех, кто интересуется проблемами франчайзинга. В нем рассматриваются экономические основы формирования системы франчайзинга в России. Авторы использовали комплексный подход к освещению проблем франчайзинга: сочетание теории с практическими вопросами франшизы.

12. ВЛАДИМИР КОЛЕСНИКОВ. ПОСТРОЕНИЕ ФРАНЧАЙЗИНГОВОГО БИЗНЕСА. КУРС ДЛЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЕЙ И ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ФРАНШИЗ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ПИТЕР. 2008 Г.

Эффективность франчайзинга как одной из форм ведения бизнеса: тиражирование успешных концепций предприятий, проверено практикой. Владимир Колесников собрал в своей книге лучший мировой, в том числе и российский опыт организации франчайзинговых предприятий. Приведены различные примеры оформления франчайзинговых сделок, а также конкретные схемы франшиз. Книга содержит интересные информационные ресурсы для создания и развития франчайзингового предприятия. Колесников затронул и смежные вопросы: ребрендинг, разработка и регистрация товарного знака франшизной компании, оценка подобного бизнеса.

13. БАГДАСАРЯН А. Ф. ДОГОВОР КОММЕРЧЕСКОЙ КОНЦЕССИИ (ФРАНЧАЙЗИНГ). ГРАЖДАНСКОПРАВОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ДОГОВОРА. ИЗДАТЕЛЬСТВО: СТАТУТ. 2009 Г.

В данном издании подробно проанализированы гражданско-правовые отношения, которые складываются в процессе заключения и расторжения договора франчайзинга. Так как многие франшизы, предлагаемые в России, принадлежат западным компаниям, то автор подробно анализирует правовое регулирование преддоговорной стадии отношений франчайзинга на примере Америки, Канады и стран Евросоюза. Особое внимание уделено преддоговорной ответственности во франчайзинговых отношениях.

14. ЯГУДИН С. Ю. ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО. ФРАНЧАЙЗИНГ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ПИТЕР. 2011 Г.

С. Ягудин, автор книги, является серьезным специалистом в сфере ин-

16. КАЦ Р. Б. ФРАНЧАЙЗИНГ. ПОСТРОЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ. ИЗДАТЕЛЬСТВО: ГРОССМЕДИА, РОСБУХ. 2011 Г.

В этой книге автор рассказывает, как организовать франчайзинговое предприятие с нуля, как создать собственный бизнес под защитой сильного бренда. Объясняется, почему в столь трудные времена именно франчайзинг может помочь в решении экономических проблем. В книге разъяснены спорные юридические моменты, связанные с заключением франчайзингового договора. Отдельно выделена тема «Бухгалтерский учет финансовых операций в франчайзинговой системе».

17. ДЖОН ВОН ЭЙКЕН. ФРАНЧАЙЗИНГ, ОТВЕТЫ ЭКСПЕРТА НА 21 САМЫЙ ПОПУЛЯРНЫЙ ВОПРОС О СОЗДАНИИ ФРАНШИЗЫ (АУДИОКНИГА, ВРЕМЯ ЗВУЧАНИЯ 1 ЧАС 15 МИНУТ ).

Аудиокниги в последние годы завоевывают все большую популярность. Их удобно слушать в свободное от работы время, особенно в автомобилях. Произведение Джона Вон Эйкена представлено в формате аудиокниги. Автор показывает, что не бывает двух одинаковых франшиз. Джон Вон Эйкен – известный эксперт в сфере франчайзинга. В своем труде раскрывает наиболее важные вопросы, с которыми сталкиваются начинающие франчайзеры, дает советы, что надо делать для развития франшизы, отвечает на вопросы о том, какие платежи взимаются с франчайзи и в каком формате, какие ошибки допускаются при переходе на систему франчайзинга, какой должна быть эффективная стратегия географического развития такого предприятия, какие качества должны быть у франчайзингового инвестора.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 23

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

БИЗНЕС

Маркетинговые стратегии и рыночные концепции управления

С. В. Арцыбышев, экономист - международник

Российский автомобильный рынок – молодой, динамичный, его возраст немногим более 20 лет. В своем развитии он проходит путь становления уже давно сложившихся автомобильных рынков Западной Европы, Северной Америки и Японии. Транснациональные корпорации автомобилестроения начали проникновение на российский рынок легковых автомобилей в начале 90-х годов прошлого века через создание дилерских сетей, наделяя на первом этапе правом импорта начинающие российские компании, объем продаж которых достигал несколько сотен автомашин в год. В последующем через создание собственных импортирующих компаний-дистрибьюторов ведущие мировые автопроизводители обеспечили контроль продаж и обслуживания продукции через дилеров – те же российские автомобильные компании, но лишенные к тому времени права импорта. Дилерские сети по продаже и обслуживанию легковых иномарок выстраивались в России по корпоративным требованиям и правилам иностранных производителей, нарушение которых грозило разрывом дилерского контракта. Тем самым, все

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

наши автомобильные ретейлеры, начиная с крупнейших, таких как «РОЛЬФ», Major, «Независимость», находятся в жесткой зависимости от компаний-дистрибьюторов, представляющих интересы иностранных производителей в нашей стране. Эти дистрибьюторы, проводя политику своих головных компаний, диктуют свои требования во всем, начиная от места строительства дилерского центра и объема закупок автомобилей и заканчивая ценами и объемами оригинальных запасных частей, которые каждый дилерский центр должен выбирать в определенные промежутки времени. Настоящий период становления российского автомобильного рынка отмечается усилением существующих дилерских сетей, развитием тенденции многобрендовости, строительством современных дилерских центров, уходом с рынка слабых дилерских компаний. На следующем этапе мировые автопроизводители в целях снижения накладных расходов приступили к строительству сборочных заводов на территории России. Динамика развития сборочных производств легковых автомобилей иностранного производства го-

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ворит сама за себя: если в 2008 году объем продаж собранных иномарок в России составлял всего 17% от общего количества проданных легковых автомобилей, то в 2011 году эта цифра составила 41%, превысив импорт новых иномарок. Продукция этих заводов реализуется на российском рынке через компаниидистрибьюторы, принадлежащие транснациональным автомобильным корпорациям. Тем не менее на нашем рынке предприняты шаги по организации российскими компаниями сборки легковых автомашин иностранного производства и созданию этими компаниями альтернативных дилерских сетей. Первый такой шаг сделало ООО «Таганрогский автомобильный завод» (ТагАЗ), которое параллельно с организацией современного сборочного производства мощностью 160 000 автомобилей в год на бывшем заводе по выпуску комбайнов создало свою дилерскую сеть по продажам и обслуживанию собранных на собственном производстве автомашин. И надо сказать, сделало это на определенном этапе довольно успешно: модель Hyundai Accent, собранная на ТагАЗе, в течение нескольких лет занимала первые строчки по объемам продаж в России1. Современный ТагАЗ представляет собой автомобильный завод с производством полного цикла общей площадью 60 тысяч кв. м, в состав которого входят пять цехов: сварочно-кузовной цех; цех окраски; сборочный цех (4 линии); цех гальваники; цех функционального тестирования. Преодолев в 2011 году последствия кризиса, ТагАз окончательно урегулировал взаимоотношения со всеми кредиторами. Стабилизация экономической ситуации на предприятии, а также положительная динамика производства и продаж позволяют с оптимизмом смотреть в будущее. В 2011 году ТагАз реализовал 30633 автомобиля 14 различных моделей, увеличив объем продаж по отношению к 2010 году на 13,2%2. Другое российское автосборочное предприятие – закрытое акционерное общество «Автотор» – было создано в декабре 1994 года для реализации проектов по организации производства современных иностранных автомобилей в Калининградской области с использованием предприятий, выведенных из активной экономической деятельности в силу влияния многих макроэкономических и политических факторов, обусловленных распадом СССР. В 1996 году был принят Федеральный закон № 13-Ф3 «Об Особой экономической зоне в Калининградской области», который давал региону определенные преимущества и льготы. Согласно закону, если вы производите что-либо в Зоне в соответствии с определенными критериями, то комплектующие можно ввозить без уплаты таможенных пошлин. В даль1 2 3 4 5

нейшем при вывозе готовой продукции на территорию России эти пошлины не выплачиваются. Это наглядный пример стимулирования экономики через автомобильную отрасль, которое нашло свое отражение в Постановлении Правительства РФ № 524 «О мерах государственной поддержки создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области», а также в Федеральной целевой

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

«Северсталь-авто» генеральному директору компании Вадиму Шевцову. В 2008 году был проведен ребрендинг со сменой названия компании на «Соллерс», что в переводе с латинского означает «умный, изобретательный». Продолжая выпуск модернизированных УАЗов, ОАО«Соллерс» подписало соглашения с иностранными производителями по выпуску моделей Fiat, Ssang Yong, Isuzu. На базе обанкротившегося «Дальзавода»

Почти всю свою историю маркетинг поощрял новаторское, спонтанное мышление. В результате эта область деятельности компаний была «битком набита» креативщиками, но не специалистами, склонными к аналитическому подходу к информации. программе развития Калининградской области до 2010 года. Именно тогда ЗАО «Автотор» был разработан инвестиционный проект создания производства современных автомобилей в Особой экономической зоне в Калининградской области. В рамках инвестиционных проектов были подписаны соглашения об организации производства автомобилей с рядом ведущих мировых производителей, в числе которых KIA Motors (Корея) 1996 год, BMW AG (Германия) 1999 год, General Motors (США, Корея): Cadillac 2003 год, Hummer 2003 год, Chevrolet 2004 год, Opel 2009 год. Производственные площади предприятия обладают общей проектной годовой мощностью более 300 000 автомобилей. ЗАО «Автотор», являясь ведущим российским предприятием по сборке легковых иномарок в России, планирует выпустить в 2012 году порядка 300 тысяч автомобилей, при этом 50% от этого количества придется на модели компании General Motors3. Сейчас «Автотор» имеет планы по созданию своей дилерской сети. ОАО «Соллерс» – молодой игрок, пришедший на российский автомобильный рынок в 2002 году, имея в своем активе Ульяновский автомобильный завод, Заволжский моторный завод, Завод малолитражных автомобилей в Набережных Челнах и завод в Елабуге. До 2008 года компания носила название ОАО «Северсталь-авто». В начале 2007 года глава металлургического концерна «Северсталь» Алексей Мордашов вышел из автомобильного бизнеса, продав 49,3% акций ОАО

(Владивосток) в 2009 году создан дальневосточный автозавод «Соллерс – ДВ», который в декабре того же года приступил к производству внедорожников Ssang Yong и коммерческих автомобилей Isuzu. Продажи группы «Соллерс» по итогам 2011 года выросли на 25% и составили 115 765 автомобилей4. В феврале 2011 года Ford и «Соллерс» подписали меморандум о намерениях по созданию СП в Рос-

сии для производства и дистрибуции автомобилей на российском рынке. В СП вошли производственные площадки компаний в г. Всеволожске, а также в Набережных Челнах. Завод во Всеволожске планирует увеличить выпуск автомобилей в 2012 году на 20%, что соответствует 119 тысячам единиц5.

«Таганрогский автомобильный завод»: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/166199 «ТагАз: итоги за 2011 год и планы на 2012 год»: http://www.tagaz.ru/news/page1/issue225/ «“Автотор” планирует»: http://www.avtovzglyad.ru/article/2011/12/02/600333-avtotor-planiruet.html «Продажи группы SOLLERS по итогам 2011 г. выросли на 25% – до 115тыс.765 автомобилей»: http//quote.rbc.ru/news/emitents/2012/01/11/33533619.html «Ford планирует увеличить выпуск автомобилей в 2012 г. на заводе во Всеволожске на 20% – до 119 тыс»: http://quote.rbc.ru/news/emitents/2012/01/17/33534168/html

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 25

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

В 2005 году компания приступила к созданию своей дилерской сети. Все это позволяет утверждать следующее: произошла интеграция российских авторетейлеров и компаний, осуществляющих сборку автомашин иностранного производства, в транснациональные корпорации автомобилестроения со всеми вытекающими отсюда последствиями. Российские компании стали частью цепочки производства, реализации и послепродажного сопровождения товара той или иной транснациональной автокорпорации. С одной стороны, это работа в единой системе автокорпорации, где все уже, на первый взгляд, продумано – от корпоративной политики и требований по выбору места, строительству, внешнему и внутреннему облику дилерского центра соответствующего мирового бренда до финансовых и логистических схем поставки автомашин или машинокомплектов и запасных частей, регламентирования технологических операций по сборке автомашин, послепродажному гарантийному и техническому обслуживанию, предоставления специнструмента, проведения рекламных компаний и акций, обучения и внешнего вида сотрудников; с другой – это зависимость предприятий от тенденций развития мирового рынка в условиях острейшей конкуренции и избыточного предложения. Это выражается в постепенном снижении производителем торговой маржи на реализуемые автомашины, в помодельном и количественном жестком контроле формирования заказа автомашин, объема закупок оригинальных запасных частей, в возможности в одностороннем порядке и без объяснения причин прекратить действие дилерского контракта или контрактов на поставку машинокомплектов. И неудивительно, что последствия мирового экономического кризиса существенно отразились на деятельности отечественных участников рынка легковых автомобилей иностранного производства, недавно интегрированных в эту международную цепочку, в силу их неподготовленности и незащищенности, тем самым инициировав развитие негативных тенденций на российском автомобильном рынке. Продажи новых легковых автомобилей и легкового коммерческого транспорта в России в 2009 году, по данным Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса, упали почти на 50% по сравнению с 2008 годом, что в абсолютном исчислении соответствует 1,4 млн. автомобилей. По итогам 2009 года было продано менее 1,4 автомобилей (источник тот же). Мировой кризис показал слабость стратегического планирования, примитивность маркетинговых подходов российских авторетейлеров и автосборочных предприятий, вскрыл проблемы в финансировании инвестиционных операций и управлении оборотным ка-

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

питалом у дилерских компаний. Финансовый сектор в лице банков, забыв о докризисной банковской очереди на право обслуживания дилерских предприятий, занял неоправданно жесткую позицию по отношению к автомобильным компаниям: в так называемых банковских «стоп-листах» автомобильный бизнес стоял на второй позиции после строительного. И хотя основные крупные автомобильные холдинги устояли, кроме обанкротившегося, входившего в первую десятку авторетейлеров официального дилера семи мировых брендов и контролировавшего более 20% московского рынка «Инком – авто»6 и балансировавшего на грани банкротства ТагАЗа, то случаи банкротства небольших дилерских предприятиях, особенно отягощенных кредитами на закупку товара (отношение величины долга к EBITDA превышает 5) и инвестиционными проектами развития, далеко не единичны. Текущий долг крупнейшего российского автодилера группы компаний «РОЛЬФ» перед банками на начало 2010 года составлял 463 млн. долларов7. Три крупнейшие российские компании, собирающие легковые автомашины иностранного производства, прошли кризисный период, допустив следующие снижения показателей производства автомашин: ЗАО «Автотор» – 44%, ОАО «Соллерс» – 52%, ТагАЗ – 73%8. Таким образом, мировой экономический кризис резко снизил показатели рынка легковых автомобилей в России, откинув его назад по объему продаж на четыре года, вынудил автомобильные компании заморозить инвестиционные проекты и программы дальнейшего развития. Правильные выводы из уроков кризиса смогут помочь руководству автомобильных российских компаний изменить свое отношение к стратегическому планированию деятельности, связать его с современными маркетинговыми механизмами, отойти от примитивной стратегии, направленной только на получение максимально возможной прибыли. Совершенно очевидно, что маркетинговые стратегии, используемые транснациональными автокорпорациями, частью которых являются и наши автомобильные компании, изменились и направлены, в первую очередь, как на получение большей доли рынка, так и на удовлетворение все возрастающих запросов потребителей и только затем на оптимизацию прибыли. Анализ деятельности компаний показывает, что неправильно выбранные маркетинговые стратегии нанесли больший ущерб компаниям, чем бухгалтерские махинации или уход от налогов. Маркетинговые ошибки стали основной причиной низких темпов роста и снижения нормы прибыли компаний. Маркетинг не ограничивается только рекламой и продвижением, классический

маркетинг – это гораздо большее, чем четыре «Р» (product, price, place, promotion), он охватывает всю деятельность компании от исследования рынка до клиентоориентированного управления продажами и послепродажным сопровождением товара, каковым в нашем случае является автомобиль. Маркетинговая деятельность должна быть тесно связана с корпоративной стратегией компании, только тогда она будет способствовать росту и развитию бизнеса. Как руководству компании оценить, насколько маркетинг способствует воплощению корпоративной стратегии, и своевременно внести изменения в деятельность компании, которые ускорят ее развитие? Для успешной реализации своей корпоративной стратегии компании необходимо подкрепить ее хорошим маркетингом. К сожалению, на практике оказывается, что вопросам маркетинга и клиенториентированному управлению советы директоров компаний уделяют все меньше внимания. Например, исследования, проведенные в 30 крупнейших компаниях США, показали, что советы директоров более чем в 10 из них тратят менее 10% времени на обсуждение маркетинговых вопросов. Согласно результатам, основные вопросы, заботящие совет директоров, – это финансовая прозрачность, слияния и поглощения, мотивационные пакеты высшего руководства, планирование преемственности. Советы директоров и первые лица были успокоены введением новой должности в руководстве компании – директор по маркетингу. С появлением этой штатной единицы можно было ожидать, что надзор за маркетингом, сосредоточенный в одних руках, будет эффективнее. У многих первых лиц компаний были правильные ожидания в отношении своих директоров по маркетингу: они хотели лучших идей, большего роста и большей отдачи от маркетинговых инвестиций. Но у директоров по маркетингу зачастую отсутствовала мотивация: имея широкие полномочия в сфере маркетинга и относясь к высшему руководству, они не отвечали за прибыли и убытки компаний, другими словами – не несли персональной ответственности за результат. Это не позволяло правильно оценить финансовые затраты на маркетинг, и он оставался для руководства компании не более чем просто отвлеченным понятием. Примером нового подхода может служить разделение маркетинга и продаж, произошедшее в концерне General Motors, где в июле 2009 года в структуре бренда Cadillac в обязанности генерального директора вменили продвижение продукта, маркетинг и рекламу, а позиция вицепрезидента по продажам была понижена до позиции генерального менеджера по продажам, отвечающего за объемы

6 РАПС, Москва, А. Егорова «Иск к экс-директору группы «Инком» оставлен без рассмотрения»: http://infosud.ru/judicial_news/20101130/251135191.html 7 «ГК “Рольф” привлекла в Сбербанке кредитную линию на 340 миллионов долларов»: http://www.rian.ru/economy/20100310/213368056.html 8 Данные получены из следующих источников: «Соглашение о промсборке автомобилей в России будет аннулировано»: http://www.rg/ru/2010/10/12/promsborka-anons.html, www.avtotor.ru, www.sollers.ru

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

продаж и развитие дилерской сети9. Более того, за последние 10–15 лет изменилась фундаментальная природа маркетинга, многие компании стали уязвимыми для конкурентов и оказались неспособными увеличивать свои прибыли, используя новые возможности роста. Почти всю свою историю маркетинг носил креативный характер, поощряющий новаторское, спонтанное мышление. В результате эта область деятельности компаний была «битком набита» креативщиками, но не специалистами, склонными к аналитическому подходу к информации, финансам, рыночной ситуации. Но и в тех компаниях, где информационные технологии доминировали в сборе данных и анализе использования сегментации клиентов, отслеживании их поведения и выяснении их главных жизненных ценностей, тем самым способствуя быстрой эволюции стратегий, включающих многоканальный маркетинг, динамичное ценообразование и микросегментацию, и были нацелены на точно выбранных и изученных клиентов, практика показала, что самым умным IT-специалистам компаний и директорам по маркетингу не хватало подготовки в области корпоративных финансов, чтобы привязать маркетинговые стратегии к финансовым целям. Другими словами, креативное продвижение товара, которое расширяет возможности кредитования клиентов на привлекательных для них условиях, может увеличить объем продаж, но если маркетолог не имеет финансовой подготовки, он не сможет понять, как повлияет,

к примеру, увеличение объемов кредитования на финансовые показатели компании. Маркетинговые программы также существенно изменились за последние 10 лет. Набирает темп интернет-маркетинг в режиме онлайн, новой областью является многоканальный маркетинг. В этих условиях задача руководства компании – выявить неадекватный маркетинг, выбрать правильное решение проблемы и постоянно отслеживать выполнение этого решения. От таких действий руководства в конечном итоге зависит существование компании в целом. Молодой российский рынок легковых автомобилей иностранного производства формирует определенные направления функционирования и развития своих участников. Возраст основных участников рынка тоже невелик: один из самых возрастных это автомобильный холдинг «РОЛЬФ», ведущий свою историю с 1992 года, из автосборочных предприятий – ЗАО «Автотор», начавшее свою деятельность в декабре 1994 года. Тем не менее, это компании, изначально интегрированные в транснациональные автомобильные корпорации с собственной многолетней историей. Поступательный период развития, сопровождавший российский рынок первые восемь лет наступившего века, был прерван резким падением объемов продаж и усугублением негативных тенденций, накопившихся внутри компаний. Мировой экономический кризис показал, что у российских автомобильных компаний существуют большие проблемы, связанные с определением

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

стратегических целей, применением современных маркетинговых технологий в управлении.

Для решения этих проблем предлагается: Руководству российских автомобильных компаний в стратегическом плане следует вывести оптимизацию прибыли из первоочередной маркетинговой цели, заменив ее удовлетворением потребностей покупателя автомобиля, как это уже сделали ведущие мировые автопроизводители. В практическом плане большинству российских автомобильных компаний следует поднять уровень маркетингового специалиста от «девочки, считающей обращения клиентов» до уровня директора по маркетингу, не только организующего работу по сбору данных и анализу сегментации клиентов, но и принимающего непосредственное участие в разработке стратегических направлений развития компании и способствующего быстрой эволюции этих стратегий, используя современные маркетинговые механизмы динамичного ценообразования, микросегментации и т. д., но и обладающего подготовкой в области корпоративных финансов, для того чтобы деятельность директора по маркетингу была связана с финансовыми целями компании. В этом случае целесообразно применить систему мотивации директора по маркетингу и сотрудников его подразделения, тем самым поставив их в зависимость от финансовых результатов деятельности компании.

9 Jamie LaReau “GM’s new split personality” Automotive news, July 27, 2009.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 27

СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ: ДИАЛОГ

СЕРГЕЙ АКСЕНОВ

Приемка входит в выстроенную систему работы сервисного предприятия, так называемую технологическую цепочку производства, и является ее неотъемлемой частью. Чтобы оценить сполна ее роль и место в этой цепочке, по порядку разберемся в теме. И для начала вспомним, какие виды приемок существуют в автобизнесе.

Стиль общения:

диалог Виды приемки

Сергей Аксенов, эксперт Автомобильной Сервисной Ассоциации, тренер компании «АвтоКонсалт» В автобизнесе работает с 1990 года. Прошел путь от автослесаря до директора департамента сервиса и гарантии. Работал на таких автомобильных гигантах по обслуживанию и ремонту автомобилей, как техцентр «Варшавский», на тот момент – крупнейший в Европе дилерский центр ВАЗ. Также работал в ГК «РОЛЬФ» («РОЛЬФ Юг») в период, когда он считался самым большим в Европе дилерским центром по обслуживанию автомобилей марки Mitsubishi. На сегодня последнее место работы в розничной сети автобизнеса – управляющая компания «ГК КМ/Ч».

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Автомобиль и его владелец неизбежно минуют «входной» этап, но методы и сам стиль прохождения приемки могут быть весьма разнообразными. В первую очередь приходит на ум так называемая «заявочная приемка», когда автомобиль принимается в ремонт после заполнения клиентом бланка заявки. Итак, в этом случае ремонт осуществляется согласно письменной заявке клиента. Для организации, в которой применяется этот вид приемки, свойственны следующая структура штатного расписания и алгоритм производственных процессов: Мастер-приемщик выполняет функцию сотрудника, принимающего автомобиль в ремонт и выдающего его после ремонта. Он несет перед клиентом ответственность в основном за комплектацию и внешний вид автомобиля, параллельно осуществляет функцию перегонщика, доставляя автомобиль в ремонтную зону, на выдачу клиенту; Мастер цеха занимается составлением сметы на ремонт, распределением работы между автомеханиками. Как правило, он же поддерживает связь с клиентом, сообщает ему ход выполнения работ и пытается согласовать дополнительно необходимые операции, или дефекты, которые были выявлены в ходе заявленного клиентом ремонта; Диспетчер также присутствует в этой схеме. Он, по сути, является оформителем документов; Наконец, есть автомеханики. Это непосредственные исполнители работ.

Сразу можно заметить минусы приведенной схемы. Перечислим основные. Прежде всего, это невысокая (иногда недопустимо низкая) квалификация человека, составляющего заявку на ремонт. Ведь, как мы помним из описанной схемы, – это клиент. Он делает заявку, основываясь на собственных впечатлениях. Например, он в заявке указывает: «неисправность работы коробки передач», а на деле выясняется, что причина дефекта кроется в двигателе, редукторе и так далее. Некорректные входные данные существенно усложняют диагностику и выявление неисправности, а самое главное – увеличивают затраты времени непосредственных исполнителей, которые работают, но не зарабатывают. Второе узкое место схемы: после выявления неисправности, уточнения стоимости и сроков ремонта соответствующую информацию клиенту передает мастер цеха. Очевидно, на практике клиенту звонит и рассказывает о его машине совершенно незнакомый человек! В такой ситуации достичь взаимопонимания очень сложно, что создает дополнительные временные затраты как для мастера цеха, так и для автомеханика. Увеличиваются сроки ремонта и простои, что невыгодно как клиенту, так и станции технического обслуживания. Еще одна трудность возникает при выдаче автомобиля клиенту. Эту работу делает мастер-приемщик, который не имеет представления о проведенном ремонте и на вопросы клиента ответить не может. Приведенный выше анализ недостатков данной схемы работы – это поверхностный,

СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ: ДИАЛОГ

быстрый взгляд на ситуацию. Многие сервисные центры, взяв по привычке, по инерции за основу такую технологию, видят ее недостатки. Они пытаются корректировать процессы, улучшить. Но из опыта известно, что процедура еще больше усложняется этими «улучшениями» и становится вообще неприемлемой для применения на производстве. Автомеханики находятся либо в поиске неисправности, либо в ожидании согласования ремонта, станция не зарабатывает в это время деньги, а их теряет. Мастер цеха постоянно сидит с кипой бумаг и нормативной документацией, отвлекаясь на телефонные звонки клиентов. Мастер-приемщик нервно курит, ожидая очередной выдачи автомобиля и вопросов клиента, на которые он не знает ответов. На этом, думается, можно закончить рассказ о данной схеме. Заявочная приемка себя изжила еще в прошлом веке. Есть еще одна система приема автомобиля в ремонт, но на нашем рынке она не получила широкого распространения и поэтому не всем знакома. Это так называемый «боксовый метод». Выглядит технологическая цепочка следующим образом: сервисная станция разбита на боксы, в каждом работает высококвалифицированный специалист. Автомехаником назвать его не поворачивается язык, так как он умеет не только ремонтировать автомобиль, но и общаться с клиентом, правильно оформлять документы, знает алгоритм приема и выдачи автомобиля. Штатное расписание и процессы в такой организации выглядят так: Мастер смены осуществляет первичный прием клиента. Он узнает причину обращения, не отходя от своего рабочего места; открывает заявку на ремонт, вносит первичные данные, полученные от клиента, и отправляет автомобиль в бокс к компетентному специалисту, который может провести необходимые работы; Специалист выявляет в общении с клиентом все нюансы, уточняет причины обращения на СТО, составляет смету на ремонт, доводит ее до клиента, производит прием автомобиля по внешнему виду, согласовывает сроки ремонта и сам приступает к ремонту. При необходимости проведения дополнительных работ сам связывается с клиентом и согласовывает расширение заказ-наряда; по окончании ремонта приглашает клиента для получения автомобиля; документы (правильно оформленные) передает мастеру смены для формирования счета на оплату; после оплаты клиентом выполненных работ лично выдает автомобиль, объясняя проведенный ремонт. На взгляд автора этих строк, схема несколько лучше, чем первая. Это становится тем более очевидно, если ее рассматривать глазами клиента. Но, увы, не лишен боксовый метод и своих минусов, даже для клиента. Начнем с визуальных: это неопрятный вид

специалиста. Согласитесь, трудно быть всегда чистым и опрятным, ремонтируя автомобиль, и в боксе, где проводятся работы, сложно поддерживать стерильный порядок в течение рабочего дня. Далее: возникают большие неудобства с распределением работ. Либо специалист определенного направления всегда занят и клиенты долго ожидают приема автомобиля в ремонт; либо бокс простаивает из-за отсутствия клиентов по данному направлению. Оптимизируя производство, владельцам бизнеса приходится отказываться от нерентабельных направлений, тем самым лишая клиента полного спектра услуг, из за этого безвозвратно его теряя. Для бизнеса этот метод несет большие затраты, укажем хотя бы на неэффективное использование специалиста: в момент приема автомобиля он ничего не зарабатывает, тратя время на общение с клиентом и оформление документов. Добавим и неэффективное использование площадей, они простаивают даже при большой очереди к конкретному специалисту. Часто этот метод используют в гаражных мастерских и маленьких СТО. Недостатки указанных методик сами по себе подталкивают к рассмотрению еще одного – оптимального – варианта приемки. На сегодня он, по убеждению автора, самый эффективный как экономически, так и практически. Это диалоговая приемка, некий симбиоз упомянутых выше методов. Диалоговая приемка – это часть технологической цепочки производства, направленная на выявление и удовлетворение всех потребностей клиента специально подготовленным сотрудником. Ее результат – гарантированно высококачественное обслуживание. Применение данной технологии предусматривает максимально возможное выявление ремонтных работ на самом первом этапе производственной цепочки, то есть при приеме в ремонт. Как уже сказано выше, диалоговая приемка – это часть технологии, значит, она должна быть обеспечена необходимым оборудованием для диагностики технического состояния автомобиля. В первую очередь должно быть выделено помещение, которое доступно для клиентов и удобно для заезда автомобилей. В помещении должно быть тепло, чисто и комфортно. Приемка должна быть отделена от ремонтной зоны воротами, чтобы производственный шум не мешал бесе-

СЕРГЕЙ АКСЕНОВ

де с клиентом. В идеале, по мнению автора, в зоне приемки надо разместить тормозной стенд с плитой увода и вибростендом, подъемник (желательно плунжерного типа, как вариант – ножничный). Рядом с подъемником необходимо организовать рабочее место мастера-консультанта. Это высокий компьютерный стол, который позволяет работать стоя; компьютер, подключенный к сети СТО; принтер. Для того чтобы мастер-консультант имел возможность комфортно и без ошибок работать, принося компании максимальную прибыль, его необходимо обеспечить пошаговым предписанием проведения процесса приемки. На практике во многих СТО для этих целей используется «акт приема-передачи автомобиля». Он выглядит примерно так: лист формата А4 делится по вертикали пополам, дополнительно разбивается на четыре равные части по горизонтали. В одном из верхних квадратов в столбик размещается информация о клиенте и об автомобиле: Ф. И. О. и контактный телефон; VIN, марка, модель автомобиля, год выпуска и пробег на момент заезда на СТО. В другом квадрате, находящемся на том же уровне, размещается список основных обращений клиентов, таких как: ТО, шиномонтаж, регулировка углов установки колес, различные работы, с которыми клиенты обращаются чаще всего. Ниже в одном из прямоугольников должно присутствовать схематичное изо-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 29

СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ: ДИАЛОГ

СЕРГЕЙ АКСЕНОВ

бражение автомобиля, на котором мастерконсультант будет отмечать повреждения, обнаруженные при приемке. Также там важно указать схематичное изображение датчика уровня топлива, тогда мастер-консультант легко отметит уровень топлива в баке при заезде автомобиля на СТО. В этой же «строке», но в другом прямоугольнике, размещается список так называемых точек контроля в порядке применяемой технологии, который осуществляется при приеме автомобиля. Скажем, если у вас перед подъемником расположен тормозной стенд, то список контроля может выглядеть следующим образом:

ТОЧКИ КОНТРОЛЯ

ОК

NOK

УУК распр. торм. усилий - передняя ось - задняя ось - стояночный тормоз Амортизаторы а/м на колесах световое освещение - внешнее - внутреннее уровни тех. жидкостей сост. прив. ремней а/м поднят наполовину нал. люфта ступ. колес - передняя ось - задняя ось состояние пер. торм. колодок состояние зад. торм. колодок а/м поднят полностью Наличие течи/повр. агрегатов - ДВС - передний мост - КПП/АКПП - задний мост износ шин колес - передняя ось - задняя ось

Следующую долю листа необходимо объединить, убрав вертикальное деление. В этой зоне должно быть размечено 3–5 строк для внесения рукописной информации, примечаний. В нижнюю четверть листа можно внести существенную для клиента информацию: правила поведения на вашей стации технического обслуживания. Нижнюю часть этого блока необходимо оставить неразделенной, слева вносится дата и время приема автомобиля, подписи мастера-консультанта и клиента. Правый блок заполняется при выдаче автомобиля. Итак, все действия мастера-консультанта пошагово прописаны в акте. Исходя из описанной выше структуры акта, можно понять алгоритм работы этого этапа технологической цепочки. Все начинается с обращения клиента к диспетчеру или оформителю, данную должность можно назвать как угодно, лишь бы понятие отражало функ-

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

ционал, выполняемый сотрудником. Пропишем процедуру данного вида приемки: Сотрудник открывает заказ-наряд, проверяет данные, имеющиеся в клиентской базе и в предварительной записи, при необходимости вносит правки. Основываясь на полученной информации, заполняет в акте так называемый блок клиента, внося туда имеющуюся информацию о клиенте и об автомобиле. Отметим: процедура оформления пакета сервисных документов легко автоматизируется на компьютерном уровне, если в одной программе совместить электронную запись, сервисный блок, складской учет и бухгалтерию. В таком случае диспетчер сервиса заполняет карточку клиента и его автомобиля, после чего при формировании сервисных документов информация о клиенте и автомобиле попадает в пакет документов автоматически; Мастер-консультант, получив от диспетчера акт приема-передачи автомобиля, следует алгоритму, прописанному в нем: приглашает клиента в зону проведения диалоговой приемки; при клиенте проводит тест на тормозном стенде, получает распечатку, после чего заезжает на подъемник, еще раз уточняет работы, которые хочет выполнить клиент, отмечая их в соответствующем блоке; проводит операции, описанные в приведенной выше таблице. При обнаружении неисправностей демонстрирует их клиенту и отмечает в соответствующей графе акта. После заполнения акта мастер-консультант составляет заказ-наряд, в котором отражает все работы и запасные части, необходимые для устранения обнаруженных неисправностей, отмеченных в акте приема-передачи автомобиля.

При введении на предприятии данной процедуры необходимо помнить, что и остальные технологические цепочки подлежат изменению. Мастеру-консультанту выделяются конкретные посты для загрузки работой, как правило, это 4–5 постов. Автомобиль мастерконсультант передает непосредственно автомеханику, объясняя нюансы предстоящих работ. При выявлении в процессе ремонта скрытых дефектов автомеханик доводит их до мастера-консультанта лично, а мастерконсультант связывается с клиентом, согласовывая расширение заказ-наряда. Выдача автомобиля осуществляется так же мастером-консультантом. Эти процессы, как и контроль качества выполнения работ, подлежат подробному описанию, но это уже тема другой статьи. Следует помнить, что при внедрении в производство новых технологий необходимо обучение персонала, причем не только исполнителей, но и их руководителей, а также четкий контроль за выполнением всех прописанных процессов. Контроль можно осуществлять двумя способами. Первый – это визуальный контроль за выполнением сотрудником всех прописанных операций. Создается чек-лист, основанный на алгоритме диалоговой приемки, в котором есть возможность отметить выполнение той или иной операции. На основании заполненных чек-листов мастеру-консультанту дается корректирующая обратная связь. Второй – это снятие отчетов по реализации сервиса с разбивкой по мастерамконсультантам. Как правило, при грамотном внедрении технологии диалоговой приемки на сервисе реализация увеличивается на 15–40%.

Следующим шагом будет согласование так называемой сметы на ремонт, которой в нашем случае является заказ-наряд. Еще раз обсудив с клиентом перечень работ и запасных частей и получив согласие с суммой заказ-наряда и сроками выдачи, мастер-консультант подписывает данный документ и берет подпись клиента. Необходимо помнить, что клиент, не вовлеченный в процесс диагностик и осмотров, в скором времени выключится из диалога. Вот почему его необходимо вовлекать в процедуры, активно комментируя все шаги. При оформлении заказ-наряда мастер-консультант должен проинформировать клиента о проводящихся акциях, предложить полезные аксессуары. Как правило, в зоне диалоговой приемки размещают витрины с самыми востребованными аксессуарами, а мастераконсультанты вооружены каталогами. Наконец, получив по комплекту согласованных и подписанных документов, стороны прощаются до согласованного времени выдачи.

Прочитав эту статью, многие могут задаться вопросом: сколько же уходит времени на саму приемку? Исходя из практики и опыта автора, при правильно организованных процессах и обученном персонале на весь процесс уходит не более получаса. Другой важный вопрос, который волнует практиков: какие затраты необходимы для организации диалоговой приемки, как быстро они окупятся? Ответить однозначно очень сложно, у всех разные условия: кому-то необходимо построить дополнительное помещение и закупить оборудование, а кому-то достаточно научиться полностью использовать имеющиеся ресурсы предприятия. Подводя итог, можно сказать следующее: диалоговая приемка – это передовая сервисная технология, которая позволяет привлечь и удержать дополнительных клиентов, повысить их заинтересованность в партнерстве именно с вашей организацией, поднять имидж сервисного центра и увеличить его рентабельность.

ОТВЕТСТВЕННЫЙ БИЗНЕС

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Фонд «Живой» оказывает помощь категории людей, которые обычно остаются за рамками работы многих благотворительных организаций. Речь идет о людях в возрасте от 18 до 60 лет. «Бытует стереотип, что взрослый человек в состоянии помочь себе сам, считается, что он отчасти несет вину за то, что заболел серьезным заболеванием», – рассказывает Татьяна Константинова, один из соучредителей фонда «Живой». – Но болезнь не обращает внимания на возраст, а беда может прийти как к маленькому ребенку, так и к взрослому человеку». «Живой», начавший свою работу в 2010 году, запускает проект «Социальная ответственность автобизнеса». Этот проект, по словам Татьяны, должен и может объединить предприятия, занятые в автомобильном бизнесе, по принципу социальной активности, предоставить возможность стать благотворителем, проявить себя с новой стороны.

Ответственный бизнес – Татьяна, для начала расскажите о том, как работает фонд в настоящее время?

– Фонд следует своей изначальной концепции и оказывает помощью гражданам России в возрасте от 18 до 60 лет. За два года работы мы предоставили финансовую помощь на сумму свыше на 4,5 млн. рублей. Более 20 человек получили от нас помощь. Были случаи, когда «Жи-

Я считаю, что бизнес может и должен брать на себя социальную ответственность. вой» был единственной надеждой на спасение жизни, и спасал ее, но, к сожалению, некоторые наши подопечные ушли из жизни. Хочу подчеркнуть, что мы помогает тем людям, которые больны тяжелыми заболеваниями и испытывают из-за этого проблемы с социализацией.

– Расскажите, как пришла идея запустить проект «Социальная ответственность автобизнеса»?

– «Социально ответственный автобизнес» – программа, адресованная представителям ав-

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

томобильного бизнеса. В рамках этого проекта фонд «Живой» рассчитывает привлечь помощь для людей, пострадавших в автомобильных авариях. Идея реализации проекта витала в воздухе. Вы знаете, что нашим соучредителем является компания «Европроект Групп» в лице его генерального директора Сергея Долгуна. Сергей помогает с самого начала нашей работы, его компания покрывает административные расходы фонда, а сам он старается привлечь внимание своих партнеров к проблемам благотворительной работы. Компания «Европроект Групп» работает в сфере продаж автомобильного оборудования, плотно сотрудничает с «Автомобильной Сервисной Ассоциацией», которая объединяет независимые СТО для работы в общем бизнес-формате. В обсуждении дальнейшей стратегии развития фонда у Сергея возникла идея сформировать объединение на основе социальной ответственности и предложить партнерам компании, а также другим представителям автомобильного бизнеса принять участие в благотворительном проекте. Я считаю, что бизнес может и должен брать на себя социальную ответственность настолько, насколько люди, которые руководят таким бизнесом, сочтут себя полезными обществу. Все дело в доброй воле руководителя. О благотворительности можно долго и много

ОТВЕТСТВЕННЫЙ БИЗНЕС

рассуждать, однако стремление помогать людям проявляет себя в делах и поступках. Люди с готовностью помогающие посторонним людям из дальнего круга, не просто жертвуют деньги, но дают уверенность, что с бедой, которая порой исчисляется суммой с большим количеством нулей, можно справиться.

– Какие мероприятия планируется реализовать в рамках этого проекта. Есть ли уже обращения от подопечных фонда по данной программе?

– Я рассчитываю, что вместе с нашими партнерами по проекту мы сможем провести некоторые социально значимые мероприятия. Тем более, что такой опыт у «Живого» уже есть: за время нашей работы мы провели несколько благотворительных ярмарок и аукционов. Эти мероприятия, а также другие акции, я уверена, помогут продемонстрировать уровень работы нашего фонда. Очень важно, чтобы партнеры по проекту «Социальная ответственность автобизнеса» понимали, что в лице «Живого» они могут найти фонд, которому можно доверять. На первом этапе реализации этого проекта мы планируем помогать тем людям, которые пострадали в ДТП. Мы уже получили несколько обращений такого характера. Например, поступил запрос от женщины, пострадавшей в результате автомобильной аварии. Протез, который она получила от Минздрава, ей не подходит, но без протеза вообще она не может выйти на работу. Чтобы вернуть такого человека к социальной активности, необходимо найти средства для покупки подходящего протеза.

– Татьяна, из каких источников можно будет узнать об участниках проекта и о тех, кому требуется помощь?

– Информация об участниках проекта будет публиковаться в специальном разделе сайта нашего фонда. Поэтому мы планируем рассказывать о наших донорах во всех дружественных СМИ и в публикациях. В этой связи я очень рассчитываю на поддержку вашего журнала. Диалог с широкой общественностью был и остается важнейшей частью моей работы. Я считаю, что нет ничего зазорного говорить о тех организациях, которые предоставляют нам помощь, другое дело, что делать это нужно спокойно, без китча и пафоса.

– Татьяна, чем сейчас живет «Живой», какие проблемы и задачи приходится решать конкретно вам?

– Наша сфера деятельности самая разнообразная, она не ограничивается только лишь сбором денег на оплату медицинских услуг и покупку лекарства. Часто одними деньгами не обойтись, а потому мне приходится предоставлять и консультационную помощь, объясняю, как выстраивать отношения с Минздравом, получать положенные квоты и льготы на лечение. Наши граждане в большинстве своем не знают своих прав, и они чаще всего не готовы их отстаивать. Кроме того, я нахожу волонтеров и добровольцев, которые оказывают разного

ТАТЬЯНА АКИМОВА

рода помощь и поддержку подопечным фонда.

– В чем, по вашему мнению, залог успешной работы фонда?

– Это, в первую очередь, высокая репутация и прозрачная работа. Фонд внимательным образом проверяет все заявки. Так, мы можем быть спокойны, что пожертвованные средства будут расходоваться на нужные цели. Такая детальная проверка позволяет избежать риска наткнуться на мошенников или на неадекватные запросы. Кроме того целесообразность просьбы дополнительно проверяют медицинские специалисты. Мы беремся помогать только тем людям, которые не имеют возможности получить помощь от государства. От себя отмечу, что в сфере российской благотворительности пока еще мало профессионалов и опытных специалистов. Отчасти именно поэтому у многих из нас неоднозначное отношение к благотворительности. На мой взгляд, помощь другим – это не геройство, а простой и естественный процесс. Для того чтобы помочь кому-то, не нужно растить у себя крылья за спиной. Уверена, что многое в благотворительности изменится в лучшую сторону, если в эту сферу будут приходить рачительные управленцы, способные организовать сам процесс помощи и контролировать этапы ее реализации.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 33

ОТДЕЛ КАДРОВ

«ГОНКА БЕЗ ФИНИША»

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Нет ни одной компании на рынке, которая бы не сталкивалась с конкуренцией. Это естественно для современного бизнеса – наличие в каждой определенной нише достаточного количества предприятий. И все они ведут борьбу за клиента, за потребителя услуг и товаров. Конкуренция – это соперничество людей, организаций, а также услуг и товаров в достижении одинаковых целей, лучших результатов в какой-либо сфере бизнеса. Как же грамотно конкурировать с другими, как определить своих конкурентов и какие способы защиты бизнеса существуют? Как предотвратить утечку информации и научить сотрудников не говорить лишнего?

«Гонка без финиша» Статистика о конкуренции Согласно результатам опроса, проведенного в 2011 году Исследовательским центром рекрутингового портала Superjob.ru, 18% российских компаний интересуются различными секретами конкурентов. При этом представители компаний применяют в основном легальные методы: про-

Лишь в 39% предприятий уверенно заявляют, что они – лидеры на рынке, а в 53% полагают, что они находятся где-то посредине между лидерами и аутсайдерами сматривают публикации в Интернете и СМИ, анализируют маркетинговые и рекламные компании конкурентов, проводят мониторинг цен и качества обслуживания у конкурирующих фирм. 62% российских компаний такую деятельность не ведут; при этом некоторые считают ее некорректной и не соответствующей корпоративной этике. Кто-то не мониторит конкурентов, полагая, что компания и так

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

имеет устойчивое положение на рынке. 77% руководителей российских компаний считают, что промышленный шпионаж – эффективный способ конкурентной борьбы и что легче применить ноу-хау конкурентов, чем вкладывать средства в собственные разработки. И только 9% руководителей уверены, что адаптация своего предприятия под чужой опыт – слишком затратна. 12% отметили, что в их деятельности были случаи промышленного шпионажа, когда у конкурентов воровались технологии и на этой базе создавался собственный продукт; либо другой вариант: на основе данных о конкурентах корректировалась стратегия развития компании и ее ценовая политика.

93% опрошенных ощущают конкуренцию на рынке. 64% с удовольствием пригласили бы конкурентов на корпоративные мероприятия, а в 10% компаний такое уже практиковалось. Сотрудникимужчины чаще, чем женщины, дружат с коллегами из конкурирующих компаний. Лишь в 39% предприятий уверенно заявляют, что они – лидеры на рынке, а в 53% полагают, что они находятся где-то посредине между лидерами и аутсайдерами. В 40% компаний к конкурентам относятся уважительно, в 4% – негативно, в 48% – нейтрально. 84% респондентов следят за экономической жизнью конкурентов, а 54% узнают

«ГОНКА БЕЗ ФИНИША»

о состоянии бизнеса конкурирующих компаний, в 49% фирм интересуются событиями в жизни конкурентов, в 18% следят за жизнью только отдельных персон. Служба исследований компании HeadHunter также в 2011 году проводила опрос среди посетителей своего сайта на тему: «Готовы ли сотрудники уйти работать к конкурентам?». 52% опрошенных ответили, что согласны перейти, а 47% – ответили отрицательно. Причины, по которым работники хотели бы уйти к конкурентам, назывались следующие: высокая зарплата (44%); больше перспектив и возможностей для профессионального и карьерного роста (36%); хорошие условия труда (9%); лучше коллектив (3%); там работать престижно (3%). Причины, по которым сотрудники данной компании не хотели бы работать у конкурентов: это идет вразрез с личными принципами сотрудника (26%); плохо скажется на профессиональной репутации (13%); не хотят портить отношения с нынешним руководством и коллективом (13%); у конкурентов ниже зарплата (12%); у них хуже условия труда (11%); хуже коллектив и руководство (10%); с сотрудником заключен контракт, по условиям которого он не может уходить к конкурентам (2%). Как видим, большинство согласно перейти на работу в другую компанию по причине более высокой зарплаты или привлекательной должности. Интересен вопрос: насколько должна быть выше зарплата, чтобы сотрудник ушел к конкурентам: 43% считают, что в 1,5 раза; 37% – в 2 раза выше; 10% – в 3 раза выше; 4% – на 10–20% выше. Кроме того, 20% опрошенных согласны за деньги «сливать» информацию о своей компании конкурентам, а 63% отказались это делать. Стоимость подобной услуги респонденты оценивают в среднем в 1,4 млн рублей. Московские респонденты согласились продавать корпоративные сведения за 2,3 млн рублей, а в регионах – за 696 000 рублей. Мужчины чаще женщин (24% против 13%) согласны стать за деньги осведомителями конкурентов. Четверти (25%) опрошенных приходилось уже уходить работать к конкурентам, 75% – нет. 34% отвечающих на вопросы отметили, что прежнее руководство спокойно отпустило их к конкурентам, а 33% сказали, что руководители пытались их удержать. 19% респондентов отметили, что на прежнем месте работы их уход был расценен как предательство. 2% руководителей запрещали уходить, а 5% даже поздравили сотрудников с уходом. Большинство тех, кто имеет подобный опыт, отмечают, что новые коллеги (в 68% случаях) интересуются их предыдущей работой в конкурирующей компании. Половина всех опрошенных говорят, что новый коллектив отнесся к ним с интересом, в 45% случаев – безразлично, в 3% – негативно.

В заключение стоит сказать, что все-таки большинство опрошенных расценивают переход к конкурентам как вполне возможный, но при определенных условиях. И лишь 7% полагают, что это – предательство по отношению к своей компании.

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

отчетность и т. д. Если сотрудника увольняют, то бывает, что он мстит компании, забирая ценную информацию. Некоторые так поступают из алчности, продавая сведения конкурентам. Если информация, которой владел сотрудник, – важная, то это может нанести вред компании. Поэтому лучше заранее выявить объем информации, известный увольняемому сотруднику. Проверить, с какими клиентами и документами он работал, с кем из партнеров общался, при каких решениях и обсуждениях присутствовал. И лучше это сделать до того, как будет объявлено работнику о предстоящем увольнении, то есть заранее перекрывать ему каналы информации. Необходимо просчитать возможные риски разглашения той или иной информации и принять меры к их нейтрализации. Например, поменять коды доступа к клиентской базе, компьютерные пароли, ключи криптозащиты и т. п. При оформлении увольнения до окончательного финансового расчета проверить, что увольняемый сдал все источники информации: документы, компьютерные программы, координаты клиентов, с которыми он работал, и т. д. Надо проверить, не было ли в том отделе, откуда

Как научить сотрудников не говорить лишнего Именно излишняя откровенность сотрудников порой служит источником информации для конкурентов. Как же руководителю отучить свой персонал говорить лишнее? Во-первых, руководство должно очертить четкие рамки открытости: какую информацию они будут сообщать коллективу, а какую нет. Дозируйте информацию: разные сотрудники получают, в силу своей должности, различную информацию. Поэтому определенным сотрудникам стоит объяснить, что распространение некоторых данных будет точно не для пользы компании. А какие-то сведения – вообще сугубо конфиденциальны. С части персонала стоит брать подписку о неразглашении информации, за нарушение которой грозит увольнение.

Менеджер: Приезжайте к нам, вы почувствуете наш теплый прием и внимание! Клиент: Да я уже почувствовал в одном салоне, кондиционер не работает – прямо жаркий прием получается… Менеджер: А вы приезжайте к нам, увидите – у нас еще жарче! В некоторых случаях, если вы как руководитель видите происки конкурентов, которые активизировались на рынке и пытаются получить какую-то информацию о вашей компании, можно применить стратегию дезинформации. Выявив сотрудников, через которых может уйти та или иная информация, и определив, что они нелояльны компании и могут либо продать информацию, либо сболтнуть что-то по глупости, специально запустить через этих сотрудников ложную информацию, которая собьет конкурентов со следа. Иногда что-то лишнее сболтнуть может и тот сотрудник, который много знает о компании и которому вы доверяете. Здесь, как говорится, «и на старуху бывает проруха». В таком случае подобного человека можно наказать снижением к нему доверия. Если работник оступился случайно, то он будет пытаться всячески загладить вину.

Сохранение информации при увольнении Чаще всего уносят важную информацию о компании при увольнении. Как правило, это клиентская база данных, финансовая

увольняется сотрудник, пропажи накануне важных документов, ключей от кабинетов и сейфов и т. д. Установить, с кем из коллег сотрудник поддерживал отношения, и провести с ними инструктаж, чтобы через них не происходила утечка информации. Оповестить тех клиентов компании, с которыми данный сотрудник работал, что он уволен. С увольняющимся сотрудником провести специальный инструктаж о необходимости сохранения доступной ему конфиденциальной информации. Взять подписку о неразглашении и предупредить о возможном судебном преследовании за ее нарушение. Такому сотруднику разъясняют, что в результате несоблюдения им коммерческой тайны его прежняя компания может понести материальный ущерб. Также стоит остановиться и на моральной стороне вопроса, взывая к честности и порядочности увольняющегося. Важный аргумент – напоминание, что у тех сотрудников, которые выносят важную информацию с прежнего места работы, складывается негативная репутация на рынке труда. Интересен опыт европейских компаний, когда при увольнении сотрудника просят письменно изложить все свои замечания, претензии по работе компании и предло-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 35

«ГОНКА БЕЗ ФИНИША»

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

жения по улучшению работы. Порой за это даже выплачивают определенное вознаграждение. Такая информация приносит большую пользу предприятию, потому что увольняющийся сотрудник честно пишет все о компании, уже не опасаясь репрессий со стороны руководства.

Польза и вред конкуренции Конкуренция – неоднозначное явление. С одной стороны, она естественна для рыночных отношений и в чем-то подстегивает компании двигаться вперед, вводить в свою работу какие-то новшества. С другой стороны, конкуренция наносит и вред, делая бывших друзей – врагами, кроме того, сколько на рынке случаев воровства информации, переманивания ценных сотрудников, нанесения вреда репутации компании! Именно конкуренция – та сила, из-за которой 40% фирм, присутствовавших в списке лучших компаний Fortune-500 в 1980 году, были вынуждены вообще

щую информацию. Согласно статистике, потеря 20% конфиденциальной информации может привести в течение 1 месяца к краху бизнеса. Эксперты говорят о том, что в понятие «компания, которая нравится», а следовательно, имеет хорошую репутацию и более конкурентоспособна, входят: успех на рынке, грамотное управление, новаторские действия компании, дружелюбный персонал и креативная рекламная концепция.

Мнение эксперта Виталий Смерек, бизнес-тренер, коуч, называет конкуренцию «гонкой без финиша». По его наблюдению, цель конкуренции – захватить долю рынка, определенное количество клиентов, не дать себя вытеснить с рынка. Основные факторы успеха в конкурентной борьбе: конкурентоспособность услуг/товаров на рынке; их новизна, полезность, оптимальное соотношение «цена – качество»; гарантийное обслуживание; клиентоориентированность компании.

Салон «АвтоВАЗа». Клиент: Так какую же машину вы мне порекомендуете? Менеджер: Вам сначала надо определиться: кто будет ездить на авто, куда будет ездить, для каких целей покупаете и как собираетесь эксплуатировать… Вот вы сначала определитесь и тогда уже и приходите за машиной… уйти из бизнеса. За 30 лет (1972–2002 гг.) именно из-за конкуренции показатель шаткости, то есть вероятность, что лидер (компания, которая относится к 20% наиболее доходных игроков своей отрасли) будет через 5 лет вытеснен с передовых позиций, увеличился в 2 раза. Эксперты полагают, что в деловом мире значительно легче выживать на рынке среди постоянной конкуренции тем компаниям, которые соблюдают следующие принципы: 1. Постоянно поддерживают позитивную деловую репутацию компании и руководителя.

2. Выполняют взятые на себя обязательства перед партнерами, клиентами.

3. Соблюдают правила взаимоотношений и деловой этики.

4. Проявляют внимание и доброжелательность к клиентам, понимают их интересы и следуют золотому правилу: «Каждый клиент – личность». Причины, по которым клиенты уходят из компании к конкурентам: плохое отношение – 68%; нашли услуги/товары по более низкой цене – 22%; изменение адреса фирмы – 3%. Для обеспечения безопасности бизнеса важно своевременно отслеживать все перемены на рынке, анализировать всю поступаю-

36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Диагностика конкурентной борьбы включает в себя: Выявление своих конкурентов (кто есть кто на данном рынке) и своих позиций (лидер, в группе лидера, середняк или аутсайдер). Ранжирование своих конкурентов по степени важности. Определение сильных и слабых сторон конкурентов. Сравнение своей компании с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг). Определение их намерений в соотношении с реальными возможностями вашего бизнеса. Выявление рыночных долей вашего бизнеса и бизнеса конкурентов на определенный анализируемый период состояния рынка. Расчет средней рыночной доли, которая приходится на одного субъекта. Определение реальных угроз, исходящих от конкурентов, выработка упреждающих мер для защиты своего бизнеса. Формирование конкурентной карты рынка, на основе которой происходят анализ и выработка стратегии поведения на данном рынке. Создание своих конкурентных стратегических преимуществ. Грамотное применение различных стратегий и законных приемов конкурентной борьбы. Построение оптимальной, динамиче-

ской модели поведения на конкурентном рынке. Соблюдение этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами. Недобросовестная конкуренция может очень осложнить жизнь компании на рынке. А ведь конкурентная борьба между компаниями, которые достаточно плотно представлены в той или иной нише бизнеса, ведется постоянно. И в такой гонке победители бывают лишь временные, окончательно победить нельзя. Из методов недобросовестной конкуренции можно назвать: распространение дезинформации, порочащей компанию; демпинг; переманивание ключевых специалистов; переманивание серьезных клиентов или поставщиков; злоупотребление первенствующим положением на рынке; незаконное использование чужих объектов интеллектуальной собственности; «травля» с помощью государственных органов по специальному заказу; физическое устранение конкурентов. По мнению Виталия Смерека, основными способами защиты безопасности компании являются: наведение порядка в своей компании (в первую очередь), квалифицированный кадровый менеджмент, обоснованное делегирование полномочий, соблюдение этики ротации и увольнения работников, формирование благоприятного психологического климата. Необходимо проработать собственную систему допуска персонала к секретной информации и коммерческим тайнам и упреждать противоправные действия со стороны партнеров, сотрудников, конкурентов. Защищать свои объекты интеллектуальной собственности, страховать риски. Разработать различные модели развития и диверсификации бизнеса. Соблюдать правила деловой этики бизнеса. Очень важно при защите безопасности соблюдать «золотое правило» бизнеса: «Производить то, что пользуется устойчивым спросом». Квалифицированно применять маркетинговые и рекламные технологии для компании. Неукоснительно соблюдать известный принцип «минимакса»: минимальные потери при максимально неблагоприятном стечении обстоятельств. Разрабатывать эффективные бизнес-проекты и находить инвестиционные средства под их реализацию. В нештатных ситуациях – обоснованно принимать решения и быстро адаптировать свою компанию под потребности клиентов и рынка. Уметь не только получать прибыль, но и сохранять ее, разумно тратить, не только преумножать собственность, но и приносить пользу обществу. Совершенствовать свою квалификацию как руководителя компании и корпоративную культуру в компании. Постоянно проводить маркетинговые исследования рынка, быстро анализировать их результаты, чтобы все время быть «во всеоружии» и укреплять безопасность своего бизнеса. И еще важно помнить о том, что взаимодействие с конкурентами – это не только конкурентная борьба, но и сотрудничество с ними. Как говорили русские купцы прошлых веков: «Честь выше прибыли!»

НА ПРИЕМКУ СТАНОВИСЬ!

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

автор: Александра Шурупова

Эффект прямой приемки

На приемку становись! Говорят, что метод прямой приемки еще в 70-х годах предложил использовать один из сотрудников дилерского центра MercedesBenz в Германии. Раньше он работал детским доктором, потому и предложил обращаться с автомобилем, как с «пациентом», и осматривать его в присутствии «родителя», автовладельца. Прямая приемка – ее еще называют интерактивной или диалоговой – метод, который способен и увеличить лояльность клиентов автоцентра, и повысить продажи запчастей и нормо-часов. Почти все компанииимпортеры включают прямую приемку в перечень стандартов работы для своих дилерских центров. Дилеры не возражают против эффективности данного метода, однако на практике сталкиваются с многочисленными нюансами и проблемами, которые неизбежно возникают при внедрении прямой приемки на отдельно взятом предприятии. Как функционирует прямая приемка, как правильно ее организовывать, что нужно 38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

учесть, чего избегать, и к чему стремиться – обо всем этом шла речь на 71-м заседании клуба руководителей автобизнеса «AUTOBOSS». Свои презентации на встрече представили глава послепродажного обслуживания компании «Ауди Россия» Александр Гаврилов, директор автоцентра «РОЛЬФ Диамант» Владимир Автономов, глава дилерской компании «Volvo Независимость» Сергей Панов, а также технический директор «Фольксваген Центр Север» Алексей Шелопаев и руководитель отдела послепродажного обслуживания «АвтоСпецЦентра Химки» Игорь Степаненко. Активное участие в заседании клуба «AUTOBOSS» приняла аудитория, которая состояла из представителей дилерских предприятий из различных российских регионов, аналитиков и независимых экспертов. Тема прямой приемки относится к практике автомобильных продаж, именно поэтому особенно ценными оказались способы и приемы внедрения этого вида работ, которыми поделились спикеры и участники из зала.

В «Ауди Россия», компании, представленной в сегменте автомобилей премиум-класса, придают приоритетное значение работе с клиентами. А прямая приемка дает возможность организовать общение дилера Audi с клиентом напрямую и в живом формате. И такая форма взаимодействия предоставляет широчайшие возможности как для продавца услуг, так и для покупателя. В частности, в первом случае речь идет о возможности предоставить сервис высочайшего качества, продемонстрировать индивидуальный подход к клиенту, выразить заботу и внимание со стороны бренда к проблемам покупателя, а также не только продать дополнительное оборудование и услуги, но и предоставить полезные советы и рекомендации. У клиента, окруженного такой заботой, растет лояльность к бренду и автоцентру. Важнейшую роль в таком процессе играет мастер-приемщик. Как рассказал глава отдела послепродажного обслуживания «Ауди Россия» Александр Гаврилов, такой сотрудник воплощает в себе высокий уровень компетенции всего дилерского центра. «Компетентность» в этом случае – более чем емкое понятие, которое включает в себя не просто знания об автомобилях Audi, а также знание технической истории автомобиля клиента, но и умение общаться в дружелюбной форме, находить индивидуальный подход к автовладельцу. Необходимо учитывать и детали: регистрировать пожелания и жалобы клиента, предлагать ему одежду при осмотре автомобиля на подъемнике, а также принимать во внимание другие нюансы, о которых идет речь в специализированном пособии, кратком руководстве для мастеров-консультантов, предлагаемом «Ауди Россия». В этом небольшом издании карманного формата находятся рекомендации по проведению прямой приемки. Исходя из опыта «Ауди Россия», этот процесс должен занимать не более 40 минут и включать в себя внешний осмотр, внутренний осмотр, осмотр подкапотного пространства и осмотр автомобиля снизу. При этом перечень работ в заказ-наряде оговаривается с клиентом, в этом же документе фиксируются договоренности, достигнутые во время процесса прямой приемки. Говоря об эффекте, который можно извлечь из такой услуги, Александр отметил, что прямая приемка – один из важнейших способов повышения лояльности клиентов. Однако на деле все может проходить не так уж и гладко. Ведь организовать прямую приемку порой невозможно по причине отсутствия необходи-

НА ПРИЕМКУ СТАНОВИСЬ!

мых технических площадей, недостатка квалифицированного персонала, а также нежелания самих мастеров-консультантов предлагать такую услугу. Есть и другая группа осложняющих факторов. Это низкая мотивации сотрудников автоцентра, которую, по словам Александра, можно повысить за несколько месяцев при целенаправленной работе.

На практике Представителей дилерских предприятий интересовала, в первую очередь, практическая сторона вопроса: как внедрять диалоговую приемку на взятом предприятии. Ведь иногда сложности возникают еще и на этапе осмысления концепции. А каждый сотрудник, вовлеченный в процесс прямой приемки, должен осознавать суть данной услуги, ее ориентированность и принципы функционирования. Игорь Степаненко, глава отдела послепродажного обслуживания «АвтоСпецЦентра Химки», считает, что определения «интерактивная», «прямая» и «диалоговая» не меняют сути подхода в применении услуги, а лишь описывают ее с различных сторон. Клиент, который привез свой автомобиль на осмотр, желает четко понимать, что за сотрудники «ставят диагноз» машине и за какие работы придется платить. Для правильной и функциональной организации работ, по мнению Игоря, важно применять специальные инструменты, например технологические карты. Именно такой документ используется в «АвтоСпецЦентре», что позволяет не только наладить процесс прямой приемки, назначив при этом ответственных за каждый этап этой работы, но и контролировать ее выполнение. Важным моментом в таком контроле является и обзвон клиентов с целью узнать их мнение и уровень удовлетворенности прямой приемкой. От мастераконсультанта требуется четкое знание алгоритма действий и их последовательности. Это залог того, что клиент будет иметь четкое понимание о том, за какие работы ему нужно будет заплатить. Алгоритм включает в себя шесть этапов. Первый и самый главный – общение с клиентом, второй – осмотр салона автомобиля, когда мастер-консультант должен зафиксировать показания одометра, проверить работу стояночного тормоза, осветительных приборов, сигнализации, стеклоочистителей и омывателей, кондиционера и других систем. На третьем этапе – осмотр автомобиля снаружи – мастер должен зафиксировать наличие повреждений кузова, проверить габаритные огни и фонари головного света и стоп-сигнал. При осмотре подкапотного пространства (чет-

вертый этап) необходимо обратить внимание на уровень рабочих жидкостей и осмотреть ремень генератора. Осмотр осей автомобиля осуществляется на подъемнике (в положении ½). Это пятый этап процесса прямой приемки. Когда автомобиль поднят на максимальную высоту (шестой этап), мастер-консультант может определить степень износа шин, осмотреть пыльники ШРУСов, трубопроводы, выхлопную систему, заметить утечку масла и других рабочих жидкостей. Процесс прямой приемки необходимо внедрять на предприятии при полной загрузке его мощностей и при эффективном распределении обязанностей между сотрудниками в каждом производственном процессе. Показатели, которых можно достичь, если отладить прямую приемку, впечатляют: на порядок увеличивается среднее количество дополнительных нормо-часов, на 17% возрастает средняя стоимость дополнительных запчастей в заказ-наряде, а показатель удовлетворенности клиентов повышается на 9%. Одним из первых российских дилеров, взявших на вооружение метод прямой приемки, была компания «РОЛЬФ». В презентации гла-

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

делить штатную единицу для проведения таких работ и установить четкий контроль за их выполнением. При интерактивной приемке важен не только сам процесс диагностического осмотра, особое значение отводится общению с клиентом. Это и есть основной момент интерактивности, когда осмотр автомобиля проходит столько времени, сколько это нужно самому клиенту, и ему предлагают только те услуги, в которых он по-настоящему нуждается. В таком случае приемку можно провести прямо на улице или в любом хорошо освещенном месте автоцентра. Создание такой интерактивности, которая в итоге должна способствовать укреплению лояльного отношения клиента к автоцентру, всецело зависит от мастера-консультанта. Недаром говорят: «У нас есть только один шанс, чтобы произвести хорошее впечатление». Это значит, что такой сотрудник должен отвечать весьма строгим требованиям. По мнению Алексея, в этом случае нужно требовать от мастераконсультанта высокого уровня квалификации и глубокого знания продукта, умения правильно выстраивать диалог с клиентом, на-

Разговор по телефону: Менеджер – клиенту (даме): Приезжайте к нам в салон, и, я уверен, я сделаю вам предложение! Клиент (дама): Еду! Только учтите, я на другом конце Москвы. Пока ехать буду, – смотрите, не передумайте! вы автоцентра «РОЛЬФ Диамант» Владимира Автономова прозвучало немало полезных советов. Умение выстраивать диалог с клиентами, находить и применять нестандартные решения помогают мастеру-приемщику не только продавать услуги и дополнительное оборудование, но и повышать лояльность клиентов. Помимо багажа технических знаний мастер-консультант должен проявлять гибкость в общении, вести диалог в позитивном ключе, а также уметь «разруливать» конфликтные ситуации.

Где же взять такие руки? Для того чтобы прямая приемка работала и приносила прибыль, необходимо соблюсти небольшое количество легко выполнимых условий. В этом уверен технический директор «Фольксваген Центр Север» Алексей Шелопаев. Он рассказал, чем, по его мнению, диалоговая приемка отличается от интерактивной. В первом случае важно соблюдать требования по оснащенности технического поста, вы-

личия личной мотивации и организаторских способностей. Важно, чтобы такой сотрудник был лоялен по отношению к своему делу и к самому автоцентру. Понятно, что такой «универсальный солдат» на рынке труда будет нарасхват. Удержать такого сотрудника на работе мастера-консультанта – должности, которая у нас имеет низкий социальный статус, – можно высоким уровнем заработной платы, считает Алексей. В полноценном смысле прямая приемка работает далеко не в каждом автоцентре, о чем, кстати, можно было судить по 80 участникам 71-го заседания клуба «AUTOBOSS», из которых только единицы ответили утвердительно на вопрос о наличии такой услуги в своих автосалонах. Тем не менее, из опыта спикеров заседания понятно, что такая услуга имеет многочисленные преимущества. И это именно тот случай, когда средства, усилия и затраты окупаются сторицей. Более того, диагностический осмотр автомобиля, организованный в форме прямой приемки, является шагом к цивилизованному сервису, прозрачному и клиентоориентированному. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 39

РЕАНИМАЦИЯ ФИНАНСОВ

ВАШ КЕЙС Во всяком бизнесе есть сложности, «узкие места», нерешенные проблемы. Одни специфичны и являются следствием управленческих ошибок или внешних обстоятельств, иные же типичны и стали «головной болью» едва ли не для каждого руководителя. Специалисты отраслевой ассоциации «AСA» совместно с LEXX Auto провели глубинный анализ проблемных зон автосервисов на территории РФ и выявили именно такие типичные и особенно «болезненные» темы. Об одной их них, едва ли не самой массовой и опасной, пойдет речь в этой статье. Это неликвидные товарные остатки и, конечно же, методы борьбы с ними. Особенности российского автомобильного рынка – неотраженная логистика, высокое разнообразие марок и моделей, немолодой парк, расположение головных складов дистрибуторов в столице или даже за пределами страны и так далее – провоцируют потребность в создании значительных складских запасов. В свою очередь, эти запасы омертвляют финансы, замораживают на неопределенный срок оборотные средства, а порой превращаются в худшую свою форму – неликвиды. Каждый знает тяжесть этой проблемы и в той или иной мере знаком с её последствиями, когда бизнес буквально «впадает в кому». Привлечение внешних средств невозможно, а собственные находятся в том состоянии, когда, кажется, уже ничто не способно их реанимировать. Ситуация выглядит тупиковой. Но это не так. По крайней мере, опыт работы компании LEXX Auto доказывает: выход есть, а тупик – это еще одна недоработка российского автобизнеса. Журнал охотно предоставляет слово Александру Жижику, директору по маркетингу LEXX Auto, согласившемуся рассказать о методике, превратившей безнадежную, на первый взгляд, ситуацию в интересный и полезный бизнес-кейс, и привести практические примеры ее применения.

Проблема как она есть – Ни для кого не секрет, что наша компания – LEXX Auto – уже достаточно давно на рынке. Более восьми лет она занимается реализацией автозапчастей и автоаксессуаров для оптовых и мелкооптовых клиентов. То есть автосервисы в числе других являются нашими постоянными, целевыми клиентами. Мы в своей работе используем систему клиентоориентированного маркетинга, на-

Реанимация финансов лаживая действительно глубокую обратную связь, что позволяет мне с полным правом утверждать, что большинство клиентов уже стали нашими друзьями. Как раз благодаря этим дружеским отношениям, постоянному живому общению, нелимитированному и заинтересованному, наши партнеры раскрывают нам свои проблемы, делятся наболевшим. Мы полностью в курсе того, какие сложности возникают у них с неликвидными товарными остатками, точнее с их реализацией. Поэтому, поняв, что это не единичный случай, а «головная боль» всех автосервисов, мы решили заняться этой проблемой и от частных случаев перешли к системной работе по данной теме. Совместно со специалистами «АСА» были проведены комплексные ис-

у такого автосервиса за 6 месяцев работы накапливается неликвида на сумму до 1,5 млн руб. Причины его появления банальны: некорректная работа менеджеров по закупке запасных частей, неправильные заявки от персонала ремонтной зоны, остатки после кузовного ремонта, возврат товара заказчиком (ведь по нашему законодательству клиент вправе вернуть любую запчасть в течение двух недель с момента приобретения, и никакой договор не в силах защитить интересы автотехцентра). Результат нам известен: товарные остатки растут, а реализовать их не представляется возможным. Внутри компании начинаются конфликты, менеджеров штрафуют, но проблему это не решает.

Проблемы = Скрытые возможности следования отрасли. Хочу отдельно отметить высокий профессионализм, контактность и оперативность, с которыми наши друзья из «АСА» смогли организовать и провести, не побоюсь этого слова, глобальную работу. После того, как были собраны и проанализированы все данные, мы пришли к выводу, что проблема неликвида – это, действительно, не локальный единичный случай, а общая «болезнь» всей отрасли. Если угодно – эпидемия! Попробую доказать столь смелое утверждение на примерах, с цифрами и фактами. По нашим оценкам, средний по размеру, типичный автоцентр – это сервисная зона на 4–6 подъемников и участок малярных работ с одной покрасочной камерой. Вот

40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Многие руководители ставят крест на данных товарах, потому что любые попытки реализовать их не дают результатов.

Извечный вопрос: «Что делать?» Поняв данную проблему, мы приняли решение поработать с ней на своем уровне, все же мы – специалисты именно по оптимизации запасов. Наш отдел продаж занялся разработкой механизма по реализации неликвида наиболее приемлемым для партнеров способом. На сайте компании была создана торговая площадка, на которой любой автосервис, пройдя несложную регистрацию, может разместить свои остатки и посмотреть предложе-

РЕАНИМАЦИЯ ФИНАНСОВ

ния коллег. Причем система сверяет выложенное предложение с другими аналогичными, сравнивает со всеми предложениями на всех основных ресурсах РФ и рекомендует наиболее приемлемую цену (за которую данный товар оперативно реализуется). Но, подчеркну, конечное решение по формированию цены остается за продающей стороной. Данная система очень удобна, потому что некоторые продавцы реализуют до 1000 позиций, и сверять каждую деталь вручную – это очень непростая задача. Наша же система позволяет сделать полноценное сравнение за считанные минуты. Конечно, за подобную оперативность приходится платить, в нашем случае ресурсами и производительностью компьютера, но, не без гордости могу сказать, что мощность нашей системы ничем не уступает серверу, который используют в аэропорту «Домодедово».

Практика Выслушав одну сторону, стоит узнать мнение второй. Ведь все мы привыкли к красоте обещаний и знаем, что реальность не обязательно им соответствует. Потому и даем возможность высказаться руководителям автоцентров, воспользовавшихся услугами указанной площадки.

Давыдов Владимир, заместитель директора техцентра Subaru «Ворон Авто»: – С компанией LEXX Auto мы знакомы и сотрудничаем давно. За годы общения бывали разные случаи, и смешные, и курьезные. Но благодаря постоянному общению мы научились работать в форме диалога. Мы знаем, что партнеры нас внимательно слушают, что после разговора слова не повиснут в воздухе. Соответственно, и мы стараемся идти навстречу совместному решению той или иной про-

Шумаков Алексей, директор розничного магазина АТЦ «Пит Стоп»: – Удобство торговой площадки оценил в первые же дни работы. Мало того, что постоянно присутствующее предложение более чем конкурентно по ассортименту, так

к тому же часто продавцы неликвида дают такую цену, что в итоге приобретение оказывается весьма выгодным для нас. За годы работы мы четко выстроили видение своего целевого клиента, знаем его потребности и объективно планируем собственные закупки. Конечно, супервыгодное предложение на сайте появляется не каждый день, но, если задаешься целью и не ленишься, то судьба поворачивается к тебе лицом. Так и произошло в нашем случае. Приведу живой пример: ко мне поступил заказ на оригинальные суппорты BMW Е39. И каково было мое удивление, когда я обнаружил необходимый товар на торговой площадке по исключительно хорошей цене. Не раскрывая полностью коммерческой тайны, скажу лишь, что заработали мы прилично.

Ну что же, мы выслушали мнение авторов и пользователей нового проекта по созданию площадки для реализации неликвидных остатков автозапчастей. Оказалось, что пациент, как говорится, скорее жив, и реанимация еще возможна. Может быть теперь одной проблемой у российского автобизнеса будет меньше?

блемы. Наши отношения я могу назвать высокоэффективными. Закупать у этой компании запчасти мы начали уже давно, работаем по многим брендам, но когда коллеги предложили опробовать новую услугу по реализации неликвида, для меня и нашей команды это был приятный сюрприз. Доверяя прежнему опыту взаимодействия, мы вошли в новый для нас проект. На протяжении двух месяцев дело двигалось непросто, мы, скажем так, набивали шишки, неизбежные для начинающих. Тогда и сам продукт был «сырой», было много недоделок в программном обеспечении. Но притирка и есть притирка, я терпеливо объяснял, что именно не так, как и что нужно сделать, чтобы это было удобно нам, пользователям этой площадки. Понимали не сразу, но это всякому известно: программисты – они как инопланетяне, кроме своих двоичных кодов ничего не видят! Зато теперь я с гордостью могу сказать: в этом интересном и таком нужном для всех автосервисов продукте есть и мой вклад.

P.S. И последнее. Задумайтесь над цифрами: за прошедший год только на территории Москвы и Московской области ориентировочно – 4500 СТО. Сумма, в которую можно оценить нереализованные товарные остатки составляет около 4 500 000 000 руб.

Захар Омаров, директор по продажам «LEXX Auto»: – На протяжении последнего года работы мы стремились познакомить оптовых и мелкооптовых клиентов с новым предложением компании LEXX Auto. Мы уже приучили рынок к тому, что наша схема способна давать партнерам самые хорошие цены в отрасли, а принципы работы не позволяют закрывать глаза на проблемы наших друзей. Именно поэтому я лично занялся реализацией и контролем исполнения данного проекта. Задача была не из легких: создать систему, которая позволяет оперативно и по конкурентной цене реализовать неликвид. Но теперь, когда мы уже протестировали наш продукт и видим его в действии, могу заявить: мы сделали это! И отдельно хочу поблагодарить всех партнеров, которые терпеливо помогали нам в этом процессе. Надеюсь на дальнейшее плодотворное сотрудничество. У нас еще много идей!

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 41

9 СТУПЕНЕЙ ZF Оксана Демченко

ТРЕНДЫ

Автор: Оксана Демченко

Совершенство – это идеал, но в технике, в отличие от искусства, он вовсе не абстрактен. Можно проследить путь инженерной мысли и оценить развитие в процентах, росте КПД, снижении массы или расхода топлива. Без малого сорок лет движения к совершенству – это история производства автоматических коробок передач в Саарбрюккене, на предприятии концерна ZF.

9 ступеней ZF 1-2-3

Ханс Петер Бах, член совета директоров ZF Services

История развития автоматических трансмиссий марки ZF начинается ярко: купе BMW 2000C в далеком уже 1965 году воплощало самые передовые, нацеленные в будущее тенденции. Агрессивные и оригинальные линии дизайна лишь подчеркивали инновационность модели, для которой концерн ZF поставлял автоматическую трехступенчатую трансмиссию ZF 3 HP 12. Проектировалась она во Фридрихсхафене (Германия), но в 1973 году производство было перемещено в Саарбрюккен. Уже первое поколение «автоматов» позволяет четко проследить те идеи и принципы, что были заложены в фундамент подходов ZF к проектированию подобных трансмиссий. Это работа в партнерстве с ведущими автопроизводителями, инновационность инженерных решений, высокое качество и постоянное стремление к обновлению. Первая АКПП

42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

была достаточно легкой – она весила 43 кг – и оставалась в производстве до 1977 года. Ее сменило следующее поколение, а в 1982 году в производство пошла четырехступенчатая трансмиссия. Модель 3 HP 12 возникла в автомобильном мире, где эффективно, спортивно и естественно было переключать передачи вручную. «Автомат» на начальном этапе своего развития был скорее исключением из правил и экспериментом в области комфорта. Тридцать девять лет завод в Саарбрюккене наращивает производственные мощности, развивая исследовательский потенциал, формируя взаимодействие с партнерами, налаживая систему послепродажного сервиса и промышленного восстановления агрегатов. В 1973 году, начиная работать в Саарбрюккене, концерн ZF, не прекращая иных разработок, начал системно развивать ступенчатые

9 СТУПЕНЕЙ ZF

автоматические трансмиссии легковых автомобилей, ставшие в последующие десятилетия по сути «классикой». Что изменилось в отношении к автоматическим трансмиссиям и каково их место в современном автомобильном мире? Обратимся за ответом к графикам 1 и 2, показывающим соответственно долю автоматических трансмиссий всех типов и «классических» АКП с гидротрансформатором. Дополним данные и немного прокомментируем: «за» комфорт в классическом исполнении недвусмысленно высказалась Америка с ее бесконечными шоссе и немалыми пространствами. Урбанистическая Япония тоже предпочитает стоять в пробках с комфортом, но склонна экспериментировать: здесь весьма популярны бесступенчатые трансмиссии (37% рынка по данным 2010 года). Европа более консервативна, на рынке по-прежнему доминирует «механика», сдающая позиции постепенно и плавно. Вариатором Европа не восхитилась, а вот доля роботизированных трансмиссий постепенно растет. Китай, недавно захвативший лидерство по объему рынка, пока большое внимание уделяет механическим КП, но тенденция к автоматизации весьма яркая и однозначная.

4-5-6 Вернемся к начатому нами рассказу о смене поколений АКПП на заводе в Саарбрюккене, весьма точно отражающем и прогресс в автоиндустрии в целом. Ведь, как мы помним, партнеры концерна ZF – именно лидеры отрасли. В 1982 году было начато производство четырехступенчатых АКПП; восемь лет спустя, в 1990 году, в серию пошли пя-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

оборудование, появились на СТО специалисты, готовые грамотно, оперативно диагностировать АКПП. Ставший действительно массовым агрегатом четырехступенчатый «автомат» благодаря относительной простоте и конструктивным особенностям допускал возможность ремонта в малых мастерских, при незначительном наборе специального оборудования. Но с ростом присутствия АКПП на рынке и сменой поколений агрегат усложнялся, точность его изготовления росла, требования к услови-

Наша 8-ступенчатая АКПП – совершенно новая концепция, практически не связанная с более ранним поколением. тиступенчатые «автоматы». В 2001 году добавилась шестая ступень, а в 2006 году указанная трансмиссия претерпела серьезную модернизацию, позволяющую говорить о выпуске второго ее поколения. Именно за указанный период присутствие «автомата» стало массовым на рынке, в мире сформировалась полноценная технология ремонта автоматических трансмиссий, было создано соответствующее

ям ремонта тоже становились все выше. Шестая ступень в плане ремонта оказалась практически непреодолима для одиночных мастерских: вложения в оборудование, уровень квалификации персонала, заказ запасных частей и восстановление изношенных систем и деталей – все это более невозможно поддерживать силами одного-двух мастеров, сохраняя хотя бы минимальную рентабельность бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 43

9 СТУПЕНЕЙ ZF

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 1. Данные о состоянии рынка: доля АКПП Доля АКПП в % 2010 – 2016 гг. (AT / DCT / CVT / AMT)

Присутствие ZF (121 филиал в 27 странах мира)

График 2. Данные о состоянии рынка: производство АКПП АКПП в миллионах 2010 – 2016 гг. (AT / DCT / CVT / AMT)

Присутствие ZF (121 филиал в 27 странах мира)

График 3. Данные о состоянии рынка: доля АКПП (классическое исполнение) Доля АКПП в % 2010 vs. 2016 (AT)

Присутствие ZF (121 филиал в 27 странах мира)

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Возникла ситуация, выходом из которой для цивилизованных рынков стало создание мощностей и формирование технологий промышленного восстановления. Более 10 лет подразделение ZF Services собирает и доставляет в Саарбрюккен АКПП, полученные у партнеров, сопровождаемые данными от диагностов на местах о предполагаемых дефектах. Стоит отметить: в ремонт принимаются до сих пор и трехступенчатые АКПП самого первого поколения: это и уважение к клиенту, и дань особенности рынка Германии, где ретроавтомобили – не роскошь или мода, а своеобразное национальное хобби. В условиях завода по промышленному восстановлению АКПП в обязательном порядке и независимо от данных первичной диагностики на СТО коробка повторно подключается к сканеру и проходит обстоятельную проверку. Затем следует полная разборка с дефектовкой. Обязательной замене подлежат изнашиваемые детали, также неукоснительно делается модернизация: если с момента выпуска данной модели были выявлены какие-то проблемы и внесены конструктивные изменения, в ходе ремонта агрегат получит все «апгрейды», доступные для него. Гидротрансформатор доставляется вместе с АКПП, он также проходит диагностику, обычно вскрывается и восстанавливается. После сборки АКПП заполняется соответствующими жидкостями и проходит контроль, аналогичный заводскому, применяемому к новым агрегатам. Гарантия, предоставляемая на восстановленные АКПП, также аналогична заводской и обычно составляет два года. Клиенту – в данном случае автосервису – не приходится ждать выполнения работ, которые могут занимать несколько дней. Вместо переданного на восстановление агрегата сразу выдается восстановленный со склада. Стоимость его обыкновенно близка к 30% новой АКПП, если бы таковая была заказана у автопроизводителя для замены. Если требуется небольшой ремонт, точная цена выявляется во время первичной дефектовки и заказа запчастей. Так или иначе конечный клиент не оказывается существенно дезориентирован в отношении предстоящих затрат и, кроме того, срок ожидания агрегата минимален.

ZF Services восстанавливает АКПП как собственного производства, так и ряда сторонних изготовителей, в том числе по договоренности с автопроизводителями. А что же Россия? Не секрет, что до последнего времени в стране не существовало не только культуры ремонта,

9 СТУПЕНЕЙ ZF

Олег Молотков, глава представительства ZF в России и СНГ, генеральный директор ZF Russia Российский офис концерна ZF видит свою задачу в поставке продукции на рынок, обеспечении гарантийного и но даже доступа к полной его технологии и курсов, позволяющих практикам приобрести квалификацию.

7, или предел развития МКПП Одна из свежих разработок концерна ZF, выполненная для постоянного партнера, Porsche, – это семиступенчатая механическая трансмиссия. И, как полагают многие, это своеобразный предел развития таких трансмиссий в сегменте легковых автомобилей, созданных для драйва, удовольствия от спортивного и агрессивного стиля вождения. Стоит ли говорить о победе комфорта? Скорее, можно отметить иное. Современный «автомат» исчерпал многие недостатки, памятные водителям со стажем. Он стал куда менее прожорлив, задержка в переключении передач сокращается, адаптивность поведения, «настройка» под стиль вождения делаются все точнее и аккуратнее. Наконец, контроль над ситуацией целиком в руках водителя: принудительное переключение передач, имитирующее «ручной» режим, перестало быть редкостью и эксклюзивом. Однако до определенного момента выбор между механикой и автоматом – во всех его технологических вариантах – оставался сугубо «вкусовым» решением. Потребовалась еще одна «ступень» в развитии и технологии, и идеологии, чтобы все изменилось. Ведь седьмая ступень и для АКПП долгое время оставалась неким порогом разумного: не меняя подходов к конструкции, «навешивать»

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

постгарантийного сервиса, а таже снабжении запасными частями в течение 20 лет после выхода соответствующей продукции в серию. Такой полный комплекс услуг мы и формируем в России. Будучи не просто производителями, но разработчиками узлов, агрегатов и систем мы – специалисты концерна ZF – досконально понимаем назначение всякой «мелочи» в констукции. Это наше отличие от компаний, копирующих готовые разработки, зачастую делающих это слепо. Вся наша продукция – поставляемая в серию и на вторичный рынок – производится на одних и тех же заводах, по единым стандартам. Такие же правила распространяются на систему промышленного восстановления

агрегатов, принятую в концерне. Поясню. В России после проведения ремонта АКПП нормой является предоставление лимитированной гарантии: продолжительностью в несколько месяцев, допустим, или же только на те запчасти (пакеты, узлы), которые заменены. Проводя восстановление АКПП промышленно, в рамках концерна ZF, мы предоставляем на агрегат точно такую же гарантию, какая дается на новую продукцию. В Европе восстановление агрегатов сконцентрировано на заводе в Саарбрюккене. В России будет создан аналог этого производства, располагающий всеми его возможностями. Персонал уже набирается и в обязательном порядке пройдет длительную стажировку в Саарбрюккене.

новые пакеты фрикционов до бесконечности невозможно. Агрегат делается все тяжелее, его компактность страдает, надежность тоже не выигрывает. И тут мы подходим к самому интересному на сегодня: к технологическому прорыву, который, по словам представителей концерна ZF, еще несколько лет позволит их новой разработке оставаться непревзойденной. Причем как по техническим характеристикам, так и по экономической выгодности.

ных новой восьмиступенчатой АКПП от ZF (таблица 1). Как известно, лучше один раз попробовать самому, чем сто раз услышать в теории, мол – «не ощущается момент переключения передач». Все автомобили теста – полноприводные, и это неслучайно. Сама логика проектирования агрегата заранее предназначила его к такой компоновочной схеме. Вполне предсказуемый вопрос относительно переднего привода мы рассмотрим чуть позже. В последние годы экология и энергосбережение диктуют внедрение ряда решений, в первую очередь для автомобилей с большими объемами двигателя и существенным расходом топлива. Это, прежде всего, система «старт-стоп», сокращающая выбросы в городском цикле, и более глубокая гибридизация всего автомобиля, позволяющая экономить то-

8–9 В феврале 2012 года, впервые в истории завода концерна ZF в Саарбрюккене, он был открыт для осмотра российской группой. На завод пригласили журналистов, для которых приготовили пять тестовых автомобилей, серийных и уже оснащен-

Таблица 1. Модель

Элементы трансмиссии и шасси, произведенные концерном ZF

BMW 740 xDrive

8-ступенчатая АКПП, ABS, амортизаторы CDC, система «активного» рулевого управления, компоненты шасси и электроники

BMW X6 xDrive30d

8-ступенчатая АКПП, ABS, амортизаторы CDC, система «активного» рулевого управления, компоненты шасси и электроники, Vector-Drive – привод задней оси

Audi A8 3.0 TDI

8-ступенчатая АКПП, ABS, амортизаторы CDC, система «активного» рулевого управления, компоненты шасси и электроники

Jaguar XF 2.2 Disel

8-ступенчатая АКПП, система старт-стоп, элементы рулевого управления, компоненты шасси

Range Rover Sport 3.0 SDV6 8-ступенчатая АКПП, элементы рулевого управления, компоненты шасси

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 45

9 СТУПЕНЕЙ ZF

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

пливо за счет рекуперативного торможения. То и другое безупречно встраивается в конструктивную логику автоматической трансмиссии как таковой, особенно – разработанной инженерами концерна ZF, активно развивающего собственное производство электромашин. «Классический» гидротрансформатор всего лишь заменяется упомянутой электромашиной, так же легко встраивается стартовый элемент гибридного типа. И в указанном исполнении сама возможность заменить АКПП на иной тип трансмиссии уже становится проблематичной. В итоге, согласно данным ZF, в сравнении с 6-ступенчатой АКПП достигается существенная экономия топлива, достигающая максимум в 25% у т. н. «полных» гибридов.

Бернард Козиара, член совета директоров концерна ZF, подразделение «Техника привода» – Новое поколение АКПП имеет модульный тип построения, позволяющий при компоновке с дополнительными элементами получать версии для различных моделей, решений по приводу, мощностных показателей. Наша 8-ступенчатая АКПП – совершенно новая концепция, практически не связанная с более ранним поколением. Формируя цели для проекта, мы ориентировались на рынок гибридов, на возможность работать в том же монтажном пространстве без каких-то усложнений и доработок. Тут стоит добавить, что в портфеле разработок концерна ZF есть оригинальное решение по удобному формированию так называемых «малых гибридов»: без электронасоса (обычного у конкурентов и усложняющего всю схему) – давление в момент пуска создается специальным резервным накопителем. Сама 8-ступенчатая АКПП стала результатом поиска «идеальной» планетарной трансмиссии, длившегося более

46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

При проектировании 9HP инженеры ZF отказались от модуля Mechatronik, состоящего из электронного блока управления коробкой передач (EGS) и блока управления датчиками и исполнительными механизмами. Вместо этого в ZF разработали и изготовили электронный блок управления (EGS) собственной конструкции: он устанавливается на верхней части корпуса АКПП отдельно от гидравлического механизма переключения, который, кстати, значительно уменьшен в размерах. При необходимости производительность электронного процессора EGS можно увеличить на 30%. Таким образом, АКПП 9HP создана «с запасом», что позволяет в будущем расширить ее программные функции или без больших затрат дополнить ее системой электронного управления переключением передач (Shift-by-wire).

года. Были просчитаны все возможные варианты, принимались во внимание стоимость производства, эффективность работы агрегата, устойчивость к нагрузкам, долговечность, оптимальная работа в самых разных режимах вождения. В итоге длительного просчета вариантов была создана базовая модель, рассчитанная на четыре уровня входного крутящего момента от 300 и до 1000 Н·м. Модульность агрегата позволяет самые разные его модификации оснащать одинаковыми гидравлическим механизмом и электронным блоком управления, сочетая высокую вариативность с унифицированной элементной базой и, значит, низкой себестоимостью производства. Еще одна возможность оценить параметры 8-ступенчатой коробки производства ZF – это ее общее передаточное число: 7,05. Для сравнения укажем аналогичное для 6-ступенчатого агрегата – 6,04. То, что осталось неизменным для нас, разработчиков концерна ZF, от первого поколения АКПП и до самых новых проектов, – это нацеленность на малый вес и компактность агрегата.

8-ступенчатая коробка хорошо принята рынком: в 2010 году произведено более 1 млн. таких АКПП, а планы на 2012 год составляют порядка 1,8 млн. агрегатов. Нами запланировано постепенное снижение выпуска 6-ступенчатых коробок с заменой их следующим поколением. Воодушевленные успехом новой концепции, специалисты концерна приступили к созданию 9-ступенчатой АКПП, специально спроектированной для ав-

томобиля с передним приводом и поперечным расположением двигателя. В числе наших целей было намерение создать АКПП, не уступающую в параметрах топливной экономичности лучшим многоступенчатым роботизированным трансмиссиям. В «топовом» сегменте ни один автопроизводитель, если обратить внимание, не использует роботизированные КПП, и это тоже весьма показательно. Исключение всего одно: это концерн Audi и его продукция в Европе. Но можно сказать, что ZF занимается данным вопросом, и мы надеемся изменить указанную политику. Тем более мы готовы предлагать свои инновации по весьма выгодной цене. Итак, при создании новой АКПП требовалось работать в жестко ограниченном монтажном пространстве: как известно, под капотом современного «переднеприводника» весьма тесно. Но наши инженеры справились с этой трудностью. Производство таких АКПП будет начато на заводе в США летом 2012 года. При проектировании 9-ступенчатой АКПП удалось достичь существенной экономии как по весу агрегата, так и по топливной экономичности автомобиля, оборудованного такой трансмиссией. В целом новая коробка отличается внушительным общим передаточным числом – 9,84. На первом этапе данные АКПП, как мы уже отметили, будут производиться только на заводе в США, однако у нас уже есть подписанный договор с клиентом в Европе, на чей конвейер будет поставляться 9-ступенчатая АКПП.

ПО РАЗНЫЕ СТОРОНЫ ОКЕАНА ЕЛЕНА РЫКОВА

Чем бы ни занималась организация, она не может позволить себе сидеть сложа руки и ждать, пока клиенты сами придут за товарами или услугами. Чтобы бизнес был конкурентоспособным, необходимы ежедневные усилия по его продвижению, конечным результатом которого является привлечение новых клиентов и удержание старых. Сегодня одним из самых дешевых и быстрых способов продвижения является работа через Интернет. Увы, эффективность тут невозможно надежно обеспечить без наличия удобного и запоминающегося сайта с актуальной для потенциальных клиентов информацией.

По разные стороны океана В начале 2012 года AutoInc, официальный журнал американской Автомобильной Сервисной Ассоциации (ASA), опубликовал свой ежегодный рейтинг десяти лучших сайтов американских предприятий, которые занимаются оказанием услуг в сфере автобизнеса и автосервиса. Этот рейтинг был создан, чтобы помочь владельцам автобизнеса осознать реальные возможности Интернета как инструмента повышения конкурентоспособности. При составлении рейтинга судьи опирались на следующие критерии оценки сайтов: 1) Первое впечатление: какие задачи решает сайт, с какой целью он был создан.

48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

2) Визуальный дизайн: насколько дизайн сайта уникален, привлекателен, способен привлечь внимание пользователя, вызвать доверие, побудить его провести больше времени на сайте, сделать повторные визиты.

3) Навигация: насколько пользователям Интернета любого уровня подготовки понятно, какая информация содержится на сайте и где она находится; как навигация сайта влияет на совершение посетителями определенных действий (заказать звонок, записаться на услугу, поучаствовать в опросе и т. п.).

4) Технические показатели сайта: какие сервисы и возможности предлагает сайт, с какими социальными медиа связан, информацию с каких ресурсов

#####ПО РАЗНЫЕ СТОРОНЫ ОКЕАНА

может быстро предоставить пользователю. Мы со# своей стороны попытались изучить приведенный рейтинг и# понять, что в# нем действительно ценно и# универсально полезно на# любом берегу океана, в#чем мы пока что отстаем и#чему могли#бы научиться. Наконец, есть# ли ситуации, когда наша специфика требует учета, исключая прямое копирование чужого опыта. Как у# российских, так и# у# американских сайтов автосервисов есть свои преимущества и# недостатки. За#последнее время многие российские предприятия автосервиса поняли важность продвижения через Интернет и# их сайты стали мощным и# результативным инструментом привлечения клиентов и#повышения конкурентоспособности на# рынке ремонта и# обслуживания автомобилей. Все больше российских автосервисов с# успехом решают через сайт широкий круг важных маркетинговых задач, делая его мощным инструментом в# повышении конкурентоспособности. Сайт автомобильного технического центра Нордис® является примером российского сайта, который успешно использует возможности Интернета для привлечения клиентов и# повышения своей конкурентоспособности: возможность познакомиться с#отзывами клиентов и#оставить свой, возможность заказать звонок, связаться с#сотрудниками автотехцентра по# Skype. На# сайте автотехцентра Нордис® представлена информация о# конкурентных преимуществах, ведется блог, на# котором посетители могут найти полезную и#интересную информацию, реализована связь с#социальными медиа (Twitter и#Facebook). Адрес сайта: http://www.nordis-car.ru/. Для некоторых российских автосервисов сайт является простой формальностью; с# ним не# связывают решение вполне конкретных задач, которыми могут быть: привлечение новых клиентов и# удержание старых, информирование о# новостях, событиях, скидках, предоставление необходимой информации о#сервисе, которая#бы мотивировала клиента посетить автосервис.

ЕЛЕНА РЫКОВА

Сравнение особенностей сайтов американских и российских предприятий автосервиса №

Критерий

Сайты американских автосервисных предприятий

Сайты российских автосервисных предприятий

Основное внимание уделено содержанию, функциональным и техническим возможностям получения и обмена информацией с посетителями сайта, а также между посетителями. На некоторых сайтах могут присутствовать фрагменты текста, которые пользователь не может скопировать, что может стать препятствием для распространения контента.

Часто в погоне за уникальностью и запоминаемостью дизайна создатели сайтов российских автосервисов плохо реализуют задачи презентации и представления автосервиса, организации обратной связи с клиентами, а также задачи информирования клиентов и контрагентов об услугах, ценах, новостях и акциях. Копирование информации с сайтов российских автосервисов в основном не вызывает затруднений.

1

Функциональность, технические возможности обмена информацией

2

Индивидуаль- Индивидуальность дизайна и фирменный стиль Индивидуальность и запоминаемость дизайна, его ность дизайна для сайтов американских автосервисов не яв- связь с фирменным стилем автосервиса для российских ляются приоритетными направлениями работы. сайтов является важной составляющей. Российские сайты автосервисов в целом меньше перегружены графикой, поэтому состав страницы сайта более понятен в сравнении со страницами американских сайтов

3

Обратная связь Для создателей сайтов американских автосерс клиентами висов важно организовать получение обратной связи от посетителей. Через сайт пользователи Демонстрация могут записаться на обслуживание, заказать отзывов кли- звонок, получит консультацию специалиста, ентов оставить отзыв и оценить качество обслуживания, пройти опрос или поделиться с другими Общение по- пользователями полезной информацией. сетителей сайта Пользователи могут найти фотографии между собой управляющих и сотрудников автосервиса, познакомиться с его историей и успехами. Контактная информация представлена полно, размещены фотографии автосервиса и схемы проезда, благодаря чему клиенты могут быстро найти его. На большинстве сайтов создан обширный раздел FAQ (часто задаваемые вопросы) с подробными ответами. Демонстрация отзывов клиентов на сайте для американского автосервиса – еще одна возможность сделать посетителя сайта своим реальным клиентом, которую никто не упускает. Распространенной практикой является ведение на сайте блогов, создание форумов, координация сайта с «Живым Журналом». Все это позволяет приблизить потенциальных клиентов, повысить шансы на встречу с ними.

4

Позициониро- Очень важно продемонстрировать на главной странице сайта конкурентные преимущества автосервание и пре- вис, которые дают ответ на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно этот автосервис?», а такзентация авто- же описать условия гарантии на сервисное обслуживание, если она предоставляется. сервиса Сайты американских автосервисов содержат Российским автосервисам при реализации задачи миссию и описание основных конкурентных позиционирования на сайте следует размещать преимуществ. Клиент сравнивает предложения больше фотографий и видеопрезентаций саморазличных автосервисов и выбирает автосервис го автосервиса и его работников, размещать свои с теми конкурентными преимуществами, которые конкурентные преимущества (3–6). имеют для него наибольшую значимость. В реДля сайтов российских автосервисов, особенно зультате вероятность того, что отношения между тех, кто занимается кузовным ремонтом и тюнинклиентом и автосервисом станут постоянными, гом, демонстрация выполненных работ считается увеличивается: потенциальный клиент уже успел важным способом привлечения клиентов. познакомиться с автосервисом и знает, чего хочет Видеопрезентации и видеообращения руковоот него получить. дителей автосервиса на российских сайтах встреПри предоставлении гарантии на свои чаются редко. услуги американские автосервисы обязательно размещают гарантийные условия так, чтобы пользователь с любым уровнем подготовки смог ознакомиться с ними. Сайт автосервиса является площадкой для демонстрации различных наград и премий, которые получил автосервис за свою работу. Распространенной практикой является размещение информации о деловых партнерах, организациях, членами которых является автосервис. Размещаются также видеоприветствия руководителей, ролики-презентации автосервиса. Подчеркивается ответственный подход к качеству услуг: высокая квалификация персонала обосновывается наличием программ по повышению квалификации сотрудников, связей с профильными организациями, объединениями, ассоциациями.

Создателям сайтов российских автосервисов пока важнее предоставить клиенту информацию об оказываемых услугах, чем получить обратную связь от пользователей сайта – своих потенциальных или действительных клиентов. В частности, опросы через сайт, функция заказать звонок, возможность получить по телефону консультацию специалиста или записаться на обслуживание через сайт — все это встречается очень редко. Когда клиент читает отзывы, у него формируется образ автосервиса, ему легче принять решение о его посещении. На сайтах российских автосервисов редко встречается раздел «Отзывы клиентов», а также возможность оставить отзыв: владельцы сайтов чаще собирают отзывы, чем размещают их на сайте. Если автосервис оказывает качественные услуги в короткие сроки, уделяет внимание клиенту, его сотрудники вежливы и компетентны, то получить положительный отзыв не составит труда. Если положительных отзывов много, то посетители сайта в конце концов понимают, написаны они реальными клиентами или просто придуманы. Конечно, отзывы для сайта чаще всего проходят проверку. Однако имеет смысл публиковать не только однозначно положительные отзывы. Можно разместить отрицательный отзыв клиента, связанный с предвзятостью оценки, недопониманием между клиентом и персоналом автосервиса, случайными факторами. В этом случае доверие посетителей сайта к подлинности отзывов больше.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 49

ПО РАЗНЫЕ СТОРОНЫ ОКЕАНА ЕЛЕНА РЫКОВА

ТОП-10 деловых сайтов автосервисных компаний по версии журнала AutoInc. №

Критерий

Сайты американских автосервисных предприятий

Сайты российских автосервисных предприятий

5

Полезная информация (статьи, обучающий материал)

На сайтах размещается информация, которая может заинтересовать посетителей и мотивировать их приходить на сайт чаще, например статьи, новости, обучающий материал по особенностям ремонта определенных агрегатов различных марок с фотоматериалами (http:// davescarcareaz.com/index.php/help/multimediacar-repair-guide.) Практикуется размещение информации с порталов, посвященных продаже автомобилей б/у.

На сайтах российских автосервисов информация, которая не относится непосредственно к деятельности данного автосервиса, размещается редко. Однако постепенно руководители начинают осознавать важность формирования постоянной аудитории сайта, которую можно привлечь, в частности, за счет размещения полезной информации.

6

Информация о Американские автосервисы стремятся размепартнерах щать информацию на сайте о своих деловых партнерах, о роли, которую они играют для них. Это создает образ организации, ценящей долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения, что положительно сказывается на имидже автосервиса в глазах клиента.

Российские автосервисы не стремятся размещать на сайте информацию о своих деловых партнерах. Это может объясняться тем, что они не видят в этом для себя никаких конкурентных преимуществ, опасаются, что раскрытие данной информации может нанести им вред.

Связь сайта с Большинство сайтов американских автосервисоциальными сов связаны с социальными сетями и живыми медиа журналами, что предоставляет возможность демонстрации отзывов и комментариев клиентов прямо с их страниц, а пользователям – возможность обмениваться информацией и советовать автосервис друг другу.

В последнее время многие российские представители автосервиса, поняв важную роль социальных сетей как средства продвижения и привлечения клиентов, стали привязывать их к сайтам своего автосервиса, но это пока скорее исключение, чем правило. Присоединение сайтов российских автосервисов к ЖЖ в настоящее время почти не встречается.

7

8

Способы опла- Указываются способы оплаты, в т. ч. принимае- На сайтах российских автосервисов информация о ты мые банковские карты. возможных способах оплаты, в т. ч. о принимаемых банковских картах представлена редко. Вероятно, это связано с плохим распространением технологических возможностей онлайн-оплаты в России, а также менталитетом и потребительскими привычками большинства клиентов.

9

Демонстрация Американские автосервисы стараются сделать общественной что-то полезное для общества, чтобы сформидеятельности ровать положительный имидж. Например на сайте автсоервиса «Clarks Car Care» (www.clarkscarcare.com/aboutus.pl) представлена информация о сотрудничестве данного автосервиса с 16 организациями (от библиотек и центров по планированию карьеры до общественных организаций и центров по обеспечению семей жильем), расположенными по соседству с сервисом, где живут и работают его клиенты. Среди других примеров общественной деятельности американских автосервисов — оказание помощи детям, ветеранам, бездомным и нуждающимся, спонсорская поддержка детских спортивных мероприятий. Подобная информация широко освещается на сайтах.

Концепция социально-этичного маркетинга в России только начинает проникать в корпоративную культуру организаций. Для российского автосервиса вовлеченность в общественную деятельность является редкостью. Автосервисы в России зачастую не задумываются о том, что именно они смогли бы сделать для общества и какую положительную роль это оказало бы на формирование их имиджа. При небольших затратах на общественное благо автосервисы могут получить долгосрочную отдачу в виде лояльности своего внешнего окружения, клиентов и контрагентов. Одним из самых дешевых каналов, через который можно рассказать целевой аудитории об общественной деятельности, является сайт.

Программы ло- Задача удержания клиентов решается америяльности канскими автосервисами через описание на сайте условий программы лояльности. Если позволяет программа, посетителям предлагают распечатать купон на скидку через сайт.

Удержание старого клиента обходится в 5 раз дешевле, чем привлечение нового. Российскими автосервисами на сайтах внимание по большей части уделяется разовым предложениям, способным привлечь, но не удерживать клиентов. Однако все больше появляется автосервисов, которые в той или иной степени реализовывают программу лояльности. Одним из важных каналов не только распространения информации о программе лояльности, но и присоединения к ней является сайт. О существующих бонусах следует сообщать уже на этапе знакомства потенциального клиента с автосервисом, в частности через сайт, что значительно увеличит шанс посещения потенциальным клиентом этого автосервиса. Мотивационная суть скидки, например, теряется, если клиент узнает о ней уже на кассе.

Новостная рас- С некоторых сайтов американских автосервисов сылка подписавшимся клиентам приходит новостная рассылка, содержащая полезные советы, информацию о скидках, событиях в жизни этого автосервиса (http://davescarcareaz.com/index. php/about-us/newsletters). Она еще раз напомнит потенциальному клиенту о существовании автосервиса, что важно для формирования лояльности, поддержания и увеличения узнаваемости и известности бренда автосервиса.

Новостная рассылка с сайтов российских автосервисов осуществляется редко. Причин здесь несколько: отсутствие понимания роли такой рассылки, технические сложности, отсутствие информации для рассылки.

10

11

Atlantic Motorcar, Wiscasset, Maine, atlanticmotorcar.com

Clark’s Car Care, Naperville, Ill., clarkscarcare.com Dave’s Car Care, Glendale, Ariz., davescarcareaz.com

Fix Auto Portland East, Portland, Ore., fixautobodyportland.com

Hubbard Woods Motors, Winnetka, Ill., hubbardwoodsmotors.com Milstead Automotive, Spring, Texas, milsteadautomotive.com

Motor Works, DeKalb, Ill., motorw.com Precision Auto Repair, Pleasanton, Calif., precisionautorepair.com Robert’s Auto Repair, Monterey, Calif., roberts-autorepair.com Tony’s Service Center, Phoenix, Ariz., tonysservicecenter.com

50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

КИБЕРСКВОТТИНГ? ОБОЙДЕМСЯ БЕЗ НЕГО

Автор: Виктор Хренков, генеральный директор ООО «Онлайн-технологии»

Киберсквоттинг?

Обойдемся без него Предположим, вы владелец небольшого автосервиса и хотите выстроить системные отношения с клиентами. Применив весь инструментарий маркетинга, вы пришли к выводу, что компания нуждается в собственном интернет-ресурсе. Создание домена начинается с регистрации его имени. Доменное имя – это уникальный набор символов (буквы латинского алфавита, цифры, дефис и точка), который позволяет ассоциировать ресурс в сети интернет с IP-адресом, на котором он расположен. Домен понадобится даже тогда, когда нет еще самого сайта. Этот адрес будет фигурировать в корпоративной электронной почте. Можно, конечно, создать адрес на бесплатном почтовом сервере, безликий, спамоподобный, он будет работать против имиджа (service@ mail.ru /rambler / yahoo и т. п.). При нейминге рекомендуем обратить внимание на несколько моментов: 1. Имя должно легко читаться и запоминаться.

2. Клиенты не обязаны знать орфографию иностранного языка, а если они ошибутся, то, вполне вероятно, не повторят попытку или… выберут другую компанию. Лучше сразу себя обезопасить и купить несколько похожих доменов. Классикой в поле прецедентов схожести стал иск компании AUTO.RU к компании AVTO.RU. 3. Необязательно, чтобы название домена дублировало имя компании. Оно должно прочно ассоциироваться именно в связке с вашим бизнесом.

4. Позволив себе проявить творческое начало и найти нестандартный подход, вы сможете избежать выкупа имени на аукционе и тем самым существенно сократите расходы.

Как создать правильное имя? Как его зарегистрировать? Сколько это стоит? Вот вопросы, ответы на которые зачастую клиент получает задним числом, когда они уже бесполезны, а деньги, время и нервы израсходованы. Попробуем перебрать варианты и начнем с самого оптимистичного. Если вы определились с именем и оно оказалось никем не занятым, то цена покупки чисто символическая: от 350 до 2500 рублей, в зависимости от выбранной доменной зоны. Но что делать, если утвержденное с коллегами, инвестором доменное имя занято? Такое бывает очень часто, и тут мы попадаем в поле т. н. «доменного бизнеса», имеющего ряд направлений и течений. Самое, пожалуй, опасное для новичка в сети – это киберсквоттинг. Киберсквоттинг (англ. squatting – самовольное заселение) – это один из самых доходных видов интернет-бизнеса, который заключается в покупке потенциально привлекательных доменных имен для последующей перепродажи. Другими словами, можно смело утверждать, что киберсквоттинг – это не что иное как доменная спекуляция. Спекулянта, который получает доход от перепродажи доменов, называют киберсквоттером. Идея зародилась в начале 90-х годов XX века, когда регистрация доменных имен была полностью бесплатной. С этого времени и начался массовый «захват» доменных имен для будущей перепродажи. Даже отмена бесплат-

ной регистрации доменов не смогла помешать развитию киберсквоттинга. На данный момент во всем мире зарегистрировано более 200 млн доменов. Практически во всех национальных и международных доменных зонах простые звучные имена уже заняты. Но это не значит, что они используются в качестве адреса сайта. В России лидером по регистрации в зоне «точка.ру» является компания «Руцентр». На сайте www. nic.ru подключено множество сервисов, которые облегчают процедуры выбора имени, его проверки на уникальность и регистрации. К минимуму по времени сведена процедура покупки. Достаточно зарегистрироваться, согласиться с публичным договором (офертой) и тут же можно совершить электронный платеж. Приведем пример выбора со всеми особенностями ценообразования. На аукционе Ру.Центра имеется на момент написания текста домен THULEAVTO.RU, выставленный на продажу по цене 98 000 рублей. Давайте попробуем найти альтернативу и сэкономить средства, например, для дизайна сайта. Заходим на www. nic.ru в раздел «Регистрация домена» и выбираем сервис подбора по ключевым словам. Вводим как ключевое слово понравившийся домен: Система делает проверку, и по ее итогам мы видим перспективы для экономии. Если ключевые слова поменять местами, то соответствующий домен окажется свободным. Предположим, нас устраивает домен avto-thule.ru, в этом случае можно немедленно зарегистрировать его и закрепить за собой во всех популярных доменных зонах, тем самым избавив себя в будущем от «атаки клонов» . Кстати, процедуры по подбору и проверке имени можно совершить и на других сайтах. Например, на www.reg.ru можно узнать цену вопроса по регистрации домена во всех популярных зонах единовременно или посмотреть альтернативы. По запросу из нашего примера был предоставлен выбор регистрации домена единовременно в 15 самых популярных зонах. Общая сумма затрат оценена в 9476 рублей. Мы смогли сэкономить 81 524 рубля. Киберсквоттеры отдыхают!

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 51

ОПЫТ

КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ ЮРИЙ БЛИНОВ

Команда – основной фактор успеха в бизнесе Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. Ли Якокка Юрий Блинов, тренер-консультант, генеральный директор компании «Лидер». Несколько высших образований, степень МВА (стратегический маркетинг), дополнительные программы обучения, в том числе западные. Имеет практический опыт работы в автомобильном бизнесе с 2001 года. С 2008 года профессионально занимается тренингами, консалтингом и коучингом.

52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Команда Многие руководители, которые бывают у меня на тренингах, не любят слово «команда». Кто-то отшучивается, что оно слишком американское, кто-то более открыто заявляет, что современный бизнес и книжная теория о командной работе – явления несовместимые. Могу лишь сказать, что это весьма недальновидные руководители, которые в своем арсенале имеют огромный потенциал – создание команды (но не знают об этом)!

Что же такое команда? Это сплав людей и идей. Рабочая команда – это руководители, коллеги и сотрудники, с которыми мы плечом к плечу ежедневно решаем множество вопросов, выполняем огромное количество действий и процедур ради достижения целей компании. Однако целей компании мало, чтобы коллектив стал командой, необходимы еще и общие ценности. Когда сотрудники знают цель компании и ее ценности, работа становится простой и понятной. Если каждый знает, зачем он здесь, а все вме-

&&&&&КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ

ЮРИЙ БЛИНОВ

Виталий Назаров, руководитель направления Hyundai ГК «Мега-Авто»

сте знают, зачем существует предприятие, они сделают то, что необходимо для достижения этих целей! Сделают без напоминаний, без детализации бизнеспроцессов и&дополнительной мотивации.

Зачем собирать команду? Это очень хороший вопрос! Можно не&собирать команду и&добиться хороших финансовых результатов. Для этого достаточно прописать бизнес-процессы, стандарты и&прочие положения, поставить над ними огромное количество руководителейконтролеров с& угрозой невыполнения в& виде «штрафной» мотивации: «Меня оштрафуют, если я& не& сделаю». А& теперь несколько контрольных вопросов: Как долго сотрудник будет работать в&такой компании? Какой уровень компетенций необходим руководителям-контролерам? Способны& ли руководителиконтролеры к&инновациям? Будут& ли сотрудники таких компаний приходить к& своим руководителям с&предложениями по&изменению бизнеса (подходов, процессов, продуктов, сервиса)? Продолжать не&будем. Любая компания нуждается в&заинтересованности и&творческой энергии сотрудников. Без этого можно заработать деньги, но& нельзя

сделать компанию успешной. Уверен, что всем понятно: надежная команда, разделяющая ценности компании – это ваше главное конкурентное преимущество!

Как собрать команду? Поделюсь собственным опытом руководства сервисным подразделением в& ДЦ Renault «Мосрентсервис» (2006–2008& гг.). Там я& оказался как «свой среди чужих, чужой среди своих»: в&новой для меня компании, где имелись общий беспорядок, низкие показатели и&коллектив со&своеобразной корпоративной культурой. Прекрасно понимая, что для эффективной работы мне нужны сторонники моих начинаний, я& пригласил на&работу несколько человек, которых знал. Они разделяли мои ценности и&убеждения (а&именно эти ценности и&убеждения транслировались как ценности работы сервисного подразделения дилерского центра). Эти люди стали опорой, фундаментом будущей команды. Разумеется, стоит отметить, что я&имел поддержку «сверху» в&лице руководителя дилерского центра Д. Раюшкина. Первый шаг&– построение «ядра команды»&– был самый простой. Дальше нужно было заниматься селекцией. Как опытный руководитель и&лидер я& прекрасно понимал, что половину времени рабочего дня (а&это с&07:00&до&22:00&семь дней в&неделю) руководитель должен заниматься

«наблюдением», беседами с& сотрудниками. Когда у& кого-то из& сотрудников была свободная минута, я& старался уделить ему время, задавая вопросы, касающиеся работы и&личной жизни, интересов и&персональных целей. Я& изучал людей и& присматривался к&тем, кто желал идти вперед, хотел учиться и& совершенствоваться, работать в& сильной компании и& принимать участие в&ее создании. Я подбирал людей, разделяющих мои ценности и& те ценности, которые закладывались мной (как топ-менеджером) в& деятельность компании относительно качества и&спектра услуг и&качества клиентского сервиса. Если сотрудник не&разделял эти ценности (или я&видел и&понимал, что он не&разделяет их), то& мы старались это обоюдно признать и&с&таким сотрудником прощались.

Почему? В каждой компании есть внутренняя культура, которая может подойти или не&подойти тому или иному человеку. Нет компании, которая& бы всем подходила! Я&побуждал людей определять, что для них действительно важно как с&человеческой, так и& с& профессиональной точки зрения. Это важно, поскольку нужно не& только быть высококлассным профессионалом и&смириться с&ценностями компании ради хорошей зарплаты, но& и действительно разделять идеологию предприятия, а& так& же следовать своей личной цели, УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 53

КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ

ЮРИЙ БЛИНОВ

мечте, если угодно. Только при выполнении всех этих составляющих люди будут с удовольствием работать на благо компании, делать больше, чем предусмотрено их распорядком дня и должностными инструкциями, и искренне болеть за общее дело. Для этого важно объяснить всем сотрудникам, что вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить. Для этого важно постоянно говорить с сотрудниками, уровень занимаемой должности которых отличается от вашего. У меня на тренинге был слушатель, который, занимая позицию руководителя сервиса, никогда не заходит в ремзону и не общается с механиками и тем более с мойщиками. Он считает персонал «челядью», недостойной его общества. Представьте, сколько информации недополучает этот руководитель, сколько информации недополучают его подчиненные, сколько

чая субботу и воскресенье) мы начинали с общей планерки. Первые полгода ежедневно планерку проводил я сам, далее передал полномочия мастерам цехов, но сам постоянно присутствовал (и при необходимости выступал).

нерешенных вопросов остается и как это сказывается на эффективности бизнеса. Любому руководителю важно понять, что сотрудники думают о компании, коллегах, ваших идеях, как реагируют, что могут предложить или просто посоветовать. Следите за их реакцией и всегда ищите сторонников. Кроме того, общайтесь с коллегами из других отделов, вместе обедайте или пейте кофе, а может быть, и пятничное пиво. Общаясь с любым из сотрудников (вне зависимости от его должности и образования), всегда подчеркивайте, к чему стремится компания, каковы ее главные ценности, что лично вы и компания ожидаете от каждого сотрудника. Персональное общение крайне важно, но недостаточно. Собрания и планерки объединяют коллектив и превращают в настоящую команду! Например, в «Мосрентсервисе» каждое утро (вклю-

ны, и, разумеется, поздравления с днем рождения, пополнением семейства, свадьбой и другими радостными поводами, а иногда (жизнь есть жизнь) – соучастие в печальных поводах. Именно в эти моменты команда готова обменяться новыми идеями, высказать свои недовольства друг другу прямо в глаза и сразу же предлагать решения сложившейся ситуации. Сколько времени занимает планерка?

15 минут каждое утро и еще порядка получаса на подготовку. Только представьте: эти 15 минут мотивационной зарядки для вас и команды! 15 минут, которые определяют весь день, быть может, самые полезные минуты всего рабочего дня. Планерка не решает всех вопросов, она лишь один из инструментов коммуникации внутри команды, нацеленных на повышение эффективности всего бизнеса подразделения и компании в целом.

54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Что такое утренняя планерка и зачем она нужна? Утренняя планерка – это собрание коллектива (тех сотрудников, которые работают сегодня в смену). На планерке присутствуют все, от мойщиков и кладовщиков до инженера по гарантии, руководителя отдела запчастей и начальника кузовной станции. Планерка – это настройка на рабочий день, подстройка всех в единую систему координат целей, ценностей и задач. Это и план на день, и разбор «косяков», которые случились вчера или у прошлой сме-

Что еще можно использовать? Еще один прекрасный инструмент, который я внедрял уже как бизнес-консультант в ряде дилерских центров, – это ежедневные минитренинги, которые проводит руководитель сервиса (в идеале) или старший мастерконсультант. После планерки отдельно собираются сотрудники коммуникативной группы. Руководитель сервиса, как играющий тренер, проводит мини-тренинги, нацеленные на отработку навыков. Например, берем классическую воронку продаж услуг сервиса, выбираем этап «Работа с возражениями», один сотрудник играет роль клиента, второй роль мастера (или администратора), и – поехали. Далее разбор, обратная связь. Но самое главное – результат: все знают цель нашей деятельности и ценности; все вспомнили техники и технологии работы с клиентами и продаж; все знают, что руководитель сам «может и умеет» и помогает в достижении целей; все «зарядились» на новый рабочий день; все чувствуют свою причастность к общему делу и результату; все эти люди понимают, что они – КОМАНДА! Но и этого мало. Каждый месяц всем коллективом «Мосрентсервиса» мы проводили собрание, где подводили итоги месяца, квартала, года. Это был широкий спектр вопросов: качество услуг, качество клиентского сервиса, результаты продаж услуг и запчастей, выполнение планов, экономические показатели, итоги внутренних и внешних обучений и многие другие вопросы. На собрании всегда подчеркивался вклад команды и каждого сотрудника в общее дело. А так же озвучивался план на следующий период и новая планка ожиданий. Ожиданий от компании, от клиентов, от коллег по команде.

Как на деле? В «Мосрентсервисе» мы создали культуру самостоятельности, которая позволяла сотрудникам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. То есть, если клиенту был необходим эвакуатор, решение о том, платный он будет или бесплатный, принимал непосредственно консультант сервиса. Он общался с клиентом, он точно знал ценности компании и понимал, когда и какие действия (приводящие к результату как

КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ

в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе) ему необходимо предпринять. Или мастер-консультант по вопросу мобильности клиента или сроку выполнения работ самостоятельно принимал решение (разумеется, отвечая за результат) о необходимости предоставить подменный автомобиль и, опять же, о платной или бесплатной основе этой услуги для клиента. Для решения этих вопросов практически никогда не привлекались высшие руководители, которым всегда есть чем заняться. Это была не просто культура самостоятельности, это была культура управления по целям, когда руководителю не нужно уделять время постановке задач. Именно в таких условиях коллектив становится командой. Разумеется, система мотивации должна отвечать системе управления. Также нужно понимать, что есть целый спектр должностей, для которых недопустимо управлять по целям: кладовщики, мойщики, механики, диагносты. Но цель указанные сотрудники в любом случае должны знать. Все это возможно делать самостоятельно, как будучи в роли руководителя подразделения, так и роли руководителя предприятия. Однако помните, что создание команды и культивация корпоративной культуры – это длительный процесс, который нельзя прерывать.

ЮРИЙ БЛИНОВ

В качестве целей бизнес-симуляции были обозначены следующие: прийти к пониманию участниками роли руководителя отдела/направления в составе дилерского центра; наладить внутренние (на предприятии между отделами) и внешние (между предприятиями сети автоцентров «Восток-авто») коммуникации; повысить эффективность деятельности дилерского предприятия (в рамках решаемого кейса); дать прочувствовать участникам тренинга, что они – команда и что результат работы каждого центра зависит от их коллективной работы. При этом мы не исключили из тренинга дух соревнований, и каждый дилерский центр боролся за кубок, который по итогам бизнес-симуляции вручался лучшей команде за креативность, активность, инициативность и достижение поставленных целей. Участники тренинга в течение трех

к реальным условиям. И что еще очень важно, работа в настоящей команде приносит удовольствие и позволяет максимально раскрыть и использовать в деятельности организации таланты ее участников».

2. Что вы делаете, чтобы в каждом дилерском центре и в целом в группе компаний (где ДЦ находятся в двух столицах) создать единую команду? «В первую очередь, для создания открытой и доверительной атмосферы в наших ДЦ происходит обмен опытом и внедрение наиболее эффективных методик из уже работающих и проверенных временем. Каждый из сотрудников может получить консультацию у более опытного коллеги, это придает уверенность и чувство партнерства. Кроме этого, тренинг проведенный Юрием Блиновым и Алексеем Дробышевым (бизнес-симуляция), в котором участвовали руководители разных уровней и разных ДЦ. В результате мы получили работу команды над решением актуальных бизнес-кейсов.

дней решали предложенный бизнескейс, пошагово погружаясь в информационные блоки, вырабатывали решения по текущим вопросам, участвовали в совещаниях по согласованию выработанных решений с ТОП-менеджером компании (в его роли был один из тренеров).

Синергия после обучения безусловна, это показала дальнейшая работа участников тренинга в группе компаний».

Что же делать, когда нужны быстрые результаты? Разумеется, создание команды и привитие культуры напрямую зависят от лидерских качеств руководителя. Чтобы быть лидером в своей компании (отделе), вам необходимо сосредоточиться на результате, который достижим только благодаря совместной работе всего коллектива. Думайте над тем, как вы достигнете целей, а не о том, кому результат будет поставлен в заслугу, кому дадут очередную премию на новогоднем корпоративе... и воспользуйтесь помощью консультантов. Специально под такие задачи в 2011 году совместно с компанией «АвтоБизнес Академия», была создана бизнессимуляция для менеджмента дилерских центров. Пилотный проект мы провели для сети автоцентров «Восток-авто», ГК «Мега-авто», Санкт-Петербург. В бизнессимуляции приняли участие руководители (РОП, РОС, РОЗЧ, РКС) дилерских центров Hyundai Санкт-Петербурга и Москвы.

Готовясь к этому тренингу, во время проведения и после окончания, мы контактировали с Виталием Назаровым, руководителем направления Hyundai ГК «Мега-Авто». Я попросил Виталия ответить на два вопроса: 1. Считаете ли вы команду основным фактором успеха в автобизнесе? «Одним из наиболее важных! При существовании команды можно быть уверенным в эффективной оперативной деятельности предприятия, быстром реагировании на изменения и адаптации бизнес-процессов

Дальше? Можно пойти и дальше. Команда – это не только руководители, коллеги и сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, а вообще все, кто входит в компанию и с кем компания взаимодействует (включая поставщиков и партнеров, предоставляющих услуги вам), плюс те, для кого компания существует – ваши клиенты! Заботясь о команде, о людях, вы концентрируетесь на том, что действительно значимо, и непременно достигнете этих целей! Успехов вам в построении эффективных команд! УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 55

РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ

ФЕДОР БОРИСОВ

Проблемы организационного свойства, трудные клиенты, капризный персонал – все это наваливается и вынуждает погрязнуть в мелочах. Кругозор ограничивается районом, ближними окрестностями, забором предприятия, дверью собственного кабинета. Дефицит времени становится хроническим, а проблемы – похожими на безнадежный диагноз… Встреча с коллегами, тренинг, общение с консультантами – это порой не просто выход из безвыходного положения. Это – начало совершенно нового витка развития. Именно так видится мероприятие, состоявшееся в Минске и проведенное при поддержке АСА.

Раздвинуть горизонт Рынок Беларуси имеет свою специфику, и немалую. Оценить ее смогли российские участники тренинга, организованного 28 марта совместно с филиалом «Профессионально-технический колледж», учреждения образования «Республиканский институт профессионального образования» (РИПО), компанией Leader –

Почему журнал выделил это событие из череды иных учебных и практических? Причин несколько. И главная из них такова: это не разовое случайное событие, но попытка сделать первый шаг на пути к построению нового рынка. Не более и не менее. Такое глобальное устремление позволяет по-новому взглянуть и на состав

Как явствует из программы, это в первую очередь управленческий семинар. И то, что люди откликнулись, приехали – это здорово. одним из значимых участников российского рынка тренингов и консалтинга в автобизнесе, Белорусским государственным институтом метрологии и компанией «ИСТ-МОТОРС». Тема была заявлена очень широкая, почти всеобъемлющая: «Авторемонтный бизнес: организация, продажи, управление автосервисом».

56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

организаторов, сочетающий государственные учебные и регулирующие структуры, практиков автобизнеса и профессионалов тренинга и консалтинга. Формат семинара предполагал постепенное погружение в общение, позволяющее раскрыть аудиторию, вовлечь в обсуждение, сделать ее не массой слушателей,

а группой активных и заинтересованных собеседников. Кстати, кто они – слушатели? Тут отдельное спасибо организаторам: они не пошли на простые решения, не стали заполнять аудиторию любой ценой и пригласили на первый для Минска семинар незнакомого формата только руководителей автосервисных центров. Начало мероприятия получилось похожим на традиционное заседание, все участники собрались в большом зале и выслушали доклады организаторов, постаравшихся сделать именно то, что мы вынесли в заголовок: максимально расширить горизонты. Обрисовать ситуацию на рынке в целом. Рассказать о том, что делают для развития автосервисной отрасли регулирующие структуры, как развивается модель обучения и что могут сделать практики, чтобы улучшить ситуацию в бизнесе.

Вектор развития Юрий Блинов предложил вниманию аудитории свое видение современной

РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ

Игорь Полетаев, коммерческий директор «ИСТ-Моторс»: – В 2009 году я, практик автобизнеса, задался вопросом: где в Беларуси можно получить высококлассное образование, переподготовку по автосервисным специальностям? Очень быстро выяснилось, что, увы, сделать это практически невозможно. Особенно если речь идет о таких первостепенных по значимости специалистах, как мастер-приемщик или диагност. Пытался через Интернет найти информацию, тренеров, поддержку и таким образом однажды вышел на автомобильную сервисную ассоциацию – АСА. Поскольку ее программа показалась мне достаточно близкой и понятной, я стал партнером АСА и получил соответствующий сертификат. Потом принял участие в первом международном автофоруме в Москве, познакомился со многими интересными людьми, в том числе с автором многих книг Дмитрием Дубровским и экспертом АСА – Юрием Блиновым. Я получил обширный материал для размышлений и массу новых сведений. Постарался их осмыслить и найти для себя рациональное, полезное на практике. В феврале нынеш-

него года был организован первый пробный курс по переподготовке автослесарей со второго разряда на третий и вообще по подготовке автомехаников. Инициатором курсов по подготовке и переподготовке автомехаников на базе среднеспециального образования стал Голубовский Валерий Николаевич, директор Республиканского института профессионального образования, РИПО, высокий профессионал в области обучения и профобразования, один из вдохновителей и партнеров нашего нынешнего мероприятия. Он тоже обеспокоен проблемой кадров и поднимает ее уже на уровне министерства образования Беларуси, даже получил под программу финансирование и сейчас пытается на базе РИПО создать постоянно действующую систему по переподготовке действующих автомехаников и обучению молодых ребят на базе среднего образования таким специальностям как электрикдиагност, автомеханик, мастер-приемщик. Для этого есть все предпосылки, поскольку старейший профессионально-технический колледж, действующий на базе тракторного завода, имеет отличную техническую оснащенность и опытных мастеров и преподавателей. Вот так сложился коллектив людей, объединенных одной идеей. Во время очередной встречи в Москве с руководством АСА и персонально с Юрием Блиновым мы окончательно договорились о том, что проведем в Минске полноценный семинар с мастер-классами по различным темам. Эти темы были сформулированы и согласованы, определено время семинара, разосланы приглашения. Нам очень хотелось,

ФЕДОР БОРИСОВ

чтобы на первой встрече было много практиков непосредственно от автосервисов, чтобы зал был заполнен и активен. И, судя по всему, нам удалось добиться задуманного. За время подготовки – это примерно три недели – мы успели проинформировать примерно 400 организаций здесь, в Беларуси. Нужно учесть нашу специфику: электронная почта есть не у всех, факсы тоже работают не лучшим образом, кто-то говорит, что его тренинги не интересуют, даже еще не поняв, о чем пойдет речь… Понятно, что мы приглашали первых лиц, тех, от кого зависит принятие решений, – владельцев и директоров сервисов. В результате, как я уже сказал, здесь собралось порядка сорока руководителей, и это можно считать успехом начинания. Как явствует из программы, это в первую очередь управленческий семинар. И то, что люди откликнулись, приехали – это здорово. Роль РИПО (Республиканского института профессионального образования) в организации встречи трудно переоценить. Фактически колледж взял на себя все техническое обеспечение: предоставил зал, обеспечил его техническим оборудованием для презентаций. Кроме того, колледж сейчас оборудует собственные учебные классы, имея прямые контакты с известной немецкой компанией, одним из лидеров рынка технического оснащения центров образования по всему миру. Для справки могу указать: стоимость каждого класса составит примерно 200 тысяч евро, что и обеспечит подготовку самых современных специалистов. Наша встреча – это первый этап большой и долгой работы. И мы не сомневаемся в успехе начатого дела.

ситуации на рынке. Он заявил цель выступления как формирование понимания рационального, наиболее перспективного направления развития. Сумма доступных инвестиций в дело для каждого предприятия ограничена, средства можно вложить в развитие технологий и оборудования, в обучение персонала, расширение площадей, привлечение клиентов, создание «глянцевого» имиджа – и так далее. Важно понять заранее, что является главным, что при развитии станет своеобразным «драйвером», катализатором перемен и в конечном счете позволит максимизировать прибыль. Описывая рынок, Юрий разделил клиентов на несколько различных по поведению групп. В первую вошли владельцы УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 57

РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ

ФЕДОР БОРИСОВ

Андрей Насонов, исполнительный директор АСА:

Александр Визавитин, директор компании «Сервисмен», Минск, партнер АСА: – Директор РИПО сегодня правильно отметил, что существуют узкие специализации, по которым кадры практически никто не готовит. И потому многие профессионалы-практики растут внутри компаний. И, поскольку таких людей мало, компании «перекупают» друг у друга специалистов, что негативно сказывается на кадровом рынке: чувствуя свою уникальность, мастера набивают себе цену, капризничают, специалисты шантажируют руководство сервисов. А ситуация в целом не меняется – новых-то мастеров этого профиля нет! То, чем мы сегодня занимаемся здесь, дорогого стоит: намечается поворот к решению проблемы со стороны государственной системы образования. Если говорить о кадровых проблемах автосервиса, то нужно учитывать еще и то обстоятельство, что в сервисной отрасли у любого специалиста очень мало ступенек на карьерной лестнице, ему фактически некуда подниматься, нет перспективы.

58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

– Для нас поддержка программы в Беларуси – интересный и важный опыт. По сути тут мы, ассоциация, реализуем сполна свое предназначение: содействуем дилогу бизнеса и власти. Это не разовый семинар. Хочу подчеркнуть, это попытка начать путь по строительству рыночной инфраструктуры, позволяющей государству повысить прозрачность бизнеса и увеличить налоговые поступления; бизнесу – получить кадровый резерв и повысить качество работы, а значит, и прибыль; системе образования – ре-

формироваться и осовремениться; наконец, клиенту – получить действительно полноценный сервис с гарантированным результатом по качеству, срокам, безопасности. Это та самая ситуация, когда мы содействуем интеграции профессионалов рынка и видим, что потенциал такого объединения может быть больше суммы слагаемых, что пресловутый эффект синергии может стать реальностью, если все заинтересованные стороны процесса приложат должные усилия.

Особенно для инженерно-технических работников. Если дилер, имея разветвленную структуру, может предложить варианты, то большинство независимых мастерских такой возможности не имеет. А так называемый «семейный» бизнес, столь популярный на западе, когда дело передается из поколения в поколение, у нас еще не создан, для этого нужен гораздо больший исторический период. И потому добившиеся определенного уровня мастерства специалисты мечутся внутри отрасли и не могут осесть на месте. Наемный директор или инженер должен заинтересоваться возможностью стать самостоятельным владельцем сервиса, что полностью решит проблемы его карьерных устремлений. И тут очевидна ведущая организующая роль государства: должны появиться программы поддержки новых автосервисов, специализированные, в том числе оборудованные автосервисные площади и возможности для их приобретения, покупки и аренды. Мы находимся в самом начале пути, и тут огромную роль играют вот такие конференции, как сегодняшняя. Они позволяют людям шире посмотреть на проблемы и по-иному взглянуть на собственное место и свою роль в процессе. Практика сегодняшнего дня такова, что те, кто хочет открыть дело, не могут найти подходящее профильное помещение. Есть неудовлетворенный спрос, есть желающие организовать рабочие места, но свободных специализированных помещений для автосервиса в республике нет. На рынке даже возникла ситуация, ког-

да перекупщики торгуют только правом снимать площади в аренду – то есть, по сути, они торгуют воздухом… Словом, проблема имеет разветвленные и уходящие вглубь корни. И решить ее нельзя одним махом – нужно кропотливо и внимательно заниматься каждым таким корнем в отдельности. Есть и еще один важный фактор: состояние рынка. До середины прошлого года рынок активно рос. За минувшие два года, по моим оценкам, прирост рынка услуг автосервиса составил больше 2 млн нормо-часов. Очень много новых игроков постарались войти в рынок и тут же столкнулись с проблемами, которые мы только что отметили: нет площадей, нет специалистов, налицо трудности с оборудованием. Еще недавно наш рынок имел яркую особенность: через Беларусь шел поток автомобилей в другие страны СНГ. Наш клиент имел выраженную «одноразовость»: автомобили обслуживались при оформлении продажи, при переходе из рук в руки. Это, кстати, подстегивало и рынок автозапчастей. Случился финансовый кризис. Кроме того, мы вошли в таможенный союз, изменилась экономическая ситуация в сопредельных странах – и поток мигрирующих автомобилей резко уменьшился. Внутри страны остались в основном автомобили «для себя», и характер спроса кардинально изменился. Словом, если раньше проблемы носили по большей части технический характер, то теперь их можно назвать «человеческими».

РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ

новых автомобилей, готовые сменить их еще до завершения гарантии – целевые и «любимые» гости автомобильных дилеров. Вторая представляет собой самый массовый в современной Европе сегмент, достигающий 50% объема рынка, – это автовладельцы, предпочитающие добротные неавторизованные сети СТО, обеспечивающие должное качество при разумной цене. Две нижние категории – поклонники малых гаражей и те, кто готов самостоятельно взяться за ремонт любой сложности.

– Планируя любые инвестиционные решения, важно прежде всего с полной определенностью знать, кто именно из перечисленных типов клиентов – ваш, – отметил Юрий. Затем он предложил сконцентрироваться на сегменте независимых СТО, описав их особенность и преимущество как максимальную гибкость в принятии решений. Определяя приоритет инвестирования, Юрий предложил исходить из потребностей клиента и такой идеи: важно привлечь клиента один раз и затем оставаться с ним все время, независимо от смены его автомобилей и даже поколений в семье. Нетрудно приобрести современное оборудование, это действие доступно каждому и не создает ни одному сервису преимущества. Вся конкуренция сегодня идет именно в сфере работы с клиентом, – уточнил Юрий. – Голова клиента, его мысли, его намерения и мотивы – вот самое главное, вот что определяет вектор развития. «Нравится ли мне здесь? Комфортно ли мне?» – такими вопросами задается человек, впервые посещая сервис. Он уже собрал первичную информацию, он воспользовался всеми возможностями «сарафанного радио», изучил рекламу и отзывы в Интернете. Но личное мнение создается здесь и теперь, при личном контакте. На основании всего сказанного выше важнейшим становится вопрос: если клиент – прежде всего, то сколько надо вкладывать в работу с ним и, главное, как именно это делать? По приведенным Юрием данным (это статистика московского дилерского рынка), в привлечение нового клиента высшего сегмента – того, кто покупает новый автомобиль мидлкласса и выше, – вкладывается не менее 30 000 рублей. Полученный в итоге столь дорогой «рыбалки» покупатель автомобиля в 9 случаях из 10 посещает ТО-1. На ТО-2 приезжает лишь 80% покупателей. На ТО-3–60%. Это притом, что вернуть вложенные в клиента инвестиции в среднем удается лишь за три года работы с ним!

На том же московском рынке средний независимый сервис получает нового клиента по цене привлечения в 6800 рублей. И окупает вложения за 2–2,5 года. Очень спорные в плане эффективности вложения, не так ли? «Головы клиентов стали очень сложными», – констатирует Юрий. Желания клиента видятся руководству сервиса основанными на логике: ремонт высокого качества, низкая цена и так далее. Между тем, в голове клиента, внутри, «варится» нечто совсем иное. Не логика движет его решениями, а эмоции. Он хочет максимальной прозрачности информации, хотя порой не готов по уровню знаний техники и рынка воспринять сведения; он не готов ждать даже во имя качества, он желает все получить «здесь и сейчас»; он хочет внимания и подробного персонального объяснения. Помимо перечисленного есть и дополнительные факторы. Это общее падение

уровня лояльности, готовность сменить место обслуживания почти немотивированно, спонтанно. И второй важный момент: клиент ориентируется на имидж, созданный вокруг бизнеса. Все перечисленное – особенности рынка потребителя. Здесь решения зависят от клиента, а сами товар или услуга имеют малое значение (клиент, обращаясь в сервис, уже подразумевает, что там работают профессионалы, которые умеют обслуживать и ремонтировать автомобили. А если вдруг какой-то сервис внедрит принципиально новую услуг, – то уже завтра ее скопируют остальные): куда важнее их «упаковка». Именно на рынке потребителя, зависимом от эмоций, крайне трудно собирать объективные данные и ориентироваться в развитии. Клиент, как понятно из ска-

ФЕДОР БОРИСОВ

занного выше, сам не знает, чего он хочет. Опросы не выявляют реальных потребностей, куда эффективнее анализ поведения. Соответственно, и стратегия развития участников рынка имеет существенную специфику. «Информация в современном мире устаревает с удивительной скоростью, – отметил Юрий. – По некоторым оценкам, за 72 часа она полностью обновляется. Успевать, просто оставаться в потоке событий – это уже требует немалой активности». Утрачивают смысл уникальные услуги: их быстро копируют. Зато приобретает большое значение умение наблюдать за рынком, оценивать новшества, их перспективность, доводить идеи до ума и внедрять.

Разные форматы Аудитория принимала тренинг, нацеленный именно на маркетинговую, коммуникационную сторону бизнеса, очень

хорошо, заинтересованно. При общем достаточно высоком качестве преподавания в колледжах, при неплохом оснащении классов именно психология общения, тенденции развития, перспективы, «нематериальные» факторы успеха были в фокусе интереса. Стоит еще и еще раз отметить, что в основном посетили семинар владельцы и управляющие независимых СТО. Среди них были представители немногочисленных пока что в Беларуси сетей: так, руководитель Bosch-сервиса живо интересовался тематикой активной приемки. Специалисты СТО по обслуживанию грузовой и коммерческой техники задавали вопросы и проявляли большой интерес как к применению подходов в своем сегменте рынка, так и к перспективам расширения бизнеса. «Новое в управлении» – так формулировали УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 59

РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ

ФЕДОР БОРИСОВ

свои потребности в информации почти все руководители. Ведь, действительно, производит ремонт и создает прибыль не оборудование, а человек, профессионал, находящийся на своем месте, грамотно простимулированный и заинтересованный в результате труда. «Как мне из хорошего технаря сделать достойного приемщика?» – сформулировал главную беду образовательной системы в своем видении один из руководителей СТО, участник семинара. Нельзя продать запчасть или услугу, можно и нужно реализовать клиенту некую ценность: здоровье, гарантию безопасности, комфорт, имидж. Сформировать не разовые отношения, но долгосрочное доверие. Семинар после общего заседания продолжился в ряде форматов, от мастерклассов, сессий вопросов и ответов и живого консалтинга до деловых игр, позволяющих слушателям максимально включиться в интерактив и перейти к открытому общению с тренерами. Так, Анастасия Апехтина, тренерконсультант Leader провела мастер-класс по интерактивной приемке с элементами навыкового тренинга продаж с применением СПИН-технологии, когда мастер приемки принимает автомобиль совместно с клиентом методом «экскурсовода» и выстраивает вопросы таким образом, чтобы не просто выявить потребности клиента, но и побудить его к дополнительным покупкам. Стоит кратко отметить наиболее запомнившиеся идеи семинара. Одна из важнейших – это нацеленность на долгосрочную работу, а не на сиюминутную выгоду. «Быстрые деньги» мешают бизнесу взрослеть и структурироваться, они развращают и приучают к простым решениям, даже к прямому пренебрежению интересами клиента. Когда деловой климат смещается к «зиме», за ошибки приходится особенно дорого платить. И тут Россия, увы, дает яркий пример, как не надо вести дела. Да, в крупнейших холдингах сегмента «А» созданы полноценные стандарты. Однако, как образно отметили на практическом тренинге, эти стандарты подобны трамваю: все движение происходит по рельсам, самостоятельность исполнителя – нулевая. А ведь подлинная цель большого бизнеса – это кропотливое создание корпоративной культуры, которая уж скорее, продолжая аналогии, – троллейбус. Провода – это стандарты, а тролы – широкое поле для маневра, инициативы и живого участия всех сотрудников. Только так можно при60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

способиться к запросам клиента и научиться строить дело с учетом его потребностей. Екатерина Пальчак, тренер-консультант Leader, проводила мастер-класс, ориентированный на внедрение стандартов в обслуживании клиентов и построении системы внутренних бизнес-процессов. Стандарты – это залог успеха, фундамент. Даже в маленьком придорожном сервисе они должны быть реализованы, поскольку клиенты хотят видеть определенный, если хотите, минимальный уровень клиентского сервиса, прозрачности, а дальше, опираясь на стандарты, уже нужно создавать внутреннюю культуру. В ходе тренингов было дано четкое и ценное разделение понятий «удовлетворенность», «лояльность» и «приверженность». Они близки к оценкам 3, 4 и 5 по пятибалльной шкале. Удовлетворенный клиент не предъявляет претензий и не более того, лояльный готов предпочесть эту точку продаж при наличии альтернативы, и только приверженный охотно и энергично рекомендует фирму всем знакомым и коллегам. Как все мы знаем, на уровне автодилеров и дистрибуторов принято замерять лояльность. А ведь, согласно приведенному выше определению, это – стремление к работе на «хорошо» и не более того!

Экономия – тоже инвестиция Согласно приведенным в ходе семинара данным обследования автоцентров Москвы, эффективность работы при полной загрузке редко превышает 50%. Все остальное – затраченные впустую силы, средства, площади. Выбирая вектор развития, можно грамотно спланировать инвестиции, но уделяя внимание устранению всех видов потерь, можно заработать не меньше. Ведь зачастую любая экономия начинается с фонда заработной платы, с этой большой и находящейся на виду статьи расходов. Именно так предположил Андрей Насонов, начиная свой тренинг по основам бережливого производства. Он рассмотрел целый ряд типовых ошибок руководителя, и, надо признать, сидящие в зале зачастую узнавали себя в тех или иных ситуациях: иногда отмалчивались, запоминая на будущее, а чаще активно задавали вопросы, пробуя «проиграть» заново сложный и неудачный момент, чтобы сразу, в рамках живого общения, найти ответ на давно мучивший вопрос.

Юрий Блинов, тренер-консультант, генеральный директор компании «Лидер»: – Я весьма доволен прошедшей конференцией. Мы в начале большого и интересного пути. РИПО предлагает высококлассное профессиональное обучение продуктивного персонала (механики, диагносты). Наша компания предлагает повышение квалификации (тренинги, бизнес-игры) нетехнического направления, начиная от руководства предприятием (дилерский центр, независимый сервис) по направлениям: управление персоналом, маркетингом, продажами и заканчивая подготовкой мастеров-консультантов, а также консалтинг и коучинг. Компания Leader обладает уникальным опытом, мы делимся с участниками наших тренингов не только практикой блестящих побед, но и проблемами и ошибками, которые мы совершали, а вот это в книжках уже не пишут! Но это не главное! Главное – контент наших тренингов и методика построения программ обучения и преподавания. Наша компания не просто знает, как надо делать, мы еще и умеем учить, чтобы каждый день давать новые знания, применимые на практике. Мы знаем профиль каждого сотрудника предприятия (будь то дилерский центр или независимая станция), более того профиль сотрудника «завтрашнего дня», все наши программы построены не просто по принципу от простого к сложному с учетом специфики бизнеса, но и с учетом педагогики. На конференции тренерыконсультанты делились технологиями работы с клиентами, моя же цель была рассказать как о тенденциях рынка авторемонта и предпочтениях клиентов, так и о построении системы обучения: кого учить, чему учить, как учить, а далее мы перешли к практике, как удержать персонал, как мотивировать и стимулировать применение полученных знаний. Отрадно, что с первых минут аудитория втянулась в дискуссию, получилась отлична командная работа, и участникам конференции теперь точно есть, чем заняться. Горизонт расширен!

НОВОСТИ

Тайвань готов к переговорам Совет по развитию внешней торговли Тайваня приглашает принять участие в инди-

«Jazz-лаборатория Jaguar»

Общение в формате дружесктого уикэнда – общая практика. В автосалоне Jaguar компании «Артекс», официального дилера в России, «Дни открытых дверей» прошел как-то особенно стильно, легко и креативно. Легендарный Луи Армстронг как-

видуальных переговорах с членами делегации 44 тайваньских фирм. Мероприятие пройдет 19 апреля в гостинице «Аэростар» с 10:00 до 17:00. Адрес: Москва, Ленинградский проспект д. 37, строение 9. В составе общей делегации примут

участие компании-производители автозапчастей, автосервисного и гаражного оборудования. Предварительно зарегистрироваться для участия во встрече и переговорах можно по электронной почте lena.moscow@taitra.org.tw

то сказал, что невозможно объяснить, что такое джаз, его нужно чувствовать. Не правда ли, много схожего с маркой Jaguar? Именно поэтому для гостей автосалона все выходные работала «Jazz-лаборатория Jaguar», в которой под чутким руководством профессиональных инструкторов из школы Jaguar Experience прошли опыты по проекции джаза на каждую из моделей британского бренда. За рулем лучшего седана бизнескласса – обновленного Jaguar XF, который получил более 80 международных наград, можно было окунуться в ритм городского фанка. Самый роскошный автомобиль по версии журнала Top Gear – Jaguar XJ, заставил вспомнить пульсацию оркестрового свинга с его

неповторимой внутренней энергией. И, конечно, спорт-купе Jaguar XK/XKR, самый быстрый и мощный серийный спортивный Jaguar, напомнил джазовый стиль бибоп, чьи отличительные черты – быстрый темп и сложные импровизации. Гости с удовольствием переходили к развлекательной части с изысканными десертами под аккомпанемент игристых вин Demoiselle d’Aubigny и французских коньяков Vieille Ville. Гости получили подарки от партнеров компании «Артекс»: фитнес-клуба SKY CLUB, мебельного салона RoyBosh, ювелирных домов Korloff и Gavello, ГК «КиН», курорта «Яхонты», кофе Squesito и производителя чая TWININGS. Генеральными партнерами «Дней открытых дверей Jaguar» стали банк ВТБ24 и компания «Ингосстрах».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 61

ЛИЦОМ К ЛИЦУ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Стоит ли именно так начинать общение с посетителем сервиса, и если да, то с каждым ли? Свои ответы и практические примеры привели два руководителя сервисных служб, представлявшие «Независимость» и «АвтоСпецЦентр». Им слово.

Лицом к лицу Всегда ли клиент прав?

Сергей Панов, генеральный директор автоцентра Volvo компании «Независимость»

62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

Споры о диалоговой, прямой, интерактивной приемке вроде бы должны были давно отшуметь, ведь тема, что называется, у всех на слуху. Однако единого мнения до сих пор нет, да и практика внедрения неоднозначна. Два автоцентра, открывшие свои двери для членов клуба «AUTOBOSS» и предложившие изучить ситуацию на практике, следуют совершенно разным подходам к проблеме. Сергей Панов, генеральный директор автоцентра Volvo компании «Независимость», предложил к диалоговой приемке относиться весьма осторожно. Стоит отметить, что именно он наделен в этом вопросе максимальной свободой, ведь у Volvo нет единого корпоративного стандарта в данном вопросе. Так что Сергей самостоятельно изучал опыт коллег, со-

бирал информацию, искал подходы и выбирал оптимальный инструментарий. Начиная три года назад работу на новой площадке данного бренда на Ярославском шоссе (Москва), он приступил к практическому внедрению своих идей. Первое и главное правило от Сергея Панова: чтобы получить должный результат, сначала следует «продать» данный вид работ своему же персоналу, получить не безразличное исполнение прихоти начальства, не работу «для галочки», а искреннюю заинтересованность в проекте. Точно так же, по мнению Сергея, нет смысла «загонять» на диалоговую приемку клиента силой, обязаловкой. В любых переменах он, клиент, должен видеть для себя пользу. В автоцентре первый автомобиль прошел интерактивную приемку в октябре 2010 года. С этого времени и начался сбор личного практического опыта. Целей у программы было три: повысить лояльность клиента; увеличить рентабельность центра при наличии свободных площа-

ЛИЦОМ К ЛИЦУ

дей; устранить возможность возникновения повторных ремонтов, создающих существенное клиентское недовольство. Главным фактором успеха программы Сергей Панов назвал подбор кадров: в формате диалога готовы работать далеко не все мастера, и это не зависит ни от их технической квалификации, ни от опыта, ни от системы стимулирования. Желание и умение общаться «вживую», поддерживать и направлять разговор – вот ключевой признак талантливого мастера-приемщика. Он работает в сложных условиях, часто клиент бывает раздражен, откровенно агрессивен или капризен. Требуется проявить такт и твердость, выслушивая человека, вникая в проблему и одновременно помня о необходимости принимать решения от лица компании, представляя ее и формируя о ней мнение. Кроме того, именно приемщик должен «разговорить» клиента, помочь ему вспомнить существенные особенности поведения автомобиля, помогающие оценить наличие или отсутствие тех или иных проблем. На посту интерактивной приемки Volvo не располагает диагностического и иного сложного оборудования, кроме подъемника. Еще одно интересное требование в данном центре: на время работы с клиентом телефон мастера блокируется, он не должен отвлекаться на посторонние звонки и прерывать общение с клиентом, заставляя того ждать. По наблюдениям Сергея Панова, диалоговая приемка не перестает быть темой активного обсуждения, поскольку меняется если не сам клиент, то его отношение к автоцентру, его ожидания. Для достаточно «высокой» в позиционировании марки Volvo еще в 2005 году был типичен «щедрый и доверяющий мастеру» клиент. Он отдавал ключи и просил лишь «вернуть полностью исправную машину». Но те времена прошли, теперь клиент стал все более дотошно проверять позиции заказ-наряда, уточнять цену на запчасти, спрашивать о необходимости и срочности тех или иных видов ремонта. Боле того, Панов признал и появление в среде владельцев Volvo «клиентов-вымогателей» и тех, у кого существуют заведомо завышенные ожидания. Все это – тоже случаи, подлежащие коррекции через интерактив, общение с мастером. В центре не все автомобили проходят через диалоговую приемку, обычно из дневного потока в 20–25 машин лишь 4–5 направляются на соответствующий участок. Основания – смена бренда (требуется знакомство с центром, маркой автомобиля, условиями обслуживания, ценностями и возможностями компании

«Независимость»). Так же обязательно через диалог проходит въезд на первое ТО при пробеге 20 тыс. км. У «новенького» клиента обязательно есть вопросы, они накопились, и важно вовремя снять недоразумения, проявить внимание и обеспечить недостающей информацией. Еще один повод для диалога – это визит водителя корпоративного парка, того, кто сам не является владельцем автомобиля, но постоянно его эксплуатирует. По психологическому признаку Сергей предлагает не «втягивать» в диалог равнодушных и недовольных клиентов: те и другие, по его мнению, не составляют «благодарную» аудиторию. В плане распределения времени тоже есть свои секреты. Так, интерактив неудобен центру утром, примерно до 11 часов, когда важно быстро заполнить рабочую зону и дать смене возможность начать работать в штатном режиме. С 11 часов утра и до четырех вечера – лучшее время для диалога, входящий поток ослабевает, мастера-приемщики могут уделить максимум внимания клиентам.

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Игорь Степаненко, директор по послепродажному обслуживанию Skoda

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012 | 63

ЛИЦОМ К ЛИЦУ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Резюмируя все сказанное и показанное на практике: диалог – не панацея, а один из инструментов работы с клиентом, требующий грамотного осознанного применения. Иначе он окажется бесполезен или даже вреден.

Клиент прав. Всегда. Игорь Степаненко, директор по послепродажному обслуживанию нового, открытого «АвтоСпецЦентром» в 2011 году центра Skoda, рассказал о внедрении интерактива именно там и привел примеры из личного опыта, накопленного за два десятка лет в автобизнесе. Он предложил не спорить об определениях, ведь суть метода вполне определенная: это максимальное участие клиента в процессе, его вовлеченность. Конечно, у каждого автопроизводителя свои особенности диалоговой приемки, порою различия выглядят принципиальными, а иногда и формальными (так, обходить автомобиль Skoda следует строго против часовой стрелки, хотя ряд иных брендов настаивает на обратном порядке движения, причем весьма категорически). Есть и специфика процедуры, не полно учитывающая особенности эксплуатации на дорогах России, где, например, нагрузка на подвеску несравнима с западноевропейскими. Но в целом, подвел первый итог Игорь Степаненко, его мнение однозначно: диалог обязателен и важен, именно он позволяет приобрести и укрепить настоящее доверие клиента и сделать его – постоянным для сервиса. Ведь покупает всякий автовладелец – в том числе и в мидл-сегменте – не автомобиль, а комплекс впечатлений, положительных эмоций. Поломка неизбежно вносит диссонанс и выводит клиента в «зону неопределенности», туда, где сам он некомпетентен и уже поэтому не ощущает себя комфортно. Он нуждается в живом общении, поддержке, в разъяснении всех действий и решений, в полной картине состояния своего автомобиля, донесенной до него простым и понятным языком, и уж точно не свысока и без снисходительности «бывалого технаря». Место диалога в структуре развития бизнеса, по мнению Игоря, велико, именно так, доверием и открытостью,

можно ускорить набор клиентской базы при старте проекта. Именно диалог увеличивает средний чек и выработку. Именно он сокращает неизбежный отток клиентов, продлевает «золотое время» зрелости бизнеса, когда он приносит максимум дохода и получает наибольшую долю на рынке.

Практикум 100% интерактив – правило для Skoda. Зона приемки в новом центре расположена до моечных постов, сюда автомобиль въезжает сразу с улицы такой, какой он есть. Игорь Степаненко предположил вопрос: насколько это комфортно для мастера и самого клиента? И ответил на него. Прежде всего, подобный подход исключает ожидание, ведь

мойка часто становится «узким местом» для процессов. Угроза порчи внешнего вида одежды невелика, активно капает с колес и днища весьма редко, когда на улице сильный дождь или в весенний сложный сезон слякоти. Зимой же автомобиль входит на приемку холодный и не успевает оттаять до завершения осмотра днища и подвески. Но есть и еще одно существенное соображение в пользу указанного порядка расположения постов. Приняв ключи у клиента до момента заключения официального с ним договора, пусть даже только для мойки автомобиля, автоцентр принимает на себя и ответственность за состояние автомобиля. Все сколы краски, царапины, вмятины – они уже становятся предметом спора, в котором юридически клиент имеет основания настаивать на факте ущерба по вине автоцентра. Приемка же помимо прочих своих задач помогает еще и провести фиксацию видимых повреждений до фактической

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (8) 2012

передачи ключей и полного оформления заказ-наряда. Наконец, в ситуации, которую Игорь описал, как «острая боль», например горит контрольная лампа Check engine, клиент ждет быстрой реакции, информации, внимания к проблеме, а не пустых затрат сил и времени на побочные, вторичные процессы. И несколько слов о клиентском экстремизме. Игорь Степаненко признал, что, на его взгляд, проблема сильно преувеличена, а ставить перед приемкой главную задачу в «выявлении злого умысла» неэффективно. При обороте, характерном для московского крупного автоцентра в несколько сотен миллионов рублей в месяц, затраты на возмещение ущерба от незамеченных приемщиком повреждений никогда не превышали (это опыт самого Игоря) 60–70 тыс. рублей в месяц. Потому цель приемки – это все же лояльность и активизация продаж дополнительных услуг, запчастей, оборудования. «Мимо» диалога могут попасть в сервисную зону автомобили в двух случаях. Если это повторный визит: неделю назад не было запчасти, но все прочие вопросы с мастером урегулированы, осмотр состоялся. Второй особый случай – это доставка аварийного автомобиля на эвакуаторе. Тут важнее сразу установить проблему, ведь факт поломки очевиден и клиент ожидает скорейших сведений. Продолжительность приемки в этом центре составляет 25–35 минут. Обыкновенно визиту клиента предшествует хотя бы звонок, по первичной информации составляется исходный заказ-наряд, в него вносятся полученные сведения о клиенте. При осмотре, согласно правилам автопроизводителя, заполняется чеклист. Однако Игорь Степаненко считает такой процесс излишне формальным: ведь факт наличия или отсутствия той или иной позиции не дает полной информации по конкретному автомобилю. В своем автоцентре Игорь старается оставить большое поле для особых замечаний, именно его заполняет мастер. Данные из комментариев переносятся в заказ-наряд либо в виде работ и запчастей, либо, при неготовности клиента следовать советам, как рекомендации на будущее или особе мнение автоцентра.

№2 8 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

Сети несе обиз т в а в

СПРОС БЕЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

с. 10

СЕТИ В АВТОБИЗНЕСЕ с. 12 ОБЪЕДИНЕНИЕ, ПРЕУМНОЖАЮЩЕЕ СИЛЫ с. 16

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ с. 24 СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ: ДИАЛОГ с. 28

9 СТУПЕНЕЙ ZF с. 42 ПО РАЗНЫЕ СТОРОНЫ ОКЕАНА

с. 50 КИБЕРСКВОТТИНГ? ОБОЙДЕМСЯ БЕЗ НЕГО

с. 51

КОМАНДА – ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БИЗНЕСЕ с. 52 РАЗДВИНУТЬ ГОРИЗОНТ с. 56