Soft Strategy - Piano di Branding

A cura di: Tonia Basco, Domenico Locatelli, Catiana Zignani

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Introduzione .................................................................................................... 5 Brief Soft Strategy........................................................................................... 7 Analisi Soft Strategy ..................................................................................... 11 Elementi di base ........................................................................................ 16 Marchio ................................................................................................. 16 Nome ..................................................................................................... 16 Elementi cromatici. ............................................................................... 17 Gamma tipografica ................................................................................ 17 Modulistica................................................................................................ 18 Carta intestata ........................................................................................ 18 Busta intestata ....................................................................................... 18 Biglietto da visita .................................................................................. 18 Presentazioni aziendali .......................................................................... 19 PDF del codice etico ............................................................................. 21 Comunicazione.......................................................................................... 21 Sito ........................................................................................................ 21 Facebook ............................................................................................... 25 LinkedIn ................................................................................................ 26 Jobposting.............................................................................................. 26 Intervista ................................................................................................ 27 Master e corsi di formazione ................................................................. 28 Analisi competitors diretti ............................................................................. 35 Analisi Value Partners .............................................................................. 35 Analisi BIP ................................................................................................ 43 Analisi Visagio Ingegneria Gestionale ..................................................... 49 Analisi competitors indiretti .......................................................................... 59 Analisi Accenture ...................................................................................... 59 Analisi Deloitte ......................................................................................... 69 Analisi TOTVS S.A. ................................................................................. 75 Comparazione competitors diretti ................................................................. 83 Comparazione Soft Strategy – Value Partners .......................................... 83 Comparazione Soft Strategy - BIP ............................................................ 84 Comparazione Soft Strategy - Visagio...................................................... 86 Comparazione competitors indiretti .............................................................. 89 Comparazione Soft Strategy – Accenture ................................................. 89 Comparazione Soft Strategy - Deloitte ..................................................... 91 Comparazione Soft Strategy - Totvs ......................................................... 93 Comparazione Soft Strategy - Tutti .............................................................. 95 Strategie......................................................................................................... 97 Restyling del sito ....................................................................................... 97 Aumentare il potere contrattuale……………..………………………...99

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Evidenziare il vantaggio competitivo…………………………………..101 Social networking……………………………………………………....102 Presentazione della gamma dei servizi ................................................... 103 Ripensare la modulistica aziendale ......................................................... 105 Gadget ..................................................................................................... 105 Conclusioni ................................................................................................. 110

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Introduzione Il nostro team ha avuto l’opportunità di sviluppare il piano strategico per la veicolazione del brand Soft Strategy, azienda specializzata in consulenza per la governance dei processi d’impresa, relativamente giovane rispetto ai suoi competitors di settore.

Il brief di progetto ci è stato proposto da Roberto Provenzano, Amministratore Delegato di Soft Strategy, e da alcuni suoi collaboratori durante la nostra visita alla loro sede operativa ed è stato da noi sintetizzato e riportato a pagina 5 in modo che ponesse in evidenza in maniera schematica le informazioni, gli obiettivi e le richieste formulate dall’azienda, input da cui siamo partiti per delineare il nostro piano di branding.

Dopo aver raccolto il materiale messoci a disposizione dall’azienda (sia in cartaceo, sia in digitale) riguardante la preesistenza e la sua attuale strategia di comunicazione, nonché avendo approfondito la nostra conoscenza di tale realtà professionale recuperando tutte le informazioni presenti a tal riguardo in Rete, abbiamo eseguito un’analisi dettagliata del brand. La nostra analisi si è focalizzata su diversi elementi, quali: mission e attività, target, storia, percezioni, item della comunicazione e gestione aziendale. Questo processo ci ha permesso di definire il vantaggio competitivo dell’impresa e di delineare gli obiettivi che a nostro avviso dovrebbe raggiungere nel breve-medio periodo.

Successivamente abbiamo effettuato un’analisi di scenario al fine di comprendere il mercato di riferimento di Soft Strategy prendendo in considerazione tre dei suoi competitors diretti e tre indiretti.

Tutto ciò per individuare le best practices del settore e trarne ispirazione: la comparazione tra i vari attori ci ha permesso di individuarne il posizionamento e di identificare tanto i punti di forza dell’azienda, quanto quelli di debolezza.

La parte finale del progetto riporta il piano strategico di rafforzamento della brand identity di Soft Strategy, nel quale traduciamo in strategie gli obiettivi e proponiamo input creativi. Per ciascun obiettivo, infatti, consigliamo non solo azioni che permettano di migliorare alcuni aspetti che sono emersi dall’analisi, ma anche soluzioni ex novo che completino in maniera originale la comunicazione preesistente.

Tonia Basco, Domenico Locatelli e Catiana Zignani

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Ringraziamo Soft Strategy per averci permesso di intraprendere quest’esperienza, per noi particolarmente interessante e formativa. Abbiamo potuto mettere in pratica le nozioni acquisite durante le lezioni del master, sperimentando la duplice identità dello studente e del consulente.

La possibilità di interagire con i professionisti dell’azienda e di visitare di persona la sede operativa ci ha consentito di vivere l’atmosfera di Soft Strategy fino in fondo, rimanendone affascinati. Questa prossimità ci ha permesso di affrontare il progetto con maggiore consapevolezza ed entusiasmo e di sperare in una condivisione di prospettive.

Ringraziamo in particolare l’Amministratore Delegato di Soft Strategy, il dott. Roberto Provenzano, per la collaborazione e la disponibilità.

Vogliamo ringraziare i coordinatori del Master, Alessandra Colucci e Vincenzo Bernabei, per l’immensa pazienza con la quale ci hanno seguiti e per la preziosa conoscenza che hanno condiviso con noi. Ringraziamo anche tutti i docenti e lo staff dello IED. Un ultimo, ma non meno importante grazie va a tutti coloro che ci hanno sostenuto e incoraggiato.

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Brief Soft Strategy IED, Roma

1/07/2011

Presenti: Roberto Provenzano, Amministratore Unico Soft Strategy.

Giovanna Civello, area Risorse Umane.

Antonio Di Ronza, area Compliance.

Tonia Basco, Domenico Locatelli, Catiana Zignani.

Background: Soft Strategy è una giovane società di consulenza direzionale nata nel 2006 come spin-off della D Consulting (l’attuale Deloitte). All’inizio l’azienda era composta di 6 persone, che tra il 2007/2008 diventano 30 e oggi sono circa 60.

Soft Strategy, essendo sconosciuta nel mercato, ha iniziato a lavorare con alcuni vecchi clienti garantendo loro servizi di qualità a costi inferiori.

L’azienda comincia a crescere e il marchio a girare: anche i concorrenti cominciano a notarla, perché vedono sottrarsi delle attività.

Nel 2009/2010 inizia a lavorare all’estero con lo scopo di fondare una società: vince una gara contro due concorrenti italiani per la TIM del Brasile.

L’ampliamento di mercato fa nascere il problema delle risorse: i neolaureati assunti acquistano velocemente le competenze per poi rivendersi sul mercato del lavoro.

La crisi del 2009 porta alla chiusura di commesse di clienti importanti, per cui l’azienda punta su clienti alternativi sfruttando il contatto diretto o indiretto.

L’azienda inizia a rapportarsi con le Università per avere un accesso diretto alle liste di laureati in Ingegneria ed Economia.

Negli ultimi due anni l’azienda si è occupata di diversificazione e oggi ha numerosi clienti. Tre passi hanno segnato la sua evoluzione:  La creazione di nuovi servizi (People Development)  L’apertura di una filiale in Brasile (nel 2011 nasce la Soft Strategy do Brasil Consultaria Ltda, con sedi a Rio de Janeiro e Sao Paolo e 5 dipendenti).  Inserimento nel mondo dell’energia (da cui nuovi clienti, come Enel).

Il cliente si è trasformato da S.r.l. a S.p.A. e dal 9 agosto 2011 l’azienda è diventata l’undicesima società italiana quotata sul Mercato Alternativo del Capitale.

L’azienda è specializzata nella consulenza direzionale e nella fornitura di servizi professionali nei settori delle Telecomunicazioni (Wind, Telecom Italia), dei Servizi e dell’Industria per organizzazioni di medie e grandi dimensioni.

L’attività di consulenza si sviluppa in sette linee di servizio:  Standard & regulatory compliance  IT/technology strategy & governante  Business process reengineering  Quality sistem development & management  CFO services (Chief Financial Office)  Process assurance  People development Il termine “soft” riporta all’approccio alla consulenza dell’azienda, che cerca di valorizzare quello che il cliente ha in termini di processi, strutture e RU.

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L’azienda è indipendente dai vendor technology, per cui non sponsorizza determinati marchi, ma consiglia il prodotto migliore in termini di qualità/prezzo in un’ottica di riduzione dei costi.

Ha un sito aziendale dal 2006, nato come semplice vetrina, come conferma dell’esistenza dell’azienda piuttosto che come canale di comunicazione.

L’azienda è presente nei principali motori di ricerca di lavoro (Job Soul, Talent Manager) e su alcuni social network (Facebook e LinkedIn).

Obiettivi:     

Crescere, non tanto in termini dimensionali quanto di competenze.

Lavorare soprattutto all’estero, poiché il mercato italiano è ormai stagnante.

Raggiungere i neolaureati per sopperire al turnover.

Incrementare la visibilità del brand, in generale e rispetto ai nuovi servizi.

Ottenere nuovi clienti nel settore Energy.

Competitor: L’azienda non si confronta con le società internazionali (come Capgemini) - perché è una realtà più locale e più focalizzata su alcune attività – ma con aziende locali che si occupano di management consulting.

Il cliente percepisce come competitor principale la BIP, che è conosciuta anche all’estero; le due società hanno clienti in comune e alcuni dipendenti sono stati colleghi.

Altri competitor sono: Deloitte, Accenture e Totvs (indiretti); Value Partners, Visagio (diretti).

Target:  

Società operanti nell’ambito delle Telecomunicazioni, dei Servizi e del comparto industriale.

Neolaureati ma anche talenti senior.

Sintesi del progetto: Accrescere la visibilità del brand sia nei confronti dei clienti, sia dei neolaureati.

Tono della comunicazione: Il sito aziendale è stato modificato due volte:  Nel 2006 aveva uno stile impersonale, contava solo 5 pagine con avatar senza volto e pochi elementi.  Nel 2008 è stato reso più dinamico attraverso l’integrazione di un blog e l’uso dei colori istituzionali.  Nel 2011 è stato eliminato il blog e, all’interno di un template profondamente diverso, si è scelta una nuova organizzazione dei contenuti.

Sulla carta stampata, per evitare di distrarre il lettore dal contenuto, è stata eliminata la banda larga a lato e il marchio in grande. Anche il biglietto da visita oggi ha uno stile più minimal.

Nelle presentazioni usano molto l’indice grafico (il ghost) per facilitare il collegamento tra un documento e la relativa sezione.

Il lettering del marchio è grigio chiaro ed è composto dai due termini che formano il nome della società divisi dal simbolo maggiore in rosso.

Il colore messo in evidenza (associato dal cliente alla propria azienda) è il celeste, ma sono presenti anche il rosso, il grigio, il bianco e il nero.

Le forme predominanti sono i cerchi, le frecce e i rettangoli (anche se il cliente immagina la sua società come un cerchio).

L’azienda mette in atto una forte attività di comunicazione nei confronti dei potenziali dipendenti, rendendo trasparente gli step della selezione e della carriera.

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Parole chiave: Piccola società; Persone; Tecnologia; Energy; Mercato estero; Consulenza; Soft; Qualità; Sicurezza; Carriera; Giovane; Orientata al risultato; Multidisciplinare; Flessibile (rispetto alle esigenze del cliente).

Punti essenziali: Per quanto riguarda la comunicazione verso i clienti, l’azienda non vuole utilizzare i media generalisti, ma preferisce puntare sulle pubbliche relazioni che facilitino il passaparola.

L’output della società è cartaceo o pdf, con relazioni, analisi e altro, per cui è necessario che a colpire sia il contenuto.

Curiosità: L’azienda appare giovane ma formale, con un evidente e ben definito dress code.

Il cliente percepisce la propria azienda come un leone, perché aggressiva sul mercato, ma anche serena. La percepisce come un’entità femminile, anche se l’ambiente appare asessuato.

La società tiene molto allo sviluppo intellettuale dei suoi dipendenti e la sede brasiliana sta ricevendo know-how dall’Italia.

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Analisi Soft Strategy 1. Mission e attività Soft Strategy è una giovane realtà italiana specializzata nella consulenza direzionale e nel fornire servizi professionali alle imprese. Si occupa di progettare e realizzare soluzioni di miglioramento che permettano ai propri clienti di ottenere adeguati benefici (economici/finanziari - efficienza/efficacia), sia intervenendo sui processi produttivi e/o sulle tecnologie, sia fornendo un supporto nel conformarsi alle esigenze dettate dalle normative vigenti o dagli standard più rigorosi. La mission che caratterizza il suo modo di fare advisory si manifesta in un approccio strategico, concreto e volto unicamente a fornire un valore aggiunto tangibile per i clienti. Impegno, passione, know-how, entusiasmo, rigore ma, al contempo, capacità di uscire con originalità dagli schemi sono i valori fondanti del team di Soft Strategy.

La missione è chiara e ben formulata; trasmette un senso di sicurezza perché comunica che il focus è sul cliente. Soft Strategy promette un approccio strategico e un miglioramento tangibile, elementi che, non essendo lontani dalla dimensione operativa, sono concreti e realistici.

La visione comprende i loro principi di base che sono: presentare soluzioni integrate di alto livello al business del cliente ed essere proiettati verso il futuro. Soft Strategy, attraverso un team giovane e qualificato, è in grado di assicurare una visione globale focalizzata sulle esigenze reali e nei business del cliente attraverso una metodologia pratica di lavoro e in maniera “soft”, con un approccio non invasivo.

L’attività si sviluppa in sette linee di servizio attigue e logicamente correlate al fine di garantire un’offerta completa e integrata:  Standard & Regulatory Compliance: guida al rispetto delle normative sulla privacy, sulla responsabilità amministrativa, sulla sicurezza sul lavoro e sulle normative di settore.  IT/Technology Strategy & Governance: piani strategici e implementazione sistemi ICT.  Business Process Reengineering: servizio che serve alle aziende a rivedere internamente il modo in cui i dipendenti svolgono le attività. L’obiettivo del BPR è di sfruttare al meglio i punti di forza e trovare eventuali sacche d’inefficienza.  Quality sistem development & management: sistema di gestione della qualità su servizi e prodotti.  CFO Services (o Chief Financial Office): attività di supporto per il controllo di gestione.  Process Assurance: strettamente connesso al BPR, verifica il livello di confidenza circa l’obiettivo che l’azienda si è posta (audit su processi, sistemi e dati).  People Development: competenza che abbraccia tutte le service lines e che si occupa delle persone, verificando l’impatto che i cambiamenti organizzativi hanno su di loro, sia a livello emotivo, sia formativo.

L'azienda offre linee di servizio abbastanza articolate, poiché opera in un contesto globale, in tutto il processo e l’attività organizzativa del cliente.

Si può osservare che la linea di servizio con la massima importanza all'interno dell'azienda è il People Development ma quest’aspetto traspare solo dalla presentazione in power point o dialogando direttamente con l’azienda. Inoltre, come specifichiamo in seguito, l’azienda non comunica abbastanza la sua capacità di garantire un’offerta integrata attraverso la stretta correlazione tra le sette service line.

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2. Analisi del target Soft Strategy offre consulenza direzionale nei settori delle Telecomunicazioni, dei Servizi e dell’Industria per organizzazioni di medie e grandi dimensioni. 

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Società operanti negli ambiti delle Telecomunicazioni e/o dei Media quali, per esempio, gli operatori di telefonia (fissa e mobile), i cui processi di business, sia di gestione della rete sia di supporto al cliente, sono molto dipendenti da sistemi informativi integrati (es.: Wind e Telecom).

Società industriali di medie e grandi dimensioni, con tipiche problematiche operative di produzione discreta (società manifatturiere) e per processo (industrie chimiche), che intendono supportare i propri processi operativi di produzione, manutenzione, logistica e amministrazione con adeguati sistemi informativi piuttosto che vogliano rivedere i propri processi interni in ottica di miglioramento o di compliance a normative (es.: MTS group).

Società di servizi siano questi rivolti al cittadino (acqua, gas, elettricità) - quindi società che gestiscono un’elevata mole di dati per la gestione del rapporto con i clienti e per la rilevazione e fatturazione dei servizi erogati - o alle imprese - quali ad esempio servizi di consulenza, d’information technology, d’informazione.

Il portafoglio clienti annovera aziende quali: Telecom Italia, Wind, Almaviva, Airplus tv, Gruppo Mossi e Ghisolfi, Tangerin, Dahlia tv, EMC, Visiant, Ariston, Reinbow, Sistemia, Fabio Perini. Da questo elenco si evince che Soft Strategy, pur essendo una piccola realtà, è in grado di servire aziende grandi e importanti; questa capacità dovrebbe essere messa in risalto perché trasmette un’idea di professionalità e prestigio, rassicurando i potenziali clienti e catturandone l’attenzione. La società, pertanto, dovrebbe raccontare i progetti e le iniziative intraprese con i suoi clienti, magari realizzando nel sito una sezione dedicata al portfolio. In questo modo dimostrerebbe la sua solidità e la sua reale capacità di gestire grandi progetti rispettando a pieno la sua mission.

Inoltre, riteniamo che l’elenco citato trasmetta la percezione di una situazione statica: comunica, cioè, l’idea che l’azienda abbia gli stessi clienti da anni e che, a discapito dell’approccio soft, operi ormai in maniera invasiva, infiltrandosi in maniera stabile all’interno delle strutture che serve. Riteniamo che sia controproducente comunicare un’immagine che contraddice la particolarità dell’azienda e che sia pertanto necessario intervenire, dimostrando che la non invasività non è solo una dichiarazione, ma un reale modus operandi.

Un altro target importante per l’azienda è quello dei neolaureati, soprattutto provenienti dalle facoltà di Economia e Ingegneria. Soft Strategy, infatti, collabora con alcune Università ed enti di formazione per avere un accesso diretto ai talenti migliori.

La società cerca di mantenere un team giovane e multidisciplinare, assicurando la possibilità di carriera ai neolaureati e offrendo un ambiente di lavoro interessante. Ci rendiamo conto, però, che la società, al contrario di quanto dichiarato, si concentra soprattutto su l'assunzione d’ingegneri, esperti informatici ed economisti e non fa diversificazione nelle aree che considerano importanti, come comunicazione, marketing e amministrazione. Riteniamo inoltre che l’azienda non riesca a catturare l’attenzione dei candidati, perché non riesce a trasmettere l’immagine di società giovane e dinamica.

Interagendo direttamente con i suoi professionisti è possibile conoscere e credere nelle sue promesse in termini di carriera e di ambiente avvincente e meritocratico, ma l’azienda dovrebbe sfruttare al meglio il web per trasmettere a tutti queste percezioni. Dovrebbe pertanto personalizzare e ampliare la sezione recruiting del sito e utilizzare i social network nel pieno delle loro potenzialità.

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3. Storia La società è fondata nel 2006 da Roberto Provenzano (attuale Amministratore Delegato) e Fabio Storri (Consigliere del CEO e Competency Leader); nasce come spin-off della D. Consulting, l’attuale Deloitte, azienda che opera a livello internazionale. Uno dei motivi che ha portato alla scissione è stato la dimensione e la conseguente complessità organizzativa della società madre, molto grande e ramificata in tutto il mondo. Provenzano ha rilevato la difficoltà di identificarsi in una realtà così vasta, in cui ogni dipendente rappresenta solo un numero e il suo contributo non è valorizzato. L’AD ha deciso pertanto di iniziare a lavorare in maniera autonoma con la collaborazione di alcuni excolleghi, creando una struttura più snella e meno complessa.

Il problema iniziale di Soft Strategy era di non avere un brand, di essere sconosciuta sul mercato: di conseguenza, ha iniziato a lavorare con alcuni vecchi clienti cercando di far capire che, anche se non apparteneva più alla D. Consulting, il suo servizio era comunque di qualità. Non avendo molto staff, all’inizio l’azienda ha potuto garantire prezzi più bassi, offrendo ai clienti un vantaggio importante, perché offriva ottimi servizi ma a costi inferiori.

© cinemich 1 Tra il 2006 e il 2007 l’azienda comincia a crescere e i concorrenti iniziano a notarla, perché vedono sfilarsi delle commesse; tra il 2008 e il 2009 consolida un portafoglio di clienti che provengono principalmente dal settore delle telecomunicazioni e dei servizi. La crisi del 2009 porta alla chiusura di molte commesse e stimola l’azienda a implementare nuove strategie per far conoscere il brand a clienti alternativi, puntando principalmente ai laureati in cerca di lavoro. Il sito è pertanto ristrutturato e s’instaurano rapporti con le Università dalle quali selezionare i futuri talenti.

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Nel 2009 decide di iniziare a lavorare all’estero vincendo una gara per la TIM del Brasile, con l’intenzione di aprire una propria filiale, progetto che si realizza nel 2011 con la nascita della Soft Strategy Do Brasil Consultarìa, con sedi a Rio de Janeiro e San Paolo e con cinque dipendenti. Il mercato brasiliano del lavoro è ancora poco conosciuto dall’azienda, che ha deciso pertanto di trasferire dall’Italia il personale dotato del know how necessario. Poiché il mercato italiano è stagnante, nei prossimi anni la società intende espandere la sua quota di mercato in Brasile, paese in forte crescita economica e pertanto strategico per il business.

Il progressivo ampliamento di mercato si accompagna al problema dell’elevato tasso di turnover: i neolaureati assunti crescono in fretta e si rivendono sul mercato del lavoro, fenomeno che può indebolire l’azienda a vantaggio della concorrenza.

Talvolta intraprendere un nuovo progetto diventa difficile, perché, non essendo una grande organizzazione, la società avrebbe bisogno di assumere più personale; tuttavia non riesce a trovare le persone adatte.

Non possiamo dire quali sono le vere ragioni che inducono questi professionisti a lasciare Soft Strategy, ma crediamo che una persona in una piccola azienda possa crescere più velocemente, perché il contributo del singolo è maggiormente percepito e valorizzato. Tuttavia, in una grande azienda, il professionista ha una maggiore sicurezza, reddito più elevato, ampi stimoli e un ambiente di lavoro più internazionale.

Negli ultimi anni Soft Strategy ha raggiunto altri importanti traguardi, che vanno dall’introduzione di una nuova Service Line (People Development) allo sviluppo di servizi per il mercato dell’Energy. Nel 2011 l’azienda si quota in Borsa, trasformandosi da S.r.l. a S.p.A. Il cinque agosto Soft Strategy ha ottenuto da Borsa Italiana S.p.A. il provvedimento d’inizio delle negoziazioni delle sue azioni ordinarie sul MAC (Mercato Alternativo del Capitale), la cui data è stata fissata per il 9 agosto. Lo Sponsor e Specialist dell’operazione è Integrae SIM S.p.A.; l’advisor finanziario è Methorios Capital e l’assistenza legale è stata fornita da Nctm – Studio Legale Associato. Si tratta di un progetto contemplato da qualche tempo, che provoca un cambiamento efficace in termini di governance e che si traduce in un vantaggio importante per i clienti, che si sentono maggiormente tutelati. Una S.p.A., infatti, è sottoposta a controlli più rigidi, sia a livello contabile, sia fiscale. Con la quotazione l’AD ha voluto trasmettere a clienti e azionisti l’impegno e la dedizione nello sviluppo della società, poiché l’operazione mira ad accrescere la visibilità del brand e ad ampliare la penetrazione nel mercato del management consulting.

La storia della società è interessante, perché l'idea alla base della sua nascita ha funzionato ed essa è cresciuta, lavorando proprio su questa idea. Il piccolo numero di professionisti provenienti dell’azienda Deloitte ha creato una nuova società mantenendo l’integrazione dei servizi tipica della casa madre, ma stravolgendo l’approccio, che da invasivo diventa soft. Sperimentando linee di servizio simili e con la stessa qualità, ottiene, attraverso una struttura più semplificata e meno costosa, un legame più stretto con la clientela italiana. La società, tuttavia, si limita a dire che i suoi fondatori provengono da grandi compagnie, senza approfondire la sua evoluzione. Sarebbe invece importante caratterizzare la propria identità e raccontare i traguardi raggiunti nel tempo.

Le poche dichiarazioni sintetizzate nella sezione “storia” del sito aziendale non trasmettono l’immagine di un’azienda dinamica e in espansione, essendo semplici formule senza corrispondenza oggettiva.

Ci siamo resi conto che il territorio italiano non è più l’unico cui la società è interessata; infatti, anche se il suo personale è di origine italiana, essa si sta espandendo all’estero. Sappiamo che è difficile espandere l'area di mercato, poiché si ha bisogno di capitali finanziari, team molto qualificati nel campo d’azione, aspettare a lungo per raggiungere la maturità del mercato e farsi conoscere dai clienti.

Soft Strategy, nonostante la stagnante economia italiana e queste difficoltà di espansione, è stata in grado di ampliare la sua attività entrando nel mercato brasiliano e nel mercato dei capitali.

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Siamo convinti che l'ingresso nel mercato azionario sia molto importante per dare attendibilità e visibilità alla società; però la pubblicità dell’evento è unicamente un documento in PDF, presente nella nostra analisi, che si trova solo sul sito web e dovrebbe essere divulgato molto di più. Sappiamo che la società sta organizzando un evento dedicato a promuovere il loro ingresso nel mercato dei capitali.

Pensiamo che la quotazione di Soft Strategy genererà risultati positivi, prospettive di crescita e di maggior valutazione della società, come la generazione di utile. In sintesi, riteniamo questa decisione importante e indispensabile per rilevanti cambiamenti dell’azienda e per il suo successo sul mercato.

Anche l’apertura della sede brasiliana e l’ingresso nell’Energy non sono evidenziati nella comunicazione aziendale; di conseguenza non traspaiono la dinamicità e la crescita dell’azienda.

L’evoluzione della società si è basata molto sulla fiducia dei clienti e sul conseguente passaparola positivo. Di conseguenza appare particolarmente inadeguata questa chiusura comunicativa: l’azienda dovrebbe curare di più la sua immagine e la sua identità, promuovendo le iniziative che stimolino clienti attuali e potenziali a interessarsi a lei e a parlare di lei.

4. Percezioni interne ed esterne Percezione interna e desiderata La professionalità e la serietà dell’azienda sono comunicate attraverso un preciso dress code che i dipendenti sono tenuti a rispettare. Giacca e cravatta, infatti, sono un must have per gli uomini; per le donne, invece, non è obbligatorio il classico tailleur. Dotate di una maggiore libertà di scelta, le dipendenti adottano uno stile comunque elegante e ordinato, preferendo una maggiore formalità nel caso in cui il ruolo ricoperto richieda l’interazione diretta con i clienti. La formalità adottata nell’abbigliamento è tipica delle società di consulenza perché le persone rappresentano il biglietto da visita della società e sono il primo servizio venduto; quindi devono ispirare professionalità e affidabilità.

Anche visionando l’ufficio sito a Roma, si percepisce l’importanza della formalità; le ridotte dimensioni dello stabile suggeriscono che l’attività aziendale si svolge essenzialmente all’esterno, presso i clienti. La sede è dislocata su due piani, perché di recente si è avvertita la necessità di adibire uno spazio adeguato alla nuova service line. Nella sede storica ci sono gli uffici dell’AD, quello del Consigliere, una sala riunioni e una relax. Al piano inferiore ci sono la nuova sede con l’ufficio della responsabile della linea People Development e una sala dedicata ai colloqui e agli assessement centre.

La percezione desiderata di Soft Strategy è di un’azienda che propone soluzioni innovative che valorizzino il business utilizzando un approccio “light”, che consenta un impatto minimo iniziale e faccia capire al cliente che l’intervento porterà un incremento del valore aggiunto. La scelta del team garantisce di avvalersi di un partner che sia in grado non solo di fornire servizi specialistici in determinate aree, ma anche di proporre una visio globale, focalizzata sulle reali esigenze e sul business del cliente. Per tale motivo, gli interventi, le soluzioni, gli indirizzi che si forniscono durante la sua attività permettono a chi si rivolge alla società di avere un prodotto certamente integro, qualitativamente di altissimo livello, integrato nel business aziendale e proiettato nel futuro.

L’AD Provenzano associa la sua azienda a un leone. L’animale scelto sembra rispecchiare pienamente lo spirito di Soft Strategy perché indica l’aggressività dell’azienda, testimoniata dalla recente espansione all’estero, dalla trasformazione in S.p.A. e dalla scelta stilistica del marchio.

La percezione desiderata è espressa molto dettagliatamente e coerentemente perché contiene quello che la società vuole che sia identificato come il suo vantaggio competitivo; ossia l’approccio che permetta al cliente un incremento del valore aggiunto nel rispetto delle sue caratteristiche.

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Percezioni esterne Presumibilmente i clienti percepiscono la società Soft Strategy come un ambiente giovane e dinamico, poiché l’età media è molto bassa, ma con un elevato grado di seniority. Inoltre l’azienda intrattiene continui rapporti con le Università per individuare nuovi talenti da inserire in un percorso di carriera ben definito e meritocratico.

Soft Strategy propone ai giovani un ambiente di lavoro dinamico e avvincente, garantendo loro una crescita professionale e personale e una grande appetibilità sul mercato del lavoro. Dalla visita aziendale è realmente emerso un ambiente giovane, con senior trentenni orgogliosi della propria carriera, definita impensabile all’interno delle multinazionali. Tuttavia, dalla comunicazione aziendale online questi aspetti non sono evidenziati; di conseguenza non si percepiscono in pieno le peculiarità del contesto lavorativo che Soft Strategy è in grado di offrire.

L’aggettivo giovane è utilizzato male nella comunicazione perché ne dovrebbe essere specificato meglio il significato. Soft Strategy è un’azienda “giovane” non perché di recente costituzione ma a causa della giovane età dei suoi dipendenti. Quando ci si presenta come “giovani”, i potenziali clienti potrebbero fraintendere e ritenere la società come un ente con poca esperienza. Il motivo per cui la società continua a presentarsi come “giovane” può essere ricercato nel voler apparire “up-to-date” e ciò può andar bene per attrarre i neolaureati ma non sempre per i clienti.

5. Analisi item della comunicazione pregressa Elementi di base Marchio Il marchio di Soft Strategy presenta il logotipo in grigio e con font “spigoloso” e “aggressivo”. Al centro delle due parole si trova il simbolo “>” in rosso che, da un lato, esprime continuità – assomigliando a una freccia – dall’altro riconduce a una metafora matematica - perché ricorda il segno maggiore - e pone l’attenzione sul termine “soft” e la filosofia che lo sottende.

Il marchio riesce a comunicare in maniera chiara e immediata la mission dell’azienda ed esprime con semplicità la sua filosofia e le sue peculiarità. Il termine “Soft” esemplifica il modo di agire dell’azienda riconducendo all’approccio non invasivo, elemento che rappresenta il principale vantaggio competitivo. La parola “strategy”, invece, sintetizza il campo di attività mentre il simbolo “>”, oltre a legare i due concetti, riconduce all’incremento di valore atteso dall’intervento della società. Di conseguenza, il marchio appare semplice ed efficace.

Attualmente non esiste un manuale d’uso del marchio; nel bigliettino da visita e nella carta stampata il logotipo è riportato in nero per garantire una maggiore visibilità e con un font con le grazie.

Nel complesso, chi osserva il marchio ha un senso di progressività e di dinamicità. Il simbolo utilizzato aiuta a percepire il cambiamento promesso dall’azienda: un movimento mirato, che parte dalla situazione iniziale e dalle risorse esistenti e punta verso la strategia vincente. A differenza di molte società di consulenza, Soft Strategy ha scelto un marchio che non comunichi imponenza e autorità: l’utilizzo del corsivo, infatti, implica un senso di eleganza e rileva la spinta in avanti dell’azienda, mentre il font spigoloso afferma la precisione e l’affidabilità.

Nome La scelta del nome della società cerca di far percepire anche all’esterno la filosofia dell’azienda: il termine “soft”, infatti, non ha nulla a che fare con il mondo dei software, ma riconduce all’approccio non invasivo che contraddistingue l’azienda.

Il nome appare associato al core business nella giusta misura e in previsione di ampliamenti di future evoluzioni.

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Tuttavia, poiché l’azienda si presenta come molto legata alla realtà italiana, ci si potrebbe interrogare sulla scelta di un nome in inglese. Probabilmente l’azienda ha preferito questo idioma sia perché rappresenta la lingua del business, sia perché facilita il compito di trovare una formula che comunichi in modo chiaro e sintetico la mission aziendale anche in contesti diversi da quello di partenza.

Il nome scelto pertanto fa perdere il legame con la realtà italiana, anche se i termini di cui è composto sono abbastanza semplici e diffusi, tanto da permetterne una corretta lettura e interpretazione da parte della maggior parte degli utenti. L’idea che ne deriva è quella di un’azienda che ha a che fare con prodotti immateriali, che propone un metodo e non solo una consulenza. Il termine “strategy”, infatti, sposta il focus su un risultato più tangibile e su una maggiore progettualità, perché implica l’idea di piani di azione piuttosto che di “semplici” consigli.

Elementi cromatici.

I colori istituzionali sono:  Rosso: un colore forte, in linea con l’intenzione dell’azienda di aggredire il mercato. Il rosso incarna movimento e attività, stimola la percezione ed è anche simbolo del dinamismo e della vitalità.  Grigio: colore tra il bianco e nero, con una tonalità neutra. Promuove la produttività e stimola la creatività. È il colore professionale per eccellenza.

L’utilizzo di questi colori aiuta l’azienda a differenziarsi dai competitor, poiché la maggior parte delle società di consulenza usa il blu. Questa decisione mostra anche un distacco dalle scelte stilistiche della Deloitte, l’azienda da cui derivano i fondatori di Soft Strategy e che utilizza il blu e il bianco.

La scelta dei colori appare pertinente rispetto alle caratteristiche dell’azienda: mentre il rosso ne suggerisce il dinamismo, il grigio ispira precisione e professionalità comunicando l’idea di analisi, lavoro, denaro. Evitando l'aspetto autoritario del blu marine e la potenza schiacciante del nero, con il grigio l’azienda proietta un’immagine di serietà senza eccessi.

Tuttavia, spesso il grigio è utilizzato per la stesura di testi, rendendone più faticosa la lettura. Sarebbe più opportuno, in questi casi, preferire il nero o gestire in maniera diversa il contrasto tra testi e sfondo.

Gamma tipografica L’azienda utilizza prevalentemente font senza grazie, chiaro e leggibile. Tuttavia talvolta le dimensioni sono troppo ridotte perché consentano una fruizione agevole dei testi.

La scelta dei caratteri sans serif rende i testi più leggibili, perché le forme delle lettere sono pulite, chiare e definite. Tuttavia, quando si tratta di elaborati più lunghi, sarebbe opportuno scegliere un font con grazie, perché le piccole appendici alla fine delle lettere aiutano il lettore a leggere in sequenza.

Per una società come Soft Strategy, i cui output sono documenti, la leggibilità è fondamentale e la selezione del giusto font è un aspetto da riconsiderare: mentre nelle presentazioni in power point l’assenza delle grazie è l’ideale (perché facilita la lettura anche a distanza), nei testi più estesi si potrebbe fare una scelta diversa.

Abbiamo notato che il marchio aziendale è riportato con font diversi nei supporti: sul biglietto da visita e sulla busta intestata, ad esempio, appare senza grazie, mentre sulla carta stampata con le grazie.

Le motivazioni di questa scelta stilistica non sono note, ma riteniamo che sia più opportuno mantenere una coerenza e conservare l’originaria forma sans serif su tutti i supporti per aumentare la riconoscibilità del marchio stesso.

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Modulistica Carta intestata Tutto il materiale cartaceo dell’azienda ha subito delle modifiche negli ultimi anni: è stato preferito uno stile minimal per concentrare l’attenzione sul contenuto senza appesantire il supporto.

L’output dell’azienda è costituito da relazioni, rapporti e analisi, per cui è necessario che a colpire sia il contenuto: di conseguenza, mentre il vecchio layout dava maggior risalto al marchio, il nuovo preferisce elementi più discreti, che non influenzino troppo l'uso degli elaborati.

La carta intestata non ha più lo scarroccio nel lato destro (che riportava il marchio aziendale), è giustificata al centro e il marchio, posto in alto a sinistra, è stato ridimensionato; inoltre è stato abbandonato il grigio a favore del nero, che rende le scritte più leggibili. È cambiato anche il font e se ne usa uno diverso per i dati (senza grazie) e uno per il marchio. Le informazioni concernenti la sede operativa e legale sono state divise e distribuite in maniera diversa: in alto a destra c’è il nome dell’azienda con l’indirizzo della sede operativa; in basso c’è l’indirizzo della sede legale, Capitale Sociale, Partita IVA, Codice Fiscale e Reg. Imprese, protocollo di registrazione del marchio.

Il nuovo layout riesce a focalizzare lo sguardo dell’osservatore verso il centro della pagina, e quindi verso i contenuti; tuttavia, nell’osservare il comunicato stampa si nota un’organizzazione poco armoniosa degli elementi, perché l’intestazione non è allineata con il corpo del testo. Il contenuto è strutturato in più sottoparagrafi, rendendo più agevole la lettura del testo.

In base all’obiettivo aziendale, le modifiche apportate alla carta intestata appaiono pertinenti, anche perché evidenziano la non invasività dell’intervento della società.Tuttavia porre in maniera diversa gli elementi che la compongono, potrebbe aiutare a rendere più armonioso il layout: i dati riguardanti le diverse sedi e le informazioni sull’azienda potrebbero essere riunite nel fondo della pagina.

Lo stile minimal, inoltre, ha fatto perdere parte dell’originalità della carta intestata, che ora non ha nessun particolare dettaglio stilistico in grado di differenziarla da quelle della maggior parte delle altre società.

Busta intestata Bianca e con finestra, riporta il marchio aziendale in alto a sinistra e in basso l’indirizzo della sede operativa. Pur essendo in linea con lo stile minimal voluto dall’azienda, la busta appare piuttosto impersonale; l’uso del grigio per le scritte, inoltre, non consente di dare il giusto risalto al mittente.

La busta appare poco raffinata, percezione che deriva anche dallo spessore eccessivamente ridotto del materiale utilizzato. La presenza della finestra, inoltre, la fa somigliare a una bolletta. Nel complesso, pertanto, non dà un senso di professionalità e non è coerente con l’immagine di società giovane e dinamica che l’azienda vuole dare di sé.

Biglietto da visita Rettangolare, color avorio con le scritte in grigio; in alto a sinistra c’è il marchio, mentre in basso c’è il nome dell’intestatario in grassetto, seguito dalla precisazione del ruolo. A destra c’è il nome dell’azienda in grassetto seguito dall’indirizzo, i numeri di telefono e fax della sede operativa e l’url del sito; in corrispondenza del nome dell’intestatario è riportato il suo numero di cellulare e l’indirizzo email. L’uso del grigio chiaro su uno sfondo avorio non fa risaltare il contenuto; inoltre i punti focali sono sfruttati male perché gli elementi del biglietto sono "fuori fuoco". Seguendo la regola dei terzi, infatti, è possibile identificare i punti focali per definire una disposizione interessante degli elementi: tali punti sono definiti “caldi” perché lo sguardo dell’osservatore vi si sofferma quando esplora un’immagine. Nella definizione del layout del biglietto si potrebbe quindi sfruttare tale regola per disporre gli elementi in modo tale da rendere le informazioni fondamentali di facile accesso.

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Quando l’azienda è diventata una S.p.A., il bigliettino da visita ha subito alcune variazioni: più piccolo del precedente, riporta le medesime informazioni elencate in precedenza ma abbandona il grigio a favore del nero.

In questo modo, anche se lo spazio si è ridotto, le scritte risaltano di più; anche il simbolo del marchio ha acquisito maggior rilievo, grazie all’uso di un rosso più intenso e luminoso.

Il materiale utilizzato è leggermente più spesso rispetto al bigliettino precedente e riporta delle striature non più in orizzontale, ma in verticale.

Anche se la verticalità delle striature aiuta a dare un senso di dinamicità, il bigliettino da visita continua ad avere alcuni significativi difetti, quali la sovrabbondanza d’informazioni concentrate in uno spazio ridotto. La distribuzione di queste ultime potrebbe essere gestita diversamente, sfruttando meglio i punti focali e mettendo in risalto i dati più rilevanti.

Da notare che è l’unico supporto con uno sfondo avorio, colore che non rientra tra quelli istituzionali e che, suggerendo staticità e quasi antichità, non appare coerente con la definizione di azienda giovane e dinamica che Soft Strategy propone.

Presentazioni aziendali Realizzate in power point, utilizzano i colori istituzionali.

Nella “Company overview” si pone l’accento sulla visio strategica, la dinamicità e la multidisciplinarità quali caratteristiche fondamentali dell’azienda; valorizzazione delle persone, analisi dei processi e dei comportamenti organizzativi, rappresentano i servizi core. La maggior parte delle slides riguarda le dinamiche della carriera all’interno dell’azienda, presentandone in maniera dettagliata gli step, i test di selezione e le prospettive.

Le slides sono chiare e ordinate; i concetti sono schematizzati per punti e corredati da immagini e grafici che ne facilitano la comprensione. Tuttavia le immagini scelte appaiono impersonali, soprattutto nel caso dell’omino senza volto presente nella slide n. 7, che spiega le ragioni che inducono a scegliere il mondo della consulenza: una sagoma nera su cui spicca una cravatta rossa e mani grigie.

Anche se è percepibile l’abbigliamento formale della sagoma (che indossa un completo con cravatta), l’immagine non riesce a trasmettere professionalità e la sua presenza non contribuisce ad avvalorare i concetti elencati.

Poiché il volto umano è un potente strumento di comunicazione, sarebbe opportuno utilizzare un’immagine più realistica, cui dare la giusta espressione in grado di trasmettere fiducia e sicurezza.

Anche la slide n. 4, relativa alle caratteristiche dell’azienda, presenta illustrazioni che rispecchiano poco l’immagine che l’azienda vuole dare di sé.

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Nella pagina si parla di visio strategica, multidisciplinarietà e dinamicità attraverso il supporto di tre figure: il volto di un bambino che guarda lontano, l’acqua e quattro ragazzi sorridenti che, con un gioco d’incastri delle braccia, sembrano formino un’unica figura. L’immagine del bimbo potrebbe suggerire un orientamento al futuro ma, nel contesto in cui è inserito, è fuori luogo perché non è associabile positivamente a nessuno di tre concetti citati. Un discorso analogo vale per l’acqua, che potrebbe trasmettere l’idea della trasparenza e della chiarezza.

In sostanza l’impressione che se ne ricava è una comunicazione duplice e dicotomica, come se i testi e le immagini facessero riferimento a valori e concetti diversi. L’immagine dei ragazzi, invece, sembrerebbe avvalorare la descrizione dell’ambiente lavorativo giovane, ma, oltre ad essere impersonale, non ha una caratteristica fondamentale: la formalità. Per l’azienda il dress code è importante e lo comunica attraverso la maggior parte delle immagini scelte nei vari supporti comunicativi; di conseguenza sarebbe opportuno affermare questo concetto anche nella presentazione, magari utilizzando la foto di un team a lavoro, composto da giovani senior presenti in azienda, scelta che andrebbe ad avvalorare quanto dichiarato nel testo.

L’immagine scelta per illustrare gli step della carriera è composta dalle tessere del domino nere e rosse, che si susseguono formando una file serpeggiante.

Riteniamo che questa scelta stilistica sia utile a dimostrare che la crescita professionale in azienda avvenga in un contesto collaborativo e attraverso un percorso fatto di piccoli traguardi. Non traspare l’idea di concorrenza spietata, idea che potrebbe suggerire una classica scala gerarchica. Inoltre, la disposizione dei diversi ruoli su uno stesso piano fortifica la sensazione di poter appartenere a un team in cui ciascuno, con un differente livello di esperienza, sviluppa e condivide il proprio know how.

Nella presentazione dedicata al profilo e ai servizi offerti, sono descritte le sette linee di servizio e le industrie servite. Le slides sono troppo piene di contenuti scritti con un font piccolo (Arial 13), che difficilmente sarebbero letti durante una presentazione.

A differenza delle slides analizzate in precedenza, in questo caso si usano pochi grafici e nessuna immagine.

Nel complesso la presentazione può apparire pesante e noiosa. Sarebbe opportuno suddividere le informazioni su più slides e utilizzare il grassetto per sottolineare i concetti più importanti; si dovrebbero inserire immagini che comunichino con immediatezza i concetti espressi e mantengano viva l’attenzione dell’osservatore. Da apprezzare l’uso del ghost (l’indice in alto a destra che collega ogni slide alla sezione di riferimento) e del simbolo del marchio accanto al titolo di ciascuna slide.

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PDF del codice etico Scaricabile dal sito, è composto di sei pagine e diversi paragrafi; dopo una citazione dell’AD Provenzano (scritta in bianco in un box rosso), ritroviamo la “premessa”, “il codice di etica aziendale”, “i destinatari”, “l’etica come fattore critico di successo”, “i nostri core values”.

I colori utilizzati sono il nero per i testi e il rosso per i titoli; è assente qualsiasi informazione che si riferisce alla società che consenta al lettore di contattarla.

L’azienda dichiara di attribuire molta importanza al codice etico, ritenuto un vero e proprio fattore critico di successo: la sua osservanza, infatti, aiuta a creare un ambiente di lavoro sano e vitale, fondamentale per ottenere prestazioni eccellenti. I valori cui l’azienda s’ispira sono raggruppati in quatto aree (integrità e onestà, cura della persona, valore per il cliente e responsabilità sociale) e ben specificati in una serie di azioni e intenzioni coerenti. I contenuti sono espressi in modo chiaro e semplice, evitando “formule di principio” lontane dalle esigenze operative e percepibili come vane e generiche dichiarazioni d’intenti.

Riteniamo che la schematicità e la semplicità del file, se da un lato trasmettono l’idea di un documento ufficiale (e quindi di una tema serio e importante per l’azienda), dall’altro lo rendono impersonale.

Inoltre, poiché il codice etico è uno strumento molto utile per sostenere la reputazione dell’azienda e creare fiducia all’esterno, riteniamo che sia opportuno arricchire d’informazioni la sezione del sito dedicata a esso. Quest’ultima, infatti, si limita a una brevissima descrizione dei valori e offre la possibilità di scaricare il documento in formato pdf.

L’obbligo di scaricare il file potrebbe essere un deterrente per l’utente, che, invece, potrebbe iniziare ad appezzare la condotta etica dell’azienda consultando contenuti articolati nell’apposita pagina web.

Sfruttando le potenzialità dell’ipertestualità, si potrebbe conferire maggiore concretezza al codice etico, collegandone le dichiarazioni, quando è possibile, con iniziative e altri contenuti che le avvalorino.

Comunicazione Sito Il sito istituzionale è stato modificato due volte. La prima versione, realizzata in pochissimo tempo, risale al 2006 e serviva solo a presentare l’azienda ai clienti.

Il sito, infatti, era semplicissimo e impersonale, con solo cinque pagine, pochi contenuti e avatar senza volto.

Il menu principale – posto in alto a destra - era composto dai seguenti link, scritti in bianco su fondo rosso: profilo, offerta, approccio, destinatari e contatti.I colori predominanti erano il rosso, il grigio e il bianco; il marchio aziendale era messo in alto a sinistra e il contenuto, posto al centro, era scritto in grigio. In basso a destra era messo l’avatar, un omino in completo verde che guardava l’orologio, pur avendo un viso privo di qualsiasi organo; probabilmente la scelta dell’abbigliamento consono al dress code aziendale voleva ispirare professionalità, ma il guardare l’orologio sembra evocare, più che la puntualità e il rigore, un’inspiegabile attesa. Nel complesso la figura è fuori luogo, sia per i colori utilizzati, sia perché non in grado di trasferire all’osservatore nessuna sensazione di affidabilità e serietà. La scarsa importanza attribuita all’immagine aziendale era legata alla concezione stessa del sito, che non rappresentava un canale di comunicazione, ma nasceva solo come vetrina atta a confermare l’esistenza dell’azienda.

La prima ristrutturazione del sito – compiuta nel 2008 per rafforzare il brand – porta all’abbandono dello stile impersonale e all’introduzione di più contenuti, in linea con la maggiore strutturazione dell’azienda. Nell’header era messo il menu principale - suddiviso in due serie di bottoni cliccabili, una in grigio e in italiano, una in bianco e in inglese (news, azienda, approccio, servizi, settori, lavora con noi, contatti, email) – accanto al marchio. L’homepage era suddivisa in tre colonne, con il blog aziendale a sinistra e i widget a destra (tra cui lavora con noi, categorie, archivio, amici, flicker). La colonna centrale conteneva lo strumento di ricerca, gli RSS, la descrizione e le ultime news.

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Il sito era ben strutturato, con approfondimenti su diversi temi nel blog e immagini dinamiche nella sezione news; tuttavia, pur essendo prevista la doppia lingua, i contenuti erano disponibili sono in italiano.

Il nuovo sito di Soft Strategy è profondamente diverso, anche se i colori predominati restano il bianco, il rosso e il grigio.

Nell’header è sistemato il marchio sulla sinistra (non cliccabile), seguito dal menu principale a tendina (profilo aziendale – investor relations – servizi – carriere – notizie – contatti) e dai link che permettono l’accesso alla pagina Facebook e al profilo LinkedIn. La parte centrale dell’homepage è occupata da un riquadro contenente diversi elementi:  Una grande immagine dinamica (che raffigura un team su una barca a vela) accanto ai due banner che riportano alla sezione servizi e carriere;  Una citazione dal titolo “Inspiring Excellence” firmato Fabio Storri, scritta in corsivo grigio su fondo bianco;  Una breve descrizione dell’azienda in bianco su fondo rosso;  Una scritta dinamica in inglese sul rapporto tra action e vision;  Una sezione dedicata alle news.

Nel footer è ripreso il menu principale con l’elenco di tutte le voci per ciascuna categoria. Il sito è in italiano e in inglese, ma la traduzione delle pagine non è disponibile.

Rispetto al vecchio sito, il nuovo sconta la perdita del blog e dei feed rss, elementi importanti per una strategia di social networking; manca inoltre la sezione dedicata ai settori e alla policy. È stata introdotta la sezione dedicata alle relazioni con gli investitori (poiché l’azienda è diventata una S.p.A.) e sono stati aggiunti dettagli sull’azienda in termini di storia, visio e team. Da notare l’assenza nel menu della voce dedicata all’approccio, aspetto che, nel nuovo sito, sembra essere valorizzato in maniera meno testuale e più visiva. L’immagine centrale, infatti, vuole richiamare lo spirito di squadra e il lavoro ben congegnato; la citazione di Storri rileva l’approccio soft degli interventi; la scritta dinamica sintetizza la visio, ripetendo che l’azienda offre non solo servizi, ma anche una visio globale.

Tuttavia l’immagine scelta è poco rappresentativa dell’azienda ed è impersonale (i soggetti, infatti, non sono membri dell’azienda); la citazione è scritta con un font troppo piccolo, che, insieme al colore grigio che risalta poco, non ne facilita la lettura.

Di maggiore impatto potrebbe essere la scritta dinamica in inglese, ma dovrebbe essere cliccabile e riportare alla sezione della visio per permettere all’utente di avere chiarimenti in merito.

L’immagine utilizzata per la sezione dei servizi (presente anche sul banner in homepage) raffigura un coltellino svizzero rosso e con le lame aperte. Scorrendo in sequenza le pagine dedicate ai diversi servizi, si nota che, in basso, appare sempre lo stesso coltello ma con una diversa lama aperta. La multifunzionalità tipica dell’oggetto può rievocare la multidisciplinarietà insita nell’offerta di Soft Strategy, sia in termini di tipologie di servizi erogati, sia di competenze delle risorse umane.

L’azienda, infatti, dichiara di assumere professionisti provenienti da diversi background, perché ritiene che per affrontare e risolvere un problema del cliente non sia sufficiente avere conoscenze settoriali: è necessario un approccio olistico. Tuttavia il possibile collegamento coltello - multidisciplinarietà non è immediato né intuitivo.

Inoltre l’immagine di un coltello non solo si addice poco a un’azienda che vuole proporre un approccio non aggressivo, ma non è pertinente rispetto al campo di attività in cui opera. Il problema della pertinenza acquista maggiore risalto se consideriamo l’homepage e la “conflittualità” che si crea tra le immagini inserite: una barca a vela, un coltello e un gruppo di ragazzi felici. Tre scene che fanno riferimento a tre contesti diversi e lontani dal core business aziendale: di conseguenza un utente potrebbe non capire con facilità di cosa si occupi l’azienda. Sarebbe pertanto opportuno scegliere immagini che siano in grado di sintetizzare e comunicare in modo chiaro la mission dell’azienda.

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Figura 1 screenshot del sito vecchio

Figura 2 screenshot del sito nuovo

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La descrizione dei servizi appare povera e non riesce a trasmettere un senso di professionalità, né comunica l’idea di un’offerta integrata e completa. Sarebbe utile informare l’utente in merito al modello di offerta, proponendo lo schema circolare adottato nelle presentazioni aziendali, che, a differenza del coltello, ben descrive la correlazione delle sette service line. Nelle slides ritroviamo più dettagli a proposito dei servizi, che andrebbero inseriti e specificati nel sito.

L’importanza attribuita al recruiting è ancora visibile nel nuovo sito, data la ripetizione del link dedicato alle carriere. L’immagine collegata a questo tema raffigura un gruppo di giovani che, pur indossando abiti che riconduono alla formalità e alla precisione, saltano allegri e scomposti.

Nel complesso, la figura rievoca l’ambiente giovane e dinamico che caratterizza l’azienda, ma è impersonale.

La sezione dedicata al recruiting consente sia di conoscere gli step della carriera e le posizioni aperte, sia di compilare un form per l’autocandidatura. Gli step sono collocati sui gradini di una scaletta, ma la descrizione dei ruoli corrispondenti potrebbe essere divisa in maniera diversa, sia rendendoli più visibili (solo passando con il mouse sui gradini è possibile visualizzare un box con la relativa descrizione, ma l’operazione è del tutto casuale), sia legando un volto e una storia concreta a ciascuno di essi. Riteniamo che l’immagine utilizzata nelle slide a proposito del percorso di carriera sia più adatta della scaletta, sia per la sua originalità, sia per la sua maggiore corrispondenza con lo spirito di squadra di cui parla l’azienda.

Poiché la società considera i talenti un target importante, sarebbe necessario arricchire questa parte del sito: la sezione, infatti, appare piuttosto povera e non rende appetibile intraprendere una carriera in un’azienda che, invece, promette un percorso di crescita meritocratico e dinamico. Alcune informazioni utili per i potenziali candidati sono riportate nei jobposting pubblicati nei portali dedicati al lavoro, ma sarebbe necessario riportarli anche nel sito. Comunicare le caratteristiche richieste ai candidati, l’iter di selezione, le responsabilità e le mansioni legate alle diverse aree aiuta l’utente a farsi un’idea della possibile corrispondenza tra le sue aspirazioni e il suo profilo da un lato, e ciò che l’azienda offre e richiede dall’altro. Si potrebbero far conoscere i profili dei professionisti già inseriti in azienda e spiegare meglio perché entrare nel team di Soft Strategy.

Poiché il People Caring fa parte delle politiche di gestione delle risorse umane, sarebbe opportuno menzionarlo, dimostrando di essere realmente un’azienda che si preoccupa del benessere organizzativo.

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Inoltre, visto che l’azienda è interessata tanto ai neolaureati quanto ai profili senior, sarebbe opportuno creare due sezioni apposite, perché, almeno in parte, le informazioni da comunicare sono diverse.

Infine, potrebbe essere utile implementare un sistema di job alert, fidelizzando i candidati interessati all’azienda.

Nonostante l’azienda ponga al centro della sua attività la nuova service line dedicata al People Development, quest’aspetto non traspare in maniera sufficiente dal sito.

Nell’insieme, anche se a un primo sguardo il sito appare semplice e ordinato, la combinazione dei colori non lo rende molto user friendly: lo sfondo bianco è molto luminoso con scritte spesso troppo piccole e in grigio rende difficile la lettura dei contenuti. Le pagine a volte hanno poco testo, con dimensioni ridotte e interlinea minima, per cui creano un blocco unico e concentrato in poco spazio.

Sarebbe opportuno utilizzare un’interlinea maggiore, che facilita la lettura sul web, e utilizzare di più il grassetto e le immagini. Abbiamo notato che l’ipertestualità tipica del web non è sfruttata, a discapito di una completa e articolata fruizione di tutte le pagine.

Inoltre, riteniamo che sia inopportuno l’utilizzo di un menu principale “a tendina”, sia perché conferisce uno stile poco moderno al sito, sia perché è nocivo alla navigabilità per i videolesi. Anche la ripetizione del medesimo menu “esploso” nel footer appare superfluo e disorienta l’utente.

L’inserimento dei link ai profili aziendali su Facebook e LinkedIn è inutile perché questi account non sono gestiti in modo adeguato.

Un discorso analogo vale per i bottoni che consentono il cambio della lingua: se le traduzioni non sono ancora disponibili, sarebbe opportuno quantomeno inserire un avviso che comunichi il momentaneo disguido. Tali traduzioni andrebbero aggiornate al più presto e, vista l’espansione in Brasile, si potrebbe pensare all’inserimento di contenuti in portoghese. Un’osservazione va fatta anche in merito a questo ingresso nel mercato estero: se si esclude che nella pagina dei contatti è prevista la doppia sezione Italia - Brasile, non ci sono informazioni in merito.

La crescita dell’azienda, sia i termini di nuovi settori sia di mercati, andrebbe raccontata, perché dimostrerebbe il dinamismo di una società che in pochi anni ha raggiunto importanti traguardi.

Reintrodurre il blog corporate nel sito consentirebbe di comunicare continuamente con il mercato, mettendo in risalto le iniziative intraprese e raccogliendo pareri e commenti degli utenti. Il blog, inoltre, può fungere da aggregatore di contenuti e moltiplicare la visibilità aziendale raccogliendo tutte le iniziative presenti in rete e legate all’azienda.

Facebook Il profilo è una pagina aperta, inserita nella categoria affari – aziende, il cui amministratore è Roberto Provenzano. In bacheca non è presente nessun messaggio; nella sezione info sono riportate le informazioni di base (nome, categoria, descrizione e tipo di privacy) e quelle di contatto (email, sito, numero di telefono e posizione dell’azienda), ma non ci sono né discussioni, né foto. L’immagine del gruppo corrisponde al marchio. È presente anche un’altra pagina Facebook dedicata all’azienda, ma è priva di qualsiasi contenuto.

L’azienda dovrebbe sfruttare le potenzialità di un social network tanto diffuso, soprattutto per interagire con i potenziali dipendenti o studenti interessati ai Master di cui essa è partner, mostrandosi realmente dinamica, giovane e al passo con le tecnologie. Inoltre, poiché l’AD ritiene il passaparola uno strumento centrale per pubblicizzare i servizi di consulenza, si potrebbe interagire anche con clienti e partner, puntando all’ampliamento della propria rete. Adesso, invece, sembra che l’azienda abbia creato account solo per dimostrare che esiste, commettendo gli stessi errori fatti nel 2006, con il primo sito vetrina. L’assenza di contenuti suggerisce una chiusura comunicativa inadeguata, soprattutto perché non trasmette l’immagine di un ambiente di lavoro giovane, dinamico e avvincente.

Riteniamo che l’azienda debba pensare a un secondo profilo, dedicato alla sede brasiliana.

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LinkedIn Il profilo riporta le informazioni sull’azienda, sui dipendenti e le ultime assunzioni. Ha circa 100 followers. Dalle statistiche basate sui ventotto utenti LinkedIn legati all’azienda, si evince che il 100% del personale riveste un ruolo generale e amministrativo; nel 71% dei casi i dipendenti hanno conseguito una laurea specialistica, provengono principalmente dall’Università di Roma La Sapienza e sono soprattutto giovani (il 56% ha meno di cinque anni di esperienza).

Raramente i profili dei dipendenti sono associati a foto, che non sempre li ritraggono in contesti adeguati al ruolo che svolgono. Il profilo LinkedIn è utilizzato spesso dall’azienda per trovare nuove risorse e l’elenco delle specializzazioni riporta esattamente le sette linee di servizio, comunicando in maniera chiara il campo di attività dell’azienda.

Abbiamo trovato un errore nella descrizione dell’azienda, che appare incompleta: l’ultima frase dovrebbe presentare l’approccio ma resta in sospeso. Questo difetto trasmette l’idea di un profilo poco curato e creato in maniera frettolosa.

Inoltre, per rendere meno impersonale il profilo e distinguersi dalle altre società di consulenza, si potrebbe personalizzare la pagina, utilizzando uno stile che caratterizzi in maniera univoca l’azienda.

Rendere originale e particolare l’account aiuterebbe a trasmettere l’immagine di azienda giovane e dinamica, catturando l’attenzione e stimolando la curiosità di potenziali dipendenti.

A differenza dei profili di altre aziende, quello di Soft Strategy ora si limita alla panoramica aziendale e non riporta la sezione dedicata alle opportunità di carriera.

Riteniamo che sia un errore, perché, in questo modo, l’account è solo una vetrina, che non consente nessuna interazione con gli utenti e non sfrutta le potenzialità del network.

Jobposting L’azienda pubblica numerosi jobposting in alcuni portali dedicati al lavoro, quali Talent Manager, Job Soul, Infojobs. L’azienda usa la stessa descrizione in tutti i portali: Soft Strategy, società di consulenza direzionale e organizzativa, offre i propri servizi nei settori delle Telecomunicazioni, dell’Industria e del Finanziario prevalentemente nelle aree di competenza inerenti ai temi di:  Business Processes Reengineering  Standard & Regulatory Compliance  IT/Technology Strategy & Governance  CFO Services  Energy Management  People Development Segue la descrizione della posizione offerta e del profilo richiesto.

La medesima presentazione è pubblicata in diversi portali dedicati al mondo del lavoro; tuttavia andrebbe ampliata la presenza online dei jobposting, inserendoli in più siti.

Inoltre, dove possibile, sarebbe opportuno consentire all’utente di visitare il sito aziendale, proponendo il link della sezione dedicata alle carriere. Nel jobposting, infatti, si richiede al candidato di inviare il curriculum a un indirizzo email, ma si dovrebbe permettere anche un accesso immediato al sito per far conoscere meglio l’azienda e la sua politica di gestione e selezione delle risorse umane.

I posting riportano il marchio aziendale, ma sono impersonali: per differenziarsi, la società potrebbe, quando possibile, personalizzare la pagina, utilizzando i colori istituzionali e uno stile che la contraddistingua in maniera univoca.

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Anche se l’azienda sostiene di rivolgere l’attenzione ai laureati di diverse facoltà, i posting sono rivolti quasi esclusivamente alle facoltà di Ingegneria ed Economia.

Queste ultime rappresentano le specializzazioni preferite da Soft Strategy, ma, concentrando l’attenzione solo su di esse, la multidisciplinarietà resta una dichiarazione senza fondamento.

Intervista L’AD Provenzano ha rilasciato un’intervista al magazine “Brand Care”, dal titolo “Il consulente è un animale strano”. Il fondatore della società ne racconta le origini e le prospettive future, spiega l’approccio “soft” e definisce le caratteristiche di alcuni servizi offerti. Provenzano ripete l’importanza del passaparola, del contatto diretto e indiretto quale strumento principale per trovare nuovi clienti e descrive la figura del consulente sia come “medico” (che deve formulare una diagnosi), sia come “animale strano” (che cresce pian piano maturando esperienze). Fiducia, flessibilità, affidabilità e centralità del cliente emergono come valori fondamentali; le competenze del personale rappresentano invece il vero patrimonio aziendale, che va valorizzato e promosso attraverso la condivisione della conoscenza operativa e la formazione.

Dall’intervista emerge un linguaggio chiaro, risposte precise e non evasive (anche quando si affronta il delicato tema della crisi); nella prima pagina è presente una foto dell’AD, che, sorridente, è in giacca e cravatta: un’immagine che ispira professionalità e apertura.

Nelle pagine che precedono l’intervista, c’è un highlight su Soft Strategy: accanto alla descrizione dell’azienda e del suo approccio, ci sono una serie d’immagini del simbolo del marchio, una piccola immagine e una tabella che elenca servizi e settori di competenza.

Nella seconda pagina c’è un’immagine, uno schema che esemplifica l’approccio usato dall’azienda, il marchio e un box in giallo con i recapiti di Soft Strategy (indirizzo sede operativa, numero di telefono e fax, email e url del sito).

L’immagine presente nella prima pagina ritaglia una parte di uno schema scritto a mano, simile all’albero di un sito; sembra evocare l’attenta pianificazione che sta all’origine degli interventi dell’azienda. L’altra immagine è costituita da un insieme di soggetti intorno ad un tavolo, dal quale si eleva una linea verde spezzata che punta verso l’alto; sembra evocare l’importanza del lavoro di squadra, dimostrando che dalla collaborazione e condivisione è possibile creare soluzioni che, gradualmente, portano a un incremento di valore. L’uso di diverse dimensioni e colori per i “partecipanti” sembra suggerire il concetto della multidisciplinarità. L’utilizzo prevalente dei colori istituzionali, oltre a rafforzare il legame con il brand, aiuta a creare un mood legato al clinico, quindi alla precisione, e richiama l’attenzione del giusto target (professionisti).

Nel complesso l’intervista riporta bene le caratteristiche principali dell’azienda, ne evidenzia l’approccio e ne rispetta l’immagine. L’Amministratore Delegato Provenzano, parla di un aspetto che non è evidenziato da nessun’altra parte; puntare sul risparmio del cliente. Sottolineare quest’aspetto nella comunicazione aziendale sarebbe molto importante perché è legato all’innovazione, è definito un’attività “core” dell’azienda ed è una potenziale fonte di valore aggiunto. Infatti, nei momenti di crisi economica come quello in cui si trova in questo periodo l’Italia, il risparmio del cliente diventa molto importante e potrebbe consentire uno sviluppo della società in un periodo in cui la concorrenza perde quota di mercato.

Infine, è un peccato che non ci sia traccia dell’intervista sul sito web; perciò si potrebbe inserirla nella sezione news e, magari, pubblicare periodicamente altre interviste, a membri dello staff ma anche a professionisti esterni, per stimolare la coesione e la condivisione di valori all’interno di Soft Strategy e la conoscenza dell’opinione della società a chi è interessato agli argomenti trattati negli articoli.

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Master e corsi di formazione L’azienda ha collaborato con l’Università La Sapienza di Roma per la realizzazione di un Master in Tecnologie e Gestione delle Reti di Comunicazione, corso di durata annuale che si proponeva di creare qualificati Chief Information Officer (CIO).

Nella postcard promozionale compare il marchio della società sulla facciata (in basso a destra), mentre sul retro è riportata, sulla destra, una descrizione di Soft Strategy, l’url della pagina web dedicata al Master (url non più disponibile) e quello del sito aziendale.

L’idea di sponsorizzare un master è sicuramente positiva perché si possono instaurare dei legami molto forti con i neolaureati, che possono imparare un’attività utile e inserirsi nell’organico di Soft Strategy con una formazione di base.

A proposito della partnership con lo IED per il Master in Brand Management, invece, il sito istituzionale ha una news dedicata al corso, con un’immagine centrale e una descrizione dell’offerta formativa. L’immagine è composta di un rettangolo diviso in quattro riquadri, ciascuno dei quali contiene pastelli colorati disposti diversamente; nel complesso, anche se la scelta appare poco pertinente perché sembra evocare un corso più orientato all’arte, la metafora dei pastelli di colore diverso per realizzare un disegno è molto efficace e creativa perché si associa alle diverse competenze necessarie per realizzare e implementare una strategia. Purtroppo la news è stata copiata e incollata dal blog che era presente nel vecchio sito, con evidenti problemi di formattazione.

Anche il sito dello IED cita la collaborazione di Soft Strategy nell’elenco dedicato ai partners, riportandone una breve descrizione che pone l’accento (attraverso l’uso del grassetto) sull’importanza che le esigenze e gli obiettivi del cliente rivestono per l’azienda. Durante l’evento d’inaugurazione del Master, Patrizia Farnetti - responsabile del servizio People Development - ha rilevato l’importanza della creatività all’interno delle organizzazioni, arrivando a definire l’azienda come una comunità creativa, in cui anche il leader deve saper valorizzare la diversità e costruire ambienti armonici. Il suo intervento ha messo in risalto un aspetto, quello della creatività, che difficilmente sarebbe associato al mondo della consulenza, che in genere è legato alla formalità e al rigore.

Soft Strategy ha collaborato con lo IED anche per il corso in Marketing ed Eventi; gli studenti del primo anno, infatti, ne hanno analizzato la preesistenza comunicativa e i competitor traendone un’analisi di brand.

Alcuni risultati sono stati pubblicati sul blog di Alessandra Colucci e su Youtube: si tratta di una presentazione in slide share e due video che presentano in maniera creativa i servizi e il valore aggiunto dell’azienda. Sarebbe opportuno riportare questi materiali nel sito aziendale per testimoniare il valore che l’esperienza formativa ha avuto sia per l’azienda sia per gli studenti. Potrebbero essere postati anche su Facebook e Youtube per ampliarne la diffusione e catturare l’attenzione di potenziali studenti ed enti di formazione.

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6. Gestione azienda e processi Soft Strategy è partner d’importanti gruppi nazionali e internazionali, cui offre i propri servizi e il supporto della propria squadra di professionisti. La sua struttura di governance si compone dei seguenti organi:  Assemblea  Consiglio di Amministrazione Fabio Addis (Presidente) Roberto Provenzano (AD) Fabio Storri (Consigliere)





Collegio Sindacale Tiziana Di Vincenzo (Presidente) Alessandro Cirone (Sindaco effettivo) Mauro Pietrini (Sindaco effettivo) Carmine Belmonte (Sindaco supplente) Alessandro Tizi (Sindaco supplente) Società di revisione Iter Audit S.r.l.

I soci e le rispettive quote di partecipazione al capitale sociale sono illustrati nella seguente tabella:

ZURETA S.A. ROBERTO PROVENZANO FABIO STORRI SOFT STRATEGY Spa MERCATO TOTALE

% capitale sociale 69.3% 13.0% 4.3% 9.6% 3.8% 100.0%

N. di azioni 864,000 162,000 54,000 120,000 47,619 1.247,619

L’attività dell’azienda è suddivisa in linee di servizio, unità organizzative che includono personale che ha delle competenze in una particolare area e che può occuparsi di una tipologia di business. La gestione dei processi dell’azienda è realizzata in modo da garantire grande flessibilità, decentramento decisionale e adattamento alle esigenze del cliente perché la società lavora in maniera orizzontale (approccio integrato); ossia istituendo dei team di progetto interfunzionali, che raccolgono le professionalità necessarie alla realizzazione del lavoro dalle varie service lines.

Di recente hanno sviluppato una nuova Service Industry che è trasversale rispetto alle service lines ed è rappresentata dal settore Energy. La scelta di istituire una service line trasversale, evidentemente, è motivata dal fatto di non avere ancora delle professionalità specifiche che si occupino esclusivamente del settore Energy.

A.D.

Partners

Service Line

Service Line

Service Line

Service Line

Service Line

Energy Management

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Service Line

Service Line

Il modus operandi di Soft Strategy dovrebbe essere mostrato meglio nella comunicazione perché è importante essere trasparenti quando si parla con gli stakeholders, in generale, e con i potenziali dipendenti. La società inserisce informazioni sul proprio approccio solamente nelle presentazioni in PDF. In questo modo le informazioni possono essere divulgate solo a chi si trova in contatto direttamente con membri dello staff di Soft Strategy, escludendo potenziali clienti e dipendenti. Una soluzione interessante potrebbe essere usare il sito web per spiegare il modus operandi di Soft Strategy: l’approccio integrato e multidisciplinare, le sette service lines, la gestione dei processi ispirata al “Kaizen” e al “Ciclo di Deming”.

In particolare, parlare dell’approccio integrato e multidisciplinare più dettagliatamente potrebbe essere interessante perché è una potenziale fonte di vantaggio competitivo; nel senso che lavorare in modo orizzontale o trans funzionale garantisce un alto livello di flessibilità, comunicazione tra le diverse professionalità coinvolte nel progetto, rispetto delle specifiche e copertura dell’intera attività del cliente (intesa come processi). La flessibilità è necessaria perché, spesso, all’interno di uno stesso progetto le competenze s’integrano tra le varie service lines, per esempio il BPR è molto connesso al Quality System Development e allo Standard & Regulatory Compliance; quindi bisogna essere flessibili per gestire al meglio l’attività di team integrati e multidisciplinari.

Una particolarità dell’approccio di Soft Strategy è che esso, benché integrato e multidisciplinare, sia definito non invasivo dai membri della società; ossia si cerca di supportare il cliente prima, durante e dopo l’implementazione della soluzione organizzativa, rendendolo capace di usare da solo l’innovazione apportata ma senza entrare stabilmente nell’organizzazione. A dispetto di quello che è detto, i membri della società di consulenza romana ormai sono “di casa” in alcune aziende perché hanno molti clienti di vecchia data. Quindi s’identifica una differenza fra l’immagine desiderata e l’immagine percepita esternamente che deve essere risolta perché potrebbe stabilizzare la percezione dell’azienda all’esterno.

Inoltre, analizzando la gestione dei processi risulta che Soft Strategy coadiuva i propri clienti in tutte le fasi dell’intero ciclo di vita di un progetto/attività con il seguente approccio:

Questo tipo di gestione dei processi fonda le proprie radici nella disciplina giapponese “Kaizen”, una strategia imprenditoriale che punta al miglioramento continuo (da “kai”, miglioramento, e “zen”, continuo), e prende spunto anche dal Ciclo di Deming (PDCA: Plan, Do, Check, Act). Quindi, perché non permettere a tutti di conoscere quest’approccio alla gestione dei processi così raffinato e all’avanguardia? Rappresenterebbe uno stimolo per i dipendenti e un’importante strumento informativo e d’incoraggiamento verso i dipendenti.

L’azienda pone al centro della sua offerta la nuova service line, People Development, che abbraccia tutte le altre linee perché è importante sia internamente (in termini di formazione, knowledge sharing, ETC) sia nei confronti del cliente (vendita dei servizi ai capi del personale). Dipendenti e collaboratori, vera e propria risorsa strategica dell’economia della conoscenza, diventano lo stakeholder interno su cui concentrare l’attenzione.

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L'area dedicata al People Development integra l'offerta di Soft Strategy affiancando le aziende clienti con interventi calibrati per adeguare i comportamenti organizzativi delle persone alle esigenze di business. I servizi pertinenti quest'area riguardano la valorizzazione, l'orientamento e lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni.

La service line People Development non è inserita in primo piano nella comunicazione; benché sia così importante per la società. Se ne trova una traccia solamente nella presentazione che ci è stata mostrata da un portavoce di Soft Strategy durante la visita aziendale. Nel sito web è inserita come una delle tante service line e non c’è scritto da nessuna parte che, per la società, è fondamentale perché è centrale rispetto alle altre attività.

Specificare l’apporto del People Development sarebbe una buona idea perché chiarirebbe ulteriormente l’attività della società di consulenza e potrebbe rappresentare una fonte di vantaggio competitivo. Se si riesce a fare una cosa migliore dei concorrenti perché non dirlo?

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L’etica per Soft Strategy è un fattore critico di successo, che contribuisce a creare un ambiente di lavoro sano e vitale; il clima aziendale è orientato alla trasparenza e all’affidabilità, elementi che facilitano la realizzazione di prestazioni eccellenti.

L’attività e le relazioni con i propri clienti sono basate su quelli che possono essere definiti “Core Value”. Essi caratterizzano l’organizzazione e la sua identità in termini di eticità:  Onestà e Integrità  Cura delle persone e rispetto per l’individuo  Valore per il cliente  Responsabilità nei confronti della società.

Soft Strategy favorisce la condivisione delle conoscenze all’interno del proprio team e la comunicazione interna organizzando incontri trasversali, che permettono ai dipendenti di confrontarsi sui lavori svolti e di ampliare il proprio know how. Con l’introduzione della nuova service line, l’azienda cerca di facilitare il dialogo tra le richieste personali dei dipendenti e le richieste dell’organizzazione.

L’approccio alla gestione delle RU è sistemico ed è interpreto in termini di People Caring, perché si fonda sulla centralità del benessere organizzativo quale presupposto per un reale senso di coesione, appartenenza e identificazione con l’azienda.

L’etica e il people caring sono molto importanti per Soft Strategy quindi devono essere comunicati la meglio agli stakeholder. Tuttavia, come evidenziato in precedenza, adesso il codice etico è inserito solamente come PDF nel sito web, dopo una brevissima descrizione.

Il processo di selezione e reclutamento è gestito all’interno dalla dottoressa Civello; sono previsti diversi step, suddivisi in due sessioni:  Prima sessione: Presentazione dell’azienda (15 min.); Test d’inglese (30 min.); Test psico-attitudinale e questionario tecnico (45 min.).  Seconda sessione Benvenuto e presentazione della giornata (10 min.); Prova di gruppo (40 min.); Questionario motivazionale (45 min.); Coffee break (15 min); Colloqui individuali (120 min).

Il percorso di carriera è scomposto in step precisi: si entra in azienda come stagisti e si fa tanta formazione, puntando soprattutto sul training on the job. Dopo due anni si diventa Business Analyst, poi Consultant (che ha responsabilità su una parte di un progetto), poi Senior Consultant (responsabile di un intero progetto e spesso di un team).

Infine, prima di avere la possibilità di diventare un Partner (quindi un socio dell’azienda), è prevista la figura del Manager, che gestisce l’aspetto organizzativo ed economico di un progetto e deve conoscere in maniera approfondita le sette service line. Tale percorso appare chiaro e meritocratico, ma, come analizzato in precedenza, andrebbe comunicato meglio.

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7. SWOT Punti di forza:  Approccio “soft”.  Flessibilità.  Multidisciplinarietà.  Orientamento al risultato.  Giovane.  Esperta nello sviluppo del personale.

Punti di debolezza:  Difficoltà nel gestire nuovi progetti perché l’azienda non è abbastanza grande e non riesce a trovare le persone adatte.  Alto tasso di turnover.  Scarsa conoscenza del mercato del lavoro brasiliano e necessità di trasferire dall’Italia un know how adeguato Opportunità:  Diversificazione dei mercati geografici tramite l’aggressione di quello brasiliano.  Passaggio a spa.  Nuova Service Line.  Ingresso nel mercato Energy.

Minacce:  Mercato del lavoro che rende difficile assumere nuovo personale.  Scarso collegamento fra mondo del lavoro e accademico, in Italia.  Passaggio degli ex-dipendenti alla concorrenza.  Crisi economica.

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8. Obiettivi In base a quanto rilevato nell’analisi, riteniamo che sia necessario rafforzare l'identità del brand e migliorarne la comunicazione, puntando alla coincidenza tra percezioni interne ed esterne.

Dal momento che l’azienda si propone sul mercato come realtà giovane e dinamica, proponiamo di perfezionare le strategie di social networking e di pensare a un restyling del sito, al fine di comunicare un’immagine coerente con la vision aziendale. Riteniamo che sia importante sottolineare l'evoluzione della società, partendo da una definizione della sua storia e quindi della sua identità e valorizzando i progressi fatti. Bisognerebbe, quindi, evidenziare la creazione della nuova service line, e l’espansione nel mercato Energy e in Brasile.

Nell’ottica della differenziazione dai competitors, inoltre, sarebbe importante valorizzare l’approccio “soft” ed evidenziare le peculiarità del servizio offerto. Anche la professionalità della società andrebbe messa in risalto, non solo attraverso il formale dress code imposto ai componenti, ma anche con un uso strategico della modulistica e delle presentazioni aziendali. Bisogna puntare alla riduzione del tasso di turnover e all'aumento del potere contrattuale di Soft Strategy rispetto ai competitor, evidenziando le caratteristiche della politica interna di gestione delle risorse umane e incrementando il senso di appartenenza degli attuali dipendenti.

In considerazione dell'importanza dei neolaureati come target, si dovrebbero pubblicizzare le iniziative formative intraprese e adottare strategie di comunicazione che puntino ad un'interazione con i potenziali candidati e rivelino le peculiarità del contesto lavorativo di Soft Strategy.

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Analisi competitors diretti Analisi Value Partners 1. Mission e attività Value Partners è una società di consulenza strategica che favorisce l’implementazione di strategie e la realizzazione dei cambiamenti organizzativi, offrendo sia un approccio analitico e metodologico, sia programmi operativi. Interpretando i trend tecnologici e agendo insieme al cliente, è in grado di capire progetti che creano valore, perché hanno un impatto tangibile e duraturo sull’azienda. I suoi tratti distintivi sono l'orientamento al risultato, la dedizione al cliente e la capacità di far proprie le sue sfide.

La mission aziendale non è dichiarata in maniera esplicita, perché non c’è un riferimento o un link diretto. Essa traspare dalla presentazione della società e dei settori in cui opera: Value Partners si propone di creare valore per i clienti attraverso progetti che ne rafforzano la posizione competitiva. La promessa dell’azienda rassicura il cliente, perché contempla sia l’aspetto analitico, sia quello operativo, suggerendo l’idea di avere un partner che segue l’evoluzione dei progetti in tutte le sue fasi.

Particolarmente interessante è l’attenzione rivolta a ciò che è rilevante per il cliente in un dato momento e l’identificazione nella sfida al cambiamento che questi intraprende: sono aspetti importanti, perché rilevano la pertinenza degli interventi e inducono a percepire la società come un partner e non come un intruso pronto a imporre le proprie strategie.

L’azienda non comunica in maniera chiara le attività che svolge, limitandosi a presentarsi come società di consulenza in grado di realizzare numerosi progetti in diversi settori. Tuttavia, anche se la società ha un’ottima brand awarness, riteniamo che sia un errore presentare una descrizione così sintetica dei servizi offerti, perché ne riduce la complessità e non ne trasmette l’elevata qualità.

La società si avvale di trenta partners e di oltre 3500 professionisti dislocati in cinquanta paesi. In Italia è presente sia a Milano (dove risiede l’headquarter, uno dei pochi edifici ecosostenibili della città), sia a Roma, e si occupa di progetti strategici, di turnaround e change management per imprese orientate allo sviluppo. Lavora nell’America Latina dal 1994, con sedi a San Paolo, Rio de Janeiro e Buenos Aires, con lo scopo di assistere sia le aziende locali sia quelle italiane attive nel territorio.

Negli anni ha incrementato la sua presenza internazionale, creando una rete di sedi dislocate in aree in forte crescita e strategiche per le imprese europee (Turchia, India, Cina, Medio Oriente).

L’azienda è nata a Milano e, spinta da una forte vocazione internazionale, si è diffusa in maniera capillare nel mondo. Sebbene quest’aspetto sia particolarmente importante per l’azienda, riteniamo che sia comunicato in maniera molto superficiale: le informazioni a riguardo si limitano a una panoramica generale e a un elenco dei principali paesi in cui opera, con qualche dettaglio su progetti e mercati. Per dare maggiore concretezza alla sua evoluzione, l’azienda dovrebbe avere un sito o una sezione specifica per i diversi paesi serviti, specificando i progetti intrapresi e i risultati ottenuti. Una descrizione così sintetica potrebbe andar bene per una presentazione aziendale, ma nel sito dovrebbe sfruttare l’ipertestualità e la possibilità di usare materiali multimediali, dando l’immagine di una società realmente dinamica e intraprendente.

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2. Analisi del target Value Partners opera nei principali settori economici occupandosi di strategie di portafoglio e di business, di gestione del cambiamento organizzativo e di programmi di miglioramento operativo.  Auto – definizione strategica, Marketing, R&D e Innovazione, gestione canali e vendite per il comparto auto e componenti; il portafoglio clienti include leader a livello mondiale.  Chimico – progetti di ristrutturazione aziendale, implementazione di strategie di business e di portafoglio per grandi aziende di chimica fine, operatori della chimica di base e per il settore gas tecnici.  Energia e ambiente – servizi e progetti atti a migliorare le strategie di business e la competitività di major petrolifere, leader locali nell’energia e gas, produttori di apparecchiature per l’energia e operatori nell’energia rinnovabile.  Farmaceutico - progetti volti a ottimizzare e innovare l’attività di aziende farmaceutiche, fornitori di servizi sanitari, compagnie assicurative, produttori di gas medici e di articoli ortopedici e fornitori d’impianti all'industria farmaceutica.  Istituzioni finanziarie – progetti di Risk Management, Compliance, Operations and Profitability Improvement per le principali istituzioni finanziarie.  Largo consumo, lusso e beni industriali – aree storiche dell’expertise della Value Partner, che serve clienti internazionali e locali in tutto il mondo.  Media – attraverso un apposito centro di competenza, la società si occupa di editoria, broadcasting, regolamentazione e nuove tecnologie per importanti operatori del settore.  Private Equity – supporto pre-acquisizione e massimizzazione del valore post-acquisizione per aziende operanti nei settori largo consumo e lusso, media, telecomunicazioni e manufacturing.  Real Estate – servizi e progetti per operatori di Real Estate e di Servizi (sia Industriali, sia Traders/Developers); Grandi Proprietari o Utilizzatori interessati alle loro proprietà o servizi (Banche, Servizi Non-Finanziari, Produttori); Istituzioni Finanziarie che operano nel mercato del Real Estate (inclusi i Fondi RE).  Telecomunicazioni – servizi strategici per tredici dei primi venti operatori Telco al mondo in Europa, Asia, Medio Oriente e America Latina, ma anche per numerosi operatori minori e start-up.

Le sedi italiane operano per lo più nei settori telecomunicazioni e media, ma anche in quelli finanziari, oil & gas, beni di consumo e di lusso e hi-tech. I principali clienti sono: Unicredit, Bracco, Petrobas, San Paolo-IMI, Generali, Eni, Gruppo Telecom, Pirelli, Carrefour, Finmeccanica, Kocbank – Yapi Kredi, Telecom Argentina, Avea, British Telecom, Bradesco Seguros, Texas Pacific Group, Deutsche Bank, Poste, Ferrero, Edison.

Queste informazioni evidenziano la complessità dell’azienda, che è in grado di servir numerosi settori e che vanta un portfolio ampio e importante. Inoltre, il 60% dei clienti è servito da Value Partners da otto anni: questo dato dimostra un’elevata fidelizzazione, che non può non basarsi su una costante professionalità e qualità dei progetti intrapresi.

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3. Storia Value Partners nasce a Milano nel 1993 dall'iniziativa imprenditoriale di Giorgio Rossi Cairo e Vittorio Giaroli, entrambi provenienti dalla Mckinsey. Inizia la sua avventura con trentacinque collaboratori e un portfolio di dieci clienti ma oggi è la terza società di consulenza strategica europea, l'unica di matrice italiana tra le prime cinquanta "consulting firm" più note al mondo.

Ha legato il suo nome ad alcuni dei principali processi di ristrutturazione e rilancio industriali avvenuti in Italia negli ultimi anni.

Inizia a lavorare sin dall’inizio in tutto il mondo, aprendo sedi in paesi strategici per le aziende europee. Nel 1999 Value Partners promuove un fondo di venture capital, The Golden Mouse, specializzato in start up tecnologiche e partecipato da Banca Popolare Emilia Romagna, European Investement Fund e Telecom Italia.

Nel 2000 l’azienda investe nell’IT Consulting attraverso il lancio di VP Web (architetture e strategie IT) e VP Tech (attiva nel settore della sicurezza informatica), arrivando a fatturare nel 2004 oltre 30 milioni di euro di servizi professionali.

Nello stesso anno acquisisce il gruppo Webegg e crea la Value Team IT Consulting & Solutions, che aggrega e amplia l’offerta IT del gruppo. Alla fine del 2005, la Value Team apre una sede a San Paolo e, l’anno successivo, acquisisce Relacional e Mitsucon.

Nel febbraio 2007, grazie all’acquisizione della Spectrum Strategy Consultants, consolida la sua leadership nei settori Publishing, Broadcasting, Entertainment e New Media e inizia a contare su una presenza strategica su Londra, sede dei principali fondi di Private Equity che richiedono sempre più progetti di turnaround. Nello stesso anno acquisisce anche Etnoteam, diventando il terzo player italiano sul mercato, con 2600 professionisti.

Value Team aggiunge alla sua offerta competenze nello sviluppo di Mobile VAS, nella logistica, e la gestione in outsourcing di piattaforme e applicativi in collaborazione con I.NET. Value Partners inoltre offre supporto specifico e flessibile ai fondi di Private Equity; attraverso VP Finance segue progetti di M&A e di corporate finance e con VP Science affianca le imprese nei processi d’innovazione tecnologica.

La storia della società è caratterizzata da un’evoluzione costante, è un percorso ricco di acquisizioni e progressi che le hanno permesso di occupare una posizione di leadership sul mercato. Tuttavia, le informazioni a riguardo sono scarse e non facilmente reperibili: l’excursus delle tappe della crescita del gruppo, infatti, è sintetizzato in alcuni file PDF scaricabili dal sito ma difficili da trovare.

I file sono inseriti nella sezione download dei comunicati e delle brochure, senza nessun collegamento con l’area “chi siamo”, quella in cui l’utente è incline a cercare questo tipo d’informazioni. Inoltre, il racconto della storia aziendale si ferma al 2006, lasciando un inspiegabile vuoto lungo ben cinque anni: l’idea che si trasmette, di conseguenza, è quella di un’azienda che si è fermata allora, e non ha più successi da raccontare.

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4. Percezioni interne ed esterne Percezione interna e desiderata Value Partners è una società di consulenza con una forte vocazione internazionale, non tanto per il numero delle sedi all’estero, quanto per la formazione, la provenienza e la cultura delle persone che la compongono.

La società fonda la propria consulenza sulla condivisione della cultura del settore in cui opera, sulla conoscenza dei trend tecnologici e sull’interazione con il cliente. Value Partners, infatti, propone un approccio non invasivo perché non si occupa solo di strategia, ma “di ciò che è strategico, in un momento preciso, per il cliente”.

Analizzando il sito, appare evidente che gli aspetti che l’azienda vuole rilevare sono la sua diffusione capillare nel mondo, la sua capacità di creare valore e il ruolo cruciale del talento delle sue risorse.

Tuttavia, riteniamo che non bastino frasi simili a slogan che si susseguono in un banner dinamico per comunicare la reale complessità dell’azienda.

Percezioni esterne Presumibilmente i clienti percepiscono l’internazionalità dell’azienda, che ha una comprovata esperienza in numerosi settori e continua a consolidare le sue partnership in tutto il mondo. La sua costante evoluzione garantisce la sicurezza di interagire con un gruppo solido e dinamico.

L’azienda sponsorizza diversi progetti di beneficenza: attraverso la Caritas Children Onlus, ad esempio, ha adottato 366 bambini in Eritrea. L’importanza attribuita alla responsabilità sociale è percepita all’esterno sia per le numerose iniziative intraprese dalla Value Partners, sia per l’ecosostenibilità della sede milanese. L’edificio, che ridisegna una vecchia fabbrica di macchine per cucire, è stato diviso combinando ambienti di lavoro, morfologicamente e come dimensione, diversi, in base alle dinamiche lavorative dell’azienda. A guidare la composizione di tali spazi sono stati non solo i più evoluti studi di sociologia del lavoro, ma soprattutto gli elevati obiettivi di qualità ambientale, raggiunti attraverso un uso sostenibile delle risorse e un’accorta scelta dei materiali. L’aspetto più interessante è la relazione tra gli ambienti, studiata affinché generi nell’utilizzatore una sensazione di gradevolezza e accoglienza.

Queste iniziative rafforzano l’immagine di un’azienda che non solo opera realmente in maniera responsabile nei confronti dell’ambiente, ma che si preoccupa anche di creare un luogo di lavoro funzionale e piacevole.

Riteniamo tuttavia che l’azienda debba dare maggior risalto ai suoi punti di forza, dando più spazio a quelle informazioni che contribuiscono a diffondere percezioni positive.

5. Analisi item della comunicazione Elementi di base Marchio Il marchio della società è composto dal logotipo “Value Partners” e da un simbolo che potrebbe essere sia una freccia dalla punta irregolare, sia un monogramma. La freccia punta in alto a destra, direzione verso la quale dirige lo sguardo dell’osservatore; tuttavia il suo vettore incrocia quello della “v” di Value, riportando l’attenzione sul logotipo. I due vettori sembrano costruire un triangolo, simbolo della perfezione. Il simbolo sembra anche un monogramma, perché composto dalla fusione di due lettere, “v” e “p”, le iniziali del nome dell’azienda.

Il simbolo dà un senso di movimento verso l’alto, e quindi di miglioramento e progresso. Il logotipo, scritto in stampatello maiuscolo, trasmette l’idea d’imponenza, di forza. Nel complesso, il marchio sintetizza gli aspetti centrali dell’azienda, quali la capacità di creare valore e di affiancare il cliente nel processo di cambiamento, e trasmette sicurezza, precisione e affidabilità.

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Nome.

Il nome dell’azienda è composto di due termini, “value” e “partners”, che riconducono a due elementi fondamentali:  La creazione di valore, aspetto centrale della promessa della società.  La presenza di un network di partners, che consentono di gestire un’offerta ramificata e di rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti.

Nel nome possiamo ritrovare anche l’intenzione dell’azienda di immedesimarsi nella realtà del cliente, facendo proprie le sue sfide e agendo in base alle sue reali esigenze. In sostanza, riteniamo che i termini utilizzati comunichino anche l’idea di un’azienda che si propone come alleato del cliente, in grado di accompagnarlo lungo il percorso della crescita.

Comunicazione Sito.

Il sito istituzionale utilizza prevalentemente il blu, il bianco e il rosso. Il template è molto semplice ed è composto di un header blu (contenente solo il marchio, posto in alto a sinistra) e da due colonne: nella prima c’è il menu principale esteso verticalmente (chi siamo, dove lavoriamo, settori e competenze, idee, media ed eventi, lavora con noi, alumni, sala stampa, contatti) e lo strumento di ricerca; nella seconda ci sono i contenuti. Questi ultimi, nell’homepage, sono distribuiti in tre colonne che, poste in ordine decrescente in termini di altezza, sembrano costruire una sorta di scaletta.

Nella colonna più alta ci sono un banner dinamico rettangolare e il link a Twitter; in quella centrale ci sono le “idee”; nell’ultima le “news”.

Nel complesso il sito non riesce a riflettere la qualità e la professionalità dell’azienda. Il template appare troppo piccolo e tutto il materiale è pertanto concentrato in uno spazio ridotto; la scarsa usabilità emerge anche dalle dimensioni ridotte del font utilizzato per i testi e dal frequente uso del colore blu in maniera indifferenziata, scelta che crea confusione con i link. Ci sono poche informazioni sulla società e non è immediata la definizione dei servizi offerti; inoltre sono assenti contenuti multimediali e i riferimenti agli account Facebook, LinkedIn e Youtube.

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Di recente la parte del sito dedicata a settori e competenze è stata ristrutturata, riorganizzando le informazioni in maniera più ordinata e aggiungendo alcuni dettagli. Per ciascun settore elencato, infatti, oltre alla breve descrizione, sono presentate alcune case study e pubblicazioni; in ogni pagina, inoltre, è riportato il link ai contatti e alle ultime notizie. Tuttavia non è stato risolto il problema della difficile definizione dei servizi offerti e continua a non emergere la complessità dell’azienda. Le poche informazioni concernenti il portafoglio clienti sono scomparse e i riferimenti alla vocazione internazionale sono ancora limitati a poche notizie poste nella sezione dedicata alla sala stampa.

La sezione dedicata ai contatti appare un semplice elenco delle sedi, con i relativi indirizzi e numeri di telefono; mancano i riferimenti alle e-mail e non c’è nessun form compilabile online. Tuttavia, se si utilizza il link ai contatti presente nelle pagine riguardanti i settori, è possibile inviare un’e-mail a un indirizzo specifico per ciascun settore. Questa dispersione d’informazioni appare del tutto inadeguata e controproducente, perché impone all’utente di trovare con difficoltà dei dati basilari ma non collocati nella sezione esatta.

La parte dedicata al recruiting è divisa in più sezioni che comunicano informazioni sui diversi aspetti dell’iter di selezione e assunzione. Oltre alla pagina dedicata all’invio del curriculum in base alla sede e alle FAQ, c’è la sezione che illustra gli step della carriera, disponendoli lungo un vettore che ne mostra la successione nel tempo. L’immagine ricorda molto la scaletta usata nel sito di Soft Strategy, ma in questo caso la descrizione degli step è riportata in una nuova pagina che si apre cliccando sulle voci riportate sia lungo il vettore sia in un elenco posto sulla sinistra.

Inoltre, l’uso del colore blu per i vari step e dell’elenco chiarisce all’utente la possibilità di approfondire, di conoscere i dettagli di ciascuno step, per il quale è presente non solo la descrizione, ma anche l’esperienza di professionisti che già operano nell’azienda. Sono presenti anche le sezioni riguardanti il processo di assunzione e lo sviluppo professionale.

Nel complesso, un potenziale candidato riesce ad ottenere molte informazioni utili, anche se sono disponibili solo in inglese per una precisa scelta aziendale.

Facebook La pagina fa riferimento alla sede milanese, ma è impersonale e priva di contenuti. Manca un’immagine del profilo e una categoria si appartenenza, e le uniche informazioni disponibili riguardano l’indirizzo. È evidente che l’azienda non sfrutta le potenzialità di questo social network, poiché una pagina così strutturata dà solo la percezione di chiusura comunicativa.

Sorprende che un’azienda così dinamica stenti a raccontarsi e ad aprire le porte all’ambiente esterno: quest’atteggiamento la fa percepire come un’entità ingessata e autoreferenziale.

LinkedIn Il profilo riporta una breve descrizione dell’azienda, le notizie riguardanti le ultime assunzioni e le informazioni sul profilo dei dipendenti. Conta 1.143 followers; dalle statistiche realizzate sulla base dei 325 dipendenti presenti sul network, si evince che il personale assume ruoli principalmente generali e amministrativi e ha un profilo maggiormente senior. Sono pochi i profili dei dipendenti che riportano una foto, che spesso li ritrae in abiti formali, ispirando professionalità.

La descrizione dell’azienda ne sintetizza gli aspetti centrali, rilevandone l’internazionalità. Non è presente la sezione dedicata alle carriere e, nel complesso, il profilo è impersonale. Il marchio riportato in dimensioni così ridotte da essere difficilmente leggibile e riconoscibile; anche a livello grafico perde la sua potenza comunicativa, perché appare sgranato. La scelta del blu al posto del bianco nel logotipo è stata dettata dall’esigenza di far risaltare il marchio dallo sfondo (anch’esso bianco), ma la gradazione lo rende troppo simile ai link di LinkedIn, tanto da indurre l’osservatore a non prestargli la giusta attenzione.

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Esiste anche un gruppo, il “Value Partner people”, che riunisce dipendenti e alumni, ma non c’è nessun legame tra i due profili che, invece, dovrebbero richiamarsi a vicenda.

Il gruppo, a differenza di molti altri, è chiuso, aspetto che convalida l’autoreferenzialità dell’azienda; la descrizione che ne è riportata, inoltre, è povera e impersonale, e non stimola l’utente ad aderire all’iniziativa.

Riteniamo pertanto che la società non curi a sufficienza il profilo e non ne sfrutti tutte le potenzialità.

Twitter L’azienda riporta sul profilo le ultime notizie concernenti eventi, partnership, interviste e ricerche; l’immagine del profilo è il simbolo del marchio. In questo periodo conta 219 tweet, diciassette following e 285 followers. I tweet sono postati raramente (tra un tweet e l’altro può trascorrere anche più di una settimana), sinonimo di un uso solo parziale delle potenzialità del social network.

La scarsa cura del profilo sorprende in maniera particolare, poiché l’azienda ha deciso di mettere in risalto questo social network attraverso il link nell’homepage del sito. Ci saremmo aspettati, pertanto, che la società lo utilizzasse in maniera strategica. Il profilo, invece, non è personalizzato e non mostra una particolare interattività. I post sono formali, distaccati e autoreferenziali e disponibili solo in inglese. Per una società nata in Italia e con numerose sedi all’estero, sarebbe opportuno creare e gestire più account per realtà così diverse.

Youtube Il canale è caratterizzato da video concernenti interviste di partners della società a proposito di temi core. L’account ha come immagine di profilo il simbolo del marchio aziendale; l’ultimo aggiornamento risale ad aprile 2011, ci sono solo dodici video e cinquantaquattro iscritti. Per ciascun video (i cui interlocutori sono spesso uomini in giacca e cravatta) è riportato solo un breve titolo e non c’è nessun commento. I video danno l’idea di professionalità e formalità, trasmettendo l’immagine di un’azienda in cui operano risorse competenti e autorevoli.

Se si esclude la presenza del link al sito aziendale, non c’è nessun altro legame tra quest’ultimo e il canale Youtube. Sarebbe invece opportuno inserire nel sito una sezione dedicata ei materiali multimediali.

Sebbene sia evidente che l’azienda abbia scelto di dare maggior risalto all’account Twitter (mettendone il link in homepage), sarebbe opportuno gestire in maniera integrata e sinergica tutti gli altri strumenti di comunicazione utilizzati dalla società.

La mancanza di un reale dialogo con gli utenti trasmette l’immagine di una società molto formale e autoreferenziale, demolendo la percezione di un’azienda che, invece, punta molto sull’interazione con il cliente.

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6. Gestione azienda e processi Value Partners è guidata da un gruppo forte di partners al quale appartengono i fondatori; è divisa in due società:  Value Partners Management Consulting, ch si occupa di consulenza strategica alle imprese.  Value Team IT Consulting & Solutions, che sviluppa soluzioni informatiche integrate e consulenza su temi tecnologici e architetturali (nel 2011 è stata acquisita dalla NTT Data).

Le due realtà, pur essendo gestite in modo distinto, sono in grado si proporre soluzioni integrate, facendo convergere le proprie competenze specifiche in base alle esigenze del cliente. Tuttavia questa suddivisone non è comunicata con chiarezza: se si esclude la descrizione del profilo LinkedIn, ritrovare informazioni in merito è difficile. Di conseguenza, non è immediato né intuitivo percepire la presenza di un’offerta integrata e, al contempo, caratterizzata da un’elevata specializzazione.

Riteniamo che tali informazioni dovrebbero essere inserite nella sezione del sito dedicata alle caratteristiche dell’azienda, sfruttando in maniera strategica l’ipertestualità affinché sia evidente anche il grado d’interazione funzionale tra le due società.

Nello sviluppo e nel successo degli interventi è coinvolta l’intera struttura aziendale, composta di uno staff caratterizzato da profili eterogenei. La società, infatti, non assume solo laureati in Economia e Ingegneria, ma si avvale anche di professionisti con un background più umanistico: la varietà della formazione del personale è considerata una ricchezza fondamentale. Riteniamo che la presenza di profili eterogenei sia una scelta adeguata, perché permette di affrontare i progetti in maniera olistica.

L’azienda, inoltre, comunica questo suo approccio nel recruiting in maniera chiara: nella sezione del sito dedicata alle carriere, infatti, rivolge l’attenzione ai candidati con un background internazionale, senza porre limitazioni in termini di facoltà di provenienza.

La valorizzazione delle risorse umane è costante e si mostra sia attraverso assidui rapporti e scambi con le Università, sia favorendo la formazione continua del personale (promuovendone l’adesione ai programmi MBA). Tale sforzo è percepito e apprezzato internamente, come dimostra il basso tasso di turnover e il forte spirito di squadra.

Tutto ciò si traduce in benefici anche in termini d’immagine percepita dai clienti, che si sentono rassicurati nel poter contare su una continuità dei team di progetto.

7. SWOT Punti di forza:  Esperienza consolidata;  Profonda conoscenza dei settori;  Internazionalità.

Punti di debolezza:  Pluralità di culture e contesti normativi da fronteggiare.

Opportunità:  Pluralità di settori e mercati;  Formazione continua delle risorse (MBA).

Minacce:  Ampliamento concorrenza;  crisi economica globale.

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Analisi BIP 1. Mission e attività La mission di BIP (Business Integration Partners) si può sintetizzare nell’essere una costante alternativa ai modelli di consulenza standardizzati, differenziandosi costantemente in termini di servizio e valore aggiunto al cliente:  Essere l'agente di trasformazione preferito dai clienti;  Essere riconosciuti dai clienti per concretezza, risultati, affidabilità e reattività;  Essere l'azienda in cui s’identificano i dipendenti;  Essere una fucina di talenti, d’idee innovative, di grande pragmatismo e buon senso caratteristico per avere risultati tangibili.

La mission appare completa perché risponde alle domande: cosa facciamo? Chi siamo? Perché lo facciamo? Avere una mission completa è importante perché consente di creare una visione unitaria dell’attività dell’azienda, sia all’esterno (tutti gli stakeholder) sia all’interno (gli amministratori e i dirigenti della società).

I principali ambiti del servizio di consulenza e leadership di BIP sono focalizzati sulle seguenti aree di competenza:  CFO Services & Performance Management;  Energy Management;  ERP & Mobile Technologies;  Human Capital;  Infrastructure & Territories;  Revenue Management;  Sourcing & Procurement.

Le aree di competenza sono coerenti fra loro perché consentono di erogare un servizio integrato ai clienti.

2. Analisi del target Società che operano in questi cinque settori: Energy & Utilities; Telecommunications Media & Entertainment; Manufacturing; Financial Services; Public sector.

Le aziende clienti di BIP non sono indicate. Se si ha per cliente un’azienda grande e importante perché non dirlo? Potrebbe essere un motivo di prestigio e un incentivo per i potenziali clienti e dipendenti.

La società sul proprio sito si limita a dire che serve clienti importanti ma sarebbe opportuno citare qualche nome per rendere concrete le dichiarazioni. Sono presenti anche alcuni progetti svolti ma non si possono vedere perché non ci sono collegamenti ipertestuali.

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3. Storia Dalla sua costituzione nel 2003, Bip ha rappresentato una storia di successo nel panorama della consulenza nazionale.

Con un tasso di crescita annuo del 30% nei primi cinque anni e con il completamento del Management buy-out dal socio di maggioranza (Gruppo Engineering) nel Dicembre 2007, Bip diviene la più grande partnership in consulenza italiana.

Le principali tappe dell’espansione di Bip:  2005 Costituzione di Bip. Iberia;  2006 Accordo internazionale con Abeam per mercati asiatici e America settentrionale;  2007 Avvio di Finalcial Services e Practices Manufacturing;  2008 Apertura della sede di Buenos Aires;  2009 Apertura delle sedi di San Paolo e Tunisi;  2010 Alleanza con BearingPoint, presente nel mercato EMEA;  2010 Apertura della sede di Rio de Janeiro e nuova alleanza in Cile.

La storia è molto schematica. Non si menziona il motivo della costituzione della società, sottovalutando l’importanza della cultura aziendale, che potrebbe rappresentare un importante strumento di unione e motivazione fra i dipendenti.

4. Percezioni interne ed esterne Percezione interna e desiderata L’immagine che BIP desidera trasmettere all’esterno rimanda alla particolarità della sua posizione competitiva, che consente di differenziarsi sia dai leader nel system integration (offerta di soluzioni standardizzate e di un’ampia gamma di servizi), sia dalle “boutique” di Strategy Consulting (pochi servizi molto personalizzati).

La società deve rappresentare una costante alternativa ai modelli di consulenza standardizzati, differenziandosi costantemente in termini di servizio e valore aggiunto al cliente.

BIP specifica il suo posizionamento competitivo tramite un grafico presente nel sito. Esso raffigura il posizionamento della società, rispetto a quello dei concorrenti, tramite un diagramma cartesiano che ha in ascissa il grado di standardizzazione dei servizi e in ordinata il grado di ampiezza dei servizi. L’uso di questo strumento grafico è utile perché guida le percezioni esterne sulla società e la identifica univocamente rispetto ai concorrenti.

Le percezioni interne sono state ricavate dal sito web; esse sono poco approfondite perché, oltre che parlare della posizione competitiva, sarebbe utile specificare meglio come si svolge l’attività di BIP, come la società vorrebbe che i clienti la percepiscano adesso e in futuro. Con questo piccolo accorgimento, la coesione interna dell’azienda sarebbe rafforzata. Stabilire bene un obiettivo è sempre utile perché è più facile ricavare le strategie atte a raggiungerlo.

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Percezioni esterne Presumibilmente l’immagine che i clienti e i dipendenti percepiscono non si discosta da quella che la società desidera trasmettere; infatti, negli ultimi anni il fatturato e i dipendenti di BIP sono in continua crescita.

Non esiste nessuno strumento che consenta di ricavare un feed-back da dipendenti e clienti. Conoscere l’opinione delle persone che hanno a che fare con l’attività dell’azienda è molto importante perché si potrebbero modificare le strategie rapidamente e soddisfare al meglio le esigenze degli stakeholder.

Uno strumento per ricavare del feed-back potrebbe essere un corporate blog che contenga un forum di discussione.

5. Analisi item della comunicazione pregressa Elementi di base Marchio Ѐ formato dal logotipo BIP, in bianco e con font con caratteri ampi e arrotondati (per esempio il Rockwell extra bold), e da un punto in azzurro.

Il marchio è ben realizzato perché l’effetto che si ottiene è sicuramente quello di trasmettere un sentimento di sicurezza e affidabilità; però non è in linea con l’immagine che BIP cerca di trasmettere ai propri clienti perché assomiglia molto al marchio di altre società di consulenza molto famose, sia come font sia come tonalità cromatica (per esempio il marchio di Deloitte). La mission di BIP parla di differenziazione; perciò il marchio dovrebbe avere delle caratteristiche distintive da quello delle altre società di consulenza.

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Comunicazione Sito Nell’homepage c’è un oggetto flash, che occupa la metà superiore e che contiene il menù principale, diviso in due categorie: conoscere Bip (informazioni per aziende e istituzioni) e lavora con noi (informazioni per candidati). Sotto a quest’oggetto è presente un menù secondario che contiene le seguenti categorie: chi siamo, industries e aree di eccellenza. Se si clicca sul link “lavora con noi” è presente una video-intervista a due responsabili delle risorse umane, che descrivono la formazione dei dipendenti nell’azienda e i profili ricercati, e a diversi dipendenti, che descrivono le loro esperienze lavorative. L’idea appare molto innovativa perché serve a “umanizzare” tutta l’azienda, rendendola una specie di “culla del talento”.

Nella parte inferiore dell’home sono presenti, oltre ai dati societari, tre collegamenti a sezioni contenenti articoli che riguardano Bip: institute, news e highlights.

Le altre pagine presentano un piccolo oggetto flash in alto con il menù secondario al di sotto, il corpo della pagina contiene le informazioni ricercate e sulla destra c’è una colonna con il menù principale e le tre categorie di articoli su Bip. I colori predominanti, nel sito web, sono il bianco, il blu e l’arancione. Nel complesso, esso sembra abbastanza semplice e intuitivo grazie all’uso dell’oggetto flash e dell’intelligente divisione dei menù; però manca la necessaria interattività che potrebbe essere garantita, per esempio, da un blog corporate.

Inoltre, a volte i contenuti all’interno delle pagine sono scarsi e rendono gli spazi bianchi molto ampi.

Ciò andrebbe evitato perché si rischia di apparire poco professionali perché si ha poco da dire; però non bisogna neanche appesantire troppo le pagine, riempiendole di contenuti, perché si rischia di ridurre l’attenzione del lettore.

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Il catalogo dei corsi di formazione presente nel sito è ben realizzato perché è ampio, dettagliato, in PDF, ricco d’immagini e in linea con la palette aziendale. Sono descritti i corsi di formazione che Bip offre alle aziende clienti.

Sono presenti inoltre: gli articoli stampa, l’area news e gli highlights, che sono ricchi di commenti su articoli vari e sono spesso collegati in PDF. L’area news è aggiornata mentre le altre due notevolmente meno; l’aggiornamento periodico sarebbe importante perché si stabilirebbe un legame con il lettore.

Facebook Sono presenti due profili su Facebook: Business Integration Partners e BIP – Business Integration Partners. Il primo è privo sia di post, sia d’immagini, e ha solo venti persone cui piace; il secondo è uguale al primo ma ha solo tre persone cui piace.

Aprire un profilo e poi abbandonarlo rischia seriamente di minare la reputation aziendale e l’apertura dell’azienda verso l’ambiente esterno, formato da potenziali clienti e dipendenti.

LinkedIn Il profilo LinkedIn è chiuso e non consente alle persone non iscritte al gruppo di visualizzare qualcosa.

Questa scelta appare discutibile perché l’iscrizione a un social network dovrebbe avere come scopo la creazione di legami e non la chiusura in se stessi.

6. Gestione azienda e processi

CDA: Nino Lo Bianco - Presidente Carlo Capè e Fabio Troiani – Amministratori Delegati L’azienda opera molto in team di progetto, suddivisi per industry; in questo modo, garantisce la comunicazione orizzontale fra le varie funzioni e professionalità perché i team raccolgono persone provenienti dalle più disparate funzioni aziendali, che collaborano per la realizzazione di un progetto comune.

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I valori e i principi di etica vogliono dare evidenza, all'interno e all'esterno dell'azienda, degli standard che regolano i comportamenti dei collaboratori BIP.  Soddisfazione del cliente e delle loro risorse per i risultati conseguiti.  Dedizione nel perseguimento degli obiettivi  Onestà e trasparenza nei confronti dei loro clienti e verso i colleghi.  Flessibilità e disponibilità a cambiare approccio di fronte a sfide sempre diverse.  Accettare come stimoli la complessità del problema, l'incertezza e lo stress.  Rispetto per la vita privata dei colleghi e collaboratori.

Stabilire dei principi di etica comuni è importante perché la cultura e l’identità dell’azienda sono rafforzate. Le linee di comportamento dei dipendenti si uniformano.

7. SWOT Punti di forza:  Posizionamento che integra flessibilità e standardizzazione.

Punti di debolezza:  Posizionamento difficile da mantenere.

Opportunità:  Estrema fidelizzazione dei clienti esistenti.

Minacce:  Società di consulenza piccole e più flessibili; capaci di adottare approcci maggiormente adattati ai clienti.

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Analisi Visagio Ingegneria Gestionale 1. Mission e attività È una società brasiliana di consulenza e sviluppo di soluzioni di Ingegneria Gestionale, specializzata in Ingegneria dei Processi di Business, Applied, Metodi Quantitativi e Sistemi di Supporto alle Decisioni. È riconosciuta per la sua capacità di coniugare una profonda conoscenza tecnica alle reali esigenze dei suoi clienti. Utilizza vari metodi per rendere più semplici ed efficienti i processi e il lavoro quotidiano dei manager di aziende nazionali e multinazionali.

Il suo obiettivo principale è essere un partner di market intelligence e fornire i migliori risultati nel suo servizio. La sua mission, infatti, è quella di essere il principale partner per i clienti, nelle loro sfide di gestione. La sua vision è essere un gruppo globale riconosciuto per la capacità d’innovazione e la creazione di ricchezza.

L’azienda dà molta importanza allo stabilire in maniera inequivocabile la missione e la visione organizzativa, perché si rende conto che, così facendo, guida i dipendenti nel seguire il miglior percorso possibile all'interno della società e crea un’identità forte e riconoscibile all’esterno.

La compagnia, infatti, definisce mete e obiettivi in modo molto chiaro, oltre alla loro attuazione, perché in questo modo i dipendenti e i proprietari sanno dove e come l'organizzazione sta andando.

La mission, coerente rispetto al campo si attività, trasmette al cliente l’idea di poter contare su un partner, riducendo l’impressione che il consulente sia un estraneo lontano dalle proprie esigenze operative.

Le attività principali sono:  Centro servizi condivisi: ingegneria di processo e progettazione organizzativa.  Controllo di gestione e degli indicatori.  Gestione dei processi: progetto, implementazione, controllo e ottimizzazione.  Catena Supply e logistica: visione strategica, tattica e operativa.

L'azienda fornisce una gamma di servizi non abbastanza grande, se analizzati rispetto ai suoi concorrenti.

2. Analisi del target La società - con sede a Rio de Janeiro, San Paolo e Londra - ha più di 70 clienti nazionali e internazionali, di cui oltre la metà sono tra le 500 aziende più grandi del paese. Opera in oltre quindici paesi, con presenza nei mercati dell’America Latina, America settentrionale, Europa e gran parte del territorio brasiliano. Soddisfa le esigenze dei clienti in diversi settori dell'economia, della gestione dei processi, supply chain e della logistica.

L'azienda copre i seguenti segmenti di mercato:  Oil e Gas / Energia: le industrie del settore del petrolio, gas e mercato dell'energia.  Mining e Estrazione del mercato dell'acciaio: settore minerario e acciaio.  Produzione: beni strumentali, di consumo, di consumo durevole, metallo e meccanica, plastica, carta e cellulosa, prodotti chimici, tessili e abbigliamento.  Agroalimentare: mercato agricolo e agroalimentare.  Servizi: società di beni e servizi ai consumatori.  Ingegneria / Infrastrutture: mercato delle costruzioni.  Trasporto / Logistica: aziende di trasporto e logistica.  Retail: grossisti, dettaglianti e servizi professionali.  Telecom e Aziende Tecnologiche: nel campo delle telecomunicazioni e della tecnologia.  Banche / Servizi finanziari: società di servizi specializzata nel credito e di gestione dei crediti, banche, mercati dei capitali e società di servizi finanziari.

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

Governo / Organizzazioni: enti governativi e organizzazioni di servizio pubblico.

L'azienda raggiunge una clientela completa con la gestione dei servizi, dei progetti, l’analisi dei processi, il market intelligence e lo sviluppo organizzativo. L'attenzione dell'azienda è sul miglioramento delle attività in cui il cliente partecipa.

Sapendo che la qualità dei servizi offerti dipende direttamente della conoscenza e dalla gestione dei processi del cliente, l'azienda opera all'interno dell'organizzazione, eseguendo un'analisi completa e fornisce soluzioni che garantiscano il miglioramento o la modifica dei servizi offerti.

L'azienda ha in questo periodo un portafoglio di clienti importanti, servendo grandi aziende in Brasile e all'estero, e ci rendiamo conto che è cresciuta e sviluppata in un breve tempo di funzionamento, ricevendo il riconoscimento da parte dei clienti e del mercato.

3. Storia Fondata nel 2002 dal socio Caio Fiuza, opera nell’area di Ingegneria Gestionale con una particolare attenzione nei settori della gestione dei processi, supply chain e logistica in Brasile e all'estero. È diventata popolare perché ha realizzato un progetto per l’italiana Aeffe (che serve marchi come Moschino e Jean Paul Gaultier). Oggi fornisce servizi a grandi aziende come Shell, Vale e Petrobras.

L'azienda ha un fatturato annuale di R$ 19,4 milioni e ha 165 dipendenti.

La sua missione è di fornire soluzioni di elevato valore aggiunto per i suoi clienti attraverso un team di eccellenza, con alta formazione accademica e professionale e training plan in tooling specializzato.

Oltre alla formazione interna, l'azienda ha accesso a una vasta rete di ricercatori e professionisti in Brasile e in Europa.

Essendo una società internazionale si occupa di culture e popoli diversi, e così la società ha l'appoggio di persone provenienti da diversi stati brasiliani e da paesi diversi. Con esperienza nello sviluppo di più di 200 progetti in settori chiave e segmenti dell'economia brasiliana, il team assicura ai suoi clienti il miglior risultato in Ingegneria Gestionale.

La società ha ricevuto alcuni premi nel 2011 ed è stata nominata una delle 100 migliori aziende presso cui lavorare in Brasile e uno dei 25 top di Rio de Janeiro. Inoltre ha vinto il titolo della miglior azienda trainante e di azienda che fornisce migliori opportunità ai propri dipendenti.

Ritenendo che la conoscenza tecnica e l’esperienza del mercato debbano andare insieme, la società tre anni fa ha fondato l'Istituto di Ingegneria Gestionale (IEG): un gruppo che, attraverso la formazione, l’attività d’intelligence del mercato e di sviluppo organizzativo, trasferisce la conoscenza e il knowhow, aiutando le aziende e i dirigenti nel processo decisionale.

La storia della società non è raccontata in dettaglio, ma possiamo vedere che è importante per l'azienda perché la stessa celebra i suoi successi e progetti nel corso degli anni. Presenta un blog, alcuni materiali e osserviamo anche che la società partecipa a seminari e progetti, in cui racconta un po’ del passato dell’organizzazione e dimostra di essere un punto di riferimento nella gestione dell’ingegneria.

La società evidenzia inoltre l'importanza delle persone all'interno del team e le opportunità di lavoro per quelli che vogliono diventare membri del gruppo.

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4. Percezioni interne ed esterne Percezioni interne e desiderate Nell'ambiente interno, l'obiettivo è di incoraggiare lo spirito di squadra e l'atmosfera di fratellanza tra i dipendenti, in modo che i buoni risultati siano una conseguenza naturale del loro lavoro. Con questa tattica, la società, per il terzo anno consecutivo, è stata eletta una delle migliori aziende nello stato di Rio de Janeiro in cui intraprendere una carriera.

Leadership, motivazione e sviluppo dei talenti sono i pilastri che sostengono il modello di business di Visagio per aver una buona squadra.

Secondo la visione dell'azienda, la differenza principale sta nella gente e nella loro capacità di rimanere motivati e l'utilizzo della loro motivazione per la buona performance sul lavoro.

Percezioni esterne Nell'ambiente esterno, l'azienda mira a essere il principale partner dei clienti nelle loro sfide di gestione.

La società prevede di crescere del 40% entro la fine del 2011 e tutto accadrà attraverso il processo di lavoro che già sta conducendo. Tutti lavorano insieme senza barriere gerarchiche, facilitando la comunicazione, valorizzando l'equità, evitando ogni favoritismo.

A proposito della società, il mercato percepisce che ha come motto l’impegno per la soddisfazione del cliente, che ha una vasta gamma di prodotti e servizi e che ha molta attenzione al multi-lingue e alla cultura.

Ci siamo resi conto che l'azienda ha l'ambizione di essere riconosciuta a livello internazionale, con l'aspettativa di continuare a crescere nei suoi progetti e nell’acquisizione di nuovi clienti. È molto importante, per consolidare la loro base d'affari (in diversi paesi), mantenere la missione, la visione e i valori della società e aprire nuove opportunità per i dipendenti che consentano di svilupparsi in un ambiente e in una cultura internazionale.

In linea con l'obiettivo di essere un gruppo globale riconosciuto per la capacità d’innovazione e creazione di ricchezza, l'azienda sta consolidando la propria quota nel mercato internazionale, rafforzando la propria squadra di lavoro. Poiché ha un team di alta formazione accademica e professionale, focalizzato su innovazione e formazione continua.

L'azienda, ampliando il mercato e fornendo basi solide, propizia una maggiore flessibilità ad agire in qualsiasi parte del mondo e, di conseguenza, una naturale espansione organizzativa. Inoltre l'azienda garantisce la stessa qualità e innovazione della sede brasiliana nelle filiali presenti nei mercati esteri.

La sua previsione in cinque anni è un aumento del 20% nel business della società, il che è abbastanza rilevante. Inoltre, le loro prospettive circa il potenziale della squadra sono ottimiste perché il capitale intellettuale dell'azienda è eccellente; oltre a essere un vantaggio competitivo sul mercato concorrenziale.

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5. Analisi item della comunicazione Elementi di base Marchio Il font utilizzato per quello di Visagio è il Calibri; tuttavia, le lettere "V" e "A" hanno una piccola linea con la direzione a sinistra che trasmette il senso di un’azienda moderna e sicura di sé. Il marchio è di colore nero, ma nella lettera "G" la "gamba" è costituita da una freccia verde, che indica la visione del futuro: una società che ha gli strumenti e il personale qualificati per promuovere soluzione di business. Una società orientata al futuro, che innova per migliorare le prestazioni al suo cliente. Appena sotto il marchio, c’è lo slogan “Ingegneria di Gestione”scritto in nero.

L'azienda è riconosciuta per la sua capacità di coniugare una profonda conoscenza tecnica alle reali esigenze dei propri clienti per la gestione dell'ingegneria; tutto ciò si può vedere attraverso il marchio creato, che ha lo scopo di trasmettere la visione moderna della società che pensa ai risultati con visione al futuro. Notiamo che l'idea dell’azienda funziona in termini di comunicazione, anche perché specifica in maniera inequivocabile il campo in cui è specializzata, ossia l’ingegneria gestionale.

Comunicazione Sito Il sito aziendale è presentato in inglese, ma ha una versione in portoghese con disponibilità in lingua spagnola in entrambi i casi. È caratterizzato dal colore bianco e verde, i colori del marchio. In home page c'è un menù principale (che fornisce l'accesso ai contenuti dell’azienda). Sulla sinistra vediamo le aree della società; nell'intestazione, vediamo le informazioni aziendali, le aree di business, notizie nei media, blog e contatti. Sul lato destro, vediamo alcune testimonianze dei clienti e alcuni articoli del blog aziendale. Al centro, in grigio, vediamo i riconoscimenti ricevuti dalla società.

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In basso, su uno sfondo verde, vediamo le soluzioni presentate dalla società (centro di servizi condivisi, gli indicatori di controllo di gestione, gestione dei processi e della supply chain).

La voce sui media (Visagio nei media) riporta video e articoli, che si riferiscono all’azienda, apparsi sui media.

Nel complesso il sito trasmette tranquillità, grazie all’uso del verde. L’organizzazione delle informazioni è semplice e intuitiva, consentendo all’utente di trovare le informazioni con facilità. Gli aspetti evidenziati in homepage sono soprattutto quelli che definiscono le arre di intervento, che, come specificato anche nella presentazione aziendale, sono quattro: projects, technology, outsourcing e trainig. Ciascuna unità di servizio è descritta in maniera approfondita nella sezione “What we do” e ogni pagina consiglia all’utente di visionare altri link che potrebbero interessargli. In questo modo, si stimola la navigazione del sito, anche perché vengono proposti link pertinenti rispetto alla tematica trattata e, quindi, interessanti per l’utente che la sta visionando. È interessante notare che in homepage sono messe in risalto le testimonianze dei clienti, che raccontano in prima persona l’esperienza vissuta con Visagio. L’azienda, in questo modo, lascia che siano gli altri a parlare di sé, avvalorando le sue promesse e rassicurando i potenziali clienti. Nel complesso il sito dimostra che Visagio è molto attenta all’immagine esterna, perché, oltre alle testimonianze, dedica una particolare attenzione al blog e ai rapporti con i media. Si percepisce pertanto che la società è incline a dialogo e al confronto con l’esterno e che è orgogliosa dell’ottima brand repution di cui gode.

La sezione relativa al recruiting fa parte di quella dei contatti; questa scelta ci sorprende, soprattutto perché l’azienda ha ricevuto molti riconoscimento per le sue politiche di gestione del personale, fino a diventare, nel 2011, una delle 100 migliori aziende in cui lavorare in Brasile. Visagio non sottolinea abbastanza questo aspetto: anche se il recruiting non è la principale funzione del sito (percezione che si evince anche dal fatto che non ci sia una sezione dedicata), riteniamo che comunicare quei riconoscimenti contribuisca a rafforzare l’immagine aziendale.

La pagina delle carriere è troppo semplice e schematica e tralascia la descrizione dei ruoli e degli step.

Di conseguenza non rispecchia il prestigio dell’azienda, nè comunica l’idea di un ambiente di lavoro ideale.

Facebook La pagina di Facebook è utilizzata per fornire informazioni generali sull’azienda (missione, premi, prodotti, contatto: indirizzo, telefono, sito web ed e-mail) e per condividere i contenuti del suo blog, di Youtube, di Twitter e foto (incontri, conferenze, seminari e manifestazioni sponsorizzate dalla società).

Inoltre, sono fornite informazioni riguardanti il mercato e il settore (clienti e partner), e le attività in cui l'azienda partecipa come eventi, conferenze e corsi. Ci sono quasi 500 seguaci.

L’immagine del profilo riporta il marchio. I post condivisi riguardano diversi tipi di iniziative, anche informali, come le olimpiadi interne. Spesso l’azienda stimola l’intervento degli utenti, chiedendo il loro parere, dimostrando di voler realmente interagire con l’esterno.

Gli eventi citati sono spesso accompagnati dalle foto, dando così un volto all’azienda. Particolarmente interessanti sono le foto della campagna per la donazione di sangue, che ritraggono i membri della società che vi hanno partecipato. In questo modo l’azienda dimostra la sua sensibilità verso tematiche sociali molto importanti, intervenendo in prima persona con un’iniziativa che ha un impatto molto forte anche dal punto di vista comunicativo.

L’informalità che spesso caratterizza post stimola la conversazione e trasmette l’immagine di un’azienda che non è ingessata e chiusa, ma aperta e dinamica.

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LinkedIn Nel profilo LinkedIn si possono ottenere brevi informazioni sulla società, sui consulenti dell’azienda e i profili dei dipendenti.

Nelle informazioni generali dell’azienda il testo è scritto in inglese e presenta i segmenti e settori in cui l'azienda opera.

Consente l’accesso al blog della società, tuttavia è scritto in portoghese. Si possono anche vedere, sempre in portoghese, le attività cui l'azienda partecipa (come conferenze, forum, promozioni) e le informazioni su alcuni premi ricevuti.

Ha quasi 500 followers, dei quali circa 150 sono dipendenti della società. L’immagine del profilo riporta il marchio; è presente solo la panoramica aziendale, ma manca la sezione dedicata alle opportunità di lavoro. Anche se c’è l’integrazione del blog, nel complesso l’account appare impersonale: la stragrande maggioranza dei dipendenti non ha foto e le informazioni fornite sono tecniche e dirette al contenuto del business. Sembra che la tematica del recruiting sia gestita dall’azienda soprattutto attraverso eventi, che comunica attraverso gli altri social network.

Tuttavia, dal momento che LinkedIn è il network professionale per eccellenza, sarebbe opportuno utilizzarlo, organizzando anche in questo contesto gruppi di discussione e iniziative che comunichino il prestigio dell’azienda e la sua capacità di offrire un ambiente di lavoro ideale.

Twitter Il canale Twitter è usato per comunicare notizie su corsi, incontri e formazione aziendale, ma anche per divulgare gli eventi e rispondere alle domande. La pagina è personalizzata, grazie all’uso dello sfondo verde, colore istituzionale.

L’immagine del profilo riporta solo la gamba verde della “g” del marchio, un’idea che ci sembra brillante, perché sfrutta il meccanismo della sineddoche in modo efficace. Tuttavia, rispetto a Facebook, l’account è aggiornato con minor frequenza e appare meno curato.

YouTube Il canale Youtube è dedicato a mostrare i video in cui l’azienda è citata nei notiziari (come, per esempio, in televisione in un programma chiamato Fantastico emesso per un importante canale, Rede Globo). L’account ha lo sfondo verde e il marchio come immagine di profilo; sono ben evidenti i link che riportano al sito e agli altri social network.

I protagonisti dei video sono uomini, vestiti principalmente in maniera formale.

Il canale rispecchia l’attenzione che l’azienda attribuisce ai rapporti con i media e, quindi, alla sua brand reputation. Riteniamo, tuttavia, che sarebbe opportuno inserire anche video in cui è l’azienda con i suoi professionisti a parlare di sé, anche in maniera più informale, sulla scia dello stile di comunicazione utilizzato su Facebook.

Blog Il blog della società tratta di questioni riguardanti il mercato in cui l'azienda e i suoi clienti sono inseriti; si occupa di eventi cui l'azienda partecipa e che sponsorizza, dei corsi di formazione intrapresi dalla società, di opportunità di lavoro o stage e dei rapporti in cui la società appare. Sono visualizzate anche la parte News della società e l'Istituto di Ingegneria Gestionale (IEG).

Il blog ha una struttura molto simile al sito, conferendo un’idea di continuità tra i due spazi. Tra le categorie, ritroviamo quella del “great place to work”: qui ritroviamo evidenziato il riconoscimento ottenuto dall’azienda (anche perché c’è un banner nell’homepage del blog), attraverso una serie di articoli e foto che lo celebrano.

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Eventi L'azienda gestisce l'Engineering Institute of Management (IEG), che ha un sito specifico che agisce fortemente sulla formazione di dirigenti e amministratori, focalizzandosi sulla formazione executive e business games, attività d’intelligence del mercato e sviluppo umano e organizzativo.

Nel sito dedicato vengono presentate le diverse iniziative formative e, attraverso due banner dinamici che si susseguono, si pongono in evidenza due aspetti: l’appartenenza dell’impresa al gruppo Visagio e il riconoscimento “great place to work”. È presente un link dedicato all’invio dei curriculum e che rimanda alla pagina del sito di Visagio in cui è possibile compilare un form. Questo aspetto ci porta a pensare che probabilmente la società si serve dello IEG anche per il recruiting, ma continua a non approfondire la tematiche riducendo la capacità di attirare i talenti.

Pubblicazioni L'azienda ha una pubblicazione mensile attraverso il web (CSCNews), che fornisce una panoramica di articoli, siti di notizie e blog che si concentrano sulle sfide di gestione. È nata dalla necessità di mantenere dirigenti e professionisti informati e aggiornati con le migliori pratiche eseguite in tutto il mondo.

Ci rendiamo conto che i colori predominanti, utilizzati in alcuni canali di comunicazione come ad esempio siti e blog, sono il colore bianco, verde, toni di grigio e nero. Invece il sito dello IEG (Istituto di Ingegneria Gestionale) che non è lo stesso sito web dell’azienda, ha colori molto diversi; si utilizza bianco, blu e toni di marrone. Noi pensiamo che, siccome questo istituto è una società dello stesso gruppo, sia molto importante mantenere lo stesso linguaggio comunicativo.

6. Gestione azienda e processi Il lavoro della Visagio consiste nell’andare nelle imprese, fare una diagnosi dei loro problemi, delineare possibili azioni di miglioramento e implementare nuove soluzioni. L’azienda sfrutta la sua conoscenza nella gestione e nell’IT per creare soluzioni innovative nella conduzione delle attività aziendali.

Ha un metodo molto pratico di lavoro, focalizzato sull'identificazione delle opportunità, che consente ai propri clienti lo sviluppo di nuove soluzioni di business e il monitoraggio delle prestazioni.

Il modello di business si basa su quattro Unità di Servizio:  Progetto: sviluppa diagnosi, implementa e ridisegna processi, tecnologie e organizzazioni, identificandole opportunità di miglioramento e proponendosoluzioni innovative.  Tecnologia: opera nella personalizzazione, nello sviluppo e nel deployment di applicazioni web in linea con i processi di business e di altri sistemi informativi esistenti; aiuta nell’elaborazione delle informazioni per il processo decisionale, in modo semplice ed efficace.  Operazioni: fornisce servizi per il funzionamento e il monitoraggio dei nuovi processi e sistemi, garantendo relazioni a lungo termine e un elevato livello di servizio al cliente.

Consiste nell'assegnazione di professionisti specializzati per eseguire processi dell'organizzazione, assicurando l'ottimizzazione dei processi in esecuzione e riducendo al minimo gli investimenti in beni, personale eformazione.  Formazione e ricerca: comprende e aiuta le imprese, conducendo una mappatura della formazione di competenze necessarie per identificare, sviluppare e garantire il futuro dell’organizzazione.

L'azienda ha partnership con aziende e associazioni di altri segmenti per espandere il portafoglio clienti e per aumentare l'area d’influenza.

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La società ha un team di alto livello, multiculturale, giovane e altamente qualificato; composto principalmente da ingegneri di produzione e informatici, che hanno master o PHD e accesso gratuito a una vasta rete di ricercatori e professionisti in Brasile e in Europa.

Questi dipendenti hanno le seguenti nazionalità: 67% Brasile, 23% del Brasile - Europeo, il 2% del Brasile - Nord America, 6% Europei e 2% Nordamericani. Tra questi, 63% uomini e 37% donne. Il 75% sono ingegneri, 15% informatici e 10% altro (Più del 30% con i PHD e/ o Master).

L'azienda adotta le seguenti pratiche di gestione HR, basate su modelli di leadership, motivazione e impegno: Selezione e Reclutamento L'azienda collabora con le Università per reclutare talenti e avviarli allo stage; effettua presentazioni e conferenze presso Università e enti che organizzano corsi e master; seleziona le persone sulla base dei risultati accademici, delle prove (quantitative, logica, la scrittura e inglese), delle interviste e dinamiche di gruppo; eroga formazione intensiva; valutazione constante, promozione e partecipazione ai profitti già durante lo stage.

Il personale ha l'opportunità di diventare socio e di intraprendere una carriera nazionale o internazionale, con un elevato livello di formazione e in ambiente collaborativo.

Formazione e Capacità.

L’azienda fornisce a tutti i dipendenti un programma di formazione per consulenti e alcune pratiche complementari di training plan, attraverso: workshop tecnici e avanzati; formazione di base e di lavoro (stimolata dall’ambiente collaborativo); formazione per diventare dirigente; comunità di pratica e di ricerca (knowledge management core); finanziamenti per corsi esterni.

Valutazione, Feedback e Ricompense.

Tutti i dipendenti sono costantemente valutati secondo criteri tecnici e culturali. Sono analizzati: l’atteggiamento (il comportamento), l’esecuzione, la gestione e i risultati. Il modello di valutazione delle prestazioni determina le promozioni e la partecipazione agli utili della società per ogni dipendente. Il feedback costante stimola il miglioramento di ogni dipendente, assistendolo nello sviluppo della progettazione e della direzione di carriera.

Sono sviluppate altresì alcune azioni complementari della società per motivare e coinvolgere i dipendenti, oltre a rafforzare i suoi valori al di fuori del posto di lavoro: ricerca di clima (per sapere com’è l’ambiente di lavoro nell’azienda); azioni d’integrazione, come la promozione di eventi (feste, gite, squadra corse, squadra di calcio, azioni di responsabilità sociale); newsletter interna, il blog e la partecipazione ai social media I valori che guidano l’agire dell’azienda sono:  Focus sul cliente.  Eccellenza nella consegna (Qualità; Produttività; Innovazione; Apprendimento permanente; Imprenditorialità).  Relazione differenziata (Cooperazione e lavoro di squadra; Cura per le persone e per l'ambiente; Impegno per il risultato finale).  Etica (Trasparenza; Imparzialità; Confidenzialità).

Si può vedere, attraverso il metodo di gestione e i processi dello sviluppo del personale, che l'azienda assicura la fornitura dei seguenti servizi:  Carriera internazionale e mobilità nazionale  Opportunità di sviluppo professionale e formazione  Buon ambiente di lavoro e forte collaborazione tra i dipendenti  Technical excellence  Possibilità di entrare a far parte della società (come socio dell’azienda)  Remunerazione sopra la media

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Si nota anche che per la società esiste un’importante valutazione di talenti. Il suo differenziale sta nel capitale umano e crede che i dipendenti debbano sentirsi riconosciuti, motivati e valutati nei luoghi di lavoro.

Si può concludere che per l'azienda stabilire mete e obiettivi, così come compiere la sua missione e visione, è molto importante. L'azienda opera in modo che tutti gli stakeholders siano coinvolti nel processo produttivo: proprietari, dipendenti, azionisti e fornitori devono partecipare all’attività aziendale, capire la sua importanza e mettere in pratica la sua filosofia.

7. SWOT Punti di forza:  È una società brasiliana specializzata in soluzioni di sviluppo.  Ha una comprovata esperienza nell’ottimizzazione dei processi, perché usa modelli matematici per ottenere guadagni.  Specializzazione dei servizi.  Conoscenza dell’alta tecnologia e competenze.  Una società che forma al meglio i propri dipendenti, in vista dei propri clienti.

Punti di debolezza:  Mercato veloce, in cui l'azienda si deve sempre aggiornare.  Resistenza iniziale dei clienti, perché la società è giovane.

Opportunità:  Aumentare il numero di settori e mercati, in particolare con la crescita del mercato interno (Brasile).

Minacce:  La crisi europea e americana.  L'ascesa di nuovi concorrenti e tecnologie innovative.

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Analisi competitors indiretti Analisi Accenture 1. Mission e attività Accenture è una multinazionale di consulenza direzionale, servizi tecnologici e outsourcing che propone soluzioni volte a raggiungere performance di eccellenza, generando valore sostenibile per le aziende e i loro azionisti. Combinando la conoscenza del settore, l’esperienza consolidata nei servizi e un vasto patrimonio di capacità tecnologiche, la società è in grado di identificare le nuove tendenze di business e le tecnologie innovative che consentano ai clienti di:  Penetrare in nuovi mercati;  Aumentare i profitti nei marcati in cui già operano;  Migliorare le performance operative;  Fornire i loro prodotti e servizi in modo più efficiente ed efficace.

La mission dell’azienda è di aiutare i clienti a creare il loro futuro; la vision è di diventare una delle compagnie leader nel mondo che producono innovazioni per migliorare la vita e il lavoro delle persone.

La mission aziendale trasmette con semplicità e chiarezza l’identità dell’azienda, un colosso che, con la sua vasta esperienza e la sua variegata gamma di servizi, è in grado di legarsi all’ambiente esterno in termini di miglioramento della vita delle persone. Inoltre, comunica un senso di sicurezza, dando a chi la legge l’impressione di trovarsi di fronte ad una società in grado di seguire e guidare l’evoluzione del cliente. La continua tensione verso il futuro rappresenta una costante in tutta la comunicazione dell’azienda, accanto alla capacità di generare performance eccellenti.

La vasta gamma di servizi offerti è suddivisa in tre aree:  Consulting – Analytics, Business Intelligence, Business Process Management, Change Management, Cloud Services, CRM, Finance and Performance Management, Global Delivery, Interactive Marketing, International Development, Manufacturing, Mobility Services, Operations, Process and Innovation Performance, Risk Management, Strategy, Supply Chain Management, Talent and Organization Performance.  Technology – analisi dei processi aziendali, disegno e realizzazione di soluzioni applicative e architetture tecnologiche all’avanguardia.  Outsourcing - application outsourcing, infrastructure outsourcing, and business process outsourcing e bundled outsourcing.

Accenture fornisce i propri servizi e soluzioni attraverso diciannove gruppi industriali concentrati in cinque gruppi operativi.

Un’offerta così articolata, insieme alla diffusione capillare dell’azienda, comunica un senso di sicurezza e completezza, fa percepire al cliente che potrà trovare specialisti in grado di offrirgli una soluzione per ogni problema. La gamma dei servizi appare, infatti, così complessa e completa da suggerire al cliente che non avrà bisogno di consultare più società se ha bisogno di diverse soluzioni e che Accenture resta un interlocutore di favore a prescindere dal settore industriale di appartenenza.

Ora è la società di consulenza aziendale più grande del mondo: con 223.000 dipendenti in 120 paesi e un fatturato superiore ai 21,60 miliardi di dollari, conta circa 4000 clienti nel mondo, di cui novantaquattro aziende Fortune Global 100 e oltre tre quarti delle Fortune Global 500. Questi dati testimoniano la solidità dell’azienda e rappresentano una garanzia per i potenziali clienti, rassicurati sia dai bilanci sempre in positivo e in crescita, sia dal notevole portfolio clienti.

In Italia, con oltre 10.500 dipendenti, serve quindici tra i primi venti gruppi finanziari, le prime quattro società assicurative e undici tra i primi quindici gruppi industriali.

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Oltre ad Accenture Spa, sono presenti sette società operative che forniscono servizi tecnologici e di Business Process Outsourcing standardizzati di alto livello, avvalendosi degli asset di Accenture e dei processi messi a punto per rispondere alle esigenze specifiche dei clienti.

2. Analisi del target Accenture collabora con le più importanti aziende e pubbliche amministrazioni di tutto il mondo e con organizzazioni di qualsiasi dimensione e settore industriale. I settori in cui opera sono:  Communications and High Tech - Aerospace and Defense, Communications, Electronics and High Tech, Media and Entertainment, Life Sciences, Public Safety.  Products – Automotive, Building Materials, Consumer Goods and Services, Chemicals, Retail, Freight and Logistics, Infrastructure and Transportation, Travel, Airline.  Financial Services - Banking, Capital Markets, Insurance.  Resources – Energy, Forest Products, Metals, Mining, Utilities.  Government – Customs, Defence, Health and Public Services, Border Management, Nonprofit, Postal Agencies, Human Services, Education.

La capacità dell’azienda di servire con professionalità settori così numerosi e disparati trasmette l’idea di una compagnia molto vasta e competente. La presenza di cinque gruppi operativi che gestiscono le cinque aree garantisce la specializzazione dei servizi e trasmette al cliente la percezione di interagire sempre con esperti.

3. Storia Accenture nasce come divisione di consulenza di Arthur Andersen (fondata nel 1913 da Arthur Andersen e Clarence DeLany nelle Bermuda) in seguito alla richiesta di uno studio di fattibilità commissionato dalla General Electric nel 1953. La GE aveva bisogno di un sistema per automatizzare l'elaborazione delle buste e Arthur Andersen gli propone l'installazione di un computer UNIVAC I e stampante, che diventa il primo computer a utilizzo commerciale della storia degli Stati Uniti. Joe Glickauf, project leader responsabile del progetto, ha guidato la divisione amministrativa di Arthur Andersen Servizi per dodici anni.

Nel 1989 la divisione si separa da Arthur Andersen e assume il nome di “Andersen Consulting”.

Entrambe le società sono composte di gruppi di compartecipazioni indipendenti e altre entità in giro per il mondo, e ognuna di esse detiene accordi contrattuali con l’Andersen Worldwide, un'entità amministrativa Svizzera.

Alla fine degli anni Novanta si registra una forte tensione tra le sue società: l’Andersen Consulting pagava ad Arthur Andersen fino a 15% del suo profitto ogni anno (una condizione per la divisione del 1989 era che l'azienda con più profitti, l’AA o l’AC, pagasse all'altra questa quota), ma, allo stesso tempo, quest’ultima le faceva concorrenza attraverso il suo nuovo servizio di consulenza, chiamato Arthur Andersen Business Consulting. La disputa arriva a un punto cruciale nel 1998, quando l’Andersen Consulting chiede la rottura del contratto con l’AWSC e Arthur Andersen, che diviene definitiva nel 2000, a seguito di una conclusione della Camera di Commercio Internazionale.

Nel 2001 l’Andersen Consulting adotta il nome “Accenture”, termine che deriva dall’espressione inglese “accent on the future” (accento sul futuro). Il nuovo nome è stato scelto in seguito ad una competizione interna: la società ha valutato le proposte dei dipendenti, prendendo in considerazione i nomi che rispecchiavano la volontà di porsi come leader nel mercato della consulenza, senza essere offensivi in nessuno dei paesi in cui operava.

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La società ha selezionato la proposta di Kim Peterson, dipendente dell’ufficio di Oslo. L’operazione di re-branding le è valsa un premio dalla “Arthur W. Page Society”, associazione che raggruppa i CEOs delle prime aziende della classifica Fortune 500.

In Italia Accenture è presente dal 1957, grazie all’iniziativa di un gruppo di manager e imprenditori italiani.

Dal settembre 2001 Accenture Italia guida la Region IGEM, un’area geografica molto vasta che comprende Grecia, Turchia, Middle East, Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia, Ungheria, Romania e Russia, accompagnandone lo sviluppo grazie a programmi di trasformazione e innovazione.

La storia dell’azienda è interessante perché propone un caso di re-branding particolarmente riuscito.

Ancora più in interessante è che l’azienda abbia coinvolto i dipendenti di tutte le sedi nell’operazione: un espediente che non solo convalida e testimonia il valore che le risorse umane hanno per la società, ma stimola anche il senso si appartenenza e l’identificazione del personale con Accenture. L’azienda continua ancora oggi a coinvolgere dipendenti ed ex-colleghi in diverse iniziative, ma sorprende che non rilevi che questo modo di agire fa parte della cultura aziendale sin dall’origine. Nel sito, infatti, ci sono pochi cenni riguardanti la storia e nessun riferimento alla competizione interna da cui è nato il nome della società. Riteniamo, invece, che sia un elemento da raccontare, perché avvalora l’idea che entrare in Accenture significhi far parte di una grande squadra in cui il contributo di ciascuno è importante ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Nel sito non c’è traccia nemmeno dei disguidi che hanno portato alla nascita di Accenture, probabilmente perché si tratta di una pagina della storia che la società ha deciso di chiudere. Una maggiore attenzione è invece attribuita a fatti e cifre che hanno permesso all’azienda di acquisire l’attuale posizione di leadership. Si tratta d’informazioni che mostrano come l’azienda, attraverso una costante tensione al miglioramento, sia riuscita a consolidare quella cultura dell’innovazione che le ha permesso di raggiungere importanti traguardi.

4. Percezioni interne ed esterne Percezione interna e desiderata Accenture è la società di consulenza aziendale più grande del mondo e la sua intenzione di porsi come leader nel mercato di riferimento è implicita nella scelta del nome.

L’azienda si propone come orientata all’innovazione, della quale è impregnata la propria cultura sin dalle origini: come afferma l’Amministratore Delegato di Accenture Italia Fabio Benasso, nel corso egli anni l’azienda ha “contribuito ai grandi processi di trasformazione e informatizzazione dell’industria italiana e dei principali istituti finanziari”.

La conoscenza delle realtà nazionali, unita all’esperienza internazionale, rappresenta – accanto alla specializzazione dei servizi offerti - un elemento centrale dell’immagine che Accenture vuole dare di sé, ponendo come elemento centrale nel processo di differenziazione la combinazione tra il vantaggio di appartenere a una rete globale presente in cinque continenti e il privilegio di lavorare con le migliori imprese nel nostro Paese.

Accenture, per rispondere alle esigenze del mercato, ha ampliato progressivamente la gamma di servizi offerti e vorrebbe essere percepita non più come “semplice” società di consulenza, ma come un network di competenze, in grado di mettere in campo sempre nuove sinergie.

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Percezione esterna Presumibilmente i clienti di Accenture percepiscono la società come un colosso internazionale, in grado di gestire diverse problematiche in numerosi contesti, ma sempre con professionalità. Tuttavia, l’avere una sede in un paradiso fiscale ha attirato le critiche di chi ritiene si tratti di una strategia per evadere le tasse americane; la società, pertanto, nel 2009 ha annunciato lo spostamento della sede in Irlanda.

Sebbene l’azienda dichiari di attribuire un grande valore alle proprie risorse, dai forum dedicati al mondo del lavoro, emerge spesso un’immagine diversa del clima aziendale: molti post, infatti, non solo descrivono una realtà fatta di sovraccarico di lavoro cui non corrisponde un’adeguata remunerazione, ma evidenziano anche la percezione dell’intercambiabilità delle risorse. Si tratta di un problema che l’azienda dovrebbe gestire: mille parole istituzionali non valgono quanto dieci di un lavoratore. È la brand reputation a essere in pericolo, di conseguenza l’azienda non dovrebbe né ignorare né provare a zittire quelle opinioni negative, ma provare a dialogare, assumendo una posizione in merito.

5.

Analisi item della comunicazione.

Elementi di base.

Marchio.

Il marchio dell’azienda è composto dal logotipo Accenture (scritto in minuscolo e in bianco) con il simbolo matematico di maggiore (“>”) posto sulla lettera t. Il font utilizzato è il Rotis Semi-sans. Il simbolo vuole richiamare l'orientamento aziendale verso il futuro, e quindi verso l’innovazione, e ne ripete la mission: la sua posizione, infatti, ricalca la composizione del nome dell’azienda, che fonda “accent” e “future”, e punta verso la seconda.

Il marchio è accompagnato dallo slogan “High performance Delivered”, che ha sostituito il precedente “ Innovation Delivered”, utilizzato fino al 2004. Il cambiamento è stato dettato dall’esigenza di disporre al meglio il marchio, utilizzando uno slogan che rappresenti la vera essenza della strategia aziendale e focalizzi l’attenzione sul valore creato per i clienti.

Il marchio e lo slogan sintetizzano due elementi centrali per Accenture: la tensione verso il futuro e la garanzia di una performance eccellente. Tuttavia riteniamo che, mentre lo slogan sia inequivocabile, il marchio, nel complesso, sia meno esplicito. Il simbolo riesce a trasmettere un senso di progresso, di evoluzione e dinamismo, ma il logotipo, almeno in Italia, appare meno chiaro: la fusione tra termine “accent” e “future” è poco intuitiva.

Data la posizione di leadership sul mercato detenuta da Accenture, riteniamo, tuttavia, che il marchio abbia raggiunto una tale diffusione da riuscire a esprimere comunque l’ottima reputazione di cui gode l’azienda.

Comunicazione Sito.

Il sito istituzionale (disponibile in diverse lingue) è stato realizzato dalla web agency di Accenture (Accenture Media Agency) ed è caratterizzato dal colore rosso e bianco.

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Sopra l’header dinamico (nel quale si alternano immagini e brevi testi) è posto un primo menu (che consente di accedere ai contenuti concernenti la società, alle pubblicazioni, all’area stampa, alla sezione recruiting e ai contatti), lo strumento di ricerca e un piccolo bottone che consente di cambiare la lingua. Il menu principale (che consente di accedere alle tre aree dedicate ai servizi offerti e ai settori di mercato) si estende sulla sinistra di una sottile barra rossa, che, all’altra estremità, contiene il marchio aziendale.

Segue un widget (contenente i Twitter feed e alcuni articoli), una serie di bottoni che consentono l’accesso ai social media e social network (Facebook, Twitter, Podcast, Newletter, LinkedIn, Yotube, RSS, Blog, Video) e infine il footer con i termini di utilizzo, la mappa del sito, la Privacy Policy e il link all’Alumni Network.

L’header e il widget creano un senso di movimento nell’homepage, che appare semplice e intuitiva.

Tuttavia, l’ordine e la schematicità dell’homepage si perdono navigando le numerose pagine del sito, che appaiono spesso disordinate e troppo piene d’informazioni. Nel complesso il sito non è molto user friendly, poiché non è sempre facile trovare i contenuti che si cercano. Inoltre, nonostante sia data la possibilità di visualizzare le informazioni in più lingue, molto spesso i testi sono disponibili solo in inglese.

La sezione dedicata alla presentazione dell’azienda è strutturata in una serie di link che approfondiscono diversi aspetti della società e che sono disposti sia in un elenco verticale nel lato sinistro della pagina, sia in una doppia fila centrale di articoli (che sintetizzano il contenuto dei relativi link). I link molto spesso rimandano a un nuovo elenco di articoli, ciascuno dei quali conduce a pagine altrettanto complesse. Questo sistema di continui rimandi probabilmente risponde all’esigenza di dividere l’enorme quantità d’informazioni riguardanti un’azienda che ha tanto da raccontare, data la storia e la molteplicità di attività che la caratterizzano; tuttavia si potrebbe semplificare la ricerca delle informazioni, magari organizzando il materiale in un numero più ridotto e coerente di sezioni.

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È interessante notare che il primo link proposto nella sezione sia quello dedicato al messaggio dell’Amministratore Delegato di Accenture Italia: in questo modo, infatti, si ribadisce il forte legame con il tessuto socio-economico italiano che la società, pur essendo una multinazionale, ha instaurato nel tempo, partecipando attivamente a importanti progressi imprenditoriali.

L’area stampa è costantemente aggiornata con gli ultimi comunicati e consente di accedere all’archivio e alla rassegna stampa. La società condivide esperienze e conoscenze sull’innovazione attraverso una serie d’iniziative, che vanno dalle pubblicazioni di ricerche e dal giornale online, fino alle associazioni che mirano alla creazione di network con ex-colleghi, enti e imprese. Queste iniziative rispecchiano l’intenzione dell’azienda di farsi percepire come network di competenze e la aiutano a realizzare questo progetto.

La sezione dedicata ai contatti consente all’utente di selezionare diversi link in base alle sue esigenze: sono previste diverse pagine che spiegano come trovare le informazioni necessarie secondo il profilo del richiedente, che può essere un fornitore, un dipendente, un candidato, un investitore, un giornalista o un fornitore.

Questa suddivisone è particolarmente utile, perché permette di prendere contatto con le persone giuste o di trovare le fonti più adatte con semplicità.

La parte dedicata al recruiting (tema che Accenture affronta molto anche con i social network) è piena d’informazioni e riporta lo stesso sistema di continui rimandi visto per la sezione dedicata all’azienda.

Un tentativo di sintesi delle informazioni s’intravede nella presenza di un apposito menu principale che consente all’utente di selezionare la categoria più pertinente - e nel banner sottostante - che propone uno strumento di ricerca per trovare le informazioni desiderate. Nel complesso, tuttavia, la pagina appare disordinata, con informazioni suddivise in modo confuso e poco intuitivo.

Va rilevato che la sezione, nonostante i difetti riscontrati, è molto personalizzata: consente all’utente di entrare dentro l’azienda e di conoscere i suoi professionisti, attraverso l’inserimento delle loro foto e delle loro esperienze maturate all’interno della società.

Riteniamo che sia utile anche la previsione di diverse pagine per i profili junior e senior, poiché hanno delle caratteristiche, in termini di formazione ed esperienze, così diverse da richiedere un trattamento specifico. La strutturazione della pagina, sebbene sia disordinata, permette all’utilizzatore di ottenere informazioni su molteplici aspetti e, di conseguenza, è in grado di rispondere alle esigenze informative di diverse categorie di utenti.

Le sezioni dedicate alle tre macroaree di servizi hanno una struttura simile, che prevede l’esplorazione di quattro ambiti: introduzione, servizi, studi e ricerche, casi di successo dei clienti. Tale suddivisione appare pertinente, perché facilita la selezione d’informazioni in base alle esigenze. Un discorso analogo vale per la parte dedicata ai settori di mercato, per i quali i contenuti sono divisi in: introduzione, perché scegliere Accenture e servizi specifici.

Le tre macroaree di servizi e i settori di mercato rappresentano i quattro link messi in evidenza nell’homepage, perché, a differenza delle altre voci di menu, sono poste nella barra rossa centrale.

Riteniamo che questa scelta renda immediata la comprensione del campo di attività dell’azienda, permettendo all’utente di esplorare senza difficoltà la sezione che gli interessa. L’azienda non si limita a presentare i servizi con una breve descrizione, ma offre la possibilità di conoscerli in maniera più o meno approfondita e da diverse prospettive.

Dal sito è possibile accedere ai numerosi blog della società, ciascuno dedicato a una diversa questione aziendale o a una particolare tecnologia emergente, ma accomunati da un’identica struttura e dall’uso del colore arancione e nero per la stesura dei testi.

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L’azienda rileva che non necessariamente le opinioni dei blogger rispecchiano la sua posizione: quest’affermazione trasmette l’idea che i blog non siano direttamente gestiti da Accenture. Sembra, quindi, che la società abbia uno scarso controllo su uno strumento di comunicazione così potente e, di conseguenza, di una scarsa consapevolezza del ruolo che un blog può avere per la sua brand reputation.

Facebook.

Accenture ha diverse pagine Facebook: una in inglese che fa riferimento alla realtà internazionale, una per ciascuna sede presente nei diversi paesi e una dedicata alla rivista Outlook. L’immagine utilizzata per l’account è composta dal marchio in bianco su sfondo rosso (per la pagina internazionale) o blu (per le pagine delle sedi).

La pagina Facebook di Accenture Italia è utilizzata sia per condividere contenuti, che si riferiscono alle diverse attività dell’azienda, sia per interagire con potenziali candidati. La sezione info contiene una breve descrizione e l’url sia del sito, sia della pagina dedicata alle carriere; la parte dedicata alle posizioni aperte consente sia di visionare la lista degli annunci di lavoro, sia di filtrarli per parola chiave, città o categoria.

L’account ha anche una sezione dedicata agli eventi, alle foto e ai video postati su Youtube; da notare quella dedicata alle App per iPhone, sinonimo di una strategia comunicativa in linea con l’evoluzione delle tecnologie.

Il profilo è aggiornato frequentemente e trasmette l’immagine di un’azienda pronta a dialogare con l’esterno. Particolarmente interessanti sono gli eventi di chat live, occasioni informali per incontrare i recruiter e i professionisti dell’azienda, ma anche per conoscere tutti gli aspetti della politica di gestione delle risorse umane. Queste iniziative umanizzano l’azienda e permettono un confronto diretto e personalizzato in un contesto ben diverso dai più formali e asettici career day.

Accenture risponde sempre ai post degli utenti, con i quali si confronta in merito alle iniziative che pubblica o riguardo al recruiting. Il profilo è utilizzato anche per diffondere la nuova campagna pubblicitaria e per raccogliere i commenti in merito. Sono aspetti che evidenziano un’apertura verso l’esterno impostata realmente sul confronto e il dialogo bidirezionale, mettendo in gioco molteplici aspetti della società. Più che una vetrina in cui mostrare i propri successi, il profilo appare come un terreno di scambio e crescita, costruttivi sia per la società sia per gli utenti.

LinkedIn Nel profilo (che conta 361.829 followers) è possibile avere una panoramica delle nuove assunzioni e dei profili dei dipendenti, e visionare le opportunità di lavoro; l’immagine del profilo è costituita dal marchio su sfondo rosso. Sul lato destro, oltre alle statistiche, c’è un banner pubblicitario quadrato dedicato alle carriere in Accenture (cliccandoci si accede alla sezione dedicata del sito) e uno rettangolare, più piccolo, che evidenzia che l’azienda rientra nelle 100 Best Companies to work (cliccandoci si accede all’elenco completo della famosa lista stilata da Fortune). Dalle statistiche basate sui 143.101 dipendenti presenti sul network, si evince che il personale è impegnato soprattutto in ruoli generali e amministrativi, è costituito prevalentemente da personale senior (con 5-10 anni di esperienza) e laureato (laurea breve o specialistica).

Dal numero dei profili iscritti e dai followers è evidente la mole e l’importanza dell’azienda.

Accenture ha personalizzato la pagina, inserendo, accanto alle informazioni comuni a tutti i profili, anche i banner e il riepilogo delle quotazioni in borsa. La descrizione dell’azienda mette in risalto la sua presenza in numerosi mercati e la sua capacità di generare elevate performance. Nel complesso il profilo sintetizza la mission e, attraverso le informazioni di stampo economico, suggerisce la solidità aziendale. La presenza dei banner dedicati alle carriere ricalca l’importanza attribuita al tema e mostra l’intenzione di indirizzare l’utente nel sito aziendale, luogo in cui Accenture ha più spazio per parlare di sé.

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Oltre alla panoramica aziendale, è prevista anche la sezione dedicata alle opportunità di lavoro: si tratta di una pagina personalizzata in cui l’azienda non solo propone le ultime offerte di lavoro, ma descrive anche la figura del consulente e invita l’utente a iscriversi ai diversi gruppi presenti su LinkedIn. Questi ultimi sono gestiti da manager, pronti a interagire con gli utenti e a rispondere alle loro domande; oltre al gruppo principale (Accenture Management Consulting Careers), sono previsti numerosi sottogruppi. È interessante notare l’inserimento della testimonianza diretta delle persone che sono state assunte grazie alla partecipazione alle discussioni dei gruppi LinkedIn, testimoniando l’effettiva utilità del network ai fini del recruiting, ma soprattutto la centralità dell’interazione. È evidente che l’azienda utilizza LinkedIn sfruttandone tutte le potenzialità, evitando l’errore di creare un profilo vetrina sterile.

Come nel caso di Facebook, anche qui traspaiono l’apertura verso l’esterno e la ricerca del dialogo bidirezionale: all’utente, infatti, è data la possibilità non solo di partecipare ai gruppi esistenti, ma anche di proporne dei nuovi.

Twitter Il profilo di Accenture Italia è dedicato alle proposte di lavoro, ma anche alle ultime novità e informazioni sui servizi offerti. L’immagine del profilo riporta il marchio su sfondo verde; sono presenti 296 tweet, cinquantadue following e 532 followers. Ci sono altri account concernenti la società, in base alla sede o al tema affrontato.

La pagina del profilo è personalizzata: ha lo sfondo verde e riporta il marchio aziendale, l’url del sito e il link agli altri social network. I post sono in italiano e non eccessivamente formali: si percepisce l’intenzione dell’azienda di dialogare con l’esterno, coinvolgendo gli utenti in diversi temi e rivolgendosi spesso a loro con domande.

Youtube Come per Twitter, anche qui ci sono numerosi canali; quello di Accenture Italia ha come immagine di profilo il marchio aziendale su sfondo verde e blu; conta undici video e trentasette iscritti. I video presentano l’azienda e le sue politiche di gestione HR, con particolare attenzione all’universo femminile: in molti casi, infatti, i protagonisti sono donne oppure si affronta il loro inserimento in azienda.

Particolarmente interessanti sono i video che presentano l’azienda in maniera semplice e originale: l’utilizzo dell’infografica, infatti, consente all’utente di capire meglio i temi trattate e rende la visione più piacevole e interessante.

Mentre il canale Youtube è dedicato esclusivamente ai temi Recruiting e Careers, la sezione video del sito presenta i servizi offerti e la filosofia che li sottende. Gli annunci di lavoro sono pubblicati anche nei principali portali (quali monster, miojob, jobcrawler) e l’azienda organizza Career Day nelle principali città italiane.

Campagne pubblicitarie Fino al dicembre 2009 Tiger Woods è stato il testimonial della società, che lo aveva scelto per la sua integrità, per il suo valore sportivo ma anche morale.

La campagna utilizzava lo slogan “Go on. Be a Tiger” ("Vai avanti. Sii una Tigre") e il sub-headline “We know what it takes to be a Tiger ("Sappiamo cosa serve per essere una Tigre"), giocando con il nome di Tiger Woods (Tiger = Tigre). In seguito agli scandali che hanno coinvolto il noto golfista, Accenture ha deciso di rescindere il contratto, ritenendo Tiger non più idoneo a rappresentare il proprio marchio.

Di recente la società ha lanciato una nuova campagna mondiale che rappresenta il nuovo capitolo del posizionamento del marchio con il nuovo slogan.

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La campagna illustra il modo in cui l’azienda sfrutta la sua esperienza e le sue capacità tecnologiche e di consulenza per creare un valore commerciale tangibile ed efficace per i clienti. Le pubblicità riportano una serie di casi di successo, mostrando i risultati ottenuti da alcuni clienti in seguito all’intervento di Accenture. Sono utilizzate immagini accattivanti, slogan intelligenti e clori vivaci, facendo sempre notare il simbolo “>”, parte integrante del marchio da dieci anni.

6. Gestione azienda e processi L’organizzazione interna di Accenture riflette i settori in cui opera la società e si articola in cinque aree di business:  Servizi finanziari  Risorse energetiche  Settore manifatturiero  PA  Comunicazione e tecnologia.

Con una struttura divisa per aree di business, Accenture garantisce un’elevata specializzazione dei servizi e, di conseguenza, la presenza di dipendenti esperti nei rispettivi settori di competenza. Per gestire progetti che richiedono professionalità provenienti da diverse funzioni o aree di business, l’azienda deve garantire un elevato livello d’integrazione orizzontale, attraverso buoni manager. La stretta collaborazione interfunzionale rappresenta, infatti, un valore fondamentale per la società, che lo comunica con determinazione per garantire ai clienti un’offerta eccellente.

L’azienda stimola l’autonomia delle persone con cui collabora, invitandole a prendere iniziative e a contare sull’appoggio continuo di senior. Responsabilizzazione, flessibilità e lavoro per obiettivi sono principi fondamentali.

L’importanza attribuita alle risorse umane è visibile non solo dal legame che la società instaura con le persone nel tempo (attraverso iniziative come l’Associazione Alumni, che dal 2004 garantisce la continuità dei rapporti con gli ex-colleghi nel condividere progetti), ma anche dai riconoscimenti esterni. Accenture, infatti, è stata certificata come azienda “Top Employers Italia 2011”, sinonimo delle eccellenti politiche di gestione HR e delle ottime condizioni di lavoro.

I Core Values che guidano il modo d'agire dell’azienda sono:  Stewardship: agire con responsabilità per costruire il futuro delle nuove generazioni, avendo fede all'impegno nei confronti delle persone e di tutti gli stakeholder interni ed esterni.  Best People: selezione e formazione dei migliori talenti.  Client Value Creation: costruire relazioni win-win con i clienti, focalizzandosi sull'eccellenza dell'esecuzione.  One Global Network: sfruttare un network esteso su scala mondiale per garantire ai clienti servizi di eccellenza in ogni parte del mondo.  Respect for the Individual: valorizzazione delle differenze individuali e creazione di un ambiente di lavoro appassionante e coinvolgente.  Integrità: adozione di un comportamento etico.

Questo elenco riporta concetti non lontani dalla reale operatività dell’azienda e rappresentano elementi che Accenture ripete nella sua comunicazione. Ne è prova, ad esempio, l’ultima campagna pubblicitaria, che, in maniera originale, mostra i successi ottenuti dai clienti, dimostrando empiricamente la solidità delle dichiarazioni aziendali.

7. SWOT Punti di forza:  Esperienza consolidata;  Specializzazione dei servizi;  Elevate conoscenze e capacità tecnologiche;  Offerta di servizi ampia e in continua evoluzione;

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

Internazionalità.

Punti di debolezza:  Pluralità di culture e contesti normativi da fronteggiare.

Opportunità:  Approccio “glocal”;  Collaborazione con ex-dipendenti;  Competenze specifiche nell'outsourcing per la trasformazione del business;  Formazione continua delle proprie risorse.

Minacce:  Ampliamento concorrenza;  Crisi economica globale.

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Analisi Deloitte 1. Mission e attività Deloitte è una tra le più grandi realtà nei servizi professionali alle imprese in Italia, dove è presente dal 1923.

La mission è la seguente: “aiutare i nostri clienti e il nostro personale a eccellere. Siamo una delle organizzazioni imprenditoriali leader a livello mondiale di consulenza. Le nostre dimensioni, la forza e le risorse ci aiuteranno a compiere la nostra mission ora e in futuro”.

La mission è completa perché fa capire di che si occupa l’azienda e, soprattutto, perché lo fa. È interessante notare che essa considera anche il personale, che diventa uno stakeholder importante quanto il cliente. La formulazione, dunque, trasmette fiducia e sicurezza anche ai potenziali dipendenti.

Altrettanto interessante è sottolineare il contributo sia dell’azienda sia delle sue risorse al compimento della mission, comunicando l’idea di una società che coinvolge i suoi dipendenti e ne valorizza il contributo.

Aree di attività  Audit: controllo e organizzazione contabile;  Consulting: consulenza strategica, organizzativa e di processo, tecnologica, di analisi e gestione del rischio, finance process solutions;  ERS: internal audit, regulatory compliance, sicurezza, privacy, IT audit, risk advisory services;  Financial Advisory Services: fusioni, acquisizioni, finanza straordinaria d’impresa, due diligence (finanziaria, commerciale, integrity e operational), reorganization services, indagini, forensic e fraud prevention;  Legal: assistenza legale nelle aree di diritto societario e Corporate Governance, commerciale, amministrativo, del lavoro e della previdenza sociale, operazioni di M&A e di riorganizzazione;  Tax: consulenza fiscale e societaria in ambito nazionale e internazionale;  XBS: implementazioni ERP SAP e Oracle, Application Management e Technology Integration.

Le aree di attività sono coerenti e integrate fra loro perché Deloitte fonda il suo vantaggio competitivo proprio sul servizio integrato.

2. Analisi del target Società che operano nei seguenti settori:  Consumer Business;  Energy & Resources;  Financial Services Industry;  Manufacturing;  Public Sector;  Real Estate;  Technology, Media e Telecommunication.

I clienti non sono specificati ma sarebbe bene farlo perché, soprattutto se si hanno clienti importanti, l’immagine aziendale ne uscirebbe rafforzata.

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3. Storia La storia di Deloitte comincia oltre 155 anni fa. Risale, infatti, alla metà del 1800 l’attività dei due padri fondatori.

William Welch Deloitte, revisore attivo e stimato già nel 1854, per più di cinquanta anni svolse un’intensa attività professionale che lo portò a istituire importanti sistemi contabili e gestionali, come quello delle English Railways. Felice fu l’incontro e l’alleanza professionale con George Touche, scozzese, che legò la sua ascesa professionale alla crescita delle società finanziarie d’investimento.

Con l’ingresso in azienda nel 1968 del terzo Partner, Nobuzo Tohmatsu, Deloitte si è sviluppata anche nell’economia nipponica, grazie alla lungimirante visione del mercato e alle distintive capacità di anticiparne le tendenze.

Nel raccontare la sua storia, Deloitte dà molta importanza al periodo della costituzione. La scelta appare efficace perché parlare dettagliatamente delle origini della società aiuta a creare coesione all’interno della stessa; inoltre, quando si conosce bene qual è stato il punto di partenza i risultati raggiunti risaltano maggiormente.

4. Percezioni interne ed esterne Percezione interna e desiderata L’immagine interna di Deloitte è sicuramente quella di una società formale (rigido dress code dei manager), ma anche innovativa dal punto di vista comunicativo (uso ampio dei social media, social network) e attenta alle esigenze dei dipendenti (presenza di forum e blog in cui si possono raccogliere testimonianze e opinioni dei clienti, dipendenti e della società in generale).

La comunicazione è molto curata perché sono usati molteplici strumenti comunicativi come: social media, social network, blog, siti di offerta di lavoro. Quest’approccio consente di ottenere un notevole passaparola, fra i soggetti interessati all’attività della società, e un ampio feed-back perché gli strumenti sono molto interattivi e aggiornati.

L’immagine che Deloitte vuole far percepire ai propri clienti e dipendenti è di una società che, grazie alla combinazione delle sue competenze ed esperienze in molti settori economici, è in grado di capire e valutare i problemi e le richieste da un punto di vista più ampio e più approfondito, rispetto ai concorrenti. Questa visione a 360° è ciò che la società chiama "The Deloitte Difference". Grazie a quest’approccio, integrato e multidisciplinare, Deloitte può fornire un alto valore aggiunto ai suoi clienti.

L’immagine percepita è comunicata chiaramente dalla società, infatti è presente sul sito. Riteniamo che sia importante che l’immagine desiderata sia specificata, perché si può indirizzare in tal senso l’attività aziendale e la condotta de dipendenti.

Percezioni esterne Presumibilmente, l’immagine percepita dai clienti rispecchia quella desiderata da Deloitte perché l’espansione della società è stata continua in questi anni. L’immagine percepita dai dipendenti, almeno quella che traspare dai forum online, è positiva; ci sono alcune lamentele riguardanti gli orari di lavoro e le trasferte, ma sono molto apprezzati l’ampia formazione e il pagamento regolare degli straordinari.

L’attenzione e la coerenza comunicativa di Deloitte sono ben ripagate perché i dipendenti si sentono motivati e la società è in continua espansione.

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5. Analisi item della comunicazione pregressa Elementi di base Marchio.

Il marchio di Deloitte è composto dal logotipo “Deloitte” con font a caratteri bianchi, ampi e tondeggianti, su sfondo blu; alla fine vi è un punto colorato in verde.

Esso è ben progettato perché le sensazioni richiamate, stabilità e sicurezza, sono in linea con la mission aziendale; però, essendo citate anche la leadership e l’eccellenza, il marchio sarebbe stato più efficace se fosse stato maggiormente aggressivo. Per esempio sarebbe stata un’idea inserire una freccia, dei colori più “caldi” e/o un font più “affusolato”.

Comunicazione Sito web Ha una home page con il seguente layout: menù principale in alto, oggetto falsh al centro e articoli vari in fondo. Le categorie del menù sono: about, locations, press, blog, events, contact, services, industries, insights e careers. I colori dominanti sono: bianco, grigio e blu. Il marchio è presente in alto a sinistra. Di seguito riportiamo alcuni item interessanti presenti nel sito web:  L’agenda degli eventi è ricca, aggiornata e corredata d’inviti, allegati in PDF.  I comunicati stampa sono aggiornati, corredati di articoli in PDF e con la possibilità di utilizzare i RSS news feeds.  Sono presenti delle interviste a degli esperti che lavorano in Deloitte; gli argomenti sono di natura economica e afferiscono alle industries di competenza della società.  Deloitte ha finanziato un progetto che ha permesso di installare un sistema di videoconferenza nell’Università dell’Aquila; i dettagli sono raccontati in un articolo.  C’è una sezione molto interessante e ampia dedicata alle ricerche effettuate da Deloitte.  È pubblicata regolarmente la relazione di trasparenza, in allegato PDF. Essa contiene indicazioni sulla proprietà, sulla gestione e sull’audit interno.

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Tutti gli strumenti presi in esame sono molto curati e utili perché consentono di instaurare un legame con i soggetti interessati all’attività della società. Sicuramente la reputation di Deloitte è molto curata.

Facebook Deloitte possiede una pagina ufficiale Facebook e un gruppo formato dai dipendenti attuali e passati.

La pagina è ricca di contenuti, piace a più di settantamila persone ed è in lingua inglese. I post sono istituzionali e contengono articoli che parlano di ricerche e attività di Deloitte.

Tutti gli articoli sono pubblicati anche sul sito web aziendale e questo collegamento è importante perché assicura una coerenza e una continuità comunicativa.

La sezione info contiene: descrizione società, indirizzo con mappa, contatti e informazioni sulla pagina Facebook in esame.

Le attività degli amici sono assenti. In global connect sono presenti dei video di comunicazione istituzionale. In perspectives sono presenti articoli vari e su Youtube ci sono diversi video di comunicazione istituzionale; in alcuni sono presenti delle interviste a membri della società che servono a “umanizzare” Deloitte, attribuendo un volto alle varie funzioni aziendali.

L’immagine del profilo riporta il marchio aziendale su uno sfondo blu, il colore che più caratterizza l’azienda. L’account è aggiornato frequentemente e si notano numerosi commenti da parte degli utenti, che mostrano entusiasmo nei confronti delle iniziative di Deloitte. La maggior parte dei commenti, infatti, sono apprezzamenti nei confronti dell’azienda e dei post che condivide; è evidente, quindi, che la strategia comunicativa attuata dalla società sia particolarmente buona, perché stimola la curiosità e la condivisione, rafforzando la brand reputation.

LinkedIn Ci sono cinque profili aziendali (Deloitte, Consulting, Canada, Australia, Nederland) e due gruppi (Deloitte, Deloitte US & US India Alumni).

I profili hanno un menù suddiviso in tre categorie:  Panoramica: descrizione società, post recenti, news sulle attività di Deloitte su LinkedIn.  Opportunità di carriera: elenco e descrizione posti disponibili, discorsi dei manager diretti ai potenziali dipendenti.  Prodotti e servizi: descrizione attività e prodotti Deloitte. 

Le foto dei manager presenti sui profili aziendali sono molto formali (giacca e cravatta o tailleur); le foto dei dipendenti, invece, sono meno formali (presenza di t-shirt, cappelli, ecc.). Sono presenti più di 87.000 dipendenti e più di 230.000 followers.

Quello di Deloitte Consulting, pertinente ai fini della nostra analisi, riporta come immagine l marchio su uno sfondo blu; la descrizione è particolarmente lunga: dopo aver presentato l’azienda come la più grande società di consulenza, espone le caratteristiche e le competenze dei vari team.

L’azienda, in questo modo, chiarisce all’utente le sue aree di attività, specificando dove e come interviene. L’immagine che ne deriva è quella di una società molto competente e determinata.

Tuttavia riteniamo che il profilo potrebbe essere maggiormente personalizzato, soprattutto nella sezione dedicata alle opportunità di lavoro, in cui si potrebbero inserire maggiori informazioni sulle politiche di gestione delle risorse umane e proporre le esperienze dei professionisti che già fanno parte dei team di Deloitte. Nel profilo relativo al gruppo Deloitte, invece, questi elementi sono presenti, insieme anche a una serie di link al sito e ai social network.

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Appare inadeguata anche l’assenza dei link ai gruppi presenti su LinkedIn, perché queste iniziative di scambio e dialogo andrebbero pubblicizzate per stimolare l’adesione.

I gruppi hanno un menù suddiviso in sei categorie:  Discussioni: è presente un forum in cui si può inserire un proprio post e avviare una discussione; ci sono diversi articoli di dipendenti (attuali, ex e futuri).  Membri: foto con descrizione e collegamento al profilo dei membri del gruppo (più di 58.000)  Promozioni: area in cui i membri del gruppo possono sponsorizzare la propria attività professionale.  Lavoro: offerte di lavoro in Deloitte.  Cerca: strumento per ricercare le varie discussioni.  Altro: strumenti di gestione del proprio profilo sul gruppo.

Alcuni gruppi hanno la funzione di favorire la comunicazione interna fra i dipendenti di Deloitte sparsi nel mondo. L’amministratore dei gruppi è un senior manager di Deloitte che, tramite le discussioni, può tenere sotto controllo le opinioni dei dipendenti e adottare di conseguenza le strategie migliori.

Sicuramente, l’idea di affidare i gruppi a un determinato membro della società è vincente, in quanto permette di avere un punto di riferimento umano in un’azienda grandissima.

Blog Deloitte ha due blog ufficiali:  Deloitte Women’s Iniziative, che è curato da Barbara Adachi, una manager a capo dell’ufficio delle risorse umane di Deloitte che è anche a capo del progetto WIN (Women’s Iniziative). Il progetto in esame ha lo scopo di guidare la crescita del mercato e creare una cultura che spinga i dipendenti, sia gli uomini sia le donne, al miglioramento continuo.  Anche se il blog pare istituzionale - infatti, è usato il marchio di Deloitte nell’header e la palette dei colori è quella aziendale - i post hanno un tono informale e a volte addirittura personale.  Deloitte Digital Blog, che è curato da diversi dipendenti Deloitte. I post sono più istituzionali e riguardano l’uso del digitale nella vita di tutti i giorni e in particolare nel lavoro in Deloitte.

Quest’ultimo blog appare più in linea con le necessità istituzionali di comunicazione; invece il precedente, non essendo un aggregatore di contenuti comunicativi della società ma semplicemente un diario personale, rischia di spostare l’attenzione del lettore alla sfera emotiva e personale del blogger.

In conclusione, o si cambia il primo in un blog non istituzionale o si cambia il tono dei post perché si rischia di confondere il lettore e di danneggiare la comunicazione dell’azienda.

6. Gestione azienda e processi I servizi di audit, tax, consulting e financial advisory sono offerti da diverse società e studi specializzati in singole aree professionali e tra loro separate e indipendenti, ma tutti facenti parti del network Deloitte. Quest’ultimo oggi conta 2.800 professionisti, i quali assistono i clienti nell’erogazione del servizio in modo integrato grazie all’offerta multidisciplinare e alla presenza capillare sul territorio nazionale.

La società è gestita delegando alcuni compiti a professionisti esterni specializzati (esternalizzazione).

Anche se la delega può avere diversi livelli d’intensità, essa appare come una scelta molto utilizzata quando si hanno delle dimensioni strutturali notevoli. L’esternalizzazione, inoltre, può aiutare la società a fornire un servizio di qualità perché può concentrarsi sulle attività di core business (attività che sono maggiormente correlate alla missione che l’azienda riesce a fare meglio). Una nota negativa può essere l’aumento di standardizzazione, necessaria all’integrazione dell’attività di core business, della società, e delle attività delegate a professionisti esterni.

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La società tende a sottolineare la sua capacità di capire le esigenze del cliente da un punto di vista più ampio e approfondito rispetto ai suoi competitor: questa visione a 360° è definita “The Deloitte Difference”. Nella presentazione dei servizi, la società mette in evidenza l’approccio integrato e multidisciplinare che caratterizza la sua offerta e che garantisce al cliente un servizio ad alto valore aggiunto.

Deloitte specifica che le sue modalità di intervento rispettano le normative in materia di indipendenza, dandosi un modello rigido di comportamento e garantendo ai clienti la più assoluta indipendenza nel suo ruolo di revisore dal punto di vista etico, normativo o regolamentare.

Queste dichiarazioni mostrano l’assoluta professionalità e serietà dell’azienda, che si conforma alle normative e assicura un servizio specialistico efficace e coordinato.

Riteniamo originale e forte dal punto di vista comunicativo coniare una formula per identificare il vantaggio competitivo dell’azienda. In questo modo, la società ribadisce l’idea che quella caratteristica sia sua in esclusiva.

Deloitte crede fortemente nei valori derivanti da un comportamento etico e sostiene i concetti d’indipendenza e fiducia, fondamentali per creare valore per le aziende di prestigio per le quali lavora.

Queste qualità sono molto importanti perché sono indispensabili per costruire la fiducia nel pubblico.

7. SWOT Punti di forza:  Approccio multidisciplinare e integrato, che consentono di creare un valore aggiunto per i clienti.  Presenza in molti paesi diversi.

Punti di debolezza:  Elevate dimensioni strutturali.

Opportunità:  Conoscenza approfondita di svariati settori di mercato e di molti mercati geografici.

Minacce:  Società di consulenza piccole e più flessibili; capaci di adottare approcci maggiormente adattati ai clienti.

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Analisi TOTVS S.A. 1. Mission e attività Totvs è un’azienda con sede in Brasile specializzata nello sviluppo e nella commercializzazione di soluzioni software di gestione aziendale integrata e nella fornitura di servizi correlati per le aziende di tutte le dimensioni e settori.

L'azienda propone di essere il passaporto per condividere il nuovo mondo, ossia globalizzarsi, con la missione di essere la scelta naturale nel software, innovazione, relazione e supporto alla gestione. La sua visione è di consentire l'accesso ai propri clienti al mondo della conoscenza e ha come motto "Let’s Share", che significa che noi condividiamo.

Possiamo dire che la missione della società è ben formulata nel punto in cui l'azienda, con un team di professionisti molto qualificati, dice di essere in grado di proporre soluzioni per il software in un modo innovativo, attraverso la gestione, la relazione e portando a una maggiore competitività al cliente.

L'azienda ha il riconoscimento del mercato; essendo leader nel settore e la più grande azienda di software con sede nei paesi emergenti e anche tra i più grandi del mondo.

La visione dal nostro punto di vista è piuttosto concettuale e filosofica, perché si riferisce al mondo della conoscenza. Sembra un po’ retorica nella parte in cui cerca di convincere il cliente a condividere un mondo nuovo e senza limiti.

La società crede che le aziende debbano condividere idee e che la condivisione apra nuove opportunità e nuovi mercati. Loro attraverso delle soluzioni software, tecnologie e servizi, consentono di accedere a questo nuovo mondo senza barriere o limitazioni, dove la conoscenza condivisa è essenziale.

Le attività principali sono:  Sviluppo e commercializzazione Enterprise Resource Planning (ERP);  Consulenza gestionale;  Elaborazione e trattamento dati;  Servizi di formazione;  Ricerca tecnologica;  Assistenza clienti.

Lo scopo della società è lo sviluppo di sistemi informatici (software), la fornitura di servizi di consulenza, consigli, e lo sfruttamento dei diritti d'uso di sistemi informatizzati propri e di altri, anche attraverso leasing di hardware e software, fornitura di servizi di elaborazione dei dati, la formazione, l'acquisto e la vendita di computer, accessori, periferiche e materiali di consumo.

Inoltre, Totvs importa beni e servizi legati al proprio core business, franchising, concessione, ricerca e innovazione tecnologica, attività di supporto tecnico del computer (compresa installazione, configurazione, manutenzione di programmi informatici e banche dati), fornitura di consulenza gestionale, attività di trattamento dei dati, domini, portali, provider e servizi d’informazioni su internet, servizi di outsourcing (esternalizzazione), così come partecipazioni ad altre società come soci o azionisti.

I software di gestione aziendale automatizzano i processi aziendali come la produzione, distribuzione, contabilità, finanza, risorse umane, vendite e marketing, e consentono ai clienti di svolgere le proprie attività in modo più efficiente. I prodotti includono software integrato di gestione aziendale, customer relationship management, business intelligence, gestione della supply chain e anche moduli industriali specifici che forniscono funzionalità aggiuntive su misura per i rami dei clienti business.

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Insomma, l'azienda ha una gamma sufficientemente ampia di servizi, legati alla sua attività principale che è la fornitura di soluzioni software.

L'azienda è leader assoluto in Brasile, con una quota di mercato del 48,6%, e anche nel resto dell’America Latina, con il 34,5% nelle piccole e medie imprese. Vanta oltre ventisette anni di esperienza e diverse acquisizioni: tra le società controllate ci sono Totvs Argentina SA, Totvs Corporation, Setware Informatica Ltda e HBA Informatica Ltda.

In questo momento serve 26.000 clienti, ha oltre 180 canali di distribuzione (tra cui società di proprietà e franchising) ed è presente in ventitré paesi, tra cui Brasile, Argentina, Uruguay, Paraguay, Cile, Bolivia, Perù, Colombia, Ecuador, Venezuela, Guatemala, Messico, Costa Rica, Puerto Rico, Stati Uniti d'America, Portogallo, Angola e Mozambico.

2. Analisi del target La società opera nei seguenti settori:  Agroalimentare: mercato agricolo e agroalimentare (grano e canna da zucchero).  Costruzione e Progetti: costruzione, ingegneria e progettazione.  Distribuzione e Logistica: distributori all'ingrosso, operatori logistici, spedizionieri, vettori e agevolazioni doganali.  Education: istituti d’istruzione di base e superiore (scuole, collegi, università e formazione a distanza).  Servizi finanziari: agenzie di finanziamento, banche, cooperative di credito, aree d’intermediazione, custodia e controllo dei fondi d’investimento, società di leasing, enti delle pensioni, finanziari, di gestione degli investimenti privati.  Legale: uffici e studi legali.  Manufacturing: beni strumentali, beni di consumo, beni durevoli, estrazione e lavorazione.  Salute: compagnie di assicurazione sanitaria, ospedali, laboratori, centri medici clinici e aziendali.  Retail: concessionari di automobili, drogherie, grandi magazzini, supermercati e materiali da costruzione.  Servizi: media, fornitori di servizi, utilities e viaggi.

L'azienda raggiunge molti segmenti di mercato, attraverso una clientela integrata nei diversi settori in cui opera. Possiamo vedere che la società conosce e comprende bene il mercato e offre una vasta gamma di prodotti e servizi per tutti i tipi e dimensioni delle imprese.

L'azienda fornisce al mercato soluzioni specifiche che assicurano una maggiore competitività e consentono a ogni cliente di esternalizzare le attività amministrativo - informatiche, concentrando l’energia e avendo la tranquillità per pensare solo a quello che è la propria attività.

3. Storia La società trae la sua origine da un ufficio fondato nel 1969 con l'obiettivo di fornire servizi di carattere generale nelle tecnologie dell'informazione. Fondata da Mario Ernesto Haberkorn, sotto il nome SIGA– AutomaticIntegrated Systems Management - ha sviluppato un sistema centralizzato di gestione aziendale, il cui principale obiettivo era di automatizzare i processi amministrativi.

Nel 1978, Cosentino Laerzio ha iniziato a lavorare come stagista nella SIGA e in pochi anni è diventato direttore; nel 1983, ha convinto il suo capo, Ernesto Haberkorn, a diventare suo socio in una nuova società, Microsiga. L'obiettivo iniziale era quello di sviluppare software per personal computer, ma, col tempo, si è inserita nel mercato del software integrato di gestione aziendale, accessibile a medie e piccole.

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Attraverso il sistema di franchising FTS - Franchising TOTVS system - l’azienda, dal 1989, ha iniziato a espandersi in tutto il Brasile e nei principali paesi dell'America Latina. Durante questo periodo, Microsiga Software SA ha ricevuto la certificazione ISO 9001 ed è stata la prima azienda di software brasiliano a ottenerla. Nel 1997, ha aperto la sua prima unità all'estero, Microsiga Argentina, e nel 2003 ha acquisito una società in Messico, operazione da cui nasce la Microsiga Messico.

Nel 1998 L’azienda ha iniziato la ricerca di un partner internazionale, che termina con l’ammissione dell’Advent, e procede con l’acquisizione di altre aziende.

Nel 2005 la società ha acquisito la Logocenter e riacquisito la partecipazione dell’Advent, operazioni che portano alla nascita della Totvs, che, con la joint venture con la BMI, diventa Totvs Consulting.

L’espansione della società è stata facilitata dalla capacità di generare risorse. Per ottenere la posizione di leadership che ora ricopre, la prassi aziendale è quella di investire gran parte delle risorse in ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e funzionalità, ma anche nella formazione del proprio personale e nel marketing. Nonostante le avverse condizioni economiche della storia recente del Brasile, si prevede una forte crescita della società nei prossimi anni: si stima che le entrate della società progrediranno in media del 13,2% all'anno fino al 2014.

L'azienda presenta la sua storia in modo molto completo e sottolinea molto bene la progressione della crescita, dalla sua fondazione fino alla sua espansione e, infine, al suo rafforzamento come leader e riferimento globale nel mercato.

Ci rendiamo conto che, per l'azienda, sono importanti gli eventi lungo tutta la sua espansione nel mercato. Pone grande enfasi sui successi, sui premi e soprattutto sul riconoscimento da parte dei clienti e della società. Da molta importanza ai suoi valori, ai principi che guidano le sue performance e la visione del mercato.

4. Percezioni interne ed esterne Percezioni interne e desiderate Totvs è molto apprezzata dai suoi dipendenti per i principi e i valori che guidano la sua mission, vision, politiche e obiettivi. “Totalità”, “tutto” e “tutti” sono alcuni dei criteri della cultura aziendale, finalizzata a raggiungere la leadership. La leadership è ottenuta grazie all'intenso coinvolgimento del personale nelle impostazioni di processo, nella programmazione, nella pianificazione e definizione della società. È importante la partecipazione di ogni professionista inserito nella struttura aziendale, in cui ogni persona è un membro della comunità interna e dovrebbe essere considerato un talento. Ogni partecipante deve essere in grado di capire, agire, essere percepito e imparare a relazionarsi.

Il fattore umano porta il differenziale nel mondo aziendale. Quando si tratta di management e leadership, il componente principale sono le persone, la cui motivazione è un generatore di opportunità.

Sul mercato, l’azienda vuole porsi come la scelta naturale nel software, nell’innovazione, nella relazione e nel supporto alla gestione, garantendo strumenti e piattaforme in grado di aiutare i clienti a diventare più competitivi e innovativi.

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Percezioni esterne L'azienda è percepita come il leader assoluto in Brasile e, per le piccole e medie imprese, anche in America Latina. L’ottima reputazione di cui gode è dovuta alla sua costante ricerca di eccellenza, qualità ed efficienza nel servire i propri clienti e nell’offrire soluzioni mirate. Inoltre vanta un team con una vasta esperienza nel settore della tecnologia.

Ha ottenuto diversi riconoscimenti che attestano la qualità dei servizi offerti. Nel 2010, ad esempio, è stata eletta l’impresa brasiliana con le migliori pratiche di governo societario da IBCG (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) ed è rientrata nella Top 100 dei fornitori di sistemi gestionali HR. L’azienda si mostra attenta ai temi sociali, soprattutto riguardo ai giovani. Attraverso l’Istituto di opportunità sociale (ISO), un ente no profit, offre una formazione professionale ai ragazzi a basso reddito e con disabilità.

Attraverso l’educazione si propone di offrire nuove possibilità a chi è in difficoltà, aiutando i giovani a entrare nel mercato del lavoro: in media, il 45% degli studenti è assunto entro sei mesi dal completamento del corso come apprendista o tirocinante. L’ISO è presente in diverse città del Brasile e gode della collaborazione di collegi, università e altre organizzazioni sociali.

La società è, inoltre, percepita dai clienti attuali e potenziali come un’azienda con un profilo innovativo, produttrice di tecnologia, una realtà che ha sempre cercato di essere pioniera nel suo campo. Loro riconoscono nel gruppo Totvs un modello di gestione e di successo di business da seguire. Molti dei clienti attuali e potenziali vogliono seguire le orme della società.

Si è notato che l'azienda, grazie ai suoi vantaggi competitivi, numerosi premi e riconoscimenti del settore, detiene una posizione di rilievo tra le società brasiliane, latino - americane e di software nel mondo.

L'azienda, con l’intento di raggiungere il suo obiettivo principale, dispone di strategie per consolidare ed espandere l’attività, la redditività e il ritorno finanziario; si evidenziano la flessibilità e l’innovazione delle sue azioni. È considerata un'azienda di successo, guadagnato attraverso esperienza, conoscenza, capacità e coraggio di proporre sfide.

5. Analisi item della comunicazione Elementi di base Marchio Il marchio dell’azienda è costituito dall’immagine di un globo di colore blu con la lettera T (maiuscola) in bianco e il logotipo “TOTVS”. Il font utilizzato è il Times New Roman. L'immagine del mondo rievoca l’origine e l'espansione della compagnia: la base dell’asta della lettera T, infatti, sovrasta quella parte del globo occupata dal Brasile, terra natia della società e mercato già ampiamente conquistato. La parte destra del taglio della T non ha una fine netta e sembra terminare nella parte nascosta del globo; quest’aspetto sembra voler evocare sia l’estesa diffusione della società, sia la sua volontà di continuare a espandersi in nuovi mercati. Si percepisce l’intenzione dell’azienda di non voler avere confini netti: appare come un pioniere, pronto a conquistare il mondo.

Possiamo vedere che il logo deriva dall'incontro della missione e della visione; poiché la società vuole essere un punto di riferimento globale, attraverso il rafforzamento del suo marchio. Infatti, il simbolo usato è il globo terrestre, che sottolinea la grande partecipazione della società sul mercato.

L'azienda propone, attraverso le relazioni e le reti sociali e corporative, la sua continua internazionalizzazione e il suo consolidamento sul mercato.

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Nome.

“Totvs” deriva dal latino e vuol dire “tutto”, termine che riconduce alla capacità dell’azienda di fornire soluzioni per tutti i tipi di aziende.

Significa anche che "tutti" i partecipanti costituiscono parte della società: soci, dipendenti, azionisti e franchisee contribuiscono a formare il risultato della società.

Si è notato che, per l'azienda, le persone fanno la differenza perché tutti possono avere lo stesso accesso alla tecnologia.

Comunicazione Sito Il sito istituzionale, disponibile in cinque lingue (inglese, portoghese del Brasile, portoghese del Portogallo, spagnolo del Messico e dell’Argentina) è semplice e intuitivo; i colori dominanti sono il blu e l’azzurro.

In alto a sinistra c’è il logo, mentre a destra c’è un primo menu (canali, formazione, carriere, eventi, notizie, contatti e centro media), lo strumento di ricerca e i bottoni per la scelta della lingua.

Segue il menu principale, composto di una serie di bottoni cliccabili che consentono di navigare le sezioni dedicate a segmenti, soluzioni, Business Portal TOTVS Oceano (sezione dedicata alla vendita di soluzioni software), clienti, partners, investitori, chi è Totvs.

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Dopo un’immagine dinamica, il template si suddivide in tre colonne: la prima è dedicata alle dichiarazioni dell’azienda, alle news e al blog; la seconda è dedicata ai contenuti (con la presentazione dei segmenti, delle linee di business e delle storie di successo); la terza permette di contattare l’assistenza clienti e di seguire l’azienda in diversi social network (Blog, Twitter, YouTube, Orkut, Facebook e Formspring). Attraverso l’uso di colori o sfumature diverse, le varie sezioni presenti nelle tre colonne sono ben distinte.

Facebook L’account aziendale è una pagina seguita da oltre 5.000 persone; aggiornato frequentemente, riporta post riguardanti l’azienda o il mondo delle tecnologie e consente un dialogo diretto con clienti che vogliono informazioni o supporto tecnico. La sezione dedicata alle info riporta i recapiti necessari per raggiungere o contattare l’azienda, contenendo l’indirizzo, il numero di telefono, l’url del sito e il link a Twitter.

LinkedIn Questo strumento è utilizzato per diffondere informazioni di base della società, come numero dipendenti, sito, tipo di azienda, settore e posizione. Pubblica anche il suo posizionamento, concept e slogan. Si connette con gli utenti, dipendenti e clienti possedendo più di 10.000 followers, e di questi più di 4.000 dipendenti.

In generale i contenuti e le immagini pubblicate dai dipendenti interni non sono di uso informale ma molto più collegato al livello aziendale. Le foto sono formali: possiamo notare gli uomini in giacca e cravatta e, nella maggior parte dei casi, si vede solo il viso della persona.

Twitter L'account Twitter è utilizzato per fornire informazioni sulla società, corsi, eventi formativi, collaborazioni e informazioni di mercato in generale. L’azienda condivide i contenuti pubblicati su blog e altri social network, interviste e articoli che la riguardano. Attualmente sono presenti 5.393 tweet, 352 following e oltre 10.000 followers.

YouTube.

Il canale è dominato dall’uso del colore blu; sono stati pubblicati oltre mille video, la maggior parte dei quali presenta i servizi o gli interventi di Laercio Cosentino alle conferenze.

Altri Social Network L’azienda dispone anche di un account orkut e Formspring, entrambi utilizzati per ricevere suggerimenti e rispondere a domande sui prodotti, i servizi e l’azienda.

Nel profilo orkut l'azienda presenta la sua nuova campagna, "Share the new word” (Condividere il mondo nuovo), con l’obiettivo di far conoscere il suo nome in tutto il mondo e mostra anche la programmazione di conferenze, video e altri prodotti che divulgano l'azienda.

Blog Nasce come uno spazio collaborativo con il pubblico. L’azienda presenta idee, esperienze e proposte cercando di stabilire un canale d’interazione, di dialogo e di scambio di conoscenze con il mercato nel suo complesso. Tuttavia i post, che toccano vari argomenti e contano numerose visualizzazioni, sono aggiornati con una frequenza scarsa.

L’immagine di profilo utilizzata nei diversi social network è sempre composta dal marchio su uno sfondo blu o azzurro.

Campagna Pubblicitaria La campagna pubblicitaria corrente utilizza lo slogan "Condividere il Nuovo Mondo". Questo nuovo mondo non ha limiti e la condivisione d’idee di business apre nuove opportunità e mercati. La campagna, quindi, mostra l’intenzione della Totvs di voler essere il passaporto per i propri clienti per questa nuova dimensione.

L'azienda ha l’intuito di promuovere la relazione, collaborazione e business attraverso l'integrazione tra l'identità personale e aziendale. Desidera creare un nuovo ambiente di lavoro, dove ci sono due visioni integrate.

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Eventi La Totvs ne organizza diversi durante l’anno, per fidelizzare i clienti e per pubblicizzare e diffondere soluzioni e innovazioni tra clienti potenziali, partners e canali di distribuzione. Il “Ciclo Totvs” prevede una serie di eventi mirati, il cui obiettivo principale è di presentare le caratteristiche delle soluzioni studiate in base alle esigenze dei clienti. Si tratta pertanto di occasioni utili a iniziare o rafforzare nuovi rapporti.

“Universo Totvs”, invece, è un evento speciale che si svolge contemporaneamente in diverse città del Brasile con l’obiettivo di condividere “un nuovo mondo”, di creare un ambiente collaborativo in cui tutti interagiscono.

6. Gestione azienda e processi La Totvs, attraverso i sui 180 canali, riesce a gestire e a rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti presenti in Brasile, nell’America Latina e in Europa.

Il Franchising TOTVS system, infatti, rappresenta un elemento distintivo dell’azienda, uno degli aspetti che le hanno permesso di ottenere la leadership e di crescere a livello internazionale.

Il DRG (Distributore regionale globale) è la base operativa della Totvs, la cellula che esegue tutte le attività in un determinato territorio.

I Franchising sono sempre gestiti da imprenditori locali, che conoscono le realtà territoriali e possono rispondere velocemente alle esigenze del cliente.

Gli aspetti valoriali che guidano l’agire della società sono:  Identificazione dell’azienda con un gruppo basato sulle persone, che lavorano per costruire una società basata sulla condivisione;  Gestione incentrata sul governo societario;  Ricerca dell’innovazione quale vettore di crescita;  Passione per l'imprenditorialità;  Visione della leadership come impegno;  Legame qualità e semplicità;  Responsabilità sociale intesa come elemento essenziale;  Centralità della qualità, con la costante ricerca di superare i risultati attesi.

A proposito della gestione delle RU, la Totvs utilizza il concetto di meritocrazia per le promozioni e permette ai propri dipendenti di partecipare agli utili.

L'azienda presenta un portafoglio di prodotti e servizi di grandi dimensioni, specializzato, specifico per ogni segmento e indipendente dalla dimensione della società.

La compagnia offre la migliore soluzione per l'azienda ed esegue i processi di assunzione, formazione, implementazione e assistenza sui prodotti e sui servizi riducendo i costi, i tempi e aumentando l’efficienza dei progetti. L'azienda aumenta il valore aggiunto del cliente poiché mappa i processi e introduce miglioramenti al business; quindi i risultati economici sono più consistenti e si può essere più competitivi.

Al fine di garantire la qualità del servizio e l'eccellenza nella fornitura dell’offerta per ogni segmento, l'azienda ha un team qualificato e possiede una metodologia di lavoro propria.

Il team qualificato è rappresentato da oltre 3.000 professionisti diretti e oltre 4000 franchisee, formati e con certificati nei prodotti, servizi e segmenti offerti. La sua metodologia fornisce le linee guida, i metodi, gli standard, le norme e i passi da seguire dall'inizio del servizio fino i controlli di qualità e di post-impianto. Attraverso la metodologia delle loro squadre, in tutte le sedi si seguono le stesse tecniche, per svolgere i compiti, e si usano gli stessi strumenti.

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7. SWOT Punti di forza:  Posizione di leadership;  Sistema di distribuzione completo;  Base forte e diversificata di clienti;  Prestigio del marchio;  Storia di redditività e solidità finanziaria;  Ampio portafoglio di soluzioni e servizi a valore aggiunto  Grande esperienza nel mercato.

Debolezze:  Non c’è una forte predominanza di un particolare settore.

Opportunità:  Aumento della domanda interna in Brasile (dei clienti), poiché è un paese con una forte crescita;  Evoluzione dell’offerta di prodotti e servizi;  Espansione di mercato con l’apertura di nuovi franchising o acquisizioni.

Minacce:  Attuale crisi economica europea e americana;  Nuovi concorrenti;  Tempestivo cambiamento delle tecnologie.

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Comparazione competitors diretti Comparazione Soft Strategy – Value Partners Soft Strategy è una giovane società di consulenza, che opera in Italia e che solo di recente ha iniziato a penetrare nuovi mercati, aprendo una nuova sede in Brasile. Value Partners, invece, ha una lunga storia alle spalle, ricca di esperienze e partnership che l’hanno portata a diventare l’unica azienda italiana compresa nelle prime cinquanta "consulting firm" più note al mondo. A differenza di Soft Strategy, inoltre, ha una forte presenza a livello internazionale e lavora nell’America Latina già dal 1994.

Entrambe operano nei settori delle Telecomunicazioni, dei Media e dell’Energy, ma, mentre quest’ultimo campo è nuovo per Soft Strategy, Value Partners realizza già da qualche tempo progetti per le aziende che ne fanno parte. In termini di servizi, Value Partners offre numerose soluzioni, ma non si occupa di gestione della qualità né di people caring. Interessante notare che entrambe propongono un approccio poco invasivo, ma, mentre per Soft Strategy quest’aspetto rappresenta il suo vantaggio competitivo, Value Partner punta maggiormente sulla creazione di valore. La struttura di Soft Strategy è divisa per processi, mentre il competitor è diviso in due società, che, pur essendo gestite in modo distinto, propongono soluzioni integrate.

I siti delle due società sono piuttosto impersonali, con poche immagini e nessun materiale multimediale. Entrambi sono poco user friendly a causa di un’errata scelta in termini di font, dimensioni e colore dei testi. Nel complesso, non sono in grado di trasmettere la qualità dei servizi offerti e sono privi d’informazioni che potrebbero essere utili per conoscere i traguardi che le rispettive società hanno raggiunto negli anni.

Mentre Value Partner cerca di evidenziare in homepage la vocazione internazionale, Soft Strategy punta sull’approccio soft; tuttavia, entrambe dovrebbero gestire meglio la scelta degli strumenti con cui trasmettere questi concetti.

Entrambe le società non sfruttano a pieno le potenzialità dei social network o non hanno ancora registrato il loro profilo. Le loro pagine Facebook sono poco curate, perché prive di contenuti; solo Value Partners ha un account Twitter e un canale Youtube, ma anche quest’ultimo andrebbe aggiornato e sfruttato meglio. Nessuna delle due ha un corporate blog.

Entrambe curano molto la formazione del personale e interagiscono con Università ed enti di formazione. Mentre Soft Strategy assume soprattutto laureati in Ingegneria ed Economia, Value Partners preferisce vere un team caratterizzato da profili eterogenei e pertanto si avvale frequentemente di professionisti con un background umanistico.

Da notare che, mentre Soft Strategy lamenta problemi nel reperire e conservare le risorse umane, il tasso di turnover del competitor è molto basso, aspetto che si traduce in un vantaggio per il cliente, che può contare su una continuità dei team di progetto.

Osservando le relative SWOT, notiamo che i punti di forza delle due società sono molto diversi: mentre Value Partners basa il suo successo sulle esperienze e le competenze acquisite nel tempo (grazie alle quali vanta un’ottima reputazione sul mercato), Soft Strategy punta su elementi più dinamici, legati alla flessibilità della sua organizzazione più snella.

Le debolezze sofferte da Soft Strategy non rappresentano un problema per il suo competitor, che deve invece fronteggiare i vincoli dei diversi contesti in cui opera. Entrambe devono gestire la grande crisi globale.

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Comparazione Soft Strategy - BIP Le attività svolte dalle due società sono pressoché speculari; eccezion fatta per la linea di servizio process assurance, presente in Soft Strategy e non in BIP, e per la linea di servizio Energy management, presente da tempo in Bip e di recentissima introduzione in Soft Strategy. La similarità delle attività era stata anche indicata dall’AD Provenzano, durante la visita aziendale, che ha individuato BIP come il concorrente principale.

In relazione al target, invece, possiamo vedere che la clientela di Bip è più ampia perché comprende anche il settore pubblico e quello finanziario. La maggior diversificazione a livello di target appare logica, se si pensa che BIP è presente in molti più mercati geografici di Soft Strategy e ha bisogno, di conseguenza, di interfacciarsi con clienti sempre nuovi per garantire la necessaria redditività a tutte le sedi.

La storia di Bip suggerisce che vi è un maggior grado d’internazionalità e ci sono più accordi di collaborazione con altre società, rispetto a Soft Strategy. L’internazionalità di Bip è un obiettivo che anche Soft Strategy mira a raggiungere, secondo le parole di Provenzano, però la strada da percorrere è ancora molto lunga. Infatti, la società è ancora prevalentemente italiana e fatica a capire il mercato del lavoro estero.

L’immagine che le due società desiderano trasmettere all’esterno, rispetto alla fornitura di servizi alla clientela, è diversa, anche se entrambe fanno fortemente leva sulla differenziazione. BIP cerca di fornire un servizio che si discosti sia dai leader nel system integration (offerta di soluzioni standardizzate e di un’ampia gamma di servizi), sia dalle “boutique” di Strategy Consulting (pochi servizi molto personalizzati). Soft Strategy punta sulla fornitura di un servizio innovativo, che valorizzi il business del cliente utilizzando un approccio “light” che consenta un impatto minimo iniziale e faccia capire al cliente che l’intervento porterà un incremento del valore aggiunto. La differenziazione di BIP si basa essenzialmente sul tipo di approccio utilizzato nella consulenza; mentre Soft Strategy fonda il suo vantaggio competitivo su elementi decisamente più tangibili, come il valore aggiunto attribuito alle aziende clienti.

I marchi delle due società sono diversi. Quello di Soft Strategy ha un font più affusolato e un simbolo di maggiore in rosso che divide le due parole del logotipo. Nell’insieme l’osservatore ha un senso di dinamicità e progressività.

Il marchio di BIP, invece, ha un font più tondo che da un senso di stabilità e sicurezza (il punto alla fine del logotipo rafforza la sensazione di stabilità). Anche la scelta dei colori - blu e bianco per BIP, rosso e grigio per Soft Strategy - tende ad avvalorare la tesi sostenuta precedentemente.

I siti web delle due società hanno un layout simile dal punto di vista grafico e funzionale; naturalmente cambiano i colori secondo la palette aziendale. Non manca l’uso di menù a tendina e di ampi oggetti flash al centro dell’home page. Il sito di BIP possiede una rassegna stampa più ampia ed è più interattivo, rispetto al sito di Soft Strategy; inoltre, sono presenti foto ed interviste a membri della società, video che parlano della carriera in BIP, testimonianze di dirigenti e dipendenti. La maggior interattività del sito consente una grande efficacia comunicativa, sia per i clienti che per i dipendenti attuali e potenziali, perché permette ai visitatori di “guardare in faccia” la società e avere un resoconto “umano” delle esperienze lavorative.

Soft Strategy ha un profilo Facebook, che non sembra molto curato, e LinkedIn, decisamente migliore; mentre Bip ha una pagina Facebook, di fatto vuota e molto triste, e un profilo LinkedIn, che è chiuso e non accessibile agli utenti non registrati.

BIP organizza dei corsi di formazione per le aziende interessate e pubblicizza il tutto in un catalogo, presente nel suo sito web. L’iniziativa è molto interessante e potrebbe dare idee interessanti per la diversificazione dell’attività perché garantirebbe l’accesso al settore quaternario che, attualmente, è in grande crescita.

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La struttura di Soft Strategy è divisa per processi, che utilizzano diverse funzioni aziendali; mentre quella di BIP è una struttura divisionale, che accorpa le funzioni secondo le aree geografiche e utilizza lo strumento del team, per garantire la comunicazione orizzontale. Le maggiori dimensioni strutturali di BIP, evidentemente, hanno portato la società ad adottare diverse soluzioni organizzative.

In Soft Strategy il settore Energy è trasversale rispetto alle funzioni coinvolte nei diversi processi perché è di recente introduzione e devono essere reperite le professionalità necessarie a istituire una service line apposita. In BIP, invece, esiste una funzione apposita che si occupa del settore Energy.

Nelle rispettive SWOT si evidenziano delle differenze in alcuni punti. In punti di forza entrambe le società puntano sul loro approccio alla clientela che è “soft”, concreto, flessibile e al contempo multidisciplinare, per Soft Strategy, e che cerca di integrare flessibilità e standardizzazione per BIP. Nei punti di debolezza Soft Strategy lamenta la scarsità di forza lavoro, mentre BIP ha un posizionamento difficile da mantenere. Nelle opportunità, Soft Strategy ha la diversificazione dei mercati geografici; BIP ha la fidelizzazione dei clienti. L’ultimo punto, ossia minacce, vede Soft Strategy in una situazione difficile, a causa della conformazione del mercato del lavoro e del mondo accademico italiano; BIP ha la potenziale minaccia delle società di consulenza più piccole e flessibili, capaci di adattarsi meglio alle specifiche richieste della clientela.

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Comparazione Soft Strategy - Visagio Le attività sviluppate dalle due aziende sono simili, poiché lavorano nella consulenza direzionale e nei servizi professionali orientati allo sviluppo delle reali esigenze dei propri clienti. Entrambe hanno la missione di essere un partner per i propri clienti nella gestione dei processi di business basati sugli stessi concetti, valori e principi. Entrambe hanno come obiettivo l’aggiungere valore al business del cliente.

Le società attribuiscono grande importanza allo stabilire la missione organizzativa e la visione perché si rendono conto che, facendo così, aiutano i dipendenti a seguire il corretto percorso all'interno della compagnia. Si è notato che fissano chiaramente gli obiettivi e la loro implementazione perché capiscono l'importanza di questo focus per l'organizzazione.

Entrambe le società dichiarano in forma diretta il loro scopo e la loro responsabilità verso i clienti offrendo soluzioni innovative, ciascuna con un diverso attributo e riconoscimento del mercato. Sono dotate di soluzioni di business integrate d'alto livello che forniscono alla clientela attraverso un team giovane e qualificato.

L'attività sviluppata per le aziende raggiunge le stesse linee di processo e servizi. Solo che Visagio copre un maggior numero di segmenti di mercato, operando anche nel mercato di mining e acciaio, agricolo e agro-industriale, delle costruzioni, banche e servizi finanziari, governo e servizio pubblico.

Tuttavia, l'obiettivo di Soft Strategy è espandere il suo mercato di performance e raggiungere il settore di energia.

Entrambe le aziende hanno un team qualificato, composto nella maggior parte da ingegneri gestionali e informatici, da economisti e da professionisti connessi con queste aree. Collaborano con diverse Università e istituti di formazione per accedere direttamente a professionisti qualificati. L'ambiente delle due società è giovane, giacché l'età media è bassa e si lavora con spirito di squadra tra i dipendenti. Lavorano con un percorso di carriera ben definito e meritocratico.

La storia di Visagio suggerisce che c'è un maggior grado d’internazionalità, avendo collaborazioni con altre aziende di diversi settori e agendo nel mercato brasiliano, dell’America Latina, dell’America settentrionale e dell’Europa da più di nove anni. La Visagio è una società che ha uffici a Rio de Janeiro, San Paolo e Londra.

Soft Strategy opera dal 2006 in Italia e solo dal 2011 in Brasile. Si può dire che l'azienda è in svantaggio quando si rapporta con la Visagio che è una società nata in Brasile e che di conseguenza ne conosce le dinamiche di mercato.

Entrambe le società vogliono crescere nel mercato, e consolidare i risultati, contando sulla collaborazione e la partecipazione della propria squadra di lavoro.

La storia di entrambe le società non è descritta dettagliatamente ma possiamo vedere che è trattata in forma diversa dalle due aziende; giacché Visagio celebra i propri successi e i progetti nel corso degli anni, citando in modo significativo i premi, mentre nella storia di Soft Strategy non ci sono commenti né discorsi dei clienti che parlano dei loro casi.

Ci rendiamo conto che entrambe le società hanno l'ambizione di essere riconosciute nei loro mercati d’interesse; tuttavia, il potere d’azione dell’azienda Visagio è maggiore, perché la società ha sedi e clienti in diversi paesi, oltre ad avere uno specifico interesse a essere percepita a livello internazionale.

Possiamo notare che i marchi di entrambe fanno uso di una freccia (in un caso rappresentata dal simbolo freccia in rosso e nell'altro rappresentata dalla "gamba" di G in verde) per indicare la visione del futuro, per trasmettere l’immagine di un’azienda giovane, dinamica, moderna e, allo stesso tempo, sicura di sé.

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Le aziende sono riconosciute per la loro capacità di coniugare una grande conoscenza tecnica, applicata alle esigenze reali dei propri clienti, attraverso la consulenza di esperti. Ci siamo resi conto che l’obiettivo della società Visagio è di fornire specificamente gestione di processi ingegneristici; invece, gli obiettivi di Soft Strategy sono più globali.

Entrambe le aziende fanno uso di diversi canali virtuali di comunicazione per diffondere l’immagine della società; tuttavia, vediamo che la Visagio utilizza in modo migliore un maggior numero di strumenti, interagendo bene con questi canali.

I siti web delle due società hanno un layout simile in termini di grafica e funzioni ma ognuno con i colori istituzionali. Si può vedere sul sito di Soft Strategy un uso maggiore delle persone e della squadra, la visione della società e dei suoi valori. Nel sito di Visagio vediamo molto di più aspetti tecnici e l’uso di un linguaggio specifico per il segmento.

Entrambi i siti consentono l'accesso ad altri canali di comunicazione utilizzati: nel caso di Soft Strategy in prima pagina c’è il link al profilo Facebook e al profilo LinkedIn; nel caso di Visagio nella sub voce blog è possibile avere accesso a Twitter, Facebook, Youtube, Orkut, Formispring, al di là delle notizie (visagio news) e l'Istituto di Ingegneria Gestionale (IEG).

Entrambe hanno un profilo su Facebook. Nel caso di Soft Strategy non c’è nessun messaggio ma solo le informazioni base come nome della società, descrizione, categoria e contatti. Nel caso di Visagio lo strumento è utilizzato molto meglio: l’azienda interagisce con i clienti e gli utenti, fornisce informazioni di mercato, annuncia i corsi, conferenze, corsi di formazione, eventi sponsorizzati, anche avvalendosi di foto.

Nel caso del profilo LinkedIn si può vedere che entrambe lo usano per fornire brevi informazioni sulla società, sui consulenti e sui profili del personale.

Nell’analisi delle SWOT si osserva che entrambe le società hanno come punto di forza la visione dell'approccio ai clienti, specializzata nello sviluppo di soluzioni gestionali. Hanno un’ampia conoscenza tecnologica e competenze specifiche.

Si capisce che i problemi che Soft Strategy ha a causa della scarsa conoscenza del mercato del lavoro in Brasile, delle difficoltà incontrate nell’assumere manodopera specializzata, della necessità di trasferire il know-how appropriato dall’Italia, non sono percepiti da Visagio che è tra le venticinque migliori aziende per cui lavorare a Rio de Janeiro, tra le top 100 in Brasile ed è considerata dai propri dipendenti come la migliore azienda nel campo della formazione.

Un altro problema affrontato dalle due società è la resistenza iniziale da parte dei clienti, perché sono giovani aziende, e la crisi economica europea e americana.

Entrambe le compagnie hanno l'opportunità di crescere nel mercato interno in Brasile, possono incrementare il numero di settori e di mercati in cui agiscono e, di conseguenza, aumentare l'offerta di nuovi servizi e di nuovi prodotti perché il mercato è veloce e la società deve stare sempre aggiornata.

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Comparazione competitors indiretti Comparazione Soft Strategy – Accenture Accenture è la società di consulenza più grande al mondo, una multinazionale che, rispetto a Soft Strategy, vanta un’esperienza consolidata, una gamma variegata di servizi in costante evoluzione e numerosi settori d’intervento. Entrambe operano nell’Energy, nel comparto delle Tecnologie e dei Media, dei Servizi e delle Industrie; tuttavia Soft Strategy offre meno soluzioni concernenti l’aspetto finanziario e si distingue per il sistema di gestione della qualità e la linea People.

Entrambe nascono come spin-off di grandi organizzazioni, ma, mentre Soft Strategy si dissocia dalla D. Consulting perché la reputa troppo grande e complessa, Accenture si separa dall’Arthur Andersen in seguito a tensioni interne. L’operazione di re-branding di Accenture ha avuto un grande successo e l’azienda ha cercato di evidenziare la sua volontà di porsi come leader e il suo orientamento verso il futuro. Soft Strategy, invece, ha puntato sull’approccio light, basato su interventi non invasivi: a differenza della grande multinazionale cui apparteneva, infatti, non impone il suo punto di vista, ma agisce con un impatto minimo iniziale, sfruttando le risorse e i processi che il cliente ha.

Entrambe le società non raccontano direttamente e con chiarezza le loro origini, né forniscono molti dettagli sulla loro storia. Tuttavia, mentre Accenture fornisce dati e cifre per mostrare la sua evoluzione nel tempo e la sua solidità, i successi di Soft Strategy non sono evidenziati. Riteniamo che le due società debbano Mentre Soft Strategy fonda il suo vantaggio competitivo sull’approccio soft e sulla linea People, Accenture focalizza l’attenzione sulla capacità di generare performance di eccellenza, grazie alla forte specializzazione dei servizi e all’interazione tra conoscenza delle realtà locali ed esperienza internazionale.

Il competitor serve le più importanti aziende e amministrazioni nel mondo attraverso diciannove gruppi industriali concentrati in cinque gruppi operativi, che rispecchiano le cinque aree di business.

Soft Strategy, invece, ha una struttura divisa per processi, basata sulle sette linee di servizi. In entrambe le società, la collaborazione interfunzionale garantisce un’offerta integrata, ma, nel caso di Soft Strategy, quest’aspetto non è ben evidenziato.

I siti di entrambe le società usano prevalentemente il colore rosso, simbolo della loro voglia di aggredire e conquistare il mercato.

Nel caso di Accenture, c’è una maggiore quantità d’informazioni, ma un difetto nella loro organizzazione; a differenza di Soft Strategy, inoltre, le traduzioni delle pagine in altre lingue sono realmente disponibili. Il sito di Soft Strategy è più schematico e vuoto e, a causa della dimensione del font e dei colori, la lettura dei contenuti è piuttosto faticosa.

Sulle strategie di social networking, Accenture ha un approccio più maturo, perché non si limita alla presenza, al profilo “vetrina”, ma sfrutta le piattaforme online per interagire e dialogare. Gestisce tanti blog, ciascuno dedicato a un tema preciso, mentre Soft Strategy non ne ha nessuno. Il profilo Facebook e LinkedIn di Accenture sono molto più curati e mostrano l’intenzione dell’azienda di interagire con l’esterno attraverso numerose iniziative che Soft Strategy non propone.

Il tema del recruiting, che Soft Strategy mostra attraverso la ripetizione del link dedicato e collaborando con le Università, è un tema centrale nella comunicazione di Accenture, che non si limita al classico form per le autocandidature. Il canale Youtube, la pagina Facebook e l’account Twitter consentono ai potenziali candidati sia di conoscere le offerte di lavoro, sia di interagire direttamente con l’azienda. Particolarmente interessanti sono le iniziative di chat live, che consentono di incontrare in maniera informale i recruiter e i professionisti dell’azienda, che assume così un aspetto più umano e vicino all’utente.

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Da notare l’uso dello stesso simbolo nel marchio, ma con un significato diverso: nel caso di Soft Strategy è posto tra i due termini per porre l’accento sul primo, per evidenziare cioè l’importanza del tipo di approccio alla consulenza. In Accenture il simbolo è posto sulla lettera “t” e implica maggiormente un’idea di movimento, richiamando l’orientamento al futuro dell’azienda.

Osservando le rispettive SWOT si nota che Accenture punta molto sulla sua consolidata esperienza e sull’evoluzione di una gamma di servizi già molto ampia. Soft Strategy, invece, può puntare su una flessibilità che difficilmente caratterizza una multinazionale.

La creazione di una nuova service line e l’ingresso in un nuovo mercato rappresentano per quest’azienda importanti e peculiari opportunità, mentre Accenture si caratterizza per un approccio “glocal” che Soft Strategy, adesso, non può avere.

Anche la collaborazione continua con ex-colleghi è un elemento importante per Accenture, perché si crea una comunità creativa che può stimolare la nascita di nuove idee di business.

Accenture, forte della certificatazione “Top Employers Italia 2011”, non sembra avere problemi in termini di turnover, ma, come Soft Strategy, deve affrontare la crisi globale.

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Comparazione Soft Strategy - Deloitte La mission di Deloitte è puntare instancabilmente all’eccellenza; quella di Soft Strategy, invece, è rivolta al cliente e riguarda la fornitura di valore aggiunto e di un servizio originale. La concentrazione al cliente ci sembra preferibile perché può aiutare a soddisfare sempre al meglio le richieste del mercato; infatti i servizi sono sempre adeguati alla domanda.

Le attività sono simili, in termini di linee di servizio, ma Deloitte ne ha alcune che vanno a operare più in profondità all’interno delle aziende clienti. Secondo noi, la spiegazione di questa differenza sta nella filosofia di Soft Strategy, che predilige un approccio non invasivo.

Il target di Deloitte è più ampio e comprende, oltre ai segmenti di mercato in comune con Soft Strategy, società operanti nel settore pubblico, in campo immobiliare e finanziario. Deloitte, inoltre, ha un’esperienza consolidata nel settore Energy; in cui Soft Strategy è appena approdata. Ricordiamo che Deloitte è una società a forte vocazione internazionale e di antica costituzione; perciò appare normale la maggior copertura del mercato.

La storia di Deloitte è molto più lunga e articolata. La società ha sviluppato una notevole presenza internazionale e una lunga esperienza nei settori di attività. Infatti, l’organizzazione sfrutta la sua lunga esperienza nei diversi settori di attività per offrire un servizio realmente integrato.

L’immagine che le due società desiderano trasmettere alla clientela è diversa: Soft Strategy cerca di mostrare la professionalità e la fornitura di un servizio in linea con le esigenze organizzative, ma tale da non stravolgere gli equilibri preesistenti; mentre Deloitte vorrebbe trasmettere la particolarità del suo approccio integrato e multidisciplinare, che garantisce un alto valore aggiunto alla clientela grazie alle ampie competenze in molti settori di attività collegati. Entrambe le aziende, però, sfruttano ampiamente il concetto di valore aggiunto tangibile perché il risultato della consulenza non è materiale e deve essere misurabile in qualche modo.

I due marchi sono differenti. Il marchio di Soft Strategy appare più dinamico e aggressivo, a causa dell’uso di un font più sottile e del segno di maggiore rosso a dividere le due parole; mentre il marchio di Deloitte ha un font più tondeggiante e ha il punto alla fine, che da una sensazione di stabilità più che di progressività.

Il marchio di Soft Strategy appare più in linea con la mission aziendale mentre quello di Deloitte appare inadeguato a chi aspira a raggiungere l’eccellenza ad ogni costo.

I profili Facebook e LinkedIn di Deloitte sono molto più aggiornati e ricchi di contenuti; inoltre la società multinazionale possiede anche due blog, che garantiscono un maggiore scambio informativo e un feed-back con i dipendenti, i clienti e la società in generale. Soft Strategy è veramente indietro rispetto all’uso dei media nella comunicazione; soprattutto riguardo i social media. Sviluppare questo ramo della comunicazione, secondo noi, è importantissimo per ottenere un feed-back immediato e tenere sotto controllo un mercato turbolento come quello in cui opera Soft Strategy.

I siti web hanno layout simili; menù principale in alto e oggetto flash al centro. Invece, i colori usati sono differenti e in tono con la palette aziendale. Deloitte possiede un sito con un’ampia rassegna stampa, elenco pubblicazioni e agenda degli eventi; Soft Strategy, invece, ha un sito con una minima ed essenziale rassegna stampa. Il grado d’internazionalità dei siti è diversa perché Deloitte, naturalmente, ha un sito molto più vasto e profondo; essendo presente in diversi paesi, ha un sito per ognuno di essi. Il sito di Soft Strategy non è tradotto né in inglese né in portoghese. Reputiamo questa scelta discutibile sotto due punti di vista: la società è quotata in borsa e dovrebbe aver interesse a reperire azionisti anche in campo internazionale, la società è entrata recentemente nel mercato brasiliano e aspira a essere più internazionale.

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La struttura di Deloitte è immensa, se paragonata a quella di Soft Strategy; perciò la scelta di delegare alcuni servizi a degli studi indipendenti, ma inseriti nel network come unità di staff, appare logica e conveniente perché permette di abbattere i costi, aumentare i ricavi e di conseguenza la redditività.

L’unico problema, a nostro avviso, può essere la perdita di controllo sulle attività che deve essere compensato con l’aumento della standardizzazione delle procedure, appesantendo notevolmente i processi.

Le due società hanno delle differenze nelle matrici SWOT. Nei punti di forza, Soft Strategy punta su un approccio “soft” e flessibile, Deloitte su un integrato e multidisciplinare. Nei punti di debolezza, Soft Strategy lamenta la scarsità di forza lavoro; mentre, se si può trovare una debolezza in Deloitte, essa può essere rappresentata dalle elevate dimensioni strutturali che implicano una necessità di standardizzazione. Nelle opportunità, Soft Strategy ha la diversificazione dei mercati geografici; Deloitte ha la conoscenza approfondita di molti mercati geografici e settori.

Le minacce per Soft Strategy sono: la conformazione rigida del mercato del lavoro e del mondo accademico italiano. Deloitte, invece, potrebbe essere minacciata da società di consulenza più piccole e flessibili, in grado di stabilire rapporti più stretti e personali con la clientela.

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Comparazione Soft Strategy - Totvs Le attività sviluppate dalle due aziende sono diverse, perché Soft Strategy è una consulenza di gestione aziendale e di servizi professionali, invece, la Totvs è un'azienda specializzata nello sviluppo e commercializzazione di software di gestione aziendale e dei servizi correlati.

Possiamo vedere che entrambe le società hanno una missione ben strutturata, dichiarano il loro obiettivo principale, il perché fanno il loro lavoro, il loro focus sul cliente. La missione di Soft Strategy è di rendere la consulenza con un approccio strategico, progettato per offrire valore aggiunto ai clienti. La missione della Totvs è di essere la scelta naturale nel software, innovazione, relazione e supporto alla gestione. La grande differenza tra le due società è che Soft Strategy è una nuova azienda presente da poco tempo sul mercato, a differenza di Totvs che è una società riconosciuta, grazie ai ventisette anni di esperienza e tradizione.

La visione delle società sono presentate in forme diverse; la visione di Soft Strategy è reale perché parla di come agisce la compagnia, la visione di Totvs, invece, è una visione retorica e filosofica perché parla di come condividere il mondo della conoscenza e afferma che la società è un broker e un importante canale per questa cultura della condivisione della conoscenza.

Le aziende offrono linee di servizio abbastanza articolate e hanno una vasta gamma di servizi concernenti le loro attività. Tuttavia, anche se competono in alcuni settori che hanno in comune gli stessi prodotti e servizi, il campo di performance della Totvs è molto più grande perché si occupa di un numero molto maggiore di segmenti.

Le imprese attribuiscono alla storia una diversa importanza. La storia di Totvs è molto più lunga e più consolidata; per l'azienda la sua storia è fondamentale per raggiungere e mantenere la propria leadership. Essa presenta la traiettoria di sviluppo dell’azienda in modo molto completo ed evidenzia la progressione della sua crescita, dalla sua fondazione alla sua espansione e, infine, il suo rafforzamento come leader e riferimento nel mercato globale.

La storia di Soft Strategy, invece, non è chiara e ha poco appeal. Sappiamo che l'evoluzione della società si basa sulla fiducia dei clienti ma crediamo che l'azienda non evidenzi com’è cresciuta e che non riveli la vera forma della sua filosofia di approccio soft.

La Totvs è un’azienda leader assoluta in Brasile, e anche in America Latina, nel settore del software, nell'innovazione, nella relazione e supporto di gestione, con più di 27 anni di esperienza. Ha un gran numero di dipendenti e ha proprie unità, presenti in oltre venti paesi, e di un sistema di franchising forte che è la sua principale caratteristica distintiva contribuendo alla sua crescita internazionale. Soft Strategy, al contrario, è una nuova azienda nel mercato del Brasile e ancora con poca esperienza dei mercati esteri. Le due società devono incrementare le loro performance nel mercato di riferimento ma ognuna all'interno della propria realtà specifica.

La Totvs è una società conosciuta per l'eccellenza e la qualità ed ha una posizione di mercato consolidata perché presenta profitti e generazione di cassa sempre positivi; il che è molto importante per gli azionisti e gli investitori. Questi sono segni di prestigio e reputazione sul mercato.

Soft Strategy è una società che ha clienti importanti ed è percepita come un’azienda moderna e con una visione innovativa; perché ha una squadra di dipendenti giovane e sempre in cerca di nuove tendenze sul mercato.

Si può notare che, per entrambe le aziende, l'area di sviluppo delle risorse umane è importante ma la compagnia Totvs, in particolare, utilizza questo focus in modo chiaro e come guida della sua missione, visione, politiche e obiettivi.

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Anche Soft Strategy lavora molto attentamente in questo settore ma, nel discorso pronunciato dalla società, non si percepisce una distinzione, o una maggiore importanza, in questa linea di attività.

I due marchi sono molto diversi. Il marchio di Soft Strategy trasmette una visione molto più dinamica e moderna, mentre il marchio di Totvs trasmette una di visione di eredità, tradizione, innovazione e potenza di azione, rappresentata dal suo logo. Il carattere utilizzato per il logo si riferisce anche alla precisione della società, leader nel software di gestione. Utilizza una lettera equilibrata per dimostrare la comunicazione chiara e diretta dell'azienda, dando un senso di stabilità e sicurezza nelle menti dei suoi clienti.

Possiamo vedere che le due società hanno i marchi che richiamano elementi della missione e dei valori. Usano concetti e identità diverse ma che provengono dall'incontro con la visione che l'azienda ha del mercato.

Il sito web dell'azienda Totvs è disponibile in cinque lingue, mentre quello di Soft Strategy solo in due.

Esso è molto più completo e abbastanza tecnico, concentrato nel suo segmento, la vendita e la commercializzazione di prodotti e servizi di software di tecnologie.

Il sito di Soft Strategy è maggiormente orientato a rendere una presentazione dell'organizzazione nel suo complesso e a divulgare i loro metodi e tecniche di lavoro, focalizzati nella consulenza di gestione.

Parlando ancora del sito, le due società hanno un layout diverso in termini di grafica e funzionalità, il sito di Totvs è "serio", "sobrio", non utilizza il lato umano, si vede che è esattamente una società dell'area tecnologica. Il sito di Soft Strategy è più dinamico e allegro.

Entrambe le società hanno un profilo su Facebook e anche usano LinkedIn; però in forma diversa. Soft Strategy quasi non fornisce nessuna informazione ed è molto sintetica. La Totvs, contrariamente, utilizza questo canale per interagire, diffondendo informazioni di mercato e permettendo un dialogo diretto con i propri clienti.

La Totvs ha anche i canali Twitter, Orkut blog, Youtube e Forspring che sono utilizzati per fornire informazioni sull'azienda, corsi, eventi, formazione, collaborazione e informazioni di mercato in cui l'azienda opera.

Le due aziende hanno delle differenze nella matrice SWOT. In punti di forza Soft Strategy si concentra sul suo approccio "soft" e flessibile, mentre la Totvs presenta soluzioni di gestione che alterano e modificano il comportamento delle società clienti con un approccio multidisciplinare.

Nei punti di debolezza Soft Strategy deplora la mancanza di manodopera e di conoscenza del mercato locale (Brasile) della sua attuale filiale, mentre Totvs conosce bene il mercato brasiliano (è il leader assoluto in Brasile) e la sua manodopera. Siamo in grado di identificare un potenziale problema per Totvs che ha una grande catena in franchising, il che implica la necessità di standardizzazione che rende più difficile il controllo; poiché l'affiliato ha potere di decisione e di azione la società può perdere un po’ il controllo del mercato in assoluto.

L'opportunità del mercato in espansione del Brasile aumenta la partecipazione all’azionariato di entrambe le società sul mercato dei capitali, ciascuna nel suo segmento e nella sua realtà.

Ciò che può essere considerato una minaccia è la crisi europea e americana che colpisce più Soft Strategy; giacché Totvs ha un’internazionalizzazione molto più grande e una potenza d’azione maggiore, essendo un’azienda molto più solida e antica.

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Comparazione Soft Strategy - Tutti Soft Strategy è una società di consulenza che sta muovendo i primi passi, sia nei mercati esteri sia nel settore dell’Energy. La sua storia è più recente rispetto a società antiche come Deloitte, Accenture e Totvs, ed è sicuramente meno ricca di vicende legate a espansioni internazionali e ad accordi di collaborazione. I suoi competitors hanno una forte esperienza alle spalle, vantano spesso posizioni di leadership nel mercato e propongono una gamma di servizi molto più vasta. Tuttavia, va rilevato che Soft Strategy è l’unica società che si occupa di certificazione della qualità, di Process assurance e di People Development. Gli unici competitors che si occupano di compliance sono Value Partners e Deloitte.

L’offerta dell’azienda di Corso Francia, quindi, presenta alcune differenze rispetto a quella dei competitors; infatti, è meno vasta ma specializzata in alcune service lines in maniera esclusiva. La società da questa impostazione dei servizi può ricavare un vantaggio competitivo; se raggiunge il target di riferimento con una comunicazione efficace. Bisogna che essa mostri le particolarità del proprio servizio non solo in astratto, come fa con il termine “Soft”, ma anche in concreto, per esempio comunicando espressamente le service lines trattate in maniera esclusiva, perché la comunicazione si semplifica e aumentano le possibilità che sia decifrata e interpretata dal target. Tuttavia, la società dovrebbe evidenziare la capacità di garantire un’offerta intergrata e comunicare in maniera più incisiva la centralità e la particolarità del people caring. A differenza delle altre aziende, questa service line non è semplicemente formazione ma si occupa dell'adattamento persona – organizzazione; l’importanza che assume anche all’interno della società non è evidente nel sito, ma solo nelle slide e parlando direttamente con i professionisti dell’azienda.

Soft Strategy, inoltre, appare competitiva nel settore IT perché ha delle soluzioni che sono in linea con le offerte dei competitors (fatta eccezione per Totvs). Secondo noi quest’aspetto è importante e andrebbe comunicato perché potrebbe essere importante a stabilire un buon posizionamento; infatti, la società è piccola, snella, fornisce servizi a basso prezzo ma possiede la stessa conoscenza tecnologica dei competitors più grandi.

A proposito dei settori, i competitors operano in molti più ambiti e da più tempo rispetto a Soft Strategy. In particolare, BIP, Accenture, Deloitte e Value Partners hanno un’esperienza consolidata nel campo dell’Energy – nuovo per il cliente – anche se non rappresenta per nessuno di loro una service industry trasversale.

L’ingresso nel settore Energy, secondo noi, è stato una buona mossa perché è utile a erodere le quote di mercato dei concorrenti; però la cannibalizzazione del mercato, ossia l’utilizzo del nuovo servizio da parte dei clienti già esistenti, va tenuta sotto controllo perché indica una stagnazione del settore di attività dell’azienda.

Anche Soft Strategy interagisce con enti di formazione e con le Università per reclutare e formare nuovi talenti, ma, a differenza di Accenture, Totvs e Visagio, non utilizza i social network e i social media per interagire con gli attuali e potenziali dipendenti. L’uso dei social network e dei social media, a nostro avviso, è molto importante perché consente di stabilire un legame immediato e diretto con l’interlocutore, ottenere un feed-back rapido, istaurare legami di fiducia e fidelizzazione.

Ciò che Soft Strategy percepisce internamente, rispetto alle altre società di consulenza, è la garanzia di fornire soluzioni innovative ai clienti, che valorizzino il business, aumentando il valore aggiunto senza impattare troppo sulle attività preesistenti. L’unica società che si avvicina a questa linea di pensiero è Value Partners. Le percezioni interne sono molto ben formulate perché si basano su valori tangibili dal cliente, come l’incremento del valore aggiunto.

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Il marchio di Soft Strategy, grazie alla combinazione di font, simbolo e colori, fa provare all’osservatore una sensazione di progressività e dinamicità. I marchi delle altre società, se si esclude Accenture, Value Partners e Visagio, danno un senso di stabilità e sicurezza. La scelta stilistica del marchio è allineata con le percezioni che la società vuole dare si sé all’esterno perché L’AD Provenzano ha affermato che immagina la sua azienda come un leone, a causa dell’aggressività (intesa come atteggiamento votato all’espansione sul mercato).

Il sito web di Soft Strategy cerca di trasmettere i valori e l’approccio della società; anche se a volte è poco interattivo, perché non permette ai visitatori di lasciare commenti e suggerimenti, e poco intuitivo, perché utilizza accorgimenti, come il menù a tendina, che sono obsoleti e poco adattabili alle esigenze di alcuni programmi di codifica, utilizzati dai portatori di handicap; i siti dei competitors brasiliani, invece, sono orientati unicamente alla descrizione dell’attività. L’unica lingua disponibile è l’italiano, mentre alcune società hanno siti in più lingue. Il colore che prevale è il rosso, come nel sito di Accenture, mente gli altri competitors utilizzano prevalentemente il blu e l’azzurro (Bip, Value Partners, Deloitte e Totvs) o, nel caso di Visagio, il verde. La differenza è riscontrabile nei diversi valori che le aziende vogliono trasmettere (colori caldi per emozioni forti, come rapidità e aggressività, e colori freddi per emozioni più tranquille, come stabilità e sicurezza).

Soft Strategy, a differenza di molti concorrenti, non ha un blog, né un account Twitter e Youtube; inoltre utilizza poco e male Facebook e LinkedIn. Ciò limita l’interazione diretta con i clienti e dipendenti attuali e potenziali e non trasmette l’idea di azienda giovane e dinamica.

Soft Strategy ha una struttura piccola e snella che le permette di gestire i propri processi tramite delle service lines. Per questo la flessibilità è assicurata; mentre alcune società concorrenti hanno una struttura molto grande e complessa che le obbliga alla standardizzazione e alla proceduralizzazione dei processi. La snellezza strutturale è un fattore positivo perché consente di praticare prezzi inferiori rispetto ai competitors, naturalmente se, e solo se, i processi sono efficienti oltre ad essere efficaci.

Infatti, dalle parole dell’AD salta fuori che il differenziale di costo è uno dei fattori che caratterizzano Soft Strategy; allora perché non comunicarlo? Se l’azienda in questi anni è riuscita a sviluppare il suo fatturato, e ha molti clienti storici, allora significa che il differenziale di costo è un fattore di valore aggiunto! Secondo noi si potrebbe valorizzare quest’aspetto tramite l’inclusione nella descrizione dell’attività aziendale presente sul sito e su tutti i mezzi utilizzati per la comunicazione (come i social network, i job posting, ecc.); in questo modo aumenterebbe la condivisione di questa parte di valore aggiunto, che non è adeguatamente veicolata, e diventerebbe cultura aziendale; indirizzando così l’azione di tutti i membri della società di consulenza verso uno scopo comune.

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Strategie Secondo quanto emerso nell’analisi, riteniamo che sia necessario rafforzare l’awareness del brand attraverso una serie di strategie da implementare, soprattutto online. Il web, infatti, rappresenta il canale che l’azienda dovrebbe tenere maggiormente in considerazione – secondo le strategie da noi sviluppate – in quanto risulta essere tra i più indicati per rendere percepibile l’immagine di azienda giovane e dinamica che Soft Strategy vuole dare di sé.

1. Restyling del sito aziendale Crediamo che sia opportuno eseguire un restyling del sito aziendale, partendo dall’homepage, che deve trasmettere l’identità della società in maniera univoca. Proponiamo pertanto di scegliere nuove immagini, in grado di personalizzare il sito e di far percepire in maniera immediata e inequivocabile sia il campo d’azione di Soft Strategy, sia la peculiarità del suo approccio. Inoltre, proponiamo di eliminare la ripetizione del menu principale, che attualmente si trova sia nell’header (a tendina), sia nel footer (esploso). Consigliamo di lasciare nell’header il marchio, con accanto un menu secondario con contatti; link a Facebook, a LinkedIn e a Twitter; bottoni per la consultazione dei testi in italiano, inglese e portoghese. Sotto l’header potrebbe essere inserita la descrizione dell’azienda e la citazione di Storri; sul lato destro potrebbe essere inserito un widget con le ultime news del blog. La parte centrale dell’homepage potrebbe contenere il menu principale, “esploso” e arricchito di nuove voci (come suggerito nell’albero proposto nella pagina seguente).

Nel complesso, riteniamo che la scelta del rosso come colore dominante sia pertinente, perché aiuta l’azienda a differenziarsi dai competitor e ne rispecchia le caratteristiche. Tuttavia, proponiamo di scegliere il nero per la stesura dei testi, ovviando così ai problemi di leggibilità riscontrati.

Mantenendo un mood minimal, proponiamo di utilizzare foto che ritraggano professionisti presenti in azienda, per dare un volto a una società i cui componenti rappresentano un’importante testimonianza dei suoi valori. Nel complesso, le immagini dovrebbero trasmettere l’importanza del lavoro di squadra, nonché l’approccio multidisciplinare e non invasivo dell’azienda, mantenendo una coerenza logica.

Dall’analisi, infatti, è emerso uno stato di conflitto tra le figure riportate in homepage: richiamando contesti totalmente differenti, creano confusione nell’utente, comunicando con difficoltà la mission aziendale. Riteniamo, dunque, che, pur utilizzando immagini metaforiche dei concetti rilevanti per l’identità aziendale, sia necessario porre l’attenzione su quelle che sono più immediate e intuitive.

L’inserimento della citazione di Fabio Storri appare adeguata, perché istituzionalizza la filosofia che sottende i servizi erogati e rappresenta un elemento distintivo di Soft Strategy; tuttavia sarebbe opportuno valorizzarla con una combinazione di font e colori diversa. Anche la scritta riguardante il rapporto tra action e vision potrebbe essere utile, perché, essendo dinamica, richiama l’attenzione dell’utente, ma dovrebbe rimandare a una pagina che ne mostri il significato.

In particolare, riteniamo che l’azienda debba ripensare all’immagine associata ai servizi: raffigurando un coltellino svizzero, infatti, non solo si addice poco all’approccio non aggressivo che contraddistingue Soft Strategy, ma non è pertinente rispetto al campo di attività in cui questa opera.

Per garantire l’approccio minimal alla presentazione aziendale e trasmettere la multidisciplinarietà dei servizi offerti sarebbe meglio utilizzare un’immagine più coerente con il brand: si potrebbe optare, ad esempio, per lo schema circolare utilizzato nella presentazione aziendale in pdf o inserire una tavolozza con sette colori e un pennello (da sette colori possono esserne creati molti di più).

La sezione dedicata ai servizi, inoltre, dovrebbe essere arricchita di nuovi contenuti, che siano in grado di evidenziare le caratteristiche delle sette linee di servizio e la loro integrazione. Riteniamo, infatti, che sia opportuno descrivere in maniera più approfondita le service line e sfruttare sia immagini, sia l’ipertestualità per rilevare la loro correlazione.

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Albero sito. 1 in blu: link; in rosso: pdf; in verde: link esterni.

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L’azienda potrebbe spiegare perché il cliente dovrebbe sceglierla, specificando cosa è in grado di offrire in più rispetto ai competitor e dimostrando il suo valore inserendo casi di successo. Questi ultimi possono rivelarsi particolarmente utili, perché danno una conferma empirica della promessa dell’azienda.

Potrebbe essere utile inserire per ciascun servizio il contatto del rispettivo responsabile: in questo modo l’utente sa già con chi interagire per ottenere maggiori informazioni, senza dover cercare l’interlocutore. Per ogni contatto si potrebbe inserire una foto, che permetta di dare un volto alla società. L’immagine potrebbe essere cliccabile, rimandando a una sorta di scheda del soggetto, che, ad esempio, contenga le informazioni sulla sua carriera e il suo ruolo; questo espediente potrebbe aiutare a creare da subito un rapporto più umano ed empatico con l’utente.

L’azienda, inoltre, dovrebbe mettere in risalto l’importanza del People Development, sia come linea di servizio sia come parte della politica interna di gestione delle risorse umane.

In questo modo, infatti, si raggiunge un duplice obiettivo: da un lato si pone in evidenza un importante elemento di diversità rispetto ai competitor; dall’altro, si punta a migliorare il posizionamento nei confronti dei dipendenti attuali e potenziali.

2. Strategie atte ad aumentare il potere contrattuale di Soft Strategy Dal punto di vista di un aumento del potere contrattuale rispetto ai competitor e di una conseguente riduzione del tasso di turnover, proponiamo una serie di strategie che rendono maggiormente riconoscibile e appetibile il brand.

Sottolineare l’importanza del People Development Rilevare la centralità del citato People Development aiuta trasmettere l’immagine di azienda attenta al benessere organizzativo e, di conseguenza, di un cotesto lavorativo ottimale, attirando l’attenzione delle risorse umane e facendo crescere il senso di appartenenza in quelle già presenti in azienda.

Sarebbe pertanto opportuno avvalorare l’associazione persona – stakeholder interno, sia descrivendo i progetti specifici offerti dalla società, sia inserendo casi di successo che convincano anche i potenziali clienti dell’effettiva utilità del servizio.

Riorganizzare la sezione recruiting del sito Per rendere più interessante l’inizio di una carriera all’interno della società, proponiamo di comporre in maniera diversa la sezione dedicata al recruiting. Quest’ultima dovrebbe permettere all’utente di “entrare” in azienda, mettendo a sua disposizione tutte le informazioni che possano caratterizzare e personalizzare il contesto lavorativo di Soft Strategy. La promessa di un ambiente meritocratico e giovane potrebbe trovare conferma soprattutto attraverso il supporto della descrizione dei profili presenti in azienda e del racconto delle loro esperienze. Nella scaletta che descrive gli step di carriera, potrebbero essere inserite, per ciascun gradino, le foto delle risorse che ricoprono i rispettivi ruoli, immagini che rimandano alle schede personali proposte in precedenza. In questo modo l’esistenza di giovani senior sarebbe avvalorata.

Proponiamo di inserire maggiori dettagli, in termini di caratteristiche richieste ai candidati, iter di selezione, responsabilità e mansioni legate alle diverse aree. Si potrebbero inserire anche delle videointerviste, sia ai professionisti, sia ai responsabili del recruiting. Inoltre, per fidelizzare i potenziali dipendenti interessati a Soft Strategy, si potrebbe implementare un sistema di jobalert.

Riteniamo infine che i jobposting pubblicati nei portali di lavoro vadano personalizzati, quando possibile, per garantire la riconoscibilità.

Approfondire la descrizione del profilo aziendale Per accentuare la coesione interna e trasmettere l’immagine di un’azienda dinamica sul mercato, proponiamo di dedicare una maggiore attenzione alla descrizione del profilo della società.

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La storia di Soft Strategy, infatti, parte dalla scelta coraggiosa di affrancarsi da una multinazionale e descrive un percorso fatto di graduali e significativi progressi. Riteniamo necessario comunicare in maniera più dettagliata quest’aspetto, sia utilizzando nel sito un testo più articolato a riguardo, sia utilizzando una modalità alternativa, quale, ad esempio, un’infografica.

L’apertura verso i nuovi mercati e la recente quotazione in borsa andrebbero pubblicizzati e inseriti nella descrizione della storia.

In particolare, si potrebbe raccontare l’espansione in Brasile in un blog per condividere l’esperienza e dimostrare la validità dell’azienda in un contesto nuovo e così diverso da quello italiano.

A proposito della quotazione in Borsa, si dovrebbero inserire foto e video del relativo evento organizzato di recente, insieme con un rassegna stampa e a un aggiornamento costante dell’andamento delle quotazioni.

Migliorare l’impostazione del codice etico Per ottenere un buon posizionamento riguardo al mercato brasiliano e al nuovo settore Energy, proponiamo di migliorare l’impostazione del codice etico, strumento indispensabile per la brand reputation e per creare fiducia all’esterno. Dall’analisi è emerso che il file è troppo sintetico e che la necessità di scaricarlo non ne incoraggia l'utilizzo. Di conseguenza, proponiamo di inserire un testo nella relativa sezione del sito per presentarne i contenuti principali; quando possibile, si potrebbe conferire maggiore concretezza alle dichiarazioni collegandole con iniziative e altri testi che le avvalorino. Inoltre, si potrebbe rendere il codice etico fruibile online, utilizzando Scribd o programmi analoghi.

Rendere disponibili le traduzioni in inglese dei contenuti del sito In vista dell’espansione aziendale, riteniamo che l’assenza delle traduzioni in inglese dei contenuti del sito sia un errore: proponiamo, pertanto, di renderle disponibili al più presto e di inserire, nell’attesa, messaggi di default, con cui l’azienda si scusa per la provvisoria mancanza. Proponiamo, inoltre, di inserire traduzioni anche in portoghese: non essendoci un sito dedicato al mercato brasiliano, tale strategia dimostrerebbe attenzione e apertura comunicativa nei confronti del nuovo contesto. È necessario, infatti, consentire anche a potenziali dipendenti o clienti brasiliani di conoscere l’azienda senza creare barriere linguistiche.

Reintrodurre il corporate blog Proponiamo inoltre di reintrodurre il corporate blog, inserendo un bottone nel menu o un widget in homepage. Questa scelta consentirebbe all’azienda di comunicare continuamente con il mercato e di evidenziare le iniziative intraprese, instaurando un rapporto trasparente e interattivo con gli utenti. Soft Strategy dimostrerebbe così apertura comunicativa e voglia di dialogare e confrontarsi con l’esterno. Il blog potrebbe essere lo strumento ideale per raccontare l’espansione nel mercato estero, i progetti conclusi con successo, gli eventi organizzati dalla società, curiosità e ricerche di settore.

Con un mood minimal, il blog potrebbe conservare la prevalenza del rosso e adottare uno stile istituzionale, in linea con l’importanza attribuita alla formalità e con il tipo di target cui si rivolge.

I post potrebbero essere utili anche a pubblicizzare gli eventi formativi che coinvolgono l’azienda.

Inserire nel sito una sezione dedicata al settore educational Dall’analisi è emerso che i Master cui Soft Strategy ha partecipato non sono messi in risalto: esiste, infatti, una sola pagina dedicata all’ultimo percorso formativo, alla quale si accede dalla sezione delle notizie. Proponiamo invece di creare nel sito un’apposita sezione, in cui pubblicizzare i nuovi Master e conservare testimonianze di quelli ormai conclusi. In questo modo da un lato si dimostra continuità nell’interesse che l’azienda nutre per la formazione dei neolaureati, dall’altro si forniscono prove tangibili dei percorsi intrapresi e dei risultati ottenuti. Per rendere il settore educational una risorsa d’ampliamento è, infatti, necessario evidenziare il valore che i Master hanno sia per l’azienda, sia per gli studenti.

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Di conseguenza, riteniamo che sia necessario pubblicare i materiali realizzati dagli studenti dei Master, che, adesso, sono inseriti sul blog di Alessandra Colucci e su Youtube, senza alcun legame con il sito di Soft Strategy. Per trasmettere l’immagine di azienda giovane e dinamica, proponiamo di utilizzare anche il corporate blog per raccontare le tappe dei futuri percorsi formativi e di sfruttare le potenzialità dei social network, inserendo post che catturino l’attenzione di potenziali studenti e partner.

L’inserimento nel sito di una sezione dedicata alla formazione potrebbe essere utile anche in vista di seminari che l’azienda potrebbe organizzare a proposito del People Caring.

Siccome quest’ultima rappresenta la service line più importante, crediamo che progettare e realizzare dei seminari sull’argomento potrebbe trasmettere l’atmosfera dinamica della società, incrementare la visibilità del brand, valorizzare le capacità interne all’azienda e prendere contatto con persone interessate alla materia e al lavoro in Soft Strategy. La creazione di eventi e di seminari su quest’argomento è ritenuta proficua ed è molto comune in Brasile; perciò consigliamo di prendere la questione in seria considerazione soprattutto per la futura espansione nel paese sudamericano.

I seminari dovrebbero essere tenuti da esperti del settore che lavorano o collaborano con Soft Strategy.

La redditività è garantita dalla trasmissione del know how e dallo scambio del database dei contatti che è solitamente ampio in questo tipo di eventi.

3. Strategie utili a evidenziare il vantaggio competitivo Per evidenziare le caratteristiche che differenziano Soft Strategy dai competitors, riteniamo che l’azienda debba comunicare con più enfasi il proprio vantaggio competitivo, sottolineando le peculiarità dell'approccio integrato e multidisciplinare e approfondendo la descrizione dei processi aziendali.

Pensiamo che parlare dell’approccio personalizzato più dettagliatamente, all’interno del sito, potrebbe essere interessante perché è una potenziale fonte di valore aggiunto; nel senso che lavorare in modo orizzontale o trans funzionale garantisce un alto livello di flessibilità, comunicazione tra le diverse professionalità coinvolte nel progetto, rispetto delle specifiche e copertura dell’intera attività del cliente (intesa come processo).

La descrizione dell’approccio andrebbe inserita per esteso nel sito web e in modo sintetico nelle presentazioni in pdf e in quelle cartacee, in modo da garantire la costante attenzione del pubblico e l’efficacia della comunicazione.

Riteniamo che anche la descrizione dei processi aziendali di Soft Strategy dovrebbe essere mostrata meglio nella comunicazione, perché è importante essere trasparenti quando si parla con gli stakeholders, in generale, e con i potenziali dipendenti.

La società inserisce informazioni sul proprio approccio solamente nelle presentazioni in PDF. In questo modo le informazioni possono essere divulgate solo a chi si trova in contatto direttamente con membri dello staff di Soft Strategy, escludendo potenziali clienti e dipendenti. Una soluzione interessante potrebbe essere usare il sito web per spiegare il modus operandi di Soft Strategy, descrivendo la gestione dei processi ispirata al “Kaizen” e al “Ciclo di Deming”.

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Osservando il sito, inoltre, abbiamo identificato la mancanza di una sezione dedicata specificamente al portfolio e ai maggiori casi di successo. Dando questo tipo d’informazione, si stimolerebbero gli investitori interessati e si veicolerebbe l’efficacia del vantaggio competitivo. Proponiamo di inserire una nuova voce nel menu principale o una specifica categoria nel blog dedicata ai settori e suddivisa in tre sezioni: 

 

Clienti. In cui indicare il nome del cliente, la descrizione del servizio offerto da Soft Strategy, il nome del responsabile del progetto e la sua carica. Per garantire maggiore ordine suggeriamo di divedere i clienti per settore di attività.

Casi di successo. In cui divulgare i migliori risultati ottenuti dai clienti. Indicare espressamente gli eventuali premi ottenuti e le apparizioni sui media.

Mercati. L’azienda dovrebbe specificare i settori in cui opera, pubblicizzando l’ingresso nel mercato dell’Energy. Si potrebbe sfruttare l’ipertestualità al fine di far interagire questa sezione con le precedenti.

In questo modo Soft Strategy dimostrerebbe il valore della promessa aziendale e porterebbe testimonianze tangibili della qualità e della professionalità che la contraddistingue e la rende la scelta migliore per il cliente.

4. Ripensare le strategie di social networking Riteniamo che lo spirito giovane dinamico dell’azienda vada valorizzato, soprattutto attraverso una gestione più accurata dei social network.

LinkedIn. Dopo l’analisi abbiamo notato che la parte dedicata alla descrizione dell’azienda su LinkedIn dovrebbe essere curata maggiormente perché quella presente nel gruppo preesistente è povera e incompleta. In particolare, l’ultima frase, che dovrebbe presentare l’approccio soft ma resta in sospeso, andrebbe completata. Il profilo aziendale potrebbe essere personalizzato, adottando uno stile che identifichi in maniera univoca Soft Strategy e la distingua dagli account delle altre società di consulenza. Si potrebbe utilizzare uno sfondo che richiami i colori istituzionali e inserire banner che, richiamando l’attenzione di volta in volta su un’iniziativa particolarmente importante per l’azienda, riconducano al sito.

Per evidenziare l’articolazione dell’offerta in sette linee di servizio, si potrebbero creare dei gruppi, uno per ciascuna service line e gestiti dai rispettivi manager, stimolando così il dialogo e il confronto con gli utenti su temi specifici.

Un approccio simile sarebbe vantaggioso sia per far conoscere l’azienda, sia per catturare l’attenzione dei talenti presenti in rete, coinvolgendoli in un contesto di scambi d’informazioni e knowledge. In questo modo potrebbe emergere quello spirito collaborativo che guida i team di Soft Strategy e, interagendo con l’esterno, si potrebbero creare nuove e interessanti sinergie.

Bisognerebbe inoltre creare un gruppo in portoghese, anche per la sede brasiliana, in modo tale da aumentare la visibilità della società tra le aziende e i neolaureati locali di riferimento e trasmettere i valori e il modo di lavorare di Soft Strategy. Naturalmente, i contenuti dovrebbero essere disponibili anche in inglese.

Nei profili personali dei manager dell’azienda, per trasmettere la serietà e la professionalità derivante dall’attività della società, bisognerebbe porre maggiore attenzione alla scelta delle foto; infatti, esse non sempre sono adeguate e li ritraggono in contesti non sempre formali.

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Infine, per evitare che il profilo appaia come una semplice vetrina, proponiamo di inserire la sezione dedicata alle opportunità di carriera, nella quale presentare non solo le offerte di lavoro attive, ma anche una panoramica generale sul cotesto lavorativo che caratterizza Soft Strategy. Ad esempio, si potrebbero descrivere i punti salienti della politica di gestione delle risorse umane e riportare le testimonianze dei professionisti presenti in azienda.

Facebook Analizzando la pagina Facebook di Soft Strategy, abbiamo notato che essa è poverissima di contenuti e non è mai aggiornata.

Quest’aspetto appare controproducente, perché comunica un’idea di chiusura comunicativa e non coincide con l’immagine di azienda giovane. Riteniamo invece che questo social network, poiché particolarmente diffuso, sia un importante strumento gratuito di comunicazione e diffusione dell’attività dell’azienda, del suo brand e di contatto diretto con il pubblico e gli stakeholders.

Bisognerebbe pertanto utilizzare in maniera strategica Facebook, al fine di far emergere lo spirito dinamico dell’azienda e aumentare il potere contrattuale rispetto ai competitors. Suggeriamo di modificare la pagina esistente, inserendo informazioni aggiornate riguardanti la società e coerenti con la mission e la vision. Proponiamo di stimolare la condivisione e il confronto con gli utenti, puntando a una interazione che promuova l’immagine dell’azienda, rendendola appetibile per potenziali dipendenti, clienti e partner.

Si potrebbero organizzare eventi di chat live, innovative occasioni d’incontro informale tra azienda e neolaureati, e inserire nel profilo una sezione di App per iPhone. Tali accorgimenti facilitano l’interazione con l’esterno e danno l’immagine di un’azienda al passo con le tecnologie.

Twitter Per avvalorare l’immagine di ambiente giovane e dinamico, si consiglia l’apertura di un account Twitter. Così facendo, si aumenterebbe il dialogo fra dipendenti attuali e potenziali: l’uso di Twitter, infatti, permette di scambiare agevolmente tutte le informazioni riguardo alle attività che Soft Strategy intraprende, di ottenere un immediato feed-back e di tenere informata la comunità interessata. Tra i followers potrebbero esserci persone che possono contribuire allo sviluppo della società e tramite l’interazione diretta le possibilità di contatto aumentano. Questo social network da la possibilità di condividere i contenuti pubblicati sul proprio blog con la comunità virtuale d’interesse e ottenere immediati pareri e riscontri. Consigliamo di creare un account personalizzato e di tenere sempre aggiornati i post di Twitter, perché questo social ha come scopo la condivisione di notizie e non essere in grado di pubblicare spesso riduce l’attrattività del profilo.

La gestione dei diversi social network dovrebbe essere sinergica e integrata: i diversi account dovrebbero richiamarsi a vicenda e i diversi post dovrebbero confluire nel corporate blog, aggregatore di tutti i contenuti condivisi dall’azienda. Inoltre, per trasmettere ancor di più il dinamismo dell’azienda e interagire con i nuovi mercati, sarebbe opportuno creare una pagina Facebook e un gruppo LinkedIn dedicati alla sede brasiliana e al settore dell’Energy: rispetto ai competitor, infatti, Soft Strategy in entrambi i casi ha meno esperienza e deve promuovere i propri servizi.

5. Presentazione della gamma dei servizi Riguardo alla gamma di servizi offerti, riteniamo che sia opportuno adottare uno stile minimal nel presentarla al mercato di riferimento. Uno strumento importante a tal fine è il pdf riguardante il profilo aziendale e alla company overview.

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Secondo quanto rilevato nell’analisi, suggeriamo di modificare il layout e i contenuti del pdf che si riferisce al profilo aziendale in modo tale da garantire la fruibilità del testo. Adesso, la grande quantità d’informazioni inserite in ogni slide disperde l’attenzione del lettore. La struttura da preferire è di tipo minimal, con poco testo e un font più grande e leggibile; per esempio Arial 40 per il corpo e 80 per i titoli. Consigliamo inoltre di suddividere il contenuto in più slides e di inserire più immagini.

A proposito della presentazione della company overview, abbiamo riscontrato che le immagini che si riferiscono alle caratteristiche dell’azienda rispecchiano poco la visione che questa vuole dare di sé.

Nella pagina si parla di visio strategica, multidisciplinarietà e dinamicità attraverso il supporto di tre figure che sembrano sostenere una comunicazione duplice e dicotomica, come se i testi e le immagini facessero riferimento a valori e concetti diversi.

Delle alternative a queste immagini potrebbero essere: una figura che faccia pensare maggiormente alla multidisciplinarietà al posto dei ragazzi con le braccia incrociate (esempio una tavolozza con dei colori come quella inserita nella pagina web dedicata alle service lines); un simbolo che permetta di raffigurare la visio strategica della compagnia meglio del bambino che guarda lontano (come un bivio con delle indicazioni stradali); infine, al posto dell’acqua, andrebbe bene una raffigurazione che faccia meglio intendere la dinamicità offerta dall’azienda (ad esempio delle frecce messe a formare un cerchio).

In generale, riteniamo che le immagini vadano maggiormente personalizzate, al fine di comunicare anche l’importanza del dress code, aspetto che l’azienda sottolinea spesso in vari supporti comunicativi. Di conseguenza sarebbe opportuno affermare questo concetto anche nella presentazione, magari utilizzando la foto di un team a lavoro, composto di giovani senior presenti in azienda, scelta che andrebbe ad avvalorare quanto dichiarato nel testo.

Arricchire la presentazione aziendale aiuterebbe a mostrare le peculiarità dell’offerta di Soft Strategy; riguardo al medesimo obiettivo, sarebbe molto utile sfruttare maggiormente l’ipertestualità tipica del web per stimolare una fruizione completa del sito aziendale e quindi un riconoscimento più intuitivo delle sette service line e della loro correlazione.

Analizzando il sito, infatti, ci siamo accorti che non ci sono molti link che collegano contenuti simili, a discapito di una completa e articolata fruizione di tutte le pagine. Bisognerebbe inoltre sfruttare i collegamenti ai social network per ottenere una piattaforma unica d’informazione, d’aggiornamento dell’utente e di presentazione delle attività delle service lines.

Predisporre una presentazione cartacea Per evidenziare meglio le sette linee di servizio un’idea buona potrebbe essere la creazione di una presentazione in cartaceo che sia sintetica (max 4 pagine, per non appesantire la lettura e rischiare di far perdere l’attenzione) e facilmente comprensibile (layout semplice, niente sovraffollamento d’immagini e testi). Consigliamo di associare immagini coerenti al contenuto del documento che dovrebbe consistere nella descrizione delle service lines e dell’approccio aziendale.

Il materiale cartaceo deve essere stampato su un supporto di alta grammatura per trasmettere la solidità dell’azienda e i colori da utilizzare, naturalmente, sono quelli che richiamano il marchio aziendale (rosso, bianco, grigio, nero).

Dato che l’azienda ha intenzione di espandere la propria quota di mercato in Brasile e sapendo che nella nazione in oggetto le fiere e gli eventi sono uno strumento comunicativo molto importante e utilizzato, pensiamo che sarebbe utile predisporre una serie di documenti cartacei ed elettronici utili a rappresentare a meglio la società in questo nuovo contesto, come brochure e presentazioni in pdf.

Lo stile da utilizzare dovrebbe essere minimal, con un layout chiaro e non pesante (non troppi elementi visuali e testuali insieme). Dato che gli strumenti da utilizzare per la visibilità della società nelle fiere del Brasile sono gli stessi di cui abbiamo parlato in precedenza, è chiaro che gli accorgimenti dettati sono gli stessi, ad eccezione della lingua da utilizzare (portoghese).

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In questo modo si potranno ottenere più facilmente contatti, opportunità lavorative in loco, iniziare a veicolare l’immagine della compagnia e ampliare la visibilità del marchio.

6. Ripensare la modulistica aziendale Per valorizzare la propria offerta agli occhi del target, riteniamo inoltre utile ripensare la modulistica aziendale, apportando delle modifiche che siano in grado di rappresentare la professionalità della società e di comunicare l’approccio soft che la contraddistingue.

Analizzando la modulistica non abbiamo potuto fare a meno di notare che, in base all’obiettivo aziendale, le modifiche apportate alla carta intestata appaiono pertinenti, anche perché evidenziano la non invasività dell’intervento della società. Tuttavia porre in maniera diversa gli elementi che la compongono potrebbe aiutare a rendere più armonioso il layout: i dati riguardanti le diverse sedi e le informazioni sull’azienda potrebbero essere riunite nel fondo della pagina e l’intestazione potrebbe essere allineata meglio al corpo del testo.

Pur essendo in linea con lo stile minimal voluto dall’azienda, la busta intestata appare piuttosto impersonale; l’uso del grigio per le scritte, inoltre, non consente di dare il giusto risalto al mittente.

Essa appare poco raffinata, percezione che deriva anche dallo spessore eccessivamente ridotto del materiale utilizzato. La presenza della finestra, inoltre, la fa somigliare a una bolletta. Consigliamo pertanto di usare un colore che risalti maggiormente l’indirizzo del mittente, il nero andrebbe benissimo; usare un materiale diverso, ad esempio una carta leggermente filigranata e più spessa; eliminare la finestra.

Il biglietto da visita, anche se è stato modificato in meglio dopo la trasformazione della società in S.p.A., continua ad avere alcuni indicativi difetti; quali la sovrabbondanza d’informazioni concentrate in uno spazio ridotto e lo sfondo color avorio.

La distribuzione delle informazioni potrebbe essere gestita diversamente, sfruttando meglio i punti focali e mettendo in risalto i dati più rilevanti, seguendo la regola dei terzi. In alto a sinistra si dovrebbe lasciare il marchio, in modo da assicurare la massima visibilità. Le informazioni andrebbero razionalizzate, sfruttando anche il retro del biglietto.

Lo sfondo color avorio non rientra tra i colori istituzionali e, suggerendo staticità e quasi antichità, non appare coerente con la definizione di azienda giovane e dinamica che Soft Strategy propone. Si consiglia un colore più “captive” come il bianco brillante.

La carta attualmente utilizzata è cotonata, aspetto che richiama l’approccio “soft”; tuttavia la grammatura è troppo bassa, facilitando il deterioramento del biglietto. Proponiamo di scegliere una carta gommata e liscia, in grado di trasmettere la qualità e la professionalità che l’azienda promette.

La spesa aumenterà, ma la sensazione di solidità data al cliente non ha prezzo.

7. Gadget Dopo aver analizzato Soft Strategy, le sue peculiarità, la sua storia, i suoi competitors, proponiamo alcuni gadget che l’azienda potrebbe regalare ai clienti:       

Cuscino cervicale; USB “carta di credito”; Panno per la pulizia dello schermo/USB; Tastiera pieghevole; Custodia iPhone.

Sostegno per iPhone USB Fermacarte

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Cuscino cervicale

ortopedia benedetti.it Il cuscino cervicale sarebbe adatto perché richiama la morbidezza (Soft) e aiuta il cliente a rilassarsi quando è in ufficio o quando viaggia, ricordandogli che con Soft Strategy può stare tranquillo. Inoltre, il costo di tale gadget è contenuto.

USB “carta di credito”

texpromotion.it La USB “carta di credito” sarebbe molto utile ai clienti di Soft Strategy che sicuramente usano il computer per lavorare; sulla superficie rettangolare della pennetta potrebbe essere stampato il simbolo della società con l’indicazione del sito web e dei vari social network. In questo modo l’immagine trasmessa rimanderebbe a una società giovane e dinamica.

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Ciondolo per la pulizia dello schermo

busini.com Il ciondolo per la pulizia dello schermo è un accessorio molto utile ed economico, chi è che non ha lo schermo del telefonino opaco e pieno di ditate? Esso potrebbe essere bianco, con il marchio in quadricromia.

Tastiera pieghevole

gadgetblog.it La tastiera pieghevole retro illuminata è un gadget utilissimo soprattutto per chi possiede un iPhone, perché scrivere con la tastiera integrata nel touch screen è difficile a causa della limitata dimensione e della vicinanza dei tasti. Inoltre, la morbidezza del materiale richiama il “Soft”.

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Custodia iPhone

dmes.it La custodia per iPhone è morbida, personalizzabile con l’inserimento del simbolo di Soft Strategy e dei colori aziendali e in più “protegge la tecnologia”… meglio di così!

Sostegno per iPhone

lagrandeselva.it Il sostegno per l’iPhone è comodo, utile, a basso costo, personalizzabile nei colori (speriamo che si possa inserire anche un logo) e in più l’idea del “sostegno” è proprio quella che Soft Strategy desidera trasmettere alla clientela.

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USB fermacarte

verticalmedia.it Perché un USB fermacarte (attenzione: fermacarte e non fermacravatte)? Perché Soft Strategy ha come suo output principale materiale cartaceo e quale piacere più grande per il cliente ricevere un plico di fogli fissato con una pennetta USB? Si unirebbe l’utile al dilettevole!

Usb fermacravatte

rockntechpodcast.blogspot.it Il dress code di Soft Strategy prevede la giacca e la cravatta; allora perché non sfruttare questa caratteristica e pensare a un gadget utile e al contempo elegante come una usb fermacravatte?

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Conclusioni Partendo dagli obiettivi individuati da Soft Strategy e da noi parzialmente rielaborati, abbiamo stabilito delle strategie affinché possano essere conseguiti nel breve-medio periodo, identificando anche gli strumenti di comunicazione più adatti a seconda del posizionamento ricercato dall’azienda.

Risulta evidente al lettore che – a nostro avviso – il web è sicuramente da annoverare tra i più importanti strumenti di comunicazione per l’azienda e che dovrebbe dunque essere sfruttato al meglio.

A tal fine proponiamo il restyling del sito esistente, l’introduzione di un blog corporate, la riorganizzazione della sezione dedicata al recruiting, la creazione di una sezione dedicata alla formazione e ai settori, la traduzione del sito in portoghese e in inglese.

Un’altra importante linea di intervento passa per la maggior enfasi nella comunicazione del vantaggio competitivo del brand e nello sfruttamento intensivo delle potenzialità garantite dai social network.

Inoltre riteniamo di dover intervenire sul coordinato di presentazione: sarebbe utile adottare uno stile minimal nei pdf del profilo aziendale e della company overview, nonché ripensare la modulistica aziendale e i biglietti da visita. Proponiamo di pubblicizzare maggiormente l’espansione nei nuovi mercati: in particolare, in relazione al Brasile, crediamo che sia utile predisporre materiali cartacei di presentazione dell’azienda e organizzare eventi e seminari; infine, consigliamo alcuni gadget che richiamano il mood di Soft Strategy.

Nel complesso, suggeriamo una serie di strategie che consentano di trasmettere al mercato di riferimento il dinamismo e lo spirito giovane che caratterizzano l’azienda, sottolineando, al contempo, la peculiarità dell’approccio che sottende la gestione dei servizi offerti.

In conclusione, confidiamo che le soluzioni da noi proposte siano in linea con le aspettative e le ambizioni di Soft Strategy. Pensiamo di aver interpretato al meglio le richieste relative al bisogno di maggior visibilità dell’azienda e di aver contribuito a un ripensamento delle strategie di comunicazione in maniera originale, condivisibile e… “soft”.

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