GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO AULA 04 CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO (CDG); ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS EM CAPITAL DE GIRO; SALDO DE TESOURARIA; AUTOFINANCIAMENTO.
AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
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APRESENTAÇÃO Muitos empresários imaginam que ao aumentarem o volume de vendas o lucro também aumentará. Será isso uma verdade absoluta? Se a resposta for não, por que essa relação, aparentemente direta, não ocorre? Toda e qualquer empresa necessita de informações confiáveis para a tomada de decisões, principalmente financeiras. Neste tópico conheceremos ferramentas que são poderosas fontes de informações que o auxiliarão nesta importante tarefa.
CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO - CDG As empresas, independentemente do tamanho ou ramo em que atuem, precisam investir no giro dos seus negócios, representados pela necessidade de capital de giro, que reflete o volume de vendas da empresa e o seu ciclo financeiro. Esses investimentos devem ser vinculados diretamente à Missão da empresa. É aconselhável que a empresa busque financiar esses investimentos no giro de seus negócios, permanentes e de longo prazo, com recursos que tenham características semelhantes. Tais recursos estão posicionados no BP, nas contas que representam as fontes de longo prazo à disposição da empresa, e são compostos pelo patrimônio líquido e pelo exigível a longo prazo. Fontes, essas, que são utilizadas prioritariamente para o atendimento das aplicações de longo prazo da empresa, e somente o saldo restante é que estará disponível para atender as demais necessidades. Dessa forma a NCG deve ser, preferencialmente, financiada pelo saldo líquido das fontes e aplicações de longo prazo. A este saldo denominamos Capital de Giro – CDG. C.D.G. = FONTES PERMANENTES - APLICAÇÕES PERMANENTES O Capital de Giro também é um conceito econômico - financeiro e não uma definição legal, constituindo uma fonte de fundos permanente utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro da empresa. O Capital de Giro apresenta-se razoavelmente estável ao longo do tempo, em razão de ser composto a partir de contas permanentes. O Capital de Giro diminui quando
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a empresa realiza novos investimentos em bens do ativo permanente (aumento dos imobilizados). Todavia, esses investimentos são, em geral, realizados através de “Autofinanciamento” (empréstimos em longo prazo, aumento do capital em dinheiro e lucros líquidos) que por sua vez, aumentam o Capital de Giro (aumento das fontes permanentes) compensando, aproximadamente, a diminuição provocada pelos novos investimentos. O Capital de Giro pode ser negativo. Neste caso, as aplicações permanentes são maiores do que as fontes permanentes, significando que a empresa financia parte de seu ativo permanente com fundos de curto prazo. Embora esta condição aumente o risco de insolvência, a empresa poderá se desenvolver, desde que sua Necessidade de Capital de Giro seja, também negativa.
APLICAÇÕES
ANO X
APLICAÇÕES ERRÁTICAS Caixa
FONTES
ANO X
FONTES ERRÁTICAS 1.852
Empréstimos bancários
5.258
de C.P. Bancos – Conta movimento
232.320
Aplicações Financ. C.P
22.833
Subtotal
257.005
APLICAÇÕES
Subtotal
5.258
FONTES CIRCULANTES
CIRCULANTES Clientes a receber
640.631
a vencer
44.526
pagar a vencer
Clientes a receber vencidos
5.260
Adiantamentos a
1.881
Fornecedores a
1.500
pagar vencidos
Funcionários Adiantamentos a
Fornecedores a
Adiantamento de
4.145
clientes 3.330
Salários a pagar
3.500
5.400
Inss, Fgts, Férias
29.460
Fornecedores Impostos a recuperar
e 13º a pagar Estoque de
0
Impostos a pagar
55.007
Subtotal
138.138
Matéria-Prima Estoque Produto em elaboração
0
Estoque de Produto Acabado
265.726
Subtotal
922.228
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APLICAÇÕES PERMANENTES
FONTES PERMANENTES
Clientes a receber L.P
73.069
Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.
58.018
Investimentos em
3.102
Empréstimos bancários de L.P.
5.250
Imóveis
50.000
Empréstimos NÃO bancários L.P
0
Máquinas e Equipamentos
17.532
Capital + lucros acumulados
1.376.376
Veículos
121.975
Móveis, Computadores
138.129
Subtotal
403.807
Subtotal
1.439.644
Total das Aplicações
1.583.040
Total das Fontes
1.583.040
outras Empresas
CDG = Fontes permanentes – Aplicações permanentes CDG = 1.439.644,00 – 403.807,00 = 1.035.837,00 A empresa, representada pelo Balanço Patrimonial constante do exemplo, apresenta CDG altamente positivo, pois suas fontes permanentes são maiores que as aplicações permanentes. Podemos presumir que boa parte dessas fontes é composta pelos lucros acumulados, o que pode ser uma boa situação para a empresa. Ressalta-se ainda, que a NCG é negativa.
CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO – CDG FONTES DE APLICAÇÕES DE (menos) LONGO PRAZO LONGO PRAZO
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
CDG POSITIVO NEGATIVO FONTE APLICAÇÃO Conhecer adequadamente os fundamentos da administração do capital de giro é essencial para qualquer profissional envolvido com a gestão de empresas, seja como empregado, prestador de serviços ou consultor. São noções que, por guardarem estreita relação com as operações, tornam-se muito intuitivas e de absorção relativamente fácil. Por causa disso, são de muita utilidade como orientação prática para as ações do dia-adia e devem, portanto, fazer parte dos conteúdos dos programas de treinamento básicos da organização. O assunto é de extrema utilidade também para os empresários, não importando o tamanho do seu negócio. A integração dos efeitos de ampla gama de decisões de natureza operacional e financeira em um número relativamente pequeno de variáveis relevantes cria a possibilidade de se avaliar com relativa simplicidade e rapidez os seus impactos mais relevantes. Essa perspectiva integrada é especialmente interessante para aqueles que não possuem formação financeira ou que não dispõem desse recurso, na qualidade requerida, em suas empresas. Por outro lado, a disponibilidade de informações sobre diversos aspectos do funcionamento da organização estruturadas sob o prisma da sua situação de liquidez e fluxo de caixa permite a identificação de pontos de melhoria com impacto relevante na criação de valor e na riqueza dos proprietários. Do ponto de vista estratégico, a missão da administração do capital de giro pode ser sintetizada em três pontos principais: 1.
Manter o equilíbrio financeiro da empresa, com foco na situação de liquidez.
2. Contribuir para a expansão das suas atividades, viabilizando o crescimento da organização sem aumentar significativamente o risco financeiro. 3. Capacitar a empresa, do ponto de vista financeiro, para responder adequadamente a desafios e oportunidades que o ambiente competitivo e em constante mudança possa oferecer. A implementação desses objetivos é realizada através da administração das três variáveis-chaves – NCG, CDG e T.
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ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS EM CAPITAL DE GIRO Quando a atividade operacional da empresa cria um fluxo de saídas de caixa mais rápido que o da entrada (ciclo financeiro alongado), identifica-se claramente uma necessidade permanente de investimento em seu giro, que é apurada pela diferença entre as Aplicações e Fontes circulantes – NCG, também conhecida por NIG – Necessidade de Investimento em Capital de Giro. Deve-se observar que o nível necessário de investimento em capital de giro é influenciado pelo ciclo financeiro da empresa, ocorrendo maior demanda de recursos quanto mais longo seus prazos se apresentam. Conceder maiores prazos de cobrança, por exemplo, elevam a NIG. Alterações produzidas nas fases operacionais também modificam o volume de capital necessário ao giro. Ao se verificarem reduções nos prazos de pagamentos a fornecedores, ou acréscimos nos prazos de estocagem e cobrança, o investimento necessário em capital de giro eleva-se, indicando maior demanda por recursos permanentes de financiamento. O investimento em giro depende também do volume de negócios da empresa, ou seja, de suas vendas. Em verdade, quanto maior o crescimento das vendas, maior as necessidades de recursos aplicados em ativos circulantes operacionais. Numa situação de elevação do investimento necessário em giro, é importante que a empresa gere recursos de caixa provenientes de suas operações de modo a poder financiar esta maior demanda por recursos operacionais permanentes. Se os recursos gerados internamente não forem suficientes para cobrir estas necessidades adicionais, deve a empresa recorrer a empréstimos de longo prazo ou a novos aportes de capital acionário de forma a preservar seu equilíbrio financeiro. Uma ferramenta capaz de sinalizar com certo grau de confiabilidade se a empresa, ao projetar aumento das vendas para um próximo período, sustentará os acréscimos necessários de capital de giro, chama-se Método Percentual sobre Vendas. O Método Percentual sobre Vendas, para projeção do capital de giro, tem por base a Receita Operacional estimada para o exercício seguinte. Utiliza percentagens representativas dos valores contábeis dos componentes das Aplicações Circulantes e das Fontes Circulantes em relação à base, representada pelo montante das vendas do último período. O método pressupõe que o aumento das vendas requer aumentos proporcionais de produção, que por sua vez, demandam maior consumo de matéria-prima, maiores investimentos em duplicatas a receber (se a empresa vende a prazo), etc., ou seja, todos os componentes de capital de giro crescem na mesma proporção em função do aumento das vendas.
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Passamos, então, para a explicação do funcionamento do método:
1. Determine o percentual que corresponde a cada componente do Circulante, tanto das Aplicações quanto das Fontes, sobre as Vendas totais do último exercício; 2. Defina a estimativa de vendas para o próximo exercício, assim como taxa de lucratividade antes do imposto de renda. De acordo com o valor haverá uma alíquota de imposto de renda a pagar, que deverá ser considerada. Mesmo caso para empresas que façam distribuição de dividendos, ou seja, considerar a política da empresa na definição do percentual a ser distribuído. 3. Sobre a diferença, em reais, das vendas do último exercício e da estimativa de vendas para o próximo exercício, aplique o percentual obtido da diferença entre aplicações circulantes e fontes circulantes. Tal percentual representa o capital de giro disponível, e o resultado dessa aplicação indica a necessidade financeira pelo incremento das vendas. 4. Sobre a projeção das vendas aplique a taxa de lucratividade esperada, para indicar o lucro líquido. Desconte o IR e os Dividendos e terá o valor do lucro disponível. Caso seja maior que a necessidade financeira pelo incremento das vendas, indicará que o aumento das vendas sustentará os acréscimos necessários de capital de giro. Caso contrário, a empresa deverá decidir as melhores alternativas para solucionar o problema.
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Estrutura do capital de giro atual: APLICAÇÕES CIRCULANTES
R$
FONTES CIRCULANTES
R$
Disponível
1.000,00
Fornecedores
3.000,00
Duplicatas a receber
8.000,00
Bancos
5.000,00
Estoques MP
3.000,00
Contas a pagar
1.000,00
Estoques Prod. em curso
2.500,00
(-) Duplicatas descontadas
2.500,00
Estoques produtos acabados
6.000,00
TOTAL AC
18.000,00
TOTAL FC
9.000,00
Vendas do último exercício: 50.000,00
1) Determinar o percentual de cada componente do circulante sobre as vendas totais do último exercício: APLICAÇÕES CIRCULANTES
%
FONTES CIRCULANTES
%
Disponível
2%
Fornecedores
6%
Duplicatas a receber
16%
Bancos
10%
Estoques MP
6%
Contas a pagar
2%
(-) Duplicatas descontadas
5%
Estoques produtos acabados
12%
Estoques Prod. Em curso
5%
TOTAL AC
36%
TOTAL FC
18%
A diferença entre aplicações e fontes é de 18%, constituindo-se no Capital de Giro disponível.
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
2)
As metas operacionais para o próximo exercício são as seguintes:
•
Estimativa de vendas:
R$ 70.000,00
•
Taxa de lucratividade, antes do IR:
20%
•
Imposto de Renda:
30%
•
Dividendos
50%
A estimativa de vendas foi fixada em R$ 70.000,00 e a taxa de lucratividade desejada é 20%. O imposto de renda a ser pago atingirá 30%, e serão distribuídos do lucro líquido 50% aos acionistas. A pergunta é: O aumento das vendas previstas em 40% sustentará os acréscimos necessários de capital de giro?
3)
Necessidade financeira pelo incremento de vendas: R$ 70.000,00 – R$ 50.000,00 = R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 x 18% (CDG) = R$ 3.600,00
Significa que a empresa irá apresentar uma necessidade adicional de R$ 3.600,00 em capital de giro para suportar o aumento da necessidade de matéria-prima, demais insumos de produção, despesas diversas, etc.
4)
Apuração do lucro disponível:
•
Lucro Líquido projetado: R$ 70.000,00 x 20% = R$ 14.000,00
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•
Lucro Disponível:
Lucro Líquido R$ 14.000,00
(-) IR
(=) Lucro antes IR R$ 9.800,00
(-) Dividendos
(=) Lucro disponível R$ 4.900,00
(R$ 4.200,00) R$ 4.900,00 (50% do lucro)
Percebe-se então, que o aumento das vendas sustentará os acréscimos necessários de capital de giro com uma “folga” de R$ 1.300,00 (4.900,00 – 3.600,00).
Outra forma de analisarmos os investimentos em capital de giro é a partir do Ciclo Financeiro. No tópico 3 estudamos os ciclos operacionais de um negócio e a necessidade de capital de giro. Ao estudarmos o ciclo financeiro, observou-se a existência de um período em que a atividade operacional da empresa demanda uma necessidade permanente de recursos, capaz de cobrir a parte dos investimentos operacionais não financiada pelas respectivas fontes. É exatamente esta demanda líquida de financiamento que se denomina, conforme se demonstrou, Necessidade de capital de giro. Assim, a NCG é dimensionada a partir do ciclo financeiro da empresa. Para demonstrarmos seu funcionamento, considere as informações de uma empresa quaisquer referentes a um quadrimestre: APLICAÇÕES CIRCULANTES
R$
Duplicatas a receber
7.500
Estoques:
10
Estoques MP
400
Estoques Prod. Em curso
700
Estoques produtos acabados
1.050
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FONTES CIRCULANTES
R$
Fornecedores
4.000
Despesas operacionais a pagar
400
Outras informações em relação ao quadrimestre:
•
Vendas = R$ 15.000,00
•
Custo do Produto Vendido (CPV)= R$ 7.000,00
•
Matéria-prima consumida = R$ 1.600,00
•
Compras realizadas = R$ 6.000,00
•
Despesas Operacionais = R$ 2.400,00
A partir dessas informações podemos elaborar a seguinte fórmula genérica de cálculo da NCG em número de dias: NCG = (PME+PMF+PMV+PMC) – (PMPF+PMPD)
Já sabemos o significado de cada componente acima, e agora iremos apurar cada um deles: PME – Prazo Médio de Estocagem das matérias-primas PME = Estoque de MP / Consumo de MP x nº dias período PME = 400 / 1.600 x 120 PME = 30 dias
PMF – Prazo Médio de Fabricação PMF = Estoque Prod. Processo / custo prod. Elaborados x 120 PMF = 700 / 7.000 x 120 PMF = 12 dias
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PMV – Prazo Médio de Vendas PMV= Estoque Produtos Acabados / Custo Prod. Vendido x 120 PMV= 1.050 / 7.000 x 120 PMV= 18 dias
PMC – Prazo Médio de Cobrança PMC= Duplicatas a receber / Vendas x 120 PMC= 7.500 / 15.000 x 120 PMC= 60 dias
PMPF – Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores PMPF= Fornecedores a pagar / Compras x120 PMPF= 4.000 / 6.000 x 120 PMPF= 80 dias
PMPD – Prazo Médio de Pagamento de Despesas operacionais PMPD= Despesas a pagar / Despesas incorridas x 120 PMPD= 400 / 2.400 x 120 PMPD= 20 dias
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMPF Ciclo Financeiro = 120 – 80 Ciclo Financeiro = 40 dias
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Vejamos os ciclos financeiros, operacionais e econômicos no gráfico abaixo:
Nos primeiros 30 dias a empresa resolve investir em matéria-prima, mantendo-a em estoque por um mês para então serem entregues à produção. Em seguida, aplica recursos durante 12 dias no processo produtivo. Do 42º dia até o 60º dia é o período investido na estocagem dos produtos acabados, que demoram 18 dias para serem vendidos. Durante 80 dias a empresa se financia e liquida as despesas operacionais em prazo médio de 20 dias.
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Método Percentual sobre as Vendas % das Aplicações Circulantes
% das Fontes Circulantes
(sobre vendas)
(sobre vendas)
menos
igual
Percentual de CDG disponível que
Aplicado no aumento previsto das vendas
Indica a necessidade financeira
Calcula-se o lucro disponível projetado (descontando-se o IR e distribuindo dividendos)
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SALDO DE TESOURARIA - T Denomina-se de “aplicação errática” (de errante, mutante, resultante) as contas erráticas das aplicações, e de “fonte errática” as contas erráticas das fontes. O Saldo de Tesouraria (T) define-se como a diferença entre as aplicações erráticas e fontes erráticas:
T = APLICAÇÕES ERRÁTICAS - FONTES ERRÁTICAS
O Saldo de Tesouraria (T) representa também um valor residual correspondente à diferença entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro.
T = C.D.G - N.C.G
Se o Capital de Giro for insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o Saldo de Tesouraria será negativo. Neste caso, as fontes erráticas serão maiores do que as aplicações erráticas, indicando que a empresa financia parte da Necessidade de Capital de Giro e/ou aplicações permanentes com fundos de curto prazo, aumentando, portanto seu risco de insolvência. Se o Saldo de Tesouraria for positivo, a empresa disporá de fundos de curto prazo que poderão, por exemplo, ser aplicados em títulos de liquidez imediata do mercado financeiro, ou em outros ativos, aumentando assim a margem de segurança financeira. É importante observar que um Saldo de Tesouraria positivo e elevado não significa necessariamente uma condição desejável para as empresas; pelo contrário, pode significar que a empresa não está aproveitando as oportunidades de investimentos propiciadas por sua estrutura financeira, caso em que o Saldo de Tesouraria “engorda” por falta de uma estratégia dinâmica de investimentos e/ou por excesso de capital em função do tamanho econômico da empresa, caso em que deverá ser considerada a política de utilização dos lucros líquidos.
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O ciclo econômico e a rentabilidade das empresas conferem a seus balanços um aspecto particular que permite enquadra-los em um dos quatro tipos descritos a seguir: Tipo 1
T
CDG
A necessidade de capital de giro é maior do que o capital de giro – NCG>CDG, por isso, o Saldo de Tesouraria é negativo. A empresa financia parte de sua necessidade de capital de giro com créditos a curto prazo. Esta situação não é grave quando a NCG apresenta-se temporariamente elevada, como no caso de uma empresa que prolonga a estocagem de seus produtos, a fim de se beneficiar de um aumento esperado nos preços de vendas. Por outro lado, a liquidez da empresa estará ameaçada – estando a NCG em seu nível normal – se seus créditos a curto prazo não forem renovados. Tipo 2
T
CDG
16
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Admitindo-se que a NCG esteja em seu nível normal, o Tipo 2 revela uma estrutura financeira sólida, visto que dispõe de um Saldo de Tesouraria positivo que lhe permite enfrentar os aumentos temporários da NCG. Juntamente com o Tipo 1 são os que aparecem na prática com maior freqüência. Tipo 3
T
CDG
Configura uma estrutura financeira típica de empresa que luta por sua sobrevivência. As empresas tendem a desaparecer ou sobrevivem graças à ajuda do Estado. De fato, a empresa apresenta risco de insolvência elevado, pois financia suas aplicações permanentes de fundos (NCG e parte do ativo permanente) com fundos de curto prazo que podem não ser renovados. Tipo 4
T
CDG
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O tipo 4, embora apareça com menor freqüência na prática, merece ser analisado. A maioria das empresas que o apresenta dedica-se à distribuição de mercadorias que são vendidas à vista e adquiridas a prazo. Os supermercados encontram-se nessa situação. A sua posição financeira é excelente quando as vendas aumentam, podendo tornar-se inquietante quando diminuem. É mais fácil entender esse ponto, analisando-se o impacto de um aumento ou diminuição das vendas sobre as empresas do Tipo 1 e Tipo 4, mantendo constantes as demais variáveis que afetam a NCG. TIPO 1 • O aumento das vendas durante o exercício aumenta o capital de giro e a necessidade de capital de giro. O capital de giro aumenta devido aos fundos gerados internamente, que, em geral, aumentam quando as vendas aumentam. A necessidade de capital de giro também aumenta, pois, admitindo-se que a relação NCG/Vendas permaneça constante, uma variação positiva das vendas provoca uma variação proporcional e positiva na NCG. As variações ∆NCG e ∆CDG sendo ambas positivas provocam uma variação (∆T) relativamente pequena no Saldo de Tesouraria. A variação ∆T será positiva quando ∆CDG > ∆NCG e negativa quando ∆CDG < ∆NCG. • No caso de uma diminuição das vendas, a NCG diminui, enquanto o CDG diminui (caso ocorra prejuízo considerável no exercício) ou apresenta um pequeno aumento. As variações ∆NCG e ∆CDG provocam uma variação relativamente pequena no Saldo de Tesouraria que poderá ser positiva ou negativa. Se ∆CDG <0 e ∆NCG < 0, a variação ∆T será negativa se ∆CDG > ∆NCG, e positiva se ∆CDG < ∆NCG; se ∆CDG > 0 e ∆NCG < 0, a variação ∆T será positiva. TIPO 4
• O aumento das vendas durante o exercício aumenta o capital de giro e aumenta, em valor absoluto, a NCG. Como a NCG é negativa, constituindo, portanto, uma fonte de fundos, as variações ∆NCG e ∆CDG provocam um aumento substancial no Saldo de Tesouraria. • No caso de uma diminuição das vendas, a NCG diminui, em valor absoluto, enquanto o CDG diminui (ocorrendo prejuízo considerável no exercício) ou apresenta um pequeno aumento.
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
APLICAÇÕES
ANO X
APLICAÇÕES ERRÁTICAS
FONTES
ANO X
FONTES ERRÁTICAS
Caixa
1.162
Bancos – Conta movimento
72.216
Aplicações Financ. C.P
213.877
Subtotal
287.255
APLICAÇÕES CIRCULANTES
Empréstimos bancários de C.P.
12.000
Subtotal
12.000
FONTES CIRCULANTES
Clientes a receber a vencer
562.289
Fornecedores a pagar a vencer
22.973
Clientes a receber vencidos
6.450
Fornecedores a pagar vencidos
10.500
Adiantamentos a Funcionários
927
Adiantamento de clientes
9.265
Adiantamentos a Fornecedores
1.398
Salários a pagar
4.000
Impostos a recuperar
8.311
Inss, Fgts, Férias e 13º a pagar
21.517
Estoque de
0
Impostos a pagar
35.241
Subtotal
103.496
Matéria-Prima Estoque Produto
0
em elaboração Estoque de Produto Acabado
235.125
Subtotal
814.500
APLICAÇÕES PERMANENTES
FONTES PERMANENTES
Clientes a receber L.P.
25.327
Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.
55.352
Investimentos outras Empresas
5.458
Empréstimos bancários de L.P.
4.200
Imóveis
58.000
Empréstimos NÂO bancários L.P
0
Máquinas e Equipamentos
14.659
Capital + lucros acumulados
1.317.446
Veículos
121.975
Móveis, Computadores
165.320
Subtotal
390.739
Subtotal
1.376.998
Total das Aplicações
1.492.494
Total das Fontes
1.492.494
AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
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TESOURARIA (T)
ANO X
Saldo em caixa (R$ + US$ + VT + VR +)
1.162
+ Saldos de bancos em conta corrente
72.216
+ Aplicações financeiras de curto prazo
213.877
Subtotal (I)
287.255
Empréstimos bancários de curto prazo
12.000
+ Empréstimos não bancários de curto prazo, exceto mútuos + Descontos de duplicatas, vendor, etc. Subtotal (II)
12.000
= TESOURARIA (subtotal I - subtotal II)
275.255
CDG = Fontes permanentes – aplicações permanentes = 986.259 NCG = Aplicações cíclicas – Fontes cíclicas = 711.004 Podemos classificar o Balanço patrimonial acima como sendo do Tipo 2.
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Balanço Tipo 1
Balanço Tipo 2
CDG > 0 (no passivo) CDG > 0 (no passivo) NCG > 0 (no ativo) NCG > 0 (no ativo) T < 0 (no passivo) T > 0 (no ativo)
Balanço Tipo 3
Balanço Tipo 4
CDG < 0 (no ativo) CDG > 0 (no passivo) NCG > 0 (no ativo) NCG < 0 (no passivo) T < 0 (no passivo) T > 0 (no ativo)
O valor de T é resultante dos valores assumidos pelo CDG e pela NCG. Dessa forma, administrar o saldo de tesouraria significa administrar a NCG e o CDG, porque o comportamento do saldo de tesouraria é decorrente do que acontece com essas duas variáveis. E as evidências do que acontece com elas podem ser encontradas nas contas financeiras de curto prazo que formam T, principalmente nos itens que representam as disponibilidades (caixa, bancos e aplicações financeiras) e nos itens que representam as exigibilidades decorrentes da contratação de recursos de curto prazo (empréstimos e financiamentos, debêntures). É necessário que os limites impostos para T como fonte de financiamento sejam observados e que luzes amarelas ou mesmo vermelhas sejam acesas sempre que o efeito tesoura possa se desenvolver. Quando isso ocorre, tem-se uma indicação de que algo não está bem na gestão da NCG ou do CDG e que alguma coisa pode estar saindo fora de controle. Evidentemente que algumas ações táticas de curto prazo serão necessárias para viabilizar a estratégia aprovada pela empresa, mas devem se referir a iniciativas que busquem viabilizar as metas definidas para o período e devem ser a elas subordinadas. De modo geral, ambientes econômicos de elevada incerteza com mudanças rápidas e inesperadas recomendam que seja praticado o conservadorismo financeiro, o que significa fugir dos empréstimos de curto prazo e manter uma sólida posição de liquidez.
AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
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AUTOFINANCIAMENTO O Autofinanciamento é fundamental para o financiamento das atividades da empresa, principalmente se ela tem planos de crescer. Uma situação deficiente neste aspecto irá sempre representar um grave impedimento, uma ameaça ao futuro da organização, que irá sempre depender dos recursos fornecidos pelos acionistas e órgãos financiadores. É o Autofinanciamento que alavanca o crescimento do CDG, que é um fator essencial para se alcançar uma posição de liquidez satisfatória. O Autofinanciamento (fluxo de caixa positivo) pode ser considerado como o motor da empresa, ou seja, sua capacidade de gerar CAIXA. • Destinada a produzir e a trocar bens e serviços, a empresa só pode desempenhar convenientemente seu papel sob dupla condição 1. A obtenção de um resultado econômico suficiente para garantir as adaptações e o crescimento necessários em um contexto concorrencial em constante evolução; 2.
A busca de um equilíbrio financeiro permanente.
• Entendemos como Autofinanciamento ou Fluxo de Caixa, o somatório dos eventos geradores de recursos através da atividade da empresa, ou seja, é a variação da Tesouraria. • O Autofinanciamento (leia-se variação da TES) representa a capacidade de fazer caixa que a empresa possui - fator mais que importante em ambientes com ou sem inflação. “Oriente-se pelo caixa e não deixe que regras contábeis obsoletas distorçam o processo de decisão”. Total Cash Management Alfred M. King
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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Para verificarmos a Geração de caixa (GCX), partimos do Lucro Bruto Operacional (LBO) que é uma medida do fluxo de caixa gerado pelas operações, e seu resultado é distribuído entre os bancos, o governo e os acionistas. A Geração de Caixa (GCX) representa uma avaliação da parcela que coube aos proprietários, e é obtida diminuindo-se do LBO o valor das despesas financeiras e dos impostos. É muito importante que a empresa disponha de recursos gerados internamente que possam ser direcionados para o reinvestimento na manutenção e no crescimento de seus negócios. O Autofinanciamento tem por objetivo avaliar este potencial. É determinado através da diminuição da Geração de Caixa no valor dos dividendos distribuídos. A totalidade da Geração de Caixa poderá não estar disponível, porque parte dela já se encontra comprometida com o financiamento das atividades através do crescimento da NCG. Uma avaliação do fluxo de caixa livre para o acionista poderá ser obtida deduzindose da GCX o valor da variação da NCG no período.
Vamos assumir os valores descritos abaixo: DESCRIÇÃO
R$ MILHÕES
%
Receita Operacional Bruta
9.550
118,3%
% RECEITA LÍQUIDA
(-) Deduções
(1.475)
-18,3%
Receita Operacional Líquida
8.075
100,0%
(-) CPV ou CMV
(5.805)
-71,9%
Lucro Bruto
2.270
28,1%
(-) Despesas Operacionais
(1.988)
-24,6%
Lucro Operacional
282
3,5%
(+) Depreciações
330
4,1%
(+) Despesas Financeiras
(3)
0,0%
Lucro Bruto Operacional
615
7,6%
7,6%
(-) Variação da NCG
300
48,8%
3,7%
Fluxo de caixa operacional
315
51,2%
3,9%
100,0%
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Uma importante medida de desempenho é o Fluxo de caixa operacional, que alcançou R$ 315 milhões, ou 3,9% da receita líquida. O crescimento da NCG absorveu cerca de 49% do LBO, necessários ao financiamento do giro dos negócios no período. Em alguns casos, quando as vendas crescem muito ou o ciclo financeiro foge ao controle, o LBO pode ser totalmente exaurido pela variação da NCG, tornando a operação deficitária em termos de caixa. DESCRIÇÃO
R$ MILHÕES
%
Lucro Bruto Operacional
615
100,0%
(-) Despesas financeiras
(3)
0,5%
(-) IR + CSSL
(18)
2,9%
Geração de Caixa
594
96,6%
(-) Dividendos
61
10,3%
Autofinanciamento
533
89,7%
% RECEITA LÍQUIDA
7,4% 6,6%
A empresa em questão foi capaz de gerar caixa e, após distribuição feita aos acionistas, obteve um resultado positivo no seu autofinanciamento.
Distribuição
Operações Resultado Operacional Lucro Bruto Operaional
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Despesas Financeiras IR + CSSL Geração de caixa
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Dividendos
Autofinanciamento
Contextos econômicos modernos de concorrência de mercado exigem das empresas maior eficiência na gestão de seus recursos, não cabendo indecisões sobre o que fazer com eles. Sabidamente, uma boa gestão dos recursos financeiros reduz substancialmente a necessidade de capital de giro, promovendo maiores lucros pela redução principalmente das despesas financeiras. Em verdade, a atividade financeira de uma empresa requer acompanhamento permanente de seus resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder aos ajustes e correções necessários. O objetivo básico da função financeira é prover a empresa de recursos de caixa suficientes de modo a respeitar os vários compromissos assumidos e promover a maximização da riqueza. É neste contexto que se destaca o fluxo de caixa como instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa. Gerencialmente, é indispensável ainda em todo o processo de tomada de decisões financeiras.
1) Com base nas informações constantes da tabela abaixo, calcule o LBO, a GCX e o Autofinanciamento. (IR + CSSL igual a R$ 22 milhões, Dividendos de 30%) DESCRIÇÃO
R$ MILHÕES
Receita Operacional Bruta
12.360
(-) Deduções
(2.873)
%
% RECEITA LÍQUIDA
Receita Operacional Líquida (-) CPV ou CMV
(7.420)
Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais
(2.391)
Lucro Operacional (+) Depreciações
500
(+) Despesas Financeiras
(4)
Lucro Bruto Operacional (-) Variação da NCG
400
Fluxo de caixa operacional
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2) Com base no Balanço Patrimonial abaixo, aponte a NCG, o CDG, a Tesouraria e classifique-o de acordo com os “tipos” vistos anteriormente.
APLICAÇÕES
ANO X
APLICAÇÕES ERRÁTICAS Caixa
1.500
Bancos – Conta movimento
53.701
Aplicações Financ. C.P
192.000
Subtotal
247.201
APLICAÇÕES CIRCULANTES
ANO X
Empréstimos bancários de C.P.
15.000
Subtotal
15.000
FONTES CIRCULANTES
Clientes a receber a vencer
585.029
Fornecedores a pagar a vencer
29.026
Clientes a receber vencidos
15.000
Fornecedores a pagar vencidos
7.500
Adiantamentos a Funcionários
3.398
Adiantamento de clientes
3.658
Adiantamentos a Fornecedores
24.282
Salários a pagar
4.200
Impostos a recuperar
7.542
Inss, Fgts, Férias e 13º a pagar
22.091
Estoque de Matéria-Prima
0
Impostos a pagar
35.961
Estoque Produto em elaboração
0
Estoque de Produto Acabado
191.369
Subtotal
826.620
Subtotal
102.436
APLICAÇÕES PERMANENTES
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FONTES FONTES ERRÁTICAS
FONTES PERMANENTES
Clientes a receber L.P.
65.312
Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.
42.360
Investimentos outras Empresas
6.532
Empréstimos bancários de L.P.
3.125
Imóveis
30.000
Empréstimos NÃO bancários L.P
0
Máquinas e Equipamentos
25.400
Capital + lucros acumulados
1.347.344
Veículos
135.000
Móveis, Computadores
174.200
Subtotal
436.444
Subtotal
1.392.829
Total das Aplicações
1.510.265
Total das Fontes
1.510.265
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CONCLUSÃO Nosso estudo nos levará na próxima apostila, a identificarmos o que o mercado financeiro denomina de “Efeito Tesoura”, que indica uma posição indesejável para as empresas. Iremos estudar, também, a carteira de contas a pagar e a receber, seguida da Gestão de Estoques. Todos temas importantes e que muitas vezes passam despercebidos ou mal gerenciados por empresas que acabam fechando suas portas por tal negligência.
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ASSAF NETO, A.; SILVA, César A. T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2002. BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995. FLEURIET, M. et all. O Modelo Fleuriet – A Dinâmica financeira das empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2003. VIEIRA, M. V. Administração estratégica do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2005.
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