Gestão do Capital de Giro - aula 04

GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO AULA 04 CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO (CDG); ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS EM CAPITAL DE GIRO; SALDO DE TESOURARIA; AUTOFINANCIAMENTO.

AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO

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APRESENTAÇÃO

Muitos empresários imaginam que ao aumentarem o volume de vendas o lucro também aumentará. Será isso uma verdade absoluta? Se a resposta for não, por que essa relação, aparentemente direta, não ocorre?

Toda e qualquer empresa necessita de informações confiáveis para a tomada de decisões, principalmente financeiras. Neste tópico conheceremos ferramentas que são poderosas fontes de informações que o auxiliarão nesta importante tarefa.

CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO - CDG

As empresas, independentemente do tamanho ou ramo em que atuem, precisam investir no giro dos seus negócios, representados pela necessidade de capital de giro, que reflete o volume de vendas da empresa e o seu ciclo financeiro.

Esses investimentos devem ser vinculados diretamente à Missão da empresa. É aconselhável que a empresa busque financiar esses investimentos no giro de seus negócios, permanentes e de longo prazo, com recursos que tenham características semelhantes.

Tais recursos estão posicionados no BP, nas contas que representam as fontes de longo prazo à disposição da empresa, e são compostos pelo patrimônio líquido e pelo exigível a longo prazo. Fontes, essas, que são utilizadas prioritariamente para o atendimento das aplicações de longo prazo da empresa, e somente o saldo restante é que estará disponível para atender as demais necessidades.

Dessa forma a NCG deve ser, preferencialmente, financiada pelo saldo líquido das fontes e aplicações de longo prazo. A este saldo denominamos Capital de Giro – CDG. C.D.G. = FONTES PERMANENTES - APLICAÇÕES PERMANENTES

O Capital de Giro também é um conceito econômico - financeiro e não uma definição legal, constituindo uma fonte de fundos permanente utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro da empresa.

O Capital de Giro apresenta-se razoavelmente estável ao longo do tempo, em razão de ser composto a partir de contas permanentes. O Capital de Giro diminui quando

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

a empresa realiza novos investimentos em bens do ativo permanente (aumento dos imobilizados).

Todavia, esses investimentos são, em geral, realizados através de “Autofinanciamento” (empréstimos em longo prazo, aumento do capital em dinheiro e lucros líquidos) que por sua vez, aumentam o Capital de Giro (aumento das fontes permanentes) compensando, aproximadamente, a diminuição provocada pelos novos investimentos.

O Capital de Giro pode ser negativo. Neste caso, as aplicações permanentes são maiores do que as fontes permanentes, significando que a empresa financia parte de seu ativo permanente com fundos de curto prazo. Embora esta condição aumente o risco de insolvência, a empresa poderá se desenvolver, desde que sua Necessidade de Capital de Giro seja, também negativa.

APLICAÇÕES

ANO X

APLICAÇÕES ERRÁTICAS Caixa

FONTES

ANO X

FONTES ERRÁTICAS 1.852

Empréstimos bancários

5.258

de C.P. Bancos – Conta movimento

232.320

Aplicações Financ. C.P

22.833

Subtotal

257.005

APLICAÇÕES

Subtotal

5.258

FONTES CIRCULANTES

CIRCULANTES Clientes a receber

640.631

a vencer

44.526

pagar a vencer

Clientes a receber vencidos

5.260

Adiantamentos a

1.881

Fornecedores a

1.500

pagar vencidos

Funcionários Adiantamentos a

Fornecedores a

Adiantamento de

4.145

clientes 3.330

Salários a pagar

3.500

5.400

Inss, Fgts, Férias

29.460

Fornecedores Impostos a recuperar

e 13º a pagar Estoque de

0

Impostos a pagar

55.007

Subtotal

138.138

Matéria-Prima Estoque Produto em elaboração

0

Estoque de Produto Acabado

265.726

Subtotal

922.228

AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO

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APLICAÇÕES PERMANENTES

FONTES PERMANENTES

Clientes a receber L.P

73.069

Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.

58.018

Investimentos em

3.102

Empréstimos bancários de L.P.

5.250

Imóveis

50.000

Empréstimos NÃO bancários L.P

0

Máquinas e Equipamentos

17.532

Capital + lucros acumulados

1.376.376

Veículos

121.975

Móveis, Computadores

138.129

Subtotal

403.807

Subtotal

1.439.644

Total das Aplicações

1.583.040

Total das Fontes

1.583.040

outras Empresas

CDG = Fontes permanentes – Aplicações permanentes CDG = 1.439.644,00 – 403.807,00 = 1.035.837,00

A empresa, representada pelo Balanço Patrimonial constante do exemplo, apresenta CDG altamente positivo, pois suas fontes permanentes são maiores que as aplicações permanentes. Podemos presumir que boa parte dessas fontes é composta pelos lucros acumulados, o que pode ser uma boa situação para a empresa. Ressalta-se ainda, que a NCG é negativa.

CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO – CDG FONTES DE APLICAÇÕES DE (menos) LONGO PRAZO LONGO PRAZO

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

CDG POSITIVO NEGATIVO FONTE APLICAÇÃO

Conhecer adequadamente os fundamentos da administração do capital de giro é essencial para qualquer profissional envolvido com a gestão de empresas, seja como empregado, prestador de serviços ou consultor. São noções que, por guardarem estreita relação com as operações, tornam-se muito intuitivas e de absorção relativamente fácil.

Por causa disso, são de muita utilidade como orientação prática para as ações do dia-adia e devem, portanto, fazer parte dos conteúdos dos programas de treinamento básicos da organização.

O assunto é de extrema utilidade também para os empresários, não importando o tamanho do seu negócio. A integração dos efeitos de ampla gama de decisões de natureza operacional e financeira em um número relativamente pequeno de variáveis relevantes cria a possibilidade de se avaliar com relativa simplicidade e rapidez os seus impactos mais relevantes. Essa perspectiva integrada é especialmente interessante para aqueles que não possuem formação financeira ou que não dispõem desse recurso, na qualidade requerida, em suas empresas. Por outro lado, a disponibilidade de informações sobre diversos aspectos do funcionamento da organização estruturadas sob o prisma da sua situação de liquidez e fluxo de caixa permite a identificação de pontos de melhoria com impacto relevante na criação de valor e na riqueza dos proprietários.

Do ponto de vista estratégico, a missão da administração do capital de giro pode ser sintetizada em três pontos principais: 1.

Manter o equilíbrio financeiro da empresa, com foco na situação de liquidez.

2.

Contribuir para a expansão das suas atividades, viabilizando o crescimento da organização sem aumentar significativamente o risco financeiro.

3.

Capacitar a empresa, do ponto de vista financeiro, para responder adequadamente a desafios e oportunidades que o ambiente competitivo e em constante mudança possa oferecer.

A implementação desses objetivos é realizada através da administração das três variáveis-chaves – NCG, CDG e T.

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ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS EM CAPITAL DE GIRO

Quando a atividade operacional da empresa cria um fluxo de saídas de caixa mais rápido que o da entrada (ciclo financeiro alongado), identifica-se claramente uma necessidade permanente de investimento em seu giro, que é apurada pela diferença entre as Aplicações e Fontes circulantes – NCG, também conhecida por NIG – Necessidade de Investimento em Capital de Giro.

Deve-se observar que o nível necessário de investimento em capital de giro é influenciado pelo ciclo financeiro da empresa, ocorrendo maior demanda de recursos quanto mais longo seus prazos se apresentam. Conceder maiores prazos de cobrança, por exemplo, elevam a NIG.

Alterações produzidas nas fases operacionais também modificam o volume de capital necessário ao giro. Ao se verificarem reduções nos prazos de pagamentos a fornecedores, ou acréscimos nos prazos de estocagem e cobrança, o investimento necessário em capital de giro eleva-se, indicando maior demanda por recursos permanentes de financiamento.

O investimento em giro depende também do volume de negócios da empresa, ou seja, de suas vendas. Em verdade, quanto maior o crescimento das vendas, maior as necessidades de recursos aplicados em ativos circulantes operacionais.

Numa situação de elevação do investimento necessário em giro, é importante que a empresa gere recursos de caixa provenientes de suas operações de modo a poder financiar esta maior demanda por recursos operacionais permanentes. Se os recursos gerados internamente não forem suficientes para cobrir estas necessidades adicionais, deve a empresa recorrer a empréstimos de longo prazo ou a novos aportes de capital acionário de forma a preservar seu equilíbrio financeiro.

Uma ferramenta capaz de sinalizar com certo grau de confiabilidade se a empresa, ao projetar aumento das vendas para um próximo período, sustentará os acréscimos necessários de capital de giro, chama-se Método Percentual sobre Vendas.

O Método Percentual sobre Vendas, para projeção do capital de giro, tem por base a Receita Operacional estimada para o exercício seguinte. Utiliza percentagens representativas dos valores contábeis dos componentes das Aplicações Circulantes e das Fontes Circulantes em relação à base, representada pelo montante das vendas do último período.

O método pressupõe que o aumento das vendas requer aumentos proporcionais de produção, que por sua vez, demandam maior consumo de matéria-prima, maiores investimentos em duplicatas a receber (se a empresa vende a prazo), etc., ou seja, todos os componentes de capital de giro crescem na mesma proporção em função do aumento das vendas.

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

Passamos, então, para a explicação do funcionamento do método:

1.

Determine o percentual que corresponde a cada componente do Circulante, tanto das Aplicações quanto das Fontes, sobre as Vendas totais do último exercício; 2.

Defina a estimativa de vendas para o próximo exercício, assim como taxa de lucratividade antes do imposto de renda. De acordo com o valor haverá uma alíquota de imposto de renda a pagar, que deverá ser considerada. Mesmo caso para empresas que façam distribuição de dividendos, ou seja, considerar a política da empresa na definição do percentual a ser distribuído.

3.

Sobre a diferença, em reais, das vendas do último exercício e da estimativa de vendas para o próximo exercício, aplique o percentual obtido da diferença entre aplicações circulantes e fontes circulantes. Tal percentual representa o capital de giro disponível, e o resultado dessa aplicação indica a necessidade financeira pelo incremento das vendas.

4.

Sobre a projeção das vendas aplique a taxa de lucratividade esperada, para indicar o lucro líquido. Desconte o IR e os Dividendos e terá o valor do lucro disponível. Caso seja maior que a necessidade financeira pelo incremento das vendas, indicará que o aumento das vendas sustentará os acréscimos necessários de capital de giro. Caso contrário, a empresa deverá decidir as melhores alternativas para solucionar o problema.

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Estrutura do capital de giro atual: APLICAÇÕES CIRCULANTES

R$

FONTES CIRCULANTES

R$

Disponível

1.000,00

Fornecedores

3.000,00

Duplicatas a receber

8.000,00

Bancos

5.000,00

Estoques MP

3.000,00

Contas a pagar

1.000,00

Estoques Prod. em curso

2.500,00

(-) Duplicatas descontadas

2.500,00

Estoques produtos acabados

6.000,00

TOTAL AC

18.000,00

TOTAL FC

9.000,00

Vendas do último exercício: 50.000,00

1) Determinar o percentual de cada componente do circulante sobre as vendas totais do último exercício: APLICAÇÕES CIRCULANTES

%

FONTES CIRCULANTES

%

Disponível

2%

Fornecedores

6%

Duplicatas a receber

16%

Bancos

10%

Estoques MP

6%

Contas a pagar

2%

(-) Duplicatas descontadas

5%

Estoques produtos acabados

12%

Estoques Prod. Em curso

5%

TOTAL AC

36%

TOTAL FC

18%

A diferença entre aplicações e fontes é de 18%, constituindo-se no Capital de Giro disponível.

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

2)

As metas operacionais para o próximo exercício são as seguintes:

•

Estimativa de vendas:

R$ 70.000,00

•

Taxa de lucratividade, antes do IR:

20%

•

Imposto de Renda:

30%

•

Dividendos

50%

A estimativa de vendas foi fixada em R$ 70.000,00 e a taxa de lucratividade desejada é 20%. O imposto de renda a ser pago atingirá 30%, e serão distribuídos do lucro líquido 50% aos acionistas.

A pergunta é: O aumento das vendas previstas em 40% sustentará os acréscimos necessários de capital de giro?

3)

Necessidade financeira pelo incremento de vendas: R$ 70.000,00 – R$ 50.000,00 = R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 x 18% (CDG) = R$ 3.600,00

Significa que a empresa irá apresentar uma necessidade adicional de R$ 3.600,00 em capital de giro para suportar o aumento da necessidade de matéria-prima, demais insumos de produção, despesas diversas, etc.

4)

Apuração do lucro disponível:

•

Lucro Líquido projetado: R$ 70.000,00 x 20% = R$ 14.000,00

AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO

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•

Lucro Disponível:

Lucro Líquido R$ 14.000,00

(-) IR

(=) Lucro antes IR R$ 9.800,00

(-) Dividendos

(=) Lucro disponível R$ 4.900,00

(R$ 4.200,00) R$ 4.900,00 (50% do lucro)

Percebe-se então, que o aumento das vendas sustentará os acréscimos necessários de capital de giro com uma “folga” de R$ 1.300,00 (4.900,00 – 3.600,00).

Outra forma de analisarmos os investimentos em capital de giro é a partir do Ciclo Financeiro.

No tópico 3 estudamos os ciclos operacionais de um negócio e a necessidade de capital de giro. Ao estudarmos o ciclo financeiro, observou-se a existência de um período em que a atividade operacional da empresa demanda uma necessidade permanente de recursos, capaz de cobrir a parte dos investimentos operacionais não financiada pelas respectivas fontes. É exatamente esta demanda líquida de financiamento que se denomina, conforme se demonstrou, Necessidade de capital de giro.

Assim, a NCG é dimensionada a partir do ciclo financeiro da empresa. Para demonstrarmos seu funcionamento, considere as informações de uma empresa quaisquer referentes a um quadrimestre: APLICAÇÕES CIRCULANTES

R$

Duplicatas a receber

7.500

Estoques:

10

Estoques MP

400

Estoques Prod. Em curso

700

Estoques produtos acabados

1.050

GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

FONTES CIRCULANTES

R$

Fornecedores

4.000

Despesas operacionais a pagar

400

Outras informações em relação ao quadrimestre:

•

Vendas = R$ 15.000,00

•

Custo do Produto Vendido (CPV)= R$ 7.000,00

•

Matéria-prima consumida = R$ 1.600,00

•

Compras realizadas = R$ 6.000,00

•

Despesas Operacionais = R$ 2.400,00

A partir dessas informações podemos elaborar a seguinte fórmula genérica de cálculo da NCG em número de dias: NCG = (PME+PMF+PMV+PMC) – (PMPF+PMPD)

Já sabemos o significado de cada componente acima, e agora iremos apurar cada um deles: PME – Prazo Médio de Estocagem das matérias-primas PME = Estoque de MP / Consumo de MP x nº dias período PME = 400 / 1.600 x 120 PME = 30 dias

PMF – Prazo Médio de Fabricação PMF = Estoque Prod. Processo / custo prod. Elaborados x 120 PMF = 700 / 7.000 x 120 PMF = 12 dias

AULA 04 - CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO

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PMV – Prazo Médio de Vendas PMV= Estoque Produtos Acabados / Custo Prod. Vendido x 120 PMV= 1.050 / 7.000 x 120 PMV= 18 dias

PMC – Prazo Médio de Cobrança PMC= Duplicatas a receber / Vendas x 120 PMC= 7.500 / 15.000 x 120 PMC= 60 dias

PMPF – Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores PMPF= Fornecedores a pagar / Compras x120 PMPF= 4.000 / 6.000 x 120 PMPF= 80 dias

PMPD – Prazo Médio de Pagamento de Despesas operacionais PMPD= Despesas a pagar / Despesas incorridas x 120 PMPD= 400 / 2.400 x 120 PMPD= 20 dias

Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMPF Ciclo Financeiro = 120 – 80 Ciclo Financeiro = 40 dias

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

Vejamos os ciclos financeiros, operacionais e econômicos no gráfico abaixo:

Nos primeiros 30 dias a empresa resolve investir em matéria-prima, mantendo-a em estoque por um mês para então serem entregues à produção. Em seguida, aplica recursos durante 12 dias no processo produtivo. Do 42º dia até o 60º dia é o período investido na estocagem dos produtos acabados, que demoram 18 dias para serem vendidos. Durante 80 dias a empresa se financia e liquida as despesas operacionais em prazo médio de 20 dias.

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Método Percentual sobre as Vendas % das Aplicações Circulantes

% das Fontes Circulantes

(sobre vendas)

(sobre vendas)

menos

igual

Percentual de CDG disponível que

Aplicado no aumento previsto das vendas

Indica a necessidade financeira

Calcula-se o lucro disponível projetado (descontando-se o IR e distribuindo dividendos)

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

SALDO DE TESOURARIA - T

Denomina-se de “aplicação errática” (de errante, mutante, resultante) as contas erráticas das aplicações, e de “fonte errática” as contas erráticas das fontes. O Saldo de Tesouraria (T) define-se como a diferença entre as aplicações erráticas e fontes erráticas:

T = APLICAÇÕES ERRÁTICAS - FONTES ERRÁTICAS

O Saldo de Tesouraria (T) representa também um valor residual correspondente à diferença entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro.

T = C.D.G - N.C.G

Se o Capital de Giro for insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o Saldo de Tesouraria será negativo. Neste caso, as fontes erráticas serão maiores do que as aplicações erráticas, indicando que a empresa financia parte da Necessidade de Capital de Giro e/ou aplicações permanentes com fundos de curto prazo, aumentando, portanto seu risco de insolvência.

Se o Saldo de Tesouraria for positivo, a empresa disporá de fundos de curto prazo que poderão, por exemplo, ser aplicados em títulos de liquidez imediata do mercado financeiro, ou em outros ativos, aumentando assim a margem de segurança financeira.

É importante observar que um Saldo de Tesouraria positivo e elevado não significa necessariamente uma condição desejável para as empresas; pelo contrário, pode significar que a empresa não está aproveitando as oportunidades de investimentos propiciadas por sua estrutura financeira, caso em que o Saldo de Tesouraria “engorda” por falta de uma estratégia dinâmica de investimentos e/ou por excesso de capital em função do tamanho econômico da empresa, caso em que deverá ser considerada a política de utilização dos lucros líquidos.

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O ciclo econômico e a rentabilidade das empresas conferem a seus balanços um aspecto particular que permite enquadra-los em um dos quatro tipos descritos a seguir: Tipo 1

T

CDG

A necessidade de capital de giro é maior do que o capital de giro – NCG>CDG, por isso, o Saldo de Tesouraria é negativo. A empresa financia parte de sua necessidade de capital de giro com créditos a curto prazo. Esta situação não é grave quando a NCG apresenta-se temporariamente elevada, como no caso de uma empresa que prolonga a estocagem de seus produtos, a fim de se beneficiar de um aumento esperado nos preços de vendas. Por outro lado, a liquidez da empresa estará ameaçada – estando a NCG em seu nível normal – se seus créditos a curto prazo não forem renovados.

Tipo 2

T

CDG

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

Admitindo-se que a NCG esteja em seu nível normal, o Tipo 2 revela uma estrutura financeira sólida, visto que dispõe de um Saldo de Tesouraria positivo que lhe permite enfrentar os aumentos temporários da NCG. Juntamente com o Tipo 1 são os que aparecem na prática com maior freqüência.

Tipo 3

T

CDG

Configura uma estrutura financeira típica de empresa que luta por sua sobrevivência.

As empresas tendem a desaparecer ou sobrevivem graças à ajuda do Estado. De fato, a empresa apresenta risco de insolvência elevado, pois financia suas aplicações permanentes de fundos (NCG e parte do ativo permanente) com fundos de curto prazo que podem não ser renovados.

Tipo 4

T

CDG

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O tipo 4, embora apareça com menor freqüência na prática, merece ser analisado. A maioria das empresas que o apresenta dedica-se à distribuição de mercadorias que são vendidas à vista e adquiridas a prazo. Os supermercados encontram-se nessa situação. A sua posição financeira é excelente quando as vendas aumentam, podendo tornar-se inquietante quando diminuem. É mais fácil entender esse ponto, analisando-se o impacto de um aumento ou diminuição das vendas sobre as empresas do Tipo 1 e Tipo 4, mantendo constantes as demais variáveis que afetam a NCG. TIPO 1 • O aumento das vendas durante o exercício aumenta o capital de giro e a necessidade de capital de giro. O capital de giro aumenta devido aos fundos gerados internamente, que, em geral, aumentam quando as vendas aumentam. A necessidade de capital de giro também aumenta, pois, admitindo-se que a relação NCG/Vendas permaneça constante, uma variação positiva das vendas provoca uma variação proporcional e positiva na NCG. As variações ∆NCG e ∆CDG sendo ambas positivas provocam uma variação (∆T) relativamente pequena no Saldo de Tesouraria. A variação ∆T será positiva quando ∆CDG > ∆NCG e negativa quando ∆CDG < ∆NCG. • No caso de uma diminuição das vendas, a NCG diminui, enquanto o CDG diminui (caso ocorra prejuízo considerável no exercício) ou apresenta um pequeno aumento.

As variações ∆NCG e ∆CDG provocam uma variação relativamente pequena no Saldo de Tesouraria que poderá ser positiva ou negativa. Se ∆CDG <0 e ∆NCG < 0, a variação ∆T será negativa se ∆CDG > ∆NCG, e positiva se ∆CDG < ∆NCG; se ∆CDG > 0 e ∆NCG < 0, a variação ∆T será positiva.

TIPO 4

• O aumento das vendas durante o exercício aumenta o capital de giro e aumenta, em valor absoluto, a NCG. Como a NCG é negativa, constituindo, portanto, uma fonte de fundos, as variações ∆NCG e ∆CDG provocam um aumento substancial no Saldo de Tesouraria.

• No caso de uma diminuição das vendas, a NCG diminui, em valor absoluto, enquanto o CDG diminui (ocorrendo prejuízo considerável no exercício) ou apresenta um pequeno aumento.

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

APLICAÇÕES

ANO X

APLICAÇÕES ERRÁTICAS

FONTES

ANO X

FONTES ERRÁTICAS

Caixa

1.162

Bancos – Conta movimento

72.216

Aplicações Financ. C.P

213.877

Subtotal

287.255

APLICAÇÕES CIRCULANTES

Empréstimos bancários de C.P.

12.000

Subtotal

12.000

FONTES CIRCULANTES

Clientes a receber a vencer

562.289

Fornecedores a pagar a vencer

22.973

Clientes a receber vencidos

6.450

Fornecedores a pagar vencidos

10.500

Adiantamentos a Funcionários

927

Adiantamento de clientes

9.265

Adiantamentos a Fornecedores

1.398

Salários a pagar

4.000

Impostos a recuperar

8.311

Inss, Fgts, Férias e 13º a pagar

21.517

Estoque de

0

Impostos a pagar

35.241

Subtotal

103.496

Matéria-Prima Estoque Produto

0

em elaboração Estoque de Produto Acabado

235.125

Subtotal

814.500

APLICAÇÕES PERMANENTES

FONTES PERMANENTES

Clientes a receber L.P.

25.327

Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.

55.352

Investimentos outras Empresas

5.458

Empréstimos bancários de L.P.

4.200

Imóveis

58.000

Empréstimos NÂO bancários L.P

0

Máquinas e Equipamentos

14.659

Capital + lucros acumulados

1.317.446

Veículos

121.975

Móveis, Computadores

165.320

Subtotal

390.739

Subtotal

1.376.998

Total das Aplicações

1.492.494

Total das Fontes

1.492.494

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TESOURARIA (T)

ANO X

Saldo em caixa (R$ + US$ + VT + VR +)

1.162

+ Saldos de bancos em conta corrente

72.216

+ Aplicações financeiras de curto prazo

213.877

Subtotal (I)

287.255

Empréstimos bancários de curto prazo

12.000

+ Empréstimos não bancários de curto prazo, exceto mútuos + Descontos de duplicatas, vendor, etc.

Subtotal (II)

12.000

= TESOURARIA (subtotal I - subtotal II)

275.255

CDG = Fontes permanentes – aplicações permanentes = 986.259 NCG = Aplicações cíclicas – Fontes cíclicas = 711.004 Podemos classificar o Balanço patrimonial acima como sendo do Tipo 2.

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

Balanço Tipo 1

Balanço Tipo 2

CDG > 0 (no passivo) CDG > 0 (no passivo) NCG > 0 (no ativo) NCG > 0 (no ativo) T < 0 (no passivo) T > 0 (no ativo)

Balanço Tipo 3

Balanço Tipo 4

CDG < 0 (no ativo) CDG > 0 (no passivo) NCG > 0 (no ativo) NCG < 0 (no passivo) T < 0 (no passivo) T > 0 (no ativo)

O valor de T é resultante dos valores assumidos pelo CDG e pela NCG. Dessa forma, administrar o saldo de tesouraria significa administrar a NCG e o CDG, porque o comportamento do saldo de tesouraria é decorrente do que acontece com essas duas variáveis. E as evidências do que acontece com elas podem ser encontradas nas contas financeiras de curto prazo que formam T, principalmente nos itens que representam as disponibilidades (caixa, bancos e aplicações financeiras) e nos itens que representam as exigibilidades decorrentes da contratação de recursos de curto prazo (empréstimos e financiamentos, debêntures).

É necessário que os limites impostos para T como fonte de financiamento sejam observados e que luzes amarelas ou mesmo vermelhas sejam acesas sempre que o efeito tesoura possa se desenvolver. Quando isso ocorre, tem-se uma indicação de que algo não está bem na gestão da NCG ou do CDG e que alguma coisa pode estar saindo fora de controle. Evidentemente que algumas ações táticas de curto prazo serão necessárias para viabilizar a estratégia aprovada pela empresa, mas devem se referir a iniciativas que busquem viabilizar as metas definidas para o período e devem ser a elas subordinadas.

De modo geral, ambientes econômicos de elevada incerteza com mudanças rápidas e inesperadas recomendam que seja praticado o conservadorismo financeiro, o que significa fugir dos empréstimos de curto prazo e manter uma sólida posição de liquidez.

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AUTOFINANCIAMENTO

O Autofinanciamento é fundamental para o financiamento das atividades da empresa, principalmente se ela tem planos de crescer. Uma situação deficiente neste aspecto irá sempre representar um grave impedimento, uma ameaça ao futuro da organização, que irá sempre depender dos recursos fornecidos pelos acionistas e órgãos financiadores. É o Autofinanciamento que alavanca o crescimento do CDG, que é um fator essencial para se alcançar uma posição de liquidez satisfatória.

O Autofinanciamento (fluxo de caixa positivo) pode ser considerado como o motor da empresa, ou seja, sua capacidade de gerar CAIXA. • Destinada a produzir e a trocar bens e serviços, a empresa só pode desempenhar convenientemente seu papel sob dupla condição 1.

A obtenção de um resultado econômico suficiente para garantir as adaptações e o crescimento necessários em um contexto concorrencial em constante evolução; 2.

A busca de um equilíbrio financeiro permanente.

• Entendemos como Autofinanciamento ou Fluxo de Caixa, o somatório dos eventos geradores de recursos através da atividade da empresa, ou seja, é a variação da Tesouraria.

• O Autofinanciamento (leia-se variação da TES) representa a capacidade de fazer caixa que a empresa possui - fator mais que importante em ambientes com ou sem inflação.

“Oriente-se pelo caixa e não deixe que regras contábeis obsoletas distorçam o processo de decisão”.

Total Cash Management Alfred M. King

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

Para verificarmos a Geração de caixa (GCX), partimos do Lucro Bruto Operacional (LBO) que é uma medida do fluxo de caixa gerado pelas operações, e seu resultado é distribuído entre os bancos, o governo e os acionistas. A Geração de Caixa (GCX) representa uma avaliação da parcela que coube aos proprietários, e é obtida diminuindo-se do LBO o valor das despesas financeiras e dos impostos.

É muito importante que a empresa disponha de recursos gerados internamente que possam ser direcionados para o reinvestimento na manutenção e no crescimento de seus negócios. O Autofinanciamento tem por objetivo avaliar este potencial. É determinado através da diminuição da Geração de Caixa no valor dos dividendos distribuídos.

A totalidade da Geração de Caixa poderá não estar disponível, porque parte dela já se encontra comprometida com o financiamento das atividades através do crescimento da NCG. Uma avaliação do fluxo de caixa livre para o acionista poderá ser obtida deduzindose da GCX o valor da variação da NCG no período.

Vamos assumir os valores descritos abaixo: DESCRIÇÃO

R$ MILHÕES

%

Receita Operacional Bruta

9.550

118,3%

% RECEITA LÍQUIDA

(-) Deduções

(1.475)

-18,3%

Receita Operacional Líquida

8.075

100,0%

(-) CPV ou CMV

(5.805)

-71,9%

Lucro Bruto

2.270

28,1%

(-) Despesas Operacionais

(1.988)

-24,6%

Lucro Operacional

282

3,5%

(+) Depreciações

330

4,1%

(+) Despesas Financeiras

(3)

0,0%

Lucro Bruto Operacional

615

7,6%

7,6%

(-) Variação da NCG

300

48,8%

3,7%

Fluxo de caixa operacional

315

51,2%

3,9%

100,0%

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Uma importante medida de desempenho é o Fluxo de caixa operacional, que alcançou R$ 315 milhões, ou 3,9% da receita líquida. O crescimento da NCG absorveu cerca de 49% do LBO, necessários ao financiamento do giro dos negócios no período. Em alguns casos, quando as vendas crescem muito ou o ciclo financeiro foge ao controle, o LBO pode ser totalmente exaurido pela variação da NCG, tornando a operação deficitária em termos de caixa.

DESCRIÇÃO

R$ MILHÕES

%

Lucro Bruto Operacional

615

100,0%

(-) Despesas financeiras

(3)

0,5%

(-) IR + CSSL

(18)

2,9%

Geração de Caixa

594

96,6%

(-) Dividendos

61

10,3%

Autofinanciamento

533

89,7%

% RECEITA LÍQUIDA

7,4% 6,6%

A empresa em questão foi capaz de gerar caixa e, após distribuição feita aos acionistas, obteve um resultado positivo no seu autofinanciamento.

Distribuição

Operações Resultado Operacional Lucro Bruto Operaional

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Despesas Financeiras IR + CSSL Geração de caixa

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Dividendos

Autofinanciamento

Contextos econômicos modernos de concorrência de mercado exigem das empresas maior eficiência na gestão de seus recursos, não cabendo indecisões sobre o que fazer com eles. Sabidamente, uma boa gestão dos recursos financeiros reduz substancialmente a necessidade de capital de giro, promovendo maiores lucros pela redução principalmente das despesas financeiras.

Em verdade, a atividade financeira de uma empresa requer acompanhamento permanente de seus resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder aos ajustes e correções necessários. O objetivo básico da função financeira é prover a empresa de recursos de caixa suficientes de modo a respeitar os vários compromissos assumidos e promover a maximização da riqueza.

É neste contexto que se destaca o fluxo de caixa como instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa. Gerencialmente, é indispensável ainda em todo o processo de tomada de decisões financeiras.

1) Com base nas informações constantes da tabela abaixo, calcule o LBO, a GCX e o Autofinanciamento. (IR + CSSL igual a R$ 22 milhões, Dividendos de 30%) DESCRIÇÃO

R$ MILHÕES

Receita Operacional Bruta

12.360

(-) Deduções

(2.873)

%

% RECEITA LÍQUIDA

Receita Operacional Líquida (-) CPV ou CMV

(7.420)

Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais

(2.391)

Lucro Operacional (+) Depreciações

500

(+) Despesas Financeiras

(4)

Lucro Bruto Operacional (-) Variação da NCG

400

Fluxo de caixa operacional

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2) Com base no Balanço Patrimonial abaixo, aponte a NCG, o CDG, a Tesouraria e classifique-o de acordo com os “tipos” vistos anteriormente.

APLICAÇÕES

ANO X

APLICAÇÕES ERRÁTICAS Caixa

1.500

Bancos – Conta movimento

53.701

Aplicações Financ. C.P

192.000

Subtotal

247.201

APLICAÇÕES CIRCULANTES

ANO X

Empréstimos bancários de C.P.

15.000

Subtotal

15.000

FONTES CIRCULANTES

Clientes a receber a vencer

585.029

Fornecedores a pagar a vencer

29.026

Clientes a receber vencidos

15.000

Fornecedores a pagar vencidos

7.500

Adiantamentos a Funcionários

3.398

Adiantamento de clientes

3.658

Adiantamentos a Fornecedores

24.282

Salários a pagar

4.200

Impostos a recuperar

7.542

Inss, Fgts, Férias e 13º a pagar

22.091

Estoque de Matéria-Prima

0

Impostos a pagar

35.961

Estoque Produto em elaboração

0

Estoque de Produto Acabado

191.369

Subtotal

826.620

Subtotal

102.436

APLICAÇÕES PERMANENTES

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FONTES FONTES ERRÁTICAS

FONTES PERMANENTES

Clientes a receber L.P.

65.312

Fornec.+ Encs.+ impostos L.P.

42.360

Investimentos outras Empresas

6.532

Empréstimos bancários de L.P.

3.125

Imóveis

30.000

Empréstimos NÃO bancários L.P

0

Máquinas e Equipamentos

25.400

Capital + lucros acumulados

1.347.344

Veículos

135.000

Móveis, Computadores

174.200

Subtotal

436.444

Subtotal

1.392.829

Total das Aplicações

1.510.265

Total das Fontes

1.510.265

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CONCLUSÃO

Nosso estudo nos levará na próxima apostila, a identificarmos o que o mercado financeiro denomina de “Efeito Tesoura”, que indica uma posição indesejável para as empresas. Iremos estudar, também, a carteira de contas a pagar e a receber, seguida da Gestão de Estoques. Todos temas importantes e que muitas vezes passam despercebidos ou mal gerenciados por empresas que acabam fechando suas portas por tal negligência.

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ASSAF NETO, A.; SILVA, César A. T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2002.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

FLEURIET, M. et all. O Modelo Fleuriet – A Dinâmica financeira das empresas Brasileiras.

Rio de Janeiro: Campus, 2003.

VIEIRA, M. V. Administração estratégica do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2005.

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