Comportamento Organizacional - Unidade13

UNIDADE

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CONFLITO E NEGOCIAÇÃO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

Caro (a) Aluno (a)! Seja bem-vindo (a) ao quarto bloco da disciplina de Comportamento Organizacional. Esta unidade tem como objetivo compreender como e porque acontecem conflitos nas organizações e analisar os fatores que podem influenciá-los. Para além dos conflitos, como se dão as negociações para que sejam possíveis resolvê-los e conciliar diferentes interesses.

Segundo Robbins (2005, p. 326) O conflito pode gerar muitos prejuízos para uma organização, mas, dependendo de como acontece também pode ser benéfico. Mas o que uma situação precisa conter para ser considerada um conflito? Um conflito deve ser uma situação percebida por ambos os lados e que cause algum tipo de incompatibilidade ou oposição em qualquer interação entre pessoas, pode se constituir de relações violentas ou desacordos bem sutis.

Alguns exemplos de conflitos que podem existir nas organizações são: 1. Diferenças de interpretação dos fatos: algum funcionário pode ter ido conversar com o chefe após ver o outro realizar uma tarefa errada e o segundo pode ter interpretado esse fato como uma forma de contar ao chefe o que aconteceu, mesmo que a conversa entre chefe e o funcionário não tenha nada a ver com isso.

2. Objetivos diferentes e incompatíveis: Enquanto um funcionário é perfeccionista e quer realizar as tarefas da melhor forma possível.

Outro funcionário que faz parte de sua equipe é prático e tem como objetivo realizar as tarefas de forma rápida, sem preocupação com os mínimos detalhes. O que torna o objetivo desses dois funcionários incompatíveis.

3. Desacordos baseados em diferentes expectativas de comportamento: um funcionário mesmo sem conversar com o outro espera que o segundo faça uma parte da tarefa a ser realizada pelo grupo. Por sua vez, o segundo também tem a mesma expectativa em relação ao primeiro e assim o conflito entre os dois se instala.

Há três visões em relação ao conflito pertencentes a escolas diferentes: a escola tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista.

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Unidade 13. Conflito e Negociação

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A visão tradicional vê o conflito como sinônimo de violência, irracionalidade e destruição e, portanto, deve ser evitado. O conflito é visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e confiança entre as pessoas. Sendo necessário analisar e estudar quais são os comportamentos que geral o conflito para corrigi-los.

A visão da escola de relações humanas define que o conflito é inevitável em qualquer grupo e por isso deve ser aceito. Podendo trazer inclusive benefícios para o grupo.

A visão da escola interacionista, é a mais recente das três e a mais aceita na atualidade, e não apenas aceita o conflito como a escola de relações humanas, ela o encoraja. Defende que um grupo harmonioso, não muda e, portanto não avança. Portanto, é preciso encorajar um nível mínimo de conflito para que o grupo seja crítico, inovador e criativo. Portanto, os conflitos não são bons e nem ruins em sua essência, essa classificação depende de sua interação com o grupo. A visão interacionista será a utilizada no restante desse capítulo.

A revista exame traz essa notícia que como lidar com conflitos em sua empresa que complementa o material dessa unidade. O link para ler a notícia está disponível a seguir: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de- l i d a r com-conflitos-na-sua-empresa. Acesso em 28 de julho de 2015.

O que você acha dos conflitos nas empresas? Eles são sempre ruins e não produtivos ou são inevitáveis e necessários para o andamento delas? Há maneiras de evitá-los ou minimizá-los.

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Conflito funcional vs. Conflito disfuncional

Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam o desempenho do grupo e melhoram seu desempenho. Por outro lado, os conflitos disfuncionais são aqueles que são destrutivos e atrapalham o desempenho do grupo.

Mas como saber se um conflito será funcional ou disfuncional para o grupo? Primeiro precisamos observar se o conflito está relacionado ao conteúdo da tarefa a ser realizada e aos objetivos de cada um dos funcionários, ao relacionamento entre pessoas ou a forma na qual o trabalho é realizado.

É importante considerar que conflitos intensos de qualquer tipo nunca são funcionais, assim como os conflitos de relacionamento, eles nunca devem ser encorajados, pois impedem a realização de tarefas em grupo. Porém, níveis baixos de conflitos de tarefa e da forma na qual o trabalho é realizado são funcionais porque estimulam a discussão e ideias que ajudam o trabalho em equipe.

O conflito pode ser visto como composto por cinco estágios: oposição potencial, cognição, intenções, comportamento e consequências.

O primeiro estágio do conflito, oposição, é caracterizado pela presença de condições que criam oportunidades para o seu desenvolvimento. Essas oportunidades não levam necessariamente ao conflito, mas são condições para que eles apareçam.

Entre as oportunidades que podem gerar conflitos estão os problemas de comunicação, quando um funcionário tem dificuldade de entender o que o outro diz e vice e versa. Além disso, o tamanho do grupo, o tempo de empresa e o grau de especialização dos membros devem ser considerados. Pesquisas mostram que quanto maior o grupo e mais especializado maior a chance de conflitos e que quanto mais tempo de empresa menor a chance de conflitos.

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E ainda, temos as variáveis pessoas e de personalidade, sistema de valor e individualidade que podem ser possíveis geradores de conflitos.

Sabe aquela pessoa que você conhece e logo de cara não te agrada?

Você não concorda com as opiniões dela, seus comportamentos e personalidades. Quando isso acontece a chance de conflitos é maior.

O segundo estágio, cognição, acontece quando qualquer das condições do estágio I afetam negativamente, pelo menos uma das partes que deve perceber o conflito.

O terceiro estágio, intenções, são as decisões de agir de determinada maneira. Muitos conflitos surgem porque uma das pessoas interpreta de forma errada as intenções de outra e nem sempre o comportamento de uma pessoa reflete as suas reais intenções.

O quarto estágio é o comportamento, quando pensamos em conflitos logo já pensamos em comportamento das pessoas, porque é através dos comportamentos que conseguimos observar os conflitos.

Podem ser refletir em discussões calorosas, discordâncias de qualquer natureza e podem trazer benefícios ou malefícios para o grupo.

O quinto e último estágio são as consequências, os comportamentos, ações e reações das partes conflitantes geram consequências que podem ajudam ou atrapalham o andamento do grupo.

As consequências funcionais do conflito são aumentar a qualidade das decisões, estimulam a criatividade, a inovação e mudanças. E as consequências disfuncionais são a oposição fora do controle, redução da coesão do grupo, deixar as metas do grupo em segundo plano em detrimento do conflito. Essas consequências disfuncionais podem inclusive ameaçar a sobrevivência do grupo.

Negociação

Podemos contornar ou evitar conflitos através da negociação.

Segundo Robbins (2005, p. 335) a negociação pode ser definida como o processo pelo qual duas ou mais partes, trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre a vantagem dessa troca para elas.

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Antes de iniciar um processo de negociação é necessário

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planejamento, é necessário pensar, antes que o processo se inicie o que você pretende com essa negociação, quais suas metas. E também realizar uma avaliação do que você acha que a outra parte pretende.

Depois que já tem essas informações elas devam ser utilizadas para elaborar uma estratégia, tentar antecipar uma resposta para qualquer situação que possa aparecer. A partir daí é possível iniciar a negociação e escutar ambos os lados, para que cada um explique e esclareça suas demandas originais. A negociação propriamente dita começará após conhecer o ponto de vista dos dois lados, é a tentativa de acordo entre eles. Há duas estratégias gerais de negociação, a barganha distributiva e a barganha integrativa.

A barganha distributiva é aquela que deve trazer benefícios para os dois lados. Por exemplo, na negociação sindical normalmente o sindicato pede aumentos maiores e benefícios maiores do que pretende atingir para a empresa, que por sua vez, oferece condições iniciais piores do que pretende oferecer. E ambas as partes utilizam a barganha distributiva em que cada um cederia um pouco para obter um resultado favorável para ambas as partes.

A barganha integrativa parte do princípio que uma negociação pode trazer consequências em que ambas as partes saem ganhando.

São mais raras, porém as mais indicadas para manter bons relacionamentos. Por exemplo, um vendedor fecha uma venda para uma empresa com uma condição facilitada o que traz vantagens para a empresa e também para o vendedor que lucrará com a venda. Porém a empresa tem uma restrição de crédito que impede a aprovação da venda. Então o vendedor negocia com a empresa uma garantia ao pagamento para que a venda seja aprovada e ambas as partes saiam ganhando.

Após a barganha entramos no processo final de negociação é o de formalizar o acordo e realizar os procedimentos necessários para implementá-lo e monitorá-lo. Em alguns casos o acordo deve ser formalizado com um contrato forma levando em consideração todas as informações e especificações necessárias a um contrato em outros casos a negociação finaliza conforme a figura a seguir, um simples aperto de mão.

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fig.01

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Lista de Imagens Fig.01: http://br.freepik.com/

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