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1 OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Dopo aver letto questo capitolo, il lettore sarà in grado di: ➊ riconoscere i motivi per cui è importante studiare l’operations management e le supply chain; ➋ definire il concetto di operations efficienti o efficaci; ➌ classificare i processi delle operations e delle supply chain; ➍ confrontare le differenze tra i processi di produzione di beni e quelli di produzione di servizi; ➎ riconoscere le opportunità di carriera nel settore dell’operations e supply chain management; ➏ illustrare lo sviluppo storico della disciplina.
Introduzione alla materia SUPPLY CHAIN VELOCI PERMETTONO AI RETAILER DI IMMETTERE VELOCEMENTE SUL MERCATO LE COLLEZIONI Oggi i retailer sanno che, affinché i loro utili restino elevati, le nuove collezioni devono arrivare ai negozi il più velocemente possibile. Catene che vanno da JC Penny a J. Crew si sforzano per rendere gli ordini più precisi, in modo da tenere in negozio, delle ultime creazioni, solo quanto basta, sapendo che la clientela attuale è sempre più volubile e meno disposta a spendere. I progressi dei software e della tecnologia permettono ai negozi di offrire gli ultimi trend diverse settimane o perfino diversi mesi in anticipo rispetto al passato e danno ai retailer una redditività più stabile. Gli analisti della Piper Jaffray, una società di consulenza, affermano che i margini di profitto di dettaglianti come Abercrombie & Fitch, Gap, Aéropostale e Kohl’s sono cresciuti grazie a tali progressi tecnologici. Disporre di una logistica efficiente ha assunto un livello di importanza completamente nuovo. Fino a poco tempo fa, infatti, molti negozi usavano ancora il telefono e il fax per ordini di grandi dimensioni, un processo molto lento e manuale, lungo il quale era facile commettere errori. Ora, i software permettono ai designer, ai buyer e ai produttori di visionare lo stesso campione di stoffa o di colore in contemporanea, eliminando così la necessità di inviare gli stilisti in giro per il mondo o di ricorrere alle spedizioni urgenti. Una pronta consegna dei capi più richiesti al negozio permette ai retailer di subire meno i ribassi di prezzo, cosa che incide sugli utili. Hanno inoltre la possibilità di effettuare gli ordini con maggior frequenza, richiedendo quantitativi minori. Quest’opportunità consente inoltre loro di variare gli ordini con più facilità, qualora certi stili o taglie non vendano. Lo scopo è quello di avere il prodotto giusto al posto giusto nel momento giusto. In questi tempi di alta competizione, i retailer, soprattutto quelli del settore fashion, hanno bisogno di agilità e flessibilità. Non possono permettersi eccessi di scorta, quindi l’abilità di reagire è estremamente importante, dal momento che la clientela richiede i prodotti più innovativi e all’ultimo grido. Così, i retailer leader di mercato usano le tecniche di operations e di supply chain management affinché l’incontro tra l’offerta e la domanda avvenga nella maniera più rapida e risponda il più possibile alle esigenze di entrambe. La strategia è definita minimizzazione dei tempi di concept-to-cash ed è finalizzata a ridurre al minimo i tempi che intercorrono tra la creazione di un modello e il momento in cui la sua vendita genera entrate.
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PARTE 1
1.1 Operations e supply chain management (OSCM) Processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi d’impresa che creano ed erogano i principali prodotti e servizi aziendali. Sistema di produzione Sistema che utilizza le risorse per convertire gli input negli output desiderati.
Service
Impianto di produzione
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Strategia delle operations e gestione del cambiamento
Che cos’è l’operations e supply chain management
Per operations e supply chain management (OSCM) si intende il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi aziendali che realizzano e distribuiscono i prodotti e servizi dell’impresa. Come il marketing e la finanza, l’OSCM è una funzione d’impresa con precise responsabilità gestionali. L’OSCM riguarda la gestione dell’intero sistema di produzione di un bene o di erogazione di un servizio. La produzione di un bene, come il parka da uomo Supplex, o l’erogazione di un servizio come il contratto di telefonia mobile, coinvolge una complessa serie di processi di trasformazione. La Figura 1.1 illustra il supply network del parka da uomo Supplex, venduto on-line da siti come L. L. Bean o Land’s End. Possiamo seguire il network guardando i quattro percorsi colorati. Il percorso grigio scuro descrive le attività necessarie a produrre il materiale isolante Polartec usato nei parka. L’isolante Polartec è acquistato all’ingrosso, lavorato per ottenere la giusta finitura e poi tinto prima delle verifiche sulla consistenza, sulla qualità e sul colore. Dopo di che, viene messo a magazzino. Il percorso grigio descrive la produzione del nylon Supplex usato nei parka. Utilizzando un polimero a base di petrolio, il nylon è estruso e ridotto a un materiale simile al filato. Da qui, il tracciato descrive gli step necessari a fabbricare il tessuto Supplex usato nella produzione dei parka. Il tracciato grigio chiaro mostra il momento in cui i materiali Supplex e Polartec vengono uniti e
Apertura e verifica delle confezioni nelle scatole
Filatura (estrusione, creazione del filo e avvolgimento)
Creazione della larghezza del subbio Avvolgimento Verifica
Produzione del polimero
Cardatura
Magazzino
Ricezione, confezionamento nei pallet e messa a magazzino
Valutazione Stoccaggio Partita in un punto di rotoli della qualità Finissaggio di attesa di tessuto
Verifica e controllo delle tonalità
Tessitura
Taglio, asciugatura e piegatura
Pulizia Estrazione e tintura
del diritto e del rovescio del tessuto
Imballaggio Taglio
Pulizia
Messa a magazzino
Messa Verifica a magazzino materiale Supplex®
Pausa Imballaggio Apertura e taglio del tessuto
Assemblaggio Cucitura parte esterna
Imballaggio
Aggiunta etichetta, piegatura e imballaggio del parka Ricezione al centro di distribuzione
Messa a magazzino materiale polartec Apertura e taglio del tessuto
Tintura
Assemblaggio
Cucitura parte interna
Cucitura parka
Stoccaggio a magazzino Imballaggio
Figura 1.1 Step del processo di produzione del parka da uomo Supplex.
Prelievo
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CAPITOLO 1
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Introduzione alla materia
impiegati per assemblare parka caldi e leggeri. I parka finiti vengono inviati a un deposito e infine al centro di distribuzione dei dettaglianti, dove saranno prelevati e imballati per la spedizione ai singoli clienti. Immaginiamo il supply network come un condotto nel quale scorrono materiali e informazioni. Nel condotto, ci sono punti chiave in cui i materiali e le informazioni vengono immagazzinati in vista di un utilizzo futuro: quelli della Polartec sono conservati verso la fine del condotto grigio scuro; quelli della Supplex verso la fine di quello grigio. In entrambi i casi, il materiale viene tagliato prima di confluire nel condotto grigio chiaro. All’inizio del tracciato grigio chiaro, i pacchi della Supplex e della Polartec vengono immagazzinati, prima di essere impiegati nella fabbricazione dei parka. Gli step della distribuzione si trovano alla fine del tracciato grigio chiaro e comprendono la messa a magazzino in attesa degli ordini, il prelievo secondo l’ordine effettivo, l’imballaggio e l’ultima spedizione al cliente finale. Si possono costruire network come questi per qualsiasi prodotto o servizio. In genere, ogni parte del network è controllata da aziende diverse, che comprendono il produttore di nylon Supplex, il produttore Polartec, il fabbricante dei parka e il dettagliante dei prodotti a catalogo. Tutto il materiale è spostato grazie a fornitori di mezzi di trasporto, in questo caso navi e camion. Il network ha anche una dimensione globale, dal momento che ogni società è potenzialmente collocata in un Paese diverso. Come esemplificazione possiamo rintracciare l’origine di un’auto Toyota nell’Approfondimento 1.1. Perché l’operazione vada a buon fine, tutti questi step devono essere coordinati e gestiti in modo da contenere i costi e ridurre al minimo gli sprechi. L’OSCM è deputata alla gestione di tutti questi processi distinti nel modo più efficace possibile. Per avere successo nel mercato globale di oggi, è necessaria una strategia aziendale che faccia collimare le preferenze dei clienti con le realtà imposte da complessi supply network. Una strategia di crescita sostenibile, che soddisfi i bisogni degli azionisti e dei dipendenti, salvaguardando allo stesso tempo l’ambiente, è di vitale importanza. I concetti legati allo sviluppo di questo tipo di strategia costituiscono l’argomento della Parte prima di questo volume (Figura 1.2).
APPROFONDIMENTO 1.1 • CAPIRE LA SUPPLY CHAIN GLOBALE Una volta mi sono trovato in Australia occidentale, in una miniera di ferro, a guardare un ragazzo manovrare una scavatrice per estrarre del minerale rosso scuro dal terreno. Per un mio progetto, volevo seguire il viaggio del minerale da materia prima a prodotto finito. Così sono salito su un treno che mi ha condotto in un porto. Poi mi sono imbarcato su una nave cinese che trasportava il ferro in Giappone. Qui il ferro è stato trasformato in lingotti, che sono stati spediti a uno stabilimento vicino a Tokyo, dove sono stati lavorati fino a prendere la forma di una Toyota Corolla. Infine, sono salpato su un’enorme nave che ha trasportato centinaia di vetture d’importazione a Seattle, solcando l’oceano Pacifico. L’automobile costruita con il mio ferro – piccola, rossa, sportiva – è stata scaricata a Washington e messa su un camion. L’ho seguita fino a un rivenditore di San Francisco e l’ho comprata. Poi ho guidato fino a un porto, dove mi sono imbarcato con lei su una nave passeggeri norvegese diretta in Australia. Dieci giorni dopo ho scaricato l’auto e sono andato fino alla parete del dirupo, dal ragazzo che manovrava la scavatrice. “Guarda” gli ho detto, indicando la macchina “questa l’hanno fatta con il tuo ferro”. Era stupito. Stupito del fatto che fossi tornato a trovarlo. Stupito del fatto che i suoi mucchi di ferro fossero diventati un’auto. Ma stupito soprattutto nel venire a sapere che così tante persone da così tanti Paesi diversi – cinesi, giapponesi, americani, norvegesi – erano state coinvolte nel processo. “Forse siamo tutti legati gli uni agli altri” mi ha detto “anche se non ci pensiamo mai”. Fonte: adattato da S. Winchester, “How America can maintain its edge”, Parade, 21 dicembre 2008.
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PARTE 1
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Strategia delle operations e gestione del cambiamento
Sezione I: strategia e sostenibilità Sezione III: processi di supply chain Sezione II: processi di produzione di beni e di servizi Sezione IV: pianificazione della domanda e dell’offerta
Figura 1.2 L’organizzazione dell’OSCM: l’integrazione di strategia, processi e pianificazione.
Service
Supply chain
Nel contesto della nostra trattazione, i termini operations e supply chain assumono un significato particolare. Il termine operations si riferisce ai processi necessari per trasformare le risorse impiegate da un’azienda nei prodotti desiderati dai clienti. Questi processi sono affrontati nella Parte seconda. Per esempio, un processo di produzione porterà alla costruzione di un prodotto fisico di qualche genere, come un’automobile o un computer. Un’azienda di servizi, come un call center, che fornisce informazioni agli utenti rimasti bloccati sull’autostrada, produrrà un bene intangibile. Il termine supply chain fa riferimento ai processi che spostano informazioni e materiali da e verso i processi di produzione e servizio dell’azienda. Si tratta dei processi logistici che spostano fisicamente i prodotti e dei processi di stoccaggio e di immagazzinamento che li mettono a disposizione per una pronta consegna al cliente. In questo contesto, per fornitura (supply) si intende la fornitura di beni e servizi agli impianti e ai magazzini, cioè l’input (fattori in entrata) della supply chain; per distribuzione invece si intende la fornitura di beni e servizi al cliente, che si trova a valle, cioè la fase di output (prodotti in uscita) della supply chain. Questi processi sono affrontati nella Parte terza. Un altro elemento dell’OSCM è costituito dalla pianificazione della domanda e dell’offerta, necessaria per gestire e coordinare i processi di produzione, di servizio e di supply chain. Questi ultimi comprendono la previsione della domanda, la pianificazione a medio termine per stabilire come soddisfarla, il controllo di diversi tipi di scorte e la dettagliata programmazione dei processi su base settimanale. Gli argomenti relativi a quest’area sono trattati nella Parte quarta. Tutti i manager dovrebbero conoscere i principi base che guidano la progettazione dei processi di trasformazione. Ciò implica sapere come sono organizzati i diversi tipi di processi, come viene determinata la loro capacità, in quanto tempo producono una unità, come è monitorata la loro qualità e come si usano i sistemi di pianificazione delle informazioni per coordinarli.
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CAPITOLO 1
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Introduzione alla materia
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Il campo delle operations e del supply management cambia di continuo a causa della natura dinamica della competizione in un business globalizzato e della costante evoluzione delle tecnologie d’informazione. Così, se molti tra i concetti base sono noti da anni, a essere entusiasmanti sono le nuove e diverse possibilità di applicazione. Internet ha reso poco costosa la condivisione in tempo reale di informazioni attendibili. Raccogliere informazioni direttamente alla fonte con sistemi quali la gestione del point-of-sale (POS), le etichette di identificazione a radiofrequenza (RFID), gli scanner di codici a barre per l’identificazione automatica, hanno spostato l’obiettivo sulla comprensione dei messaggi veicolati dalle informazioni e su come utilizzarli per prendere le decisioni migliori.
1.2
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I processi di operations e di supply chain
I processi di operations e di supply chain, in particolare secondo un’ottica di produzione di prodotti e di servizi, si possono opportunamente dividere nelle categorie di pianificazione, approvvigionamento, produzione, consegna e reso. La Figura 1.3 mostra i punti delle diverse parti della supply chain in cui vengono impiegati i processi. Di seguito vengono illustrate le azioni coinvolte in ciascun tipo di processo: 1. La pianificazione è costituita dai processi necessari a gestire in modo strategico una supply chain già esistente. In questa fase, un’azienda deve stabilire come soddisfare la domanda prevista con le risorse a disposizione. Un aspetto sostanziale della pianificazione è costituito dallo sviluppo di una serie di indicatori per il monitoraggio della supply chain, in modo che sia efficiente e trasmetta alta qualità e valore ai clienti. 2. L’approvvigionamento comprende la scelta dei fornitori che consegnano i beni e i servizi necessari per creare il prodotto dell’azienda. Sono necessari una serie di processi di negoziazione del pricing, di consegna e di pagamento, uniti a indicatori per il monitoraggio e il miglioramento delle relazioni tra partner aziendali. Questi processi comprendono, per esempio, la ricezione e la verifica delle merci, il loro trasferimento agli impianti di produzione e l’autorizzazione ai pagamenti dei fornitori.
Pianificazione
Pianificazione
Distribuzione Reso
Approvvigionamento
Produzione
Reso
Pianificazione
Distribuzione
Approvvigionamento
Make
Reso
Fornitore interno o esterno
Figura 1.3 I processi della supply chain.
Approvvigionamento Reso
Reso Fornitore del fornitore
Distribuzione
Produzione
Distri- Approvbuzione vigionamento Reso
Reso
Reso Azienda
Cliente interno o esterno
Cliente del cliente
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PARTE 1
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Strategia delle operations e gestione del cambiamento
3. La produzione è il luogo principale in cui è realizzato il prodotto o erogato il servizio. Sono richiesti processi di programmazione per le attività dei dipendenti e il coordinamento nell’impiego del materiale e di altre risorse fondamentali, quali le apparecchiature a supporto della produzione o dell’erogazione del servizio. Il monitoraggio di questi processi è affidato a indicatori che misurano la velocità, la qualità e la produttività dei lavoratori. 4. La distribuzione è anche definita come uno dei processi logistici principali. Si selezionano i corrieri per consegnare i prodotti ai grossisti o ai clienti, coordinare e programmare lo spostamento di beni e informazioni lungo il distribution network, sviluppare e gestire un network di magazzini, nonché gestire i sistemi informatici che si occupano della ricezione degli ordini dei clienti e i sistemi di fatturazione che raccolgono i pagamenti dai clienti. 5. Il reso comprende sia i processi di ricezione di prodotti difettosi o in eccesso inviati dai clienti, sia il supporto ai clienti che riscontrano problemi con le merci consegnate. Nel caso dei servizi, questa fase comprende tutti i tipi di attività di follow-up richieste nel supporto post-vendita.
Service
Per capire l’argomento, è importante considerare i numerosi e diversi attori necessari al coordinamento del lavoro in una supply chain classica. I già richiamati step di pianificazione, approvvigionamento, produzione, consegna e reso sono tipici dei settori produttivi; nel caso di un’azienda di servizi come, per esempio, un ospedale, l’invio delle scorte da parte di fornitori di medicinali e di materiale sanitario ha in genere cadenza quotidiana e richiede il coordinamento tra le aziende farmaceutiche, le operazioni di stoccaggio, i servizi di consegna locale e la ricezione dell’ospedale. I pazienti devono essere avviati ai servizi erogati dall’ospedale, come interventi e prelievi, secondo un preciso programma. Altre aree, come il pronto soccorso, devono avere uno staff adeguato per offrire un servizio su richiesta. L’organizzazione di tutte queste attività è fondamentale per offrire un servizio di qualità a costi ragionevoli.
1.3
Service
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Le differenze tra beni e servizi
Le differenze fondamentali tra beni e servizi sono cinque. La prima è legata al fatto che un servizio è costituito da un processo intangibile, che non può essere pesato o misurato, mentre un bene è il prodotto in uscita (output) di un processo che possiede una sua dimensione fisica. Questa distinzione ha importanti implicazioni, dal momento che un’innovazione di servizio, diversamente da una di prodotto, non può essere brevettata. Così, l’azienda che ha una nuova idea deve svilupparla rapidamente prima che i competitor copino le sue procedure. L’intangibilità di un servizio rappresenta un problema anche per la clientela, perché, contrariamente a quanto accade con un prodotto fisico, il servizio non può essere provato prima dell’acquisto. La seconda differenza è costituita dal fatto che un servizio, per essere tale, richiede un certo grado di interazione con il cliente. L’interazione può essere breve, ma deve esistere perché il servizio sia completo. Nel caso in cui sia richiesto un servizio face to face, la sede del servizio deve essere strutturata in modo da gestire la presenza del cliente. I beni, invece, sono in genere prodotti in una struttura a parte. Possono essere realizzati secondo uno schema di produzione efficiente per l’azienda. La terza differenza è che i servizi, con l’importante eccezione delle tecnologie hardware, come i bancomat, e di quelle informatiche, come le segreterie telefoniche o gli scambi automatizzati via Internet, sono per loro stessa natura eterogenei. Variano di giorno in giorno e di ora in ora in funzione degli atteggiamenti dei
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Introduzione alla materia
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consumatori e degli erogatori del servizio. Così, perfino un lavoro basato su procedura altamente standardizzata, come quello di un call center, può portare a risultati inaspettati. I beni, al contrario, possono spesso essere prodotti in modo da soddisfare specifiche molto precise, senza che essenzialmente vi sia alcuna variabilità. Nei casi in cui sia realizzato un prodotto difettoso, quest’ultimo si può rilavorare o distruggere. La quarta differenza è che i servizi sono deteriorabili e dipendono dai tempi e, diversamente dai beni, non possono essere immagazzinati. Non si può tornare alla scorsa settimana per un volo aereo o per una giornata al campus. Infine, come quinta differenza, le specifiche di un servizio sono definite e valutate come un pacchetto di caratteristiche che coinvolgono i cinque sensi. Queste caratteristiche sono: • la struttura di supporto (location, ambiente, layout, adeguatezza architettonica, attrezzatura di supporto); • i beni fisici (varietà, consistenza, quantità di beni fisici abbinati a un servizio; per esempio, il cibo associato a un servizio di ristorazione); • i servizi espliciti (formazione del personale del servizio, consistenza della performance del servizio, disponibilità e facilità di accesso al servizio e completezza del servizio); • i servizi impliciti (atteggiamento del personale, atmosfera, tempo di attesa, condizioni, privacy, sicurezza e comodità).
1.3.1 Il continuum beni-servizi Quasi tutte le offerte di prodotto sono costituite da una combinazione di beni e servizi. La Tabella 1.1 illustra questa situazione, disponendo le combinazioni lungo un continuum che va dai “beni puri” ai “servizi puri”. Il grafico rileva l’attività principale dell’impresa, spaziando dalle aziende che producono esclusivamente beni a quelle che erogano solo servizi. Le aziende di beni puri sono diventate attività di produzione di beni primari a basso margine e, per differenziare la loro produzione, spesso forniscono anche qualche servizio. Alcuni degli esempi considerati offrono supporto con gli aspetti logistici dello stoccaggio merci, ospitano database di grandi dimensioni e propongono servizi di consulenza. Una componente significativa delle attività di business dei fornitori di beni core è costituita dall’offerta di servizi. Le aziende automobilistiche, per esempio, forniscono un esteso servizio di distribuzione di componenti di ricambio a supporto dei centri di riparazione presso i rivenditori.
Service
Tabella 1.1 Il continuum beni-servizi.
Beni puri
Beni core
Servizi core
Servizi puri
Cibo
Apparecchi elettrici
Hotel
Insegnamento
Prodotti chimici
Sistemi di immagazzinamento dati
Compagnie aeree
Consulto medico
Editoria
Automobili
Fornitori di servizi Internet
Consulenza finanziaria
Beni
Servizi
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PARTE 1
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Strategia delle operations e gestione del cambiamento
I fornitori di servizi core devono invece integrare i beni tangibili. Per esempio, una società di televisione via cavo deve fornire il collegamento, i servizi di riparazione e il decoder ad alta definizione. I servizi puri, come quelli offerti da una società di consulenza finanziaria, possono fare praticamente a meno dei beni fisici, ma il materiale che impiegano – libri di testo, bibliografia professionale e dispense – è di fondamentale importanza per la loro performance.
1.3.2 Le strategie di servitization Servitization Creazione di attività di servizio a supporto delle offerte di prodotto di un’azienda.
Service
Per servitization si intende l’introduzione, da parte di un’azienda, di attività di servizio nelle offerte di prodotto destinate ai suoi utenti attuali, ossia la sua base installata. Servizi di questo tipo comprendono la manutenzione, la fornitura di parti di ricambio e, in alcuni casi, i sistemi di total design e la ricerca e sviluppo. Una delle prime imprese a percorrere questa strada è stata IBM, che reputa la propria un’attività di servizi e considera i beni materiali una parte minima delle soluzioni business che offre ai suoi clienti. Le aziende che implementano questa strategia con maggior successo cominciano con l’accentrare gli aspetti della loro attività riguardanti i servizi in un’unica sede, in modo da consolidare l’organizzazione di fornitura di servizi. Il ruolo del servizio evolve, passando dal costituire un obiettivo legato al miglioramento della performance del prodotto, allo sviluppo di sistemi e modifiche di prodotto che supportano lo spostamento del “flusso di valore” dell’azienda verso nuovi mercati. Tuttavia, una strategia di servitization può non rappresentare la soluzione migliore per tutte le aziende di prodotto. Un recente studio ha scoperto che, benché le aziende servitizzate generino ricavi più alti, tuttavia, se messe a confronto con quelle focalizzate, rivelano la tendenza a generare profitti più bassi in percentuale di ricavi. Questo accade perché spesso sono incapaci di generare ricavi o margini abbastanza alti da coprire l’investimento addizionale richiesto per far fronte ai costi relativi al servizio.
1.3.3 La crescita dei servizi
Service
Il ruolo dominante dei servizi nell’economia mondiale emerge chiaramente dalla Tabella 1.2. Se si osservano prima gli Stati Uniti, si vede che nell’Ottocento il 90 per cento della forza lavoro era impegnata nelle fattorie, dove si dedicava alla produzione agricola. Oggi, solo il 3 per cento della forza lavoro degli Stati Uniti è coinvolta nella produzione agricola. Ciò significa che, negli ultimi duecento anni, la produttività è cresciuta di oltre un milione di volte. Il settore industriale ha avuto il suo picco attorno agli anni Cinquanta e, a causa dell’innovazione e dell’outsourcing, oggi impiega solo circa il 27 per cento della forza lavoro. Il passaggio ai servizi non è un fenomeno esclusivamente statunitense, o che investe una sola nazione sviluppata: il grafico mostra le prime 10 nazioni del mondo in relazione alle dimensioni della loro forza lavoro: la Cina rappresenta il 21 per cento della forza lavoro e la Germania l’1,4 per cento. Negli ultimi venticinque anni, la Cina ha registrato una crescita del settore dei servizi del 191 per cento; la Germania una crescita del 44 per cento. Il passaggio ai servizi rappresenta la più grande singola migrazione della forza lavoro nella storia umana. Le comunicazioni globali, la crescita degli affari e della tecnologia, l’urbanizzazione e il basso costo della forza lavoro nei Paesi in via di sviluppo sono le cause di questo cambiamento radicale. Il mondo sta diventando un gigantesco sistema di servizi, composto da sei miliardi di persone, milioni di aziende e milioni di prodotti tecnologici legati al network dei servizi.
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Introduzione alla materia
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Tabella 1.2 La crescita internazionale dei servizi. Paese
Forza lavoro su scala mondiale (%)
Agricoltura (%)
Industria (%)
Servizi (%)
Crescita dei servizi (ultimi 25 anni)
Cina
21,0
50,0
15,0
35,0
191,0
India
17,0
60,0
17,0
23,0
28,0
USA
4,8
3,0
27,0
70,0
21,0
Indonesia
3,9
45,0
16,0
39,0
35,0
Brasile
3,0
23,0
24,0
53,0
20,0
Russia
2,5
12,0
23,0
65,0
38,0
Giappone
2,4
5,0
25,0
70,0
40,0
Nigeria
2,2
70,0
10,0
20,0
30,0
Bangladesh
2,2
63,0
11,0
26,0
30,0
Germania
1,4
3,0
33,0
64,0
44,0
Agricoltura, 3,0% Industria, 27,0%
Servizi, 70,0%
Stati Uniti – Percentuale di forza lavoro impiegata nell’agricoltura, nell’industria e nei servizi
1.4
●
Efficienza, efficacia e valore
Paragonate alle altre strategie con cui i dirigenti cercano di stimolare la crescita – investimenti in tecnologia, acquisizioni e grandi campagne marketing, per esempio – le innovazioni delle operations sono, in proporzione, più affidabili e a basso costo. Come studente di economia o ingegneria, il lettore è nella posizione perfetta per sviluppare idee innovative nel settore delle operations: sono note infatti le linee generali di tutti i processi che generano i costi e supportano il flusso di cassa indispensabile per la sopravvivenza dell’azienda nel lungo termine. Leggendo questo libro, saranno chiare quali idee e strumenti sono utilizzati dalle aziende di tutto il mondo per realizzare operations efficienti ed efficaci. Per efficienza si intende la capacità di svolgere un’operazione al minor costo possibile. Più avanti, in questo volume, definiremo il concetto in maniera più approfondita. In termini generali, però, lo scopo di un processo efficiente è quello di produrre un bene o erogare un servizio utilizzando il minor input possibile di risorse. Con efficacia si intende la capacità di svolgere un’operazione nel modo migliore per generare il maggior valore possibile per l’azienda. Spesso, massimizzare efficienza ed efficacia insieme crea un conflitto tra i due obiettivi. Questa reciproca esclusione è verificabile nell’esperienza quotidiana: allo sportello di un
Service Efficienza (efficiency) Capacità di svolgere una operazione al minor costo possibile. Efficacia (effectiveness) Capacità di svolgere una operazione nel modo migliore per generare il maggior valore possibile.
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PARTE 1
Valore (value) Rapporto fra qualità e prezzo pagato. Sotto il profilo competitivo, “felicità” è saper aumentare la qualità e ridurre i prezzi pur mantenendo o incrementando i margini di profitto (sistema grazie al quale la produzione può direttamente aumentare il tasso di fedeltà dei clienti e guadagnare quote di mercato).
Strategia delle operations e gestione del cambiamento
negozio o di una banca, essere efficienti significa mettere in cassa meno personale possibile. Tuttavia, essere efficaci significa ridurre al minimo il tempo di attesa in coda. Legato ai concetti di efficienza e di efficacia, vi è quello di valore che, per metafora, può essere definito come il rapporto tra la qualità e il prezzo. Se è possibile offrire a un cliente un’auto migliore senza aumentare il prezzo, il valore è cresciuto. Se è possibile offrire a un cliente un’auto migliore a un prezzo più basso, il valore risulta accresciuto di molto. Uno dei principali obiettivi di questo libro è quello di illustrare come con un’abile management si possano raggiungere alti livelli di valore.
1.5
Service
●
●
Le opportunità di carriera nel settore delle operations e del supply chain management
Che cosa fa allora chi vuole trovare impiego nel settore delle operations e del supply chain management? In poche parole, si specializza nella gestione della produzione di beni e servizi. Le opportunità di lavoro per chi sa svolgere bene questa mansione sono molte, dal momento che tutte le aziende dipendono dall’efficacia della performance di questa attività fondamentale per avere successo nel lungo termine. È interessante stabilire un paragone tra gli impieghi del primo livello di assunzione del settore delle operations e del supply chain management e quelle dei settori del marketing e della finanza. Molti impieghi di primo livello del marketing si basano sulla vendita concreta del prodotto o sulla gestione delle vendite. Gli impiegati sono in prima linea nel tentare di spingere il prodotto ai potenziali clienti. Spesso una buona parte del loro stipendio dipende dalle commissioni su tali vendite. Gli impieghi di primo livello del settore finanziario (e della contabilità) sono più frequenti in grandi aziende. Si tratta sovente di lavori d’ufficio che implicano la revisione delle transazioni per assicurare la precisione dei rendiconti. Altre mansioni spesso includono l’analisi delle transazioni al fine di avere una comprensione più chiara dei costi dell’impresa. Mettiamo a confronto gli impieghi nel marketing e nella finanza con quelli nel settore delle operations e del supply chain management. Il manager delle operations e della supply chain lavora a contatto con diverse persone per stabilire il metodo migliore per consegnare i beni e i servizi dell’azienda. Collabora certamente con il marketing, ma più che di vendite, si occupa di acquisizioni: cerca di selezionare i materiali migliori e di ingaggiare i talenti più brillanti. Usa i dati generati dallo staff del settore finanziario e analizza i processi per trovare il miglior metodo per svolgere le attività. Gli impieghi nell’operations e supply chain management sono sul campo: si lavora con altre persone per trovare il modo migliore per svolgere le attività. Il seguente elenco comprende le professioni tipiche, sia dirigenziali sia impiegatizie, nell’operations e supply chain management: • direttore di stabilimento: è a capo della forza lavoro e controlla le risorse fisiche (scorte, apparecchiature e information technology) necessarie alla realizzazione della produzione aziendale; • store manager: è responsabile di tutti gli aspetti relativi al reclutamento del personale e ai servizi al cliente di un negozio; • direttore di call center: è responsabile di tutti gli aspetti relativi al reclutamento del personale e ai servizi al cliente di un call center; • supply chain manager: negozia i contratti con i venditori e coordina il flusso di input di materiale verso il processo di produzione e quello di spedizione di prodotto finito ai clienti;
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CAPITOLO 1
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Introduzione alla materia
APPROFONDIMENTO 1.2 • CAPIRE LE OPERATIONS
Efficienza: sono i dettagli che contano Una rapida procedura di imbarco passeggeri può avere un deciso impatto sui costi di una compagnia aerea. La Southwest afferma che se i suoi tempi di imbarco aumentassero di 10 minuti per ogni volo, avrebbe bisogno di 40 aerei in più per garantire lo stesso servizio. Non tutte le innovazioni del settore aereo vengono dalla Southwest. La US Airways, assieme ai ricercatori della State University della California, ha sviluppato un nuovo sistema di imbarco chiamato “piramide rovesciata”. I primi passeggeri della classe turistica a salire sull’aereo vengono destinati ai posti vicino al finestrino e in fondo all’aereo. Il velivolo viene poi gradualmente riempito, dando la priorità a chi ha il posto in fondo o vicino al finestrino, finché viene imbarcato anche chi si trova nella parte anteriore, lato corridoio. Questo metodo differisce da quello di molte compagnie aeree, che si limitano a imbarcare partendo dal fondo dell’aereo e venendo avanti. Secondo uno studio della Boeing, dagli anni Settanta a oggi, il tempo di imbarco è più che raddoppiato. A metà degli anni Sessanta, venivano imbarcati 20 passeggeri al minuto. Oggi il numero si è ridotto a 9, a causa delle più ingombranti dimensioni del bagaglio a mano. Sia Boeing, sia Airbus, due leader del mercato della costruzione di aerei, sono impegnate nella riduzione dei tempi di imbarco, considerata un elemento strategico per la promozione delle vendite.
Stabilire una sequenza Secondo il sistema a “piramide rovesciata” della US Airways si imbarcano prima i passeggeri delle file posteriori a lato finestrino.
Sequenza di imbarco Primo
Ultimo
• direttore acquisti: gestisce tutti gli aspetti giornalieri legati agli acquisti; • business analyst: applica le tecniche della produzione snella per ridurre i tempi di un ciclo ed eliminare gli sprechi in un processo; • direttore del controllo di qualità: applica le tecniche del controllo statistico di qualità, come l’accettazione di campionamento e le carte di controllo, ai prodotti dell’azienda; • lean manager: è responsabile della formazione dei membri dell’azienda per quanto riguarda le metodologie della produzione snella (lean production) e del miglioramento continuo; • responsabile di progetto: pianifica e coordina le attività dei dipendenti, come lo sviluppo di nuovi prodotti, il deployment di nuove tecnologie e l’ubicazione di nuove strutture;
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• controller di produzione: pianifica e programma i processi di produzione giornaliera; • facility manager: si assicura che la progettazione e l’impostazione della struttura siano altamente funzionali e che l’arredamento e le altre attrezzature funzionino al massimo grado di efficienza.
1.5.1 Il direttore operativo Quali posizioni si possono raggiungere nell’operations e chain supply management? Uno degli obiettivi potrebbe essere quello di diventare il direttore operativo di un’azienda. Il direttore operativo determina, assieme all’amministratore delegato e al presidente, la strategia di competizione aziendale. Le sue idee vengono poi diffuse al resto dell’azienda. Stabilisce l’ubicazione dell’impresa, le sue strutture, quali venditori usare e come implementare la politica delle assunzioni. Una volta prese le decisioni chiave, il personale operativo di livello inferiore le mette in atto. Il personale operativo cerca soluzioni per poter risolvere i problemi. La gestione della supply chain, i servizi e il supporto costituiscono aspetti particolarmente stimolanti del lavoro di un direttore operativo in aziende ad alto tasso di innovazione come la Apple (vedi l’Approfondimento 1.3). Oggi, le opportunità di carriera nel settore del management delle operations e della supply chain sono moltissime: le aziende cercano infatti di incrementare la redditività migliorando la qualità e la produttività e riducendo i costi. Una mansione concreta, come quella della gestione del personale, unita alle grandi opportunità offerte da un abile uso delle ultime tecnologie, è quello che ci vuole per fare bene questo lavoro in molte aziende del mondo. Non importa cosa si deciderà di fare alla fine: la conoscenza delle operations e del supply management si rivelerà una grande risorsa.
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Lo sviluppo storico delle operations e del supply chain management
Lo scopo di questo paragrafo non è quello di esaminare a fondo i dettagli dell’OSCM, compito che richiederebbe una disquisizione che parte dalla Rivoluzione Industriale. La trattazione è incentrata invece sui concetti legati all’OSCM noti fin dagli
APPROFONDIMENTO 1.3 • TIMOTHY D. COOK, DIRETTORE OPERATIVO DI APPLE Timothy D. Cook è il direttore operativo di Apple e riporta all’amministratore delegato. Cook è responsabile mondiale delle operations e delle vendite dell’azienda, il che include il management dell’intera supply chain di Apple, le attività di vendita, di servizio e di supporto di tutti i mercati e in tutti i Paesi. È inoltre a capo del reparto Macintosh di Apple e occupa una posizione di rilievo nello sviluppo continuo delle relazioni strategiche con rivenditori e fornitori, assicurando flessibilità in risposta a un mercato sempre più difficile. Prima di passare ad Apple, era vicepresidente della gestione materiali di Compaq, dove si occupava degli acquisti e della gestione di tutte le scorte aziendali. Prima di lavorare in Compaq, era direttore operativo del reparto rivendite di Intelligent Electronics. Cook ha passato anche dodici anni in IBM, rivestendo il ruolo di direttore della rete americana, gestendo, per conto di IBM, le funzioni di produzione e di distribuzione in America settentrionale e meridionale. Ha conseguito un master in Business Administration all’università di Duke, dove ha studiato alla Fuqua School of Economics, e si è laureato in ingegneria gestionale all’università di Auburn.
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Introduzione alla materia
anni Ottanta. Quando è il caso, si illustra come un’idea apparentemente nuova si riallacci a un concetto più vecchio (sembra infatti che non si smetta di riscoprire il passato).
1.6.1 Produzione snella, just-in-time e controllo della qualità totale Negli anni Ottanta si è assistito a una rivoluzione nelle filosofie di management e nelle tecnologie legate alla produzione. Il just-in-time (JIT) ha rappresentato il cambiamento di maggior rilievo nella filosofia di produzione. Di concezione giapponese, il just-in-time è costituito da una serie di attività integrate, studiate per ottenere elevati volumi di produzione impiegando quantitativi minimi di scorte, che giungono al luogo di lavorazione solo al momento di effettiva necessità. Questa filosofia – abbinata al controllo della qualità totale (total quality control, TQC), che punta ad aggredire ed eliminare le cause all’origine dei difetti di produzione – è oggi una delle pietre miliari delle pratiche di produzione di molte imprese. L’insieme di questi concetti è noto come “produzione snella” (lean production). I giapponesi, però, non sono certamente stati i primi a sviluppare un sistema di produzione efficiente e altamente integrato. Già nel 1913, Henry Ford aveva progettato la catena di montaggio per la costruzione dell’auto Modello-T. Per il Modello-T, Ford aveva sviluppato un sistema i cui limiti erano costituiti solo dalle capacità della forza lavoro e dalla tecnologia del periodo. Per Ford, la qualità costituiva un prerequisito fondamentale: la catena di montaggio era soggetta a interruzioni se i componenti non erano di buona qualità. La puntualità delle consegne rappresentava un altro punto di massima importanza; anche la programmazione svolgeva un ruolo chiave nel consentire un flusso continuo di materiali che mantenesse costante il lavoro degli operai e dei macchinari. Produzione, processi, materiale, logistica e personale erano ben integrati e uniformemente distribuiti all’interno della struttura e delle attività operative dello stabilimento.
1.6.2 Paradigma della strategia produttiva Tra gli anni Settanta e Ottanta si fa strada il paradigma della strategia produttiva, formulato da William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes e Steven Wheelwright, studiosi della Harvard Business School. Questo approccio muove dalle precedenti elaborazioni di Wickham Skinner ed esorta i dirigenti industriali a impiegare i punti di forza delle proprie fabbriche come arma competitiva strategica. Perno di questo modello è la nozione di fabbrica focalizzata e di trade-off tra performance produttive. Gli autori sostengono che, poiché uno stabilimento non può raggiungere risultati eccellenti in tutti gli indicatori di prestazione, il suo management deve adottare una strategia di focalizzazione, creando una fabbrica focalizzata, in grado di perseguire l’eccellenza su un limitato set di performance. Per fare ciò, bisogna progettare e gestire il sistema produttivo sapendo scegliere fra molteplici trade-off prestazionali (costi ridotti, qualità elevata, flessibilità ecc.), ciò che Ford sembrava aver capito sessanta anni prima dei professori di Harvard.
1.6.3 Qualità e produttività dei servizi La grande varietà dei servizi – dalle compagnie aeree agli zoo – rende impossibile identificare uno specifico singolo iniziatore o un pioniere che abbia maggiormente inciso nel settore. Tuttavia, il peculiare approccio di McDonald’s alla qualità e
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alla produttività merita, per il suo successo, di assurgere a riferimento in materia di servizi di massa standardizzati.
Service
Global
1.6.4 Gestione della qualità totale e certificazione di qualità Tra la fine degli anni Ottanta e i primi Novanta, il focus si sposta sulla gestione della qualità totale (total quality management, TQM). Tutti i responsabili di produzione hanno appreso il messaggio lanciato dai cosiddetti guru della qualità, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Philip Crosby. È interessante che questi autori siano stati studenti di Shewhart, Dodge e Romig negli anni Trenta (talvolta ci vuole una generazione perché le cose quadrino). La diffusione del nuovo approccio è stata favorita dal Baldrige National Quality Award, il premio istituito nel 1987 sotto l’egida del National Institute of Standards and Technology. Ogni anno il Baldrige Award premia le aziende con i sistemi di gestione della qualità più validi. Oggi sono le Norme ISO 9000, create dall’International Organization for Standardization, alquanto riviste nella nuova serie ISO 9000-2000, a svolgere il ruolo chiave nella definizione dei parametri di qualità per i produttori di tutto il mondo. Si pensi che molte aziende europee accettano di firmare contratti di approvvigionamento esclusivamente con fornitori certificati.
1.6.5 Business process reengineering La recessione globale degli anni Novanta ha indotto molte società ad assumere configurazioni più snelle per rimanere competitive, e dunque a perseguire l’innovazione nei processi di gestione delle operations. Il messaggio di fondo della reingegnerizzazione dei processi aziendali (business process reengineering, BPR) è quello veicolato dall’influente articolo di Michael Hammer sull’Harvard Business Review, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Si tratta di un invito a effettuare cambiamenti radicali, in contrapposizione con l’approccio graduale suggerito dal TQM. Ciò si ottiene esaminando con occhi nuovi lo svolgimento dei processi aziendali, eliminando le fasi non a valore aggiunto e informatizzando le fasi rimanenti per ottenere i risultati desiderati. In realtà Hammer non è stato il primo consulente ad auspicare l’eliminazione delle fasi non a valore aggiunto e la reingegnerizzazione dei processi. Nei primi anni del Novecento, i princìpi dello Scientific Management enunciati da Frederick W. Taylor si basavano su tecniche di analisi scientifica del lavoro volte a eliminare le operazioni anti-economiche dal lavoro manuale. Nello stesso periodo, i coniugi Frank e Lillian Gilbreth usavano la nuova tecnologia dell’epoca, le riprese cinematografiche, per analizzare diverse attività professionali quali la posa dei mattoni e le operazioni chirurgiche. Molte delle innovazioni da essi introdotte, come lo studio dei tempi e dei metodi, sono ancora oggi largamente diffuse.
1.6.6 Gestione della qualità “Six Sigma” Nato negli anni Ottanta nell’ambito della gestione della qualità totale, il programma di gestione della qualità “Six Sigma” ha registrato un’enorme diffusione negli anni Novanta, a seguito del massiccio sviluppo di una serie di strumenti diagnostici di misurazione. Insegnati ai dirigenti di molte imprese all’interno dei programmi “Green and Black Belt”, questi strumenti vengono oggi applicati non soltanto al settore della produzione, ma anche ai processi non produttivi, come le vendite e la ricerca e sviluppo. Le aziende hanno applicato il programma Six Sigma a servizi ambientali, di
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Introduzione alla materia
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assistenza sanitaria e di sicurezza. Attualmente, ulteriori applicazioni riguardano i processi negli ambiti della ricerca e sviluppo, della finanza, dei sistemi informativi, della giustizia, del marketing, delle relazioni istituzionali e delle risorse umane.
1.6.7 Gestione della supply chain Il supply chain management si basa su un approccio sistemico al governo dei flussi (di informazioni, materiali e servizi) che dai fornitori di materie prime, passando per le fabbriche e i magazzini, giungono al consumatore finale. Le nuove tendenze, quali l’outsourcing e la mass customization, stanno spingendo le aziende a trovare modi flessibili per soddisfare la domanda dei consumatori. Il punto centrale consiste nell’ottimizzazione delle attività “core” per garantire la massima prontezza di risposta alle variazioni nelle attese dei clienti.
Supply chain
1.6.8 Commercio elettronico La fine degli anni Novanta si segnala per l’esplosione di Internet. L’espressione commercio elettronico si riferisce all’impiego del World Wide Web come elemento portante dell’attività imprenditoriale. Internet rappresenta l’evoluzione della rete denominata ARPANET, creata nel 1969 dal Dipartimento della Difesa americano. L’uso di pagine web, moduli on-line e motori di ricerca interattivi ha mutato il modo in cui la gente raccoglie informazioni, fa acquisti, comunica; ha mutato il modo in cui i responsabili delle operations coordinano e attuano i processi di produzione e distribuzione.
1.6.9 Scienza dei servizi In risposta alla crescita dei servizi, è nata la scienza dei servizi (Service Science Management and Engineering, SSME), un progetto di grandi dimensioni che coinvolge università e impresa. Scopo della scienza dei servizi è l’impiego degli ultimi ritrovati dell’informatica al fine di ottenere un continuo miglioramento nella produzione dei servizi di aziende a base tecnologica. Jim Spohrer, leader del team IBM che ha dato il primo impulso al progetto, ha sollevato un interessante quesito: che fine farà il lavoro, se la produttività cresce nel settore dei servizi? “In breve, si può dire che la risposta sta nelle industrie e nelle imprese del nuovo settore dei servizi che, come sappiamo, è molto variegato e lo diventa sempre di più. Si consideri infatti la crescita della vendita al dettaglio (franchising, commercio elettronico, Amazon, eBay), delle comunicazioni (telefonia, T-Mobile, Skype), dei trasporti (linee aeree, FedEx), della finanza (mediatori di sconto online, Schwab), dei servizi di informazione (televisione, CNN, Google). Per non parlare di tutti i nuovi servizi offerti dai paesi di via di sviluppo. La capacità del settore dei servizi di creare nuove opportunità per le industrie e le imprese è stata appena sfiorata.”1
1.6.10 Corporate Social Responsibility Negli ultimi quindici anni si è progressivamente diffusa una crescente sensibilità verso i temi della responsabilità sociale e ambientale delle attività d’impresa. Le principali motivazioni di tale fenomeno sono rinvenibili in una accresciuta consapevolezza, sempre più diffusa nella società, in merito alla necessità di salvaguar-
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dare e ripristinare le risorse del pianeta e di aspirare a una più equa distribuzione della ricchezza tra fasce privilegiate e fasce più deboli della popolazione mondiale. Ciò ha indotto i governi sovranazionali e gli organi regolatori a intensificare l’azione normativa e legislativa, stimolando o imponendo comportamenti coerenti ai cittadini, alle istituzioni e alle imprese. Molte aziende, peraltro, hanno spontaneamente avviato progetti per riformulare i propri modelli di business, ispirandoli ai valori della sostenibilità, a modelli di welfare evoluti e ai principi dell’Economia Circolare. Gli stessi consumatori, nel selezionare l’offerta e nei propri comportamenti d’acquisto e di consumo mostrano crescente attenzione al tema della sostenibilità. All’interno delle imprese, in particolare, il management delle operations e della supply chain si trova dunque ad affrontare una ulteriore sfida; ai tradizionali obiettivi di efficienza, flessibilità, qualità e servizio si affianca un ulteriore obiettivo, che nelle aziende più attente assume il connotato di un vincolo: affiancare al tema della sostenibilità economica di lungo periodo, gli imperativi della sostenibilità ambientale e sociale.
1.6.11 Digital Transformation Il fenomeno più recente che ha investito ogni attività, e in particolare quella delle aziende, modificando il loro modo di lavorare fino ai casi di mutazione sostanziale dei modelli di business, è la trasformazione digitale o Quarta Rivoluzione Industriale. Si tratta di una ondata di tecnologie dall’impatto trasversale, in grado di incidere significativamente in ogni realtà, a prescindere dal settore di appartenenza, dalla natura dell’impresa, profit o non profit, nelle diverse funzioni aziendali e i tutti processi che le animano, nelle istituzioni e nella vita di ogni persona. Denominata in modi diversi – Smart Factory, Industry 4.0, Digital Factory ecc. – in particolare nei contesti industriali ha indotto nuovi processi di ibridazione nel rapporto uomo-macchina, fa leva su proprietà di interconnessione impensabili solo qualche decennio addietro e sulla capacità di raccogliere, archiviare ed elaborare enormi quantità di dati in tempi impercettibili. Cyber-robot, Intelligenza Artificiale, Big Data e Analytics, Realtà Aumentata, Simulazioni, Sensoristica avanzata ecc. sono le parole chiave che sottendono tecnologie e applicazioni in grado di rivoluzionare le attività industriali e, potenzialmente, di trasformare ogni processo di business, ottimizzando quelli esistenti e inducendo innovazioni in grado di amplificarne il potenziale competitivo.
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Tendenze attuali nelle operations e nel supply chain management
L’operations e supply chain management è una disciplina dinamica, e le sfide poste dall’attività di impresa su scala globale contengono nuovi elementi di stimolo per gli operations manager. Guardando al futuro, riteniamo che le principali sfide in questo campo saranno le seguenti. 1. Coordinare le relazioni tra aziende distinte che hanno bisogno del sostegno reciproco. In tempi recenti abbiamo assistito a un rapido aumento dell’outsourcing di prodotti e servizi che venivano un tempo prodotti internamente. Questo processo è stato incoraggiato dalla sempre maggiore diffusione di tecnologie di comunicazione rapide e poco costose. Esiste oggi una nuova generazione di contract manufacturer dediti ad attività manifatturiere altamente specializzate. Il successo di questa forma tradizionale di outsourcing ha portato molte società a considerare la possibilità di esternalizzare altre importanti fun-
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zioni aziendali, come l’informatica, la progettazione e lo sviluppo dei prodotti, i servizi di engineering, il packaging, il collaudo e la distribuzione. La capacità di coordinare queste attività costituisce una sfida significativa per gli operations manager del futuro. Ottimizzare i network globali di fornitura, produzione e distribuzione. Con l’implementazione di sistemi di enterprise resource planning su scala globale, ormai diffusi presso tutte le grandi imprese, si pone ai manager il problema di come utilizzare tutte le informazioni disponibili. Per esempio, occorre stabilire in quali ambiti il controllo debba essere centralizzato e in quali, invece, debba essere concessa una maggiore autonomia. Le imprese stanno appena cominciando a sfruttare tutte le informazioni fornite da questi sistemi per realizzare un controllo ottimale di scorte, trasporti e impianti produttivi. Aumento della co-produzione di beni e servizi. Con l’avvento di Internet, il consumatore dispone di nuovi modi per interagire direttamente con un’azienda. La possibilità di eseguire e monitorare in modo semplice e diretto gli ordini d’acquisto costituisce soltanto il primo di una serie di servizi a valore aggiunto resi possibili dalla condivisione delle informazioni. Con un uso intelligente della tecnologia informatica è possibile eliminare interi strati di funzioni orientate al cliente all’interno dell’azienda, realizzando un abbattimento dei costi e un miglioramento del servizio al cliente. Gestione dei punti di contatto con il cliente. Nella spinta a diventare sempre più efficienti, le società tendono spesso a economizzare sul personale assunto nei servizi, nei centri di assistenza, alle casse, e ovunque sia necessaria una funzione di supporto al cliente. Ciò provoca quella frustrazione che tutti noi sperimentiamo ogni volta che restiamo per ore in balia dei call center, che otteniamo cattivi consigli da un rappresentante della società e così via. La questione, in questo caso, è riconoscere che le decisioni in materia di utilizzo delle risorse devono considerare tanto i costi impliciti derivanti dalla perdita dei clienti quanto i costi diretti del personale assunto. Rendere i senior manager consapevoli dell’importanza delle operations per la competitività dell’azienda. Come abbiamo già rilevato, molti alti dirigenti entrano in azienda nelle funzioni Finanza, Strategia e Marketing e costruiscono la propria reputazione lavorando in queste aree; di conseguenza, spesso considerano le operations un fatto scontato. Come dimostreremo in questo volume, si tratta di un errore piuttosto grave, se pensiamo alla redditività di società come Toyota, Dell, Taco Bell e Southwest Airlines, i cui alti dirigenti hanno usato l’operations management per ottenere un vantaggio competitivo. Sostenibilità e triple bottom line. Per sostenibilità si intende la capacità di mantenere un sistema in equilibrio. Oggi, il management deve tenere in considerazione questioni legate sia alla situazione economica, sia ai dipendenti, sia all’impatto ambientale dell’azienda (la triple bottom line). Dal punto vista economico, l’azienda deve generare profitti. La sicurezza dei dipendenti e l’offerta di buone condizioni lavorative e possibilità di crescita rappresentano elementi fondamentali. La realizzazione di prodotti e di processi che non generino inquinamento e non esauriscano le risorse costituisce una nuova sfida per chi gestisce le operations e la supply.
APPROFONDIMENTO 1.4 • CMAX.COM SOLEMATES, INC. Vi piacerebbe avviare rapidamente un’attività imprenditoriale? Che ne direste di vendere scarpe personalizzate ai vostri compagni di corso? Possono avere forma e stile di vostro piacimento, personalizzati con il simbolo della vostra facoltà. Ed è più semplice di quanto crediate.
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Sostenibilità La capacità di mantenere un sistema in equilibrio. Triple bottom line Riguarda questioni relative alla sfera economica, a quella dei dipendenti e all’impatto ambientale della strategia d’impresa.
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Produzione personalizzata di massa (mass customization) Produzione di beni in lotti costituiti da un solo bene.
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CMAX.com, leader mondiale nelle calzature sportive personalizzate, è specializzata nella produzione di articoli per uso promozionale. Un pugno di ex dipendenti Adidas ha rivoluzionato il settore permettendo a chiunque nel mondo, ovunque e quando vuole, di disegnare la propria scarpa. Le calzature vengono fabbricate a Shentzen (Cina), in un modernissimo stabilimento appositamente costruito, che lavora su un’unica serie di articoli per volta. Grazie alla collaborazione esclusiva con UPS Worlwide, il prodotto finito viene recapitato al domicilio dell’acquirente entro 2-4 settimane dall’ordine. CMAX è entrata nel settore delle calzature promozionali quasi per caso. Kimberly Page, dirigente Microsoft nella divisione XBOX (la console videogiochi), si informò presso CMAX sulla possibilità di produrre una scarpa con la grafica e il logo XBOX, da usare come omaggio ai dipendenti: l’idea era nata. Da allora, CMAX ha prodotto calzature per svariati clienti, fra i quali il cast della popolare trasmissione CBS The King of Queens e aziende internazionali come SAP, il colosso tedesco dei software. Oltre a ciò, CMAX si è ritagliata una nicchia nel fittissimo mercato costituito da imprese, manifestazioni, eventi promozionali di piccole dimensioni, dalle scuderie di sport motoristici alle agenzie pubblicitarie, dalle riunioni dei venditori aziendali ai ristoranti. È possibile ordinare on-line uno stock di calzature (ordinazione minima 30 paia su disegno, con totale disponibilità di numeri) e ottenere il prodotto fatto e finito entro un periodo di sole 6-8 settimane. CMAX è uno splendido esempio di azienda capace di sfruttare il potenziale di comunicazione di Internet nel rapporto con i clienti. Questo, unito all’impianto cinese per la produzione personalizzata di massa, costituisce una piattaforma d’avanguardia per sfruttare le idee di imprenditori come voi sparsi nel mondo. Qualsiasi scarpa, qualsiasi logo, qualsiasi Paese del mondo. Consegna in sole due settimane.
Note 1 J. Spohrer, “Service Science, Management and Engineering (SSME): a Next Frontier in Education, Employment, Innovation and Economic Growth”, IBM India, teleconferenza all’India da Santa Clara, CA, dicembre 2006.
Domande di riepilogo 1. Qual è la differenza tra OM (Operations Management) e OR (Operation Research)? E tra OM e IE (Industrial Engineering)? 2. Secondo voi, che differenze esistono tra le vostre lezioni universitarie di gestione e comportamento manageriale e la pratica dell’OM? 3. Osservate le ricerche di personale sul Corriere della Sera e valutate le opportunità professionali per un responsabile di OM con diversi anni di esperienza. 4. Quali sono i fattori che oggi determinano un rinnovato interesse per OM? 5. Tracciate lo schema del sistema di produzione-distribuzione utilizzato da CMAX.com-Solemates, Inc. per fornire scarpe da tennis personalizzate. Si potrebbe applicare la stessa tecnica ad altri beni di consumo? Immaginate qualche esempio.
6. Immaginate che la rivista Rolling Stone riporti i seguenti titoli relativi alla OM. Quali particolari momenti storici o personaggi vi fanno venire in mente? • LE VENDITE SUPERANO QUOTA 5 FANTASTILIARDI DI DOLLARI
• “NON SI PUO AVERE TUTTO”: LA SCOPERTA IN UNO SCONOSCIUTO LICEO
• • • •
SCORTE? NO, GRAZIE TUTTO DA RIFARE: IMPRESE CHE CAMBIANO HENRY LO SVELTO, FENOMENO MOTOWN QUALITÀ IN CUCINA: IL MANAGER RAMPANTE SEGUE LA RICETTA DEI GURU
•
INQUINAMENTO:
10
MILIARDI DI FAX RIVERSATI
NELL’OCEANO
•
LA CATENA SI SCATENA: IL TORMENTONE SBANCA LA HIT PARADE
Risposte e altri materiali disponibili sul sito web del volume
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Caso 1.1 Il Purchasing Managers Index La prima settimana di ogni mese i titoli sulla prima pagina di The Wall Street Journal annunciano i valori correnti del PMI (Purchasing Managers Index, Indice dei Direttori degli Acquisti). Che cos’è il PMI? Perché è tanto importante per gli economisti? Come si raccorda allo studio dell’OM? Questo indice viene calcolato sin dal 1931 dall’Institute for Supply Management (ISM, http://ism.ws). Simile al Dow Jones Industrial Average, il PMI se ne distingue perché – invece di misurare i rialzi e le flessioni di un gruppo di azioni – misura i rialzi e le flessioni del comparto manifatturiero USA. L’indice è ottenuto in base a una serie di indicatori, che tengono conto dell’andamento degli ordini, dei volumi di produzione, delle consegne da parte dei fornitori, dei livelli delle scorte
e dell’occupazione. I dati sono estratti da una ricerca condotta mensilmente dall’ISM. Si tratta di un indicatore fondamentale dell’attività economica. Un PMI superiore al 44,5% per un certo arco temporale segnala in genere la crescita dell’economia complessiva o del prodotto nazionale lordo (PNL); un PMI inferiore al 44,5% indica un calo complessivo del PNL. La distanza dal valore 44,5 esprime l’intensità della crescita o del calo. L’indice deriva da valori quantitativi relativi ad attività correlate alle principali funzioni dell’OM. Osserveremo, infatti, come si evadono gli ordini di produzione e come si prendono le decisioni relative ai volumi da produrre, al coordinamento delle consegne da fornitori, alla gestione delle scorte e all’organizzazione della forza lavoro.
Caso 1.2 Festa al fast-food Fate visita ad almeno due diversi ristoranti fast-food che producono hamburger. Negli Stati Uniti potreste scegliere, per esempio, fra McDonald’s, Wendy’s e Burger King. Chi tra voi ama il “cibo spazzatura” non avrà problemi, mentre i vegetariani potrebbero ricorrere all’aiuto di un amico che assaggi i prodotti. Analizzate le differenze base nelle operations presenti in questi esercizi. In particolare, soffermatevi sulle differenze nei seguenti processi:
2.
Gli hamburger vengono preparati su ordinazione o vengono preparati in anticipo e prelevati da un apposito contenitore?
3.
Come vengono gestiti gli ordini “speciali”?
4.
Come vengono cotti gli hamburger?
5.
Come vengono confezionati i panini?
6.
Durante il processo viene usato un forno a microonde?
1.
7.
Come vengono gestiti gli altri ordini classici, quali patatine fritte e bibite?
Come vengono acquisiti gli ordini per le consumazioni interne?
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