Economia e gestione delle imprese 5/ed - Capitolo 2 - L’impresa come sistema “sostenibile”

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L’impresa come sistema “sostenibile”

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Matteo Caroli

Gli obiettivi del capitolo Questo capitolo spiega i principi della gestione “sostenibile” dell’impresa. Sulla base di una lettura sintetica dei principi concettuali della “sostenibilità”, si evidenzia come la creazione di valore ambientale e sociale può essere integrata e anche funzionale alla realizzazione di valore economico.

2.1 I principi concettuali Quattro divari sono ormai considerati “insostenibili”, mettendo seriamente in pericolo la continuità dei sistemi ambientali, sociali ed economici a cui siamo abituati: • • •

•

il divario tra grado di sfruttamento delle risorse fisiche e naturali della Terra e la disponibilità delle stesse; il divario tra grado di soddisfacimento dei bisogni individuali e quello relativo ai bisogni collettivi; il divario tra gli ambiti (in termini di territori all’interno di uno stesso Paese, organizzazioni, persone) dove sono concentrate quote crescenti di ricchezza economica e gli altri che tendono verso una sempre maggiore arretratezza; il divario tra gli ambiti (anche in questo caso, in termini di territori all’interno di uno stesso Paese, organizzazioni, persone) che dispongono dei fattori di crescita e gli altri che subiscono un sempre più difficile accesso a tali fattori.

L’impresa in quanto fulcro delle attività produttive e motore dell’innovazione e della generazione di ricchezza economica è coinvolta in maniera ineluttabile in questi squilibri; ha un ruolo cruciale nel determinarne l’evoluzione, accentuandone la portata o, piuttosto, favorendo forze per il loro bilanciamento. Di conseguenza, è ormai del tutto prevalente l’idea che le imprese non possono essere guidate dall’obiettivo di massimizzare il solo risultato economico, lasciando ad altri soggetti il compito di attuare gli interventi utili per colmare questi divari; attraverso il loro operato, esse devono contribuire in modo significativo al miglioramento delle condizioni ambientali e sociali, risultando così “sostenibile”.

sostenibile

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economia civile

shared value

La condizione minimale della sostenibilità si manifesta nel realizzare le attività economiche con modalità che non generino effetti negativi sul pianeta e sulle persone. Tale condizione è, per altro, richiesta dall’evoluzione delle normative che, in gran parte dei Paesi, va nella direzione di estendere gli ambiti dove non sono ammessi comportamenti aziendali che generano rilevanti esternalità negative sull’ambiente (non compensate dal soggetto che le determina) o significative violazioni dei principi di equità, sicurezza e libertà delle persone.

Alle imprese è sempre più richiesto anche un impegno per la sostenibilità in chiave “positiva”, in base al quale esse agiscono come protagoniste (eventualmente in collaborazione con altri soggetti) del miglioramento delle condizioni ambientali e sociali; un impegno che deve essere integrato con quello relativo allo sviluppo del vantaggio competitivo nel business, essendo, di conseguenza, continuo nel tempo e diffuso in tutto il sistema aziendale. Tale impegno è attuato a due livelli: quello dei progetti miranti a risolvere problemi di interesse generale, normalmente realizzati in collaborazione con attori esterni; quello relativo alle iniziative per il progressivo miglioramento dell’impatto sociale e ambientale delle proprie attività produttive e di business.

Tutto ciò implica che la creazione di valore economico vada considerata un fine essenziale ma non per la massima soddisfazione solo di alcuni soggetti (gli azionisti ed eventualmente gli alti dirigenti), quanto per lo sviluppo organico dell’impresa stessa e del contesto ove essa opera. Nel ’700, la scuola di pensiero italiana dell’economia civile, che ebbe in Antonio Genovesi il suo massimo esponente,1 aveva ben delineato questo approccio, evidenziando come la ricchezza economica creata dall’impresa dovesse essere indirizzata a migliorare il benessere di tutta la Comunità di cui essa è parte. Nei rapporti di mercato è fondamentale che le parti sviluppino mutua fiducia, nell’orientamento a perseguire il bene comune e non solo la soddisfazione individuale. È essenziale sviluppare una “fede pubblica” che è parte rilevante, anche se spesso non abbastanza considerata, della ricchezza di un’organizzazione come di una città o di un Paese. La “coltivazione” di questa fede pubblica è quindi condizione necessaria per qualsiasi sviluppo economico che sia anche civile. Genovesi attribuisce al termine “fede” il significato di “legame”, di relazione positiva tra gli attori della Società ed evidenzia come essa si sviluppa al di là delle relazioni contrattuali, al di fuori del mercato, mentre è essenziale perché tali relazioni siano effettivamente efficaci.

Riprendendo questa impostazione, Porter e Kramer hanno recentemente proposto2 il concetto di shared value, definito come: “le politiche e le pratiche operative che rafforzano la competitività dell’impresa e allo stesso tempo migliorano le condizioni sociali ed economiche delle Comunità in cui essa opera”. In sintesi, la creazione di valore condiviso è focalizzata sull’identificazione e sviluppo delle interdipendenze tra il progresso economico e quello sociale. L’efficacia di questa idea sta inoltre nell’estendere il parametro del “valore” dalla sfera economica a quella sociale. Il “valore condiviso” creato dall’attività d’impresa è determinato dalla differenza dei benefici (economici e non) goduti dall’insieme dei soggetti coinvolti da tale attività e i costi (anche in questo caso di varia natura) sostenuti da quegli stessi soggetti.

1

Si veda: Lezioni di economia civile.

Cfr. Porter M.E., Kramer M.R. (2011), Creating shared value, «Harvard Business Review», january-february, pp. 62-77.

2

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Esperienza

L’importanza della corporate shared value in Telecom La nostra strategia di CSV si articola principalmente sui seguenti driver: • • • • •

aggiornamento delle aree strategiche di intervento; integrazione delle linee guida strategiche di CSV nelle linee guida della strategia aziendale; supporto, tramite linee guida di marketing sociale, allo sviluppo di offerte e servizi che producano valore condiviso; utilizzo delle tematiche di CSV come driver di posizionamento in termini di comunicazione sia di mercato sia di brand; monitoraggio dell’impatto della CSV sulla reputazione del Gruppo.

Fonte: http://www.telecomitalia.com/tit/it/sustainability/our-approach/our-model/strategy.html

L’impresa che opera nella prospettiva del valore condiviso non può quindi considerare solo i ricavi e i costi che la riguardano direttamente, ma anche i benefici e i costi che riguardano gli altri soggetti coinvolti dalla sua attività. Questo assunto poggia sul principio della corporate citizenship. L’impresa deve comportarsi come un “buon” membro della Comunità di cui è parte; quindi, non solo rispettarne le leggi e gli usi, ma anche contribuire attivamente alla sua crescita organica, e in misura ovviamente proporzionale alla rilevanza non solo economica che essa ha. L’impresa deve, quindi, maturare un forte senso di responsabilità verso il sistema sociale ed economico di cui è parte, evitare di danneggiarlo e anzi contribuire al suo sviluppo; non deve avvantaggiarsi del suo eventuale potere economico ed extraeconomico, ma utilizzare le proprie risorse e competenze con modalità che generano benefici alla massima parte degli altri attori.

corporate citizenship

2.2 Il concetto di “sostenibilità” applicato all’impresa L’impresa è sostenibile quando riesce a soddisfare in maniera equilibrata gli obiettivi di tutti i suoi principali stakeholders interni ed esterni, contribuendo così anche al raggiungimento del più generale obiettivo di sviluppo sostenibile: «to meet the needs of present without compromising the ability of future generation to meet their own needs». In altri termini, l’impresa sostenibile opera con l’intento

sostenibile

Strumenti

L’integrazione della sostenibilità nella gestione del business Già nel 1955, uno dei massimi studiosi di management, Peter Drucker, scriveva: (…) Even the most private of business enterprise is an organ of society and serves a social function… (…) the very nature of the modern business enterprise imposes responsabilities on the managers... (…) it must consider the impact of every business policy and business action upon society...

Fonte: Drucker P. (1954), The practice of Management, Harper&Row, New York.

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Strumenti

Una possibile definizione di “corporate sustainability” “Corporate sustainability is a business approach that creates long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental and social developments.

Corporate sustainability leaders achieve long-term shareholder value by gearing their strategies and management to harness the market’s potential for sustainability products and services while at the same time successfully reducing and avoiding sustainability costs and risks”.

Fonte: Dow Jones Sustainability Index, 2002.

Strumenti

“It is society that gives us the right to be active, our license to operate. A business leader has to think about how to solve the societal challenges of today, because if we don’t solve them, we will not have a business”.

Peter Brabeck-Letmahe Chairman of the Board, Nestlè, 2015

di raggiungere contemporaneamente e in modo equilibrato obiettivi economici, sociali e ambientali. Essa si preoccupa di creare in condizioni di equilibrio fianziario, valore economico adeguato rispetto al livello di rischi assunti. Allo stesso tempo, di ottimizzare l’impatto ecologico delle scelte aziendali, in particolare di quelle relative agli investimenti strutturali, ai processi produttivi, all’utilizzazione dei materiali, alla configurazione dei prodotti, che più direttamente possono incidere sull’equilibrio dell’ambiente circostante. Infine, di favorire le opportunità per gli attori sociali non solo di beneficiare della ricchezza economica che essi contribuiscono a creare, ma anche di migliorare le proprie opportunità di sviluppo professionale e personale

2.2.1 Le fasi tipiche nell’evoluzione dell’orientamento alla sostenibilità sostenibilità

L’orientamento alla sostenibilità ha normalmente un certo grado di specificità, in relazione alle caratteristiche settoriali, dato che queste influenzano la rilevanza delle varie problematiche sociali e/o ambientali. Altrettanto importante è l’esperienza maturata dall’impresa in questo ambito e l’attitudine generale verso il bene comune, derivante dai valori prevalenti al suo interno.

L’approccio alla sostenibilità è, dunque, sempre il risultato di un percorso evolutivo che ogni impresa compie con modalità e rapidità diverse in relazione appunto alle specificità proprie e del contesto in cui opera. In linea generale, questo percorso è articolato in quattro fasi tipiche; importante sottolineare che nell’evoluzione attraverso le varie fasi l’impresa non solo aumenta la dimensione e la rilevanza delle iniziative per la sostenibilità e quindi l’importanza del ruolo giocato nello sviluppo sostenibile, ma cambia anche il metodo, nel senso che la sostenibilità diviene condizione sempre più intrinseca nei comportamenti di tutti gli attori aziendali.

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In linea generale, nella fase inziale, l’impresa non ha una strategia ben definita per la sostenibilità; intende però migliorare l’impatto sociale e ambientale della propria attività; a tal fine, opera sostanzialmente nelle seguenti quattro modalità.

1. Adesione formale ai valori insiti della sostenibilità attraverso la redazione di documenti aziendali (carta dei valori, codice etico ecc.).

2. Realizzazione di “buone pratiche” interne per migliorare l’impatto ambientale delle attività produttive e le condizioni di lavoro dei collaboratori.

3. Supporto a organizzazioni specializzate (normalmente no profit) per la realizzazione di progetti/iniziative a vantaggio di soggetti deboli o per la soluzione di problemi rilevanti per la Comunità ospitante. Questi progetti possono essere focalizzati in ambiti collegati anche all’attività produttiva o al mercato in cui l’impresa è presente.

4. Rendicontazione delle attività di rilievo sociale e ambientale realizzate in un determinato periodo di tempo (normalmente l’anno) e dei risultati raggiunti. Questa rendicontazione va realizzata in modo integrato con quella relativa ai risultati economici e finanziari, così da evidenziare come valore economico, sociale e ambientale non siano separati, ma siano componenti di un unico valore.3 Maturata la necessaria esperienza iniziale e diffusi i valori della sostenibilità all’interno del suo sistema, l’impresa è nelle condizioni di delineare una vera e propria strategia per la sostenibilità: fissa, quindi, dei precisi obiettivi di miglioramento sociale e ambientale, e stabilisce un insieme di azioni (come quelle dei punti due, tre e quattro del precedente elenco) organico e coerente in funzione del raggiungimento di tali obiettivi. Tende, inoltre, a stabilire collaborazioni strutturate con soggetti no profit qualificati e capaci di realizzare i progetti di interesse collettivo; spesso, si tratta di grandi organizzazioni impegnate in iniziative importanti e di livello internazionale.

A questo corrisponde, normalmente, un’importante evoluzione organizzativa, con la creazione di un’unità operativa cui è formalmente affidata la responsabilità di predisporre e implementare la strategia per la sostenibilità e monitorarne i risultati. È una struttura normalmente snella, ma costituita da persone fortemente specializzate; nelle aziende di grandi dimensioni, è guidata da un manager che solitamente risponde direttamente a un direttore centrale. Questa figura manageriale ha normalmente quattro funzioni prioritarie: 1. gestire l’implementazione del programma di sostenibilità; 2. coordinare la rendicontazione delle attività svolte e dei risultati raggiunti.

Per svolgere questi compiti, il responsabile della sostenibilità deve coordinarsi con i responsabili delle funzioni/business units aziendali direttamente coinvolte; deve quindi: 3. trasferire ai responsabili le competenze necessarie alla realizzazione dell’iniziativa; 4. favorire l’interazione con gli eventuali interlocutori esterni.

3

Nel 2015, il Governo italiano ha recepito una direttiva comunitaria che rende tale rendicontazione obbligatoria per le imprese di grande dimensione.

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In alcune imprese, al responsabile della sostenibilità è anche affidata la responsabilità di: • • •

stakeholders’ engagement

business model

gestire direttamente specifici progetti previsti dal programma; attuare iniziative per la diffusione nel sistema aziendale della cultura della sostenibilità e delle competenze manageriali necessarie; intervenire nelle decisioni strategiche di business che possono avere un impatto rilevante sul piano ambientale e/o sociale.

Un ulteriore avanzamento dell’approccio alla sostenibilità si manifesta quando l’impresa coinvolge direttamente gli stakeholders nella definizione degli obiettivi di sostenibilità, delle conseguenti azioni strategiche e operative con i cambiamenti organizzativi eventualmente conseguenti; si parla di stakeholders’ engagement.4 L’impresa non si limita ad assumere obiettivi di miglioramento ambientale e sociale, e a impegnarsi per il loro raggiungimento, ma si apre all’esterno, per condividere con i soggetti direttamente o indirettamente coinvolti le priorità ambientali e sociali e le modalità per raggiungerle.

Il percorso verso la sostenibilità è completo quando l’impresa innova il suo business model in modo che le misure per raggiungere il vantaggio competitivo sono efficaci anche per sviluppare benefici collettivi e viceversa. La distinzione tra la prospettiva del business e quella dell’apporto allo sviluppo sostenibile della propria Comunità (considerata in maniera più o meno estesa) tende così a essere Esperienza

I compiti del Comitato “Corporate governance e sostenibilità” in Enel Nel 2011, Enel Spa ha istituito tra i Comitati del Consiglio di Amministrazione, il Comitato “Corporate governance e sostenibilità”. All’articolo 2 del regolamento del Comitato (aggiornato al marzo 2016) sono definiti i suoi compiti che, per quanto riguarda specificatamente la sostenibilità sono: • • • •

•

•

vigilare sui temi di sostenibilità connessi all’esercizio dell’attività dell’impresa e alle dinamiche d’interazione di quest’ultima con tutti gli stakeholders; esaminare le linee guida del piano di sostenibilità e le modalità di attuazione della politica di sostenibilità; monitorare l’inclusione della Società nei principali indici di sostenibilità, nonché la sua partecipazione ai più significativi eventi internazionali in materia; esaminare l’impostazione generale del bilancio di sostenibilità e l’articolazione dei relativi contenuti, nonché la completezza e la trasparenza dell’informativa fornita attraverso il medesimo bilancio, rilasciando in proposito un parere preventivo al Consiglio di Amministrazione chiamato ad approvare tale documento; esaminare le principali regole e procedure aziendali che risultano avere rilevanza nei confronti degli stakeholders – congiuntamente al Comitato Controllo e Rischi, ove tali regole e procedure siano connesse al sistema di controllo interno e di gestione dei rischi – e sottoporre tali documenti all’approvazione del Consiglio di Amministrazione, valutando loro eventuali successive modifiche o integrazioni; svolgere gli ulteriori compiti che gli vengono attribuiti dal Consiglio di Amministrazione.

Fonte: Enel S.p.A.

4

Lo stakeholders’engagement è approfondito nell’ultimo paragrafo di questo capitolo.

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superata. In questa fase, evolve in modo significativo anche il modello di governance aziendale; tra i Comitati istituiti in seno al Consiglio di Amministrazione, ne è costituito uno con il compito di orientare i massimi organi di governo dell’azienda in materia appunto di sostenibilità e rafforzare l’endorsement a favore di tali politiche presso l’alta direzione.

2.2.2 Le determinanti del grado di sostenibilità dell’impresa Il grado di sostenibilità dell’impresa è la risultante di tre dimensioni (Figura 2.1): • •

•

la rilevanza del valore sociale e ambientale creato insieme a quello economico, soddisfacendo le aspettative degli stakeholders; la misura in cui le strategie per la creazione di valore sociale e ambientale sono integrate con quelle strettamente di business, e tale integrazione si riflette nel sistema di valori, nell’assetto organizzativo e nei comportamenti operativi dell’impresa e al tempo stesso trae forza da questi; la misura in cui i contenuti del valore sociale e ambientale creato sono decisi insieme con gli stakeholders; ovvero l’intensità del loro coinvolgimento nelle decisioni strategiche dell’impresa

2.2.3 L’impatto della sostenibilità sul vantaggio competitivo5 dell’impresa La gestione sostenibile genera risultati positivi non solo sul piano ambientale e sociale ma anche su quello economico. Sono diverse e significative le azioni attuate dall’impresa a favore di obiettivi appunto ambientali e sociali che hanno effetti positivi sul vantaggio competitivo e quindi sulla sua redditività, soprattutto di medio-lungo termine. In questa prospettiva, tali azioni possono essere

vantaggio competitivo

Integrazione dei principi e delle strategie per la sostenibilità nei valori, organizzazione e strategie aziendali

Rilevanza del valore sociale e ambientale creato insieme a quello economico

Le determinanti il grado di sostenibilità dell’impresa

Coinvolgimento degli stakeholders nella definizione degli obiettivi di sostenibilità e nel loro raggiungimento

5

Il concetto di “vantaggio competitivo” è illustrato nel Capitolo 4.

Figura 2.1 Le determinanti del grado di sostenibilità dell’impresa.

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Azioni per il raggiungimento di obiettivi ambientali e sociali

– specifici investimenti richiesti – nuovi costi di gestione – incremento costi diretti/indiretti

Figura 2.2 I criteri per la valutazione economicofinanziaria delle azioni per la sostenibilità.

+ aumento ricavi + riduzione costi diretti/indiretti Versus + riduzione rischi e impatto eventi negativi + miglioramento fattori di vantaggio competitivo

valutate dal punto di vista economico-finanziario con la stessa logica utilizzata per gli altri tipi di investimenti (Figura 2.2). Da un lato, si considerano i costi per la realizzazione di tale investimento e l’eventuale incremento di altri costi che esso genera direttamente o indirettamente. Dall’altro, vanno considerati quattro effetti economici positivi.

1. L’incremento di ricavi.

2. La diminuzione di altri costi conseguenti al miglioramento dell’impatto ambientale e sociale favoriti da tali investimenti.

Sia l’aumento dei ricavi, sia la contrazione dei costi tendono a manifestarsi nel medio-lungo termine; di conseguenza, è importante stabilire una corretta modalità di attualizzazione del loro valore economico.

3. La riduzione di determinati rischi di gestione o dell’impatto del possibile manifestarsi dell’evento negativo.

4. Il miglioramento di condizioni dell’impresa rilevanti per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo.

brand equity

L’incremento dei ricavi deriva dal fatto che un maggior grado di sostenibilità dell’impresa percepita dal mercato può riflettersi positivamente sui fattori di differenziazione, quindi sul valore attribuito all’offerta dell’impresa.6 In particolare, può rafforzare la reputazione dell’impresa e la sua identità con un effetto positivo sulla brand equity della sua offerta. Determinate caratteristiche di rilievo ambientale o sociale possono anche aumentare direttamente il valore attribuito al prodotto o al servizio dal cliente potenziale, la sua soddisfazione e magari rafforzare la sua fidelizzazione. Possono, inoltre, stimolare l’acquisto, rappresentando anche un fattore di promozione dell’offerta.

La diminuzione dei costi è evidentemente intrinseca alle misure volte a ridurre l’uso dei materiali dell’energia e gli sprechi, e a favorire il “riutilizzo” di determinati input o di parti di prodotti arrivate al termine del loro ciclo di vita.

Si manifesta anche nella maggiore efficienza che può conseguire dall’adozione di processi produttivi e modelli organizzativi caratterizzati da un migliore impatto ambientale e sociale.

Molte misure per la sostenibilità sono espressamente finalizzate alla riduzione dei rischi ambientali e sociali connessi alla realizzazione delle attività pro6

Il significato di “differenziazione” e il suo rilievo per il vantaggio competitivo sono approfonditi nel Capitolo 4.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

duttive e al contenimento dei danni potenzialmente conseguenti al manifestarsi degli eventi negativi. Per altro, misure di questo genere sono sempre più richieste da specifiche norme nel quadro della politica pubblica per l’ambiente e di quella a favore di determinate problematiche sociali. Sono ormai pochi i settori dove le imprese non incorporano nei loro modelli di risk management i rischi di natura ambientale. Dal punto di vista dell’economia dell’impresa, la riduzione dei rischi e del loro impatto negativo va quantificata in termini di riduzione dei costi potenziali (spesso di enormi proporzioni) e di peggioramento della posizione competitiva, connessi al verificarsi di incidenti che provocano rilevanti danni all’ambiente o alle persone, e ascrivibili alla responsabilità dell’impresa.

Nel caso tali incidenti si verifichino, la gestione sostenibile, inoltre, pone l’impresa in condizioni relativamente migliori (o meno peggiori) per gestire la crisi per almeno tre ragioni: • • •

risk management

la reputazione positiva relativamente all’impegno ambientale e sociale, già consolidata; la maggiore conoscenza delle modalità di intervento più efficaci; le relazioni consolidate con gli stakeholders con i quali è utile/necessario interagire nella gestione delle conseguenze dell’incidente..

Per quanto concerne, infine, il miglioramento di fattori di vantaggio competitivo, gli effetti del miglioramento della sostenibilità ambientale e sociale sono numerosi sia all’interno dell’impresa, sia nelle sue relazioni con altri attori. All’interno, le politiche per la sostenibilità favoriscono il miglioramento del clima organizzativo, della coesione tra gli attori aziendali, del senso di appartenenza all’impresa, della qualità della vita delle persone. Del resto, il livello di sostenibilità dell’impresa è un parametro sempre più rilevante nella valutazione della sua qualità come luogo di lavoro. Vi possono anche essere importanti effetti positivi sul piano dell’apprendimento e dello sviluppo di competenze/relazioni rilevanti anche nella gestione dei business. A riguardo, è significativo l’impegno a favore dei consumatori “at the bottom of the pyramid” nella fase inziale; esso è giustificato dalla volontà di aiutare lo sviluppo sociale e il miglioramento della qualità della vita delle persone in comunità povere. In questo modo, però, l’impresa “coltiva” lo sviluppo di un mercato futuro, la sua immagine e le relazioni con i soggetti che ne saranno parte; tutti elementi che saranno decisivi per avere un vantaggio competitivo quando esso raggiungerà un’adeguata consistenza economica.

Effetti significativi si osservano anche all’esterno dell’impresa: oltre al miglioramento delle relazioni con gli attori direttamente beneficiari delle azioni di sostenibilità dell’impresa, va considerato il rafforzamento delle relazioni con il governo del territorio ove l’impresa opera e attua tali misure. Altrettanto importante è il miglioramento della relazione con gli investitori, considerato il continuo incremento delle masse finanziarie gestite da soggetti che orientano in modo esclusivo o, quantomeno, prioritario gli investimenti verso imprese appunto con un elevato (e certificato) livello di sostenibilità.

Nella Figura 2.3 sono illustrati i collegamenti tra le principali politiche in campo ambientale e sociale attuate dall’impresa con le determinanti del vantaggio competitivo e del valore economico dell’impresa, espresse, come detto, in termini di riduzione dei costi di produzione, aumento del livello di differenziazione, riduzione dei rischi ambientali e sociali, rafforzamento dei potenziali fattori di vantaggio competitivo (interni ed esterni), riduzione dei rischi.

bottom of the pyramid

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Parte I La strategia nel sistema impresa

Miglioramento qualità del lavoro PRODUTTIVITÀ Coinvolgimento dei dipendenti Trasparenza e qualità della governance Rispetto standard internazionali di sostenibilità

GESTIONE E CONTROLLO DEI RISCHI

COSTO DEL CAPITALE

Miglioramento relazioni con le rappresentanze Qualità ambientale e sociale della produzione Impegno a favore dell’ambiente e della comunità Esplicitazione e comunicazione dell’impegno per la sostenibilità

RIDUZIONE DEI COSTI DI GESTIONE

VALORE DI MERCATO

RAFFORZAMENTO DEL MARCHIO

AUMENTO CAPITALE RELAZIONALE

Innovazione processi produttivi e procedure per risparmio risorse ambientali

Figura 2.3 Le principali connessioni tra le condizioni di sostenibilità dell’impresa e le determinanti del suo valore economico.

AUMENTO DEL FATTURATO Impegno a favore degli attori della filiera

2.3 L’impulso delle istituzioni internazionali a favore dell’impresa sostenibile 2.3.1 Il “Global Compact” delle Nazioni Unite

cittadinanza d’impresa responsabile

L’impegno delle istituzioni a livello mondiale nel promuovere lo sviluppo dei principi di sostenibilità presso gli attori economici ha avuto un impulso fondamentale nell’avvio del Global Compact avvenuto nel luglio del 2000 per iniziativa dell’ex segretario generale delle Nazioni Unite, Kofi Annan. Il Global Compact intende promuovere una cittadinanza d’impresa responsabile in modo che il mondo del business contribuisca insieme alle istituzioni ai vari livelli all’individuazione di soluzioni alle sfide ambientali e sociali conseguenti la globalizzazione. Tale impegno deve manifestarsi all’interno dell’organizzazione aziendale, attraverso l’inclusione dei valori di sostenibilità nella sua visione strategica, nella cultura organizzativa e nelle operazioni quotidiane. Raggiunto questo consolidamento interno, i progetti per la comunità e altre azioni a favore di soggetti esterni, diventano un ampliamento naturale dei valori aziendali.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Strumenti

I dieci principi del Global Compact Alle imprese è richiesto di Diritti umani Principio 1 Promuovere e rispettare i diritti umani universalmente riconosciuti nell’ambito delle rispettive sfere d’influenza.

Principio 2 Assicurarsi di non essere, seppure indirettamente, complici negli abusi dei diritti umani.

Lavoro Principio 3 Sostenere la libertà di associazione dei lavoratori e riconoscere il diritto alla contrattazione collettiva.

Principio 4 Eliminare tutte le forme di lavoro forzato e obbligatorio.

Principio 5 Eliminare il lavoro minorile.

Principio 6 Eliminare ogni forma di discriminazione in materia di impiego e professione.

Ambiente Principio 7 Sostenere un approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali.

Principio 8 Intraprendere iniziative che promuovano una maggiore responsabilità ambientale.

Principio 9 Incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie che rispettino l’ambiente.

Lotta alla corruzione Principio 10 Contrastare la corruzione in ogni sua forma, incluse l’estorsione e le tangenti.

Il Global Compact ha elaborato dieci principi universali relativi ai diritti umani, al lavoro e all’ambiente; per ciascuno di questi principi sono anche suggerite una serie di azioni per la loro attuazione concreta; è anche auspicata la costituzione all’interno delle imprese di strutture gestionali per la realizzazione di programmi attuativi e per l’integrazione dei principi nell’intera organizzazione aziendale e nel suo sistema di valori.

Il Global Compact opera attraverso un sistema di partenariati con istituzioni internazionali e l’attivazione di reti tra attori locali, ed è costituito da un ufficio ad hoc direttamente collegato con sei agenzie delle Nazioni Unite (Ufficio dell’Alto Commissariato per i Diritti Umani; Programma delle Nazioni Unite per l’Ambiente; Organizzazione Internazionale del Lavoro; Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo; Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo Industriale; Ufficio delle Nazioni Unite per le droghe e il crimine).

dieci principi

2.3.2 Il “Libro Verde” dell’Unione Europea L’Unione Europea ha delineato i principi basilari relativi all’impresa sostenibile nel Libro Verde Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale dell’impresa, pubblicato nel 2001. Nel testo si individua il concetto di responsabilità sociale7 dell’impresa come «l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali 7

Soprattutto in passato, i termini di “responsabilità sociale” d’impresa e impresa “sostenibile” sono stati utilizzati come sinonimi. Oggi, sia la letteratura scientifica, sia la pratica manageriale preferisce utilizzare il secondo.

Libro Verde

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Parte I La strategia nel sistema impresa

ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate». Si precisa che: «essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là, investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con le altre parti interessate».

Il Libro Verde precisa anche che le prassi socialmente responsabili riguardano innanzi tutto la dimensione interna dell’azienda, in particolare: la gestione delle risorse umane, la salute e la sicurezza nel lavoro, l’adattamento del lavoro alle trasformazioni dei settori o delle grandi aziende, la riduzione dei consumi di risorse naturali e dell’impatto delle attività produttive sull’ambiente. Riguardano al contempo anche il modo in cui l’azienda si rapporta con l’ambiente esterno e, in particolare, con la comunità locale in cui è inserita, con i fornitori e i consumatori, soprattutto quelli con cui si possono sviluppare partnership significative, con la società civile in generale Un altro importante riferimento dell’orientamento dell’Unione Europea a favore dello sviluppo sostenibile è la strategia “Europe 2020” relativa al modello di crescita di lungo termine del continente. I tre pilastri di tale modello sono, infatti: • • •

Smart growth: promuovendo la conoscenza, l’innovazione e l’istruzione e la società digitale; Sustainable growth: rendendo la produzione più efficiente nell’uso delle risorse e rilanciando allo stesso tempo la competitività; Inclusive growth, incentivando la partecipazione al mercato del lavoro, l’acquisizione delle competenze e la lotta alla povertà.

2.3.3 Le linee guida di ILO e OCSE L’ILO (International Labour Office) è un altro organismo internazionale che svolge un’importante azione di spinta per la sostenibilità delle imprese, naturalmente nell’ambito delle condizioni di lavoro. Particolarmente rilevante a riguardo è la “convenzione” Tripartite Declaration of Principles concerning Multinational Enterprise and Social Policy, emanata nel 1977 e ultimamente revisionata nel 2006. Indica le linee guida di comportamento che le imprese internazionali, in particolare se operanti in Paesi in via di sviluppo o emergenti, dovrebbero avere nei rapporti con i lavoratori e con le loro rappresentanze sindacali. I temi oggetto delle linee guida sono: promozione dell’occupazione; sicurezza dell’occupazione; pari opportunità; formazione; condizioni del lavoro (sicurezza, condizioni igeniche); qualità della vita (età minima dei dipendenti); relazioni industriali (libertà di associazione sindacale, contrattazione collettiva).

Rivolto ancora alle imprese internazionali sono le OCSE Guidelines on multinational enterprises, il cui ultimo aggiornamento è stato pubblicato nel 2011.

2.3.4 Il Global Reporting Initiative Per favorire l’effettiva e diffusa applicazione dei principi di sostenibilità è stato essenziale lo sviluppo di una metrica standard che permettesse la misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità da parte delle imprese e un confronto sulle relative performance anche tra le imprese. Il sistema oggi

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Le “general policies” suggerite alle imprese internazionali nell’OCSE Guidelines on multinational enterprises Enterprises should take fully into account established policies in the countries in which they operate, and consider the views of other stakeholders. In this regard, enterprises should: 1.

Contribute to economic, environmental and social progress with a view to achieving sustainable development.

2.

Respect the internationally recognised human rights of those affected by their activities.

3.

Encourage local capacity building through close co-operation with the local community, including business interests, as well as developing the enterprise’s activities in domestic and foreign markets, consistent with the need for sound commercial practice.

4.

Encourage human capital formation, in particular by creating employment opportunities and facilitating training opportunities for employees.

5.

Refrain from seeking or accepting exemptions not contemplated in the statutory or regulatory framework related to human rights, environmental, health, safety, labour, taxation, financial incentives, or other issues.

6.

Support and uphold good corporate governance principles and develop and apply good corporate governance practices, including throughout enterprise groups.

7.

Develop and apply effective self-regulatory practices and management systems that foster a relationship of confidence and mutual trust between enterprises and the societies in which they operate.

8.

Promote awareness of and compliance by workers employed by multinational enterprises with respect to company policies through appropriate dissemination of these policies, including through training programmes.

9.

Refrain from discriminatory or disciplinary action against workers who make bona fide reports to management or, as appropriate, to the competent public authorities, on practices that contravene the law, the Guidelines or the enterprise’s policies.

10. Carry out risk-based due diligence, for example by incorporating it into their enterprise risk management systems, to identify, prevent and mitigate actual and potential adverse impacts as described in paragraphs 11 and 12, and account for how these impacts are addressed. The nature and extent of due diligence depend on the circumstances of a particular situation.

11. Avoid causing or contributing to adverse impacts on matters covered by the Guidelines, through their own activities, and address such impacts when they occur.

12. Seek to prevent or mitigate an adverse impact where they have not contributed to that impact, when the impact is nevertheless directly linked to their operations, products or services by a business relationship. This is not intended to shift responsibility from the entity causing an adverse impact to the enterprise with which it has a business relationship.

13. In addition to addressing adverse impacts in relation to matters covered by the Guidelines, encourage, where practicable, business partners, including suppliers and sub-contractors, to apply principles of responsible business conduct compatible with the Guidelines.

14. Engage with relevant stakeholders in order to provide meaningful opportunities for their views to be taken into account in relation to planning and decision making for projects or other activities that may significantly impact local communities.

15. Abstain from any improper involvement in local political activities.

Fonte: http://mneguidelines.oecd.org/2011GeneralPolicies.pdf

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Parte I La strategia nel sistema impresa

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Global Reporting Initiative (GRI)

stakeholders’ engagement

rapportarsi

indicatori, relativi all’impatto economico, ambientale e sociale dell’attività svolta dall’impresa

più diffuso è il Global Reporting Initiative (GRI), creato nel 1997 e da allora più volte aggiornato8 anche grazie ai contributi delle stesse imprese aderenti e dei diversi attori impegnati nelle cause ambientali e sociali. Questo sistema fornisce un frame work standardizzato a livello internazionale per la misurazione e la comunicazione agli stakeholders delle performance aziendali con riferimento agli obiettivi di sostenibilità.

A fine 2016, lo stesso GRI rilevava che il 93% dei primi 250 gruppi mondiali avesse un report strutturato del loro grado di sostenibilità e l’82% utilizzasse per tale rapporto gli standard GRI. Nell’impostazione del GRI è attribuito particolare rilievo allo stakeholders’ engagement, inteso come l’impegno dell’impresa a coinvolgere i diversi sta- keholders interni ed esterni nell’attuazione degli obiettivi di sostenibilità. È importante innanzi tutto che l’impresa espliciti il processo attraverso cui sono individuati gli stakeholders con cui rapportarsi e determinati quali di questi coinvolgere effettivamente nell’attuazione della sua strategia di sviluppo sostenibile.

Bisogna, poi, spiegare le azioni attuate per sviluppare il coinvolgimento degli stakeholders (focus group a diversi livelli organizzativi, indagini e rapporti scritti, panel, crea- zione di comunità), evidenziando anche la frequenza e la continuità delle diverse iniziative attuate. Infine, vanno indicate le questioni chiave e le principali pro- blematiche emerse durante le attività di coinvolgimento degli stakeholders e il modo in cui l’impresa intende rispondere a queste tematiche.

Il GRI fornisce una struttura di indicatori, relativi all’impatto economico, ambientale e sociale dell’attività svolta dall’impresa. Gli indicatori di natura sociale sono poi articolati in alcune sottocategorie (lavoro, diritti umani, società, responsabilità verso il consumatore). Accanto agli indicatori ritenuti fondamentali (core), sono previsti alcuni indicatori additional relativi a questioni emergenti o che potrebbero essere rilevanti solo in alcuni comparti; per ogni sezione è anche prevista la descrizione qualitativa di: approcci manageriali adottati, obiettivi e risultati di carattere generale, politiche aziendali e altre informazioni relative alla posizione competitiva (fattori critici di successo, maggiori fattori di rischio, opportunità, principali cambiamenti del contesto competitivo).

L’azienda sceglie su quali tematiche offrire informazioni relative al suo profilo e alle modalità di gestione e quali indicatori di performance economica, ambientale, sociale misurare.

2.4 Strategie e azioni per la sostenibilità nella gestione dell’impresa 2.4.1 Principali misure per la sostenibilità nelle funzioni aziendali L’analisi degli effetti delle misure ambientali e sociali sul vantaggio competitivo dell’impresa ha già suggerito molti degli ambiti della gestione aziendale dove tali misure sono attuate. In linea generale, tutte le funzioni organizzative possono essere coinvolte dalle politiche per la sostenibilità: le operations, l’innovazione, il marketing; le relazioni istituzionali; la gestione delle risorse umane; la gestione

8

La versione attualmente in uso è la GRI 4.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Strumenti

Categorie e tematiche specifiche degli indicatori GRI Category: Economic Category: Environmental Materials Economic Performance Energy Market Presence Water and Biodiversity Indirect Economic Impacts Emissions Effluents and Waste Procurement Practices Products and Services Transport Suppliers Environmental Assessment Environmental Grievance Mechanisms Category Social SubCategories

Compliance

Labor Practices and Decent Work Employment – Labor/Management Relations – Occupational Health and Safety – Training and Education – Diversity and Equal Opportunity – Equal Remuneration for Women and Men – Supplier Assessment for Labor Practices – Labor Practices Grievance Mechanisms Human rights Investment – Non-discrimination – Freedom of Association and Collective Bargaining – Child Labor – Forced or Compulsory Labor – Security Practices – Indigenous Rights – Assessment – Supplier Human Rights Assessment – Human Rights Grievance Mechanisms Society Local Communities – Anti-corruption – Public Policy – Anti-competitive Behavior – Compliance – Supplier Assessment for Impacts on Society – Grievance Mechanisms for Impacts on Society Product Responsibility Customer Health and Safety – Product and Service Labeling – Marketing Communications – Customer Privacy – Compliance

dei fornitori; la gestione strategica e la corporate governance. Gli interventi nelle varie funzioni sono spesso interdipendenti; di conseguenza, la gestione della sostenibilità deve essere attuata, come negli altri ambiti della gestione d’impresa, in una prospettiva sistemica, in grado di cogliere le sinergie tra le varie aree e funzioni.

Per quanto concerne l’area delle operations, le politiche di sostenibilità hanno ambiti di applicazione molto importanti nelle attività di trasformazione e nella logistica. Nel primo ambito, si possono introdurre innovazioni nei processi produttivi miranti alla riduzione dell’uso di energia e acqua e delle materie prime; alla riduzione delle emissioni inquinanti, a permettere il riciclo di alcuni input produttivi o di parte dei materiali dei prodotti arrivati al termine del loro ciclo di vita e opportunamente recuperati. Questi miglioramenti possono essere attuati in modo organico e strutturato sulla base dell’adesione dell’impresa alle certificazioni ambientali; in particolare, la certificazione ISO 14001 e la Eco-management audit scheme (EMAS) emanata dalla Comunità Europea per la prima volta nel 1993 e successivamente aggiornata nel 2001 e nel 2009.

operations

ISO 14001 Eco-management audit scheme (EMAS)

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Parte I La strategia nel sistema impresa

50

Strumenti

Cos’è il sistema di ecogestione e audit (EMAS)?

Nel 2013, la commissione europea ha emanato le linee guida per l’utente che illustrano le misure necessarie per aderire a EMAS, a norma del regolamento (CE) n. 1221/2009 del Parlamento europeo e del Consiglio, sull’adesione volontaria delle organizzazioni a un sistema comunitario di ecogestione e audit (EMAS); nella parte inziale, esse dichiarano che: “EMAS è uno strumento volontario messo a disposizione di qualsiasi organizzazione operante in qualsiasi settore economico, all’interno o all’esterno dell’Unione Europea, e che intende: • • •

assumersi una responsabilità ambientale ed economica; migliorare le proprie prestazioni ambientali; comunicare i propri risultati ambientali alla società e alle parti interessate in generale.

Le organizzazioni che si registrano a EMAS devono: • • • • •

dimostrare il rispetto della normativa in materia ambientale; impegnarsi a migliorare costantemente le proprie prestazioni ambientali; dimostrare di avere un dialogo aperto con tutte le parti interessate; coinvolgere il personale nel miglioramento delle prestazioni ambientali dell’organizzazione; pubblicare e aggiornare una dichiarazione ambientale EMAS convalidata, destinata alla comunicazione esterna.

Le organizzazioni devono: • •

effettuare un’analisi ambientale (che comprenda l’individuazione di tutti gli aspetti ambientali diretti e indiretti); registrarsi presso un organismo competente dopo aver svolto con successo la verifica della propria organizzazione.

Dopo essersi registrate, le organizzazioni acquisiscono il diritto di usare il logo EMAS. Fonte: http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/IT/TXT/PDF/?uri=CELEX:32013D0131&from=EN.

logistica

mobility management

Nella gestione logistica, è importante ridurre il numero e la distanza degli spostamenti, cosa che richiede a monte una precisa razionalizzazione dell’insieme dei siti produttivi e logistici utilizzati dall’impresa, nonché dei canali distributivi. È anche importante il complesso di attività rientranti nel così detto mobility management, finalizzato a ottimizzare dal punto di vista ambientale i flussi di persone e merci da e verso i siti operativi dell’impresa, attraverso l’adozione di mezzi e modalità di trasporto innovative. Gli interventi sul fronte della logistica distributiva vanno raccordati con la gestione della relazione con la distribuzione o con il mercato finale. Nell’agroalimentare, per esempio, ha successo la strategia di favorire la vendita dei prodotti realizzati da imprese locali: gran parte delle insegne della GDO accolgono nei loro scaffali prodotti, soprattutto nel comparto del “fresco”, realizzati nel territorio dove sono collocati; sempre in questo comparto, è comunque indicata la provenienza nazionale o meno del prodotto. Una crescente attenzione riscuote, poi, la proposta dei prodotti a “km 0”. Le ragioni di questa strategia sono proprio il loro positivo impatto ambientale e sociale:

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

forte riduzione dei trasporti con conseguenti risparmi di emissioni; sostegno all’imprenditoria locale e quindi alla crescita socio-economica della Comunità in cui il distributore è collocato.

La crescente quota di produzione che le medie e grandi imprese tendono a esternalizzare a fornitori specializzati sposta su questi una parte significativa dell’impatto ambientale dell’attività produttiva per la realizzazione dei prodotti/servizi finali. Il livello di sostenibilità di quest’ultima è, quindi, fortemente influenzato dal modo in cui l’impresa gestisce la propria rete di fornitori (ed eventualmente sub-fornitori). L’importanza di questo aspetto è sottolineata dal fatto che nelle normative, così come nelle certificazioni di qualità in campo sia ambientale, sia del lavoro, il committente è fortemente responsabilizzato, quando non direttamente chiamato in causa sull’operato dei propri fornitori. D’altro canto, in diversi casi i grandi gruppi che organizzano la produzione attraverso un’estesa rete di fornitori hanno elaborato dei disciplinari molto accurati relativi alle misure di rilievo ambientale e sociale (in particolare, in materia di lavoro) richieste al fornitore, e che sono parte integrante dell’accordo di collaborazione produttiva.

L’impresa committente attua obiettivi di sostenibilità attraverso un’appropriata gestione di cinque aspetti del rapporto con i fornitori: • la selezione, introducendo criteri di scelta che privilegiano i fornitori con elevati livelli di sostenibilità e attribuendo a tali criteri notevole peso rispetto agli altri (in particolare al prezzo offerto) nelle gare per l’assegnazione di un contratto di fornitura; • la richiesta degli standard ambientali e sociali come parte integrante del contratto di fornitura e l‘eventuale riconoscimento al fornitore di risorse aggiuntive per adeguarsi a tali standard; • le attività di monitoraggio sul rispetto degli standard ambientali e sociali richiesti e le possibili azioni sanzionatorie in caso di non rispetto; • l’accompagnamento del fornitore nel processo di miglioramento del suo grado di sostenibilità (per es.: adeguamenti per acquisire le certificazioni ambientali e sulla sicurezza e qualità del lavoro; la formazione del suo personale) attraverso il trasferimento di competenze e adeguate modalità di sostegno finanziario; • l’acquisto di prodotti realizzati dai fornitori con forte impegno sociale e ambientale (prodotti “eco-solidali”).

La gestione delle risorse umane è l’altro ambito dove le politiche di sostenibilità sono sempre più pregnanti, per l’effetto di tre fattori fondamentali: anche in questo caso, la crescente spinta della normativa, in particolare sul tema della sicurezza sul lavoro; in secondo luogo, la sempre più marcata rilevanza attribuita dalle persone alla qualità del contesto lavorativo e alla possibilità di coniugare l’impegno professionale con la propria vita privata; infine, la generale forte sensibilità verso l’equità dei trattamenti. Come per il tema dell’impatto ambientale dei processi produttivi, anche nell’ambito del lavoro e delle risorse umane, la politica per la sostenibilità deve tenere fortemente conto delle specificità sociali, culturali e normative dei diversi contesti geografici ove l’impresa impiega le proprie persone.

In alcuni ambiti, le misure a favore dei collaboratori sono ormai consolidate e abbastanza comuni almeno a tutte le imprese avanzate dal punto di vista della sostenibilità. Si fa riferimento: alla sicurezza e al benessere sul lavoro; alla formazione continua e allo sviluppo professionale; alle misure per le pari opportunità

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fornitori selezione

richiesta degli standard ambientali e sociali monitoraggio accompagnamento del fornitore nel processo di miglioramento

acquisto di prodotti

gestione delle risorse umane

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Parte I La strategia nel sistema impresa

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Esperienza

Lo standard IWAY di IKEA per il comportamento dei fornitori IKEA ha emanato (la quinta e per ora ultima versione è di dicembre 2012) un documento che statuisce i “requisiti minimi relativi a condizioni ambientali, sociali e lavorative da osservare nell’acquisto di prodotti, materiali e servizi”; tale documento è l’IWAY Standard e deve essere sottoscritto da qualsiasi fornitore di IKEA. Nell’introduzione, dedicata ai principi guida, si legge: “In IKEA riconosciamo che il nostro operato produce un impatto sulle persone e sul pianeta, in particolare sulle condizioni di lavoro e sull’ambiente, a livello sia locale che globale. Inoltre crediamo fermamente di poter aver successo e fare buon business adottando pratiche aderenti ai nostri principi etici. È questo un prerequisito per la nostra crescita futura, che verrà raggiunta insieme ai Fornitori che condividono la nostra visione e ambizione. I nostri principi guida in materia ambientale e sulle condizioni sociali e lavorative rispondono alle seguenti domande.

• • •

Qual è il migliore interesse per il bambino?

Qual è il migliore interesse per il lavoratore?

Qual è il migliore interesse per l’ambiente?

Attraverso questi principi sosteniamo la direzione descritta nella Strategia di Sostenibilità del Gruppo IKEA: “People & Planet Positive”.

Fondamenti “The IKEA Way on Purchasing Products, Materials and Services” (IWAY) è il codice di condotta per i fornitori del Gruppo IKEA e comprende i requisiti minimi di IKEA relativi all’ambiente e alle condizioni sociali e lavorative (lavoro minorile incluso). IWAY si basa sulle otto convenzioni chiave definite nei Principi e Diritti Fondamentali sul Lavoro, dichiarazione ILO, giugno 1998, e sui Dieci Principi delle Nazioni Unite Global Compact 2000. IKEA riconosce i principi fondamentali dei diritti umani definiti nella Dichiarazione Universale dei Diritti Umani (Nazioni Unite, 1948), aderisce alla Sanction List delle Nazioni Unite e all’elenco di misure restrittive dell’Unione Europea.

Osservanza della legge e requisiti IKEA Il Fornitore di IKEA dovrà sempre attenersi ai requisiti più rigidi, siano essi previsti dalla legislazione applicabile o dalle specifiche direttive IWAY stabilite da IKEA. Nel caso in cui il requisito IKEA dovesse contraddire leggi o norme nazionali, queste ultime prevalgono e vanno osservate. In tali casi, il Fornitore deve immediatamente informare IKEA. Riservatezza Il successo dell’implementazione di IWAY dipende da collaborazione, fiducia reciproca e rispetto tra Fornitore e IKEA. Qualsiasi osservazione, discussione e informazione scritta ricevuta dal Fornitore deve essere trattata con riservatezza da IKEA, dai suoi dipendenti e da qualsiasi terza parte nominata da IKEA. Etica aziendale I valori di fiducia, integrità e onestà rappresentano le basi di IWAY e sono fondamentali ai fini di una sua implementazione sostenibile. Su queste basi fondiamo le nostre relazioni, che cresceranno attraverso il continuo rispetto di tali valori. È importante che tutti i collaboratori di IKEA e partner esterni comprendano la posizione di IKEA sulla corruzione e sulla sua prevenzione. Ciò è stato stabilito nella Policy del Gruppo IKEA e negli Standard Anticorruzione, e comunicato ai partner commerciali per mezzo delle Vendor Letters che devono essere sottoscritte.”

Fonte: http://www.ikea.com/ms/it_CH/pdf/reports-downloads/IWAY_Standard_Ed_5_1_it.pdf

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

e la conciliazione delle diversità; allo sviluppo di valori condivisi centrati sull’eticità, la trasparenza, il sostegno alle persone svantaggiate. Sono ormai diffuse anche le esperienze di volontariato d’impresa: l’impresa incentiva concretamente i propri dipendenti a svolgere attività di volontariato, coinvolgendoli nell’orario di lavoro in progetti promossi dall’azienda stessa, oppure, riconoscendo loro un certo numero di ore retribuite dedicate appunto ad attività benefiche.

Un filone relativamente più recente, che sta assumendo grande rilievo anche grazie al supporto delle tecnologie disponibili, riguarda l’introduzione di nuove modalità di organizzazione del lavoro finalizzate a lasciare la massima autonomia alle persone per quanto riguarda i tempi, i luoghi e le modalità di realizzazione dei loro compiti; si tratta del così detto smart working.9 Nonostante questo tipo di innovazioni abbia un’applicabilità intrinsecamente molto diversa a seconda del

volontariato d’impresa

smart working

Esperienza

Lo smart working in Barilla Nel 2015, Barilla ha concluso un accordo con le rappresentanze sindacali per avviare una sperimentazione di smart working in tutte le sedi operative in Italia. L’accordo fissa i seguenti criteri e modalità di realizzazione.

• • • • • • • •

• • • •

L’attività a distanza deve essere compatibile con le esigenze organizzative dell’impresa.

Volontarietà del lavoratore, anche se a part time.

Massimo 32 ore mensili svolte al di fuori della sede di lavoro, con giornate intere o mezza giornata, dal lunedì al venerdì.

Rispetto tassativo della sicurezza e della salute.

Rispetto tassativo della riservatezza.

Applicazione delle direttive aziendali.

Strutture protette: domicilio privato, ufficio esterno, struttura alberghiera.

Lo smart working potrà essere svolto per massimo 64 ore mensili, se si versa in condizioni particolari: • donne in gravidanza (fino a 1 anno del bambino); • padri (dalla nascita e fino 1 anno del bambino); • persone con invalidità superiore all’80%; • persone in terapia salvavita; • persone con figli in terapia salvavita.

Fornitura di strumenti e apparecchiature tecniche, non rimborsabilità di spese di gestione (elettricità, riscaldamento, rete telefonica ecc.).

Pianificazione preventiva dell’attività e compatibilità con le esigenze anche temporanee del ruolo.

Conferma del regime di orario ordinario, possibilità di diversa articolazione nell’ambito della giornata a scelta del lavoratore previa approvazione del responsabile.

Reperibilità del lavoratore in orario di lavoro e partecipazione a riunioni programmate.

9 Gli accordi aziendali di smart working relativi all’organizzazione degli orari di lavoro, consentono ai dipendenti di svolgere la loro opera da un luogo fisico diverso rispetto alla sede aziendale, e anche con articolazione diversa dell’orario, avvalendosi di supporti informatici in genere messi a disposizione dell’impresa e garantendo il richiesto livello di sicurezza e riservatezza. Esso è finalizzato a conciliare al meglio l’attività lavorativa con le proprie esigenze personali e familiari. Lo smart working si differenzia dal tele-lavoro perché non deve essere necessariamente svolto da una postazione fissa e predeterminata; inoltre, non viene svolto stabilmente a distanza, ma in modo non continuativo, non predeterminato e per brevi periodi di tempo.

53

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Parte I La strategia nel sistema impresa

54

marketing

tipo di mansione che deve essere svolta, si osserva una tendenza alla loro implementazione piuttosto generalizzata nei sistemi organizzativi di dimensioni e settori diversi. Interessante osservare che, a differenza di quanto accaduto nello scorso decennio con il così detto “tele-lavoro”, lo smart working beneficia di un orientamento generalmente favorevole anche da parte delle rappresentanze sindacali.

Rimane, invece, sostanzialmente irrisolto, e anzi è molto peggiorato paradossalmente proprio in questi ultimi sette-dieci anni, il problema dell’eccessivo divario tra i livelli di compenso complessivo (retribuzione, bonus, buonauscita ecc.) riconosciute a una ristrettissima cerchia di persone ai vertici dell’azienda e quelle per tutto il resto della popolazione aziendale (incluso il middle management). Il dibattito su questa problematica è tuttavia ormai molto intenso e alcune grandi aziende stanno cercando di introdurre dei correttivi. Sulla questione si iniziano anche a osservare episodi di contrapposizione anche netta tra il top management e alcuni membri degli organi di governo (Consiglieri indipendenti del Consiglio di Amministrazione e membri del Collegio sindacale), e i rappresentanti dei lavoratori.

Il marketing è un’area fortemente coinvolta dalle politiche di sostenibilità, dato che gli acquirenti (e gli utilizzatori, quando non coincidono con i precedenti) dei prodotti o servizi dell’impresa sono uno dei suoi principali stakeholders. Tali politiche riguardano in particolare i contenuti dell’offerta presentata al mercato e le modalità di gestione delle relazioni con i clienti e possono avere un impatto molto rilevante sul mercato, in particolare quando l’impresa ha una significativa posizione competitiva.

In linea generale, l’impresa sostenibile si astiene dall’attuare tutte le varie pratiche commerciali, che pur essendo in qualche modo ammesse dalla normativa o comunque, di fatto, difficilmente sanzionabili, danneggiano direttamente o indirettamente il cliente. In sostanza, l’impresa deve non sfruttare il proprio potere di mercato e anzi adottare la massima trasparenza e correttezza per mettere il consumatore nelle migliori condizioni di scegliere e poi utilizzare al meglio il prodotto o il servizio acquistato. Tra gli ambiti più rilevanti a riguardo, vi sono: la gestione dei reclami e più in generale il customer relation management; la veridicità della comunicazione pubblicitaria e la reale convenienza delle promozioni per il consumatore; l’effettiva rispondenza delle caratteristiche del prodotto o del servizio a quelle dichiarate.

L’orientamento alla sostenibilità influenza anche le specifiche politiche di marketing. Per quanto riguarda il prodotto o il servizio, esso prevede come minimo il non utilizzo di materiali e componenti che, per quanto non vietati dalle normative, sono in una certa misura dannosi per l’ambiente o per gli stessi utilizzatori del prodotto. Poiché oltre un certo limite, tale utilizzo non sarebbe comunque possibile di fatto, la sostenibilità implica una riduzione molto consistente di tutto ciò che nell’ambito sia del processo produttivo sia delle fasi di utilizzo del bene generi direttamente esternalità negative. L’attuazione di questo principio non è sempre semplice, perché può comportare un aumento del costo unitario del prodotto o dei costi indiretti di produzione; inoltre, può richiedere un adeguamento delle funzionalità del prodotto che riducono il suo valore percepito dal consumatore. Bisogna poi tenere conto che sono numerosi e anche rilevanti i prodotti o i servizi la cui produzione e utilizzazione genera intrinsecamente effetti ambientali negativi: l’automobile e il trasporto aereo sono due esempi evidenti a riguardo. In questi casi, la sostenibilità orienta l’impresa a investire fortemente in innovazioni finalizzate a ridurre in modo crescente i possibili impatti negativi; in questi anni, pur con alcune gravi contraddizioni, tutte

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Esperienza

Nuovi aerei per ridurre i consumi Secondo quanto dichiara la Boeing. Il 787 “Dreamliner” è un aereo che consentirà alle compagnie aeree di ridurre sensibilmente i costi operativi, con consumi inferiori del 20% rispetto agli altri aerei di dimensioni simili. Per ottenere questo risparmio la Boeing ha lavorato sull’aerodinamica, sui materiali e sui sistemi di bordo: ognuno di questi ambiti contribuirà in parti uguali al miglioramento dell’efficienza energetica, quantificabile complessivamente in una riduzione dei consumi nell’ordine del 9%. I nuovi motori contribuiranno poi alla riduzione dei consumi di circa l’8%. Il restante 3% è dato dalla sinergia fra questi elementi. Mediante un nuovo sistema di sensori si potrà poi monitorare costantemente le condizioni dell’aereo, eliminando così i periodi di ritiro programmato nell’hangar per la manutenzione: infatti con questo sistema si potrà intervenire ”a richiesta”, cioè ogni volta che l’auto-diagnosi segnala un intervento da effettuare.

Fonte: http://www.boeingitaly.it/prodotti-e-servizi/aerei-commerciali/787.page.

le principali compagnie automobilistiche si sono fortemente impegnate proprio in questa direzione. Nel trasporto aereo, si osserva una crescente collaborazione tra compagnie aeree e industria aeronautica per lo sviluppo di velivoli con migliore impatto ambientale; il nuovo Boeing 787 “Dreamliner” è un caso interessante a riguardo.

Vi è poi una politica di marketing pro-attiva per la sostenibilità; essa è basata sull’introduzione di elementi di rilievo sociale e ambientale nella “proposta di valore” del prodotto o del servizio. Risulta abbastanza facilmente attuabile quando il mercato target è già sensibile a tali elementi e li riconosce come fattori significativi di differenziazione; come osservato in precedenza, in questo caso, la sostenibilità contribuisce al vantaggio competitivo dell’impresa. In caso contrario, gli interventi sull’offerta che rispondono agli obiettivi di sostenibilità vanno considerati come un investimento che potrà dare dei ritorni, assumendo che nel tempo il consumatore modifichi i suoi criteri di scelta o cambino determinate condizioni di contesto, a favore dei prodotti appunto più “sostenibili”.

Coniugare l’orientamento alla sostenibilità con l’approccio di marketing diviene complesso quando il consumatore richiede prodotti manifestatamente dannosi per l’ambiente o per la società; esempi rilevanti di questa fattispecie non sono certo difficili da trovare. Sigarette, armi e gioco d’azzardo sono i tre business tradizionalmente considerati “intrinsecamente” non sostenibili, ma con un largo successo in diversi segmenti di mercato. Per altro, le imprese leader in questi settori, cercano comunque di coniugare la soddisfazione del loro cliente con la massima riduzione degli effetti negativi sull’ambiente e sulle persone; a tal fine, cercano di innovare sia il prodotto, sia le modalità distributive e di utilizzo, così da contenere gli effetti intrinsecamente dannosi, scoraggiare le modalità d’uso in cui aumenta il rischio dei danni, nonché prevenire il loro uso da parte di soggetti “deboli”.

Vi sono molti altri prodotti o servizi in cui le esternalità negative sono non così eclatanti ma comunque significative; rimanendo nel settore dell’automobile, è molto discusso il caso dei così detti “SUV”. In questi casi, è evidentemente complesso conciliare l’orientamento al mercato, che prevede comunque la massima soddisfazione delle esigenze del cliente, con quello alla sostenibilità ambientale.

Anche la politica di prezzo può essere fortemente influenzata dalle istanze a favore della sostenibilità. In primo luogo, attraverso la strategia di “discrimi-

pro-attiva

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Parte I La strategia nel sistema impresa

“discriminazione” del prezzo

cause related marketing

nazione”10 del prezzo, che comporta la differenziazione del prezzo per diverse tipologie di acquirenti, l’impresa può favorire l’accesso alla sua offerta anche agli acquirenti economicamente più deboli. Anche in questo ambito, tale strategia può avere effetti economici positivi per l’impresa, aumentando la domanda complessiva e, quindi, il fatturato, i volumi di produzione e gli effetti di scala. Tuttavia, può, invece, determinare un prezzo sub-ottimale o addirittura uno spostamento dell’offerta verso le fasce di acquirenti con minore capacità di spesa. In questa seconda fattispecie, la sostenibilità va nuovamente considerata un investimento che avrà effetti economici positivi, con lo sviluppo dei segmenti di mercato attualmente favoriti dalla discriminazione di prezzo. Questa politica è molto importante nella definizione del sistema di prezzo a livello internazionale, in particolare nei mercati dei Paesi in via di sviluppo e di quelli emergenti, dove larghe fasce del mercato locale possono accedere a prodotti o servizi “avanzati” solo se hanno un prezzo fortemente inferiore rispetto a quello fissato nei mercati dei Paesi economicamente avanzati.

Nell’ambito delle politiche di prezzo, ha una certa diffusione la politica di incorporare nel prezzo una componente che l’impresa si impegna a devolvere per finanziare un ben identificato progetto di interesse sociale oppure per alimentare un fondo utilizzato poi per sostenere iniziative sociali. In sostanza, l’impresa rinuncia a una quota del margine unitario potenzialmente ottenibile, dato il valore del prodotto percepito dal mercato; per altro, se i clienti target sono sensibili al progetto sociale finanziato, questa politica può comportare un aumento della domanda ed eventualmente del margine operativo totale. Questa strategia è solitamente accompagnata da una forte azione di comunicazione finalizzata ad avvicinare la marca del prodotto (ed eventualmente l’impresa) a una certa causa sociale o ambientale, o anche all’organizzazione che se ne fa carico; quest’ultima fattispecie tende a essere frequente quando l’organizzazione no profit è rilevante e ha un’immagine e reputazione “forte”.

IKEA lancia abbastanza spesso iniziative di questo genere. Nel giugno 2016, nel sito italiano dell’azienda si leggeva il seguente messaggio: da mercoledì 1 a domenica 26 giugno per ogni paio di pantofole NJUTA vendute, IKEA donerà €1 a sostegno di Medici Senza Frontiere per #MILIONIDIPASSI, la campagna in favore di milioni di persone costrette a fuggire dalle loro case per guerre, povertà e disastri naturali. Nello stesso periodo, qualsiasi acquisto tu faccia, potrai donare €1 per contribuire al progetto: ricordatelo in cassa.

La comunicazione ha anche un ruolo molto importante nello sviluppo delle iniziative di cause related marketing, in cui un certo prodotto o servizio è promosso insieme a una causa sociale. Il prodotto è realizzato con alcune specificità che lo legano all’obiettivo sociale; tutta l’azione di comunicazione è costruita attorno a tale obiettivo, caratterizzando quindi anche il posizionamento del prodotto (servizio) stesso; infine, una parte del ricavo o del margine su ogni bene venduto viene devoluto all’organizzazione partner per la realizzazione del o dei progetti previsti nell’intesa. Un esempio di successo a riguardo è stata la linea di borse e accessori “Joy” realizzata alcuni anni fa da Gucci nell’ambito della collaborazione con UNICEF nello sviluppo di scuole per i bambini nelle aree più povere dell’Africa. La direttrice creativa del tempo, Frida Giannini, aveva previsto

10

Il concetto di “discriminazione” del prezzo è spiegato nel Capitolo 8 dedicato alla funzione di marketing.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Esperienza

L’iniziativa “1% for the Plane” di Patagonia A partire dal 1985, Patagonia ha devoluto l’1% del proprio fatturato per finanziare progetti di tutela della natura. Più di 70 milioni di dollari sono stati destinati a gruppi di attivisti a sostegno dell’ambiente nelle proprie Comunità locali, a livello sia nazionale sia internazionale. Progetti tipicamente finanziati hanno riguardato il ripristino di foreste e fiumi, la ricerca di soluzioni per mitigare i cambiamenti climatici, la tutela di habitat marini e terrestri di vitale importanza, la tutela di specie vegetali e animali a rischio di estinzione, il supporto all’agricoltura locale, organica e sostenibile. Nel sito dell’azienda si legge: “Patagonia sovvenziona solo attività a favore dell’ambiente. Siamo interessati soprattutto a destinare donazioni a organizzazioni che si identificano con un approccio orientato alle radici dei problemi e si impegnano a cambiare le cose a lungo termine. Poiché riteniamo che il vero cambiamento possa avvenire solo attraverso un movimento ambientalista con solide basi, le nostre donazioni si concentrano su organizzazioni capaci di creare un supporto civico serio e affidabile.

Sosteniamo piccoli gruppi di attivisti con obiettivi diretti, che lavorano a campagne polivalenti su più fronti per la tutela e la salvaguardia del nostro ambiente. Invece di devolvere ingenti somme per un limitato numero di cause, ogni anno preferiamo destinare sovvenzioni più modeste – con un ammontare massimo di 12 000 dollari ciascuna – a centinaia di gruppi, perché questo denaro può davvero fare la differenza. Aiutiamo i gruppi locali che operano per la tutela dell’habitat e crediamo che le singole battaglie per proteggere l’area specifica di una foresta, il tratto di un fiume o le specie selvatiche autoctone siano il mezzo più efficace per portare alla luce e alla consapevolezza pubblica problematiche più complesse, in particolare quelle legate alla bio-diversità e alla protezione degli ecosistemi. Siamo alla ricerca di gruppi innovativi che producano risultati tangibili e valutabili e desideriamo sostenere le iniziative che obbligano i governi a rispettare le proprie – le nostre – leggi. L’impegno di questi gruppi deve poter essere quantificabile, gli obiettivi e i piani d’azione devono essere specifici e devono includere strumenti per la misurazione dei successi raggiunti.

Poiché Patagonia è un’azienda di proprietà privata, si avvale della libertà di sovvenzionare gruppi poco noti ed esterni ai circuiti tradizionali, ed è proprio in tal senso che crediamo che i nostri finanziamenti risultino maggiormente efficaci. In quanto azienda che utilizza risorse e produce materiali di scarto e rifiuti, riconosciamo che le nostre attività hanno un impatto sull’ambiente e ci sembra doveroso dare qualcosa in cambio.

Per noi non si tratta di beneficenza o di filantropia nel senso più tradizionale del termine, ma fa parte del prezzo da pagare per fare business, quella che definiamo “Earth Tax”, destinata a mitigare i danni ambientali che contribuiamo a provocare.”

Nel 2002, Yvon Chouinard, fondatore di Patagonia, e Craig Mathews, proprietario di Blue Ribbon Flies, hanno creato un’organizzazione no profit per incoraggiare altre aziende ad attuare iniziative simili a quella descritta.

Fonte: http://eu.patagonia.com/itIT/patagonia.go?assetid=2942.

che tutti gli oggetti della linea avessero un disegno particolare; il 25% del loro prezzo era devoluto all’UNICEF per aiutare i bambini africani.

Nell’ambito della politica di sostenibilità, l’impresa può mettere i propri canali di comunicazione e/o di distribuzione a disposizione dei soggetti che promuovono determinate iniziative a vantaggio della Comunità o dell’ambiente, così da rafforzare l’implementazione di tali iniziative, oltre che la visibilità e reputazione dei loro promotori. L’impresa può anche utilizzare le proprie strutture e mettere a disposizione i propri dipendenti per rafforzare campagne di fund-rising a vantaggio di progetti sociali; tra gli esempi più consolidati in Italia, la collaborazione di BNL per la raccolta fondi di Telethon. Infine, nell’ambito del branding, l’im-

fund-rising branding

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Parte I La strategia nel sistema impresa

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relazioni con le Comunità

corporate citizenship

filantropico

fondazione

sponsorizzazione

presa può acquisire la licenza di uso di un marchio relativo a un progetto sociale, da accostare a quello dei suoi prodotti; in questo modo, per un verso, finanzia l’organizzazione no profit licenzianta; per l’altro, dà visibilità al marchio del progetto e al progetto stesso.

Lo sviluppo delle relazioni con le Comunità ove l’impresa è presente con proprie strutture produttive o con la propria offerta nel mercato (magari in concorrenza con aziende locali) è un altro ambito cruciale nell’attuazione dell’orientamento alla sostenibilità dell’impresa, dato che in tali contesti si trovano i soggetti più direttamente influenzati dall’attività dell’impresa; nel caso di grandi strutture produttive, in territori economicamente non avanzati, tale influenza è facilmente molto rilevante. La sostenibilità dell’impresa è, dunque, fortemente legata a come essa partecipa positivamente alla crescita equilibrata del sistema sociale ed economico ove è presente. Utile richiamare in proposito, il concetto di corporate citizenship dell’impresa, illustrato all’inizio di questo capitolo; come osservato, l’impegno dell’impresa a favore del territorio ove opera deve essere direttamente proporzionale al suo rilievo e al suo impatto su tale contesto (motivo per il quale i Gruppi globali devono intervenire a supporto dei grandi problemi di natura mondiale).

Anche in questo ambito, è importante distinguere le misure per la sostenibilità da quelle di tipo più semplicemente filantropico a soddisfazione di specifiche esigenze della Comunità.11 Da sempre, le imprese, anche quelle di dimensioni minori, attuano iniziative di questo secondo tipo, generalmente finanziando organizzazioni locali, portatrici di istanze d’interesse collettivo; esempi frequenti in tal senso sono l’acquisto di attrezzature e macchinari per l’assistenza sanitaria, la copertura dei costi per le attività di assistenza sociale, per il recupero di strutture di interesse sociale, il finanziamento di attività sportive, il sostegno finanziario alle attività di recupero e assistenza a seguito di eventi disastrosi. L’impresa attua queste misure, spinta generalmente dalla personale volontà dell’imprenditore o dall’opportunità di avere una buona immagine nel contesto ove opera.

Per definizione, le attività filantropiche sono distinte dalla gestione del business (pur potendo essere funzionali al posizionamento competitivo dell’impresa); nelle imprese più strutturate, tale separazione si riflette sul piano organizzativo, normalmente attraverso la costituzione di una fondazione12 con la missione appunto di gestire le iniziative filantropiche o realizzare direttamente progetti di sviluppo sociale. In altri casi, la grande azienda definisce un accordo strategico con una grande organizzazione internazionale, leader in una determinata causa sociale. Sulla base di questo accordo, predispone vari programmi normalmente pluriennali a sostegno di tale causa sociale.

La sponsorizzazione di progetti di rilievo collettivo è un ambito particolare dell’attività filantropica, poiché ha un collegamento piuttosto diretto con il business dell’azienda; infatti, a fronte del supporto finanziario, l’impresa nor-

11 Anche se non può essere considerata una manifestazione dell’orientamento alla sostenibilità, la filantropia rimane un approccio rilevante, soprattutto quando è realizzata in modo strutturato e con ben definiti obiettivi di miglioramento sociale; a riguardo, sono sempre più numerosi gli attori economici impegnati nella filantropia così detta “imprenditoriale” (venture philantrophy) in grado di intervenire in modo appunto “imprenditoriale” sui problemi sociali.

12 Le fondazioni d’impresa sono cosa diversa dalle fondazioni costituite dalle famiglie che controllano un’impresa. Le due realtà hanno genesi e missioni distinte, anche se possono di fatto avere molti elementi in comune e operare in maniera sinergica.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

malmente ottiene la possibilità di comunicare in varie modalità il proprio impegno a favore della soluzione di una determinata problematica di interesse generale. Le sponsorizzazioni sono molto frequenti nell’ambito dello sport, dei beni ed eventi culturali. In entrambi i casi, sono favorite per un verso dalla crescente diminuzione delle risorse pubbliche disponibili; per l’altro, dall’impatto molto positivo che esse hanno sulla visibilità e reputazione dell’azienda. In particolare nel caso dei beni culturali, l’impresa, a fronte della sponsorizzazione, può beneficiare del diritto, in qualche occasione, di utilizzare in maniera privilegiata il bene stesso.

Nell’ambito delle relazioni istituzionali e, in alcuni casi, ancora della gestione di marketing, rientrano le politiche a favore delle Comunità ospitanti. In linea generale, l’impresa si impegna a organizzare le proprie attività attraverso modalità che eliminano o almeno minimizzano il rischio di effetti ambientali o sociali negativi per il contesto geografico ove opera; o che, ancor meglio, hanno un impatto positivo sul suo sviluppo sostenibile. In sostanza, l’impresa opera per la creazione di valore condiviso con il territorio di cui è parte.

Sul piano economico, questo dipende innanzi tutto dal grado e dalle modalità di coinvolgimento delle imprese locali; tale questione si collega al modo in cui l’impresa organizza il proprio processo produttivo e sviluppa la propria rete di fornitori; in particolare, nei contesti economicamente meno avanzati, è molto importante il ruolo che l’impresa svolge nel sostenere la crescita dimensionale e lo sviluppo di competenze nelle aziende locali. I grandi Gruppi internazionali possono anche intervenire a favore dello sviluppo delle infrastrutture economiche o anche sociali alla base dei processi di sviluppo dei sistemi produttivi locali.

Sul piano sociale, l’impresa può promuovere, magari in collaborazione con le istituzioni internazionali per lo sviluppo, la realizzazione di grandi progetti inno-

Esperienza

Il modello del London Benchmarking Group (LBC) per la determinazione dell’impatto dell’impresa sullo sviluppo della comunità Il modello LBC è adottato abbastanza diffusamente dalle grandi imprese per misurare gli investimenti realizzati a favore della Comunità in cui un’impresa opera e misurare gli output e l’effettivo impatto sul miglioramento ambientale e sociale.

Questo modello identifica tre modalità tipiche in cui un’impresa può allocare risorse a favore della propria Comunità.

•

•

•

Donazioni e liberalità (charitable gifts): contributi elargiti a supporto di una determinata problematica, su richiesta di soggetti che se ne fanno carico o in stato di necessità, in un determinato arco temporale; sono in genere molto numerosi, ma ciascuno di entità relativamente limitata.

Investimenti nella Comunità (Community investment): finanziamento di progetti finalizzati a migliorare strutturalmente determinate condizioni sociali o ambientali della Comunità considerati strategici per il suo sviluppo sia dall’impresa, sia dai principali stakeholders.

Iniziative commerciali con impatto nella Comunità (Commercial initiatives in the community): realizzazione di attività direttamente collegate al business con contenuti o modalità che generano valore anche per la Comunità. Si tratta di azioni di cause related marketing, di comunicazione o di innovazione sociale.

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Parte I La strategia nel sistema impresa

gestione dell’innovazione

vatori finalizzati a rimuovere problemi sociali e a promuovere la qualità della vita delle persone. È molto importante che le azioni a favore della Comunità siano progettate nell’ambito dell’iniziativa economica che l’impresa realizza presso il suo territorio e siano anche implementate in modo coerente con lo svolgimento delle attività direttamente legate al business. Per esempio, Enel, nella realizzazione dell’impianto termoelettrico di Malacas in Perù, ha identificato, durante la fase di sviluppo del progetto, un piano di azioni finalizzato a favorire lo sviluppo sostenibile della Comunità locale e, in particolare, la salvaguardia delle condizioni ambientali, l’educazione scolastica dei giovani locali, la cultura della prevenzione delle malattie e il sostegno all’imprenditoria locale per lo sviluppo dell’offerta turistica. Tale piano è stato approvato come parte integrante del progetto di business.

La gestione dell’innovazione è un ulteriore ambito molto importante nell’attuazione della sostenibilità. L’impresa può orientare la propria innovazione tecnologica al raggiungimento di obiettivi di rafforzamento allo stesso tempo della sua competitività e del suo grado di sostenibilità; l’innovazione è, quindi, finalizzata tanto alle strategie competitive e di crescita, quanto a quelle per migliorare il valore sociale e ambientale creato dall’impresa, rispondendo positivamente alle aspettative di tutti gli stakeholders. Innovazione e sostenibilità hanno un’interazione biunivoca: le iniziative per la sostenibilità si caratterizzano anche in funzione del loro grado d’innovazione; l’innovazione può (e, sempre più, deve) avere impatto rilevante sulla sostenibilità, cioè sulle sfide ambientali e sociali cui l’impresa partecipa in quanto membro di una determinata Comunità.

L’innovazione d’impresa orientata alla sostenibilità genera, in quanto tale, benefici di rilievo anche collettivo; infatti, tale innovazione è in concreto orientata a: •

•

• •

ridurre l’impatto negativo, o migliorare l’effetto positivo, per la collettività di determinate attività produttive anche oltre i livelli previsti dalle normative in materia; soddisfare le esigenze individuali del proprio mercato target con modalità (prodotti, servizi, modalità di delivery) che generano un consistente impatto positivo anche sulla collettività; innalzare la qualità di altri soggetti (partner nella supply chain; distributori; clienti finali) in ambiti di rilievo ambientale e/o sociale; trainare il progressivo innalzamento degli standard di riferimento verso cui tutti devono tendere su tematiche di rilievo sociale e ambientale.

Gli esempi concreti di tali possibili manifestazioni dell’innovazione finalizzata al miglioramento della sostenibilità sono abbastanza numerosi. Limitandoci a quelli più frequenti: la riduzione delle emissioni inquinanti o dei consumi di materie non rinnovabili ben al di sotto dei limiti previsti dalla normativa; la regolazione dei propri comportamenti in materia ambientale e sociale secondo le norme vigenti nei Paesi più severi su tali materie; l’introduzione di prodotti o servizi con caratteristiche tali da migliorare determinate problematiche sociali o ambientali;13

13

L’uso di materiali “eco-friendly” nelle costruzioni o, sempre in questo comparto, la realizzazione di strutture con tecnologie che riducono i consumi di energia e acqua e favoriscono il riciclo.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

lo sviluppo di modelli d’offerta in grado di generare valore collettivo;14 l’introduzione di prodotti e sistemi di delivery che facilita l’accesso e la soddisfazione di bisogni rilevanti alle categorie di popolazione economicamente marginali;15 l’innovazione dei processi produttivi per massimizzare il ri-uso dei materiali; il rinnovo delle strutture produttive in modo che esse abbiano un impatto positivo sul paesaggio circostante oppure sulla qualità della vita delle persone che operano al loro interno; la gestione della propria filiera (fornitori e distributori) con l’obiettivo di ottimizzare l’impatto ambientale e sociale dell’intero processo produttivo; l’organizzazione dei processi produttivi con modalità che favoriscono il coinvolgimento di soggetti svantaggiati.16

2.4.2 L’innovazione del modello di business nella prospettiva della sostenibilità La sostenibilità dell’impresa compie un “salto di qualità” quando è implicita nel modello di business e le sue politiche trovano origine e spinta nei massimi organi di governo dell’impresa.

L’innovazione del modello di business nella prospettiva della sostenibilità concerne particolarmente quattro aspetti (Figura 2.4): • • • •

la proposta di valore fatta al mercato; le modalità di generazione dei ricavi; l’organizzazione interna; la gestione ottimale dei costi.

La proposta di valore deve essere ispirata alla migliore soddisfazione del cliente, ma ponendo altrettanta attenzione al fatto che questo non generi delle esternalità negative per il resto della Comunità, e, possibilmente al contrario, attivi benefici anche per le sue diverse componenti. Si è già osservato che vi sono un certo numero di casi di prodotti e servizi che, a fronte della soddisfazione generata per il loro cliente target, determinano anche direttamente dei danni

Gestione ottimale dei costi

proposta di valore

Proposta di valore

Innovazione del business model per la sostenibilità

Organizzazione interna

14

Modalità di generazione dei ricavi

Nel turismo, il modello di “albergo diffuso”; nella mobilità, i sistemi di “car sharing”.

Tutti i casi di offerte esplicitamente realizzate per la così detta bottom of the pyramid.

16 Nel turismo, le strutture ricettive e quelle di ristorazione che impiegano efficacemente persone affette da ritardi mentali.

15

Figura 2.4 Gli aspetti inerenti l’innovazione del modello di business per la sostenibilità.

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Parte I La strategia nel sistema impresa

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revenue stream

co-marketing benefit corporation

ad altri soggetti o al cliente stesso; per questo le imprese impegnate in questi business sono normalmente considerate esempi di “non sostenibilità”. Per altro, è interessante osservare che alcune di queste imprese hanno avviato programmi di ricerca per innovare il prodotto proprio nella direzione della riduzione dei suoi effetti collaterali negativi sul consumatore o su altri soggetti. L’impresa sostenibile sviluppa un’offerta che, soddisfacendo necessità rilevanti del consumatore, riesce anche a generare benefici collettivi. Il valore individuale rimane ovviamente obiettivo prioritario, pur non esclusivo; va perseguito in maniera tale da essere motore anche di valore condiviso. L’automobile “elettrica”, soprattutto se utilizza elettricità generata da fonti rinnovabili, è un buon esempio di prodotto che, soddisfacendo un’esigenza individuale, genera anche un beneficio collettivo.

Sia l’annullamento delle possibili esternalità negative, sia la generazione d’impatto sociale positivo si attuano concretamente intervenendo sulle caratteristiche tangibili del prodotto (configurazione, materiali, funzioni e performance tecniche, durata), sulle modalità di produzione e distribuzione, e sulle modalità d’uso da parte del consumatore. È, quindi, evidente che la concreta attuazione di questo approccio implica innovazioni sia del prodotto/servizio e/o del processo produttivo e distributivo, sia del modo in cui il produttore interagisce con il distributore e il cliente finale, a conferma dell’importanza di un approccio “olistico” che l’innovazione per la sostenibilità deve avere. Molti dei modelli di business comunemente fatti rientrare nell’ambito della sharing economy17 rappresentano ottimi esempi di innovazioni del concept del prodotto e del modo in cui il consumatore ne dispone perché, nel soddisfarne in modo ottimale le esigenze rilevanti, possono avere un impatto significativamente positivo su problematiche di interesse collettivo. Altre tipologie di innovazioni molto rilevanti per il fondamentale impatto ambientale si stanno sperimentando nel contesto della così detta circular economy; in particolare, si stanno progettando i prodotti e le modalità d’uso, in modo che, mantenendo gli elementi di valore rilevanti per il cliente, sia possibile allungarne la durata e recuperare la massima parte dei materiali al termine del loro ciclo di vita utile.

Le azioni sulla proposta di valore sono rilevanti e interdipendenti con le possibili innovazioni dei revenue streams, ovvero delle modalità attraverso cui l’impresa genera ricavi dalla vendita della propria offerta; queste possono appunto essere funzionali al raggiungimento di obiettivi di interesse collettivo. È abbastanza semplice pensare all’utilizzo delle leve di marketing affinché l’offerta generi, insieme ai ricavi aziendali, risorse a beneficio della collettività. Questa fattispecie trova riscontro nelle già citate iniziative di co-marketing tra imprese e organizzazioni no profit; inoltre, è uno dei perni del modello di benefit corporation, caratterizzato appunto dalla missione di generare risorse economiche per la collettività insieme a quelle prodotte per l’impresa. La strategia relativa alla struttura dei prezzi è un’ulteriore leva che può essere utilizzata per innovare al fine di raggiungere obiettivi sociali. Si è già detto della “discriminazione” dei prezzi per favorire l’accesso a prodotti/servizi importanti ai soggetti economicamente “deboli” o socialmente rilevanti. Inoltre attraverso il pricing della propria offerta l’impresa può orientare il consumatore verso prodotti e modalità d’uso

17

Questo tema è approfondito nel Capitolo 4, nell’ambito della trattazione sull’innovazione dei modelli di business.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

degli stessi con miglior impatto collettivo; quantomeno, può “costringere” il consumatore a farsi carico delle esternalità negative generate dal suo utilizzo di un certo bene/servizio, sapendo comunque proporre migliori soluzioni alternative.

L’organizzazione è il terzo ambito del business model dove vi possono essere innovazioni con rilevanti effetti positivi sul piano sociale. Proprio i cambiamenti dell’organizzazione del lavoro e delle relazioni tra il lavoratore e la struttura aziendale rappresentano gli ambiti dove le imprese, segnatamente quelle di grande e grandissima dimensione, sono maggiormente protagoniste di innovazione sociale. Particolarmente significative a riguardo, le innovazioni nell’organizzazione delle attività lavorative finalizzate a ottimizzare l’equilibrio tra queste e quelle personali, ad aumentare il senso di autonomia delle persone e ridurre i costi logistici diretti e indiretti. Sullo stesso piano, vanno considerate le misure di diversity management volte per un verso a evitare discriminazioni di trattamento e opportunità tra le persone, per l’altro a favorire una vera integrazione tra soggetti caratterizzati da differenze (culturali, religiose, sociali) significative, e valorizzandone le specificità. Non meno importante dei due precedenti, è la condivisione delle scelte strategiche con i rappresentanti degli stakeholders interni e l’estensione alla massima parte dei collaboratori dei benefici economici e non del successo dell’impresa.

Le innovazioni del business model relative alla struttura e gestione dei costi sono particolarmente rilevanti perché implicano il modificarsi delle modalità attraverso cui raggiungere obiettivi prioritari della gestione d’impresa quali la massimizzazione dell’efficienza e della flessibilità operativa, insieme alla minimizzazione dei costi. Così come per la questione del valore creato per il cliente, anche in questo ambito, la necessità di tali obiettivi non è messa in discussione; nella prospettiva della sostenibilità, è essenziale individuare modalità per il loro raggiungimento che non abbiano implicazioni negative per altri stakeholders, e siano anzi in grado di produrre anche effetti positivi a loro vantaggio. A riguardo, si è già osservato come molte misure per il miglioramento dell’impatto ambientale determinino efficienze che, almeno nel medio-lungo termine, generano risultati economici netti positivi; utile anche ricordare che il miglioramento del clima aziendale, del senso di appartenenza e della condivisione dei benefici dell’azione economica dell’impresa determinano condizioni favorevoli per ottimizzare la produttività del lavoro e la qualità dei suoi risultati.

organizzazione

innovazione sociale

diversity management

gestione dei costi

2.4.3 La governance dell’impresa nella prospettiva della sostenibilità In questi anni si è avuta un’intensa evoluzione normativa relativa alla governance aziendale finalizzata a migliorare la trasparenza delle relazioni tra gli investitori e l’impresa e tra le diverse categorie di investitori. Si è cercato, inoltre, di rafforzare il bilanciamento di poteri effettivi e d’influenza nelle decisioni strategiche tra le diverse tipologie di soggetti coinvolti nel governo aziendale. Sia la letteratura scientifica, sia la pratica aziendale evidenziano come sostenibilità e governance siano fortemente interdipendenti: per un verso, la qualità della governance in termini di effettiva trasparenza, equità dei comportamenti dei soggetti che hanno i poteri di governo e coinvolgimento degli stakeholders, costituisce una determinante essenziale della sostenibilità dell’impresa; per l’altro, è dagli organi di governo dell’impresa che promana l’orientamento di fondo relativo anche alla sostenibilità; da essi dipende, quindi, in ultima analisi, in quale misura essa carat-

governance aziendale

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Parte I La strategia nel sistema impresa

Comitato interno

terizza il modello di business dell’impresa, permeandone la gestione e le modalità di acquisizione del vantaggio competitivo.

Per una governance orientata alla sostenibilità, è significativa l’esistenza nell’ambito del Consiglio di Amministrazione di un Comitato interno con competenze specifiche sui temi della sostenibilità; ovviamente, l’effettiva rilevanza di questo comitato dipende dalle competenze specifiche che gli sono attribuite, e dai poteri per garantire effettivamente la massima trasparenza, nonché a orientare il management verso la gestione “sostenibile”. È anche importante l’esistenza di un’unità organizzativa specializzata nel coordinamento delle attività inerenti la sostenibilità; la sua dimensione, la rilevanza strategica delle funzioni che le sono attribuite, le risorse a disposizione, la posizione organizzativa del dirigente responsabile.

Un ambito cruciale della qualità della governance è il coinvolgimento degli stakeholders nelle scelte strategiche e nelle politiche per migliorare il grado di sostenibilità ambientale e sociale dell’impresa. In alcuni modelli, i rappresentanti dei principali stakeholders (lavoratori, comunità) possono essere coinvolti negli stessi organi di governo dell’impresa. In linea più generale, le imprese possono attuare un processo strutturato di coinvolgimento degli stakeholders nelle decisioni aziendali di maggior rilievo ambientale e sociale; si tratta del già citato stakeholders’ engagement.

2.5 Lo stakeholders’ engagement Nel precedente paragrafo sono stati approfonditi gli ambiti e le modalità con cui la sostenibilità può influenzare o addirittura indirizzare la gestione aziendale; è risultato abbastanza evidente come a questi corrispondano direttamente uno o più stakeholders. In altri termini, la sostenibilità orienta i comportamenti di business in direzioni Esperienza

Governance e sostenibilità nel Gruppo ENI Il sistema di Corporate Governance costituisce un elemento fondante del modello di business di ENI che, affiancando la strategia d’impresa, è volto a sostenere il rapporto di fiducia fra ENI e i propri stakeholders e a contribuire al raggiungimento dei risultati di business, creando valore sostenibile nel lungo periodo. Dal 2014, al fine di rafforzare ulteriormente la valenza strategica della sostenibilità, è stato istituito nell’ambito del Consiglio di Amministrazione il Comitato Sostenibilità e Scenari, con funzioni propositive e consultive nei confronti del CdA stesso in materia appunto di scenari e sostenibilità. Nel 2015 il Comitato ha approfondito tra i vari temi, quello sul cambiamento climatico e sugli aspetti connessi, quali, per esempio, l’Artico e le energie rinnovabili, COP21, fonti rinnovabili.

Nel 2015 ENI ha adottato un Piano d’azione decennale sul clima. Tale Piano è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione che ha un ruolo centrale nella definizione delle politiche, delle strategie e nella verifica dei risultati di sostenibilità. Il Comitato Sostenibilità e Scenari ha supportato il CdA nelle valutazioni relative al cambiamento climatico e gli Scenari energetici. Nel 2015 si è inoltre tenuto il secondo modulo formativo di UN Global Compact LEAD Board Programme, dedicato a ruoli e responsabilità del Board su temi di sostenibilità con particolare riferimento al cambiamento climatico. Il Piano di Incentivazione variabile annuale dell’AD del 2016, come nell’anno precedente, prevede una struttura con due obiettivi di sostenibilità ambientale e relativa al capitale umano con peso 25%: uno sulle emissioni di CO2 e l’altro sulla sicurezza.

Sulla base di questo sono declinati anche gli obiettivi dei Dirigenti con responsabilità strategiche.

Fonte: https://www.eni.com/docs/it_IT/eni-com/sostenibilita/eni_for_2015_report_web_.pdf.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

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Strumenti

La governance della sostenibilità in Telecom La governance della sostenibilità all’interno di Telecom Italia è garantita, per lo più, dal presidio delle attività di: 1) reporting; 2) pianificazione.

Per il reporting di sostenibilità Telecom si avvale di un set di circa 500 KPI, derivanti dall’analisi delle linee-guida del GRI-G4 Comprehensive (Global Reporting Initiative), dei principi del Global Compact, delle indicazioni degli stakeholders e dei questionari inviati dalle principali Agenzie di rating ai fini dell’ammissione agli indici borsistici di sostenibilità.

La gestione dei KPI avviene su una piattaforma software centralizzata sulla quale vengono gestite anche le altre applicazioni aziendali che governano i processi contabili, finanziari e di controllo. Ciò consente anche la condivisione di dati tra le varie piattaforme per garantire la massima integrazione della sostenibilità nei processi aziendali. Le persone che lavorano presso tutte le aree operative del Gruppo, provvedono alla raccolta e all’inserimento dei dati che alimentano il sistema, i quali vengono poi controllati centralmente dal team di CSV (Corporate shared value).

La pianificazione delle azioni di sostenibilità da mettere in campo si articola in quattro fasi: • • • •

individuazione delle aree di miglioramento della performance di sostenibilità; confronto tra le aree di miglioramento e i progetti che il Gruppo prevede di effettuare per finalità di business; definizione di interventi mirati sulle aree di miglioramento; monitoraggio delle aree che occorre presidiare per mantenere il livello di performance raggiunto.

Il confronto tra la pianificazione effettuata dalla funzione CSV e le disponibilità delle linee operative avviene in modo sistematico permettendo l’equilibrio tra costi e benefici.

Tra le tematiche di maggior rilievo costantemente monitorate rientrano le questioni ambientali. Le tematiche sociali attinenti alle relazioni con la comunità sono coordinate per lo più dalla funzione CSV, mentre il sociale inerente alle persone che lavorano nel Gruppo è gestito dalla direzione People Value.

Infine, utile evidenziare che le azioni in materia di sostenibilità sono sottoposte alla supervisione del Comitato per il Controllo e i Rischi, che esercita una funzione di alta supervisione in materia di CSV, vigilando sulla coerenza delle azioni realizzate con i principi posti dal Codice Etico del Gruppo.

Fonte: http://www.telecomitalia.com/tit/it/sustainability/our-approach/governance-engagement/engagement. html.

funzionali non solo agli obiettivi strettamente economici dell’impresa, ma anche alla creazione di valore per tutti gli stakeholders e per la Comunità nel suo insieme.

La sostenibilità dipende, però, anche da “come” l’impresa individua il valore atteso dagli stakeholders, ovvero le esigenze che essa intende soddisfare organicamente alle proprie attività di business. Quella del “come” è una questione dirimente, poiché l’impresa potrebbe stabilire in modo del tutto autonomo quali obiettivi sociali e ambientali perseguire, insieme a quelli economici, e, di conseguenza, come gestire il business rispetto agli stakeholders. In questo caso, l’impresa più che essere “sostenibile”, dimostrerebbe avere un certo grado di filantropia. Può avere un ruolo anche molto importante nella creazione di benessere collettivo, ma il fatto che ciò derivi da un atto del tutto discrezionale e unidirezionale rappresenterebbe un limite intrinseco cruciale. La sostenibilità è, infatti, legata anche al grado di coinvolgimento degli stakeholders nelle decisioni strategiche dell’impresa, e in particolare quelle da cui maggiormente dipende l’impatto ambientale e sociale della sua attività e del modo di competere. Per questo,

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Parte I La strategia nel sistema impresa

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stakeholders’ engagement

ascolto coinvolgimento

rendicontazione

AA1000 Stakeholder Engagement Standard

una componente decisiva della gestione sostenibile dell’impresa è l’attività di stakeholders’ engagement.

Lo “stakeholders’ engagement” attua il principio della “inclusione” della massima parte dei soggetti coinvolti dall’attività dell’impresa nella determinazione dei suoi orientamenti strategici finalizzati alla creazione di valore collettivo. L’impresa attua questo principio operando (con diversa intensità) su tre direttrici: • l’ascolto degli stakeholders per comprenderne il punto di vista e le eventuali istanze; • il loro coinvolgimento nell’elaborazione delle strategie di sviluppo, particolarmente per quanto riguarda gli aspetti di maggior rilievo per il bene comune; • la rendicontazione di decisioni, attività e risultati complessivi.

Si tratta di gestire l’impresa nel rispetto delle aspettative di tutti i soggetti direttamente e indirettamente coinvolti, trovando quindi un corretto equilibrio tra gli obiettivi di tutti e le esigenze di operatività dell’azienda, evitando di sfruttare i tipici vantaggi di cui quest’ultima dispone, soprattutto quando ha dimensioni rilevanti rispetto al resto del sistema economico dove opera: elevato potere negoziale e asimmetria informativa a suo vantaggio. Il processo di coinvolgimento degli stakeholders offre all’impresa anche un’importante opportunità per acquisire nuova conoscenza, oltre che per individuare nuove opportunità relazionali e possibilmente di partnership, rilevanti anche dal punto di vista del business in senso stretto.

I contenuti e il metodo di coinvolgimento degli stakeholders sono ormai abbastanza consolidati, sulla base dello standard internazionale AA1000 Stakeholder Engagement Standard, la cui ultima versione è stata emanata nel 2011.18 Gli aspetti qualificanti di un valido processo di stakeholders’ engagement sono (Figura 2.5): • l’inclusività, nel senso che è favorita la partecipazione ampia e qualificata degli stakeholders, compresi quelli non direttamente rilevanti per il successo dell’impresa nel suo business;

Inclusività

Capacità di risposta

Figura 2.5 Gli aspetti qualificanti il processo di stakeholders’ engagement.

Caratteristiche del processo di stakeholders’ engagement

Completezza

Significatività

18

Sul tema è anche rilevante l’AA1000APS Accountability Priciples Standard, del 2008.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

• • •

completezza, ovvero la gestione organica delle diverse problematiche emergenti dal dialogo strutturato con l’insieme degli stakeholders; significatività, per focalizzare gli sforzi sulle questioni più rilevanti sia per gli stakehodlers, sia per l’impresa; capacità di risposta, adeguata rispetto alle attese e alla rilevanza delle problematiche, considerate in maniera condivisa dall’impresa e dai soggetti interessati.

2.5.1 Le diverse modalità operative di coinvolgimento degli stakeholders Nella pratica aziendale, si individuano diverse modalità di coinvolgimento degli stakeholders, ordinate per un diverso grado di rilevanza. Il trasferimento di informazioni agli stakeholders da parte dell’impresa è la modalità più semplice; non implica una particolare interazione tra le parti e, quindi, la possibilità per i soggetti esterni d’influenzare concretamente il comportamento dell’azienda.

Ugualmente “a senso unico”, ma con un maggior impatto, sono le iniziative “formative” che l’impresa realizza a beneficio degli stakeholders per aumentare la loro conoscenza su argomenti rilevanti e fornire loro migliori strumenti di valutazione. Un terzo livello è il dialogo, attraverso cui l’impresa fornisce informazioni, dando la possibilità ai destinatari di replicare raccogliendo suggerimenti e commenti. L’impresa può poi attuare una “consultazione” strutturata, quindi raccogliere idee e proposte da un ampio insieme di soggetti su determinate questioni per poi identificare le soluzioni in grado di generare il massimo consenso. È evidente che in tutte queste modalità, l’impresa mantiene inalterato il suo potere decisionale, pur aprendosi progressivamente all’influenza dei soggetti esterni.

Il processo di stakeholders’ engagement compie, quindi, un salto di qualità quando l’impresa rinuncia a tale prerogativa e si pone sullo stesso piano degli stakeholders, ricercando con loro soluzioni condivise. Questo approccio è attuato attivando gruppi di lavoro con rappresentanti qualificati degli stakeholders, con il compito di studiare le problematiche e definire misure attuabili; è ovviamente essenziale che l’impresa dia poi effettiva attuazione a tali misure. Una modalità ancora più significativa si ha quando l’impresa stabilisce, insieme con i propri interlocutori, anche le regole e le modalità per giungere a una decisione pienamente condivisa, affidando il processo di elaborazione delle soluzioni a un soggetto terzo indipendente.

Le tipologie di stakeholders prevalentemente coinvolti sono innanzi tutto le organizzazioni di varia natura che si occupano di ambiente, difesa del consumatore e delle problematiche di interesse generale più rilevanti nel settore ove opera l’impresa. Altrettanto rilevanti sono gli investitori “sostenibili” e i rappresentanti delle agenzie di “rating” che tengono conto del livello di sostenibilità dell’impresa. Sono anche spesso coinvolti soggetti considerati “opinion leaders”: esperti riconosciuti a livello nazionale e internazionale (membri di organizzazioni internazionali, accademici, titolari di ruoli di vertice in network di sostenibilità, giornalisti di settore); rappresentanti autorevoli di grandi istituzioni; personaggi in vario modo impegnati nelle cause ambientali o sociali ecc. È anche importante la presenza di rappresentanti delle categorie di utenti più rilevanti per l’impresa (dal punto di vista non solo commerciale).

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Strumenti

Le condizioni rilevanti per un’efficace stakeholders’ engagement Uno studio della Harvard Business School ha individuato undici dimensioni rilevanti per impostare un’efficace processo di stakeholders’ engagement.

1.

Valutazione dei costi, delle opportunità e dei rischi preliminare all’attivazione di un processo di coinvolgimento degli stakeholders.

2. Formazione del management locale in materia di coinvolgimento degli stakeholders.

3. Rendicontazione dei risultati delle attività di coinvolgimento ai diversi stakeholders coinvolti.

4. Identificazione dei temi e degli stakeholders che si rilevano chiave per il successo nel lungo periodo dell’impresa.

5. Rendicontazione pubblica delle informazioni relative ai risultati del processo di coinvolgimento.

6. Trasmissione dei risultati del processo di coinvolgimento al board/supervisory board e/o al management e/o alle unità di compliance e di comunicazione.

7. Rilevanza per gli stakeholders e per l’impresa dei temi presi in considerazione.

8. Condivisione con gli stakeholders della tipologia di coinvolgimento da adottare.

9. Adozione di strumenti e meccanismi di conciliazione stragiudiziale con le parti interessate.

10. Sviluppo e promozione di un “sentire comune”, inteso come un livello di consapevolezza reciproca dei temi rilevanti e degli elementi di scenario sottostanti, inclusi aspetti di natura tecnica.

11. Definizione condivisa dalle diverse parti interessate degli obiettivi delle attività di coinvolgimento.

2.5.2 La matrice di materialità matrice di materialità

Il metodo dello stakeholders’ engagement prevede che la collaborazione tra impresa e stakeholders sia focalizzata su un certo numero di tematiche condivise da tutti i soggetti e identificate attraverso la così detta matrice di materialità.19 Questa matrice posiziona l’insieme delle tematiche relative alla sostenibilità (precisate con riferimento alle specificità del business e del mercato in cui l’impresa opera) in relazione a due dimensioni: l’importanza attribuita dagli stakeholders in relazione all’impatto sociale o ambientale percepito (nel loro insieme) e la rilevanza per l’impresa in termini di probabile influenza sul suo sviluppo competitivo. Si intuisce che le tematiche su cui impresa e stakeholders concentreranno maggiormente la loro collaborazione sono quelle a cui entrambi attribuiscono maggiore rilievo.

La matrice di materialità ha l’indubbio pregio della semplicità: offre una lettura sintetica delle numerose problematiche relative alla sostenibilità e un criterio molto concreto e immediato per evidenziare quelle considerabili come prioritarie; in questo senso, è anche uno strumento efficace per pianificare le attività di sostenibilità e orientare l’attività di rendicontazione volontaria, in modo da essere il più possibile allineati alle aspettative fondamentali degli stakeholders. Tuttavia, la sua efficacia dipende dal modo in cui essa è effettivamente implementata. In primo luogo, sono cruciali i criteri per la scelta degli stakeholders coinvolti, dai

19 Questa matrice è stata promossa sia dal Global reporting Initiative, sia dall’International Integrated Reporting Committee, quale strumento utile per il processo di stakeholders’engagement e per la rendicontazione delle attività sostenibili dell’impresa.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

quali dipende l’effettivo grado di “inclusività” di tutto il processo di stakeholders’ engagement, quindi il modo in cui sono definite le tematiche oggetto di valutazione; va osservato come sia piuttosto complesso definire un metodo di misurazione “oggettiva” del rilievo di ciascuna di esse per gli stakeholders. Infine, nelle grandi imprese multibusiness e internazionali, è piuttosto dubbio che un’unica matrice di materialità colga in modo sufficientemente approfondito le problematiche rilevanti per un insieme di stakeholders inevitabilmente ampio ed eterogeneo.

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stakeholders’ engagement

2.5.3 L’innovazione nello stakeholders’ engagement (SE) Si è già detto dell’importanza dell’innovazione orientata alla sostenibilità. Questa innovazione può riguardare anche il modo in cui l’impresa si rapporta agli stakeholders. Tale innovazione può essere osservata con riferimento alle seguenti quattro variabili relative appunto al coinvolgimento degli stakeholders: • • • •

innovazione

modalità; strumenti; ambiti; soggetti.

Rispetto a ciascuna di queste variabili, si individuano situazioni diverse che vanno da quelle più “tradizionali” a quelle “innovative” che prefigurano appunto situazioni di innovazione sociale (Figura 2.6).

Modalità

Coinvolgimento contingente per gestire al meglio problemi gravi e specifici

Coinvolgimento strutturato per la comprensione delle aspettative e prevenzione dei rischi

Coinvolgimento strategico per condividere le modalità di sviluppo sostenibile

Strumenti

Comunicazione unidirezionale e negoziazione

Condivisione informazioni e comunicazione interattiva

Co-progettazione e co–sviluppo

Ambiti

Aree non strategiche per il business o importanti perché rischiose

Aree rilevanti per l’impresa e per gli stakeholders principali

Aree rilevanti per la competitività dell’impresa e suo impatto su sviluppo sostenibile

Soggetti

Stakeholders chiave in ambiti che l’impresa considera rilevanti

Stakeholders rilevanti e collaborativi

Tutti gli stakeholders, compresi quelli nel “fringe”

SE tradizionale

Figura 2.6 Il continuum di possibili situazioni nei quattro ambiti ove distinguere il grado di innovatività dello SE.

SE innovativo

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Strumenti

I temi prioritari nella matrice di materialità di Generali Attrazione dei talenti e sviluppo del capitale umano In un mercato sempre più competitivo e selettivo, è importante poter contare su risorse preparate e motivate in grado di cogliere le sfide del settore.

Cambiamenti climatici e calamità naturali Il cambiamento climatico è già in atto e le catastrofi naturali sono in aumento, costituendo una seria minaccia allo sviluppo economico mondiale. In questo scenario la mitigazione dei rischi climatici e le strategie di adattamento sono fattori chiave a livello globale per rafforzare la resilienza delle comunità.

Cambiamento demografico e sociale I flussi migratori, le nuove strutture familiari e l’invecchiamento della popolazione, dovuto al calo della fertilità e all’allungamento della vita media, potrebbero avere implicazioni sulla tenuta delle finanze pubbliche (sia nella gestione previdenziale sia in quella sanitaria) e sulla propensione al risparmio dei cittadini.

Coinvolgimento dei dipendenti e promozione di una cultura condivisa Il rafforzamento della motivazione e l’impegno dei dipendenti alla realizzazione degli obiettivi sono importanti per mantenere una visione aziendale unitaria e condivisa.

Coinvolgimento e sviluppo delle comunità Lo sviluppo delle comunità in cui si opera è correlato al business ma anche alle attività e agli scambi che avvengono con le imprese, le associazioni e altre organizzazioni insediate nel territorio.

Creazione di occupazione e gestione responsabile delle ristrutturazioni Il tema dell’occupazione, unitamente all’instabilità economica, hanno un forte impatto sulle modalità di gestione delle riorganizzazioni aziendali.

Crisi del debito e volatilità dei mercati finanziari La crisi del debito sovrano all’interno dell’area euro e la volatilità dei mercati pongono seri rischi per la solidità delle imprese operanti nel mercato.

Diversità, inclusione e pari opportunità I più elevati standard internazionali richiedono il massimo rispetto per la diversità, variamente intesa, la non discriminazione e le pari opportunità.

Eccellenza nella gestione dei sinistri La relazione che si instaura con la società di assicurazione per il rimborso del danno a seguito di un sinistro è un aspetto chiave del rapporto contrattuale perché il cliente può valutare la qualità del servizio e l’ampiezza della copertura assicurativa.

Educazione finanziaria La crescente produzione normativa, la peculiarità dei prodotti assicurativi e l’incertezza che caratterizza le dinamiche dei mercati richiedono la diffusione di programmi di formazione/informazione per consapevolizzare i clienti.

Per quanto concerne le modalità di coinvolgimento, quella più tradizionale, oggi tendenzialmente frequente solo tra le imprese ancora allo stadio iniziale dell’orientamento alla sostenibilità, prevede l’interazione con gli stakeholders stimolata arbitrariamente dall’impresa, soprattutto per contenere gli effetti negativi conseguenti il grave rischio o l’effettivo manifestarsi di eventi negativi sul piano ambientale o sociale per i quali essa può essere considerata responsabile. Lo SE

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

Gestione responsabile dei dati personali (data security) La quantità e la qualità dei dati personali oggi disponibili richiedono diligenza e professionalità nella loro gestione per garantirne la riservatezza.

Giusta remunerazione e incentivi Un sistema di remunerazione basato sull’equità interna, sulla competitività, sulla coerenza e sulla meritocrazia, attraverso una diretta connessione tra impegno e riconoscimento del merito, consente di creare valore a lungo termine a tutti i livelli dell’organizzazione.

Inclusione finanziaria La frammentazione del contesto sociale aumenta il rischio di escludere alcune fasce della popolazione dall’accesso ai servizi assicurativi, impedendo il loro avanzamento economico.

Internazionalizzazione dei collaboratori Il contesto economico sempre più globalizzato richiede lo sviluppo di programmi di mobilità internazionale per i dipendenti e programmi di sviluppo del potenziale dei collaboratori.

Investimenti responsabili (ESG investing) La dimensione ambientale, sociale e di corporate governance (ESG) degli investimenti sta assumendo sempre più rilevanza, in una prospettiva di sviluppo sostenibile.

Prevenzione della corruzione In un settore basato sulla fiducia come quello assicurativo, la promozione dell’etica negli affari e la prevenzione della corruzione giocano un ruolo fondamentale nel proteggere la reputazione e la credibilità aziendale, l’efficienza del business e la leale concorrenza.

Rapporti con i business partner In un contesto in cui i clienti utilizzano più canali per raccogliere proattivamente informazioni sulle proposte assicurative e cercano spesso il contatto diretto con l’assicuratore, i rapporti con i business partner ricoprono un ruolo fondamentale nell’erogazione dei servizi.

Soluzioni assicurative che incentivino comportamenti sostenibili e responsabili Le iniziative del settore privato integrano e promuovono le politiche pubbliche a sostegno di un modello di vita più sano e sostenibile.

Trasparenza nella gestione del business In un contesto in cui l’accesso alle informazioni è sempre più agevole e la velocità di diffusione delle stesse aumenta continuamente, la trasparenza nella conduzione del business è condizione indispensabile per costruire rapporti di fiducia di lungo periodo.

Fonte: file:///C:/Users/matteo/Downloads/Descrizione%20dei%20temi%20materiali.pdf.

è, quindi, una modalità strumentale per gestire al meglio le relazioni con i soggetti rilevanti nel caso di crisi d’interesse pubblico che potrebbero avere ripercussioni pesanti sul business e/o sulla reputazione dell’impresa. Una modalità più avanzata, generalmente prevalente tra le imprese con politiche per la sostenibilità consolidate (anche se non necessariamente innovative), prevede lo SE sulla base di procedure strutturate e condivise, che garantiscono una discreta continuità del dia-

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Parte I La strategia nel sistema impresa

logo; quindi la capacità dell’impresa di comprendere effettivamente le esigenze degli stakeholders e di far loro percepire la concretezza del suo impegno a favore della sostenibilità. La modalità può essere considerata innovativa quando il coinvolgimento è intrinseco al processo di elaborazione strategica; quindi, gli stakeholders sono attori effettivi di questo processo, orientandolo nella prospettiva dell’ottimizzazione del livello di sostenibilità dell’impresa. Una modalità di questo genere si può concretamente manifestare nella realizzazione di partnership strategiche tra l’impresa e determinati stakeholders sociali, finalizzate a operare sulla base di un modello di business intrinsecamente caratterizzato dal perseguire obiettivi di valore al tempo stesso economico, sociale e ambientale. Le partnership strategiche sono anche molto importanti perché costituiscono di fatto un ambiente ibrido dove, da un lato, l’impresa comprende più direttamente la necessità delle istanze sociali e ambientali e, dall’altro, gli stakeholders imparano a tenere conto dei vincoli intrinseci all’attività economica.

In questa prospettiva, diversi autori hanno osservato20 la possibilità che un certo insieme di stakeholders siano coinvolti attivamente nei processi d’innovazione dell’impresa; essi collaborano con l’impresa in attività di “co-creazione” di innovazioni che quindi rispondono alle aspettative sia dell’impresa, sia degli attori esterni coinvolti. Di conseguenza, il rafforzamento di questi soggetti e della loro relazione con l’impresa può costituire una particolare fonte di conoscenza rilevante nel processo d’innovazione. Una gestione efficace delle relazioni con gli stakeholders può rappresentare un’importante fonte di idee per le innovazioni che massimizzano la loro soddisfazione e quindi il ruolo dell’impresa nella sua Comunità; come osservano Ayuso et al. (2011), le imprese “need to innovate, by reinventing the way they relate to their multiple stakeholders”.21 Perché questo accada è però altrettanto necessario che l’impresa disponga delle capacità di assimilare gli insights acquisiti dai soggetti esterni attraverso il processo di coinvolgimento esterno. Le innovazioni sostenibili derivano dalla duplice capacità di dialogare efficacemente con gli stakeholders, coinvolgendoli nel processo d’innovazione, e dalla competenza (dinamica) di cogliere e assimilare le loro idee e proposte.

La modalità di SE è tanto più innovativa quanto più l’impresa opera insieme con gli altri attori per migliorare un certo problema d’interesse generale senza collocarsi necessariamente al centro del sistema di relazioni; essa mette a disposizione le proprie risorse e competenze, non riservandosi, in maniera più o meno esplicita, la guida delle attività poste in essere. Lavorare insieme “tra pari” riguarda sia la definizione del problema, sia l’individuazione delle modalità per superarlo e degli apporti di ciascun soggetto coinvolto, sia, infine, la definizione delle implicazioni sulla gestione del business.

Le possibili modalità di coinvolgimento si riflettono negli strumenti più utilizzati. Al livello più tradizionale, lo SE consiste essenzialmente nella comunicazione realizzata dall’impresa a favore degli stakeholders, senza significativi meccanismi di feed-back. L’impresa si concentra soprattutto nell’attività di negoziazione che essa vuole, o è costretta, a condurre con questi ultimi per gestire al meglio determinate criticità ambientali o sociali per le quali è chiamata in causa.

Attualmente, le esperienze di SE più significative prevedono che l’azienda condivida con gli attori esterni informazioni rilevanti su tutto ciò che può avere significativi impatti ambientali o sociali; notevole spazio hanno anche meccanismi 20 21

Cfr. Kazati et al. (2016), Gebauer et al. (2013).

Cfr. Ayso et al. (2011), pag. 1400.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

di “ascolto” del punto di vista degli SE, e di dialogo per favorire la convergenza su determinati principi e sui conseguenti comportamenti da parte dell’azienda.

Gli strumenti innovativi per realizzare lo SE sono quelli che permettono la “coprogettazione” delle attività attuate dall’impresa, così da favorire la massima integrazione tra le priorità strettamente di business e quelle ambientali e sociali. Meccanismi di co-progettazione si possono per esempio prevedere nella predisposizione dell’offerta, sia per quanto riguarda le sue caratteristiche materiali, sia nei suoi contenuti valoriali o esperienziali; oppure nell’organizzazione delle operations, nella gestione delle relazioni con i fornitori, nella scelta delle tecnologie produttive utilizzate, nelle politiche di ricerca e sviluppo; ancora nell’organizzazione delle attività lavorative e nelle politiche di sviluppo delle risorse umane. L’innovazione delle relazioni con gli stakeholders si manifesta anche nella misura in cui questi soggetti rimangono coinvolti anche nelle fasi di attuazione concreta di quanto co-progettato; gli strumenti utili in questo senso rimandano al modello di governance adottato e alla volontà di prevedere un coinvolgimento strategico degli stakeholders nella gestione delle problematiche aziendali di rilievo ambientale e sociale.

Anche l’innovazione relativamente agli ambiti ove lo SE è attuato è legata a quella relativa ai due aspetti precedenti. Nella fattispecie più tradizionale, il coinvolgimento degli stakeholders avviene o in ambiti che non influenzano in maniera significativa le dinamiche competitive dell’impresa, quindi poco collegati al suo business, oppure su questioni dove l’attività dell’impresa ha un’elevata possibilità di generare anche involontariamente significativi danni ambientali o sociali. Attualmente, le modalità più avanzate prevedono che stakeholders e impresa si confrontino e possibilmente lavorino insieme negli ambiti che risultano più rilevanti per entrambi. In questo modo, le politiche aziendali per la sostenibilità rischiano, però, di essere in una certa misura distorte dalla natura degli stakeholders più influenti (nel senso di essere maggiormente in grado di sensibilizzare l’impresa sulle loro priorità). Lo SE appare in questo senso tanto più innovativo quanto più si attua su uno spettro ampio di ambiti, idealmente, tutti quelli rilevanti, da un lato, per la competitività dell’impresa e, dall’altro, per massimizzare il suo contributo allo sviluppo sostenibile.

In questa prospettiva, lo SE risulta massimamente innovativo quando prevede il coinvolgimento di tutti gli stakeholders e non solo di quelli più rilevanti e meglio attrezzati a collaborare con l’impresa; oppure, addirittura, di quelli con ruoli e poteri significativi nei contesti dove l’attività d’impresa appare più rischiosa. Hart e Sharma sostengono l’importanza di “proactively seek out the voices from the fringe”:22 ascoltare e coinvolgere anche gli attori collocati nelle aree periferiche della rete di stakeholders dell’impresa. In questo senso, si supera l’impostazione basata sul contributo seminale di Freeman, per cui lo SE è focalizzato sugli attori che hanno importanza maggiore per lo sviluppo dell’impresa nel suo business attuale. La gestione delle relazioni con gli attori consueti, anche in chiave strategica e collaborativa, tende a produrre minore spinta innovativa rispetto a quanto può derivare dall’interazione con soggetti meno consueti, portatori di prospettive anche molto diverse da quelle più consolidate. Con questo tipo di stakeholders sono anche meno probabili situazioni che rendono possibili comportamenti collusivi tra questi e l’impresa a danno delle altre componenti della Comunità.

22

Cfr. Hart S. L., Sharma S. (2004) pag. 8.

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Parte I La strategia nel sistema impresa

Sintesi Il capitolo illustra i principi della “sostenibilità” applicati all’impresa; in particolare è spiegato il concetto di “shared value”, basato sui principi dell’economia civile. Con riferimento all’impresa, sono descritte le fasi tipiche di sviluppo dell’approccio alla gestione sostenibile, evidenziando l’impatto positivo sul vantaggio competitivo e le modalità di progressivo coinvolgimento degli stakeholders. Il tema dello stakeholders’ engagement è poi ripreso nel paragrafo finale del capitolo.

Il capitolo si sofferma anche sugli orientamenti delle principali istituzioni internazionali a favore dello sviluppo sostenibile e i conseguenti indirizzi dati al mondo delle imprese. Nella terza parte, il capitolo analizza le principali misure favorevoli alla sostenibilità nell’ambito delle funzioni aziendali: le operations, il marketing, la gestione dei fornitori, la gestione del capitale umano. Particolare attenzione viene data allo sviluppo delle relazioni con le Comunità dei territori ove l’impresa ha localizzato proprie importanti strutture produttive.

Il capitolo discute anche l’innovazione tecnologica e del modello di business nella prospettiva del miglioramento del grado di sostenibilità dell’impresa e le problematiche di governance. Nella parte finale sono approfondite le problematiche inerenti l’innovazione nella relazione con gli stakeholders e il conseguente coinvolgimento dell’impresa nell’innovazione sociale.

Domande ed esercizi Domande di verifica 1.

Che cosa si intende per “shared value” e perché questo concetto affonda le sue radici nel filone di pensiero dell’“economia civile”?

2. Quali sono le funzioni tipiche del “manager della sostenibilità” in un’impresa?

3. Quali sono le tre determinanti del grado di sostenibilità dell’impresa?

4. Quali sono i criteri dal lato dei ricavi e dei costi per la valutazione economico-finanziaria di un’azione di sostenibilità?

5. Quali sono i potenziali vantaggi della sostenibilità sulla “brand equity” di un prodotto o di un servizio?

6. Quali sono i principi fondamentali stabiliti nel Libro Verde dell’UE “Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale”?

7. Quali funzioni ha il “Global Reporting Initiative”?

8. Nella gestione delle risorse umane, quali sono gli ambiti dove sono più comuni i programmi di sostenibilità?

9. Perché la “discriminazione dei prezzi” può essere una strategia utile alla sostenibilità?

10. Come si distinguono le misure per la sostenibilità da quelle filantropiche?

11. In quale modo la “proposta di valore” può essere innovata nella prospettiva della sostenibilità?

12. Quali aspetti della governance dell’impresa possono essere rilevanti per rafforzare l’orientamento verso la gestione sostenibile?

13. Quali sono le quattro caratteristiche del processo di “stakeholders’ engagement”?

14. A cosa serve la matrice di materialità?

15. Quali sono i vantaggi e i limiti della matrice di materialità?

Test a risposta multila 1.

Quando l’impresa è sostenibile? □ a. Quando raggiunge stabilmente l’equilibrio economico e il vantaggio competitivo. □ b. Quando riesce a soddisfare in modo equilibrato gli obiettivi di tutti gli stakeholders interni ed esterni. □ c. Quando riesce a operare in modo efficiente senza ricorrere a supporti esterni (finanziatori, fornitori ecc.).

2.

Il responsabile della sostenibilità in una grande impresa è normalmente: □ a. un dirigente che risponde a un direttore (prima linea). b. un direttore (prima linea). □ c. una figura di “esperto”, in alcuni casi anche ester□ no (consulente).

3.

Il “Cause related marketing” è: □ a. una strategia di marketing molto collegata alla causa primaria che l’impresa vuole raggiungere.

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Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile”

□ b. una strategia di comunicazione in cui la promozione di un prodotto è collegata a una causa di rilievo sociale/ambientale. □ c. una politica di comunicazione che promuove particolarmente cause sociali presso i clienti delle imprese “for profit”.

4.

Il principio di “corporate citizenship” prevede che: □ a. l’impresa agisca come buon membro della comunità ove opera, dando un apporto al suo sviluppo armonico positivo e proporzionato al peso che essa ha. □ b. tutti i membri dell’impresa siano o si sentano cittadini della comunità dove essa opera.

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□ c. per avere successo, l’impresa deve essere percepita dai cittadini come un soggetto molto integrato e vicino al territorio ove essa opera.

5.

Nello “strakeholders’ engagement”, gli ambiti dove tale coinvolgimento avviene effettivamente sono: □ a. quelli non strategici per l’impresa, salvo quelli dove vi sono maggiori rischi. □ b. quelli rilevanti per la competitività dell’impresa e per il suo sviluppo sostenibile. □ c. dipende dal grado di innovatività dello stakeholders’ engagement.

Bibliografia Ayso S. et al. (2011), Does stakeholder engagement promote sustainable innovation orientation?, «Industrial Management and Data Systems», vol. 111, n. 9, pp. 1399-1417.

Freeman R.E. (1984), Strategic Management: a Stakeholder Approach, Boston, Pitman Publishing Inc. Gebauer J., Fuller J., Pezzei R. (2013), The dark and the bright side of cocreation: triggers of members behavior in online innovation communities, «Journal of Business Research», vol. 66, n. 9, pp. 1516-1527.

Hart S.L., Sharma S. (2004), Engaging fringe stakeholders for competitive imagination, «Academy of Management Executive», vol. 18, n.

1, pp. 7-17.

Kazadi K., Lievens A., Mahr D. (2016), Stakeholder co-creation during the innovation process: identifying capabilities for knowledge creation among multiple stakeholders, «Journal of Business Research», vol. 69, pp. 525-540.

Moore G. (1999), Crossing the chasm, New York, Harper Collins.

Osburg T. (2013), Social Innovation to drive corporate sustainability. In: Osburg T., Schimdpeter R. (eds.), Social Innovation, CSR, Sustainability & Governance, Berlino, Springer-Verlag.

Sul sito www.ateneonline.it/n/fontana5e sono disponibili le soluzioni e il test interattivo

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