Lean accounting - Misurare e gestire l'impresa lean - Cap. 2 - Il percorso di maturità verso il Lean

Capitolo 2

Il percorso di maturità verso il Lean Accounting L’introduzione dei metodi del Lean Accounting cambia radicalmente i processi di contabilità, controllo e misurazione della maggior parte delle aziende. Il Lean Accounting porta a un nuovo modo di gestire e controllare l’intera organizzazione, mentre questa evolve da una tradizionale mentalità di produzione di massa verso una mentalità lean, ma questi cambiamenti devono essere fatti con cautela. Sebbene l’introduzione rapida del Lean Manufacturing e del Lean Thinking sia desiderabile, nella realtà la maggior parte delle aziende necessitano di parecchio tempo per effettuare questa transizione.

Il Lean Accounting non sta in piedi da solo. È reso possibile dal Lean Thinking e dai metodi che quest’ultimo mette a disposizione. Il Lean Accounting funziona solo quando i processi lean sono stabili e sotto controllo. È evidente che questa situazione richiama quella dell’uovo e della gallina. Il Lean Accounting non solo non può esistere senza il Lean Manufacturing, ma ne facilita l’implementazione. È necessario introdurre il Lean Accounting in parallelo alla transizione verso il Lean Manufacturing e ad altri cambiamenti.

I tradizionali processi di controllo hanno una loro ragion d’essere. Sono stati pensati per mantenere il controllo economico-finanziario e operativo dell’azienda. Sarebbe sbagliato e irresponsabile rimuovere tali processi di controllo troppo presto. È imperativo mantenere il controllo economico-finanziario.

Il Lean Manufacturing (con le altre metodologie lean) elimina la necessità della maggior parte dei processi di contabilità tradizionale, in quanto riporta sotto controllo i processi. Per esempio, è di vitale importanza mantenere in modo accurato e dettagliato le registrazioni di magazzino se l’azienda ha scorte elevate e un lungo tempo ciclo di produzione. L’introduzione di metodi

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lean porta a diminuire i livelli di scorte e a creare cicli produttivi di breve durata. I kanban, il sistema pull, il lavoro standardizzato e le metriche di performance portano sotto controllo le operations. Non è necessario avere un controllo economico-finanziario separato, visto che il controllo operativo è stato assicurato all’interno del processo stesso, e le registrazioni dettagliate di magazzino non sono più necessarie. In ogni caso, finché non si è consolidato e stabilizzato questo controllo operativo, le transazioni tradizionali sono ancora necessarie.

Il percorso di maturità È utile riconoscere l’esistenza di un percorso di maturità verso l’efficace implementazione del Lean Manufacturing. Gran parte delle aziende inizia con una buona dose di formazione, seguita dall’introduzione di celle pilota o processi lean. Una volta che i progetti pilota funzionano bene, questi metodi vengono estesi al resto dello stabilimento e ad altre aree dell’azienda. Con il passare del tempo, si impara ad applicare il Lean Thinking a ogni aspetto dell’azienda, mentre questa matura verso un’impresa completamente lean.

Naturalmente non c’è fine al viaggio intrapreso da un’azienda lean, e ogni modello semplice per l’implementazione del Lean Manufacturing e del Lean Thinking risulterebbe inadeguato. Inoltre, tutte le aziende sono diverse l’una dall’altra, e di conseguenza affrontano questi cambiamenti strutturali in modi diversi. Detto questo, però, si ritiene che il modello semplice qui presentato sia in grado affrontare i cambiamenti necessari per fare del Lean Accounting una realtà all’interno della propria organizzazione (Figura 2.1).

Le fasi del percorso di maturità organizzano le cinque sezioni all’interno di questo libro (Tabella 2.1). La “Fase iniziale” è adatta ad aziende che stanno iniziando ad avvicinarsi al Lean Thinking e hanno delle celle pilota attive. I capitoli riguardanti la gestione per value stream, forniscono informazioni sui cambiamenti e miglioramenti più radicali che l’azienda deve compiere mentre Il percorso di maturità per il Lean Manufacturing Celle di produzione lean pilota

Lean Manufacturing diffuso

Lean applicato nell'azienda e dai partner

Fase iniziale del Lean Accounting

Gestione per value stream

L'impresa Lean

Il percorso di maturità per il Lean Accounting

Figura 2.1 I percorsi di maturità per il Lean Manufacturing e il Lean Accounting.

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Tabella 2.1 Le fasi del percorso di maturità Introduzione al Lean Accounting

I capitoli 1 e 2 introducono il contesto del Lean Accounting

Fase iniziale del Lean Accounting

I capitoli dal 3 al 6 presentano i primi passi nel percorso di maturità

Gestione per value stream

Nei capitoli dal 7 al 14 viene spiegata la seconda fase nel percorso di maturità

L’impresa lean

I capitoli dal 15 al 17 spiegano la terza fase nel percorso di maturità

Gli strumenti del Lean Accounting

Gli ultimi capitoli, dal 18 al 22, forniscono maggiori dettagli su alcuni metodi chiave del Lean Accounting

applica in maniera più estesa i concetti del Lean Thinking. I capitoli sull’Impresa Lean si concentrano sugli aspetti più avanzati del Lean Accounting.

Non c’è una netta distinzione tra questi tre stadi di maturità, ma nella Tabella 2.2 sono riportate le definizioni generali che verranno usate in questo libro. È normale per un’azienda essere a diversi livelli del percorso di maturità in diverse parti dell’organizzazione. È inoltre abituale che si siano raggiunti diversi livelli di maturità all’interno dello stesso stabilimento o ufficio. Lo scopo del percorso di maturità è di assicurare che il Lean Accounting venga applicato in maniera sensata e ordinata, e che venga sempre mantenuto il controllo economico-finanziario.

Il percorso di maturità – Fase 1 Quando un’azienda si trova nelle prime fasi dell’implementazione del Lean Manufacturing, non è saggio apportare cambiamenti importanti ai sistemi di contabilità, controllo e misurazione. Ciononostante, si possono introdurre cambiamenti e procedere all’eliminazione degli sprechi a supporto delle celle Lean e dei team dedicati al miglioramento.

Nuove metriche di performance sono necessarie all’interno delle celle produttive lean (Tabella 2.3). Nuove metriche sono inoltre necessarie all’interno dei dipartimenti non produttivi che supportano tali celle. Queste metriche sono poche e semplici. Riflettono i principali concetti del Lean Thinking: produrre secondo il takt time, lavoro standardizzato, flusso e sistemi pull. Le metriche sono visive, tempestive e orientate all’azione. Lo scopo principale di queste metriche a livello di cella è assistere gli operatori nel fare, oggi, ciò che è necessario. Le misurazioni di performance a livello di cella produttiva sono descritte in maggior dettaglio nel Capitolo 3.

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Tabella 2.2 Definizioni delle fasi di maturità Lean Manufacturing Cella di produzione lean pilota

Attributi del Lean Manufacturing • Celle lean funzionanti • Corsi di formazione sui principi lean

Lean Accounting Fase iniziale del Lean Accounting

• Flusso, sistemi pull e kanban • Cambio formato rapido e SMED • Lavoro standardizzato • Qualità alla fonte e controlli interni Lean Manufacturing diffuso

• Lavoro standardizzato e flusso 1 a 1 diffuso all’interno delle celle di produzione nello stabilimento

Gestione per value stream

• Ampio uso di sistemi visivi • Team dedicati al miglioramento continuo, formati e consolidati • Primi programmi di certificazione per i fornitori e sistemi kanban con alcuni di loro • Produzione gestita tramite value stream • Processi sotto controllo, di solito tramite SPC • Scorte di semilavorati e prodotti finiti relativamente basse e costanti Lean applicato nell’azienda e dai partner esterni

• Azienda organizzata per value stream

Impresa Lean

• Ampia cooperazione con clienti, fornitori e partner • Miglioramento continuo come ragione di vita • Lean Thinking applicato a ogni aspetto dell’organizzazione

Nota: SMED, Single-Minute Exchange of Die; SPC, Statistical Process Control

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Tabella 2.3 I cambiamenti necessari per implementare il Lean Accounting durante la fase iniziale del percorso di maturità Lean Manufacturing • Celle lean funzionanti • Corsi di formazione sui principi lean • Flusso, sistemi pull e kanban • Cambio formato rapido e SMED • Lavoro standardizzato • Qualità alla fonte e controlli interni

Lean Accounting • Metriche di performance lean all’interno delle celle di produzione • Calcolo degli effetti economico-finanziari dei miglioramenti lean • Eliminazione di molte transazioni operative • Eliminazione dei report su scostamenti e di altre metriche di performance tradizionali • Eliminazione degli sprechi dai processi contabili economico-finanziari • Identificazione delle maggiori value stream dell’azienda • Identificazione dei principali fattori che impattano sul costo e sui risultati

Nota: SMED, Single-Minute Exchange of Die

Quando vengono realizzati i primi progetti pilota lean, di solito non si vedono significativi miglioramenti nei report economico-finanziari dell’azienda. È possibile che si verifichino delle riduzioni nel livello delle scorte e un conseguente miglioramento dei flussi di cassa, ma spesso ciò richiede tempo. È raro che ci sia un miglioramento nel breve periodo sui costi o sul profitto e, quasi sempre, i cambiamenti apportati in ottica lean hanno un impatto negativo sulla maggior parte dei report sugli scostamenti economico-finanziari.

Questo classico dilemma viene etichettato come “miglioramento operativo, privo di miglioramento economico-finanziario”, o in altri modi ancora peggiori. È molto importante, nelle prime fasi di transizione verso una cultura lean, calcolare i benefici economico-finanziari generati da questi cambiamenti. La maggior parte delle aziende commette l’errore di provare a identificare i benefici economico-finanziari usando le vecchie metriche orientate alla produzione di massa. Si aspettano la riduzione del personale e dei costi unitari nel breve periodo. Questo le porta inevitabilmente a conflitti e a decisioni sbagliate. La discussione del Capitolo 4 mostra in maggior dettaglio come evidenziare i benefici portati dai miglioramenti lean. Questo metodo potrà essere usato sia nella prima fase di implementazione del Lean Manufacturing, che in quelle successive.

Durante la prima fase del percorso di maturità risulta necessario mantenere la maggior parte delle dettagliate procedure di report richieste dai tradizio-

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nali sistemi di contabilità, controllo e misurazione. Questi sistemi continuano a essere il principale strumento di controllo economico-finanziario. Comunque, è già possibile andare a ridurre gli sprechi associati alla generazione di quei report. Molte aziende usano metodi ben definiti come la “retroazione” (del costo dei materiali e del lavoro), per eliminare molte transazioni manuali dettagliate, come ad esempio gli scarichi da magazzino manuali. In questa fase risulta importante eliminare report e metriche dal sistema tradizionale.

I sistemi possono essere ancora utilizzati, ma è sempre meno necessario mostrare questi report a qualcuno. Si controllano le celle sulla base delle metriche di performance lean, ignorando le precedenti. Il Capitolo 5 si occupa di come ridurre queste transazioni piene di sprechi.

Mentre si portano avanti i miglioramenti rivolti alla produzione e alla contabilità dei costi e gestionale a questi associata, si può iniziare a occuparsi dei processi di contabilità economico-finanziaria. Di solito, questi processi contengono un gran numero di sprechi, la maggior parte dei quali possono essere rimossi durante questa prima fase di introduzione del Lean Thinking. È anche necessario liberare il tempo del personale dell’area amministrativofinanziaria. C’è molto lavoro da fare per “snellire” efficacemente l’azienda, e le persone impiegate nell’area amministrativo-finanziaria ricoprono un ruolo cruciale in questa trasformazione. La contabilità economico-finanziaria lean viene affrontata nel Capitolo 6.

Infine, nella prima fase del percorso di maturità resta ancora del lavoro preparatorio da svolgere prima di andare oltre. Questo è il momento giusto per iniziare a definire le value stream. Nelle prime fasi di avvicinamento alla cultura lean, molte aziende concentrano la loro attenzione sui processi puramente produttivi. Le value stream di un’azienda sono molto più estese dei semplici processi produttivi; includono le vendite e il marketing, i processi di acquisto, l’ingegnerizzazione del prodotto, il servizio al cliente, i servizi di supporto alla produzione, e molto altro. È utile, fin dalle prime fasi, iniziare a definire le value stream dell’azienda. La definizione delle value stream viene trattata nel Capitolo 7.

Un’altra azione molto utile da intraprendere è quella di identificare (al­ l’interno di una value stream) dove si generano i costi e dove viene creato il valore. In seguito, dedicheremo parecchio tempo ad affrontare questi ar­gomenti.

Risulta proficuo iniziare questo processo all’inizio, identificando l’entità degli sprechi nella value stream. Tutto ciò viene discusso nei Capitoli 4 e 10.

Il percorso di maturità – Fase 2 Alcuni dei principali cambiamenti del Lean Accounting possono essere fatti quando il Lean Manufacturing è maturato all’interno dell’azienda e i metodi suggeriti dalla filosofia lean sono diffusi all’interno dello stabilimento o di una particolare value stream (Tabella 2.4).

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Tabella 2.4 I cambiamenti per avvicinarsi al Lean Accounting durante la fase “gestione per value stream” del percorso di maturità Lean Manufacturing • Lavoro standardizzato e flusso 1 a 1 diffuso all’interno delle celle di produzione nello stabilimento • Ampio uso dei sistemi visivi • Team dedicati al miglioramento continuo, formati e consolidati • Primi programmi di certificazione per i fornitori e sistemi kanban con alcuni di loro • Produzione gestita per value stream • Processi sotto controllo, di solito tramite SPC • Scorte di semilavorati e prodotti finiti relativamente basse e costanti

Lean Accounting • Metriche di performance a livello di value stream e di fabbrica/azienda • Metriche di performance che rispecchino la strategia dell’azienda • Contabilità a costi standard sostituita da quella a costi diretti della value stream • Metriche di performance e costi della value stream che guidano i miglioramenti continui • Uso esteso dell’analisi dei costi per value stream per capire dove sono generati i costi e il valore • Uso del metodo delle peculiarità e caratteristiche per stimare il costo del prodotto. Pianificazione economico-finanziaria integrata all’interno della pianificazione delle vendite e delle operations

Nota: SPC, Statistical Process Control

L’uso diffuso dei metodi lean implica che i processi inizino ad essere intrinsecamente sotto controllo: le scorte sono basse e stabili; i metodi visual vengono usati per pianificare, avviare e controllare la produzione; e si sta sviluppando una cultura improntata al miglioramento continuo.

Una volta che le value stream sono ben definite, vengono introdotte metriche di performance lean per l’intera value stream. Queste metriche sono poche e specifiche, progettate per motivare il miglioramento continuo e per assicurare che la value stream sia sotto controllo. Le metriche di performance della value stream sono discusse nel Capitolo 8.

A questo punto il più grande cambiamento è l’introduzione della Contabilità per Value Stream (CVS), che viene usata per eliminare la maggior parte delle dispendiose transazioni connesse al controllo della produzione e dei materiali, e alla costificazione del prodotto. La CVS elimina il bisogno della contabilità standard e dell’allocazione dei costi fissi, e crea un metodo semplice ed efficace di contabilità. La contabilità per value stream è trattata nel Capitolo 9. È chiaro che la rimozione della contabilità standard va fatta con estrema

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cautela. Nella maggior parte delle aziende l’uso dei costi standard è comune per diversi tipi di decisione, dalla definizione del prezzo a decisioni di make or buy, fino alla valutazione del magazzino. La contabilità per value stream adotta un approccio diverso per queste decisioni. È importante che questi cambiamenti siano ponderati e che le persone vengano adeguatamente formate.

L’uso del value stream costing richiede che le persone all’interno dell’azienda ragionino in modo diverso – che pensino in modo “lean” – su costi, redditività e miglioramenti economico-finanziari. Anche questi argomenti vengono trattati nel Capitolo 9.

Usando la contabilità per value stream e il processo decisionale lean, la maggior parte delle volte non è necessario conoscere il costo di un prodotto ma, quando viene richiesto, si usano le peculiarità e caratteristiche del prodotto per determinarne il costo. Lo scopo è di identificare le caratteristiche del prodotto e del processo che veramente influiscono sul costo all’interno della value stream. È di solito possibile costruire una semplice matrice che mette in relazione i costi dei prodotti in una value stream a un numero limitato di caratteristiche chiave. Il Capitolo 11 descrive il metodo per stimare i costi del prodotto in base a peculiarità e caratteristiche.

Nella fase 2 del percorso di maturità del Lean Accounting, l’analisi dei costi della value stream viene estesa, così che il team dedicato alla value stream capisca chiaramente dove i costi vengono generati e dove viene creato il valore. Il processo di pianificazione economico-finanziaria viene integrato con i processi di vendita e pianificazione operativa dell’azienda, in modo tale che lo stabilimento non venga più gestito basandosi su dati di budget falsati e superati, ma che si segua un unico piano, aggiornato ogni mese, per il raggiungimento della strategia aziendale. Inoltre, possiamo eliminare molti altri sprechi dalle transazioni, adesso che i processi di value stream iniziano ad essere sotto controllo. Questi argomenti sono discussi nel Capitolo 12, “Eliminare altre transazioni dispendiose”.

Il Lean Accounting è una serie di metodi e strumenti?

Sebbene questi cambiamenti specifici del Lean Accounting sembrino introdurre nuovi metodi, in realtà si sta lavorando su un unico sistema di gestione lean. Questo sistema di gestione applica i principi del Lean Thinking alla contabilità, al controllo e alla misurazione dell’azienda. ◾◾ Il Lean Accounting usa metriche visive come primo strumento di controllo. Queste metriche sono poche, principalmente manuali, incentrate sulla creazione del valore per il cliente, e richiedono la responsabilizzazione delle persone in ogni parte dell’azienda. ◾◾ Il Lean Accounting sposta l’attenzione del management dell’azienda

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sulle value stream. La raccolta dei costi e tutte le decisioni economicofinanziarie sono fatte a livello di value stream. ◾◾ I metodi del Lean Accounting sono progettati per motivare i miglioramenti, continui e senza fine, della value stream. ◾◾ Il Lean Accounting elimina la maggior parte degli sprechi dai sistemi di controllo tramite l’integrazione del controllo stesso all’interno dei processi operativi. L’eliminazione del bisogno di dispendiose transazioni, di report e di riunioni porta a usare metodi di contabilità e di reportistica semplici e facili da capire. ◾◾ Il Lean Accounting applica i principi del Lean Thinking (il valore, la mappatura del valore, il flusso, i sistemi pull, la responsabilizzazione, la ricerca della perfezione) ai processi di contabilità.

Una dinamica simile è evidente tra il Lean Accounting e il Lean Manufacturing. Alcuni considerano il Lean Manufacturing come una serie di strumenti che possono essere appresi e applicati. Sebbene ci sia del vero in questo, i professionisti con esperienza riconosceranno che gli strumenti sono meno importanti dei principi lean. Gli strumenti sono stati sviluppati nel tempo per supportare e applicare i principi.

Lo stesso risulta vero per il Lean Accounting. I metodi e gli strumenti del Lean Accounting non sono, per la maggior parte, nuovi. Sono stati usati per molti anni in altri tipi di business e in altre situazioni. La forza del Lean Accounting sta nel fatto che l’uso di questi metodi supporta e mette in pratica i principi del Lean.

L’applicazione dei metodi del Lean Manufacturing e del Lean Accounting varia da un’organizzazione all’altra. Le aziende sono molto diverse l’una dall’altra. Tuttavia, i principi del Lean sono universali. Il Lean Accounting applica i principi del Lean alla gestione dell’azienda. Se applicato nel modo corretto, questo porta a una silenziosa rivoluzione.

Il percorso di maturità – Fase 3 Le prime due fasi del percorso di maturità hanno a che fare con cambiamenti interni alla gestione dell’azienda. La terza si rivolge al mondo esterno. I principali argomenti sono la creazione di valore per il cliente e la cooperazione con i partner esterni.

Un obiettivo di lungo termine per un’impresa lean è gestire le attività in base al valore creato per il cliente. Questo è in forte contrasto con le aziende tradizionali, dove le attività sono guidate da una grande attenzione alla riduzione dei costi. Detto in modo semplice, la produzione di massa è un approccio che guarda alla riduzione dei costi, mentre l’approccio lean guarda all’aumento del valore. Il metodo lean per portare il valore per il cliente in ogni aspetto dei nostri processi e del miglioramento è chiamato target costing.

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Il target costing inizia con una profonda comprensione del mercato, dei bisogni dei clienti, e di come i prodotti e servizi dell’azienda soddisfano questi bisogni. Una volta che il valore è chiaramente stabilito dalla prospettiva del cliente, si procede, con il target costing, a calcolare all’interno della value stream i costi necessari per creare il valore richiesto dal cliente e la necessità dell’azienda di conseguire profitto e flusso di cassa. Si stabiliscono obiettivi di costo per i prodotti, per i semilavorati, per i processi, e per i materiali. Il risultato del target costing è lo sviluppo di una serie di piani d’azione e di iniziative di miglioramento continuo finalizzate a cambiare i prodotti e i processi dell’azienda per soddisfare o eccedere i requisiti di valore del cliente (Tabella 2.5).

Il target costing è un potente strumento per portare il Lean Thinking in ogni aspetto delle attività dell’azienda. Il target costing richiede di integrare insieme marketing, vendite, progettazione di prodotto, produzione, ingegnerizzazione, acquisti, e così via. Permette a tutti nelle value stream di concentrarsi sulla creazione di valore per il cliente. I processi della value stream vengono cambiati per eguagliare o eccedere il valore atteso e per generare redditività e flussi di cassa eccezionali. Il target costing viene descritto nel Capitolo 16.

Tabella 2.5 I cambiamenti del Lean Accounting durante la fase dell’impresa lean del percorso di maturità Lean Manufacturing • Azienda organizzata per value stream • Ampia cooperazione con clienti, fornitori e partner • Miglioramento continuo come ragione di vita • Lean Thinking applicato a ogni aspetto dell’organizzazione

Lean Accounting • Target costing usato per capire il valore per il cliente e per guidare i processi di miglioramento continuo • Target costing usato nella progettazione di prodotto per collegare il valore per il cliente alle attività dell’azienda, e ai processi di progettazione di prodotto/processo • Mappatura e contabilità delle value stream estesa al di fuori dell’azienda, a fornitori, clienti e altri partner esterni • Eliminazione della maggior parte dei processi di controllo sugli acquisti e sul magazzino, dato che i materiali sono usati tutti i giorni, immediatamente contabilizzati, e non tracciati • Quasi tutte le attività routinarie di contabilità sono automatizzate o date in gestione a terzi

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L’impresa lean matura riconosce che le sue value stream si estendono oltre ai suoi confini. Sebbene ci sia ancora molto miglioramento continuo da realizzare, buona parte degli sprechi interni è stata eliminata. Ora bisogna rivolgersi agli sprechi esterni. Un riferimento per un’impresa lean è il livello di cooperazione con altre organizzazioni esterne, inclusi i clienti, i fornitori, e gli altri partner. Le imprese lean disegnano mappe di value stream che includono le organizzazioni esterne. Lavorano in cooperazione con clienti e fornitori per migliorare i processi ed eliminare gli sprechi.

I metodi del Lean Accounting, necessari a supportare queste value stream estese, nascono dalla necessità di capire i costi della value stream che si estendono al di fuori dell’azienda e dal bisogno di eliminare le dispendiose transazioni e i sistemi che sono duplicati tra le parti. Questo porta a nuovi metodi per definire il prezzo dei prodotti, per vendere, e per capire i controlli dell’organizzazione sui processi. Ciò viene trattato nel capitolo 17.

Inoltre continuano a esserci molti sprechi eliminabili dai processi di controllo operativo e di controllo economico-finanziario, e da altri aspetti amministrativi dell’azienda. Questa eliminazione di sprechi è il risultato che si ottiene quando i nostri processi e quelli dei nostri partner sono sotto controllo.

Per esempio, è davvero necessario fornire una fattura a un cliente che riceve consegne giornaliere tirate da noi con un sistema a kanban e consegnate direttamente al suo stabilimento in contenitori standard? È necessario tenere un magazzino per sempre?

Mentre questi processi vengono portati sotto controllo nella nostra organizzazione e in quella di terzi con cui lavoriamo regolarmente, possiamo eliminare le relative transazioni, processi e burocrazie. Il Capitolo 14, “La contabilità economico-finanziaria lean - Parte II”, e il Capitolo 15, “L’impresa lean” trattano questi argomenti.

Incominciare a usare il Lean Accounting Da dove partire quindi? Il punto di partenza è comprendere dove la nostra azienda si trova oggi nel percorso di maturità verso il Lean Manufacturing.

Si possono usare le semplici definizioni fornite in questo capitolo o si può far riferimento all’analisi più dettagliata del Capitolo 20.

Il capitolo 19 contiene il questionario del percorso di maturità verso il Lean Accounting, usato da BMA, Inc. Lo scopo del questionario è determinare lo stato dell’azienda rispetto al Lean Accounting e aiutare a tracciare un percorso di maturità adatto alle specifiche necessità.

Nella nostra esperienza con il Lean Accounting abbiamo imparato che non esiste un unico metodo d’implementazione. Con il nostro approccio al percorso di maturità, a volte riscontriamo che un’azienda sta realizzando facilmente, nelle fasi iniziali della trasformazione lean, metodi di Lean Accounting che

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noi consideriamo avanzati. In altri casi, alcuni dei cambiamenti che noi consigliamo nel primo periodo di maturità, risultano una sfida complicata per altre aziende. Ad ogni modo, tutte le aziende devono percorrere un percorso di maturità. Il percorso di maturità suggerito qui assicura che l’introduzione del Lean Accounting porti considerevoli risparmi e miglioramenti, mantenendo comunque, allo stesso tempo, il controllo operativo ed economico-finanziario dell’azienda.

Riassunto L’introduzione del Lean Accounting rappresenta un cambiamento radicale per i sistemi di contabilità, di controllo e di misurazione dell’azienda. Questi cambiamenti devono essere introdotti con cautela dato che i sistemi attuali vengono usati per mantenere il controllo economico-finanziario dell’azienda. È essenziale mantenere un buon controllo economico-finanziario mentre, al tempo stesso, la maggior parte dei processi di gestione tradizionale della contabilità e dei processi di misurazione vengono eliminati. Il successo nella realizzazione del Lean Manufacturing (e di altri metodi lean) è la base per il Lean Accounting. Appena i processi operativi dell’azienda vengono portati sotto controllo grazie al Lean Thinking, si può iniziare a smantellare gli inutili processi di controllo economico-finanziario e di misurazione.

Quando un’azienda sta iniziando la sua trasformazione lean, i primi metodi del Lean Accounting (come descritto nei Capitoli dal 3 al 6) sono appropriati. Le aziende che sono più avanti con il Lean Thinking e che hanno diffuso i metodi del Lean Manufacturing nei loro stabilimenti sono pronte per i cambiamenti più radicali del Lean Accounting descritti nella “Gestione per value stream” (dal Capitolo 7 al 14). Le imprese lean più mature vorranno approfondire il Lean Accounting e usare i metodi discussi nella sezione “Impresa lean” di questo libro (dal Capitolo 15 al 17).

Requisito essenziale per il Lean Accounting è un’ordinata e progressiva transizione dei sistemi di contabilità, controllo e misurazione dell’azienda mentre questa matura con le trasformazioni lean (Tabella 2.6).

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Tabella 2.6 Il percorso di maturità del Lean Accounting • Celle di produzione lean pilota

• Celle lean funzionanti • Corsi di formazione sui principi lean • Flusso, sistemi pull e kanban • Cambio formato rapido e SMED • Lavoro standardizzato • Qualità alla fonte e controlli interni

• Metriche di performance lean all’interno delle celle di produzione • Calcolo degli effetti economicofinanziari dei miglioramenti lean • Eliminazione di molte transazioni operative • Eliminazione dei rapporti sugli scostamenti e di altre metriche di performance tradizionali • Eliminazione degli sprechi dai processi contabili economico-finanziari • Identificazione delle maggiori value stream dell’azienda • Identificazione dei principali fattori che impattano sul costo e sui risultati

• Gestione per value stream

• Lavoro standardizzato e flusso 1 a 1 diffusi all’interno delle celle di produzione nello stabilimento • Ampio uso dei sistemi visivi • Team dedicati al miglioramento continuo, formati e consolidati • Primi programmi di certificazione per i fornitori e sistemi kanban con alcuni di loro

• Metriche di performance a livello di value stream e di fabbrica/azienda • Metriche di performance che rispecchino la strategia dell’azienda • Contabilità a costi standard sostituita da quella a costi diretti della value stream • Metriche di performance e costi della value stream che guidano i miglioramenti continui

• Metriche di performance e costi della value stream che guidano i miglioramenti continui

• Uso esteso dell’analisi dei costi per value stream per capire dove sono generati i costi e il valore

• Processi sotto controllo; di solito tramite SPC

• Uso del metodo delle peculiarità e caratteristiche per stimare il costo del prodotto. Pianificazione economico-finanziaria integrata all’interno della pianificazione delle vendite e delle operations

• Scorte di semilavorati e prodotti finiti relativamente basse e costanti

(segue)

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Tabella 2.6 (continua) Il percorso di maturità del Lean Accounting • Impresa lean

• Azienda organizzata per value stream • Ampia cooperazione con clienti, fornitori e partner • Miglioramento continuo come ragione di vita • Lean Thinking applicato a ogni aspetto dell’organizzazione

• Target costing usato per capire il valore per il cliente e per guidare i processi di miglioramento continuo • Target costing usato nella progettazione di prodotto per collegare il valore per il cliente alle attività dell’azienda, e ai processi di progettazione di prodotto/processo • Mappatura e contabilità delle value stream estesa al di fuori dell’azienda, a fornitori, clienti e altri partner esterni • Eliminazione della parte dei processi di controllo sugli acquisti e sul magazzino dato che i materiali sono usati tutti i giorni, immediatamente contabilizzati, e non tracciati • Quasi tutte le attività routinarie di contabilità sono automatizzate o date in gestione a terzi

Nota: SMED, Single-Minute Exchange of Die; SPC, Statistical Process Control

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