Fondamenti di marketing -Capitolo 1 - La natura del marketing by McGraw-Hill Education (Italy)

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Capitolo 1

La natura del marketing

Contenuti del capitolo

Obiettivi di apprendimento

1.1

Che cos’è il marketing?

1.2

Lo sviluppo del marketing

Alla fine di questo capitolo avrai raggiunto i seguenti risultati.

1.3

La missione e la strategia aziendale

1.4

L’audit di marketing

1.5

Gli obiettivi di marketing

1.6

La strategia di marketing

1.7

Le azioni di marketing

1.8

La valutazione delle prestazioni

4. Spiegare l’ambito di applicazione del marketing

1.9

Il marketing e la performance aziendale

5. Analizzare l’impatto dell’attività di marketing sulla performance di un’impresa

1.10 Le metriche del marketing 1.11 L’ambito di applicazione del marketing

1. Capire che cos’è il marketing 2. Comprendere la natura del valore per il cliente 3. Descrivere come la teoria del marketing si sia sviluppata negli anni

6. Riflettere in modo critico sul ruolo del marketing nella società 7. Spiegare la differenza tra la strategia di marketing e le tattiche di marketing 8. Elencare gli elementi principali che compongono un piano di marketing

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MARKETING IN EVIDENZA Spotify Da sempre e in tutto in mondo, la musica ha emozionato e ancora suscita le passioni delle persone, indipendentemente dalla loro età, nazionalità e gusti personali. I rapidi cambiamenti che l’industria musicale ha subito negli ultimi 20 anni dimostrano quanto il business e il marketing siano fondamentali, ma anche in continua evoluzione e dunque dinamici nella loro interazione. Il modello tradizionale del business musicale si è attestato durante i primi anni della musica pop. Gli aspiranti artisti ambivano ad aggiudicarsi un contratto discografico con un’affermata etichetta musicale, la quale produceva una registrazione permanente e riproducibile del lavoro dell’artista attraverso la tecnologia conosciuta all’epoca, che si è evoluta costantemente, passando dal vinile, alle audiocassette, fino ad arrivare al compact disc. Questi prodotti erano distribuiti nei diversi negozi dedicati all’industria musicale e gli artisti venivano promossi attraverso le comunicazioni di marketing, la riproduzione radiofonica e i concerti dal vivo. Alcuni dei nomi più noti del settore, da Elvis Presley a Bruce Springsteen, passando per i Beatles, sono stati promossi in questo modo. A fronte di questo modello di business e di marketing tradizionale, alla fine del ventesimo secolo, gli sviluppi della tecnologia digitale hanno cominciato a cambiare il panorama del mercato musicale. La musica poteva essere archiviata su file digitali (MP3) condivisi liberamente dagli utenti che possedevano un computer. In questo scenario, dinamico e in continuo cambiamento, l’azienda Napster ha assunto il ruolo di pioniere negli anni tra il 1999 e il 2001, grazie all’adozione di una nuova tecnologia, che permetteva agli utenti di trasferire liberamente i file musicali che memorizzavano sui propri computer. Tuttavia, questa nuova attività, insieme ai suoi servizi, violava i diritti di autore delle case discografiche e degli artisti stessi. Quindi, il servizio è stato costretto a chiudere. Tuttavia, la rapida diffusione dei lettori MP3 (dispositivi che riproducono file musicali MP3) e il loro successo sul mercato, hanno spinto diverse aziende a creare nuovi servizi. Un esempio paradigmatico è rappresentato da Apple e dalla sua introduzione nel mercato musicale di nuovi beni e servizi, come l’iPod e iTunes (un’applicazione che permette di acquistare legalmente la musica digitale), i quali hanno significativamente contribuito a consolidare il vantaggio competitivo dell’azienda a livello globale. Ma a partire dal momento in cui il pubblico ha provato l’esperienza di ascoltare gratuitamente musica, l’industria è cambiata per sempre. Grandi, piccole e medie imprese, nuove start-up con i loro imprenditori hanno contribuito costantemente all’evoluzione dell’industria musicale, introducendo nuovi modelli di business. Uno degli attori di maggior successo è stata l’azienda svedese Spotify, che ha come obiettivo quello di portare ai consumatori la musica che vogliono, generando allo stesso tempo un flusso di entrate per i proprietari di quella musica. Infatti, come i servizi di streaming precedenti, Spotify fornisce agli utenti l’accesso a milioni di tracce e a strutture per sfogliare generi e playlist e per condividere le proprie playlist con gli amici. Al tempo stesso, l’azienda fornisce anche un flusso di entrate ai proprietari della musica inizialmente attraverso un servizio gratuito supportato dalla pubblicità e in seguito incoraggiando gli utenti a passare al servizio premium, che ha un costo mensile fisso, ma che consente ai clienti di scaricare musica e di ascoltarla anche offline. Nel cercare di costruire il proprio brand in un settore competitivo, Spotify ha utilizzato delle strategie e tattiche di marketing brillanti. La prima è stata di sfruttare il principio di scarsità. Infatti, quando un prodotto è difficile da ottenere, la domanda per il prodotto stesso aumenta esponenzialmente. Seguendo questa logica, in un primo momento, ovvero quando il servizio è stato lanciato per la prima volta sul mercato, gli utenti potevano registrarsi su Spotify solo se invitati da un amico: questa tattica ha generato una grande pubblicità per il brand tramite il passaparola (Word Of Mouth, WOM). Questo effetto iniziale è stato poi notevolmente ampliato tramite partnership con i principali siti di social media come Facebook e Twitter, che hanno permesso agli utenti di inviare canzoni agli amici di Facebook e di visualizzare i brani riprodotti e ascoltati nei News Feed. Nel 2018, Spotify si conferma come il principale attore dell’industria musicale streaming, con circa 150 milioni di utenti e 83 milioni di abbonati a pagamento.1 Ma i rapidi cambiamenti tecnologici, i cambiamenti continui dei bisogni dei consumatori e le risposte delle aziende, ci fanno comprendere come la “lotta per il vantaggio competitivo” nell’industria musicale non sia statica: nuovi concorrenti, come Apple Music (con 50 milioni di utenti abbonati), seguita da Deezer e Tidal, stanno lentamente erodendo le quote di mercato di Spotify, che dovrà creare nuove strategie e tattiche di marketing per conservare il proprio vantaggio competitivo e continuare a creare valore in questo mercato in continua evoluzione.

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Capitolo 1

Le attività delle imprese sono in grado di inﬂuenzare il mondo in cui viviamo, dandogli direzioni e forme differenti. Alcuni studiosi hanno affermato che l’invenzione dell’automobile ha determinato il nostro modo di vivere odierno perché ha incentivato gli spostamenti individuali a una scala mai vista prima. Ha quindi contribuito alla crescita dei sobborghi cittadini, all’aumento del tempo da dedicare alle attività ricreative e all’incremento del credito al consumo; incentivando la costruzione di centri commerciali, parchi a tema e hotel. Allo stesso modo, oggi lo sviluppo della tecnologia da indossare, come i Google Glass, potrebbe avere un impatto profondo su tutte le nostre attività, a partire dal modo in cui le persone si muovono nel proprio mondo, al modo in cui interagiscono le une con le altre, ﬁno ad arrivare al modo in cui immagazzinano e rievocano i ricordi delle loro vite. Pertanto, il mondo del business, con i suoi mercati che offrono molteplici prodotti a una vasta moltitudine di stakeholder, è estremamente stimolante: vi sono nuovi successi e fallimenti ogni giorno. La continua evoluzione delle tecnologie e l’avvento di Internet possono annoverarsi tra i motivi principali del cambiamento. Abbiamo già osservato il dinamismo del mercato con il caso Spotify, ma possiamo allargare il nostro spettro di osservazione all’intera industria dei media. Infatti, prima tra tutti i media, l’industria dei giornali un tempo era potentissima e forniva i mezzi principali attraverso cui i consumatori venivano a conoscenza di quello che stava succedendo nel mondo. Ha continuato a prosperare con l’arrivo della radio e della televisione, completando l’offerta di questi media in modo integrato e complementare. Questo scenario, dove i tre media sopra citati dominavano l’industria Media and Entertainment, è cambiato rapidamente grazie all’avvento di Internet, che ha trasformato il modo in cui le notizie vengono catturate e comunicate, con il risultato che molti giornali stanno lottando oggi per sopravvivere o stanno fallendo. Non molto tempo fa, Sony dominava il business del gaming con le sue consolle PlayStation e una vasta gamma di giochi. Mentre cercava di rafforzare le funzionalità comunicative della ePlayStation 3, Sony non si è accorta della minaccia rappresentata dalla Wii di Nintendo, la cui facilità d’uso, il prezzo più basso e la più ampia capacità di se-

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La natura del marketing

durre il pubblico, hanno permesso al brand Nintendo di ritagliarsi una quota significativa del mercato. A oggi, e in linea con la continua evoluzione tecnologica, entrambe le aziende devono far fronte alla crescente preferenza dei clienti per il gioco online in mondi virtuali. Alla base di questi continui cambiamenti, troviamo il marketing, che rappresenta un motore evolutivo, attore del vecchio e del nuovo millennio. Le aziende hanno successo e falliscono per molte ragioni, ma molto spesso il marketing riveste un ruolo centrale nel determinare il loro risultato. La ragione è che il marketing si focalizza sui clienti e sull’evoluzione delle loro esigenze. Se non hai clienti, non hai un business. Ma non basta: le aziende di successo sono quelle che riescono non solo a ottenere clienti, ma anche a mantenerli, essendo costantemente attente all’evoluzione dei loro needs and wants. Quindi, l’obiettivo del marketing non è certamente quello di escogitare inganni ed espedienti a breve termine, ma ha lo scopo di soddisfare il cliente a lungo termine. Lo spiega con chiarezza il consulente manageriale Peter Drucker, che scrive:2 Poiché lo scopo di un’azienda è creare e conservare clienti, ha solo due funzioni fondamentali – il marketing e l’innovazione. La funzione principale del marketing è di attrarre e fidelizzare i clienti con profitto. Questa definizione ha un alto valore esplicativo perché ci fa comprendere tre fondamentali concetti legati alla natura del marketing. In primo luogo, sottolinea il ruolo centrale del marketing per il successo di un’azienda, poiché è un’attività volta a creare e a conservare clienti. Il fallimento di molti prodotti, in particolare in settori come quello della tecnologia dell’informazione dominati dal continuo cambiamento, è spesso attribuito alla mancanza di attenzione dell’azienda nei confronti dei bisogni e desideri dei consumatori e dei clienti. Per esempio, quando Microsoft ha sviluppato una nuova versione del sistema operativo Windows (Windows 8), per conquistare un segmento crescente di consumatori che usa dispositivi portatili come i tablet, il suo lancio è stato considerato un fallimento a causa di un design scadente e di vari problemi legati alla facilità d’uso, inclusa la comprensione del nuovo sistema operativo. È im-

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

portante notare come il fallimento di questo nuovo prodotto (sistema operativo) non solo abbia fatto sì che solo pochi utenti Microsoft passassero al nuovo sistema, ma ha anche danneggiato la promozione di altri prodotti Microsoft, come i tablet che rappresentano uno degli asset principali dell’azienda. In secondo luogo, la deﬁnizione di Drucker ci fa comprendere come sia molto più costoso attirare nuovi clienti piuttosto che conservare quelli esistenti (alcuni studi stimano che il costo sia sei volte maggiore).3 Di conseguenza, le aziende orientate al mercato riconoscono l’importanza di attrarre nuovi clienti, ma soprattutto sono consapevoli di quanto sia cruciale costruire relazioni con i clienti attuali, per i quali si dovrà creare continuo valore aggiunto e mantenere alti livelli di soddisfazione. Nella sua deﬁnizione del marketing, Drucker sottolinea l’importanza della costruzione di relazioni nel tempo. L’obiettivo principale del marketing è dunque quello di stabilire e sviluppare relazioni con i clienti a lungo termine, in modo che gli obiettivi di tutte le parti coinvolte siano soddisfatti (inclusi gli obiettivi aziendali).4 In terzo luogo, poiché la maggior parte dei mercati è caratterizzata da una forte dinamica concorrenziale, Drucker suggerisce la necessità di monitorare e di comprendere i competitor. Infatti, qualora l’azienda non riesca a soddisfare i needs and wants dei consumatori, costoro si rivolgeranno all’ampia gamma di aziende concorrenti, che offrono una valida alternativa per le loro, sempre più articolate, esigenze.

1.1 Che cos’è il marketing? Il moderno concetto di marketing può essere inteso come “il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti e di superarle meglio della concorrenza”. Per esempio, Netflix ha incrementato notevolmente la qualità e la differenziazione del proprio servizio, aggiungendo contenuti TV originali al noleggio di film e al servizio di streaming. Inoltre, tutti i suoi contenuti sono disponibili su dispositivi mobili, permettendo ai clienti di guardare i film e le serie che preferiscono mentre sono in movimento – un vantaggio signi-

Esempio 1.1 Il marchio Duracell di proprietà di P&G si è costruito una solida reputazione sul mercato.

ficativo rispetto agli operatori via cavo. Vi sono tre principali condizioni da soddisfare affinché il concetto di marketing possa trovare applicazione. Primo, le attività dell’impresa devono focalizzarsi sulla soddisfazione del cliente piuttosto che, per esempio, sulla semplice fabbricazione di prodotti (vedi Esempio 1.1). Di contro, questo orientamento al mercato esterno non è certamente facile e scontato. Infatti, quasi per definizione, le aziende sono rivolte al proprio interno e focalizzano la propria attenzione sul proprio personale e sulle proprie operazioni e prodotti. L’azienda non ha le capacità di dialogare direttamente con tutti i suoi consumatori. Infatti, costoro sono spesso distanti ed è facile “perderli di vista”, soprattutto in un mondo globale, in cui i bisogni delle diverse coorti generazionali cambiano rapidamente e sono diversi da Paese a Paese. Per esempio, fino a poco tempo fa, la finlandese Nokia era l’azienda produttrice di telefoni cellulari più famosa al mondo. Tuttavia, la sua incapacità di riconoscere il cambiamento dei gusti dei consumatori ,verso gli smartphone, più avanzati tecnologicamente, ha causato un crollo

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Capitolo 1

delle vendite. Come epilogo, Nokia è stata rapidamente superata da Apple e da Samsung e la sua divisione Dispositivi e Servizi Mobili è stata poi venduta a Microsoft nel 2013. La sconfitta di Nokia è stata riscontrata anche a livello di brand; infatti, nel 2014 si trova al 98° posto nella classifica Interbrand, con un rate change di –44% rispetto all’anno precedente. A oggi, Nokia non è più presente nella classifica dei migliori brand del mondo, che vede attori come Google, Apple, Amazon e Facebook come first player, con un rate change positivo. In particolare, nel 2017 Amanzon e Facebook si posizionano come top growing brand, con un rate change di +29% e +48% rispetto all’anno 2016. Secondo, raggiungere la soddisfazione del cliente è il risultato di uno sforzo integrato. Infatti, la responsabilità della soddisfazione della base clienti non è di sola pertinenza del reparto marketing, ma dovrebbe competere anche al reparto produzione, finanza, ricerca e sviluppo, ingegneria e ad altri reparti. Il fatto che il marketing sia una responsabilità condivisa all’interno dell’azienda presenta una sfida significativa per la gestione aziendale. Infine, affinché lo sforzo integrato sia efficace, gli obiettivi della direzione marketing devono sempre tenere a mente, come obiettivo primario, la soddisfazione della clientela (vedi Figura 1.1). In altre parole, gli obiettivi aziendali dovranno essere allineati alle esigenze dei consumatori. Alcune aziende sono più veloci e più attente di altre nel riconoscere l’importanza del

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La natura del marketing

concetto di marketing. Per esempio, Nike è stata una delle ultime aziende a entrare nel business delle scarpe da corsa, dominato da brand come Reebok e Puma, ma si è affermata come leader mondiale nell’abbigliamento sportivo, grazie ai potenti valori di brand che trasmette, i quali si sono naturalmente allineati ai valori dei consumatori odierni. In sintesi, le aziende possono essere considerate come rivolte verso l’interno od orientate verso l’esterno. Nel primo caso, l’obiettivo è quello di fornire beni/servizi focalizzando la propria attenzione sull’efficienza con cui le operazioni e i processi interni sono svolti. Le aziende che costruiscono la propria strategia partendo dall’esterno, invece, iniziano dal cliente e lavorano a ritroso, verso l’interno, partendo dalla comprensione dei needs and wants dei consumatori. La differenza è sottile ma molto importante. Mantenendo la propria attenzione rivolta all’esterno, per spostarla all’interno in un secondo momento, le aziende possono capire cosa vogliono i clienti e come trovare costantemente nuove fonti di valore che permettano loro di mantenere i propri clienti,5 creando e offrendo valore con profitto – l’obiettivo principale del marketing. Sulla base di quanto mostrato, possiamo dunque fornire una definizione più ampia del concetto di marketing:6 “Il marketing può essere definito come un complesso di attività pianificate, organizzate, controllate, che partono dallo studio del cliente/consumatore e, più in generale, della domanda e della concorrenza, e, attuandosi in

Concetto di marketing Il raggiungimento degli obiettivi aziendali si ottiene rispondendo e superando le esigenze della clientela meglio della concorrenza

Orientamento al cliente

Sforzo integrato

Le attività aziendali sono focalizzate sulla soddisfazione dei consumatori

Tutto il personale è responsabile e orientato alla soddisfazione dei consumatori

Figura 1.1 Gli elementi costitutivi del concetto di marketing.

Raggiungimento degli obiettivi Gli obiettivi devono essere allineati alle esigenze dei consumatori

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

forma integrata (intrafunzionale e interfunzionale), sono volte al conseguimento degli obiettivi aziendali di lungo termine, attraverso la soddisfazione del cliente/consumatore e la sua fedeltà”.

1.1.1 Che cosa rappresenta il valore per il cliente? Se offrire valore al cliente è la chiave per costruire un business di successo, come può un’azienda sapere se sta creando tale valore? La creazione, la gestione e il mantenimento del valore nel tempo rappresenta una sfida per tutte le aziende, comprese le no-profit. Alcune aziende aggiungono nuove funzionalità ai loro prodotti sperando che ciò attiri nuovi clienti mantenendo soddisfatti i clienti esistenti. Altre si impegnano in nuove attività di marketing come campagne pubblicitarie, concorsi su Facebook o esperienze di vendita al dettaglio. Altre ancora cercano di sfruttare la preferenza dei consumatori per il risparmio offrendo beni o servizi a prezzi scontati. Ma la domanda centrale è: i consumatori considerano questi cambiamenti come vantaggiosi? In altre parole, i consumatori ritengono che i beni e i servizi offerti valgano il costo che devono sostenere per ottenere i benefici legati ai prodotti stessi? Di conseguenza, il valore per il cliente è spesso definito come segue, ed è importante ricordare che sono i clienti, e non le aziende, che definiscono ciò che rappresenta un valore. Valore per il cliente = Benefici percepiti – Sacrificio percepito I benefici percepiti possono provenire dal prodotto (per es., la camera e il ristorante di un hotel), dal servizio associato (per es., la velocità di risposta della struttura e la presenza del wi-fi, la pulizia delle camere) e dall’immagine dell’azienda (per es., l’immagine dell’azienda/del prodotto è positiva?). Fornire benefici è un obiettivo fondamentale del marketing, centrale sia per il posizionamento sia per il branding (concetti strettamente legati) come vedremo nei Capitolo 6. Il sacrificio percepito è il costo totale associato all’acquisto del prodotto. È costituito dal costo monetario, ma anche dal tempo e dall’energia spesi nell’acquisto. Per esempio, con gli hotel, una buona strategia di marketing localizzato può diminuire il tempo e l’energia richiesti per

trovare l’hotel che soddisfi le proprie aspettative. Ma i marketer devono essere consapevoli di un altro sacrificio affrontato dai consumatori: si tratta del costo psicologico potenziale legato al fatto di non aver preso la decisione giusta. Infatti, l’incertezza induce le persone a percepire un senso di rischio al momento dell’acquisto. Per questo motivo, hotel come il Marriott o ristoranti come McDonald’s mirano a offrire un’immagine coerente allineata ai diversi touchpoint del brand (ovvero punti di contatto con il brand come, per es., il prodotto stesso, i corporate website e i selling-point), in modo che i clienti siano sicuri di ciò che riceveranno quando acquisteranno il bene/servizio. Un ulteriore elemento necessario afﬁnché il marketing abbia successo è fare in modo che il valore offerto superi quello dei concorrenti. I consumatori decidono di acquistare in base alle proprie percezioni di valore, confrontando le diverse offerte delle aziende che possano soddisfare lo stesso bisogno. Una volta che un prodotto è stato acquistato, la soddisfazione del cliente dipende da come egli/ella percepisce le prestazioni rispetto alle proprie aspettative ed è raggiunta se ques’ultime sono uguagliate o superate dalle prestazioni. Le aspettative si formano attraverso le esperienze precedenti all’acquisto, il confronto di opinioni con altre persone e attraverso le attività di marketing delle aziende. È importante notare come le aziende debbano evitare l’errore di porre l’asticella delle aspettative dei clienti troppo in alto attraverso affermazioni pubblicitarie esagerate. Se le prestazioni non sono all’altezza delle aspettative nascerà, infatti, nel cliente un sentimento d’insoddisfazione, legato alla rottura della promessa di valore comunicata dall’azienda stessa. Nell’attuale clima competitivo, non è sufﬁciente accordare prestazioni e aspettative. Per raggiungere il successo commerciale, le aspettative devono essere superate in modo che i clienti siano entusiasti del risultato. Il modello di Kano (vedi Figura 1.2) è utile per capire il concetto della soddisfazione del cliente, poiché aiuta a separare le caratteristiche che causano insoddisfazione da quelle che causano soddisfazione e contentezza. Tre elementi sono alla base del modello: l’essenziale (must be), il gradito (more is better) e l’entusiasmante (delighter).

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Capitolo 1

La natura del marketing

pensi a consigliare quella destinazione ad amici e colleghi.

Entusiasmo Soddisfazione del cliente

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Entusiasmante (delighter) Gradito (more is better) Neutro

Quattro forme di valore per il cliente Sebbene le aziende moderne offrano una vasta gamma di beni e servizi, si possono identificare quattro forme fondamentali di valore per il cliente.7 Uno dei motori principali all’acquisto è legato al prezzo, dunque alla percezione dei consumatori del fatto che un prodotto sia più economico rispetto a quelli offerti dai concorrenti. Questa percezione è stata sfruttata in molti settori: i viaggi aerei (Ryanair), la telefonia mobile (Huawey), il noleggio auto (EasyCar) e così via. Queste aziende sanno che, nei loro mercati, alcuni consumatori sono pronti a rinunciare a funzionalità aggiuntive del prodotto, pur di beneficiare di prezzi bassi (vedi il paragrafo sulla segmentazione del mercato nel Capitolo 5). I brand, dunque, rispondono a queste aspettative fornendo prodotti di base a prezzi bassi. Per esempio, le compagnie aeree lowcost hanno eliminato molti elementi che prima caratterizzavano il viaggio aereo, come l’offerta di pasti in volo, il check-in in aeroporto e l’assenza di restrizioni sui bagagli. Questo non implica che i consumatori non possano avere bagagli aggiuntivi o non possano mangiare durante i voli, ma i consumatori interessati a questi servizi devono pagare una tariffa extra. La redditività delle aziende lowcost dipende quindi dall’attenzione estrema che rivolgono all’efficienza delle proprie prestazioni. Per esempio, il rivenditore Aldi (vendita al dettaglio di generi alimentari) ha un fatturato annuo stimato intorno ai 80 miliardi di euro (2018) ed è una delle aziende tedesche di maggior successo, grazie alla sua proposta commerciale: offrire ai clienti una gamma limitata di prodotti del proprio marchio a prezzi permanentemente bassi in un ambiente senza ornamenti e accessori aggiuntivi. Il valore del prezzo

Essenziale (must be)

Insoddisfazione Assente Realizzata Presenza delle caratteristiche

Figura 1.2 Creare la soddisfazione del cliente. Fonte: Joiner, B. L. (1994) Fourth Generation Management. The New Business Consciousness, New York: McGraw-Hill Education.

Le caratteristiche considerate “essenziali” sono spesso date per scontate. Per esempio, i pendolari si aspettano che aerei o treni partano puntuali e che gli orari siano rispettati. L’assenza di queste caratteristiche causa fastidio ma la loro presenza porta la soddisfazione ﬁno a un livello “neutro”. Le caratteristiche “gradite” possono portare la soddisfazione oltre il punto neutro, ﬁno al livello della soddisfazione positiva (vedi Marketing in azione 1.1). Per esempio, non ottenere una risposta a una telefonata può causare insoddisfazione, invece una risposta rapida può causare soddisfazione positiva. La fruibilità dei risultati di ricerca è un esempio di “gradito” ed è diventata un fattore di differenziazione centrale nel settore dei motori di ricerca, permettendo a Google di diventare il player dominante del mercato. Le caratteristiche “entusiasmanti” sono rappresentate da peculiarità del prodotto “inaspettate”, dunque che sorprendono il cliente, superando le sue aspettative. La loro assenza non causa insoddisfazione, ma la loro presenza entusiasma il cliente. Per esempio, i turisti che ritengono che una certa destinazione di vacanza abbia offerto loro servizi eccellenti e, soprattutto, inaspettati, saranno entusiasti. È importante sottolineare che quando le prestazioni superano le aspettative, i consumatori saranno pronti a diffondere un WOM positivo. Nel nostro caso, i clienti saranno quindi pro-

Mentre alcuni clienti preferiscono prezzi bassi, altri sono più propensi a prestare attenzione alle prestazioni del prodotto. Cercano le ultime novità e desiderano una buona funzionalità e alta qualità. La priorità per le aziende che operano in questo particolare ambito è quella di essere costantemente innovative, Il valore della prestazione

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L’azienda guidata dal mercato

MARKETING IN AZIONE 1.1 LEGO colma il divario tra il mondo digitale e il mondo fisico Pensiero critico Di seguito è riportato un esempio di come un produttore di giocattoli utilizzi contenuti online per aumentare il valore dei propri prodotti nella vita reale. È possibile (se sì, come) che anche altre aziende utilizzino lo stesso metodo per colmare il divario tra il mondo digitale e il mondo fisico? Dal momento che sempre più bambini possiedono le competenze necessarie per partecipare a interazioni online, i produttori di giocattoli stanno significativamente aumentando la propria presenza digitale, soprattutto tramite Internet. In tal modo, cercano di fornire livelli più elevati di valore arricchendo l’esperienza di gioco del loro target (ovvero i bambini) e in particolare dei loro attuali clienti (cioè coloro che comprano giocattoli). LEGO, il produttore di giocattoli danese che rappresenta uno dei brand più forti del mondo, costituisce un caso paradigmatico. Infatti, il brand LEGO non solo produce un prodotto famoso per la sua qualità, creatività e flessibilità, ma integrando contenuti online alla linea dei prodotti giocattoli, arricchisce la brand experience dei bambini che usano i prodotti LEGO. La linea di prodotti LEGO “Friends” ha come target principale le bambine tra i cinque e i dodici anni. I kit LEGO Friends sono caratterizzati da elementi rosa, viola e pastello e propongono temi come l’equitazione, il campeggio nella foresta o la spiaggia. Alcuni analisti hanno accusato LEGO di rafforzare gli stereotipi di genere con la linea di prodotti Friends, ma i kit sono stati ben accolti dal segmento target. I bambini traggono valore da tutti i prodotti fisici LEGO, innanzitutto attraverso l’attività di costruzione, raggiungendo poi un senso di realizzazione quando finiscono il modello, e aumentando la loro creatività grazie all’opportunità d’inventare storie. L’esperienza di gioco legata alla linea LEGO Friends è stata arricchita creando un

contenuto online che supporta l’elemento narrativo insito nella creazione di storie. LEGO ha inoltre sfruttato ciò che il segmento target fa nella vita reale – aiutare in cucina, per esempio – per rendere i kit LEGO più vicini alla vita quotidiana dei bambini. Per supportare il prodotto fisico, il contenuto online è posto in micro-siti all’interno della pagina Web principale di LEGO Friends. Nei micro-siti, uno specifico kit LEGO, per esempio un bar che fa succhi sulla spiaggia o un negozio di pasticceria, è isolato in modo da ricevere un’attenzione specifica da parte del target di riferimento. Nel caso del kit LEGO di bar per succhi di frutta, il bambino è in grado di scaricare ricette per diversi frullati e succhi; nel caso del kit del negozio di pasticceria, il bambino è in grado di scaricare ricette di cupcake (tortina). È importante notare come la scelta di quale kit LEGO si possa evidenziare nella pagina Web dipenda anche dal periodo dell’anno (per es., stagionalità dell’offerta). In tal modo, LEGO sfrutta ciò che il bambino fa nella “vita reale” per aumentare il valore fornito dal contenuto del supporto online. I download del bar per succhi sono disponibili in estate, quando il caldo rende piacevole fare una pausa per bere un succo rinfrescante, mentre i download del negozio di pasticceria sono disponibili in inverno quando il freddo rende un caldo cupcake particolarmente gradevole. Per sfruttare le attività del bambino nella “vita reale”, LEGO rende il contenuto online accessibile a tutti gli utenti del micro-sito, a prescindere dal fatto che il bambino possegga

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Capitolo 1

o meno il kit LEGO. Così, collegando un kit LEGO a una particolare attività nella vita reale, il bambino viene a conoscenza dell’esistenza dei vari kit LEGO. Quindi LEGO non si limita a fornire contenuti di supporto online

sfruttando i cambiamenti e le discontinuità nella tecnologia per fornire prodotti con caratteristiche e funzionalità sempre nuove e al passo con le esigenze dei consumatori. Per esempio, la Dyson, un’azienda britannica che produce prodotti elettronici, ha una squadra di 420 ingegneri e scienziati che lavora su idee di prodotti e ha introdotto sul mercato prodotti innovativi come l’aspirapolvere ciclonico, l’asciugamani elettrico Airblade e la Contrarotator, la prima lavatrice con due tamburi controrotanti che garantiscono una pulizia migliore. Quindi, aziende come la Dyson mirano a fornire valore ai clienti in base alle funzionalità e alle caratteristiche di prestazione dei loro beni e servizi. Una delle grandi sﬁde che devono affrontare le aziende moderne consiste nel trovare modi efﬁcaci per differenziare i propri prodotti da quelli di altri produttori, basati sugli stessi elementi di prestazione. Nell’industria automobilistica, per esempio, le differenze tecniche tra le auto appartenenti alle categorie, per esempio, delle utilitarie e delle berline sono minime. La maggior parte presenta un design, delle funzionalità e delle caratteristiche molto simili e i diversi produttori usano spesso le stesse linee di produzione. La stessa cosa si può constatare per tutta una serie di prodotti di consumo, come gli apparecchi elettrici di base appartenenti a marchi concorrenti, che sono regolarmente prodotti dallo stesso piccolo numero d’imprese e che presentano differenze tecniche minime tra di loro. Di conseguenza, l’unica vera differenza tra questi marchi è nella mente del consumatore. Ed è proprio la mente del consumatore a determinare il valore emozionale di un bene o servizio. Alcuni consumatori possono preferire le auto Volvo perché credono che siano più sicure rispetto ai marchi concorrenti (mentre Il valore emozionale

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La natura del marketing

per aumentare il valore dei suoi kit, bensì usa anche le attività quotidiane del segmento target come strumento di marketing per i suoi kit, colmando così il divario tra il mondo digitale e il mondo ﬁsico.

tecnicamente non è così) e di conseguenza rimangono fedeli clienti di Volvo. Questo tipo di valore emozionale spesso proviene da intense attività di marketing, come vedremo nel corso del libro. Il valore emozionale ci permette inoltre di comprendere perché alcuni consumatori sono pronti a pagare un sovrapprezzo (price premium) per marchi di lusso (come Chanel ed Hermès) e perché altri invece fanno la fila per ore, solo per essere i primi tra i loro conoscenti a possedere determinati prodotti (per es., un iPad o i capi di abbigliamento di Kate Moss). Un altro importante motivo d’acquisto è rappresentato dalla qualità del servizio ricevuto dal cliente. Nonostante (soprattutto recentemente) questa tipologia di valore sia estendibile a ogni offerta di mercato, il suo ruolo è particolarmente rilevante nell’industria dei servizi (vedi Capitolo 7), come la ristorazione, o i servizi fiscali delle imprese. Quando il cliente trova un fornitore di servizi di buona qualità, può essere disposto a restare con questo fornitore e, con il protrarsi della relazione, si stabilisce un alto livello di fiducia tra le due parti. In questo processo, la nozione del “valore a vita” di un cliente è centrale (Customer Lifetime Value, CLV). Il concetto di CLV è legato alla profittabilità del cliente. Un cliente viene definito profittevole quando è “un cliente la cui spesa nel tempo genera ricavi che eccedono i costi aziendali di attrazione, vendita e servizi”.8 Nello specifico, la differenza tra i ricavi e i costi rappresenta il CLV. Questa nozione implica che l’azienda riconosca che un cliente abituale che resti legato all’impresa per diversi anni rappresenti un enorme potenziale di vendita, di profitto e di pubblicità (anche attraverso il WOM). Ma il valore relazionale non si limita solo alle aziende di servizi. Tutte le aziende stanno ormai diventando esperte Il valore relazionale

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

di sistemi di gestione delle relazioni con i clienti (Customer Relationship Management, CRM), per conoscere meglio i propri clienti e per interagire con loro su base regolare (vedi Capitolo 4). Anche marchi di beni di consumo in costante evoluzione come Innocent e Walkers hanno cercato di costruire relazioni più forti con i propri clienti principali, organizzando, per esempio, eventi cui possono partecipare i clienti più fedeli e profittevoli (sagre Innocent o “Do Us a Flavour” di Walkers). In tal modo, l’azienda beneficia non solo della fidelizzazione dei clienti ma anche della creazione di nuovi prodotti che provengono da idee sviluppate sul terreno. In altre parole, il valore è considerato sempre di più non come qualcosa che è creato dalle aziende per i clienti, ma come qualcosa che è co-creato dalle aziende e dai clienti.9

po. Infatti, alcune delle recenti iniziative del brand Innocent suggeriscono una svolta verso il valore relazionale. Tuttavia, la proposta può evolvere nel tempo. Per esempio, Innocent inizialmente ha catturato un segmento del mercato attraverso la qualità dei suoi frullati (valore della prestazione), ma questo si è rapidamente evoluto in valore emozionale grazie alla personalità del marchio, il suo approccio umoristico ed eccentrico al business e il suo investimento a favore di una causa (per es., campagna di comunicazione Big Knit). Infine, alcune delle recenti iniziative del brand Innocent suggeriscono una svolta ulteriore verso il valore relazionale. Il ruolo chiave del valore per il cliente ci porta a dare la seguente definizione del marketing: Il marketing è fornire valore ai clienti con profitto.

Basandoci su queste considerazioni, possiamo quindi affermare che le aziende dovranno cercare di diventare leader nella fornitura di valore in una di queste quattro dimensioni (vedi Social media marketing 1.1). Quelle che raggiungono una posizione di leadership come Ryanair (leader nella dimensione del valore del prezzo nel settore dell’aviazione) o Louis Vuitton (leader nella dimensione del valore emozionale nel settore dei beni di lusso) tendono ad avere molto più successo dei loro concorrenti. Questo avviene perché hanno una proposta di valore per il cliente chiaramente deﬁnita, anche chiamata Unique Value Proposition (UVP), o, alternativamente, una proposta unica di vendita (Unique Selling Proposition, USP). Dunque, è proprio la UVP a rappresentare il motivo principale che spinge i clienti a rivolgersi sempre alla stessa azienda. In genere le aziende non possono competere su più di una dimensione: farlo signiﬁcherebbe presentare un messaggio confuso al mercato. Tuttavia, la proposta può evolvere nel tempo. Per esempio, Innocent inizialmente ha catturato una sezione del mercato attraverso la qualità dei suoi frullati (valore della prestazione), ma questo si è rapidamente evoluto grazie alla personalità del marchio, il suo approccio umoristico ed eccentrico al business e il suo investimento a favore di una causa (valore emozionale). Ciò detto, e come anticipato, le proposte uniche di valore possono anche subire un cambiamento evolutivo nel tem-

Appare quindi evidente che i due elementi centrali del marketing siano il valore e il profitto. Le aziende devono creare e fornire una forma di valore per i propri stakeholder. Nel contempo, devono essere in grado di farlo in un modo da generare profitto, altrimenti il business diventerebbe insostenibile. Essere costantemente in grado di fornire valore e di generare profitto è quindi una caratteristica delle aziende di maggior successo, come Apple e Tesco.

1.2 Lo sviluppo del marketing Le origini del marketing moderno possono essere ricondotte alla rivoluzione industriale che ebbe luogo inizialmente in Gran Bretagna intorno al 1750, e poi negli Stati Uniti e in Germania (1830).10 I progressi della produzione e della distribuzione, e la migrazione delle masse rurali verso le aree urbane crearono il potenziale per lo sviluppo di vasti mercati. Mentre diversi uomini d’affari cercavano di sfruttare le opportunità offerte dai nuovi mercati, iniziarono a svilupparsi alcune tra le funzioni del marketing, come la pubblicità e i canali di distribuzione. In particolare, il marketing in quanto campo di studi nacque nella prima metà del ventesimo secolo, ger-

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Capitolo 1

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La natura del marketing

SOCIAL MEDIA MARKETING 1.1 L’ascesa di Dropbox Pensiero critico In questo box si effettua un resoconto della crescita fenomenale di Dropbox. Dopo averlo letto, riﬂetti criticamente sulle ragioni del suo successo. Una delle chiavi del successo nel mondo business risiede nell’abilità di individuare e sfruttare nuovi mercati, specialmente quando questi sono in rapida crescita. Quindi, anche se si è parlato per anni dell’utilizzo del cloud computing (la nuvola informatica), la maggior parte delle persone ha solo una vaga comprensione di cosa sia in realtà e non ha pienamente preso in considerazione tutte le opportunità potenziali del cloud. Si può pensare al cloud computing in modo semplice, immaginandolo come un mezzo per immagazzinare e accedere a dati e a programmi online, e non tramite il disco rigido del proprio computer. Il cloud computing, in altre parole, diventa una metafora di Internet, che offre infinite opportunità potenziali. Una delle prime aziende a sfruttare queste opportunità è stata Dropbox Inc.

Dropbox è un servizio di file hosting fondato nel 2008 a San Francisco (California). Poiché gli utenti di computer oggi hanno o utilizzano generalmente più di un computer, immagazzinano i file su dispositivi portatili e viaggiano molto, gestire i file può rappresentare un problema significativo. Per esempio, sei a una riunione in un altro Paese e il file di cui hai bisogno è sul computer di casa o dell’ufficio. Inoltre, inviare per email file tra computer e trasportarli su una chiavetta USB è particolarmente dispendioso in termini di tempo e spesso è anche inefficiente. Questo problema è stato risolto dalla tecnologia di Dropbox, che consente agli utenti di configurare una cartella di archiviazione sui loro computer, la quale è automaticamente sincronizzata e aggiornata ogni volta che si usa un qualsiasi dispositivo. I file sono anche presenti sul sito di Dropbox, così se un computer viene perso o si blocca, i file sono salvati online. Inoltre, le cartelle Dropbox possono essere condivise con amici e colleghi di lavoro. Tutte queste funzionalità hanno ripercussioni notevoli sul mercato dei consumatori e delle imprese.

L’ascesa di Dropbox è stata spettacolare. Nel 2018 ha raggiunto oltre 500 milioni di utenti in tutto il mondo, che ogni giorno immagazzinano 1,2 bilioni di ﬁle su Dropbox. Il servizio è inizialmente gratuito e un abbonamento mensile è richiesto solo agli utenti che necessitano di un grande spazio di stoccaggio. In particolare, quasi 12 milioni di utenti pagano per i servizi aggiuntivi. Ciò ha generato una crescita delle entrate annuali stimata a 1106 bilioni di dollari nel 2017. La rapida crescita e la celebrità di Dropbox derivano in gran parte da un’efﬁcace strategia di marketing, svolta tramite passaparola (WOM) e tramite l’uso dei social media. Quando un utente invita un amico nella sottoscrizione di Dropbox, ottiene 500 MB supplementari di spazio di archiviazione. Il risultato di questa strategia è stato che il 60% dei nuovi clienti erano raccomandati da un utente. Inoltre, anche ogni nuova connessione via Facebook o Twitter riceveva 125 MB supplementari di spazio di archiviazione. Adattato da: Rogowsky (2013).11

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

minando da corsi che affrontavano questioni e problemi relativi alla distribuzione.12 Successivamente, l’attenzione dei corsi di marketing negli anni ’50 e ’60 verteva sulle diverse modalità di vendita, ponendo l’enfasi sulle tecniche di marketing.13 In tempi più recenti, ci si è interessati alla filosofia del marketing in quanto strumento per fare business e all’impatto del marketing sugli stakeholder e sulla società in generale. Nonostante questa lunga tradizione, non c’è garanzia che tutte le imprese adottino un orientamento al marketing. Molte aziende oggi sono rivolte al proprio interno, ovvero si focalizzano sui prodotti esistenti o sulle operazioni interne dell’azienda, un’attitudine che risale agli anni ’20 e ’30 dello scorso secolo, con l’avvento della produzione di massa negli Stati Uniti. La Figura 1.3a illustra un orientamento alla produzione nella sua forma più estrema. L’attenzione è rivolta alle capacità di produzione nel presente. Lo scopo dell’organizzazione è quello di sviluppare prodotti. In particolare, il livello qualitativo e d’innovazione può essere considerato la chiave del successo di questa tipologia di aziende. Per esempio, una relazione sul settore della gestione dei fondi nel Regno Unito ha messo in luce che, in generale, il settore era caratterizzato dalla mancanza di attenzione per il cliente e dalla mancanza di una segmentazione efficace del mercato. Come risultato, molti dei prodotti offerti erano inadeguati, il che implicava una perdita significativa di vendite potenziali.14

Capacità di produzione

Produzione del prodotto

A fronte di una strategia di marketing rivolta all’interno, molte altre organizzazioni sono invece caratterizzate da un’eccessiva attenzione alle vendite (vedi Figura 1.3b). Questo approccio trova la sua origine durante il secondo dopoguerra negli Stati Uniti, quando la produzione di massa generò un’eccedenza di prodotti immessi sul mercato. Dunque, emerse la necessità di attuare sforzi di vendita aggressivi per convincere i clienti a comprare. Ancora oggi, molti settori, come quello farmaceutico, fanno grande afﬁdamento sulle forze di vendita per spingere i propri prodotti sul mercato. Il fallimento di molte aziende eccessivamente orientate verso il prodotto o verso le vendite ha portato a prestare crescente attenzione alle esigenze dei clienti. Questo orientamento è illustrato nella Figura 1.3c. Le aziende orientate verso il cliente si avvicinano ai propri clienti e quindi ne analizzano i bisogni e i problemi. In questo terzo scenario, la ricerca di mercato riveste un’importanza fondamentale (discussa più in dettaglio nel Capitolo 4). Infatti, le esigenze e le preferenze dei clienti cambiano rapidamente ed è necessario essere a stretto contatto con loro per comprendere queste trasformazioni. Durante la trattazione del presente volume, si analizzeranno vari esempi di organizzazioni che hanno cambiato le proprie strategie di marketing in risposta ai cambiamenti dei clienti. Uno dei grandi vantaggi di avere clienti soddisfatti risiede nella loro volontà di raccontare agli

Clienti

(a) Orientamento alla produzione Beni e servizi

Sforzi di vendita aggressivi

Clienti

(b) Orientamento alle vendite Bisogni del cliente

Opportunità di mercato potenziali

Figura 1.3 Orientamenti di business alternativi.

Beni e servizi di marketing

Clienti

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Capitolo 1

altri le proprie esperienze (WOM) di beni o servizi, con positive ripercussioni sulle vendite dei prodotti stessi (vedi Social media marketing 1.1). Per esempio, ricerche recenti hanno dimostrato che l’esperienza di altri clienti con un bene o un servizio ha un impatto significativo sulle decisioni di acquisto, specialmente in alcuni settori, come quello delle automobili e dei servizi finanziari. Dunque, a oggi molte aziende online usano diverse strategie di marketing attraverso il passaparola (WOM). Per esempio, TripAdvisor è un sito Web dove clienti soddisfatti e insoddisfatti pubblicano le loro recensioni degli hotel e delle destinazioni in cui sono stati influenzando in tal modo la decisione di acquisto di altri clienti. Questi tre orientamenti si sono presentati in ordine cronologico: si inizia con l’orientamento alla produzione (anni ’30 circa), seguito dall’orientamento alle vendite (anni ’50 circa) e, infine, negli anni ’60 e ’70, è emersa l’importanza dell’orientamento al cliente. A fronte di una evoluzione storica delle varie fasi affrontate dal marketing, è chiaro che nella pratica tutti e tre gli orientamenti sono ancora all’ordine del giorno. Gli studiosi prestano grande attenzione anche ai nuovi orientamenti di business emersi negli ultimi anni, in particolare al concetto di marketing sociale, chiamato anche marketing sostenibile. Quindi, una delle maggiori preoccupazioni delle imprese e della società risiede nella consapevolezza che le risorse del pianeta sono limitate e che le varie attività economiche ne consumano una quantità significativa. Il concetto di marketing sociale sostiene che la strategia di marketing dovrebbe fornire valore ai clienti in un modo sostenibile. In altre parole, le aziende dovrebbero al tempo stesso mantenere e migliorare il benessere della società e del consumatore. Ciò significa che oltre a soddisfare le esigenze dei clienti, le imprese dovrebbero anche impegnarsi in attività “sociali”, partecipando alla riduzione dell’inquinamento o sviluppando programmi di responsabilità sociale. Il concetto di marketing sociale sarà approfondito nel Capitolo 2. Infine, in questa sede è d’uopo notare che l’attenzione alle esigenze del cliente non sempre riesce a fornire le informazioni che le aziende si aspettano. Infatti, i consumatori non sempre sono in grado di esprimere i propri bisogni e i propri desideri e alcuni ritengono che sia compito delle aziende stesse guidare i mercati. Le aziende

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La natura del marketing

guidate dal mercato o rivolte verso l’esterno cercano di anticipare e di identificare le esigenze del consumatore e di costruire profili-risorsa (profilo cliente-risorsa aziendale) necessari per soddisfare le richieste attuali del mercato e per anticipare quelle future. In questo senso, Vargo e Lusch propongono di allontanarsi da un modello economico di marketing basato sulle nozioni di manufatto e di scambi transazionali per adottarne uno basato più chiaramente sugli scambi relazionali tra diverse entità. In questo modello, il valore è co-creato dalle molteplici entità in relazione (le aziende con i propri stakeholder), e non da un’entità che lo scambia unilateralmente con un’altra.15 Gli sviluppi recenti, come la rapida crescita dei social media, contribuiscono a illustrare il ruolo centrale che i consumatori, e più in generale gli stakeholder, rivestono nella co-creazione di valore. Le differenze tra le imprese orientate al mercato e le imprese orientate al proprio interno, sono riassunte nella Tabella 1.1. Questi due tipi d’impresa possono essere considerati come due estremità di uno stesso spettro. Mentre le aziende orientate all’interno vengono definite “narcisiste”,16 le aziende guidate dal mercato si concentrano sui clienti attraverso tutte le loro attività; capiscono i criteri che i clienti utilizzano per scegliere tra fornitori concorrenti; investono nella ricerca di mercato e monitorano i cambiamenti del mercato; considerano la spesa di marketing come un investimento, e sono veloci e flessibili nel cercare nuove opportunità.

1.2.1 La pianificazione e la strategia di marketing Perché gli sforzi di marketing siano efficaci, è essenziale adottare un approccio pianificato. La pianiﬁcazione di marketing riveste oggi un ruolo fondamentale, non solo per la sopravvivenza dell’impresa, ma soprattutto per la creazione di valore che porti al vantaggio competitivo dell’impresa stessa. In breve, la pianificazione include l’analisi dell’ambiente (esterno) e delle proprie capacità (interne), per arrivare a formulare strategie e azioni di marketing che dovranno essere continuamente monitorate. Quando si pensa al-

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

Tabella 1.1 L’impresa orientata al mercato versus l’impresa orientata verso l’interno Impresa orientata al mercato

Impresa orientata verso l’interno

Si concentra sul cliente in tutte le sue attività

La comodità viene prima di tutto

Conosce i criteri di scelta del cliente e vi abbina una strategia di marketing

Considera che la chiave per avere più vendite siano il prezzo e il prodotto

Segmenta in base alle differenze tra i clienti

Segmenta in base al prodotto

Investe nella ricerca di mercato (Market Research, MR) e monitora i cambiamenti del mercato

Si affida agli aneddoti e alle conoscenze trasmesse

Accoglie il cambiamento

Preferisce lo status quo

Cerca di capire la concorrenza

Ignora la competizione

Considera la spesa di marketing come un investimento Considera la spesa di marketing come un lusso Premia l’innovazione

Punisce l’innovazione

Cerca mercati latenti

Resta confinata a quello che conosce

Il suo motto è: “Sii veloce”

Il suo motto è: “Perché correre?”

Lotta per ottenere un vantaggio competitivo

Si accontenta di essere presente sul mercato

le decisioni da prendere in materia di pianificazione di marketing si devono porre le seguenti domande chiave. • A che punto siamo? • Dove vorremmo essere? • Come ci arriviamo? Il processo di risposta a queste domande coinvolge varie analisi e scelte che sono esposte in dettaglio nella Tabella 1.2. La tabella mostra come il marketing possa essere diviso in tre principali stadi: analitico, strategico e operativo.6 I temi e le questioni che emergono durante ciascuna di queste fasi saranno poi sviluppati nel dettaglio nel corso della trattazione del libro. Tabella 1.2 || processo di pianificazione di marketing Principali fasi del processo di pianificazione di marketing

Capitoli pertinenti

Missione e strategia aziendale

Capitolo 1

Audit di marketing

Capitoli 1-4

Obiettivi di marketing

Capitolo 1

Strategia di marketing

Capitolo 5-6

Azioni di marketing

Capitoli 7-13

Valutazione delle prestazioni

Capitolo 1

1.3 La missione e la strategia aziendale Il marketing non opera in isolamento ma è intrinsecamente legato a tutte le altre attività che si svolgono in azienda, come la gestione delle risorse umane, la progettazione e la produzione, la ricerca, la gestione finanziaria e così via. Il collante che lega tutte queste attività è la missione d’impresa. Ackoff la definisce come:17 una dichiarazione di intenti chiara, dettagliata e durevole nel tempo, che distingue un’impresa da altre attività dello stesso tipo. Questa definizione cattura due elementi essenziali della mission statement (dichiarazione di missione): è durevole e specifica a una singola impresa.18 Per esempio, la mission statement di Coca-Cola è “per rinfrescare il mondo nella mente, nel corpo e nello spirito (refresh the world): ispirare momenti di ottimismo attraverso i nostri marchi e le nostre azioni; creare valore e fare la differenza ovunque ci impegniamo”. Una missione aziendale efficace infonde a un’impresa uno scopo essenziale e definisce gli ambiti in cui opera. Entrambi questi elementi sono fondamentali. Per esempio, Samsung afferma che vuole dedicare il suo talento e la sua tecnologia alla

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Capitolo 1

creazione di beni e di servizi di qualità superiore in grado di contribuire a migliorare la società globale. Dichiarazioni di missione come questa sono stimolanti e attraenti per una varietà di stakeholder, come i dipendenti, gli investitori e i clienti. In secondo luogo, chiariscono l’ambito in cui opera l’impresa. Per esempio, Levitt afferma che un business dovrebbe essere considerato come un processo di soddisfazione del cliente e non come un processo di produzione di beni/servizi;19 adottando una prospettiva centrata sul cliente, è più probabile che si vedano nuove opportunità. Levitt sostiene inoltre, in una sua celebre affermazione, che le ferrovie americane non avrebbero subito un tale declino se si fossero definite come un’azienda del settore del trasporto e se avessero riconosciuto le compagnie aeree come concorrenti pericolosi. Le aziende oggi si devono confrontare con lo stesso tipo di situazioni. Per esempio, il modo in cui le banche scelgono di definire per i privati il proprio ambito operativo è molto importante in un ambiente in rapida evoluzione, in cui affrontano la concorrenza che viene da diverse nuove fonti, come le società di pagamento online come Paypal e persino le piattaforme di prestito peerto-peer come Lending Club. Inoltre, il quadro di riferimento delle banche non finisce qui. Sta emergendo infatti l’importanza del mobile payment di prossimità, soprattutto per il target Millennials, il che ha aperto la strada a nuovi player, mai entrati nel business banking, come Amazon, Google e Apple (per es., Amazon Pay, Google Wallet e Apple Pay). La personalità e il credo di chi gestisce l’impresa (internal stakeholder, per es., gli executive, i top manager, i manager e gli impiegati) danno forma alla missione aziendale. Questo sottolinea la larga autonomia di giudizio rispetto alla propria definizione del business. In teoria, non esiste una missione aziendale giusta o sbagliata. La missione dovrebbe essere basata sulla visione che i top manager e i loro subordinati (per es., middle manager, employee) hanno del futuro dell’azienda. La vision aziendale è un’affermazione coerente e potente di ciò che l’azienda dovrebbe mirare a diventare. Questa avrà un’influenza fondamentale sul piano di marketing e dovrebbe anche servire a motivare il personale a raggiungere gli obiettivi stabiliti nel piano. Per quanto riguarda

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La natura del marketing

Coca-Cola, la vision include diversi aspetti, che dovranno essere coerentemente coordinati con la mission aziendale: (1) persone: essere un luogo di lavoro ideale, dove le persone sono ispirate a dare il meglio; (2) portfolio: offrire bevande di qualità, che anticipano e soddisfano i desideri e le esigenze delle persone; (3) partner: alimentare una rete vincente di clienti e fornitori e creare insieme valore reciproco e duraturo; (4) pianeta: essere un cittadino responsabile che fa la differenza aiutando a costruire e a supportare comunità sostenibili; (5) proﬁtto: massimizzare il rendimento a lungo termine per gli azionisti nella consapevolezza delle nostre responsabilità globali; (6) produttività: essere un’organizzazione efﬁcace, snella e dinamica. La strategia aziendale è l’altra faccia della missione aziendale. La strategia aziendale cerca di rispondere alla domanda “How to achieve our mission and vision?”, quindi è legata ai processi necessari per raggiungere il vantaggio competitivo nel mercato, coerentemente alla propria mission e vision. Il segreto per ottenere una performance superiore in un mercato competitivo risiede nell’ottenere e mantenere un vantaggio competitivo. Le imprese possono realizzare un vantaggio competitivo differenziando l’offerta di prodotti, cosa che fornisce un valore elevato agli stakeholder, oppure facendo in modo di avere i costi di produzione più bassi, e dunque prezzi più bassi per i clienti. Hall suffraga questa affermazione, esaminando le strategie competitive perseguite dalle due imprese leader (in termini di ritorno sugli investimenti) di otto settori maturi caratterizzati da una crescita lenta e da un’intensa competizione.20 In ogni settore, le due imprese principali offrivano alternativamente un’elevata differenziazione di prodotti o un prezzo più basso per il cliente. Nella maggior parte dei casi, il leader, in termini di ritorno sugli investimenti di un dato settore, sceglieva una delle due strategie, mentre l’azienda che occupava il secondo posto perseguiva l’altra strategia. Se combiniamo queste due strategie di vantaggio competitivo con il raggio di attività competitiva (ampio o ristretto), si generano quattro tipologie principali di strategie potenziali a disposizione di un’azienda: differenziazione, leadership di costo, focus sulla differenziazione e focus sui costi. La strategia di differenziazione e la strategia di leadership

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

di costo cercano un vantaggio competitivo in una vasto numero di segmenti di mercato, mentre le strategie di focus sulla differenziazione e di focus sui costi sono confinate a un segmento. Cercare di occupare una di queste posizioni di vantaggio è fondamentale innanzitutto per la sopravvivenza di un’impresa e, poi, per raggiungere il vantaggio competitivo. Per esempio, gli unici attori rimasti nel business della moda si possono individuare in megabrand (con un miliardo di dollari di vendite, come Gucci, Louis Vuitton, Burberry, Prada e altri) o in marchi di nicchia (con vendite tra 1 e 100 milioni di dollari, come Rochas e Balenciaga). Inoltre, questa industria sta facendo i conti con nuovi player, come Zara e H&M, che non possono essere definiti di lusso, ma che occupano il mercato fashion, e che stanno erodendo le quote di mercato dei big luxury player. Queste due posizioni di vantaggio abbracciano le quattro forme di valore spiegate in precedenza. Per esempio, le aziende possono perseguire una strategia di differenziazione offrendo prestazioni emozionali superiori o valore relazionale; in alternativa possono usare una posizione di leadership di costo per offrire una proposta di valore di prezzo. Il modello tiene conto anche dell’ambito competitivo in cui opera l’azienda. Alcune imprese, come le start-up, le piccole e medie imprese o le aziende che perseguono una strategia di nicchia, scelgono di avere un focus ristretto. Per esempio, alcune piccole aziende chimiche specializzate nel loro settore prosperano grazie al fatto di prendere ordini troppo piccoli o troppo specializzati per poter interessare i concorrenti più grandi. Per esempio, le microbirrerie sono cresciute in tutto il mondo per soddisfare i gusti di nicchia a cui i grandi birrai non rispondevano, mettendo al centro della propria UVP benefici legati a concetti quali l’autenticità, il made-in, l’hand-crafting ecc. Al contrario, aziende più grandi come Tesco e Philips cercano di richiamare le masse, offrendo una vasta gamma di prodotti a un ampio spettro di clienti. In questo scenario, è chiaro come la scelta strategica abbia significative implicazioni per la quantità e il tipo di attività di marketing che l’azienda dovrà adottare. Altri aspetti della strategia aziendale contribuiscono a orientare le decisioni in materia di pianificazione di marketing. Come vedremo nel

Capitolo 6, alcune aziende, come Procter & Gamble e Unilever, hanno un grande portafoglio di marchi o prodotti (per es., ampio brand portfolio e complessa brand architecture). Alcuni di essi possono essere considerati come prodotti di punta e beneﬁciano di notevoli investimenti nel marketing, mentre altri possono essere considerati di minore importanza nel portafoglio globale e sono costretti a operare all’interno di un budget di marketing ristretto, che limita il loro raggio d’azione. Inoltre, come vedremo nel prossimo capitolo, molte imprese competono su scala globale tramite attività diffuse in tutto il mondo. Il modo in cui sono strutturate per operare attraverso le frontiere ha un impatto fondamentale sul modo in cui il marketing viene eseguito a livello locale. Per esempio, alcune aziende trovano che sia più efﬁciente prendere le decisioni principali riguardo al marketing in una sola località (di solito dove ha sede l’head quarter), in modo che il marketing condotto da una società controllata nazionale non sia altro che l’implementazione locale di concetti e di campagne che sono state create presso la sede principale.21 Alla base di questo ragionamento, troviamo l’importanza della coerenza identitaria e comunicativa, che verrà discussa nel Capitolo 6.

1.4

L’audit di marketing

L’informazione riveste un ruolo cruciale al fine di sviluppare un piano di marketing efficace. Pertanto, uno dei punti di partenza della pianificazione è l’analisi della situazione (interna) dell’azienda, un’operazione conosciuta con il nome di audit di marketing e che mira a identificare le questioni strategiche, le aree problematiche e le opportunità per l’impresa. Si distingue fra audit interno e audit esterno. Il primo si concentra sulle aree (interne) che sono sotto il controllo del management aziendale, attraverso l’esame sistematico degli obiettivi, delle strategie e delle attività di marketing aziendali. L’audit esterno si focalizza, invece, sulle forze (esterne) su cui il management non ha controllo. I risultati dell’audit di marketing sono determinanti per la direzione futura del business e possono essere all’origine della ridefinizione della missione aziendale. Le Tabelle 1.3 e 1.4 presentano una lista delle aree chiave alla base di un audit di marketing.

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Capitolo 1

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La natura del marketing

Tabella 1.3 Lista per l’audit di marketing

Tabella 1.4 Lista per l’audit di marketing

esterno (Capitoli 2-4)

interno (Capitoli 5-13)

Macro ambiente Economico: inflazione, tassi d’interesse, disoccupazione

Risultati operativi (per prodotto, cliente, area geografica) Vendite

Sociale/culturale: distribuzione dell’età, cambiamenti nello stile di vita, valori, comportamenti

Quota di mercato

Tecnologico: nuovo prodotto e tecnologie di processo, materiali

Costi

Politico/legale: controllo di monopolio, nuove leggi, normative

Analisi delle problematiche strategiche

Ecologico: conservazione, inquinamento, energia Il mercato Mercato: dimensioni, tassi di crescita, tendenze e sviluppi

Margini di profitto

Metriche comunicazione digitale

Obiettivi di marketing Segmentazione del mercato Vantaggio competitivo Competenze fondamentali

Clienti: chi sono; i loro criteri di scelta; come, quando e dove comprano; come ci valutano rispetto alla concorrenza sul prodotto, sulle promozioni, sul prezzo e sulla distribuzione

Posizionamento

Segmentazione del mercato: come si raggruppano i clienti, quali sono i benefici che ogni gruppo cerca

Prodotto

Distribuzione: cambiamenti di potere, canalizzare l’attrattività, potenziale di crescita, metodi fisici di distribuzione, decisori e stakeholder Fornitori: chi e dove sono, competenze e carenze, tendenze che li riguardano, prospettive future Concorrenza

Analisi del portafoglio Efficacia delle operazioni di marketing

Prezzo Promozione Distribuzione Strutture di marketing Organizzazione del marketing Formazione al marketing

Chi sono i principali concorrenti: attuali e potenziali

Comunicazione intra- e inter-dipartimenti

Quali sono i loro obiettivi e le loro strategie

Sistemi informativi del marketing

Quali sono i loro punti di forza (competenze distintive) e i loro punti deboli (analisi delle vulnerabilità)

Sistema di pianificazione del marketing

Sistemi di marketing

Sistema di controllo del marketing

Quote di mercato e dimensioni dei concorrenti Analisi della redditività Barriere all’ingresso

Alcuni aspetti dell’audit di marketing esterno saranno affrontati più in dettaglio nei Capitoli 2-4, mentre nel resto del libro si affronteranno gli aspetti dell’audit di marketing interno. Un audit di marketing completo richiede molto tempo e può essere effettuato solo ogni

tanto. In settori in rapida evoluzione, le organizzazioni spesso preferiscono concentrarsi su alcuni elementi chiave per il loro vantaggio competitivo, come il mercato e le modiﬁche competitive da apportare per produrre piani tempestivi e reattivi. Un modo conciso di presentare i risultati di un audit di marketing è rappresentato da un riassunto delle forze interne ed esterne che impattano sull’azienda. In particolare, il processo, deﬁnito

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

Fonte Punti di forza

Debolezze

Interna (controllabile)

Opportunità

Minacce

Esterna (incontrollabile)

Figura 1.4 Analisi dei punti di forza, debolezze, opportunità e minacce (SWOT).

analisi SWOT, prevede l’analisi dei punti di forza (Strength) e delle debolezze (Weakness) interne all’azienda, e delle opportunità (Opportunity) e delle minacce (Threat) ambientali con cui l’impresa è chiamata a confrontarsi (vedi Figura 1.4). Perché un’analisi SWOT sia utile, si devono seguire un certo numero di linee guida. In primo luogo, l’analisi dovrebbe concentrarsi sui punti di forza e sulle debolezze relativi piuttosto che assoluti. In altre parole, si dovrebbe tener conto di ciò che fa la concorrenza. Per esempio, se tutti producono prodotti di qualità, ciò non è identificato come un punto di forza relativo. Sono le risorse e le capacità uniche che un’azienda possiede a fornirle punti di forza relativi.22 Secondo, i punti di forza devono essere considerati in modo obiettivo, poiché a volte possono trasformarsi in punti di debolezza. Un caso che illustra questo concetto è rappresentato da Sony, che aveva tra i propri principali punti di forza la capacità di innovazione dei prodotti. Il successo dei suoi prodotti ha portato l’azienda a comportarsi in modo miope, tanto da far distogliere l’attenzione aziendale dalle tendenze tecnologiche e di mercato. Per esempio, il suo predominio nella tecnologia della televisione a tubo catodico ha portato Sony a trascurare la tendenza verso i televisori a schermo piatto.23 Terzo, nella SWOT dovrebbero essere inclusi solo i punti di forza a cui il cliente attribuisce un valore significativo.24 Quindi, punti di forza come “Noi siamo un grande fornitore” o “Siamo tecnologicamente avanzati” dovrebbero essere messi in discussione in relazione al loro impatto sulla soddisfazione dei clienti. Infine, opportunità e minacce dovrebbero essere elencate come eventi o tendenze previste

al di fuori dell’impresa (forze esterne), che hanno implicazioni sulle sue prestazioni. Non dovrebbero essere espresse in termini di strategie. Per esempio, “Penetrare il segmento di mercato X” non è un’opportunità ma un obiettivo strategico che può derivare dalle opportunità legate al fatto che un determinato segmento di mercato venga considerato attraente grazie al suo potenziale di crescita e alla mancanza di concorrenza. Considerando ancora il segmento di mercato Millennials che sta crescendo in modo esponenziale, le banche stanno cercando d’implementare servizi innovativi legati a facilità di utilizzo, prossimità, alto livello d’interazione, personalizzazione e mobile payment. Proprio per questo, recentemente molte banche hanno stretto partnership con nuovi player, come ha fatto Banca Intesa San Paolo con Apple Pay.

1.5 Gli obiettivi di marketing La deﬁnizione degli obiettivi di marketing può derivare dai risultati dell’audit di marketing e dall’analisi SWOT. Devono essere considerati due tipi di obiettivi: l’orientamento strategico e gli obiettivi strategici. L’orientamento strategico comprende le decisioni relative al modo in cui l’azienda sceglie di crescere. L’azienda può scegliere tra le seguenti quattro opzioni generiche, che possono essere riassunte nella matrice di crescita di Ansoff, illustrata nella Figura 1.5. Prodotto

Esistente

Nuovo

Penetrazione o espansione del mercato

Sviluppo del prodotto

Sviluppo del mercato

Diversificazione

Mercati Nuovo

Figura 1.5 Strategie di crescita del prodotto: la matrice di Ansoff.

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Capitolo 1

• Prodotti esistenti in mercati esistenti (penetrazione o espansione del mercato). Tra le tattiche utilizzate per aumentare la penetrazione del mercato possiamo menzionare le seguenti: fare in modo che i clienti esistenti usino il marchio più spesso (per es., che mangino cereali per la colazione e come snack durante il giorno); fare in modo che ne usino una quantità maggiore (per es., due cucchiaini di zucchero anziché uno). Per attirare il proprio target, le imprese potranno modificare alcuni elementi del prodotto esistente, come per esempio il packaging, che implica la modifica della confezione del prodotto (vedi Esempio 1.2). • Prodotti nuovi per mercati esistenti (sviluppo del prodotto). Per esempio: molte aziende forniscono beni e servizi aggiuntivi ai propri clienti. Aziende globali di contabilità, come KPMG e Deloitte, forniscono ai propri clienti anche servizi di consulenza gestionale. • Prodotti esistenti in nuovi mercati (sviluppo del mercato). Per esempio, la Nestlé, il più grande gruppo alimentare del mondo, è riuscita a incrementare le vendite dei suoi marchi, come Kit Kat e Nescafé, di oltre il 10% in mercati emergenti quali Africa, Asia e Oceania, mentre le sue vendite in Europa occidentale sono rimaste stagnanti.25 • Nuovi prodotti per nuovi mercati (diversificazione). Questa è la strategia più rischiosa, ma può essere necessaria quando i prodotti

Esempio 1.2 Le variazioni delle dimensioni degli imballaggi, come per i mini Peperami, possono essere utilizzate per generare maggiori vendite.

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La natura del marketing

esistenti e il mercato attuale di un’azienda offrono scarse prospettive di crescita. Al pari delle decisioni su come il business dovrebbe crescere, in un’azienda si deve anche decidere quali siano gli obiettivi strategici specifici per ogni classe di prodotto. È necessario dunque scegliere se costruire, mantenere, raccogliere o disinvestire alcuni prodotti della propria gamma. Il punto importante da ricordare in questa fase è che costruire vendite e quote di mercato non è l’unico obiettivo strategico relativo al prodotto. Come vedremo, mantenere le vendite e la quota di mercato può avere un senso commerciale in determinate condizioni; raccogliere può anche essere preferibile al costruire o sviluppare, specialmente laddove le vendite e la quota di mercato diminuiscono ma i margini di profitto sono massimizzati; infine, disinvestire, rinunciando a un prodotto o vendendolo, può essere il risultato logico dell’analisi della situazione, come nel caso Kodak. L’azienda infatti, nonostante abbia scoperto per prima la digitalizzazione delle fotocamere (scoperta nel 1973 da Steven Sasson, un dipendente Kodak), decise in modo strategico di non eliminare la gamma prodotti relativa al suo business tradizionale, legato alla produzione manifatturiera delle foto analogiche. La sua paura principale era legata proprio a un effetto di cannibalizzazione del business tradizionale, da parte del nuovo business digitale. Dunque, Kodak decise di cominciare a produrre fotocamere digitali solo nel 1991, quando ormai il mercato digitale aveva nuovi player agguerriti e con competenze specifiche. Quindi, la mancata dismissione di attività tradizionali e la conseguente decisione di non disinvestire nel business tradizionale ha portato l’azienda al fallimento, nonostante il vantaggio competitivo raggiunto negli anni in cui Kodak era l’attore principale del mercato. Infine, gli obiettivi di marketing devono essere SMART: specifici (Specific), misurabili (Measurable), realizzabili (Achievable), realistici (Realistic) e opportuni (Timed). Facendo riferimento al caso Kodak, l’impresa ha fallito sul fronte “time-based”, non rispettando dunque le esigenze e i trend di mercato attuali. Inoltre, non ha molto senso avere obiettivi vaghi, come far crescere

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L’azienda guidata dal mercato

il business o aumentare le vendite in un nuovo mercato. Bisogna invece stabilire, per esempio, qual è l’obiettivo specifico per la crescita delle vendite (un aumento del 10% o l’acquisizione di 50 nuovi clienti) o qual è l’intervallo di tempo che l’azienda si dà per raggiungere questa crescita (sei mesi o un anno). Solo quando vengono stabiliti obiettivi chiari, specifici e misurabili si può valutare se questi siano stati conseguiti o meno.

1.6 La strategia di marketing Gli elementi chiave della strategia di marketing riguardano le decisioni relative alla segmentazione del mercato, al targeting e al posizionamento, e saranno approfondite nei Capitoli 5 e 6. Come vedremo, per esempio, possono esservi molte ragioni alla base di una strategia aziendale che scelga di non servire tutti i clienti presenti sul mercato. Inevitabilmente, tutte le principali fasi di pianiﬁcazione delineate sopra, come la missione aziendale, l’audit di marketing e gli obiettivi di marketing saranno integrate nella strategia di marketing.

1.7 Le azioni di marketing Qualsiasi strategia sarà inefﬁcace se non verrà convertita in azioni (discusse nei Capitoli 7-12). Questo insieme di decisioni è stato tradizionalmente descritto come il mix di marketing dell’azienda. Borden ne ha identiﬁcate inizialmente 12 e ciò dimostra l’ampiezza delle attività che si devono prendere in considerazione quando si mettono in atto i programmi di marketing.26 Attualmente, si fa generalmente riferimento alle “4P” di prodotto (Product), prezzo (Price), comunicazione (Promotion) e distribuzione (Placement). Le decisioni relative al prodotto si riferiscono alle scelte fatte in merito ai beni/servizi e ai vantaggi connessi, che verranno offerti a un particolare gruppo di clienti. Il prez-

zo si riferisce a tutte le decisioni prese in merito al prezzo di vendita dei prodotti dell’impresa nonché a tutte quelle decisioni riguardanti l’aumento o la riduzione dei prezzi in risposta all’attività della concorrenza e alla domanda dei consumatori. L’ampiezza dell’attività di comunicazione svolta da un’organizzazione è tale che è stata deﬁnita mix comunicativo (promotional mix), che costituisce un grande sottoinsieme del mix di marketing. Le decisioni prese riguardo alle campagne su Facebook e Twitter, alla sponsorizzazione, alla pubblicità radiofonica e così via fanno tutte parte del mix comunicativo. L’ultima variabile si riferisce all’attività di distribuzione, cioè ai processi attraverso cui i beni e i servizi vengono distribuiti e consegnati ai clienti. Quest’ultima “P” implica decisioni relative ai canali da utilizzare, per esempio privilegiare la vendita online rispetto ai negozi al dettaglio, nonché i processi attraverso i quali le merci vengono trasferite ﬁsicamente dalle fabbriche ai negozi. Infine, sono state identificate diverse altre “P” che possono essere considerate parte del mix di marketing. Queste “P” includono le persone (People), il processo (Process) e l’ambiente fisico (Physical environment), e sono particolarmente rilevanti nel caso del settore dei servizi (vedi Capitolo 8). Esse rappresentano le responsabilità quotidiane del personale addetto al marketing in un’azienda e sono ciò che compone la ricca varietà delle carriere offerte in ambito marketing descritte a fine capitolo nell’Appendice 1.1.

1.8 La valutazione delle prestazioni Tutti i piani di marketing devono essere valutati per determinare se gli obiettivi stabiliti all’inizio del piano siano stati raggiunti o meno. Una delle critiche frequentemente rivolte alla professione del marketing è legata al fatto che non riesca a dimostrare in che modo i suoi sforzi siano utili all’organizzazione. Esploreremo la questione della performance del marketing e delle aziende in maggior dettaglio nel Paragrafo 1.9.

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Capitolo 1

Alcune ricerche effettuate sugli approcci di pianificazione di marketing delle imprese commerciali hanno evidenziato che la maggior parte delle aziende non pratica la procedura di pianificazione sistematica descritta in questo capitolo e, tra quelle che lo fanno, molte non ottengono i vantaggi sopra descritti.27 Tuttavia, altre ricerche hanno dimostrato che esiste una relazione tra la pianificazione e il successo commerciale (per es., Armstrong e McDonald’s).28,29 I benefici legati all’adozione di un approccio pianificato al marketing includono la coerenza strategica, l’adeguamento aziendale, lo stimolo dei manager e dei dipendenti verso il conseguimento degli obiettivi e un processo logico di assegnazione delle risorse. Ma nella pratica, la pianificazione comporta molte difficoltà. Una di esse è che le scelte legate alla pianificazione possono avere conseguenze per il personale dell’azienda, per esempio nel caso in cui si decida di eliminare o no una linea di prodotti, come nel caso Kodak quando decise di non eliminare una linea di prodotti che rappresentava il core dell’azienda stessa a causa di resistenze interne all’azienda (manager e dipendenti). Perciò, la pianificazione può diventare un’attività eminentemente politica, in quanto diversi individui o dipartimenti dell’azienda cercano di difendere il proprio territorio creando resistenze al cambiamento e/o di ottenere l’accesso a risorse maggiori.30 Pertanto, una leadership forte e una chiara comunicazione (interna ed esterna) rappresentano le caratteristiche fondamentali alla base di una pianificazione efficace.

1.9 Il marketing e la performance aziendale Il marketing funziona? Sorprendentemente, questa è una domanda controversa: molte persone sostengono di sì, mentre altre ne sono meno sicure. La difficoltà circonda la definizione del marketing e il suo carattere intangibile. Molte organizzazioni pensano d’impegnarsi nel marketing ma sono semplicemente impegnate nella vendita o nella promozione e, se queste attività non raggiungono gli obiettivi prefissati, possono ritenere che i propri sforzi di marketing siano

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La natura del marketing

stati inefficaci. Ma in questo libro impareremo che la vendita e la promozione sono solo una parte del processo di marketing. Inoltre, è particolarmente difficile prevedere in anticipo se una campagna promozionale o di marketing funzioni o meno. A volte le campagne possono avere un incredibile successo (vedi Marketing in azione 1.2). Nuove campagne possono aumentare le vendite di marchi stagnanti, com’è accaduto nel caso del gelato Magnum quando le sue vendite erano piatte in tutta Europa. Puntando a un target femminile e utilizzando una combinazione di pubblicità televisiva, pubblicità esterna e pubblicità su Internet, la campagna “Magnum Sette Peccati Capitali” ha aumentato, in un anno dal momento del suo lancio (2003), le vendite del marchio del 20%.31 In altre aziende, il marketing è visto come il motore centrale della crescita del business. Per esempio, Nestlé è un’enorme azienda globale con 8000 prodotti (20 000, se si includono le variazioni locali) distribuiti in circa 150 Paesi del mondo, e un budget annuale per il marketing pari a 20,54 bilioni di dollari (2017). Reckitt Benckiser, il più grande produttore mondiale di prodotti per la pulizia della casa, spende in media il 12% delle vendite nel marketing ed è leader di mercato nel suo settore. Queste aziende considerano le spese di marketing come un investimento, non come un costo, e continuano a spendere per il marketing anche in tempo di recessione, quando le vendite e la domanda calano (vedi Esempio 1.3). Un esempio calzante è quello del marchio Berocca, produttore di tavolette vitaminiche, di proprietà della società tedesca Bayer. Il brand Berocca è stato lanciato sul mercato irlandese nel 2001 e, grazie all’investimento del 25% del fatturato nel marketing, ha visto le vendite salire da un livello iniziale di soli 500 000 euro a oltre 4 milioni di euro in meno di 10 anni. Ciò gli ha conferito una quota del 40% del mercato irlandese, diventando il mercato di riferimento di Berocca su base pro-capite.32 A fronte di questo scenario, per alcuni il problema non è se il marketing funzioni, ma piuttosto che funzioni troppo bene. Il marketing è stato oggetto di molte critiche33 legate a problemi quali l’inganno e il raggiro. In altre parole, alcuni sostengono che il marketing sia una strategia atta a convincere le

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L’azienda guidata dal mercato

persone (spesso quelle a basso reddito) ad acquistare prodotti di cui non hanno realmente bisogno. Alcune delle principali controversie relative al marketing sono riassunte in Marketing e società 1.1.

Per riassumere, il marketing funziona. La sﬁda è riuscire a farlo funzionare in qualsiasi situazione. A questo proposito, è necessario tenere conto di alcune questioni relative alla natura e all’impatto del marketing.

MARKETING IN AZIONE 1.2 La Volkswagen Passat Pensiero critico Di seguito si effettua un resoconto del successo della campagna pubblicitaria “The Force” condotta da Volkswagen per il suo brand (marchio) Passat negli Stati Uniti. Dopo averlo letto, rifletti sull’efficacia di questa campagna. Quali sono le sue implicazioni per il marketing in generale? Il turnaround del marchio Volkswagen Passat negli Stati Uniti rappresenta un classico esempio dell’efficacia potenziale di una campagna di marketing. Le sfide affrontate dal marchio in questo mercato erano significative. Infatti, la Passat era un’auto di dimensioni medie, che vendeva circa 10 000 unità l’anno e rappresentava una minaccia quasi insignificante per i leader del mercato, la Toyota Camry e la Honda Accord, modelli che vendevano circa 200 000 unità nella stessa categoria. Inoltre, il brand era percepito negativamente dai consumatori, che lo consideravano troppo caro rispetto alla sua varietà di offerta. A fronte di tale scenario, modificare queste percezioni e migliorare le vendite richiedeva un approccio di marketing innovativo per la versione 2012 dell’auto. Mentre i suoi principali competitor dominavano su attributi come l’affidabilità, la sicurezza e il valore, la Passat ha adottato un appeal diverso. Infatti, un’approfondita analisi di mercato ha rivelato alcune intuizioni interessanti sui clienti. In un’economia ferita dalla crisi globale, gli americani si stavano disinteressando al successo materiale e si stavano concentrando di più sull’importanza della famiglia e degli amici. Nel prendere come target i giovani genitori, la Passat è riuscita a creare una forza di attrazione emotiva che si concentrava sugli aspetti importan-

ti della vita. Il personaggio principale della pubblicità, Max, è vestito da Darth Vader di Star Wars e suo padre usa il telecomando senza chiave della Passat per dargli “la Forza”. La pubblicità ha avuto un enorme successo. È stata votata come pubblicità numero uno del Super Bowl del 2011 ed è diventata lo spot più visto su YouTube di quell’anno. Il signiﬁcativo impatto emotivo è stato dimostrato anche dal fatto che la campagna sia stata condivisa in tutti i social network, creando un effetto di WOM virale. Quindi, puntando su attributi a forte impatto emotivo come l’intrattenimento e il coinvolgimento, ha ottenuto un punteggio ben al di sopra della media del settore automobilistico. Queste reazioni positive si sono rapidamente tradotte in un incremento delle vendite. Infatti, nei quattro mesi successivi al lancio dell’auto, le vendite hanno superato le 20 000 unità, generando per Volkswagen ricavi incrementali di oltre 210 milioni di dollari. Se confrontato con il costo della campagna di marketing, di 8,2 milioni di dollari, ciò rappresenta un ritorno sull’investimento per la società di 25:1. In altre parole, il denaro è stato speso molto bene e gli sforzi di marketing sono stati abbondantemente ripagati dal successo aziendale. Adattato da: Feldman e Dorsett (2012).34

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Capitolo 1

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La natura del marketing

Esempio 1.3 Nonostante la crisi ﬁnanziaria del 2008, John Lewis ha investito signiﬁcativamente in una nuova campagna di marketing (per approfondimenti, vedi Marketing in evidenza a inizio Capitolo 10).

MARKETING E SOCIETÀ 1.1 Il marketing: buono o cattivo? Si può analizzare il marketing attraverso diverse prospettive. Una prima prospettiva positiva si fonda sull’assunto che il marketing offra vantaggi signiﬁcativi alla società. Per esempio, gli sforzi che le aziende fanno per innovare creano nuovi mercati e offrono ai consumatori un mondo fatto di scelte e di diversità: una ricerca su Google ci consente di trovare informazioni su tutto ciò che vogliamo; grazie a un’app della Apple installata sui propri iPhone, i medici non hanno più bisogno di uno stetoscopio per esaminare i pazienti; siti Web come Amazon ed eBay consentono di fare acquisti comodamente seduti sul proprio divano. Le innovazioni di

domani ci porteranno beni, servizi e soluzioni sempre nuovi e accattivanti. Una seconda prospettiva è che, con il miglioramento della pratica del marketing, i nostri bisogni specifici vengono soddisfatti sempre meglio. Se mangiamo solo prodotti senza glutine, amiamo il paracadutismo e abbiamo una passione per l’origami giapponese, possiamo trovare aziende che soddisfino le nostre esigenze. Quindi, le aziende raccogliendo sempre maggiori informazioni sui propri clienti possono realizzare soluzioni su misura per soddisfare le loro specifiche esigenze. Infine, un alto dinamismo concorrenziale costringe le aziende a miglio-

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rare continuamente i propri beni e servizi e a fornire un valore aggiunto ai clienti, diverso e migliore di quello dei concorrenti. Per esempio, le compagnie aeree lowcost hanno rivoluzionato il trasporto aereo e hanno consentito a persone che solitamente non viaggiavano in aereo di potersi permettere più spesso nuove destinazioni. In quest’ultimo caso, e come vedremo più avanti, il marketing ha permesso la democratizzazione di alcuni beni e servizi. Allo stesso tempo, il marketing è anche oggetto di alcune acute critiche. Per esempio, esso è visto come un mezzo che non solo soddisfa i bisogni ma crea desideri non necessari. I suoi critici sostengono che le aziende usano sofisticate tecniche di marketing per creare aspirazioni e per convincere i consumatori ad acquistare prodotti di cui non hanno realmente bisogno, con il risultato che molti consumatori si indebitano pesantemente. Infatti, i livelli di credito al consumo sono ai massimi storici in molti Paesi sviluppati e l’ascesa del materialismo a volte è correlato a queste dinamiche. Coloro che sostengono questo approccio suggeriscono che il consumatore moderno sia diventato ossessionato dal consumo, come illustrato, per esempio, dalla crescita dello shopping domenicale. Gli psicologi sostengono che questo aumento del consumo influisca ben poco nel rendere le persone più felici e più soddisfatte. Mentre cresce il materialismo, cresce anche la preoccupazione che le risorse mondiali vengano rapidamente esaurite e che gli attuali livelli di consumo non siano sostenibili in futuro. In aggiunta, altri analisti sono preoccupati dal modo in cui i marketer si rivolgono a gruppi vulnerabili come i bambini. Infatti, le competenze degli psicologi infantili sono spesso utilizzate per trovare sempre nuovi modi per guidare i giovanissimi a preferire un determinato marchio. Infine, de-

1.9.1

Elementi di base

Adottare il concetto (analitico, strategico, operativo) di marketing migliorerà la performance dell’azienda – questa è la premessa di base. In-

sta preoccupazione il fatto che l’attività di marketing sembra aver invaso tutti gli aspetti della società. Attività di cui il pubblico fruisce nel proprio tempo libero, come eventi sportivi, spettacoli e concerti, di solito hanno un partner aziendale (che può, per esempio, fare da sponsor). Ne risulta che alcuni eventi rivolti agli adolescenti, per esempio, possano essere sponsorizzati da un’impresa di bevande alcoliche. In tal senso, le pressioni sul finanziamento pubblico di scuole e ospedali danno l’opportunità alle aziende di legarsi a queste entità, cosa che è spesso eticamente discutibile. Venire a capo di un simile dibattito è molto difficile, ma il nocciolo della questione risiede negli elementi centrali della definizione del marketing: vale a dire, il valore e il profitto. Quando le organizzazioni forniscono un vero valore ai clienti, il marketing fa ciò che dovrebbe. Solo così, tutti gli attori coinvolti, le aziende e la società in senso ampio, ne trarranno beneficio. Quando le aziende creano l’illusione di un valore o cercano di sfruttare i clienti a scopo di lucro, i consumatori e la società non ne traggono alcun beneficio. Come in tutte le professioni, anche nel marketing si trovano professionisti senza scrupoli e ci saranno sempre individui e organizzazioni che cercheranno di sfruttare clienti vulnerabili. Ma, in un mondo ricco di informazioni come il nostro, tali professionisti possono e devono essere individuati e denunciati. Letture suggerite: James (2007);35 Klein (2000);36 Linn (2004).37 Riflessione Valuta in modo critico gli argomenti delineati sopra e sviluppa la tua opinione riguardo al fatto che il marketing sia buono o cattivo.

fatti, il marketing non è un concetto astratto e la sua efficacia si testa tramite l’effetto che ha su indici aziendali chiave come la redditività e la quota di mercato. A tale proposito, sono state condotte ricerche approfondite sulla relazione

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Capitolo 1

tra marketing e performance e spesso i risultati suggeriscono che questa relazione è positiva. Narver e Slater, per esempio, hanno esaminato attentamente la relazione tra l’orientamento al marketing e la performance aziendale.38 Hanno raccolto i dati di 113 unità di business strategiche (Strategic Business Unit, SBU) di un’importante società statunitense. Nel complesso, il loro studio ha rilevato che la relazione tra l’orientamento al mercato e la redditività era lineare: le imprese che mostravano il più alto livello di orientamento al mercato raggiungevano i più alti livelli di redditività e quelle che mostravano un orientamento al mercato più basso avevano dati di redditività più bassi. Come affermano gli autori: “I risultati forniscono agli studiosi e ai professionisti del marketing una base più solida della semplice intuizione legata ai vantaggi di un orientamento al mercato”. È sorprendente, quindi, che nei consigli di amministrazione aziendali (CdA) il marketing non abbia l’influenza che la sua importanza sembrerebbe giustificare. Uno studio effettuato nel Regno Unito ha rilevato che solo il 21% degli amministratori delegati (Chief Executive Officer, CEO) del FTSE 100 (Financial Times Stock Exchange) aveva lavorato nel marketing prima di entrare nel general management, e solo cinque delle società FTSE 100 avevano un direttore marketing nei loro consigli di amministrazione.39 In particolare, sembra che la maggior parte dei dirigenti degli ultimi decenni abbia un background nella finanza.40 Doyle sostiene che il marketing soffra di uno status relativamente basso perché i collegamenti tra gli investimenti di marketing e la redditività delle aziende a lungo termine non sono stati messi in luce.41 Troppo spesso, i marketer giustificano i loro investimenti in termini di miglioramento della conoscenza del cliente, del volume delle vendite o della quota di mercato. Doyle propone il concetto di marketing basato sul valore: lo scopo del marketing è di contribuire alla massimizzazione del valore per gli azionisti, che è diventato l’obiettivo generale degli amministratori delegati in un numero di aziende sempre più crescente nel tempo. Questo approccio illustra quanto sia importante investire nelle risorse di marketing, come il brand e il CRM (Customer Relationship Management), contribuendo inoltre

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La natura del marketing

a dissuadere la direzione dal tagliare arbitrariamente le spese di marketing in tempi di difficoltà economica, come, per esempio, la spesa in comunicazione. Per esplorare ulteriormente il legame tra attività di marketing e performance aziendale, Rust e i suoi colleghi hanno identificato la catena di produttività (productivity chain) del marketing, che dimostra come gli investimenti di marketing alla fine si trasformino in risultati aziendali. La catena inizia con la strategia di un’azienda: la sua strategia di prodotto o la sua strategia di promozione, che viene poi tradotta in tattiche specifiche come, per esempio, una campagna pubblicitaria o un programma di fidelizzazione. Queste campagne hanno un impatto sui clienti (comportamento d’acquisto o soddisfazione), che a loro volta alimenta l’impatto sul mercato (per es., la quota di mercato) e l’impatto finanziario (per es., la redditività), aumentando in modo significativo il valore dell’impresa. In altre parole, una varietà di fattori influenzati dall’attività di marketing, come le capacità di marketing, le risorse di marketing e le azioni di marketing, possono avere un impatto sul valore dell’impresa.42,43 Inoltre, e supportando quanto detto finora, altre ricerche hanno mostrato che, quando l’attività di marketing viene misurata in modo specifico e chiaro, maturano notevoli benefit legati alla performance.44 Sulla base di questo scenario che rivaluta il rapporto tra marketing e performance aziendali, il titolo Chief Marketing Officer (CMO), che ha il suo posto nel CdA, è emerso proprio per riflettere l’importanza che il marketing ha sulle prestazioni complessive di un’organizzazione.

1.10 Le metriche del marketing Una emergente e cruciale area di controllo (rispetto alle performance di marketing) è quella delle metriche di marketing. La disciplina del marketing è stata tradizionalmente criticata per la qualità delle sue metriche. Per esempio, i ricavi di vendita sono una metrica importante, ma molti dei fattori che inﬂuenzano i livelli di vendita, come le condizioni economiche o l’attività dei concorrenti, sono al di fuori del controllo dei mar-

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keter. Inoltre, come anticipato, i marketer sono spesso scarsamente rappresentati nei consigli d’amministrazione aziendali rispetto agli esperti di discipline come la produzione e la ﬁnanza, e una delle conseguenze è proprio legata al budget del marketing, che è spesso il primo a essere tagliato quando le aziende hanno bisogno di risparmiare sui costi. Di conseguenza, si presta sempre più attenzione alle metriche utilizzate per misurare l’attività di marketing. È possibile identiﬁcare una vasta gamma di metriche potenziali.45 Per esempio, possiamo individuare la quota di mercato, il grado d’innovazione dei prodotti, il costo contatto pubblicitario e l’indice di fedeltà.6 In breve, vi sono due elementi chiave della misurazione del marketing: l’efficacia delle attività del marketing operativo e l’impatto del marketing sui risultati di bilancio. In particolare, misurare l’efficacia delle attività del marketing operativo dipende principalmente dal tipo di attività di marketing intrapresa. Per esempio, l’attività di distribuzione può essere misurata esaminando i livelli d’inventario, gli sconti, i contatti con i clienti e i livelli di esaurimento delle scorte. In definitiva, le decisioni di marketing devono innanzitutto contribuire alla creazione di valore per l’azienda e per i consumatori e, allo stesso tempo, sono chiamate ad aumentare i profitti, incrementando il volume

delle vendite, aumentando i prezzi o riducendo i costi unitari.46 Le metriche in uso più comuni nelle aziende del Regno Unito sono mostrate nella Tabella 1.5. Le metriche utilizzate per misurare la performance aziendale online verranno discusse nel Capitolo 12.

1.11 L’ambito di applicazione del marketing Finora la nostra attenzione si è concentrata sull’applicazione del marketing in contesti commerciali, ovvero sul suo utilizzo da parte di aziende che vendono beni e servizi. Ma è chiaro che il concetto di marketing, gli strumenti e le tecniche di marketing si applicano in molti altri contesti. Per esempio, i partiti politici sono spesso criticati per il loro uso eccessivo del marketing. Infatti, usano le ricerche di mercato per scoprire quali siano le opinioni dei votanti; i candidati che si presentano alle elezioni sono spesso accuratamente selezionati e il loro “packaging” è curato per sedurre gli elettori. Usano anche in modo massiccio la pubblicità e le pubbliche relazioni per trasmettere il proprio messaggio. Questo perché lo scambio di valore è un elemento chiave del marketing. Le organizzazioni creano una for-

Tabella 1.5 L’uso delle metriche di marketing nelle aziende del Regno Unito Classifica

Metrica

Percentuale di utilizzo

Percentuale di quanto viene ritenuta importante

Profitto/redditività

Valore e/o volume delle vendite

Margine lordo

Conoscenza

Quota di mercato (valore/volume)

Numero di nuovi prodotti

Prezzo relativo

Insoddisfazione dei clienti

Soddisfazione dei clienti

Distribuzione/disponibilità 47

Fonte: Ambler, Kokkinaki e Puntoni (2004); © Westburn Publishers Ltd, riprodotta con il permesso di Taylor & Francis Ltd, http://www.tandfonline.com per conto di Westburn Publishers Ltd.

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Capitolo 1

ma di valore e la scambiano con qualcosa di cui hanno bisogno. Nel caso della politica, vengono create delle misure politiche in cambio di voti al momento delle elezioni.

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Esempi delle applicazioni del marketing possono essere trovati in molti altri contesti (vedi Marketing in azione 1.3 ed Esempio 1.4). Gli istituti di istruzione superiore oggi sono mag-

MARKETING IN AZIONE 1.3 VisitScotland Pensiero critico Di seguito è riportato un resoconto di alcune attività di marketing condotte dall’organizzazione turistica VisitScotland. Dopo averlo letto, rifletti criticamente sul ruolo del marketing nella costruzione di una destinazione turistica. Quali sono le principali sfide e opportunità? Per molti Paesi, l’industria turistica è estremamente importante perché genera alti livelli di occupazione, aumenta il reddito nazionale e migliora la qualità della vita. La responsabilità di promuovere il turismo in un Paese è di solito conferita a un’autorità turistica nazionale. Anche se alcuni Paesi godono di vantaggi naturali come una storia importante, una cucina superba o dei paesaggi splendidi, fare il marketing di una destinazione turistica può essere estremamente impegnativo. I consumatori hanno una vasta gamma di scelte e le organizzazioni turistiche, per avere successo, devono adottare pratiche di marketing di alta qualità. Una delle prime sfide a cui si deve pensare è l’ampio spettro di visitatori che potrebbero essere interessati a visitare un determinato Paese. Nel caso della Scozia, i visitatori arrivano dal resto del Regno Unito e dall’Irlanda, oltre che da Europa, America e da altri Paesi come Cina e Giappone. L’età, lo stile di vita e gli interessi dei potenziali turisti sono fattori cruciali per il vantaggio competitivo di un’organizzazione turistica. Alcuni visitatori saranno interessati alla storia mentre altri alle attività all’aperto come escursionismo e sport acquatici. Alcune scelte, come per esempio che cosa promuovere, chi lo promuove e come promuoverlo, avranno un’influenza chiave sul successo dell’iniziativa.

Un esempio interessante è quello della campagna di VisitScotland rivolta a coppie benestanti, tra i 35 e i 55 anni, provenienti da Spagna, Germania, Francia e Paesi Bassi, definite dall’organizzazione “esploratori culturali”. Si tratta di turisti che viaggiano non per rilassarsi, ma per immergersi in Paesi e culture. Questi turisti rientravano pienamente nell’obiettivo che si era prefissa VisitScotland: promuovere un turismo sostenibile, attirando non necessariamente un maggior numero di visitatori, ma clienti di alto valore. La campagna era intitolata “Welcome to our life” (Benvenuti nella nostra vita) e mirava a promuovere la Scozia autentica. Così, mentre le immagini iconiche di castelli, kilt e cornamuse continuavano ad avere un ruolo importante, i visitatori erano invitati a “incontrare le persone reali dietro il kilt”. Questo invito era comunicato attraverso la pubblicità stampata e la pubblicità online. Questa compagna pubblicitaria ha avuto una forte capacità attrattiva: i turisti hanno soggiornato in Scozia più a lungo e hanno speso più di quanto previsto dai destination marketer. In altre parole, la campagna ha generato valore sia per la Scozia stessa e le organizzazioni turistiche, sia per tutti gli stakeholder esterni, in primis i turisti. Adattato da: von Matt (2011).48

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Esempio 1.4 Il marketing sociale, tramite cui il marketing è usato per promuovere importanti cause sociali, è cresciuto sensibilmente.

giormente guidati dal mercato poiché i cambiamenti demografici hanno generato una maggiore competizione tra studenti, le cui scelte sono sempre più influenzate dalla pubblicazione di classifiche scolastiche o universitarie basate sui risultati. Le università rispondono a questa dinamica sviluppando nuovi logo e facendo un rebranding di se stesse, conducendo campagne promozionali e mirando a nuovi mercati, come gli studenti maturi e quelli di altri Paesi del mondo. È importante notare come in Italia la pubblicità sia vietata per le organizzazioni pubbli-

che quali le università, che possono comunicare con il pubblico esterno solo tramite comunicazione istituzionale, e non certo pubblicitaria. Inoltre, gli istituti scolastici o universitari utilizzano anche le stesse tecniche di segmentazione usate dalle aziende per identificare potenziali “clienti” e ricorrono alla formazione del servizio clienti per convertire le richieste di informazioni in occasioni di “vendita”.49 Inoltre, spesso le università hanno dei sistemi di CRM per attrarre nuovi studenti, per soddisfare gli studenti attualmente iscritti creando una vera e propria relazione, e, infine, per mantenere una relazione con gli studenti laureati. Inoltre, l’uso del marketing assume molte forme anche nell’arte e nei media. È stato osservato che molti mezzi di comunicazione, come i giornali e i canali televisivi, “abbassano il proprio livello” per attrarre determinati segmenti di mercato e massimizzare le entrate. Allo stesso modo, molte organizzazioni artistiche sono state criticate per aver dato la priorità alle entrate, producendo arte che attrae un pubblico di massa, a discapito di un’offerta qualitativamente elevata e originale. La gamma di applicazioni potenziali del marketing ha generato un ampio dibattito tra gli studiosi di marketing in merito a quale sia il suo ambito.50 In particolare, si è tentato di trovare un concetto chiave che integri efficacemente sia il marketing aziendale sia il marketing sociale. Inizialmente è stato detto che l’elemento comune era la presenza di una transazione, ma non tutto il marketing richiede una transazione o una vendita. Kotler ha quindi introdotto la nozione di scambio e considera che qualsiasi scambio tra due parti possa essere considerato marketing.51 Tuttavia, anche questa definizione è problematica, in quanto molti scambi, come i favori tra i membri di una stessa famiglia, non sono attività di marketing. In questo libro, poniamo i clienti al centro del marketing e dettagliamo i processi attraverso i quali le aziende comprendono e rispondono ai loro bisogni e ai loro desideri che sono in continua evoluzione.

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Capitolo 1

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La natura del marketing

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Riepilogo Questo capitolo ha introdotto il concetto di marketing, includendo i suoi elementi fondanti, e ha discusso le molteplici ragioni che sono alla base della scelta, da parte di aziende e organizzazioni, di orientarsi al mercato. In particolare, sono stati affrontate le seguenti questioni. 1. Che cosa si intende con il concetto di marketing? L’idea principale è che il marketing sia una filosofia di business che pone il cliente al centro di ogni azione. Per implementare il concetto di marketing è necessario che tutta l’azienda sia focalizzata sulla soddisfazione del cliente, tramite uno sforzo integrato e che la direzione abbia la convinzione che gli obiettivi aziendali possano essere raggiunti attraverso la soddisfazione del cliente stesso. 2. L’idea del valore per il cliente. Questo viene esplicato attraverso la differenza tra i benefici percepiti legati al consumo di un bene o di un servizio e il sacrificio percepito legato all’acquisto e consumo del bene/servizio considerato. I clienti si trovano di fronte a un’ampia varietà di scelte nella maggior parte dei casi, pertanto le aziende devono specificare chiaramente quale valore offrono e questo costituisce la loro proposta unica di valore per il cliente (UVP). 3. Il marketing, come oggetto di studio e come pratica, è in continua evoluzione. Il modo in cui pensiamo al marketing si è trasformato, passando da un’attenzione rivolta verso l’interno dell’azienda, cioè focalizzata sulla produzione e sulle vendite, a un’attenzione rivolta verso l’esterno, in particolare verso i clienti e i mercati. Le aziende orientate al mercato sono in una posizione migliore per raggiungere il successo in un ambiente competitivo in rapido cambiamento. 4. La pianificazione è fondamentale per garantire l’efficacia del marketing. Ci sono una serie di step indispensabili nel processo di pianificazione: la missione e la strategia aziendale, l’audit di marketing, gli obiettivi di marketing, la strategia di marketing, le azioni di marketing e la valutazione della performance. 5. Il marketing funziona ed esiste un legame diretto tra la filosofia di marketing adottata da un’azienda e le prestazioni aziendali. La ricerca accademica sull’orientamento al mercato e la pratica dimostrano come il marketing aiuti le imprese a raggiungere i propri obiettivi, che dovranno essere SMART. 6. L’ambito di applicazione del marketing è ampio e include anche contesti non meramente aziendali. Per esempio, i partiti politici, le istituzioni nell’ambito dell’istruzione, le organizzazioni sportive, le organizzazioni religiose usano regolarmente il marketing. 7. Il marketing è anche controverso e ha molte connotazioni negative legate al fatto che può creare desideri non necessari, sfruttare gruppi vulnerabili e contribuire a esaurire le risorse naturali. È importante adottare una prospettiva informata sui meriti e sui rischi del marketing e del commercio in generale. ⬤

Domande di verifica 1. Discuti lo sviluppo del marketing. Quali sono i modi principali in cui il marketing è cambiato nel corso degli anni? 2. Identifica due esempi di imprese che ritieni forniscano valore per il cliente e descrivi come lo fanno (quale tipo di valore intendono raggiungere e quale tipologia di clienti?). 3. Il marketing a volte è considerato un lusso costoso. Rispondi a quest’affermazione dimostrando in che modo l’orientamento al marketing può avere un impatto positivo sulla performance aziendale. 4. Il marketing è fondamentale per il modo in cui viviamo le nostre vite. Discuti quest’affermazione. 5. Più che contribuire alla creazione di valore, il marketing è responsabile di molti mali della società. Discuti quest’affermazione. 6. Visita il dizionario di marketing della società, American Marketing Association (AMA), alla pagina www.ama.org/the-definition-of-marketing/, insieme ad altri siti come www.marketingpower.com, www. cim.co.uk. Discuti le diverse definizioni di marketing presentate.

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Parte 1

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Letture consigliate Court, D. (2007) The Evolving Role of the CMO, McKinsey Quarterly, 3, 28-39. Cova, B. e D. Dalli (2009) Working consumers: the next step in marketing theory?, Marketing theory, 9 (3), 315-339. Dawar, N. (2013) When Marketing is Strategy, Harvard Business Review, 91 (12), 100-108. Galvagno, M. e D. Dalli (2014) Theory of value cocreation: a systematic literature review, Managing Service Quality, 24 (6), 643-683. Karababa, E. e D. Kjellgaard (2014) Value in Marketing: Toward Socio-Cultural Perspectives, Marketing Theory, 14 (1), 119-27.

Levitt, T. (1960) Marketing Myopia, Harvard Business Review, 38, 45-56. Rust, R., C. Moorman e G. Bhalla (2010) Rethinking Marketing, Harvard Business Review, 88 (1/2) January-February, 94-101. Vargo, S. e R. Lusch (2004) Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, 86 (1), 1-17. Verhof, P. e K. Lemon (2013) Successful Customer Value Management: Key Lessons and Emerging Trends, European Management Journal, 31, 1-15.

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Capitolo 1 21. Hewett, K e W.O. Bearden (2001) Dependence, Trust and Relational Behaviour on the Part of Foreign Subsidiary Marketing Operations: Implications for Managing Global Marketing Operations, Journal of Marketing, 65 (4), 51-66. 22. Vedi Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17 (1), 99-120 per una discussione su una visone dell’azienda basata sulle risorse, e Teece, D. J., G. Pisano e A. Sheun (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18 (7), 509-33 per una discussione sulle capacità dinamiche. 23. Nakamoto, M. (2005) Caught in its Own Trap: Sony Battles to Make Headway in a Networked World, Financial Times, 27 January, 17. 24. Piercy, N. (2008) Market-Led Strategic Change: Transforming the Process of Going to Market, Oxford: Butterworth-Heinemann, 259. 25. Simonian, H. (2010) Emerging Markets Drive Sales for Nestlé, Financial Times, 12 August, 20. 26. Borden, N. (1964) The Concept of the Marketing Mix, Journal of Advertising Research, June, 2-7. 27. Greenley, G. (1987) An Exposition of Empirical Research into Marketing Planning, Journal of Marketing Management, 3 (1), 83-102. 28. Armstrong, J.S. (1982) The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of Empirical Research, Strategic Management Journal, 3 (3), 197-213. 29. McDonald, M.H.B. (1984) The Theory and Practice of Marketing Planning for Industrial Goods in International Markets, Cranfield Institute of Technology, PhD thesis. 30. Cafferata, R. (2018). Management in adattamento. Tra razionalità economica, evoluzione e imperfezione dei Sistemi, Bologna: Il Mulino. 31. Coulter, D. (2004) Magnum 7 Sins: Driving Women to Sin across Europe, Warc.com. 32. O’Connell, S. (2009) Vitamin A Provides Flat Market with Some Fizz, Irish Times, 15 October, 22. 33. Klein, N. (2000) No Logo, London: HarperCollins. 34. Feldman, J. e J. Dorsett (2012), VW Passat: How a Single Spot Can Create a Social Phenomenon, Warc.com.

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La natura del marketing

35. James, O. (2007) Affluenza, London: Vermilion. 36. Klein, N. (2000) No Logo, London: Flamingo Press. 37. Linn, S. (2004) Consuming Kids: The Hostile Takeover of Childhood, New York: The New Press. 38. Narver, J.C. e S.F. Slater (1990) The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, 54 (October), 20-35. 39. Terazono, E. (2003) Always on the Outside Looking In, Financial Times, Creative Business, 5 August, 4-5. 40. Fligstein, N. (1987) Intraorganisational Power Struggles: The Rise of Finance Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979, American Sociology Review, 52, 44-58. 41. Doyle, P. (2000) Value-based Marketing, Chichester: John Wiley & Sons. 42. Rust, R., T. Ambler, G. Carpenter, V. Kumar e R. Srivastava (2004) Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions, Journal of Marketing, 68 (4), 76-89. 43. Hanssens, D., R. Rust e R. Srivastava (2009) Marketing Strategy and Wall Street: Nailing Down Marketing’s Impact, Journal of Marketing, 73 (6), 115-18. 44. O’Sullivan, D. e A. Abela (2007) Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance, Journal of Marketing, 71 (2), 79-93. 45. Farris, P.W., N.T. Bendle, P.E. Pfeifer e D.J. Reibstein (2006) Marketing Metrics, Upper Saddle River, NJ: Wharton. 46. Shaw , R. e D. Merrick (2005) Marketing Payback: Is Your Marketing Profitable?, London: Pearson Education. 47. Ambler, T., F. Kokkinaki e S. Puntoni (2004) Assessing Marketing Performance: Reasons for Metrics Selection, Journal of Marketing Management, 20, 475-98. 48. von Matt, J. (2011) Visit Scotland: Welcome to Our Life, Warc.com. 49. Boone, J. (2007) Private School’s Marketing Pays Off, Financial Times, 4 May, 3. 50. Vedi, per esempio, Foxall, G. (1984) Marketing’s Domain, European Journal of Marketing, 18 (1), 25-40; Kotler, P. e S. Levy (1969) Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, 33, 10-15. 51. Kotler, P. (1972) A Generic Concept of Marketing, Journal of Marketing, 36, 46-54.

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

Appendice 1.1

Carriere nel marketing

Scegliere una carriera nel marketing offre una vasto ventaglio di opportunità. La Tabella A1.1 illustra alcune delle potenziali figure professionali del marketing.

Tabella A1.1 Carriere nel marketing Figure professionali nel marketing Marketing executive (direttore marketing)

Gestisce tutte le attività di marketing di un’azienda

Product manager

Il product manager è responsabile della gestione di un prodotto o di una famiglia di prodotti. Partecipa alla progettazione e allo sviluppo del prodotto in base ai risultati della ricerca sulle esigenze della propria base clienti. Inoltre, sviluppa business plan e strategie di marketing per la sua linea di prodotti, gestisce la distribuzione del prodotto, diffonde informazioni sul prodotto e coordina il servizio clienti e le vendite

Brand manager

Un brand manager ha la responsabilità di sviluppare e implementare progetti di marketing per far crescere l’identità e l’immagine di un marchio specifico

Assistente marketing/brand

Al livello base, l’assistente marketing conduce analisi di mercato, monitora la concorrenza, analizza le vendite e le quote di mercato, monitora i programmi di promozione ecc.

Marketing analyst Raccoglie e analizza le informazioni necessarie al marketing e determina se esiste (responsabile ricerche una domanda per un determinato bene o servizio. Tra le sue attività vi sono la e analisi di mercato) progettazione di questionari, la raccolta di tutte le informazioni disponibili e pertinenti, l’organizzazione e l’analisi delle informazioni raccolte, la presentazione dei risultati della ricerca ai clienti, la formulazione di raccomandazioni. Grazie alla progettazione di questionari, la raccolta di tutte le informazioni (insight), emergono nuove figure professionali, come quella del social media analyst Marketing Gestisce le comunicazioni di marketing di un’organizzazione, come la pubblicità, communications le pubbliche relazioni, le sponsorizzazioni e il marketing diretto manager (responsabile delle comunicazioni di marketing) Corporate communication manager

Il corporate communication manager si occupa della comunicazione aziendale a livello istituzionale. Cerca di raggiungere un alto livello di coerenza comunicativa con tutti gli stakeholder, interni ed esterni

CRM (Customer Relationship Management)

Il CRM manager deve gestire le relazioni con i clienti, in un ottica di lungo periodo. Per farlo, raccoglie le informazioni e analizza i needs and wants dei clienti (attuali e potenziali), crea delle strategie e delle linee di azione per creare soddisfazione e fedeltà

Responsabile del servizio clienti

Gestisce il servizio e le interazioni dei clienti con l’organizzazione. Il ruolo può essere piuttosto vario, a seconda del settore

Figure professionali nelle vendite Direttore vendite/ Mira a sviluppare rapporti commerciali di successo con i clienti esistenti e potenziali. sviluppo commerciale Gestisce le prospettive di vendita dell’azienda Responsabile vendite

Pianifica e coordina le attività di un team di vendita, controlla la distribuzione dei prodotti, monitora i risultati del budget, forma e motiva il personale, prepara le previsioni di vendita (Segue)

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Capitolo 1

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La natura del marketing

Tabella A1.1 (Continua) Carriere nel marketing Key account executive Gestisce la funzione di vendita e marketing per i clienti chiave (key account). Conduce negoziazioni su prodotti, quantità, prezzi, promozioni, offerte speciali ecc. Fa networking con il personale che si occupa dei key account e che interviene nel processo di presa di decisione per gli acquisti. Collabora internamente con tutti i reparti e con tutti i colleghi coinvolti nel fornire servizi ai key account. Monitora le prestazioni dei key account Sales support manager Fornisce supporto alle vendite inoltrando richieste, prendendo ordini e fornendo con(responsabile del sulenza telefonica ai clienti. Assiste nelle fiere, prepara la documentazione per brosupporto alle vendite) chure e kit di vendita e commissiona dati primari ai fornitori di ricerche di mercato Merchandiser

Mira a ottimizzare la visualizzazione delle vetrine dei punti vendita di un’azienda e garantisce che i prodotti siano stoccati e gestiti correttamente

Direttore promozioni commerciali

Mira a comunicare le caratteristiche e i vantaggi di un prodotto direttamente al cliente presso la sede del cliente, attraverso campioni, dimostrazioni e la gestione di qualsiasi attività di promozione commerciale

Rappresentante vendite telefoniche

Prende chiamate in-bound ed effettua chiamate out-bound, in relazione alle vendite

Responsabile vendite pubblicitarie

Vende alle aziende un airplay, uno spot televisivo o uno spazio pubblicitario di un’impresa che opera nei media

Figure professionali nel commercio al dettaglio Retail manager

Pianifica e coordina le operazioni dei punti vendita. Supervisiona il reclutamento, la formazione, la condotta e il lavoro del personale. Mantiene alto il livello del servizio clienti. Gestisce gli stock

Buyer

Compra i beni da vendere nei punti vendita. Gestisce e analizza i livelli degli stock. Ottiene informazioni sulla gamma di prodotti disponibili. Gestisce i rapporti con i fornitori

Figure professionali nella pubblicità Account executive

Aiuta a ideare e coordinare le campagne pubblicitarie. Mantiene i contatti con i clienti dell’agenzia, ottenendo da loro informazioni dettagliate sui prodotti, sull’azienda, sul budget e sugli obiettivi di marketing e altre informazioni utili alla ricerca di marketing. Illustra agli altri specialisti dell’agenzia (il team creativo, i media planner e i ricercatori) le esigenze del cliente, per sviluppare la campagna in dettaglio. Può presentare bozze di proposte di campagna ai clienti insieme a un riepilogo delle spese coinvolte, negoziare e predisporre eventuali modifiche, se necessario. Può supervisionare e coordinare il lavoro dei reparti di produzione interessati, in modo che la campagna venga sviluppata come pianificato per rispettare le scadenze e il budget

Media planner/buyer

Organizza e acquista spazi pubblicitari su televisione, radio, riviste, giornali o pubblicità esterna. Mantiene i contatti tra clienti e venditori di spazi pubblicitari per garantire che la campagna pubblicitaria raggiunga il mercato target

Social media manager Il social media manager organizza e porta a termine attività di diffusione di notizie, creazione e gestione di un piano editoriale, comunicazione del brand aziendale, promozioni di prodotti, servizi ed eventi e condivisione dei contenuti aziendali (ovviamente, nell’online setting) Figure professionali nelle pubbliche relazioni Direttore delle pubbliche relazioni

Aiuta a sviluppare e a mantenere un ambiente ospitale e amichevole per l’organizzazione. Cura i rapporti con i clienti, coordina eventi speciali, fa lobbismo, gestisce le crisi, cura le relazioni con i media, scrive e revisiona materiale stampato

Addetto stampa/affari Sviluppa e mantiene un buon rapporto di lavoro con i media. Crea comunicati stamsocietari pa e risponde alle domande dei media

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Parte 1

Caso 1

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L’azienda guidata dal mercato

Driving sustainable marketing: il caso Patagonia

Introduzione Negli ultimi anni, e in particolare negli ultimi due decenni, la tecnologia si è evoluta rapidamente e ha creato opportunità di mercato che precedentemente non erano neanche immaginabili. Il consumo di massa è cresciuto e, accanto alla crescita economica, tecnologica e di mercato, stiamo assistendo alla diminuzione delle risorse del pianeta, all’aumento del riscaldamento globale e a una perdita progressiva della biodiversità e, quindi, della salute delle persone e degli animali. Per queste e molte altre ragioni, le aziende sono sempre più chiamate a prestare attenzione alla sostenibilità del proprio business, includendo i beni e i servizi offerti dalle aziende. Ultimamente le big corporation, ma anche le piccole e medie imprese, cercano di soddisfare la richiesta, da parte dei consumatori, di inclusione nel business di elementi sostenibili ed etici, che rispettino la società in senso ampio. Sulla base di queste considerazioni, è evidente che lo sviluppo basato sull’utilizzo di materie prime, oramai sempre più scarse, e sulla produzione di rifiuti dannosi per il pianeta ha un limite, sempre più

vicino. Una prospettiva sicuramente promettente è quella dell’economia circolare che, in sintesi, propone un’alternativa all’attuale catena di produzione non più sostenibile. Si tratta, in altre parole, di riutilizzare le materie, reintroducendole nel circuito produttivo, una volta che il prodotto abbia terminato la sua “vita”, con l’intento di crearne uno simile, se non di migliore qualità. Queste materie prime rigenerate vengono già utilizzate da molte aziende anche nel campo dell’abbigliamento: un esempio italiano è quello dell’azienda Aquafil, produttrice di materie prime riciclate, che ha come clienti Adidas, Speedo, Arena e altri. In particolare, Aquafil è leader mondiale nella produzione di fibre sintetiche, in special modo di quelle in poliammide 6. Il gruppo è punto di riferimento per qualità, innovazione e nuovi modelli di sviluppo sostenibile. Una scelta strategica che si concretizza attraverso il rinnovamento costante dei processi e dei prodotti, grazie a continui investimenti di capitali e di know-how. È importante tuttavia sottolineare come il sistema dell’economia circolare non sia finalizzato a ripulire l’ambiente e

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Capitolo 1 neanche a incentivare una raccolta differenziata di rifiuti, bensì a evitare che i prodotti lo diventino. Per poter parlare di ecosostenibilità oggi, è quindi fondamentale sensibilizzare i consumatori a una prospettiva futura di economia che non produca più rifiuti. In questo scenario, Patagonia rappresenta un caso paradigmatico.

Patagonia, storia e valori Patagonia nasce nel 1953 per opera di Yvon Chouinard, un appassionato di arrampicata. Tutto iniziò nel garage dei genitori di Yvon che fu trasformato in un vero e proprio laboratorio di produzione di attrezzature per il climbing. Il primo prodotto realizzato fu un tipo di chiodo da roccia che, nel giro di pochi anni, diventò famoso; successivamente nel 1965 l’imprenditore creò la “Chouinard Equipment” in collaborazione con Tom Frost. Nel 1972 comprese che il suo business non poteva vertere solo sulle attrezzature, ma includere anche l’abbigliamento e, insieme alla moglie, creò il brand Patagonia. Sin dall’inizio della sua storia, il brand ha tenuto conto dell’importanza di creare, gestire e mantenere un business sostenibile. Queste le parole del fondatore: “No business can be done on a dead planet. A company that is taking the long view must accept that it has an obligation to minimize its impact on the natural environment” (Nessun business può essere portato avanti in un pianeta morto. Un'impresa che abbia una prospettiva di lungo termine deve accettare che è obbligata a minimizzare il proprio impatto sull'ambiente naturale). La filosofia di business di Patagonia trova quindi i suoi pilastri valoriali in: quality, integrity, environmentalism e innovation. Questi sono identificabili nella mission del brand, che recita: “Our aim is to build the best product, cause no unnecessary harm, and use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis”. Basandosi dunque su un modello sostenibile, a oggi Patagonia si occupa di iniziative a 360 gradi a livello ambientale e sociale. Dal 1985 devolve l’1% dei propri profitti a sostegno di organizzazioni ambientaliste in tutto il mondo. Nel 2016 Patagonia ha deciso di devolvere il 100% delle proprie vendite realizzate durante il Black Friday a gruppi di attivisti ambientalisti impegnati a cambiare concretamente le cose per salvaguardare il nostro pianeta. Inoltre è molto attiva sul fronte ambientale; a titolo esemplificativo si cita l’iniziativa “blue heart”, ovvero un’iniziativa volta alla lotta per gli ultimi fiumi incontaminati d’Europa e alla loro conservazione. Patagonia ha ricevuto l’Accenture Stra-

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La natura del marketing

tegy Award per l’economia circolare multinazionale. Estremamente interessante è la campagna “Worn Wear Tour" di Patagonia, il cui slogan è: “Repair is a radical act”. Ideata nel 2013, l'iniziativa contribuisce a mantenere i capi di abbigliamento in circolazione più a lungo al fine di alleviare parte della pressione che grava sul nostro pianeta. La campagna incoraggia dunque i consumatori a prendersi cura dei propri capi, aggiustandoli se necessario. Le comunicazioni relative alla campagna “Worn Wear” recitano "Riparare la vostra attrezzatura e utilizzarla per molte stagioni riduce l'impatto ambientale complessivo. Portate il vostro capo più amato (e usurato) e Patagonia lo riparerà gratuitamente, di qualunque marchio esso sia. La riparazione è un atto radicale!"

Quando il marketing mix è sostenibile Prodotto I prodotti di Patagonia si basano quindi su un modello sostenibile, che include due pilastri fondamentali: la qualità e la durabilità del prodotto. “In the final analysis, we have concluded that the key word that lets us out of this ‘no exit’ dilemma is quality. The most responsible thing we can do is make each product as well as we know how so it lasts as long as possible. So we build clothes that don’t shrink and don’t need dry cleaning or ironing, that have nonbreakable, lock-stitched buttons and heavy-duty thread and stitching”. La filosofia di Patagonia è dunque quella di offrire prodotti che non abbiano un’obsolescenza programmata, la quale spesso obbliga il consumatore a riacquistare il prodotto. Al contrario, Patagonia ha come obiettivo la durabilità nel tempo dei propri prodotti. Inoltre i prodotti possono essere facilmente riparati (vedi campagna “Worn Wear”) e, talvolta, quando la riparazione non è possibile, vengono riciclati dall’azienda stessa. Nel 2014 Patagonia ha lanciato la campagna di comunicazione “Better than new” in occasione del Black Friday, dove incitava i consumatori a non eccedere in spese inutili e a ricordarsi dei capi di abbigliamento che nel tempo sono stati messi da parte per far posto a quelli nuovi. Così recitava la campagna di comunicazione: “No longer wearing this jacket? Take a break from the consumer madness this Black Friday and drop the Patagonia Wear Swap. If you don’t find something you like, our friends from the sharing app will be on hand to exchange your used Patagonia clothing with Patagonia credits. Free food, refreshments and music”.

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Parte 1

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L’azienda guidata dal mercato

Prezzo Il prezzo dei prodotti Patagonia è considerato premium. La maggiorazione sul prezzo è dovuta all’uso di materiali eco-sostenibili, di qualità elevata, in linea con la mission del brand “Buy less, but buy well”. Distribuzione La distribuzione dei prodotti è selezionata e in linea con i principi del brand; infatti deve rispettare i seguenti punti: 1. non costruire un nuovo punto vendita se non è necessario; 2. ristrutturare vecchi palazzi e non costruirne di nuovi; 3. se non puoi ristrutturare vecchi palazzi, costruisci il punto vendita basandoti sulla qualità, e usa materiali riciclati e/o riciclabili; 4. i punti vendita devono essere concepiti a lungo termine, anche se questo implica uno sforzo in termini di costi; 5. ogni punto vendita deve essere unico; gli eroi dello sport e della storia devono essere presenti e onorati. Comunicazione Il brand Patagonia trova nei seguenti principi la sua filosofia di comunicazione: 1. il nostro scopo è ispirare ed educare, non promuovere prodotti; 2. la credibilità è alla base della comunicazione: per questo, le raccomandazioni, il WOM dei nostri clienti è cruciale per mantenere una relazione di fiducia; 3. la pubblicità è uno degli ultimi strumenti usati per comunicare con i consumatori. In questa sede, riportiamo due campagne. La prima campagna di comunicazione “Don’t buy this jacket campaign” è stata lanciata nel 2011 sempre in occasione del Black Friday. Mostrando un tipico capo di abbigliamento Patagonia, il brand incitava i con-

sumatori a non comprarlo “Don’t buy this jacket. Don’t buy what you don’t need and think twice before buy anything”. Questa operazione è stata anche chiamata di “demarketing”, basata su principi anti-consumeristici che scoraggiavano l’acquisto dei prodotti “di cui non si ha bisogno”. La seconda campagna presa in considerazione in questa sede è stata lanciata nel 2015, la “Denim campaign”. Alcuni slogan recitavano “We’re out to change the industry” e “Because denim is a filthy business”. Quindi, grazie a questa campagna, Patagonia ha sottolineato come alcuni business siano particolarmente dannosi per l’ambiente, primi tra tutti i jeans, la cui produzione causa inquinamento, a sua volta causato dall’uso di prodotti chimici per il lavaggio. I nuovi jeans Patagonia usano invece, rispetto ai maggiori produttori denim, l’85% in meno di acqua, usano materiali sostenibili ed evitano l’uso di materiale tossico, come pesticidi e fertilizzanti per il cotone. La campagna era inoltre certificata da una parte terza, per aumentare il livello di credibilità (per es., Fair Trade Certified).

Domande 1. Spiega le maggiori differenze tra un approccio di marketing tradizionale e un approccio sostenibile. Considera anche il ruolo del fondatore di un business e discuti perché questo ricopra un ruolo fondamentale nella mission aziendale. 2. Trova altre campagne di comunicazione di Patagonia focalizzate sul concetto di sostenibilità e commenta i messaggi principali dell’azienda. 3. Pensa ad altri brand che possono essere considerati sostenibili. Qual è il loro marketing mix? 4. Considera dei brand non sostenibili. Perché non sono sostenibili? Cosa potrebbero fare per aumentare il loro livello di sostenibilità a livello di marketing mix? Questo caso è stato elaborato da Michela Mingione, sulla base di fonti accademiche e Web-based.