manual trabajo en equipo

Formaci贸n y Orientaci贸n Laboral (FOL) Santillana Formaci贸n Profesional

El Equipo de Trabajo.

Manolo Ortega abril de 2010

EL EQUIPO DE TRABAJO.

ÍNDICE. 1 – Concepto de Trabajo en equipo.

2 – Composición del equipo.

3 – Desarrollo del equipo.

3.1 – Formación.

3.2 – Conflicto.

3.3 – Establecimiento de normas.

3.4 – Producción.

3.5 – Disolución.

4 – Tipos de equipos.

5 – Los roles en el equipo.

5.1 – Qué es el rol.

5.2 – Los roles en el equipo.

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5.3 – El modelo Belbin

EL EQUIPO DE TRABAJO.

1 - Concepto de equipo.

Utilizando la terminología cotidiana usamos indistintamente las palabras equipo y trabajo en equipo. Esto origina problemas. Equipo se aplica a cualquier colectivo humano. No siempre estos grupos son equipos, pues de forma frecuente son un conjunto de individuos que tienen establecidas relaciones individuales conectadas mediante un cabo. En estas situaciones es habitual que los individuos establezcan relaciones de competencia para ganar poder, reconocimiento, estatus....

En una primera aproximación al concepto podemos decir que un equipo es un grupo reducido de personas que colaboran entre sí con una acción coordinada y con responsabilidad sobre la misma. Por lo tanto debe concurrir un objetivo común y por tanto lo que sería ideal es que las personas que lo componen tengan habilidades complementarias.

Los autores tradicionales proponen unas condiciones que deben darse entre sus miembros: Necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos.

Complemento de habilidades.

Una relación de confianza, que no hay que confundir con amistad.

Veamos a continuación algunas definiciones dadas por los expertos de diversas épocas: 1) Un equipo es una serie de personas con diferentes conocimientos y habilidades reclutadas en diferentes áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida. (Drucker 1973).

2) 2) Un equipo es un grupo formal cuya función es llevar a cabo un trabajo específico y en un lugar concreto (Savoir 1993).

Estas definiciones no obstante están demasiado centradas todavía en unas visiones tradicionales de grupos de trabajo y faltan elementos fundamentales que acerque la configuración - como veremos- en auténticos equipos de trabajo.

Vemos finalmente una definición más completa:

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3) Es un conjunto de dos o más individuos que interactúan dinámica y adaptativamente con respecto a una meta, objetivo o misión y cada uno tiene unos roles o funciones específicas que ejecutar (Tannebaum, Beard y Salas 1992)

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Un equipo de trabajo es un grupo que adicionalmente obtiene un efecto de sinergia positiva. Esta sinergia implica que si las personas trabajan juntas y coordinadas, utilizando sus recursos de manera racional y humana, se producirán resultados muy superiores a los esperados en una simple suma de aportaciones individuales (Martínez 1998).

Como observamos el elemento esencialmente diferenciador es la sinergia positiva.

Podemos decir, pues que trabajar en equipo es una forma de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores y un espíritu que anima a un nuevo modelo de relaciones entre las personas y un modelo de participación plena en el trabajo, basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo De lo dicho se puede deducir que el trabajo en equipo deberán tener las siguientes características:

Los miembros son consciente de la interdependencia y que los objetivos se pueden alcanzar mejor con apoyo mutuo. El resultado final se obtiene como fruto del trabajo colectivo e interdependiente.

Los miembros trabajan en un clima de sinceridad y pueden expresar sus ideas, opiniones, desacuerdos ... Ponen en práctica una comunicación abierta y se esfuerzan por entender el punto de vista del otro.

Reconocen el conflicto como normal en la dinámica del trabajo y hay que aprovecharlo para crear nuevas oportunidades y trabajan para enfocarse lo constructivamente.

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El liderazgo es compartir y participan en las decisiones que afecte al equipo, aunque aceptan que el líder, a veces, tendrá que decidir sin ellos en casos de urgencia.

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2 - Composición del equipo.

No hay una composición ideal. A pesar de ello hay una serie de características que contribuirán al buen funcionamiento:

Heterogeneidad, pues eso supondrá una mayor diversidad de ideas, habilidades, intereses ...

Los miembros deberán tener las capacidades técnicas necesarias para desarrollar el trabajo. Sin embargo no sólo nos referimos a las capacidades relativas al trabajo en sí mismo, sino también en las habilidades para trabajar en equipo, pues muchas veces lo que hace surgir obstáculos en el equipo son los conflictos..

En relación al número de personas estará en función de múltiples circunstancias, sin embargo la mayor parte de autores señalan el núm. de entre 5 y 12 miembros como ideal. Tradicionalmente se ha defendido la conveniencia de grupos más reducidos por varias razones: los miembros se involucran más, si el grupo es grande se reducen las oportunidades de participación, es más difícil la coordinación de grupos grandes. Sin embargo, y como ya se ha dicho, habrá que adaptar el tamaño del grupo según el trabajo a realizar.

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Será necesario también fomentar la cohesión grupal para lograr las sinergias propias del trabajo en equipo. En opinión de diversos autores hay una serie de situaciones que contribuirán a aumentar y fomentar la cohesión: cuando el grupo es consciente una amenaza externa, los éxitos conseguidos anteriormente por el grupo, el conocimiento mutuo de los miembros del grupo.

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3 – Desarrollo del equipo.

En el momento de la formación del equipo es necesario tener presente una serie de aspectos que hay que concretar y que quedan definidos en el cuadro siguiente:

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A partir de la constitución el grupo evoluciona en etapas a lo largo del tiempo. La tipología clásica de su evolución se puede ver en la siguiente secuencia:

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3.1 - Formación Esta es una etapa caracterizada por la incertidumbre, por las expectativas de los miembros del grupo sobre lo que se espera de ellos. Obviamente es una etapa propia del momento de constitución del grupo, donde aún no están definidas las normas, el liderazgo, estructura ...

Todo el mundo evalúa el resto, se produce ansiedad, inseguridad ... Dada la inseguridad el rendimiento del grupo es bajo.

Podemos considerar que este es un momento delicado, pues será necesario obtener el compromiso y la implicación de los miembros. Si esta clarificación inicial nace con deficiencias después estas producirán desequilibrios que pueden afectar al rendimiento posterior del grupo.

La actuación de líder será muy importante y fundamentalmente consistirá en dar estructura al equipo: presentar los objetivos, los recursos, emitir información ...

3.2 – Conflicto Como hemos dicho durante la primera etapa hay tensiones y ansiedades escondidas, es en esta segunda etapa donde aflorarán las mismas.

Habitualmente encontraremos dos grupos de conflictos que pueden surgir:  El Conflicto intergrupal. Que es aquel que se manifiesta como un intento de mantener las individualidades respecto al grupo. Se realizan encajes en relación a: quien tiene poder en el grupo, donde quedan los objetivos individuales, utilizaciones del resto del grupo por los objetivos individuales ...  El Conflicto por la labor. Se trata de choques en relación a la forma de realizar el trabajo; intento de imponer métodos personales, de centrarse más en la tarea o en la dinámica de las relaciones.

El trabajo de líder consistirá en: encontrar los puntos en común, hacer aceptar las diferentes formas de hacer, favorecer la comunicación, asegurar la toma de decisiones por consenso, asegurar el respeto mutuo.

En esta etapa el grupo comienza a verse con personalidad única y no como la suma de individuos. Hay alcanzadas un conjunto de expectativas conjuntas. La mejor forma de cohesionar al grupo es el establecimiento de normas cooperativas. Se trata, pues de crear normas que eviten los conflictos y que contribuyan a vincular a los sujetos. En esta etapa se manifiesta: la organización de tareas según las capacidades, consolidación de roles, aumento de la producción, la comunicación efectiva, una mejora en los sistemas de trabajo.

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3.3 – Establecimiento de normas.

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El papel de líder consistirá en: hacer un reparto equilibrado de las tareas, integrar los potenciales individuales y el equipo, asegurar la colaboración conjunta, dar estructura a la comunicación, asegurar la toma de decisiones por consenso, informar y orientar hacia los resultados y presentar los objetivos y los recursos de que disponen.

3.4 – Producción.

Está plenamente asumido que se trata de un grupo y en consecuencia el liderazgo puede compartirse. Hay una mayor confianza interna y una mayor eficacia y aumento del rendimiento. El equipo crea y utiliza procedimientos estructurados y se da una satisfacción por el trabajo realizado grupalmente.

También se da la circunstancia de que con el fin de ser más efectivos los miembros pueden asumir más de un rol, según sean más útiles en cada momento.

Son dinámicas características de esta etapa: el trabajo con mayor independencia, motivación por los objetivos alcanzados, resolución ágil de los problemas, confianza en la capacidad del equipo, relaciones interpersonales más fuertes y estrechas.

El papel del líder será: estimular la confianza, y cohesión, buscar y proporcionar recursos al equipo, vigila de no caer en el agotamiento.

3.5 – Disolución Esta situación se producirá si el equipo ha sido constituido de forma temporal para realizar una tarea concreta o proyecto ..

Podría darse el caso de equipos creados para existir permanentemente tendremos que plantear la posibilidad de cambio permanente y por tanto el equipo deberá estar preparado para incorporar nuevos miembros y estar preparado para una recesión del grupo. El líder puede luchar contra esta situación planteando una revisión de la razón de ser del equipo: volver a contar la misión, definir objetivos claros y específicos, nuevas competencias ...

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Gráficamente podemos resumir las explicaciones anteriores de la siguiente forma:

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4 – Tipos de equipos.

La realización de clasificaciones siempre es una tarea compleja y que no siempre nos ofrece utilidad. Sin embargo con el objetivo de ofrecer una visión lo más completa posible realizaremos una clasificación que, por otro lado, puede resultarnos de utilidad en el momento de escoger la configuración de un equipo de trabajo. Además nos permitirá entender más como se desarrollan las relaciones en el interior de la empresa.

En todas las organizaciones existe una organización formal que habitualmente se materializa organigrama, este es consecuencia de la división del trabajo y de la necesaria coordinación. Sin embargo también es verdad que con independencia de la organización formal se configuran otros tipos de relaciones basadas en vínculos afectivos y relacionales que dan lugar a organizaciones informales y grupos de pertenencia.

Paralelamente, como consecuencia de las circunstancias cambiantes del mundo actual, frecuentemente es necesario crear grupos ad-hoc para dar respuesta a las mismas.

Grupos de pertenencia. Se trata de grupos donde hay un prevalencia de las relaciones de afectividad entre los sujetos. El grupo se organiza en base a los individuos.

Grupos de referencia. Su fundamento es el desarrollo del trabajo, por lo tanto tienen objetivos claramente definidos. En estos grupos las reglas serán muy claras y no pueden tener origen en

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En base a las afirmaciones anteriores realizaremos la siguiente clasificación.

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las opiniones de los miembros, deseos .... El grupo tiene una prevalencia sobre el individuo, al contrario de lo que sucede en la categoría anterior.

Grupos informales. Las alianzas de estos grupos no han sido estructuradas por la organización ni definidas de una manera formal. Es característico en estos grupos: afinidad entre las personas, intereses personales comunes, experiencias comunes en el trabajo…

Grupos formales. Resultado de la organización diseñada por la organización con planificación de las tareas. Las relaciones en estos grupos es normativa y formal, estructura reflejada organigrama.

A la vista de las divisiones anteriores podríamos decir que hay cierta semejanza entre los grupos informales y los de pertenencia y los formales y los de referencia.

En este mismo grupo nos podemos referir también a los grupos primarios y secundarios. Los primeros hacen referencia a las interacciones sociológicas a constituir el grupo y los secundarios son una derivación de los anteriores en base a las posibles variaciones que se pueden producir como consecuencia de las circunstancias del desarrollo.

En relación al último criterio (temporalidad / composición) hay que decir que habitualmente éste se constituyen como grupos ad-hoc. Destacaremos tres tipos básicos: Equipos de trabajo. Son los que diseñan, "fabrican" y entregan el producto o servicio.

Equipos de mejora. Son los que planifican los cambios de la organización, los miembros provienen de otros equipos de trabajo.

Equipos de integración. Encargados de asegurar la coordinación de toda la organización.

Servirá de vínculo entre los dos modelos anteriores.

A partir de los tres modelos anteriores podemos concretar una amplia lista de denominaciones: -

Equipos de trabajo, equipos de integración, equipos de proyectos, equipos de procesos, equipos autodirigidos, equipos de mejora del rendimiento, ....

5 – Los roles del equipo.

La presencia de individuos en las organizaciones concreta redes de relaciones como consecuencia de los papeles o roles que tienen asignados cada uno de ellos. Estos roles pueden venir dados como consecuencia de la estructura formal o por la asignación del grupo.

Por lo tanto diremos que el rol es el comportamiento esperado y atribuido a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Será por tanto una expectativa de comportamiento del individuo.

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5.1 – Qué es el rol.

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El proceso de construcción del rol de un individuo dentro de los grupos es complejo y no haremos un análisis pormenorizado del mismo. Sin embargo hay que comentar que este proceso está condicionado por dichas expectativas de grupo y por la misma situación de la persona. La concurrencia de ambas circunstancias puede producir determinadas distorsiones, por ejemplo: expectativas del grupo que superan las capacidades de la persona (sobrecarga de rol), el desconocimiento de lo que se espera de una persona (ambigüedad de rol) o los conflictos de rol.

5.2 – Roles en el equipo.

Tradicionalmente se ha dicho que para que un grupo funcione es necesario realizar una distinción entre el rol funcional (relativo a las capacidades que se requieren en un puesto de trabajo) y rol de equipo. Este último término lo introdujo Belbin y lo define como la forma en que un miembro del equipo interactúa con otro. Su actuación facilitará el progreso del equipo como un "todo". Es decir que hace referencia a los procesos de desarrollo e interacción del equipo en su conjunto. Por tanto, no tienen tanto que ver con capacidades técnicas y conocimientos de la tarea como con factores de personalidad y comportamientos.

La afirmación anterior nos puede hacer comprender el porqué equipos formados por grandes especialistas en sus respectivas materias (rol funcional) pueden no tener un gran éxito profesional, pues las interacciones entre los miembros del equipo determinarán el resultado final. Por lo tanto las personas desarrollan un rol adicional al funcional, que es el rol de equipo y que actúa como conexión entre las habilidades individuales de los miembros y las funciones del equipo.

Paralelamente encontramos los roles naturales que son los que la persona puede desarrollar como consecuencia de sus preferencias y características personales y que obviamente los desarrollarán de forma más efectiva y por tanto la situación ideal será hacer coincidir el rol natural con el rol de equipo, pues eso provocará una mayor motivación y situará el equipo con mayores posibilidades de éxito.

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En la literatura dedicada al estudio de los roles de equipo existen múltiples modelos (Mumma, Margerison, Myers-Brigg, Belbin ...), nosotros nos centraremos fundamentalmente en el modelo de Belbin, que por otro lado es el más conocido.

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5.3 – Modelo de Belbin.

Describió 9 roles de equipo, agrupa en tres conductas:  Orientados a la acción: Impulsor, implementador y Finalizador.  Orientados a las personas: Coordinador, cohesionador e Investigador de recursos.  Roles cerebrales: Cerebro, Monitor Evaluador y Especialista.

Este autor identificó cinco principios en el desarrollo de los roles que harán efectivo el equipo: 1 – Cada miembro contribuye a los objetivos del grupo con el rol funcional de equipo.

2 – El equipo necesita de un equilibrio óptimo entre el rol funcional y de equipo.

3 – El equipo será más efectivo en la medida en que los miembros reconozcan la necesidad de éste y sus potencialidades y se adapten a ellas.

4 – Hay cualidades personales que se adaptan a determinados roles y otros que son casi incompatibles con otros roles.

5 – Cualquier equipo requiere de un mínimo de roles para poder desarrollar sus recursos técnicos.

En el cuadro de la página siguientes se describen las características positivas de cada rol y las debilidades permitidas (es decir, la característica negativa que son consecuencia de sus puntos fuertes, por eso hablamos de permitida).

Belbin diseñó un cuestionario para identificar los diferentes roles de los miembros del

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equipo.

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CONTRIBUCIÓN

DEBILIDAD PERMITIDA

CEREBRO

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas.

Ignora los incidentes.

Comunicación poco eficiente, demasiado absorto en si mismo..

ESPECIALISTA

Solo se interesa por una cosa.

Aporta cualidades y conocimientos específicos.

Solo contribuye cuando es un tema que conoce bien. Utiliza tecnicismos.

COORDINADOR

Maduro, seguro de sí mismo.

Aclara las metas. Promueve la toma de decisiones. Delga bien.

Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

COHESIONADOR

Cooperador, tranquilo, perceptivo y diplomático.

Escucha e impide los enfrentamientos.

Indeciso en las situaciones clave.

IMPULSOR

Plantea retos, dinámico, trabaja bien bajo presión.

Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos

Tiene propensión a provocar.

Puede ofender los sentimientos de las personas.

IMPLEMENTADOR

Disciplinado, leal, conservador y eficiente.

Transforma la ideas en acciones.

Inflexible. Lento en dar respuesta a nuevas situaciones

INVESTIGADOR DE RECURSOS

Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Buscador de nuevas oportunidades.

Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde interés rápidamente.

A partir de las consideraciones anteriores puede surgir la pregunta de: ¿qué utilidad tiene conocer los roles de los miembros del equipo?. La respuesta es que dado que cada miembro tiene diferentes habilidades, conocimientos...es necesario buscar la complementariedad y equilibrio en la formación del equipo que provocará su enriquecimiento y la más alta competitividad.

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ROL

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El proceso para equilibrar un equipo requiere: 1 – Conocer el rol que habitualmente representa cada miembro.

2 – Establecer que roles es necesario incorporar, potenciar o disminuir.

3 – Establecer los compromisos para que se aporten los comportamientos requridos.

4 – La selección tendrá que tener presentes las habilidades presentes y potenciales.

Gráficamente podríamos representar la importancia de conocer el rol de la siguiente forma:

Nota: Las cuestiones relativas a los conflictos y la negociación dentro del equipo serán tratados

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en un cuadernillo posterior.

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6. Bibliografía y fuentes de información BALLENATO PRIETO, Guillermo (2005). Trabajo en Equipo. Ed. Pirámide.

Blake, R.& Mouton, J. & Allen, R. (1990). El trabajo en equipo, que es y como se hace. Ed. Deusto.

DYER, W. G. (1987). Formación de equipos. Problemas y alternativas (2' ed.). México: AddisonWesley Iberoamericana, 1988.

GIL, F. y GARCíA SÁIZ, M. (1996). Grupos en las Organizaciones. Madrid: Pirámide.

GONZÁLEZ, M. P., SILVA, M. y CORNEJO, J. M. (1996). Equipos de Trabajo Efectivos. Barcelona: EUB. WEST, Michael (2003). El trabajo eficaz en equipo. Ed. Paidos.

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http://www.wikilearning.com/curso_gratis/trabajo_en_equipo-bibliografia/16302-17