Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni

Igor Mervič, ki mu je Združenje Manager letos podelilo priznanje za življenjsko delo na področju managementa, je bil 28 let prvi obraz Spara Slovenija. Ob koncu leta 2020 je vodenje predal nasledniku, a ostaja aktiven v nadzornem svetu družbe in kot svetovalec koncerna. »Ta nagrada je za preteklost. Jaz sem s svojim temperamentom, s svojimi mislimi vedno nekje v prihodnosti,« je zgovorno komentiral priznanje. Upa, da bo še kar nekaj časa ostal v gospodarstvu, ker ima, pravi, energijo in ker mu to prinaša osebno zadovoljstvo. Temperamenten, neposreden sogovornik, velikokrat provokativen in brez dlake na jeziku je tudi v tako veliki skupini, kot je Spar, marsikaj naredil drugače od ustaljenih tirnic. Zato je tudi ta zapis – drugačen. Namesto vprašanj smo zbrali nekaj njegovih misli in ga prosili, da jih pokomentira.

Saša Gnezda

O VODENJU

»Če kot prvi nimaš entuziazma in strasti, ne pričakuj, da ti bodo drugi sledili.« Če hočeš biti dober vodja, moraš biti strokovno usposobljen. To je prvo. Govorim za vodenje nasploh, pa naj gre za športno ekipo, podjetje ali državo. V določenih trenutkih moraš potegniti dobre poteze. Ko to vidijo sodelavci, ti začnejo

Ego sem absolutno skušal kontrolirati. Če ga ne, sprejemaš preveč neracionalne odločitve, samo iz čustev. Večkrat sem uporabljal intuicijo, ki je rezultat preteklih izkušenj, a je bila vedno povezana tudi z razumom.

zaupati. Zaupanje ni kar vnaprej dano, vedno si ga moraš pridobiti, in sicer z dobrimi odločitvami. Ko ti ljudje zaupajo, se začne tista kemija, ki jo vsak vodja potrebuje. Lahko imaš izjemne posameznike, ampak če ni kemije, ne moreš čisto nič narediti. In prvi, ki ima kaj za narediti, je vodja.

A ni vse tako idealno pri vodenju, da je vse samo stvar zaupanja. Da ti nekdo samo nekaj predlaga in ti mu moraš slepo zaupati … Velikokrat sem šel kaj preverit in ugotovil tudi napake. Če bi naredil tako, kot so mi predlagali, ne da bi preveril, bi naredil narobe. Zaupanje je bistveno, a sodelavci morajo vedeti, da jih spremljaš in jim tudi pomagaš. Velikokrat sem sodelavcem dajal predloge in oni meni – vedno je bilo obojestransko. So pa vedeli, da bom o vsaki stvari podal svoje mnenje.

Nekateri vodijo samo profesionalno – jaz tega nikoli nisem znal. 'Notri' sem bil vedno tudi s čustvi. Vse, kar sem delal, sem delal z entuziazmom, s strastjo. Strast moraš pokazati sodelavcem, eni se je navzamejo, drugi ne. Seveda

je možno voditi podjetje tudi na samo profesionalni ravni. Jaz sem imel pač drugačen način.

»Najslabše, kar se ti lahko zgodi v podjetju, je slab vodja.« Delo managerjev je, da vodimo procese. Ampak glavno je sprejemati prave odločitve o sodelavcih. Tega te ne bo nihče naučil. Pri izbiri sodelavcev me je vedno vodil občutek, intuicija. Saj imaš vse napisano, kdo je pred tabo, pa sem vsakega skušal oceniti tudi po pogovoru: kakšne odgovore je dajal na moja vprašanja. Včasih je bilo kakšno vprašanje namerno provokativno, da sem videl, kako ljudje reagirajo. Eni so se zmedli, drugi so odlično odgovorili. Tako človeka izbereš. To je naše delo, delo managerjev, izbor ekipe. Če tukaj grešiš, nimaš nikakršnih možnosti, da boš dobro vodil, tudi če si sam kot vodja maksimalno usposobljen. Malo je odvisno tudi od sreče. Najbrž sem imel tudi srečo, da sem izbral prave ljudi.

»Ego moraš imeti, a ga moraš znati vedno kontrolirati.« Ja, to je težko. Ego nima nič skupnega s samozavestjo. Nič. Kot vodja moraš imeti ego. Če pa ga je preveč, je to velika ovira, saj ne moreš sprejemati pravih odločitev. Ego sem absolutno skušal kontrolirati. Če ga ne, sprejemaš preveč neracionalne odločitve, samo iz čustev. Večkrat sem uporabljal intuicijo, ki je rezultat preteklih izkušenj, a je bila vedno povezana tudi z razumom.

Če vedno vztrajaš pri svojih odločitvah, tudi ko ugotoviš, da morda niso najboljše, ni prav. Ne mislim, da stalno nihaš pri odločitvah. Ko enkrat odločitev sprejmeš, jo pač sprejmeš, ampak če nisi sposoben sprejeti, da si kdaj tudi premisliš, pomeni, da se nisi sposoben učiti. V ekipi smo se veliko pogovarjali, kako bi kakšno stvar naredili, vse je bilo dovoljeno. Pri pogovoru. Ampak ko prideš do odločitve, kako bomo nekaj naredili, potem ni več demokracije. Absolutno ne, tako smo se dogovorili in tako bomo naredili. Se je pa treba ves čas zavedati, da ne veš vsega. In tu je spet ego: če misliš, da vse veš, si bedak.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

O DOBIČKU IN DRUŽBENI ODGOVORNOSTI

»Dobička ne maksimiramo, ker smo lahko potem družbeno odgovorni. Tako sem bil dogovorjen z lastniki.« Najbrž bi na ekonomski fakulteti padel na izpitu. Ker pravijo, da mora družba maksimizirati dobiček. To ni čisto res, vsaj jaz tega nisem tako dojemal. Super mi je bilo, da sem lahko delal v podjetju, ki je tudi mene poslušalo. V 95 % vrednot, ki jih ima naše podjetje, sem se absolutno našel. So me pa lastniki pustili delati tudi po svoje – včasih sem šel po malo drugačni poti, vendar so jo vedno spremljali rezultati. Tako si gradiš ugled in potem tvoja beseda nekaj pomeni ... Ne glede na to, da sem iz Slovenije, ki je 'majhna' država. To nima zveze z majhnostjo. Važno je le, da dosežeš zastavljene cilje.

Mi smo bili vsa leta družbeno odgovorni, mogoče od začetka to ni bilo toliko vidno, potem pa vedno bolj. Po mojem mnenju smo eno od najbolj odgovornih podjetij v Sloveniji. Zame je bil takšen način skladen z mojo filozofijo in se mi je zdelo dobro, da sem lahko to uveljavil. Vse je bilo zelo spontano, nikjer zapisano. Bili smo slovensko podjetje na slovenskem trgu. Novinarji so večkrat pripomnili, da smo tuje podjetje. Ne, nismo, imamo samo tuj kapital. Smo slovensko podjetje, delamo po slovenskih zakonih in Sloveniji želimo veliko vračati. Po veliko letih se je izkazalo, da sem resno mislil.

O ZAPOSLENIH

»V moji glavi sta bila vedno samo 2 KPIja: dobiček, ki mora zadovoljiti lastnika, in zadovoljstvo zaposlenih – ta je zame čez vse.« Podjetje spremljamo po mnogih kazalcih. Če veliko stvari narediš prav, je dobiček le posledica dobrih odločitev. To je bila moja logika. Kot vodji mi je bilo pomembno, da dosežemo dobiček, ki smo si ga zadali. Pomembno pa mi je bilo tudi, kaj zaposleni mislijo o nas, vodjih. Ves čas smo se ocenjevali, si postavljali ogledalo. Če so bili ljudje zadovoljni, je bil meni to drugi KPI. Osebno zadovoljstvo sodelavcev mi je pomembno.

O ODGOVORNOSTI

»Manager mora biti prvi odgovoren.« Vedno sem sovražil, da je vodja, ko kaj ni uspelo, rekel 'mi smo naredili narobe' in ne 'jaz sem naredil narobe'. Tukaj ni besede mi, tukaj je jaz. Za glavne odločitve mora vodja prevzeti odgovornost. Zgodilo se je, da smo kdaj naredili napako, vendar lastnikom nikoli nisem rekel 'mi'. Lastnikom sem vedno bil odgovoren jaz, ne ekipa. Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni. »Ko grem v tujino, vedno predstavljam Slovenijo v najboljši luči. Doma pa sem nadpovprečno kritičen.« Leta 2019 smo imeli zadnji kongres mednarodnega Spara pred covidom pri nas. Prisotni so bili predstavniki iz 44 držav, prišli so v Slovenijo in jo doživeli. Videli so, kako delamo, pogledat so šli trgovine, pokazali smo jim del Slovenije, vzdušje je bilo izjemno. Vedno sem izkoristil priložnost, da udeležencem povem, zakaj je naša dežela posebna, in o Sloveniji sem vedno govoril pozitivno. Po moje bi moral vsak na svojem področju narediti promocijo za svojo državo. To ni nacionalizem, to je nacionalni ponos. Ni pomembno, ali si politik ali gospodarstvenik … Ali prideš z vsemi temi ljudmi na pravo valovno dolžino, pa je odvisno od tvojega karakterja. Glede na to, da je Slovenija majhna, sem moral biti vedno proaktiven – na vseh teh kongresih, sestankih. Pridejo iz držav, ki so 50-krat večje, pridejo s skupino ljudi, Slovenijo sva zastopala dva. Zato me je situacija silila v proaktivnost. Sem pa že po karakterju tak, da rad pristopim k ljudem in potem te začnejo videti v drugi luči. Vedno sem se trudil za ugled Slovenije. To mi je v osebno zadovoljstvo.

Nadpovprečna kritičnost: ko pride do nekega trenda, mnogi gredo v isto smer, jaz pa tega ne delam. Ta 'main stream' vedno pogledam kritično, kaj bi lahko to prineslo. V družbi primanjkuje kritičnosti. Ampak tega ne smemo zamenjati s kritizerstvom. To je čisto nekaj drugega. Kritično pogledaš, da daš tudi svoj pogled na stvar. Ljudje velikokrat samo kritizirajo, kar ni v redu. Ekipi sem vedno dovolil tudi kritično pogledati na stvari. To je tista moja mantra: 'Ne prihajaj na sestanke z razlago, kako nečesa ne moreš narediti; povej mi, kako bi naredil'. V mednarodni združbi sem deloval popolnoma enako. Rekli so mi, da je moja kritičnost dodana vrednost. Šef avstrijskega koncerna je rekel da ne mara »JaSagerjev«, kimavčkov po domače, in jaz sem se počutil kot riba v vodi. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.