Prave odločitve in dosledna dejanja

Podjetja svojih strategij pogosto ne uresničijo v takšni meri, kot si želijo ali načrtujejo. Čeprav sta oblikovanje strategije in njena implementacija osnovni managerski praksi, povezani v enovit strateški proces, obstaja med njima neskladje, ki se ga podjetja premalo zavedajo. Raziskave kažejo, da so managerji bolj naklonjeni načrtovanju, odgovornost za izvajanje strategije pa pogosto raje delegirajo ali prepustijo zaposlenim na nižji organizacijski ravni.

Dr. Amadea Dobovišek

Vsaka strategija je šivanje obleke po meri podjetja, ki se po svojih močeh in sposobnostih odziva na različne tržne priložnosti. Večina podjetij čedalje težje ohranja konkurenčne prednosti, saj delujejo v okolju, ki spominja na ocean, poln podobnih rib. V borbi za prevlado se med seboj neusmiljeno grizejo -– ker

teče kri, se ocean obarva rdeče. Strategija rdečega oceana je poskus preživetja v naročju hiperkonkurence. Zasičenosti je moč ubežati z inoviranjem izdelkov ali še bolje poslovnih modelov, ki jih je težje posnemati, zato so strategije modrih oceanov, kjer je konkurentov manj, bolj obetavne in vzdržne – a tudi veliko bolj zahtevne.

Manj načrtovanja, več dejanj

Poslovni model je princip, kako podjetje ustvarja vrednost, kako jo preko različ-

Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih.

nih interakcij posreduje kupcem in kako zna del te vrednosti v obliki dobička zadržati zase. Poslovni modeli, skladni s sodobno tržno paradigmo, v ospredje postavljajo odnose s kupci in dolgoročno poslovanje z njimi. Ker so prodajalci prvi in včasih edini, ki se srečajo s kupci, ima prodajna funkcija poglavitno vlogo v vseh treh fazah poslovnega modela. Dlje časa kot kupca ohranimo, bolj dobičkonosno je to za podjetje, saj smo največ sredstev vložili prav v to, da ga pridobimo. Vendar se je za uresničitev teh ciljev treba znati postaviti v čevlje kupcev, kar je največji izziv za podjetja in njihove managerje.

Dobra strategija, ki jo načrtujemo bistveno krajši čas (10 %), kot jo implementiramo (90 %), je kompas, ki zaposlenim kaže, kam morajo veslati, da bodo prišli do cilja. Ne cik-cak in ne po različnih poteh. Temveč skupaj in kar se da hitro. Ko je Jeff Immelt iz General Electric v letalu pozabil osnutek najnovejše strategije, ga ni skrbelo, če ta pride v roke konkurentom. Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih!

Pot do cilja pa ne bo minila brez zapletov. Podjetja bi morala predvideti čim več nepredvidljivih dogodkov in oblikovati različne strateške scenarije na zalogo. Ko sredi morja pride do viharja, je prepozno razmišljati, s katerimi jadri bi bilo pametno nadaljevati pot.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Z implementacijo strategij zadovoljnih le 13 % managerjev

Strategija torej sestoji iz pomembnih odločitev, implementacija pa jih ude-

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Če 82 % managerjev zaposlenih ne vodi učinkovito, se postavlja vprašanje, koliko podjetij sploh učinkovito uresničuje svoje strategije,« pravi dr. Amadeja Dobovišek, direktorica podjetja Publi Una.

janja. Kot sta Kaplan in Norton že leta 1996 ugotovila, da 70 % podjetij svojih strategij ne uresniči dovolj učinkovito, ker jih ne povežejo z vedenjem zaposlenih. Tudi predsedniki uprav najboljših podjetij na svetu (Fortune 500) so v raziskavah za Forbes magazin (2005, 2015) izrazili zadovoljstvo z načrtovanjem strategij (83 %), z njihovo implementacijo pa so bili zadovoljni le redki (13 %).

Večina težav pri uresničevanju strategij izvira iz razkoraka med želenim in dejanskim vedenjem zaposlenih, še posebej prodajalcev. Kupcem dajejo obljube in z marketingom kreirajo pričakovanja. Izpolnjevanje obljub pa je odvisno tudi od drugih poslovnih funkcij. Želeno vedenje zaposlenih narekujejo potrebe kupcev in strateški cilji podjetja, dejansko vedenje pa je odraz tega, kako vrhnji managerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo. Gallupov inštitut vsako leto izvede globalno raziskavo, v kateri ugotavlja, da je okoli tri četrtine zaposlenih nezavzetih pri delu. To pomeni, da dajejo podjetju na voljo svoj čas, ne pa tudi entuziazem, ki je potreben, da delo najbolje opravijo.

Četudi precej podjetij kljub temu dosega solidne poslovne rezultate, ostane ogromno potenciala neizkoriščenega. Gallupovi strokovnjaki so ugotovili, da je samo eden od petih managerjev (18 %) sposoben voditi druge. To pomeni, da veliko podjetij deluje precej slabše, kot bi lahko. Če 82 % managerjev zaposlenih ne vodi učinkovito … koliko podjetij učinkovito uresničuje svoje strategije? tudi oblikovanje kontrolnih sistemov, s katerimi bi lažje usmerjali, motivirali in vodili zaposlene na strateški in taktični ravni. Kontrolni sistemi so formalna orodja, ki pomembno dopolnjujejo vodstvena znanja in veščine ter poma-

gajo nadzorovati proces implementacije – vendar le, če so konsistentni. Žal raziskave v svetu, pa tudi moje, ki sem jih izvedla v največjih slovenskih in hrvaških podjetjih, kažejo na njihovo nekonsistentno rabo. Zaposleni tako dobivajo mešane signale, kar zagotovo ne spodbuja njihove zavzetosti za uresničevanje strateških iniciativ. T

Gallupovi strokovnjaki so hkrati ugotovili, da je samo eden od petih managerjev (18 %) sposoben voditi druge.

Oblikovanje kontrolnih sistemov

Prav zato bi med prednostnimi nalogami vrhnjih managerjev moralo biti

Dr. Amadea Dobovišek je direktorica podjetja Publi Una in avtorica knjige Učinkovito uresničevanje tržnih strategij, finalistke za najboljšo poslovno knjigo leta 2019.