ORGANIZACIJA
Prave odločitve in dosledna dejanja Podjetja svojih strategij pogosto ne uresničijo v takšni meri, kot si želijo ali načrtujejo. Čeprav sta oblikovanje strategije in njena implementacija osnovni managerski praksi, povezani v enovit strateški proces, obstaja med njima neskladje, ki se ga podjetja premalo zavedajo. Raziskave kažejo, da so managerji bolj naklonjeni načrtovanju, odgovornost za izvajanje strategije pa pogosto raje delegirajo ali prepustijo zaposlenim na nižji organizacijski ravni.
Dr. Amadea Dobovišek Vsaka strategija je šivanje obleke po meri podjetja, ki se po svojih močeh in sposobnostih odziva na različne tržne priložnosti. Večina podjetij čedalje težje ohranja konkurenčne prednosti, saj delujejo v okolju, ki spominja na ocean, poln podobnih rib. V borbi za prevlado se med seboj neusmiljeno grizejo -– ker
težje posnemati, zato so strategije modrih oceanov, kjer je konkurentov manj, bolj obetavne in vzdržne – a tudi veliko bolj zahtevne.
Manj načrtovanja, več dejanj Poslovni model je princip, kako podjetje ustvarja vrednost, kako jo preko različ-
Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih.
34
teče kri, se ocean obarva rdeče. Strategija rdečega oceana je poskus preživetja v naročju hiperkonkurence. Zasičenosti je moč ubežati z inoviranjem izdelkov ali še bolje poslovnih modelov, ki jih je
nih interakcij posreduje kupcem in kako zna del te vrednosti v obliki dobička zadržati zase. Poslovni modeli, skladni s sodobno tržno paradigmo, v ospredje postavljajo odnose s kupci in dolgoroč-
no poslovanje z njimi. Ker so prodajalci prvi in včasih edini, ki se srečajo s kupci, ima prodajna funkcija poglavitno vlogo v vseh treh fazah poslovnega modela. Dlje časa kot kupca ohranimo, bolj dobičkonosno je to za podjetje, saj smo največ sredstev vložili prav v to, da ga pridobimo. Vendar se je za uresničitev teh ciljev treba znati postaviti v čevlje kupcev, kar je največji izziv za podjetja in njihove managerje. Dobra strategija, ki jo načrtujemo bistveno krajši čas (10 %), kot jo implementiramo (90 %), je kompas, ki zaposlenim kaže, kam morajo veslati, da bodo prišli do cilja. Ne cik-cak in ne po različnih poteh. Temveč skupaj in kar se da hitro. Ko je Jeff Immelt iz General Electric v letalu pozabil osnutek najnovejše strategije, ga ni skrbelo, če ta pride v roke konkurentom. Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih!
FOTO: SHUTTERSTOCK
Pot do cilja pa ne bo minila brez zapletov. Podjetja bi morala predvideti čim več nepredvidljivih dogodkov in oblikovati različne strateške scenarije na zalogo. Ko sredi morja pride do viharja, je prepozno razmišljati, s katerimi jadri bi bilo pametno nadaljevati pot.
Z implementacijo strategij zadovoljnih le 13 % managerjev Strategija torej sestoji iz pomembnih odločitev, implementacija pa jih ude-
REVIJA
