Aftermarket 149

ISSN:

1669-9602

editorial editorial

Natalio Borowicz nataliob@cuatrogrupo.com.ar

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Año 12 - N° 149 - Septiembre de 2015 Director: Natalio Borowicz nataliob@cuatrogrupo.com.ar Director de Negocios: Gerardo Klajnberg gerardok@cuatrogrupo.com.ar Editor Gráfico: Mariano Cerdá marianoc@cuatrogrupo.com.ar Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@cuatrogrupo.com.ar Correo de Lectores: correo@aftermarket.com.ar Corresponsal en EE.UU.: Lilian Taylor liliantaylor@aftermarket.com.ar Consejo Editorial: Gerardo Klajnberg, Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Opinión: Bernardo Hidalgo, Prof, Ernesto Beibe, Dafne Padilla

Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz.

Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 30. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 360 Envío registrado: $ 600; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca N° 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm).

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Hay equipo Q

ue difícil resulta muchas veces para los empresarios PyMes, entre los que nos incluímos, comprender muchas de las cuestiones que hacen a la organización de nuestro negocio.

Solemos hacer hincapié en que, para los de nuestra generación, los estudios que podían cursarse eran aquellos de carreras profesionales (medicina, derecho, ingeniería, etc.) pero que no existían cursos ni tecnicaturas orientadas a los emprendedores. Todo era cuestión de prueba y error. Y en muchos casos, pagando caro por ello.

Si bien hoy en día existen seminarios, posgrados, masters, etc., para aquellos que están sometidos al trajin cotidiano esto resulta dificultoso de asumir,y no deja por ello de ser menos cierto que resulta imprescindible en los tiempos que corren buscar todo aquel conocimiento que, agregado a nuestra experiencia, nos permita ser mejores en lo que hacemos.

Ciertamente, las generaciones más jóvenes llevan en esto una ventaja, ya que si resuelven ser continuadores de la actividad que emprendimos nosotros o nuestros padres, cuentan con todo ese bagaje de experiencia que podemos trasmitir y no es nada desdeñable.

No obstante ello, nunca está de más tomarse un tiempo para poder abrevar en algunos libros, o mucho mejor, participar de un encuentro en el cual seguramente nos iremos con algunas ideas que nos ayuden a tener un desarrollo más profesional, independientemente de la edad y de nuestra propia experiencia.

De allí que en esta edición nos propusimos recurrir al conocimiento de uno de nuestros prestigiosos columnistas para que nos aporte algunas cuestiones simples que tienen que ver con la relación con nuestro equipo de trabajo.

Tal vez, y a eso aspiramos, encuentren en las páginas siguientes un aporte de valor para avanzar en el desafío cotidiano de ser mejores con nosotros mismos y con nuestro grupo de colaboradores.

Hasta la próxima

Natalio Borowicz Director Aftermarket l 3

nota de tapa DE LAS CARENCIAS A LA EXPLOTACIÓN DE LAS VENTAJAS

Cosas de chicos En materia de recursos humanos, existen efectivamente realidades más ventajosas que otras. Entre las fortalezas de las pymes destacan la cercañía entre líderes y empleados y la plasticidad para gestionar las necesidades y el talento.

Por Bernardo Hidalgo* omo consultor, trabajo con empresas de muy distinta envergadura. Y esto, precisamente, es una de las cosas que más disfruto porque me permite descubrir y aprender a explotar las ventajas de esa diversidad.

En relación con la gestión de los recursos humanos, hay algo que se repite en muchísimas organizaciones sin importar su tipo y tamaño: la convicción en sus líderes de que a ellos les tocó la empresa “difícil”, la “complicada”, la que se resiste al orden y la disciplina. ¿Cómo son, según sus protagonistas, esas empresas “indómitas”?

Si se trata de una compañía grande, el “lamento” se concentra en los problemas que acarrea liderar pequeñas multitudes, lo que exige siempre establecer criterios generales en detrimento de la atención de situaciones particulares. Es que, en estos casos, la gestión necesita actuar como el responsable del almuerzo en un campamento de boy scouts: hoy, salchichas con puré para todos… incluso para los que no les gusten o no les convenga por su dolor de panza.

Las empresas chicas, en cambio, se lamentan exactamente de lo contrario: padecen no poder generalizar. Esto es, no poder encontrar la manera (y, a veces, la convicción) para obviar un poquito las expectativas de cada quien. Aunque les encantaría ser como el cocinero de los boy scouts, los líderes pyme terminan con frecuencia actuando como la abuela consentidora: son capaces de preparar

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cinco platos diferentes para conformar a cada uno de sus nietos.

Todo esto hace que valga la pena preguntarnos si, en materia de recursos humanos, existen efectivamente realidades estructuralmente más ventajosas que otras.

Repasemos un poco, veamos si de verdad “todos lo tienen fácil menos yo” y saquemos nuestras propias conclusiones.

El lado duro de las pymes Existen algunas características de la “realidad pyme” que sería necio negar.

En particular, cuando esas características dificultan su capacidad de atraer, motivar y retener al talento, es decir, a aquellas personas dispuestas a poner en juego conocimientos, capacidades y actitudes que crean el valor que agrega, distingue y hace exitosa a una empresa.

Bien lo saben los líderes: los talentos son los que hacen la diferencia. Es ese vendedor que todos los clientes piden porque es el que mejor sabe escuchar qué se necesita y aconsejar lo que más conviene a cada uno. Es el técnico que todos los clientes quieren como “médico

nota de tapa de cabecera”, porque con sólo escuchar un motor identifica la falla. Es el gerente de Administración y Finanzas, capaz de prever las necesidades que tendrá la empresa antes de que los dueños se reúnan a planificar. Es el capataz de planta, que logra mantener el ritmo de producción incluso el día que la lluvia inundó la mitad del depósito. Por supuesto, para contar con esta clase especialísima de recursos humanos, es preciso diseñar una propuesta de compensación que los atraiga, motive y retenga. Esto nos demanda combinar los dos componentes básicos de la remuneración: por una parte, dinero contante y sonante; por otra, un menú de beneficios interesantes para esos talentos.

“Qué fácil es decirlo”, debe estar pensando más de un lector. Pero nadie se preocupe: soy muy consciente de los principales inconvenientes que las pymes deben sortear. Entre otros…

Cartilla de obstáculos Impacto de los salarios en los costos.

Los salarios impactan directamente en la estructura de costos, siendo además en muchos casos un costo fijo, es decir, que no varía con el volumen de producción.

Dado que la escala en que las pymes producen bienes y/o servicios es -casi por definición- limitada, el impacto de los costos fijos en el precio unitario resulta siempre significativo, aun cuando los esfuerzos por optimizar esos costos sean rigurosos y sistemáticos. Evitar el derroche de materiales, la capacidad productiva ociosa, los recursos humanos subaprovechados y otras ineficiencias similares es una meta básica de cualquier pyme a veces condenada a ser un anhelo más que un logro factible.

■ Carencia de “efecto marca”. Muchas personas están dispuestas a desempeñarse en condiciones poco ventajosas y hasta por un salario inferior al del mercado con tal de poder incluir entre sus antecedentes el haber trabajado para tal o cual firma ampliamente reconocida o líder en un mercado. En estos casos, para esas “empresas de marca”, el esfuerzo para atraer, motivar y retener al talento es más sencillo… como para Brad Pitt conseguir novia (que no ■

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nos lea Angelina). La pyme “sin marca”, en cambio, debe esmerarse bastante más si quiere ser considerada por el talento.

■ Escaso acceso a herramientas profesionalizadas. Para la gran empresa, la cantidad de empleados justifica ampliamente instalar un equipo profesional de gestión de sus recursos humanos (para reclutamiento, capacitación, desarrollo, remuneraciones, etc.) y/o contratar asistencia especializada externa (consultoras). Por su volumen de negocios y su dotación (otra vez, la escala), en una pyme, estructurar un área de Recursos Humanos y/o dotarla de profesionales se convierte en una inversión que podría ser interesante pero fuera de un presupuesto razonable.

■ Relación con el sindicato. Las actividades de las grandes empresas (así

La capacidad de maniobra no está dada única ni principalmente por el respaldo económico de la empresa sino por su habilidad y destreza para detectar y aprovechar las oportunidades. como las que desarrollan la industria automotriz y autopartista) encuadran sus relaciones laborales en convenios colectivos de trabajo de rama de actividad o por empresa. En las negociaciones de las que surgen esos convenios, las pymes tienen escasa o nula participación. Sin embargo, deben obedecer e implementar lo que allí se disponga (remuneraciones, condiciones laborales, representación sindical en planta, etc.), incluso cuando comprometa la viabilidad misma de la pyme. A esto se agrega que, cuando se presenta algún conflicto, la pyme no cuenta con profesionales propios para gestionarlo, mientras que la contraparte es asistida en la mayoría de los casos por especialistas del sindicato.

Llegados a este punto, amigo autopartista, ¿nos resignamos a trabajar

en desventaja respecto de los “grandes” empleadores? Nada de eso. Cada sector tiene sus fortalezas y debilidades, y el de las pymes no es la excepción. Veamos por qué.

Poderoso el chiquitín ¿Notó que en el párrafo anterior entrecomillé la palabra “grandes”? ¿Sabe por qué? Así como las grandes empresas tienen un “resto” superior a las pymes, precisamente la magnitud de sus operaciones y procesos conllevan la instalación de prácticas que, con frecuencia, le restan capacidad de maniobra, una cualidad imprescindible para moverse en entornos cambiantes o francamente inciertos. Respecto de esto, es importante ser conscientes de dos fortalezas principales de la pyme, a saber: ■ Cercanía. La pyme, por definición, supone cercanía física, real y concreta entre el liderazgo y su gente. No me refiero a que se trata de una “estructura achatada”: puede ser que entre Bill Gates y sus programadores junior no haya más que tres niveles jerárquicos, pero difícilmente don Gates sea invitado a la ceremonia de casamiento de cualquiera de ellos. En la pyme, en cambio, es efectivamente posible establecer un vínculo cara a cara entre líderes y empleados. Para el líder atento, aquel que “camina” la empresa, este es un riquísimo capital, porque puede anticiparse a los problemas, a las demandas, a las necesidades de cambio o innovación, a los conflictos.

■ Plasticidad. Las grandes empresas necesitan establecer políticas, programas, reglamentos porque les resulta materialmente imposible resolver caso por caso. Una pyme establece también sus protocolos: si se puede faltar el día del cumpleaños, cuándo puede pedirse un adelanto de sueldo, a quién se informa una ausencia por enfermedad y otras cuestiones similares. Sin embargo, dispone también de un margen de plasticidad para atender de forma algo más personalizada las necesidades de los recursos humanos y, en particular, del talento. Atención: no digo que el liderazgo pyme puede comportarse con total discrecionalidad. De ninguna manera. Lo

nota de tapa que quiero señalar es que resulta (también materialmente) posible aplicar la excepción allí donde hacerlo no sólo es más inteligente sino hasta más justo. Por ejemplo, ¿negaríamos un adelanto de salario al colaborador que sabemos que está atravesando una urgencia familiar? ¿No premiaríamos agregándole un día a su próximo fin de semana a quien ha logrado con un cliente una negociación particularmente clave y exitosa, para la que sabemos que trabajó mucho más que las horas que estuvo en la oficina?

Esto no es todo. Consideradas en forma individual, las pymes tienen una dotación de personal más bien pequeña y, en muchos casos, pequeñísima. Pero en conjunto, constituyen el sector con mayor demanda del mercado laboral. Esto significa, ni más ni menos, que la prosperidad de una sociedad -asociada estrechamente al nivel de empleodepende de estos poderosos chiquitines.

■ Del lamento a la celebración He reseñado muy brevemente las principales fortalezas que distinguen a las pymes de otros sectores empleadores. ¿Cómo potenciarlas y explotarlas?

■ Sea un observador atento. Mire hacia dentro de la empresa, a su gente, a los vínculos que allí se tejen. Y nunca pierda de vista el contexto: no es cuestión que un día se desayune con que su mejor empleado se fue a trabajar a una empresa que le ofreció una remuneración pensada más “a medida”.

■ Conviértase en un intérprete inteligente.

Escuche no sólo lo que le dicen. Las personas pueden comunicar muchísimas cosas importantes sin decir una palabra. ¿Ejemplos?

■ Hay alta rotación en la empresa.

■ El reclutamiento es difícil, cuesta conseguir gente.

■ Nadie presenta iniciativas de mejora, ni siquiera sencillas, como reacomodar el equipamiento para trabajar más cómodamente.

■ La colaboración sólo aparece a pedido, nunca de modo espontáneo.

■ El silencio impera sobre el diálogo: la obediencia reemplaza a la participación activa.

■ Sea previsible. Establezca criterios de gestión de los recursos humanos: cuándo y con quién se conversan las condiciones de trabajo y el salario, cuáles son los 8 l Aftermarket

beneficios que la empresa pone a disposición (por ejemplo, licencias extraordinarias, descuentos en la compra de productos, vales de almuerzo y otros similares) y qué se va a premiar. Todo esto brinda al colaborador previsibilidad, algo muy valioso para organizarse y tomar decisiones.

■ Tenga flexibilidad. Aprenda a identificar las situaciones que necesitan una decisión de excepción. ¿Cómo?

Clarificándose sobre sus criterios en política de recursos humanos: qué conductas quiere fomentar y cuáles quiere desalentar, qué resultados busca premiar, qué perfiles quiere cultivar y desarrollar, etcétera.

■ Segmente. Todos los miembros de la empresa son iguales en dignidad y se les debe el mismo respeto: el asunto está fuera de discusión. Pero esto no implica

La posibilidad de liderar una organización donde no se ha perdido la escala humana es un extraordinario desafío para el liderazgo: le exige elaborar criterios generales y, al mismo tiempo, adquirir la prudencia y sabiduría necesaria para aplicarlos. que los aportes individuales a los procesos de la empresa sean equivalentes en su valor estratégico. Cada puesto de trabajo realiza una contribución específica, desde el operario menos calificado hasta el gerente general: si no fuera así, estaríamos ante posiciones superfluas, innecesarias. Sin embargo, es preciso que distingamos a quienes hacen los aportes clave, imprescindibles para subsistir y competir con éxito como empresa porque ellos constituyen el talento de la organización.

■ Remunere de manera inteligente y coherente. Los recursos para remunerar a sus colaboradores siempre son finitos. Esto

exige aplicar los siguientes dos principios.

Distribuir según la calidad de la contribución que hace el colaborador y el valor que atribuye el mercado a esa colaboración. La segmentación debe servir para esto: para remunerar según el valor aportado y de manera competitiva.

■ Diseñar la compensación contemplando tanto el salario en metálico como los beneficios. Recuerde que los beneficios -a veces, incluso, con independencia de su valor monetario- pueden constituir un atractivo y un argumento de retención poderosos. Por ejemplo, la flexibilidad horaria puede representar para algunas personas una ventaja muy valorada, porque les permite atender a cuestiones de su vida privada que un horario rígido impediría. Aquí es importante no sólo la segmentación según la contribución del colaborador sino también la segmentación según las características y los intereses particulares de cada uno (¡basta de ofrecer cobertura médica privada a saludables veinteañeros!).

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Mover el mundo Las virtudes de una organización son mucho más que su capital o la magnitud de su facturación. Son también los talentos que ha sabido convocar y retener, la pericia de sus líderes, las capacidades que como empresa ha sabido desarrollar.

Nadie debería amedrentarse por el tamaño de su empresa: bien lo saben las autopartistas que, desde sus talleres levantados a puro pulmón e impulso emprendedor, abastecen y contribuyen al éxito de grandes compañías internacionales. Por el contrario, cada organización, sin importar su envergadura, debe buscar su inspiración y su proyección en lo que es y en una valoración objetiva de lo que puede ser porque -parafraseando al viejo Arquímedes- ese es el punto fijo desde donde seguramente podrá mover el mundo.

* Bernardo Hidalgo es consultor en recursos humanos www.hidalgoyasociados.com.ar Es autor de los libros “Remuneraciones Inteligentes” y “Mi Salario, cómo calcularlo y negociarlo con éxito”.

asuntos de familia escriben Prof. Ernesto Beibe* ernesto.beibe@gmail.com

SOBRE EL PASO DEL TIEMPO EN LA GESTIÓN

Viejos eran los de antes ¿Qué ocurre cuando en una empresa las nuevas generaciones no pueden llegar al lugar que les corresponde?

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ntiguamente, en China, cuando un anciano ya no podía producir, se juntaban sus hijos, y cargaban con el añoso a la cima de una montaña, donde lo dejaban para que tuviera una muerte segura.

Cuenta la leyenda que un hijo subió a la montaña, cargando sobre sus hombros a su padre anciano, le acomodó una manta en el piso, se despidió de él llorando, en una mutua complicidad entre los dos, porque el viejo, muchos años antes, había pasado por el mismo ritual con su propio padre.

Sin embargo, bajando la cuesta, el hijo se arrepintió, fue en búsqueda de su padre, lo arrebujó en la manta y lo cargó nuevamente de regreso al hogar. Cuando le preguntaron el porqué de su conducta, sólo dijo: -No quiero darles este ejemplo a mis hijos, porque no quiero acabar así mis propios días.

Vivimos en un siglo de enormes cambios. Hoy gran parte de nuestra población es mayor, vivimos entre quince y veinte años más que nuestros antepasados, y esto desemboca en situaciones de profunda extrañeza.

Es cuando vemos a una hija de 70 años mirando vidrieras con su madre de 90, y a la vez esta madre está actualizada en lo que pasa en el mundo gracias a su lucidez, por un lado, pero también a la cantidad de información que le llega a través de medios gráficos, cine y televi10 l Aftermarket

asuntos de familia sión, y conversa en tiempo real con su hija alrededor de cosas que les conciernen por igual, sean sociales, de moda, políticas, de recreación, etc.

Es cuando en nuestras empresas un fundador de 85 años se siente fuerte y no delega funciones, y ahí están los hijos de 65, 55, 45 años esperando su turno de sucederlos. Estas son imágenes, dos fotografías, la hija y la madre del brazo paseando, el dueño de la empresa sin dejar su lugar de poder.

Pero no tanto Vamos a tratar de explicar, desde el punto de vista del Mentoring, qué sucede debajo de estas dos situaciones. Problema grande es, para el propio adulto mayor que todavía tiene en su memoria la imagen de vejez que le proporcionaron sus antecesores (quienes en el mejor de los casos vivían hasta los 65 años) que se sorprende sintiéndose joven, teniendo inquietudes, intereses y necesidades como en etapas anteriores de su vida.

Pero siente que esta sociedad aún no está preparada para incluirlo y, a su vez, él no sabe cómo apropiarse plenamente de la misma.

En las sociedades antiguas, los ancianos eran la fuente del saber y de la experiencia, tenían la propia autoridad pero, además, la autoridad conferida por sus hijos, o por la sociedad donde se desarrollaban.

Pero en este paradigma actual, con los jóvenes-ancianos sorprendidos ellos mismos de esta nueva forma de transitar la vida, nos topamos con desencuentros entre quienes no saben quiénes son de verdad, qué lugar ocupan en la vida y en la familia.

Porque se da la paradoja de que ya no son los mayores. ¿Acaso no son también mayores sus hijos de 55, 60, 70 años? ¿Son menos adultos sus hijos que ellos? ¿Tienen menos autoridad en sus criterios y decisiones? ¡Cuidado! Su lugar y rol social quedó desdibujado, sin tener referentes ni el adulto mayor ni su familia para enfrentar y transitar esta nueva realidad, la que merece abordarse con cautela.

Desde el Mentoring hemos detectado entre una cantidad de nuestros clientes, que esta búsqueda de la salud y la belleza 12 l Aftermarket

a cualquier costo, el hiperconsumo de medicamentos, las dietas y la alimentación sana a la orden del día, el culto a la salud y al cuerpo, la búsqueda de “la felicidad”, del yo interior y la negativa a envejecer, terminan generando también un exceso de “individualismo”. ¿Qué hacemos, entonces, con normas y valores que fueron estables hasta hace 5, 10 años y que de golpe cambian, lo que nos crea inestabilidad e inseguridad?

Un proceso global Hay constantes. Mayor longevidad no significa no presentar cambios internos y externos en los mayores tales como cambios psicológicos (crisis, pérdidas, duelos) ,y orgánicos (pérdidas o disminuciones, además de las patologías antiguas y nuevas, producto también de estos tiempos).

De los que tampoco están exentos quienes les siguen en edad.

Los hijos, que son los adultos mayores del futuro, al igual que sus progenitores están muy desconcertados: no saben como tratar a padres añosos, no saben como acompañarlos para que se sigan desarrollando, ni cómo incluirlos en su

propio proyecto de vida.

Esta generación de hijos que hoy tiene entre 55 y 70 años, que vive en este proceso de cambio mundial, es protagonista de la nueva historia. Son quienes con mucho esfuerzo, dinero y energía, deberán junto a sus padres construirla, no sólo aprendiendo cómo lograr una mayor calidad de vida para y con sus padres, sino a su vez enseñando a sus propios hijos a desenvolverse el día de mañana, no tan lejano.

La anticipación de esta etapa, se logra con educación, el acompañamiento y la contención del entorno, para contribuir en el logro de la cadena de aceptación familiar y el bien-vivir. El Mentoring se plantea este desafío y propone acompañar a los hijos y a las familias, en estos procesos de cambio, de adaptación, de crisis, de nuevas elecciones y decisiones, con el fin de atravesar de la mejor manera posible las diferentes circunstancias del curso de la vida.

* Mentor ernesto.beibe@gmail.com www.ernestobeibementor.com Barcelona, septiembre de 2015

comunicación escribe Dafne Padilla*

LA IMPORTANCIA DE BAJAR INFORMACIÓN AL PERSONAL

Mensajes para la tropa Los pequeños empresarios no deben cometer el error de convertir a los trabajadores en meros sujetos pasivos. El dialogo entre la dirección y los empleados ha de ser constante. n mis 15 años de experiencia como asesora en comunicación tuve la suerte de trabajar para todo tipo de empresas. Desde multinacionales hasta pequeñas empresas familiares. Aunque parezca mentira, a la hora de hablar de comunicación interna muchas veces las grandes tratan de parecer pequeñas.

Así es como las primeras cuentan con gerentes de recursos humanos que en sus planillas registran toda clase de datos y detalles de sus empleados. Y tratan de estar presentes en cada evento especial de sus vidas como si fueran un miembro más de la familia.

En el caso de las pymes, si bien la comunicación interna debería ser más sencilla de implementar ya que cuentan con una menor cantidad de empleados y pocas o ninguna sucursal, creen que es “un lujo” que sólo se pueden dar las grandes. Nada más errado. Sobre todo porque, al igual que los CEO’s de las grandes corporaciones, los presidentes de las pymes tampoco tienen tiempo para escuchar las necesidades de cada trabajador ni para comunicar periódicamente la situación y las novedades de la empresa. Tengo la convicción de que siempre hay que saber escuchar a sus integrantes y comunicar informaciones para evitar situaciones complicadas.

Hace algunos años me vino a visitar un joven empresario Pyme. Estaba preocupado ya que sus empleados no le duraban más de cinco meses, se habían ido los más antiguos y sentía que si no mejoraba la situación de comunicación interna, la exitosa empresa que supo

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construir su padre cuarenta años atrás se iba a desmoronar. Al realizar el diagnóstico comprobé que el en aquel entonces flamante presidente no superaba los 30 años, que era hijo del fundador, quien se acababa de jubilar por encontrarse muy enfermo.

Esta pyme no tendría más de 50 empleados pero, a diferencia de su joven hijo, el ya jubilado ex presidente era carismático y solía desearle feliz cumpleaños de manera personal a cada empleado e incluso tomaba mate con los operarios. Él mismo se encargaba de recorrer las instalaciones de la fábrica revisando una por una las nuevas piezas. Era una persona a la que le costaba delegar y se sentía imprescindible. Así se lo hizo creer a cada uno de los miembros de su autopartista.

Otro paisaje El pasaje de un presidente a otro se realizó casi sin transición debido a la grave enfermedad del padre y los empleados más antiguos se asustaron al ver un desconocido y joven petulante, que hablaba tan fluidamente el inglés como el castellano y no saludaba al entrar a la empresa.

Los empleados pensaron que tarde o temprano, el joven vendería la empresa a una multinacional o se ampliaría tanto que la pequeña autopartista perdería el encanto de parecerse a una gran familia. Como primera medida le pedí que escribiera y me pasara con sus palabras a través de un discurso lo que querría transmitir, lo mejoré y lo

transformé en una presentación. Le sugerí que lo leyera a todos sus empleados y sutilmente le expliqué que como carecía de facilidad de palabras y carisma, debería contratar a un experimentado especialista en comunicación interna en empresas. Yo supervisaría de manera externa. De a poco el flamante presidente pudo ir acercándose a sus empleados y modernizando la empresa sin ahuyentar a nadie. El crecimiento fue gradual y hoy la autopartista pasó de tener una sola sucursal a tener cuatro en todo el país. De contar con 50 empleados, pasó a tener 80. La anterior y única asesora interna de comunicación ya cuenta con su propio departamento con dos asistentes y en lugar de revista interna, la firma tiene su blog y su intranet donde todos se comunican y comparten experiencias laborales y personales.

Como consejo en esta área, siempre le digo a mis clientes que no cometan el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.

El feedback es fundamental en este tipo de comunicación.

Aún así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes desafíos de las pymes en el siglo XXI.

* Periodista y analista en medios de comunicación. Actualmente asesora a diferentes y reconocidas empresas multinacionales en las áreas de comunicación y relaciones públicas. Su mail es dafne.padilla.arg@gmail.com

novedades RENAULT PRESENTÓ SU PICK UP ARGENTINA

Primera cita en París

La automotriz francesa estrenó ante la prensa mundial el concept car de la camioneta mediana que estará fabricando en su planta cordobesa de Santa Isabel. espués de introducir el Renault Duster Oroch este mismo año, Renault ahora salió el ruedo desde París con la presentación del concept car Alaskan, su apuesta para ganar clientes en un mercado de pickups en constante crecimiento.

La nueva pick up que Renault fabricará en la Argentina tiene formas robustas sin perder el look deportivo tan en boga y comenzará a ser producida en Santa Isabel a mediados de 2017, para ser lanzada comercialmente a principios de 2018. La nueva camioneta prepara el terreno para los próximos modelos que serán de alcance global.

Combina una carga de una tonelada con un estilo atlético y de vanguardia para satisfacer las demandas de usuarios tanto comerciales como individuales.

turbo para aceleración suave a velocidades bajas, más un turbo más grande para revoluciones más altas. Este tren de potencia doble turbo montado longitudinalmente es más liviano que otros motores similares promedio. Viene con óptima aceleración, además de un importante ahorro de combustible con baja emisión de C02.

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Vanguardia francesa Según un comunicado distribuido a la prensa, el Alaskan se ajusta a las expectativas estéticas del segmento de pick-ups, al mismo tiempo permaneciendo fiel al estilo propio de la marca Renault. El atlético diseño de su carrocería incluye ruedas de 21 pulgadas, mientras que sus líneas combinan un sentido de ingeniería de alta tecnología con una impresión de robustez.

Su llamativo estilo frontal incorpora el diseño propio de Renault, lo que otorga un toque moderno y estético al mundo de las pick-ups: un logo grande, un capot de alto impacto, destacado por cuatro nervaduras esculpidas que aumentan la sensación de fortaleza. A su vez, una combinación de acabado metálico satinado cepillado y pulido, detalles azules y amarillos en espejos de 16 l Aftermarket

A tres bandas

puertas, pinzas de freno, centros de llanta y ganchos delanteros para remolque realzan visualmente su porte.

El estilo del Alaskan respeta las reglas del segmento, con dimensiones impactantes y una sensación visual de energía y robustez. Al mismo tiempo, hemos incluido características específicas de Renault en la forma de un diseño delantero atractivo y superador”, reconoció Laurens van den Acker, responsable del Diseño Corporativo de la marca.

En cuanto a mecánica, el Alaskan cuenta con motor Renault doble turbo diésel de cuatro cilindros ya incorporado a la gama Renault Master: un pequeño

El Alaskan es un vehículo todo terreno diseñado para satisfacer las necesidades de tres mundos diferentes: uso comercial, recreativo, y manejo diario. Fuerte chasis con excelente agarre, alta distancia del suelo y especial comodidad al conducir, una carga de más de una tonelada con cinco pasajeros a bordo y caja larga y ancha que incorpora tres nichos longitudinales adaptados para fijar equipamiento. A su vez, trae compartimientos para almacenamiento adicional a cada lado de la caja para mejor protección de equipamiento.

Además, según sus mentores, el Alaskan es ideal para uso recreativo, ya sea para la aventura o la ruta. Su amplia caja puede transportar bicicletas de montaña, equipo de camping, tablas de surf, con un confort de viaje excepcional, junto con estándares de calidad superior de equipamiento y conectividad. Como postre, una cámara alojada dentro del espejo de la puerta permite filmar los paisajes al pasar.

Para el manejo diario, el modelo que estará en el mercado a mediados de 2018 está preparado para una conducción amigable y estilo urbano moderno, como demanda el mercado en los últimos años.

mercado MILLONARIA INVERSIÓN PARA CREAR UN UTILITARIO

Zanella proyecta a cuatro ruedas La empresa fabricante de motovehículos busca operar por primera vez como terminal automotriz en su planta de Minarelli, ubicada en la ciudad de Mar del Plata. a compañía argentina Zanella presentó un proyecto que contempla una inversión total de 18 millones de dólares con el objetivo de fabricar 3.600 unidades anuales de un vehículo utilitario de cuatro ruedas.

El anuncio fue realizado por el propio presidente de Zanella, Walter Steiner, junto al intendente de General Pueyrredón, Gustavo Pulti y el secretario de Desarrollo Productivo del Municipio, Mariano Pérez Rojas.

En una primera etapa, el proyecto incluye la producción anual de 1200 unidades con 80 empleados en una superficie de 4300 m2 en la planta de

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Minarelli, ubicada en la ciudad de Mar del Plata.

En la segunda, la terminal ocuparía 10.000 m2 y fabricaría 2400 vehículos anualmente con 150 colaboradores. En la

etapa final de esta iniciativa, la compañía planea alcanzar las 3600 unidades anuales en un predio de 20.000 m2 empleando a 250 personas, según afirma en un comunicado de prensa.

El ZTruck rodado 14 contará con una cilindrada de 1.051 cc, una potencia de 52, 4 HP, torque de 83 NM, combustible a nafta con un consumo de 5,5 litros cada 100 KMy una velocidad máxima de 110 kilómetros por hora. El vehículo contará además con capacidad de carga de 810 kg, pesará tan sólo 900 kg, y poseerá doble airbag y ABS (como actualmente exige la normativa) con una caja de 2,6 M. El precio sugerido para su comercialización será de $150.000.

negocios FCA, A LA CONQUISTA DEL MERCADO PREMIUM

A Fiat le atrae la alta gama El histórico fabricante italiano le pone fichas a su marca deportiva Alfa Romeo para disputarle el segmento de igual a igual a los fabricantes alemanes. os extraordinarios números de FCA en Estados Unidos, mejor mes de agosto desde el año 2002, 65 meses consecutivos de incremento en ventas, superación de las 200.000 unidades comercializadas por segunda vez en el año, records mensuales de la historia de la marca Jeep y de RAM, no parecen conformar a la gerencia. El histórico fabricante italiano de coches deportivo, hoy parte del grupo Fiat Chrysler Automotive, también quiere hacer capote en el mercado premium europeo, un segmento que le quita el sueño a la compañía desde hace tiempo.

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El consejero delegado de la multinacional, Sergio Marchionne, apuesta a Alfa Romeo, la marca deportiva de la casa, como caballito de batalla de su estrategia de conquista.

La política de expansión de FCA en Estados Unidos, por cierto, no se duerme en los laureles y la firma mantiene el pulso de la oferta de fusión con GM, a pesar de que el fabricante se ha negado a considerar la idea. Sin embargo, el Viejo Continente está en el punto de mira. El objetivo de Marchionne es posicionar a Alfa Romeo como estandarte del segmento Premium en el mercado

europeo, ese nicho que brinda grandes beneficios, crece a tasas chinas y tiene hegemonía aparentemente inquebrantable de los fabricantes alemanes. Para dar una idea, basta mencionar que el margen de beneficio del grupo alcanza un 3,4 %, bien lejos aún del 6,3% de Volkswagen y el 9% de BMW y Mercedes.

Para estar a la altura del desafío, FCA planteó una inversión de 5.000 millones de euros amortizables en una previsión de ventas de 400.000 coches en todo el mundo para 2018.

El primer toque de campana fue la presentación en julio pasado del Giulia,

un sedán que llega con proclamas revolucionarias, equipado con un motor de tecnología Ferrari y “la forma de un felino antes de saltar”, como graficó Lorenzo Ramaciotti, su director de Diseño.

El Giulia es el primero de la lista de ocho modelos que FCA tiene en gateras para sacar a relucir en los próximos tres años. Marchionne, para cumplimentar su deseo, quiere reposicionar la fábrica de Termini Imerese, en Sicilia, y otras

plantas del sur de Italia.

Otros números no parecen acompañar las grandes ambiciones continentales. La consultora Bernstein publicó recientemente un informe que testea los últimos resultados de Ferrari y descree de la valoración de 10.000 millones de euros que se le atribuye a la salida a Bolsa del cavallino.

Por otro lado, las ventas del 2014 apenas alcanzaron las 68.075

unidades, según los datos de la consultora IHS Automotive, que además baja a tierra las aspiraciones de FCA, al acotar las previsiones de ventas en los próximos tres años a 216.000 vehículos, la mitad de lo que espera Marchionne.

Los analistas del mercado coinciden que la prueba de fuego serán las ventas del Giulia a lo largo del año que viene.

Si le sale bien la jugada, al capo di tutti capi de la compañía no lo para nadie.

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novedades EL PORSCHE 911 CARRERA SALE DE FÁBRICA

Otro paso en la cadena evolutiva l 911 ha sido durante décadas uno de los autos deportivos más exitosos en ventas de todo el mundo. Ahora, el clásico alemán llega en su nueva generación para agrandar la leyenda con innovadores motores bóxer sobrealimentados por turbo, un chasis superior que ofrece mayor diferencia entre rendimiento y comodidad y un nuevo sistema de información y entretenimiento.

Gracias a más de cuatro décadas de experiencia con motores turbo –tanto en

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carreras automovilísticas como en la producción en serie de automóviles deportivos– los nuevos motores del nuevo 911 Carrera establecen una vez más parámetros de referencia en cuanto a rendimiento, placer de conducir y eficiencia, según informa la marca en un comunicado difundido a la prensa.

El eje trasero direccional activo, una opción disponible por primera vez en los modelos Carrera, amplía en gran medida el alcance en la dinámica de conducción. Además, muchas de las

características exteriores de los 911 Carrera han sido refinadas visualmente: éstas van desde nuevos faros de cuatro puntos para circulación diurna, hasta manijas de las puertas sin guardacubierta, la tapa del motor rediseñada con las rejillas de la parrilla en diseño longitudinal y nuevas luces traseras, incluidas las distintivas luces de freno de cuatro puntos. En el interior, y como parte del equipamiento de serie, el nuevo Porsche Communication Management con pantalla multitáctil

ofrece una gama amplia en cuanto a operaciones y funcionamiento sencillo.

Más potencia, menor consumo La nueva generación de motores biturbo eleva el placer de conducción del 911 Carrera a una experiencia aún más intensa: 370 caballos de potencia (272 kW) en la parte trasera a la espera de ser desencadenados para convertirse en máxima propulsión deportiva. El motor del 911 Carrera S ahora proporciona 420 caballos de potencia (309 kW). En ambos casos, esto representa un aumento de potencia de 20 caballos (15 kW).

Ambos motores tienen una cilindrada de tres litros. La mayor potencia de los 911 Carrera S proviene de los turbocompresores con compresores modificados, un sistema de escape específico y una nueva gestión del motor.

Cada nueva generación 911 se destaca por su mayor rendimiento y eficiencia en comparación con su predecesor. Por ejemplo, dependiendo del modelo, la nueva generación del motor es

casi 12 por ciento más eficiente: el consumo de combustible se reduce en hasta un litro por cada 100 kilómetros.

Nos vamos poniendo tecnos Un equipamiento estándar de los nuevos modelos 911 Carrera es el recientemente desarrollado Porsche Communication Management System (PCM) con módulo de navegación en línea y control de voz. A través de su pantalla táctil de siete pulgadas el PCM puede ser operado de forma similar a como se utiliza un teléfono móvil

inteligente. Por ejemplo, acepta la escritura a mano del usuario. Los teléfonos móviles y teléfonos inteligentes ahora también se pueden conectar a través de Wi-Fi. Por primera vez ha sido integrada una bandeja para los smartphones en el reposabrazos central, la cual ofrece un cargador para ahorrar batería y mejora la recepción del teléfono. Otra novedad es la posibilidad de conectar un iPhone al PCM para usar la aplicación Apple Carplay.

La información sobre el tráfico en tiempo real también está disponible para mejorar significativamente la navegación. Esto le da al conductor una visión general de la situación del tráfico y garantiza la adaptación dinámica de la ruta con la información. Google Earth y Google Streetview también están siendo integrados por primera vez para ofrecer una mejor orientación. Los fanáticos tendrán que esperar un rato.

Los nuevos modelos Porsche 911 Carrera estarán disponibles en América Latina desde mediados de febrero de 2016.

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tecnología POCO USO DE LOS GADGETS PARA MEJORAR EL MANEJO

Conductores no tan conectados Un estudio de la compañía JD Power revela que las marcas de coche invierten millones de dólares en desarrollar nuevos dispositivos que los conductores no utilizan nunca.

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as publicidades viven jactándose de las extraordinarias prestaciones de los nuevos bólidos en su update digital: mejora de la perspectiva, optimización de la toma de decisiones en velocidad, previsión de accidentes, confort y la mar en coche. Sin embargo, un reciente estudio realizado por la compañía JD Power, famosa por sus informes sobre satisfacción del cliente en Estados Unidos, admite que las marcas de automóviles están invirtiendo miles de

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millones en desarrollar e implantar tecnología en los nuevos modelos de coches que los conductores olímpicamente ignoran.

El J.D. Power’s first 2015 Driver Interactive Vehicle Experience Report informó que el 20% de los clientes que acaban de comprarse un coche nunca han utilizado 16 de las 33 tecnologías con las que cuenta su vehículo. A su vez, el 43% afirma no utilizar nunca los servicios interactivos del coche y el 38% no ha usado nunca los dispositivos

móviles disponibles. El estudio de JD Power también revela que el 35% de los conductores que tienen sistemas de estacionamiento automático no lo han utilizado en ninguna circunstancia, al igual que otro 33% que afirma que los dispositivos head-up display y las aplicaciones a bordo ni les va ni les viene. La razón, explica el estudio, es que los usuarios prefieren utilizar directamente sus smartphones y tablets conectados al vehículo para las mismas demandas, porque ya están más acostumbrados a ellos.

La primera impresión En un informe que consigna el sitio Automotive news, Renee Stephens, vicepresidente de calidad del automóvil de JD Power en Estados Unidos, considera que si en 30 días el conductor que acaba de comprarse un vehículo no ha comenzado a utilizar las tecnologías de coches es probable que nunca lo haga.

Los concesionarios juegan un papel

fundamental en la adopción de las tecnologías del coche ya que si desde un primer momento se le explica al consumidor las características y funciones de las innovaciones, su uso aumentará de forma considerable. “Las personas solemos emocionarnos cuando vamos a comprar un coche nuevo, queramos probar muchas características nuevas y es ahí donde se ganan la aceptación de éstas”, razona Stephens, a lo que añadió que: “ahí es cuando van a aprender más, es cuando hay mayor nivel de interés por el coche”.

El estudio también hace una lista de las tecnologías que los conductores no quieren en sus coches. Sistemas de entretenimiento para los asientos traseros (58 %), asientos que dan masajes (47 %), sistemas de ayuda en el auto (44 %), sistemas de estacionamiento automático (39 %), Android Auto (38 %) y CarPlay de Apple (37 %). Para los más pipiolos (los nacidos entre 1977 y 1994) existen más de 23 tecnologías inservibles, entre las que destacan las relacionadas con el entretenimiento y la conectividad.

Otro palo. El estudio también demuestra que el 20 % de los compradores de automóviles considera que los autos inteligentes de Apple y Google son “totalmente prescindibles”.

El informe se realizó entre abril y junio de este año y participaron 4.200 conductores. Kristin Kolodge, director ejecutivo de J.D Power, admitió que las empresas que desarrollan este tipo de tecnologías están malgastando millones de dólares en herramientas tecnológicas que los conductores no utilizan.

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test drive HONDA HR-V EXL CVT

Apto para todo público El nuevo SUV de Honda que se fabrica en Argentina muestra un alto nivel de calidad, un equipamiento de segmentos superiores y mecánica destacada. Abrimos las puertas del HR-V para que lo conozcas en detalle.

Por Darío Gajewski l HR-V es resultado de un ambicioso proyecto de la marca japonesa para sus negocios en América del Sur. Para ello invirtió 250 millones de pesos en la adaptación de la planta de Campana, en la provincia de Buenos Aires. Los números están a la vista. En su primer mes de comercialización, el modelo concentró el 60 % de las ventas totales de Honda. ¿Qué es el HR-V? Desde la marca, la

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definieron así: “Un crossover compacto con la robustez de un SUV, el estilo de una coupé y la versatilidad de una mini van”. Un producto apto para todo público que comparte la plataforma de los Fit II y City II, con un diseño que logra combinar armoniosamente deportividad, fortaleza, dinamismo y modernidad.

Con una gama compuesta por las versiones LX manual, LX CVT y EXL CVT, ingresa en una competitiva categoría integrada por vehículos como Renault

Duster, Ford Ecosport, Chevrolet Tracker y Chery Tiggo. Ah, y también se sumará el Jeep Renegade cuando comience a venderse en el país.

Jerarquía interior La calidad que se percibe en el habitáculo está a la altura de los productos que la marca produce en Japón; sobrio pero con materiales nobles, agradables a la vista y al tacto.

Destacamos su volante revestido en

cuero que concentra a los comandos de la computadora de a bordo, el audio y el Control de Velocidad Crucero. La versión analizada incluye una pantalla táctil de 7” que permite manejar el audio, varias funciones del vehículo y el navegador satelital.

El HR-V ofrece una excelente habitabilidad porque en las plazas traseras hay buena distancia hacia el techo y espacio suficiente para acomodar las piernas sin dificultades, con lo cual podemos afirmar que resulta ideal para viajes largos.

Protección y confort Una de las fortalezas del nuevo modelo es, sin dudas, el nivel de seguridad que ofrece de serie. Todas las versiones vienen provistas de Controles de Estabilidad y Tracción, anclajes Isofix y Top Tether para sillas infantiles, cinco cinturones inerciales de tres puntos y cinco apoyacabezas.

La versión tope de gama que evaluamos adiciona cuatro airbags

(laterales delanteros y de cortina para ambas plazas) a los frontales que establece la ley.

En cuanto al confort, en primer término resaltamos su cámara de visión trasera que, a diferencia de las que presentan otras marcas, ofrece tres ángulos diferentes de visualización como un verdadero asistente para el conductor a la hora de estacionar.

El SUV de fabricación local está equipado con un motor naftero de 1.8 litros, 4 cilindros en línea y 16 válvulas, con sistema i-VTEC de distribución variable y control electrónico de apertura de válvulas. Con este conjunto mecánico alcanza una potencia de 140 CV y un torque de 172 Nm. Estamos en presencia de un Sport Utility que a pesar de su altura no pierde la trayectoria aún en curvas pronunciadas.

Punto final para este viaje por las características más salientes del HR-V, un producto que busca posicionarse en su segmento por calidad, equipamiento, precio y tecnología.

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mi auto y yo CARLOS PORTALUPPI

”Aprendí a manejar con un tractor” El versátil actor conquistó al público con su papel del farmacéutico Dominicci en la serie de Canal 13 “Vulnerables” (1999). Este año brilla en la obra de teatro “Bajo terapia”, de Matías del Federico.

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Cómo empezó a manejar? ¿Quién le enseñó y a qué edad?

-Me enseñó mi hermano, yo tenía unos 16 ó 17 años. En esa época, yo vivía en Mercedes, provincia de Corrientes. Claro que ahí era mucho más tranquilo para poder aprender.

-¿A usted le gusta manejar o sólo lo hace cuando lo necesita?

-No, me encanta manejar. En la Capital uso mucho el coche por cuestiones de trabajo, aunque disfruto mucho de movilizarme en auto. Cuando

¿

tengo que hacer viajes largos, lo mismo.

-¿Cuál fue su primer coche y cuál tiene ahora?

-El primero que me compré por mis propios medios fue un Twingo modelo francés. Ahora tengo un Fiat Surán.

-¿Qué significado le da a su auto?

-Ninguno en particular, es una simple herramienta para trasladarme.

-¿Qué cosas no pueden faltar en su coche?

-En realidad no guardo cosas en el auto, las cosas importantes las guardo en casa (risas). Quizá herramientas, lo

indispensable que se necesita por las leyes del tránsito… el cargador del celular para cuando me quedo sin batería, y nada más.

-¿Cómo cuida su coche?

-En general, lo hago revisar cada vez que voy a hacer algún viaje largo, más los services. Y lo lavo una vez al mes, más o menos.

-¿Qué lo pone nervioso cuando maneja en calle, en plena ciudad?

-¿Lo que más me molesta?

Fundamentalmente, el tránsito… claro está. No están bien coordinadas las situaciones. También es muy difícil controlar la situación porque cada vez el caudal de autos es más amplio en la Capital. Encima, hay más bicisendas y menos lugar para que los autos estacionen. Creo que está cada vez más complicado todo, hay horas en las que a uno lo irrita mucho manejar.

-¿Cuál es la publicidad de autos que más recuerda?

-A mí me tocó hacer una publicidad de seguros, no de autos. De Answers, seguros online. Esa no me la olvido,

Gentileza Alejandra López

claro. Pero de las que más me acuerdo que vi en tele es la de una camioneta Ford (F100) que la tiraban de un avión y caía intacta en un paracaídas en un desierto, una montaña, algo así… se deslizaba por una rampa.

-Si pudiera elegir, ¿qué le agregaría a los autos para hacer los viajes más placenteros?

-(Piensa y se tienta). ¡Yo le agregaría una hélice para salir del tránsito cuando me quedo atascado!

-¿Cómo se lleva con la tecnología y el coche?

-No le doy mucha importancia, tengo lo básico.

-Si se le pincha una goma, ¿la cambia usted o llama al auxilio?

-No, no pido ayuda, la cambio yo directamente. No pido asistencia técnica más que cuando tengo que ir al taller porque algo del auto se rompe.

-¿Cuál es el coche de sus sueños?

-Me gustan algunos modelos de Volkswagen, pero no recuerdo los nombres. Es un modelo tipo pickup…Eso habla de que no soy muy pistero.

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breve VENDEDOR MAYORISTA DE REPUESTOS

Los 55 de Sidecar uando empezó su andadura en 1960, la empresa fundada por Simón Schwartz se dedicaba a la venta minorista de repuestos de motos. De aquellos tiempos sobrevino el nombre de la marca, Sidecar, que en estos días festejó como tal sus primeros 55 años en el mercado.

En una primera etapa, la empresa añadió a su oferta la la línea de repuestos para micro cupés, pequeños autos de origen alemán que destellaron en el parque automotor entre 1960 y 1964. Con la incorporación de la línea completa de repuestos Fiat y Peugeot, Sidecar daría un paso de gigante para transformarse en un mostrador referente de estas marcas a nivel local.

La integración del hijo y del yerno del

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fundador en la compañía, en el año 1989, supuso una nueva etapa de consolidación en la venta mayorista de repuestos para distintas marcas de vehículos.

Convertida desde entonces en una

próspera distribuidora, atiende a más de 700 clientes activos en siete provincias del centro y sur argentino, desde Buenos Aires a La Pampa, Río Negro, Neuquén, Chubut, Santa Cruz, y Tierra del Fuego.

Con 6 viajantes exclusivos que visitan mensualmente a todos sus clientes, Sidecar presta un servicio diario de entrega de sus pedidos, atendidos por un plantel de 30 empleados, que completan su staff.

Al día de hoy, Sidecar Distribuidora de Autopiezas cuenta con más de 30.000 artículos en stock repartidos en sus más de 60 marcas que pueden consultarse en su catálogo interactivo digital, una vasta fuente de oportunidades de negocios en el mercado.

mercado NUEVA LINEA DE AMORTIGUADORES

Aguanta los trapos

Inspirado en la competencia más extrema del automovilismo, la firma Fric-Rot diseñó el nuevo producto Monroe Dakar, que resiste la severidad y la presión. onroe Fric-Rot presentó oficialmente el nuevo amortiguador Monroe Dakar,, que ya está a la venta en el país. Desde la fábrica de Rosario, Santa Fe, la compañía del grupo estadounidense Tenneco anunció el lanzamiento de este producto diseñado para la utilización en pickups, único en su género en el mercado local, ya que mantiene un comportamiento uniforme de la suspensión más allá de la temperatura o el tipo de terreno por el que se transita.

“Para nosotros fue un desafío importante colocar toda la tecnología de

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equipo original en este amortiguador, con un sistema de válvulas que se llama MTV (multi tune valve), que lo hace adaptable al terreno Dakar”, contó Claudio Carrera, Gerente de Planta de Tenneco Argentina.

El directivo agregó que la firma incorporó tecnología europea que permitió acelerar los procesos productivos, amén da darle más robustez al producto. Fric-Rot prevé la comercialización de 20.000 unidades hacia fin de año, de las cuales un 10% estarán destinadas al mercado latinoamericano.

Otro de los responsables de la criatura, Martín Tettamanti, Gerente Global de Ingeniería, reveló que el nuevo amortiguador fue desarrollado íntegramente en el país. “Tomamos el know how de los amortiguadores de las pick ups de equipo original y lo adaptamos a un producto de reposición”, explicó y no ocultó su orgullo. “Logramos un amortiguador de alta durabilidad con excelentes prestaciones y con la mejor calidad que hoy existe en el mercado”, sentenció. Más información: www.fricrot.com.ar

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happy hour happy hour xxxxxxxxxxxxxxx LABORUM

Un torrontés de alta gama La bodega familiar El Porvenir de Cayafate presentó en el mercado su vino 100% varietal proveniente de viñedos de más de 55 años de antigüedad. ocos pero ricos. La bodega El Porvenir de Cayafate se destaca por elaborar escasas partidas de vinos aunque siempre con el sello de la alta calidad. Para ello cuenta con con fincas a 1.750 metros ubicadas en el Valle de Cafayate, un terroir único por su clima extremo y su marcada amplitud térmica, consecuencia de la altura.

La novedad es que acaba de lanzar una nueva cosecha del varietal blanco insignia del terroir salteño por excelencia.

Este torrontés -cosechado tempranamente en el mes de

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febrero- conserva toda la frescura y el sabor de la fruta que caracteriza a los vinos del Valle. Es un vino de buen brillo y vivaz. En sus aromas se percibe el carácter frutado, fresco y perfumado. En boca es joven y agradable, y tiene una buena estructura, es equilibrado y de muy buena acidez.

“El 2015 fue un año muy bueno para el Valle de Cafayate”, analizó Santiago Bugallo, al frente del equipo técnico de la bodega, junto al enólogo Mariano Quiroga Adamo. “Se mantuvo el clima

seco, lo que llevó a una excelente sanidad natural de la uva. Cosechamos más temprano, debido a que brotó 15 días antes de lo previsto, pero el ciclo fue normal, logrando una madurez completa y equilibrada”.

Desde el año 2010 el reconocido wine maker americano Paul Hobbs acompaña a El Porvenir de Cafayate aportando su experiencia y perfil internacional con el fin de potenciar el terroir salteño. Más información: www.elporvenirdecafayate.com

happy hour happy hour

xxxxxxxxxxxxxxx 1893

Pizza de vanguardia

En una esquina clásica de Villa Crespo, una nueva carta incorpora sabores trabajados con técnicas contemporáneas a una tradición porteña. l chef Danilo Ferraz fue el pionero en Buenos Aires en cocinar una pizza sobre la parrilla. Hoy es el primero en aplicar nuevas técnicas gastronómicas en 1893, su consagrada esquina de Villa Crespo, porque desde este mes la nueva carta pizzera incorpora sabores pensados y trabajados con destreza y diferentes técnicas clásicas y de vanguardia, desde los ya conocidos ahumados, curados y encurtidos, hasta cocciones al vacío hechos en un horno Roner: cualquier recurso es válido para sumar sabores y texturas novedosas a su clásica masa rectangular y crocante.

“Lo que es habitual en cualquier restaurante de alta cocina, resulta novedoso tratándose de una pizzería de barrio”, explica Ferraz. Emulsiones,

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infusiones, deshidratación, huevos a 63º y vegetales con sus propiedades y sabores intactos por la cocción al vacío en baja temperatura; todo plasmado en las nuevas propuestas primaverales de 1893.

“Con 20 años ya cumplidos, seguimos provocando cambios en la manera de pensar una pizza. Queremos el huevo más perfecto del mundo, el más logrado espárrago, los vegetales más crujientes y nutritivos. A veces la perfección de un plato es producto de sumar técnicas y elaboraciones diferentes. No podía permitir que mi pizza quede atrás de todo esto", subraya Danilo Ferraz, quien se inspiró para su aventura en los libros de Joan Roca, Thomas Keller y Dolly Irigoyen. En Scalabrini Ortiz 701 (esquina Loyola).

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Aftermarket “Entre Comillas” Por El Cronista X

ENTRE COMILLAS

Ajustes de fin de ciclo En los últimos meses se han conjugado factores explosivos para el sector automotor. El callejón en el cual se sumergió Brasil, el efecto China, la inflación y la falta de los tan preciados dólares impactan de lleno en la industria.

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a implementación de medidas oficiales como las DDJJ, el cepo, la contracción de la demanda en el mercado interno y la caída de las exportaciones vienen impactando desde el año pasado pero los efectos se venían escondiendo bajo la alfombra. Pero la acumulación tiene un límite y los efectos cobraron visibilidad y estado público.

Uno de los primeros en salir a la luz fue el caso de General Motors que paralizó la producción los dos últimos días hábiles de agosto y frenará las líneas de producción de Rosario todos los lunes de septiembre. En nuestros clásicos cruces en el bar de siempre, el Negro me contó que se había gestionado recortar más de 800 puestos pero “finalmente se acordó la salida de 240 trabajadores a través de retiros voluntarios”.

La debacle industrial brasileña es una de las principales causas de las suspensiones y “despidos”, y a ello se sumó que “las automotrices que pautaron con Economía e Industria recibir unos u$S198,9 millones por mes (dividido en cinco lunes), están recibiendo un 33% menos”, según afirma el Negro.

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“De las 40.000 unidades aproximadamente que GM tenía que mandar a Brasil, de allá le recortaron a 18.000. Imaginate. Tenés que parar para ajustar stock. Y encima quieren que vuelques al mercado interno. Pero no podés poner todo acá porque no tenés la demanda… pero sí necesitas dólares para compensar lo que generabas por expo.

Es un gran bolonqui”, estalló el Negro.

Pero esta es una foto, dice. La película se completa con el recorte de días de producción de Fiat en Córdoba, más de 100 suspendidos rotativos hasta fin de año en Ford, los recortes en Volkswagen en Córdoba por la caída de la demanda de las cajas MQ200, los parates que se dieron en PSA y el que se dará por dos semanas en Toyota (por el tema de la introducción del nuevo modelo en las líneas de Zarate)… pero todo suma y se superpone.

“Estamos mal y encima estos pibes siguen tan “intragables” como si recién empezaran. La escuchás a “Ella” decir que la industria crece y ves la realidad… y no sabes de qué habla…Así estamos. Un fin de ciclo raro, pero que hay que pasar.

Uno más y van”, se resignó el Negro antes de irse a negociar en medio de este clima que le aprueben un par de DDJJ.