Revista Aftermarket 193 - Mayo 2019

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1669-9602

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Año 16 - Nº 193 - Abril de 2019 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Opinión: Daniel Colombo, Prof. Ernesto Beibe Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes.

Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50.

Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm).

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PRECIO, VOLUMEN, MARGEN Y RENTABILIDAD

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n una conversación, días atrás, un importante referente de la distribución, nos comentaba acerca de la relación que en la actualidad se conjuga en dicha actividad, y las palabras que surgieron fueron las del título de esta columna.

En función de las diferentes variables que cada uno de estos elementos contenga, el resultado puede ser diferente. Y, claro, a esto deben sumarse los costos directos e indirectos.

Esto viene a cuento del par ticular momento que transitamos, y las ofer tas sobre diferentes productos que se pueden obser var en el día a día.

Si tomamos como ejemplo los descuentos que algunas automotrices a través de su red comercial ofrecen por la compra de un cero km., y si tomamos en cuenta el margen de utilidad, el resultado permite inferir que el costo financiero de la mercadería inmovilizada resulta mayor que la pérdida del precio de venta.

Aquí viene a relación un tema del cual nos hemos ocupado en más de una opor tunidad, y es el de la rotación del inventario (para refrescar, las veces que el “capital” inver tido en mercadería retorna luego de la venta, para luego transformarse en mercadería nuevamente, y así generar una rentabilidad adicional al margen que produce la comercialización de dicha mercadería.

La pregunta es, entonces, más allá de los índices de inflación a los que estamos acostumbrados, es si es factible analizar los ítems que están en la estantería para poder ofrecerlos a un margen menor a modo de ofer ta, y recuperar rápidamente el capital inmovilizado para transformarlo en piezas de mayor rotación.

Cier tamente no es algo difícil de obtener hoy en día con las herramientas que la tecnología nos pone al alcance de la mano, más allá de la decisión de inver tir en un proceso y contar con la asistencia de un profesional financiero ducho en costos y rentabilidad.

Claro que al estar embarcados en el día a día, suena utópico. Pero, tal vez, sea el momento de pensar en ello. Mientras tanto, desde este espacio recordamos que ingresamos con esta edición a nuestro 16° año de vida, por lo que aprovechamos de nuevo para agradecer a cada uno de los actores de la cadena comercial el invalorable apoyo y confianza que ponen tanto desde el punto de vista publicitario como así también por recibir como lectores nuestros apor tes.

Hasta la próxima!

Natalio Borowicz Director

Aftermarket l 3

NOTA DE TAPA

ANTE LA CRISIS REORDENAMIENTO A una nueva temporada de incertidumbre le corresponde afrontarla con ideas que comprometan a todos los rubros del negocio. Desde la negociación con clientes y proveedores hasta la comunicación y los recursos humanos. oda coyuntura económica que se presenta pone a prueba las convicciones de la empresa, la filosofía en la que se sustenta su devenir. Pero son, sobre todo, las crisis, las que obligan a repensar las capacidades de las que dispone una organización. La mayoría de los rubros que competen al negocio están bajo la lupa en las horas de incertidumbre macroeconómica. Desde la negociación con clientes y proveedores hasta la comunicación hacia el mercado y los recursos humanos. Hay dos elementos de la gestión que son fundamentales e indispensables en escenarios de cambio: "la planificación y la comunicación".

Podemos partir con el concepto clásico de la planificación: "determinar por anticipado lo que se va hacer y cómo se va hacer, lo cual involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular, evaluar y controlar las operaciones que han de realizarse". Es una buena definición, pero cuando salimos al campo, muchas veces no sabemos por dónde comenzar y nuestros recursos son finitos o, para ser más claro, escasos.

Planificar es una necesidad de cualquier organización que quiere ser rentable y ganar dinero. La frase anterior es muy tajante pero real: si no, debemos dedicarnos a otra cosa. Pero planificar no significa atarnos a hojas de Excel que pasan a ser más importantes que el negocio en sí mismo; debe ser flexible para adaptarse a los cambios.

También debemos tener en cuenta nuestra cultura organizacional. Debemos saber hasta dónde podemos planificar. No es lo mismo una empresa autopartista pyme que una multinacional japonesa, y aunque dicho así parece muy claro siempre se tiende a copiar recetas de grandes empresas y no son más que promesas de fracasos. La finalidad de la

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planificación es el logro de los objetivos, la eficacia trasladada a cada estructura.

La base del éxito es una planificación concreta de nuestras actividades de negocio.

Esto incluye: análisis de nuestra participación de mercado, plan de ventas, plan de producción, plan de compras, plan de capacitación, diversificación, costos fijos, costos variables, margen de ganancia, clientes, etc.

El otro concepto que habíamos definido es el de la comunicación. Debemos pensar: ¿Qué comunicar?; ¿Cuándo comunicar? ¿Cómo comunicarlo? Un principio básico de la comunicación dice que siempre comunicamos, por lo tanto la comunicación no es una elección.

Nuestro silencio también es una forma de comunicación. Deben crearse ambientes de seguridad mínimos para el desarrollo de los RR.HH, de manera tal de promover los rendimientos y resultados esperados.

Para poder comunicar lo más importante no es sólo hablar sino saber escuchar a su gente, sus clientes, sus proveedores y tomar decisiones.

Lo importante también es saber trabajar en la cadena de negocio teniendo en cuenta la relación proveedor- empresa- clientes. Esta cadena debe ser lo más corta posible en el sentido de alianzas de negocio reales, concretas y perdurables.

Nuevamente el factor común es la planificación y la comunicación.

FRENTE A FRENTE Respecto a la negociación, la predisposición a negociar favorablemente y la aplicación de los principios básicos ya conocidos en este tema no deben cambiar sea cual fuere la coyuntura. No perder de vista que nuestro cliente o proveedor necesita tanto de nosotros, como nosotros de ellos.

Saber que el negocio, arreglo, contrato o lo que sea motivo de la negociación, será de menor cuantía que los del pasado, pero no por eso debemos poner menos énfasis, ganas, o subestimarlo, ya que nos ayudará a perdurar en el tiempo.

Considerar que en momentos difíciles podemos romper o dañar relaciones que tienen mucha antigüedad y valor para ambas partes y luego es difícil recomponerlas.

Mantener las fidelidades cuando son reciprocas y cuidar la relación con vistas a un futuro mejor, que no será tan lejano.

Tratar de mantener las relaciones con los "confiables" del pasado y de siempre.

SIGNOS DE PREGUNTA En el campo de los recursos humanos hay dos momentos: antes de la comunicación de las decisiones y después. Aunque parezca un detalle, en realidad no lo es. Cuando uno comunica un proceso de reestructuración, la información y sus efectos ya no le pertenecen. Son del público a quien se comunica esas decisiones.

Una empresa puede informar un proceso de cambio con la mejor intención de que el barco continúe a flote, pero algo muy diferente es la manera cómo la gente se tome esta noticia. Por eso, durante la primera parte, es importante que uno analice toda la información disponible. ¿Cuál es el costo del personal? ¿El impacto de los salarios es importante?

Toda crisis, incluso la actual, es pasajera. Hay que pensar que cuando nos recompongamos, vamos a necesitar de los mejores recursos humanos. Además de mantener una hoja de ruta permanente.

■ Informar. Es bueno mantener informado al

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personal respecto de la situación de la compañía y de las estrategias a seguir ■ Potenciar personal. Evaluar el potencial de cada persona para invertir en ellos.

■ Trabajar con los líderes. Es decir, tanto gerentes como supervisores o todos aquellos que sean referentes del resto. Los líderes son valiosos aliados en estas circunstancias a la hora de traccionar la información. La manera de su accionar dependerá muchas veces de los directivos y de la manera de motivarlos.

VUELTA DE TUERCA COMERCIAL Para que una casa de repuestos gane en rentabilidad y eficiencia debe barrenar el mercado en que se desenvuelve. Diferenciar la cartera de clientes permitirá brindar una mejor atención a los más fieles, cumplidores y profesionales.

■ Conocer a los clientes. no todos los clientes son iguales. Están aquellos que conocemos de toda la vida, los que conocemos menos y los nuevos. Los profesionales que se preocupan por aprender, y los que están por accidente.Son aquellos que llegaron a este negocio después de varios intentos en otros rubros. Están los que compran todos los días y los que aparecen una vez por mes porque su casa de repuesto de cabecera es otra. Los que pagan puntualmente y los que no. Un pensamiento lógico indicaría que no todos merecen el mismo tratamiento, ¿pero alguna vez se propuso llevarlo a la práctica con un método? Comience por diferenciar su cartera de clientes y forme grupos que destaquen a los cumplidores, profesionales y leales. Los cumplidores en pago y en fidelidad son los que visitan su local deban plata o no. También son aquellos que realmente saben de este negocio y que no meten gato por liebre.

Los clientes cumplidores y fieles son sin dudas los más rentables para nuestro negocio y los que más potencial tienen para ayudar a aumentar las ventas. Deben sentirse especiales por lo que deberíamos deducir cómo desarrollar, difundir y premiar el grupo de pertenencia. Si usted pudiera elegir a sus clientes, ¿a quiénes escogería? A ellos trátelos de manera especial, bríndeles prioridad en las entregas, comuníqueles los descuentos con anticipación, tenga atenciones especiales (un email o tarjeta de felicitación el día de cumpleaños, una atención a Fin de Año).

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Identifique también al otro grupo, el que forman los incumplidores, desleales y poco profesionales. No dude en seducirlos.

Conquiste a los rescatables y al resto ignórelos.

Tendrá más tiempo para pensar en cómo atender a los que hacen progresar a su negocio y, por lo tanto, subir las ventas.

CONOCER EL MERCADO El mercado de su casa de repuestos lo conforma su barrio, su grupo de clientes leales, los potenciales que le gustaría sumar y la competencia.?Pregunte a sus clientes cómo se sienten atendidos, qué productos están necesitando, anticípese a los pedidos, averigüe cómo los atiende su competencia y cómo manejan su política de precios. De acuerdo a un estudio de GIPA, el 40,1% de los talleres mecánicos reconocen que cambiaron de proveedores de piezas porque encontraron otro más barato. Aprenda a escuchar con atención y no se tome las críticas a modo personal. Use un método para el análisis: si un cliente no quedó satisfecho porque compró un repuesto barato que después no le sirvió, el problema no es de él. Tal vez usted podría haberlo aconsejado mejor y haberle dado otras opciones. La costumbre de escuchar al cliente hace que podamos comprenderlo Pregúntese si su competidor no puede convertirse en su aliado, o si su cliente no puede ser una especie de socio.

■ Conocer a los proveedores. el 44,1% de las casas de repuestos de todo el país recibe a los

proveedores de productos más vendidos (escobillas, bujías, filtros, baterías) al menos una vez por semana. Comprenda bien las condiciones de venta de cada empresa. Preste especial atención a las promociones y vea qué ventajas reales puede obtener de ellas. Si usted está haciendo un esfuerzo para hacer una compra mayor de lo habitual, no dude en pedir algo a cambio. Exija que lo cuiden y valoren como usted cuida y valora a sus clientes más importantes. Pídale a su proveedor que sea una especie de socio de su negocio. El 41,5% de los proveedores tardan dos días o más en entregar los productos más vendidos. Ellos deben comprender que si los tiempos de entrega no se cumplen, usted queda mal con un cliente y la imagen de todos se verá afectada.

■ ¿Cuál es el negocio de mi negocio? La respuesta es más compleja de lo que parece: descubra qué productos de su catálogo le hacen ganar dinero y cuáles no. En cuanto al cliente, ¿la prioridad de ellos es el tiempo de entrega, la calidad o el precio? No le hable de precios al mecánico que usted sabe que sólo usa los mejores repuestos. Bríndele prioridad en su lista de entregas a aquellos que trabajan contra reloj. Sólo 3,6% de las casas de repuestos se toman el trabajo de ir a buscar los productos de mayor rotación cuando los necesitan. El almacenamiento de stock tiende a ser cada vez más selectivo. La prioridad la deben tener aquellos que tienen el mejor equilibrio entre margen de ganancia y velocidad de rotación.

ASUNTOS DE FAMILIA

HEREDEROS TODO SOBRE SUCESIONES El final de ciclo para el jefe de una empresa comporta siempre obligaciones que trascienden el marco corporativo para influir definitivamente en los vínculos con su parentela.

POR ERNESTO BEIBE // MENTOR* o son pocas las opor tunidades en las que soy convocado para solventar las dificultades surgidas en los entornos familiares a la hora de definir una sucesión entre padres e hijos.

A veces se confunde la gestión de la continuidad de un sucesor al frente de una Empresa, tema al que habitualmente dedico varias columnas, con la aper tura de una sucesión por la muer te de algún progenitor.

Si bien en nuestro tiempo se ha acrecentado el fenómeno de la longevidad respecto de otras épocas, muchas familias todavía deben afrontar las muer tes prematuras de progenitores por enfermedades del tipo terminal y, en menos cantidad, por accidentes.

Cuando se trata de una familia de carácter funcional, apenas acontece el fallecimiento empieza el proceso de sucesión y el repar to tal como la ley indica. Es decir, las cuotapar tes que ya estan regladas, eventualmente para hijos, padre o madre. Si, por el contrario, la familia es disfuncional, me encuentro con casos que llevan inexorablemente a profundos malestares. Por ejemplo, hijos que frente a la muer te del padre deciden por un falso sistema de lealtades omitir el repar to, dejar las cosas como están, y legar todo en manos de la mamá (nótese que no digo madre, incluso podria decir la mamita).

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TODO SIGUE IGUAL En el caso de evitamiento de la sucesión y

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del consiguiente repar to de las cuotapar tes entre los hijos prima el pensamiento de que el finado sigue vivo, lo que lleva a la postergación indefinida del duelo correspondiente. Por otro lado, a medida que pase el tiempo a la viuda le tocará en suer te la llegada inexorable de la longevidad.

Entonces cada hijo se acercará pidiéndole dinero o un préstamo a cuenta de la herencia.

En el peor de los casos, ese hijo se quedará

sin hacer uso de lo que realmente le corresponde, la mayoría de las veces, privándose de vivir mejor. Mi tarea, en estos casos, es hacerle entender a esos hijos que la falsa lealtad es lo que los lleva a sentirse pobres, cuando en realidad se han empobrecido por propia voluntad.

Hay otro caso que hace las veces de paradigma, el del hombre que queda viudo y se hace el distraido para no abrir la sucesión,

ASUNTOS DE FAMILIA

y sus hijos, otra vez por una falsa lealtad, deciden ser cómplices de esta confusión patrimonial.

Me refiero explícitamente a “confusión” patrimonial, porque el padre dispone de los dineros o los bienes de sus hijos con la sensación de que son absolutamente propios, y esto desemboca en una situación de impunidad que trasciende los bienes materiales.

Nuevamente, en este caso prima el pensamiento de que “aquí no ha pasado nada”, y el fallecido, en vez de estar enterrado y vivir en el recuerdo de sus seres queridos sigue conviviendo con la familia, que termina aglutinándose por el horror y el dolor más que por el amor.

PASAN COSAS Esta apropiación de dinero y bienes ajenos por par te de uno de los padres, con la complicidad de sus hijos como agravante suele explotar en un momento determinado, y por lo general, con las consecuencias de un desbarajuste en el patrimonio, que se fue confundiendo y desdibujando en el tiempo. Ya nadie sabe lo que le corresponde o no, las cifras van y vienen sin autoridad, y en el peor de los casos, el asunto llegará a manos de los abogados, momento en el que las cuotapar tes, definitivamente, asumen el destino de su merma inexorable. Por supuesto, quienes viven estas situaciones no pueden prevenir los resultados nocivos de estos procederes, y le toca al Mentor acompañarles a poner cada cosa en su lugar.

Para ahondar en este tipo de resoluciones traigo a consideración casos que se repiten en el seno de las Empresas Familiares, cuya dificultad llega a paralizar su funcionamiento o peor, a sumirla en un sistema de indefensión. Esto sucede cuando no hay nadie que se haga cargo de de la conducción, no ya por confusion patrimonial sino por confusión entre relación empresaria y familiar.

CASO 1 Un caso clásico es el de una viuda que se hace cargo de la Empresa ante el fallecimiento de su marido Empresario. Estoy hablando de una situación que precede al

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impulso que ha tomado la lucha feminista y la visibilización de los problemas de la mujer en la sociedad y dentro de la empresa. Es decir, en tiempos en los que era más duro para una mujer manejar una empresa con maquinaria pesada y operarios varones. Así las cosas, la mujer convoca a sus hijos a ayudarle a manejar la Empresa, asignándole a cada uno de ellos roles para los cuales ninguno está preparado. Ella elige a uno para ocuparse de lo técnico, a otro para el trato con los clientes y a la hija y a ella misma legará la administración. En el fondo, a la mujer la tranquiliza el hecho de que, presume, las decisiones “las tomamos entre todos”.

Ella, de esta manera, se recuesta sobre el grupo porque no puede tomar decisiones autónomas como lo hace un Empresario con el poder que le confiere su posición. Tampoco toma un CEO o un Gerente, o un Encargado que haga las funciones de Director de la empresa, porque se jacta, y en esto sus hijos también son cómplices, de la aventura “democrática” que cree haber iniciado. La paradoja es que la convivencia de cuatro cabezas veta la posibilidad del advenimiento de la más impor tante, la de la Guía, la del Poder, la del Mando. No existe empresa, salvo la que esté organizada como cooperativa, que pueda funcionar sin que alguien tome decisiones y haga cumplir sus consignas. Lo mismo, por supuesto, ocurre en una empresa familiar.

Cuando la madre se convier te en una hermana más, deja de cumplir su función como madre que debe ser taxativamente diferenciada de los derechos y obligaciones de sus hijos. Así, frente a la ausencia del padre, que es el que debe poner “la ley y el orden” con los límites correspondientes, el grupo entrará en una dinámica de lucha de facciones para la toma de ese poder que quedó vacante. De aquí a la irracionalidad hay un paso muy cor to. Sobrevendrán la parálisis de la empresa y las contingencias de una pelea subterránea por el lugar de poder, hasta que finalmente uno termina dando órdenes y los demás, inevitablemente, las desconocen.

Nuevamente se impone la presencia del Mentor para ayudar a asignar los roles, las funciones de cada uno, y volver a colocar a la madre en el lugar de madre, aunque tenga

que resignar su condición de dueña. Estoy convencido de que una empresa se puede deshacer y volver a armarla, pero una familia desmembrada es muy dificil volverla a unir.

CASO 2 No toda sucesión deviene de una desgracia familiar. También puede surgir de una separación entre socios. Esto le ocurrió a un padre ingeniero que, al quedar la empresa en sus manos, decidió convocar a sus dos hijas para establecer una sociedad que, al fin de cuentas, adquirió el status de Empresa Familiar. Su premisa era convincente: yo soy el técnico, por tanto me ocupo de la dirección técnica y que de la administración se ocupen mis hijas.

Fue así que una de las hijas tomó entonces el lugar del Poder, el del Mando, lugar que, por cier to, jamás queda vacante, o porque ese lugar lo llena una persona o bien porque lo llena una parálisis. Lo que ocurrió es que el poder no lo tomó la más idónea de las hermanas sino la que tenía más carácter.

Recurrieron a mi ser vicio cuando la empresa empezaba a tambalear peligrosamente, porque nadie ocupaba el lugar que tenía que ocupar.

Como en el ejemplo anterior, el padre se había conver tido en un hermano, resignando asi su funcion de poner la “ley y el orden” en la familia y, lógicamente, en la empresa. La empresa no estaba paralizada, simplemente obraba como una gallina viva pero sin cabeza.

Como Mentor, primero tuve que acompañar a desdramatizar la situacion, llegar a un equilibrio interno dentro de la familia hasta que la empresa comenzó a adquirir fuerza, dirección y potencia. El padre terminó asumiendo su funcion de dueño con dos asociadas. El padre volvió a ser el padre y las hijas volvieron a asumir su condición de hijas a fin de volver a convivir en paz sin el apremio constante de una pulseada entre todos.

Desde Buenos Aires, mayo de 2019.

* Consultor Estratégico de Empresas Familiares ernesto.beibe@gmail.com / +34 628 698 809

EMPRESAS

SKF RODAMIENTOS PARA ALTERNADORES i bien tienen las mismas medidas que un rodamiento estándar, poseen características constructivas diferenciales que le confieren mayor vida útil por las exigencias a que están expuestos al ser utilizados en alternadores de última generación.

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Rodamientos especiales para alternadores compactos Designación SKF: BB1-0050 BB, BB1-0603 EA, BB1-0633 EA, BB10372 AB Nº de parte Bosch F 00M990432 Aplicación: Alternadores Bosch, Indiel, Hitachi

MEDIDAS BB1-0050 BB ………..17 x 52 x 17 BB1-0603 EA…………17 x 35 x 10 BB1-0633 EA ………..17 x 47 x 14 BB1-0372 AB ………..15 x 35 x 11

CARACTERÍSTICAS CONSTRUCTIVAS -Aro exterior clase S1, para trabajar a temperaturas hasta 200°C -Aro interior clase S00, para trabajar hasta temperaturas de 125°C -Jaula (separador de bolillas) plástica de material poliamida PA66 reforzada con fibra de vidrio.

-Sellos con arandela metálica revestida de goma poliacrílica y aptos para trabajar a temperaturas de hasta 160°C -Grasa apta para trabajar a temperaturas entre -40°C/160°C , con espesante tipo: Diurea y aceite base: Aceite sintético base Ether + Polyolester.

CAPACIDAD Con 650 empleados y dos plantas de producción, SKF comercializa en la actualidad productos, servicios y soluciones tanto para fabricantes de equipo original como para el mercado de reposición. Rodamientos, sellos, soluciones de lubricación, mecatrónica, herramientas de mantenimiento, productos de transmisión de potencia son algunas de las opciones que SKF pone a disposición del mercado industrial.

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UN SIGLO EN EL ASFALTO SKF se estableció en Argentina en 1917, tan sólo diez años después de su fundación en Suecia. Desde entonces ocupa una posición destacada en el mercado argentino, con fuertes inversiones que le han permitido ser reconocida como líder en rodamientos y en el desarrollo de nuevos productos, servicios y soluciones para sus diferentes mercados.

El año 1972 marca un hito en la historia de la compañía en Argentina: SKF suma a su actividad comercial la fabricación local de una gama de rodamientos en la planta de Tortuguitas.

2015 se convirtió en otro año importante para la historia de SKF en Argentina. Durante el transcurso de julio, la firma mudó sus oficinas corporativas y la producción de sellos mecanizados, a un nuevo edificio construido en el mismo predio donde se encuentra la planta de producción, en Tortuguitas. Dicho edificio fue construido respetando las estrictas normas medioambientales de LEED, esperando certificar en la categoría Gold.

Además, en las nuevas instalaciones SKF cuenta con un showroom, donde se exhibe la amplia gama de productos comercializadas en el país y aplicaciones de las principales industrias, un centro de Soluciones (Solution Factory) donde se concentra la producción de sellos mecanizados y varios talleres y laboratorios, que completan la oferta de Servicios, y por último un Centro de Capacitación Regional, tanto para clientes y empleados.

COACHING

ATRIBUTOS GRUPALES CÓMO INCENTIVAR EQUIPOS Las habilidades que se desarrollan dentro de los equipos afectan a todos los miembros de una organización porque incrementan la productividad de manera adecuada en cada uno de los sectores en donde las personas desarrollan sus tareas.

POR DANIEL COLOMBO*

ncentivar los atributos de los equipos es una de las mejores formas de potenciar la cohesión entre sus miembros, ese norte que es la misión de la empresa. Aunque en algunas circunstancias los jefes de área y los ejecutivos parecen olvidar el aspecto emocional de la productividad y su impacto, en ella es evidente que lo tiene. Son al menos cinco los aspectos que puedes considerar para potenciar a tus equipos y llevarlo al siguiente nivel.

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1-EMPATÍA Del terreno de la psicología de las organizaciones hemos aprendido la importancia de reconocerles a las personas una dimensión emocional que implica la capacidad de posicionarnos en el lugar del otro para entender que pueden suceder problemas de todo tipo que afecten el desempeño de alguien en la organización.

Tener empatía es, simplemente, tener la capacidad de poder pensar y razonar desde las circunstancias del otro, aunque en el caso que nos compete, desde las funciones del otro para darle el espacio suficiente como para que pueda realizar su labor de la mejor manera posible, sin que sienta una innecesaria presión extra.

Por ejemplo, si sabemos que un empleado está pasando por un divorcio difícil, y al

COACHING

mismo tiempo, conocemos sus buenos antecedentes laborales, podemos recordárselo diciéndole que confiamos en él y entendemos que está atravesando por un momento difícil. Aun así, hay una fecha de entrega de un informe y la compañía lo necesita. Eso es empatía en la forma de solicitar algo, considerando la situación personal de un colaborador.

2-COMUNICACIÓN Como habrás notado en el punto anterior la empatía no es un concepto abstracto, es también una forma de comunicación. Cuanto más empático y consciente estemos acerca de la situación y antecedentes de un miembro de nuestro equipo, mejores posibilidades tendremos para establecer una comunicación que sea fluida, directa y contenedora.

Sin buscar que te transformes en el psicólogo de alguien, aquí estamos hablando de que un buen equipo se potencia a sí mismo incorporando y reconociendo el aspecto emocional humano básico, pero enfocándonos siempre en el objetivo que tenemos, como integrantes de la empresa.

Las personas hacen mejor su trabajo cuando tienen un pequeño espacio de contención que comienza con la buena comunicación pues eso, además, habla de la confianza hacia los otros miembros del team.

3-OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR Evita opacar las posibilidades de los miembros de un equipo. Además de la empatía, el siguiente paso para que un equipo se halle en una posición de constante crecimiento y productividad, es poder otorgarle a cada miembro voz y voto. Un ejemplo práctico cotidiano: si tenemos una reunión y estás decidiendo algo que es impor tante y sabes que tu postura es la mejor, no hace falta hacerle sentir al otro que sus razones son erradas. Esto sólo conseguirá que se sienta disminuido, con pocas ganas de par ticipar, incluso herido. Si quieres que cada persona tenga la sensación de ser escuchado puedes usar la mejor técnica que existe: las preguntas: “Y usted Rodríguez, ¿qué opina de esto?”.

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Independientemente de la respuesta le agradecemos su punto de vista y así con cada miembro para que todos puedan compar tir el sentimiento de par ticipación.

4-ESCUCHA ACTIVA Tenemos hasta aquí varios elementos que van a hacer de un equipo realmente todo terreno, aunque hay otro fundamental para ejercitar de manera constante la escucha activa.

Se trata de una forma de atención al diálogo en donde buscarás inferir lo que el otro te quiere decir, pero al mismo tiempo lo respetarás sin juzgarlo, aunque tengas la última palabra. Escuchar activamente es escuchar el por qué de fondo.

Un ejemplo que suele suceder en los equipos donde las personas sienten que no son escuchadas es que cuando alguien par ticipa, no se retoma lo que dijo, y se lo deja pasar. O peor aún, se ataca su argumento sin entender por qué lo explicó de esa manera.

Para poder entender el argumento de otro miembro de un equipo de trabajo hay que escuchar atentamente y no lanzar la primera respuesta que se nos cruce. Antes es mejor preguntar: “Entiendo lo que dice. No me queda muy en claro a que se refería cuando dijo…; ¿Podría explicarme a qué se refiere con eso? Me gustaría entenderlo mejor”.

La escucha activa y las respuestas empáticas son formas de comunicación aser tivas que no resultan simples de incorporar al principio, especialmente si no es lo que se estila en un marco empresarial nuevo. Sin embargo, es necesario considerarla para mejorar la cohesión del equipo a largo plazo y para nuevos proyectos.

El pago por escuchar atentamente lo que alguien nos quiere decir realmente se podría resumir como un tipo de “salario emocional”, porque tiene un valor distinto al monetario y, a la vez, mucho más redituable en el tiempo para aquellos que lo compar ten.

son islas, aunque sean especialistas. El abogado de la empresa no puede desconocer lo que piensa el contador, ni el gerente de ventas puede desconocer la opinión de los técnicos. Cuando pasa esto las personas empiezan a sentir malestar porque sienten que no respetan sus responsabilidades ni sus límites y, comienzan a dis-funcionar como equipo, además de perder el foco del sentido de trabajar en equipo.

Una forma bastante simple de definir una empresa es la que prescribe una unión de personas enfocadas en conseguir determinados objetivos. Cuando empiezan generalmente son un grupo; si tienen un buen liderazgo y estas herramientas del ar tículo de hoy bien aceitadas, pueden conformar un equipo. Aunque esta definición es básica, se suele olvidar. Olvidarla va a repercutir en que, sin brújula, ningún navío podrá aprovechar el viento a su favor, porque no sabe que está a su favor.

La empatía moldeada en formas de comunicación respetuosas del otro, entendiendo que cada uno tiene algo para apor tar y que escuchar activamente es la esencia de los buenos teams laborales. Es lo que va a permitir retomar el foco del equipo y va a llevarlos a mejores tiempos de producción medibles y comparables durante cada proyecto.

El liderazgo de las personas que tienen mayor consciencia de lo que pasa es también un componente que, con la asistencia de otros, potenciará el éxito de la empresa como un todo conformado por pequeños equipos altamente eficaces. Ése es el salario emocional con el que se paga la productividad y la lealtad del equipo.

* Facilitador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y profesionales; conferencista internacional; comunicador profesional y autor de 28 libros. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE A MI NEWSLETTER http://danielcolombo.com/pages/contact-alternative/ www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr

5-FOCO DE EQUIPO COMO UN NORTE CLARO

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Las personas dentro de los equipos no

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EMPRESAS

MAHLE SÓLO VALE LA CALIDAD Los filtros de combustible MAHLE retienen contaminantes de forma eficaz. El uso de elementos filtrantes de alta calidad logra en una única etapa una eficiente separación de agua, y retención de partículas de suciedad, protegiendo todo el sistema de combustible. n su permanente búsqueda por nuevas y mejores soluciones de filtrado, la firma autopartista MAHLE lanzó al mercado la nueva línea de filtros KC PLUS. Estos filtros son el resultado de un detenido análisis de comparación y selección de las características más eficaces de producto en casi un siglo de evolución de los motores.

Los filtros, que antes presentaban un cuerpo metálico, tienen ahora una nueva presentación en una estructura plástica, garantizando un menor impacto al medio ambiente. Además, la compañía vuelve a garantizar la eficiencia en la separación del agua y filtrado del combustible, en una única etapa. Esto asegura que el motor funcione suavemente garantizando la operación económica del vehículo. Por otra parte, hay otra facilidad para el mercado de reposición: los filtros son intercambiables. Con un único código de producto, es posible atender a una gran variedad de aplicaciones.

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OTROS BENEFICIOS ■ Productos intercambiables: con la unificación de sus características, los filtros KC PLUS pueden utilizarse en distintas aplicaciones. Un único código sustituye a varios otros filtros cubriendo a una gran variedad de modelos de vehículos.

■ Compra simplificada: no es necesario elegir entre numerosas opciones de filtros.

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■ Optimización de las existencias y reemplazo simplificado: facilita el trabajo de nuestros aliados del mercado de reposición.

■ Economía para quien conduce: mejora la vida útil del motor con una separación de agua y filtrado eficiente del combustible.

■ Calidad de Equipamiento Original: filtros diseñados y fabricados con los mismos rigurosos estándares de calidad utilizados para las terminales automotrices.

■ Menor impacto ambiental: después de ser usados, los filtros KC PLUS pueden ser incinerados, en lugar de permanecer contaminando el medio ambiente.

CONCEPTO INNOVADOR Fue a finales del 2015 cuando MAHLE sacudió el mercado de autopartes con el lanzamiento de Blindagua, un nuevo concepto de filtrado. El producto fue especialmente desarrollado por el Centro Tecnológico que

posee la compañía en la ciudad de Jundiaí (San Pablo, Brasil). Su sistema innovador de filtrado respondía a un antiguo desafío a solventar del sector automotriz: la presencia de agua en el diésel. Los resultados fueron sorprendentes en comparación con los sistemas disponibles en el mercado. Ahora, el producto entra en proceso de internacionalización.

Los sistemas de filtración convencionales operan en una única etapa. Las pruebas comprueban que cuando los filtros son expuestos al paso del combustible con contaminantes, el grado de eficiencia de separación de agua disminuye de la condición nueva, cerca del 96%, para niveles por debajo del 15%. Para superar esta limitación, el filtro CleanLine realiza el filtrado en dos etapas. La filtración del contaminante presente en el diésel y aglomeración de las gotas de agua y la separación de las gotas de agua aglomeradas en la primera etapa sin la presencia del contaminante.

MERCADO

JEEP Y MOPAR LEYENDAS DE FUTURO El clásico todo terreno diversifica su oferta con seis vehículos concepto para la edición anual del Easter Jeep Safari, un muestrario de nuevas posibilidades para la aventura. l Jeep Gladiator reinó en la 53ª edición del Easter Jeep Safari. Las marcas Mopar y Jeep unieron fuerzas un año más para crear seis nuevos vehículos concepto para el evento anual que se celebra en Moab, Utah.

Para esta edición, miles de fans del 4x4 se apersonaron en el evento anual de Jeep para participar de una semana de la experiencia todoterreno en algunas de las pistas más pintorescas de Estados Unidos.

“El Easter Jeep Safari en Moab es el lugar perfecto para interactuar y recibir información directa de nuestros clientes más leales y apasionados – ese grupo de puristas del off road que acuden al evento año tras año”, dijo Tim Kuniskis, responsable de la marca Jeep – Norteamérica. “Esta edición del Safari marca el debut del esperado nuevo Jeep Gladiator en los demandantes y espectaculares alrededores de Moab. Y para celebrarlo qué mejor que traer seis divertidos y ultra capaces vehículos concepto basados en la pickup”.

combustible sobre los laterales de la caja y de un sistema ARB de aire a bordo con la línea de suministro de fácil desconexión montada en la carrocería. Estos elementos acentúan el espíritu aventurero del vehículo permitiendo a los viajeros alejarse con confianza de las redes eléctricas y de suministro de combustible.

El Jeep Wayout está animado por el galardonado motor Pentastar V6 de 3.6 litros, acoplado a una transmisión automática de 8 velocidades.

E

NAVES TUNEADAS La amplia selección de Jeep Performance Parts, tanto prototipos como piezas de producción, es uno de los aspectos más destacados en los vehículos concepto de Jeep.

La marca Mopar desarrolla las Jeep Performance Parts teniendo siempre en cuenta las rigurosas especificaciones para la práctica del todoterreno y la legendaria capacidad 4x4 de Jeep.

“La personalización es una de las prioridades para los entusiastas de la marca Jeep. Por eso hemos desarrollado de manera proactiva más de 200 partes y accesorios exclusivos para el nuevo Jeep Gladiator”, explicó Steve Beahm, responsable de Partes y Servicio (Mopar) y de Marcas de Vehículos para

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Wayout.

Pasajeros, FCA Norteamérica. “Este portafolio de productos está respaldado por la garantía de fábrica y ha pasado por decenas de miles de horas de desarrollo, pruebas y validación con la intención de proporcionar a nuestros clientes una gran variedad de productos y, al mismo tiempo, tranquilidad. En el Easter Jeep Safari 2019 inspiramos a los clientes mostrándoles una fracción de lo que hay actualmente disponible en nuestro catálogo, así como algunos accesorios conceptuales que podrían llegar a ser piezas de producción en el futuro”.

■ Jeep Wayout: El concepto Jeep Wayout es un auténtico vehículo “overland” que aprovecha la capacidad de carga líder en su clase del Gladiator para permitir a los amantes de aventuras adentrarse en lugares de difícil acceso. Es un concepto funcional que integra una tienda de campaña elevada y una enorme carpa extensible.

Un soporte personalizado en la caja con escalera integrada permite transportar la tienda de campaña, con espacio para dos adultos, y la carpa de 270 grados, la cual integra luces LED amarillas para facilitar a los viajeros el montaje del campamento al terminar su día.

El Jeep Wayout dispone de dos tanques de

■ Jeep Flatbill: Diseñado con la mirada puesta en aventuras en el desierto, el concepto Jeep Flatbill es otra personalización divertida del nuevo Gladiator mezclada con detalles extremos procedentes del mundo del motocross. Así, el resultado es un vehículo de apariencia inconfundible y llamativa que sirve como el mejor medio de transporte para una variedad de juguetes.

En el exterior, la cultura del motocross inspiró al capó ventilado de carbono y las elevadas salpicaderas. Una defensa frontal recortada y una placa protectora contribuyen a mejorar las capacidades offroad al incrementar el ángulo de ataque.

Para sustituir a la puerta trasera, se han

Flatbill.

VISIONES

instalado unas rampas especiales que se deslizan hacia fuera y facilitan el acceso a la caja y la carga de material.

El Jeep Flatbill está impulsado por el motor Pentastar V6 de 3.6 litros con toma de aire frío Mopar y transmisión automática de 8 velocidades.

■ Jeep M-715 Five-Quarter: Continuando la tradición “Resto-Mod” (restauración y modernización de autos clásicos), el Jeep M715 Five-Quarter es una mezcla de componentes clásicos y modernos. El término “Five-Quarter” (Cinco Cuartos) es un guiño histórico a las históricas pickups Jeep de una y un cuarto de tonelada – o de “cinco cuartos”.

Sobre la base de los primeros Gladiator, este vehículo militar M-715 de 1968 ha sido restaurado con diversas mejoras en el chasis, en la transmisión y en las configuraciones de carga.

En el exterior, la plancha de metal frontal original fue retirada y sustituida por un panel de fibra de carbono. También recibe una nueva caja recortada de aluminio de 6 pies, con listones de madera, perforada y moldeada por paneles cortados por agua.

Las capacidades todoterreno de la M-715 Fiver-Quarter mejoran gracias al refuerzo del chasis original y al reemplazo de las ballestas por un sistema de suspensión de brazos y muelles para trabajo pesado.

La fuerza procede del conocido “Hellcrate”, un motor crate HEMI V-8 de 6.2 litros turboalimentado que entrega más de 700 caballos de potencia.

■ Jeep J6: El concepto Jeep J6 combina el clásico estilo de las pickups de Jeep de finales de los 70 con distintas Jeep Performance Parts

JT Scrambler.

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Five-Quarter.

J6.

creadas por Mopar tanto de producción como prototipos.

Sobre la base de un Gladiator Rubicon, el J6 ha sido personalizado con una configuración de dos puertas y con una funcional caja de 6 pies (12 pulgadas más que la caja convencional del Gladiator), lo que le permite maximizar su espacio para carga. El equipo de diseño de Jeep y Mopar retrocedieron al pasado para traer una brillante pintura azul metalizada (Metallic Brilliant Blue), un claro homenaje al del Jeep Honcho de 1978.

El motor HEMI de 3.6 litros incrementa su rendimiento gracias a una toma de aire frío Jeep Performance Parts y un doble sistema de escape cat-back.

muestrario de cómo las piezas JPP pueden reforzar las capacidades y la versatilidad del Gladiator. En el área de la caja, unos rieles transversales y una cesta portaobjetos Mopar facilitan el transporte de equipo de escalada como cuerdas, mosquetones, cascos o escarpines.

El potencial para circular al aire libre que ofrece la Jeep Gladiator -algo que ninguna otra pickup de medio tamaño es capaz de proporcionar- aumenta en el Gravity gracias a unas puertas JPP de tubo de acero redondo de 2 pulgadas, una pequeña malla para proteger del sol y amarres que permiten asegurar el parabrisas cuando se abate.

■ Jeep JT Scrambler: El concepto JT Scrambler es un concepto inspirado en la herencia que incorpora la paleta de colores y los gráficos del icónico CJ Scrambler y los combina con una selección de Jeep Performance Parts y algunos toques conceptuales.

El Scrambler está basado en el Jeep Gladiator Rubicon pero recibe multitud de piezas JPP con las que logra una personalidad propia, como por ejemplo un juego de 4 luces LEDs de 5 pulgadas ubicadas en lo alto de la barra antivuelco y otras dos colocadas en los pilares A. Los rines de 17 pulgadas JPP con diseño de ranuras están pintados en un color bronce de concepto que casa con la temática de colores del exterior. Un kit de elevación de 2 pulgadas permite acomodar mejor unos neumáticos de 37 pulgadas, mientras que los duros ríeles de roca JPP cuentan con acabado antideslizante.

Finalmente, una toma de aíre frío Mopar y un escape de tipo cat-back ayudan a incrementar el rendimiento del motor de 3.6 litros.

■ Jeep Gladiator Gravity: El concepto Jeep Gladiator Gravity está basado en la idea de mostrar un vehículo todoterreno especializado en trepar sobre rocas con la ayuda de Jeep Peformance Parts ya disponibles.

Pintado en un llamativo naranja Punk’N Metallic Orange, este concepto es un auténtico

LO QUE SE VIENE ■ Jeep Wayout: un concepto “overland” que recurre a la capacidad de carga del nuevo Jeep Gladiator para viajar con una tienda de campaña y una carpa personalizada ■ Jeep Flatbill: un homenaje al mundo del motocross aprovechando las capacidades 4x4 extremas y la utilidad del nuevo Gladiator ■ Jeep Five-Quarter: una restauración de un vehículo militar basado en el Jeep M-715 Gladiator 1968 con una mezcla de elementos modernos y clásicos en la transmisión y el chasis ■ Jeep J6: mezcla el estilo clásico de las pickups de Jeep con diferentes Jeep Performance Parts y accesorios Mopar tanto conceptuales como de producción ■ Jeep JT Scrambler: combina la apariencia retro de los años 80 con una selección de Jeep Performance Parts y toques innovadores ■ Jeep Gladiator Gravity: un vehículo para trepar por las rocas gracias a una serie de Jeep Performance Parts listas desde el lanzamiento del Gladiator

MERCADO

OFENSIVA DE FORD LA DANZA DE LA SEDUCCIÓN La automotriz americana planea varias iniciativas para mejorar aún más la experiencia del cliente, como el mantenimiento gratuito de vehículos, programas de fidelización, servicios móviles y un nuevo concepto de showroom. er vicio de mecánica móvil, con mantenimiento de vehículos y ser vicio ligero a los clientes en casa o en el trabajo, simplificación del proceso de leasing, recompensas a la lealtad, Ford Motor Company tiene como objetivo hacer que la experiencia del cliente sea más fácil y libre de preocupaciones, con el objetivo de aumentar la fidelidad y los ingresos a lo largo del tiempo.

“La experiencia del cliente es el área más impor tante en la que podemos inver tir para conver tirnos en la compañía más confiable del mundo”, pontificó Elena Ford, directora de experiencia del cliente de la compañía y tataranieta del fundador Henr y Ford. “La verdadera medida de nuestro éxito como compañía –aventuró- es mantener la lealtad de los clientes a lo largo del tiempo”.

Este año, Ford ya ha duplicado su inversión en su modelo de experiencias de clientes, con el objetivo de mejorar los programas de de fidelización a través de evaluaciones comparativas con las estrategias de las principales compañías de viajes y tecnología del mundo.

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TIEMPO DE RECOMPENSAS El programa FordPass, que fue concebido como una única plataforma móvil en la que los propietarios pueden monitorear sus vehículos, encontrar plazas de estacionamiento o concer tar citas de ser vicio, se está expandiendo con un nuevo programa de fidelización de clientes llamado FordPass Rewards.

El programa se lanzó oficialmente este mes con un millón de miembros activos y permite a los clientes que compren o alquilen

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un vehículo Ford nuevo recibir puntos que podrán utilizar para el mantenimiento gratuito, la adquisición de piezas o ser vicios o destinarlos a la compra de un vehículo nuevo en los concesionarios Ford. “La flexibilidad que ofrecemos a nuestros clientes a través de FordPass Rewards es una herramienta única para establecer relaciones con nuestros clientes y concesionarios”, explicó la directiva.

Por otra par te, Ford abrió un nuevo centro de contacto a nivel nacional en Houston que se especializa en un nuevo enfoque centrado en el cliente. Ubicado en el corazón del mercado de camiones más grande del mundo, el centro cuenta con un grupo de agentes especializados dedicados exclusivamente a atender a los propietarios de camiones - los grupos de clientes más grandes, leales y exigentes de Ford - en todo Estados Unidos.

Este centro de contacto trabaja en un modelo de Call center en el que los agentes experimentados permanecen con el cliente desde el primer contacto hasta que se resuelven todos los problemas de ser vicio y experiencia, en lugar de pasar el cliente a otros depar tamentos. Además, el sistema de respuestas automáticas se sustituyen por llamadas activadas por voz, lo que ayuda a los propietarios a comunicarse más rápidamente con los exper tos de ser vicio al cliente. “Los clientes del mundo actual, cada vez más conectado, esperan un trato mejor y más personalizado por par te de las empresas. Quieren soluciones que los hagan sentir productivos, cuidados y especiales”, justificó Elena Ford. “Todo lo que estamos haciendo –explicó- es para dar poder a los clientes y hacer sus complicadas vidas más simples y sin preocupaciones”.

SERVICIO MÓVIL Ford también está expandiendo un nuevo ser vicio móvil que ofrece mantenimiento de vehículos y ser vicio ligero a los clientes en casa, en el trabajo o prácticamente en cualquier lugar que el cliente desee.

La investigación de Ford reveló que a los clientes les gusta la idea de que el ser vicio del vehículo llegue a ellos. También que atrae a los propietarios de marcas competitivas que considerarían a Ford únicamente por su ser vicio móvil.

El proyecto piloto se lleva a cabo actualmente en California y se ampliará pronto a distribuidores de Texas, Illinois, Nueva Jersey y Florida. Basándose en los resultados, Ford decidirá más tarde si lo expande o no.

TRÁMITES EXPEDITIVOS A su vez, Ford Credit ha desarrollado dos programas piloto diseñados para que las renovaciones de contratos de alquiler estén libres de preocupaciones.

Estos dos programas fueron creados después de que el equipo de crédito estudiara el mercado, revisando el proceso de leasing de principio a fin.

■ Asistente Personal: ayudarán a los clientes a gestionar el proceso de renovación de alquiler.

■ Conduce Ahora: ofertas personalizadas de vehículos, asegurándose de que los clientes reciban el vehículo adecuado en el momento adecuado.?

EXPERIENCIAS EN RETAIL Durante los últimos cuatro años, más de 1.000 concesionarios estadounidenses han

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invertido un total de 2.000 millones de dólares para mejorar sus instalaciones y mejorar la experiencia del cliente.

Con el ida y vuelta de los concesionarios y los clientes, Ford está evolucionando aún más la experiencia del cliente con Ford Signature, una nueva experiencia de venta al por menor que proporciona una mayor transparencia en todo el proceso.

Ford Signature incluye la sustitución de los

escritorios tradicionales por salas de compra con pantallas compartidas; monitores con precios de servicio y video del garaje de servicio; y áreas especiales para la entrega de vehículos nuevos.

Ford tiene 70 tiendas Ford Signature en todo el mundo. Se expandirá a 300 en todo el mundo a finales de año, con miles de proyectos programados para completarse en los próximos años.

Además del crecimiento de los concesionarios Ford Signature, Ford está trabajando con los concesionarios para probar nuevos formatos de venta al por menor globales basados en las formas cambiantes en que la gente está comprando hoy en día. Uno de los nuevos formatos minoristas globales es Ford Smar t Labs, el primero de los cuales se abre en Bruselas, Bélgica.

Los laboratorios inteligentes de Ford son pequeños puntos de venta al por menor en un área de alto tráfico rodeada de tiendas, alimentos y entretenimiento, donde los clientes pueden experimentar los productos Ford en un ambiente atractivo y sin presión.

La tienda de Bruselas sigue el modelo de un exitoso concepto de centro comercial desarrollado por concesionarios Ford en Turín, Italia. Ford planea desplegar otros cinco diseños de Smar t Lab para finales de 2019, incluyendo uno en Alemania y otro en Canadá.

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MERCADO DIVERSIFICACIÓN

MICROMOVILIDAD La compañía japonesa Denso, uno de los proveedores de autopartes más grandes del mercado, ha adquirido una participación en la startup Bond Mobility que ofrece servicios de bicicleta compartida de alto rendimiento. enso, el segundo proveedor de movilidad más grande del mundo, anunció la adquisición por 20 millones de dólares de una participación de Bond Mobility Inc, la start up pionera del servicio de bicicleta compartida y que ofrece servicios de micromovilidad de alto rendimiento. Con esta iniciativa Denso se propone utilizar las tecnologías de Bond a fin de acelerar el desarrollo de su modelo de movilidad como servicio (MaaS).

En los últimos años, la fuerte congestión del tráfico en las zonas urbanas de todo el mundo ha contribuido a una mayor proporción de emisiones de gases de efecto invernadero. Ese

D

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es el impulso que llevó a la compañía japonesa a comprometerse a reducir las emisiones de CO2 a la mitad con tecnologías que limiten la producción de energía. La micromovilidad, una de las potenciales soluciones al problema, se define como una solución de transporte urbano que cubre distancias cortas e incluye opciones como eBikes, scooters y bicicletas acopladas.

Las eBikes de Bond tienen velocidades máximas de 50 Km por hora con viajes promedio de seis Km en comparación con los servicios de micromovilidad convencionales, que normalmente cubren distancias de sólo 25 Km. Esto convierte a Bond en un verdadero

sustituto del automóvil y en el medio de transporte más rápido para viajes urbanos cortos.

“Aunque la micromovilidad es un concepto bastante nuevo para la industria del transporte, su valor potencial para los entornos urbanos es innegable, y es un área que estamos entusiasmados en apoyar a través de una inversión en Bond Mobility”, justificó Tony Cannestra, Director de Emprendimientos Corporativos de la autopartista. Bond proporciona micromovilidad a través de su servicio de alta velocidad eBike, que actualmente opera en Zurich y Berna, Suiza.

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SALE CON DISYUNTOR La automotriz alemana anunció oficialmente el nombre del primer modelo de la familia ID.: se llamará ID.3, la incursión en el segmento compacto de la familia de vehículos eléctricos.

D. significa diseño inteligente, identidad y tecnologías visionarias. El número tres hace referencia a dos conceptos importantes. Por un lado, indica el ID. como perteneciente al segmento compacto, que es la distinción de clase para los modelos de vehículos que se utiliza en los sistemas de clasificación internos y de toda la industria. Por otro lado, el ID.3 viene después del Beetle y el Golf, dando inicio al tercer capítulo de éxito en la historia de la marca con el inicio de su estrategia más significativa de movilidad eléctrica.

Bajo esas premisas Volkswagen anunció oficialmente el nombre del primer modelo de la familia ID: se llamará ID.3 meses antes de su

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estreno mundial en el Salón Internacional del Automóvil de Frankfurt.

“Con el ID.3 estamos comenzando desde el centro de la marca Volkswagen, el núcleo donde se encuentran la mayoría de los modelos y el volumen de ventas. El número tres también

señala la capacidad de expansión en los segmentos por encima y por debajo de él.

Tenemos mucho trabajo en trámite”, explicó Jürgen Stackmann, miembro del Consejo de Administración de la marca Volkswagen responsable de Ventas, Marketing y Postventa.

Con dicha campaña, la marca está dispuesta a convertirse para 2025 en líder a nivel mundial con más de 20 modelos 100% eléctricos y más de un millón de vehículos vendidos anualmente, conectados en red y libre de emisiones.

Todos los miembros de esta familia de modelos llevarán el nombre ID., que representa una nueva serie de productos independientes a las diferentes marcas del Grupo.

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BREVES CAFAM

CAMBIO DE DIRECCIÓN La Cámara de Fabricantes de Motovehículos (CAFAM), que nuclea a las principales terminales del país, eligió a sus autoridades para el período 2019-2021. De esta manera, el Ingeniero Rubén Lino Stefanuto, representante de Beta Motor de Argentina S.A., fue investido nuevamente para estar al mando de la entidad. La nueva estructura de la Cámara quedó conformada por los siguientes directivos. Presidente: Rubén Lino Stefanuto, representante de Beta Motor de Argentina S.A; Vicepresidente 1°: Pablo Hlebszevitsch, representante de Yamaha Motor Argentina S.A; Vicepresidente 2°: Eduardo Horacio Momo, representante de Corven Motors Argentina S.A; Secretario: Carlos Spangenberg, representante de La Emilia S.A y Tesorero: Federico Hernán Vacas, representante de Gilera Motors Argentina S.A. Desde su creación, la CAFAM ha impulsado diversas iniciativas en conjunto y dialogando permanentemente con autoridades nacionales, provinciales y municipales, que han permitido promover el perfeccionamiento, el crecimiento y el posicionamiento del sector. En este sentido, la integración inteligente de partes y piezas fue el objetivo prioritario que la entidad logró promover y llevar adelante.

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VOLKSWAGEN

EN CARRERA La Asociación de Corredores de Turismo Carretera contará una vez con el apoyo de Amarok en este año 2019. TC Pick-Up, la categoría de camionetas creada por la Asociación de Corredores del Turismo Carretera, dispondrá una vez más del apoyo de Volkswagen a través del acuerdo realizado entre ambas partes por el cual VW Amarok será el vehículo de rescate, vehículo médico y Pace Car. “La seguridad nos distingue como valor fundamental para nuestra marca. Estamos muy contentos de poder cerrar un año más con la ACTC”, afirmó Martín Massimino, Gerente General de la marca Volkswagen.

xxxxxxxxxxxxxxx VOLVO

UN IDIOMA PROPIO La automotriz Volvo anunció la implementación de un dispositivo para que los distintos vehículos de la marca en toda Europa puedan hablar entre sí. El fabricante sueco ha desarrollado una tecnología de seguridad conectada a fin de que sus diferentes vehículos puedan establecer una comunicación entre sí y advertirse mutuamente de peligros en la ruta, a través de una red basada en la nube.

Según ha informado Volvo Cars a través de un comunicado, los sistemas de alerta de peligro (Hazard Light Alert) y carretera resbaladiza (Slippery Road Alert) ya están disponibles para todos los conductores de Volvo en Europa.

Estos sistemas vienen funcionando desde 2016 en los modelos de la serie 90 en Suecia y Noruega y la compañía pretende que vengan de serie en los modelos del año 2020 y se pueden actualizar en modelos anteriores.

“Compartir datos de seguridad en tiempo real entre automóviles puede ayudar a evitar accidentes. Los propietarios de Volvo contribuyen directamente a hacer que las rutas sean más seguras para otros conductores que habiliten la función, mientras que también se benefician de alertas sobre condiciones potencialmente peligrosas”, señaló el director del centro de seguridad de Volvo Cars, Malin Ekholm.

NISSAN

PASO AL FRENTE Como par te de la nueva estructura de Nissan América Latina, y con el fin de reforzar el plan de crecimiento en la región, la marca japonesa anunció el nombramiento de Ricardo Flammini como director regional de Marketing.

El directivo viene a suplir a Juan Manuel Hoyos, quien fue promovido a gerente general de Brand Marketing Global, con sede en Yokohama, Japón.

Con el fin de mantener e incrementar el posicionamiento de la marca en América Latina, Flammini liderará la estrategia de Marketing en los 38 países que conforman la región, incluyendo las subsidiarias de Nissan en Argentina, Brasil, Chile y Perú. Ricardo Flammini es Contador Público con un MBA en Marketing, ambos títulos recibidos por la Universidad Católica de Argentina.

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ÉFEMERIDES PEUGEOT

TODO A LAS TRES CIFRAS Desde 1929 la marca francesa se distingue en el mundo del automóvil por nombrar sus modelos con un número de tres cifras. Si la de las centenas sitúa al vehículo dentro de la gama de la marca, la de las unidades define su “generación” histórica.

La tradición nació con el Peugeot 201, un modelo de gama media que, con 142.309 unidades producidas hasta 1936, fue clave para la supervivencia de la marca durante la Gran Depresión y supuso su primer gran éxito comercial, afianzando su carácter generalista.

Además de ser el origen de uno de los sistemas de nomenclatura más antiguos en el sector, el Peugeot 201 apor tó impor tantes innovaciones en la forma de concebir, diseñar fabricar y vender automóviles. Sin embargo, se estaba muy lejos de la costumbre actual de identificar un modelo por su marca y su nombre. Hace casi

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un siglo se seguían hábitos menos rígidos.

El sistema de nomenclatura inaugurado por el Peugeot 201 quedó definitivamente asentado en los años 30. En el otoño de 1931, el entonces Presidente de la Marca, Jean?Pierre Peugeot y el Director Comercial, su hermano François iniciaron una ronda de visitas por la Red Comercial. De allí surgió la idea de aumentar la oferta de productos lanzando nuevos modelos para responder a necesidades y tipos de cliente muy diversos. Así nació el Peugeot 301, lanzado comercialmente en 1932, al que siguieron los Peugeot 401 y 601, dos años después dando lugar a la primera

gama de modelos de la historia de Peugeot.

La primera excepción a la regla tuvo lugar con el lanzamiento del Peugeot 309, destinado originalmente a ser un modelo Talbot, en 1985.

Con la llegada, a partir de 2008 de nuevas siluetas como los monovolúmenes, SUV y crossover, se optó por distinguirlos con dos ceros centrales en lugar de uno. En 2012, con el lanzamiento del Peugeot 301, se decidió seguir una numeración algo distinta para modelos destinados a mercados emergentes. Finalmente, en 2013, se decidió mantener el “8” final, símbolo de buena suerte en China, para las siguientes generaciones de modelos de la Marca.

happy hour happy hour

SEIKO Y ORIENT

LA HORA EN JAPONÉS Las legendarias marcas con años de tradición en el desarrollo de piezas con estilo propio, presentaron sus novedades en la última edición de Baires Joya aires Joya es la feria que cada marzo y agosto convoca al público mayorista de artesanías en piedras preciosas y relojería, para dar a conocer las tendencias mundiales que desembarcan en Argentina.

Esta última edición reveló las novedades de las marcas japonesas con más de un siglo de tradición en el desarrollo de piezas con estilo propio.

La precisión es el verdadero sello de la relojería de alta calidad.

B

Bajo esta premisa, Seiko expuso relojes modernos con detalles de lujo entre los que se destacó la colección Presage, inspirada en el legado de la relojería mecánica de la marca, que se remonta hasta 1913, y al célebre Laurel, el primer reloj de pulsera de Seiko y de Japón. Estos modelos resaltan por el contraste del fondo de la caja, tanto en los tonos como en las texturas, con brazaletes de metal o en cuero, representando una línea que reúne lo mejor de la marca a

partir de los avances más recientes en relojería mecánica.

Por su parte, Orient ofreció relojes de gran calidad con un estilo que no pasa de moda.

Enfocada en transmitir el saber hacer, la fiabilidad, la precisión y una belleza que resista el paso del tiempo, la marca presentó la línea Classic de relojes mecánicos, en la que resaltan los indicadores de día y noche, y una abertura que permite ver parte del esqueleto.

Piezas femeninas y masculinas

que llegan al país para que quienes disfrutan de la relojería tradicional puedan lucir sus modelos de calidad, precisión y elegancia, que transmite la cuidada manufactura japonesa.

Más información: @seikowatchargentina / @orientlatinoamerica

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ENTRE COMILLAS

NI UN CENTRO El 2019 definitivamente se está posicionando como un año para el olvido. Bajan las ventas, la producción, la exportación, suspensiones que se extienden y no hay reacción ni plan para revertir el cuadro en cada uno de los integrantes de la cadena de valor. ún frente a las posturas más optimistas, esa que quiso mantener –caiga quien caiga- como actitud empresaria, la realidad lo terminó llevando puesto. “Ni un centro tiran. Ni interno, ni externo”, se lamentó el Negro, quien decidió anticipar nuestro encuentro, pero esta vez, vía telefónica.

Con el tono de voz quedó claro. El 2019 definitivamente se está posicionando como un año para el olvido. Bajan las ventas, la producción, la exportación, suspensiones que se extienden y no hay reacción ni plan para revertir el cuadro en cada uno de los integrantes de la cadena de valor. Nadie se salva. “¿Qué más puede pasar?”, se preguntó el Negro ironizando respecto de que hasta la estrella del sector se tuvo que sumar al pelotón de los que dan malas noticias.

Noticias que en las últimas semanas colmaron de incertidumbre un ambiente que no era el mejor. El día, precisamente, no brillaba… Medio gris. Un preludio cinematográfico para la escena que venía. “Suspendieron el proyecto. Lo decidieron en Alemania”, se escuchó una voz entrecortada del otro lado de la línea. No había mucho más que agregar. Lo que nadie quería ni escuchar, ni reconocer, se dio. La tercera pata de uno de los proyectos más ambiciosos a nivel local, colgaba la toalla.

Entre tanta pálida, y mientras algunos querían ser los protagonistas de una saga de Garganta Profunda, comenzó a barajarse una batería de medidas que se perfilaban para dar un cierto alivio. Tito, amigo del Negro, respiró: “Si veo a alguien entrar por la puerta, aunque sea para preguntar si puede usar el baño, le invito un café”, dijo entre una mezcla de esperanza teñida de cierta resignación a continuar ausente de las listas de registros, aún apelando a la estrategia de no casarse con una marca en particular.

Pero los días pasaban, los dimes y diretes comenzaron a propagarse cual epidemia. Y Tito seguía y sigue sin poder invitar un café. Es más, nadie puede asegurar que lo visto y oído fue real. Una buena tuvo. Los rumores y comentarios de pasillo habían mejorado los ánimos en el sector.

Pero el “no dan respiro” tuvo un nuevo capítulo que echó por tierra todo atisbo de “color esperanza”. Fue así cuando autopartistas, terminales y toda la industria en general amaneció con la publicación del Decreto en el BO con el aumento de la tasa de estadística e invadió de bronca y mal humor a todos los jugadores de la industria nacional.

“Chocaron”, dijo el Negro, al repasar los acontecimientos desde el último encuentro y excusándose vía telefónica de que no podría asistir a nuestro clásico cafecito. El “día a día” lo llevó puesto. Y no es para menos… ni un centro le tiraron.

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