Revista Aftermarket 195 - Julio 2019

ISSN:

1669-9602

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Año 16 - Nº 195 - Julio de 2019 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Opinión: Daniel Colombo, Prof. Ernesto Beibe Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz.

Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes.

Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50.

Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm).

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LA UNIÓN HACE LA FUERZA

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l momento de cerrar esta edición leemos la noticia de la asociación entre Ford y VW para optimizar la producción de un automóvil totalmente eléctrico por parte de la primera sobre una plataforma de la segunda.

Esto sigue a la noticia de la negativa por parte de Renault de aceptar una oferta de fusión que le realizó FCA (Fiat Chrysler) por el ruido creado por la automotriz francesa al no haberle avisado a sus socios de la alianza NissanMitsubishi.

Sergio Marchionne, fallecido tiempo atrás, había previsto hace más de 10 años que las fusiones eran el único camino para sostener el negocio de producir autos a escala global, sobre un volumen mínimo de 8 millones de unidades.

Si bien la visión de este hombre salvó a la entonces Fiat, la realidad es que en el tema del automóvil eléctrico la empresa y sus marcas adheridas, viene bastante retrasada. Y la fusión propuesta la acercaba a ese número pronosticado.

Paradojas del destino, también al cierre de la edición se conoció el fallecimiento de otro gran genio de la industria, Lido Antonhy Iacocca, conocido como Lee y célebre por haber sido de alguna forma el padre del legendario Ford Mustang y de haber salvado de la primera bancarrota a Chrysler, a través de la utilización de una única plataforma para la construcción de más de una docena de modelos de vehículos.

Todo esto viene a cuento de la aceleración de los cambios en la cúspide del negocio en el cual todos nosotros actuamos. Y de los fenomenales cambios que se avecinan.

Retomando el inicio de esta columna, y al tema de aunar esfuerzos para reducir costos y maximizar beneficios, cuestiones típicas de las grandes corporaciones, la mirada baja hacia el negocio de la posventa y la multiplicidad imperante en nuestro sistema de distribución mayorista y canal minorista.

De algo de ello hemos hablado hace ya unos años atrás, pero ahora, frente a mercados más retraídos, con costos crecientes y menores beneficios (por ahora, artificialmente sostenidos por mayores márgenes) ¿no será el momento de mirar qué sucede en el vértice de la pirámide del negocio y buscar cómo incorporar algunas de las ideas que allí se tejen?

Hasta la próxima!

Natalio Borowicz Director

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NOTA DE TAPA

RANKING GLOBAL EN MODO ESPERA El ejercicio 2018 de autopartistas ratificó la posición de los que privilegiaron las fusiones y adquisiciones para encontrar un lugar en el nuevo paradigma tecnológico, aunque falta mucho para que esa inversión genere beneficios. l último ranking global de proveedores de repuestos concita un primer interrogante: ¿Quién puede permitirse asumir los costos de las nuevas tecnologías? La pregunta demanda obligatoriamente unos puntos suspensivos cuando el nuevo paradigma de los coches autónomos todavía está lejos de conver tirse en un negocio.

El mundo de los proveedores apresura el rumbo hacia la conquista de nuevas tecnologías para asumir los retos del futuro de la industria automotriz: trenes motrices electrificados generalizados y dispositivos avanzados de seguridad y comodidad que permitirán que los vehículos se dirijan, aceleren y frenen por sí mismos. Pero esa transformación no está teniendo ningún efecto notable en la jerarquía global de las mayores empresas repuesteras de la industria.

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TODO SIGUE IGUAL El ranking anual de los principales proveedores globales del sitio especializado Automotive News revela que a medida que los principales actores de la industria generan ingresos, se transforman y cambian de dirección, permanecen en el mismo lugar año tras año. Nadie mueble el tablero.

Bosch, Denso, Magna, Continental y ZF Friedrichshafen siguen siendo los cinco mayores proveedores del mundo, en el mismo orden que hace un año en la lista anterior. Sólo dos de los 10 primeros -Valeo y Faurecia - cambiaron de clasificación el año pasado. En rigor, esas firmas intercambiaron posiciones en la lista. Faurecia ahora es Nº. 9 y la francesa Valeo, la Nº 10. ¿Cuál es la razón principal por la que los proveedores, en su mayor parte,

mantienen sus puestos? Básicamente su poder económico. El costo de jugar a la vanguardia ha aumentado en los últimos años, y sólo los más grandes y poderosos pueden permitirse los crecientes costos de adquirir las tecnologías que harán que la visión de la industria se convierta en una realidad. "No se puede comprar nada relacionado con la tecnología de software para vehículos autónomos ahora que no esté en los miles de millones de dólares", razonó Dietmar Ostermann, líder de asesoría automotriz de PwC en Estados Unidos, que realiza un seguimiento de la actividad global de fusiones y adquisiciones automotrices en todo el mundo. "Así que si quieres estar en el juego autónomo, el tamaño de tu empresa importa mucho", infirió.

Ostermann admite estar asombrado por la cantidad de dinero que los proveedores de tecnología están vendiendo en el mercado mun-

NOTA DE TAPA

dial, a medida que los grandes repuesteros mueven ficha. Según PwC, el valor combinado de las fusiones y adquisiciones de proveedores casi se ha triplicado desde hace una década. El promedio fue de alrededor de 20.000 millones de dólares al año durante diez años. Entre 2014 y 17, promedió entre 50.000 y 60.000 millones de dólares, antes de alcanzar la cifra récord de 97.500 millones de dólares el año pasado. "La tecnología es el factor dominante en la estrategia de los proveedores", admitió.

UN PASO ADELANTE Hace unos años, los proveedores estaban en una campaña de fusiones y adquisiciones porque los fabricantes de automóviles se estaban moviendo a plataformas globales con arquitecturas globales, y los proveedores necesitaban crear más capacidades globales para abastecer en todas las regiones. "La verdadera necesidad ahora es ser capaz de apoyar a los vehículos eléctricos, los coches conectados y la conducción autónoma", ratificó el especialista.

El deseo de reforzar la conectividad y las capacidades autónomas ha desencadenado la adquisición de empresas de software e innovadores electrónicos, pequeños y grandes, dentro y fuera del negocio tradicional del automóvil.

El año pasado hubo 20 operaciones por valor de más de 1.000 millones de dólares cada una, el doble del nivel de actividad de los últimos tres años. El sector registró 903 fusiones y adquisiciones durante el año.

NEGOCIO OLD SCHOOL La búsqueda de más tecnología, de todos modos, también se centra en las piezas de automóviles más antiguas. A pesar de que los vehículos eléctricos se vislumbran en el horizonte, los fabricantes de automóviles están pidiendo a los proveedores que ayuden a hacer que los motores de combustión interna sigan siendo competitivos, más pequeños y más ligeros. El mismo esfuerzo de aligeramiento está impulsando la oportunidad entre los proveedores de acero, aluminio y materiales compuestos.

Las empresas están cuestionando sus segmentos de negocio anteriores y reposicionándo-

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se para nuevas funciones a través de fusiones, inversiones, desinversiones y reestructuraciones corporativas, aunque la revolución tecnológica aún no haya comenzado.

Los ingresos esperados de ese gran futuro llegan por goteo, en comparación con la demanda todavía fuerte de sistemas de freno a la antigua usanza, pistones, tanques de combustible, baterías y transmisiones. Sin embargo, el cambio está ocurriendo y algunos nombres familiares están desapareciendo de la lista de los gigantes a medida que los proveedores elaboran nuevas reglas para su futuro.

REALINEAMIENTOS Delphi Automotive, una compañía que una vez se destacó como el proveedor más grande de la industria bajo varios nombres corporati-

vos, fabricando piezas tan dispares como acondicionadores de aire, frenos y radios, ahora aparece en la lista de gigantes como Aptiv en el puesto 20.

Aptiv planea enfocarse en arquitecturas electrónicas y seguridad avanzada. La parte derivada del antiguo Delphi -ahora llamado Delphi Technologies- competirá en el nicho de cadenas cinemáticas de la industria. Se ubica en el puesto 62.

Johnson Controls, una vez un proveedor estrella de asientos, interiores y baterías, se ha dividido en compañías separadas. Como Adient figura en el puesto 13 de la lista, con un ojo puesto en los asientos para la edad autónoma.

El año pasado, Johnson Controls anunció un acuerdo definitivo de venta de su división Power Solutions de tecnología de baterías a Brookfield Business Partners L.

LAS 10 MÁS GRANDES Compañía

Ventas globales 2018 (en u$s millones) 1-Robert Bosch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49.530 2-Denso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.790 3-Magna Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40.830 4-Continental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37.800 5- ZF Friedrichshafen AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36.930 6- Aisin Seiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.000 7- Hyundai Mobis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.620 8-Lear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.150 9-Faurecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.670 10-Valeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.680

VISIONES

El fabricante de ejes y transmisiones ZF, número 5 de la lista, se hizo más poderoso el año pasado como resultado de su adquisición en 2015 del proveedor estadounidense de sistemas de seguridad TRW. En tanto, la japonesa Panasonic Corp., que ocupa el puesto número 12, registró un crecimiento del 33% en sus ingresos el año pasado, gracias en parte a su adquisición de la propiedad mayoritaria de Ficosa, el proveedor español de cables, espejos y otras piezas de rápido crecimiento.

EL NUEVO ORDEN La pregunta que pende sobre las cabezas de los ejecutivos de los proveedores: ¿Cuándo comenzará el nuevo orden de electrificación, conectividad y conducción autónoma a generar ingresos y beneficios que justifiquen el costo de las reestructuraciones, adquisiciones e inversiones en desarrollo?

Según varios pronósticos, el retorno financiero significativo podría estar a una década de distancia.

Aunque los fabricantes de automóviles, desde Volkswagen hasta Toyota, están desarrollando rápidamente por folios de vehículos electrificados, la mayoría de los pronósticos concluyen que pasarán al menos hasta finales de la próxima década antes de que los vehículos electrificados sean iguales a los propulsados por motores de combustión interna en términos de ventas unitarias globales.

Y mientras que las tecnologías de conducción autónoma de bajo nivel se están extendiendo al mercado - visibles en los vehículos Nissan, Cadillac, Tesla, Honda, Volvo y Mercedes-Benz - el nuevo paradigma sigue siendo una fuente todavía distante de riqueza para los proveedores dominantes. Los fabricantes de automóviles todavía son imprecisos sobre cuándo y dónde aparecerán en el mercado vehículos totalmente autónomos.

Hasta entonces, los grandes proveedores tendrán que resolver los desafíos diarios del negocio automotriz de la misma manera que los pequeños proveedores. Estos incluyen la comercialización y entrega de piezas impecables a los clientes a tiempo, el funcionamiento eficiente de sus fábricas y el cumplimiento de las demandas de reducción de costos de los gerentes de compras de los fabricantes de automóviles. El viejo negocio de toda la vida.

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LOS PLAYERS ABREN JUEGO ■ Robert Bosch: el Nª1 del ranking, el más grande proveedor de piezas de repuesto y gigante tecnológico alemán, lanzó el año pasado un centro de desarrollo de Inteligencia Artificial para estar a la vanguardia también del desarrollo de esas habilidades y herramientas. Al mismo tiempo, Bosch consolidó sus unidades de propulsión tradicionales, abandonó los negocios de generadores y burros de arranque y declaró su interés en convertirse en un proveedor de "servicios de movilidad conectados".

■ Lear: el Nº 8 del ranking hace inmersión en las tecnologías de electrónica avanzada a través de las adquisiciones de compañías como la israelí EXO Technologies, desarrolladora de GPS. La búsqueda de Lear está orientada a elevar su negocio principal de larga data de asientos hacia el segmento de sistemas inteligentes que puedan anticipar las condiciones

de rastreo y personalizar el espacio de cabina de los vehículos del futuro.

■ Adient: desde el 11º lugar de las posiciones, el fabricante de asientos ahora ha lanzado Adient Aerospace, una empresa conjunta con Boeing para desarrollar y producir asientos para aviones en Kaiserslautern, Alemania, en busca de un nuevo mercado cuyo valor se estima en 6.000 millones de dólares para el año 2026.

■ Magnetti Marelli: el proveedor de iluminación y piezas de motor Magneti Marelli (28 en el ranking) fue vendido a la compañía japonesa de componentes para el automóvil Calsonic Kansei (Nº 29 en el ranking) en una operación por valor de 6.200 millones de euros. La fusión entre las dos firmas aspira a centrar en el Top Ten en el mercado de componentes del sector del automóvil a nivel global.

EMPRESAS

FILTROS MAHLE LO PRIMERO ES LA SALUD El filtro es de uno de los elementos con menos popularidad dentro de las piezas de un vehículo. Sin embargo su función y mantenimiento es fundamental para la salud del conductor y de todos los ocupantes. al como su nombre lo indica, el filtro cumple con la imprescindible función de purificar el aire que ingresa hacia el interior del vehículo para asegurar tanto al conductor como a los pasajeros algo tan esencial como respirar aire limpio. Dado que en el medio ambiente se encuentran dispersos agentes contaminantes muy agresivos para la salud del ser humano, como sulfatos compuestos, humo, gases de escapes, benceno, polvo de abrasión de neumáticos, hollín, polen, y esporas -entre una gran lista de sustancias tóxicas- los expertos de MAHLE recomiendan sustituirlo por lo menos cada 20.000 km.

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ATRIBUTOS Un filtro de habitáculo de auto tiene que limpiar hasta 100.000 litros de aire contaminado por hora, y si nos referimos a filtros de camiones deben hacerlo en proporción hasta cinco veces más. Un filtro convencional no llega a soportar tales exigencias Para hacer frente a tan rigurosos requerimientos, los filtros MAHLE están equipados con material filtrante de máxima calidad capaz de soportar severas condiciones de contaminación como consecuencia de la polución ambiental.

Como regla general, estos filtros están formados por varias capas de carbón activado añadido entre dos capas gruesas de material filtrante de alto rendimiento. El tejido de mayor porosidad mantiene el habitáculo libre de polen, partículas y sustancias sólidas, y por su lado el carbón activado captura los contaminantes gaseosos tales como el ozono, sustancias olorosas, óxidos de nitrógeno, y vapor de agua o moléculas de nafta, reteniéndolos, e

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impidiendo su paso.

La capacidad de rendimiento y almacenamiento de un filtro de habitáculo se define, precisamente, en las especificaciones del equipo original. La vida útil de un filtro de aire de habitáculo es de hasta 20.000 km, dependiendo del fabricante del vehículo. Sin embargo, debido a la alta carga microbiana, se recomienda que el filtro sea sustituido por lo menos dos veces al año.

Los Filtros de Habitáculo MAHLE suministran de forma segura aire depurado y limpio tanto al conductor como a todos sus pasajeros, reduce el ingreso de polvo, y la peligrosa formación de vaho en el habitáculo.

SISTEMA DE CLIMATIZACIÓN CONSEJOS A TENER EN CUENTA ■ La regla de los 20 segundos: si el vehículo está estacionado al sol, abra primero todas las ventanas para dejar salir la acumulación de calor, luego active el sistema de climatización, y cierre las ventanas. Esto colabora con el ahorro de energía, protege el sistema de climatización, y acorta el tiempo de enfriamiento necesario para alcanzar una temperatura interior agradable.

■ La regla 8 grados: para proteger el sistema de climatización del vehículo, la temperatura del

habitáculo ideal es de hasta 8 °C más baja que la temperatura exterior. Es decir: si la temperatura exterior es de 30 ° C, el sistema de climatización se debe establecer a 22 ° C. ■ La regla de los 10 minutos: el sistema de aire acondicionado debe apagarse alrededor de diez minutos antes de llegar a su destino. Esto no sólo evita un choque de calor al salir del auto, sino también seca la condensación en el evaporador y los conductos de aire. Esto elimina la humedad, lo que ralentiza significativamente el crecimiento de moho y bacterias.

TECNOLOGÍA CAREMETIX CareMetix S5 es uno de los filtros de habitáculo con mayor adelanto tecnológico del mundo, cuenta con 5 capas que proporcionan protección quintuplicada, que filtra y elimina todos los olores desagradables que pudieran ingresar al vehículo, además de proteger contra alérgenos que los filtros convencionales no pueden bloquear. Cuenta con un sistema de Protección contra bacterias nocivas. Su tecnología elimina microorganismos y evita que se diseminen por todo el material filtrante, gracias a su recubrimiento anti-bacteriano. Este filtro innovador protege así la salud de todos los pasajeros en cada estación.

ASUNTOS DE FAMILIA

HEREDEROS LAZOS FRATERNALES En artículos anteriores hemos descripto distintos tipos de padres empresarios e hijos que se hicieron cargo de la empresa que levantaron sus progenitores. Ahora es el turno de las relaciones disfuncionales entre hermanos sucesores.

POR ERNESTO BEIBE // MENTOR* a Biblia, en el relato sobre el comienzo del mundo, reseña la historia del porvenir de la humanidad, sobre la base de la creación de la primera pareja, compuesta por Adan y Eva. A partir de este hecho llegarán los hijos, que constituirán familias. Hay muchos ejemplos en la Biblia de hijos y de familias. Los primeros hermanos censados son Caín y Abel. Todos sabemos el trágico final de esta hermandad.

Lo interesante es que miles de años mas tarde siguen repitiéndose los mismos comportamientos entre hermanos, tal vez no con la misma ferocidad, pero sí con la misma intensidad.

Irrumpen en el relato Jacob y Esau, en el que el hijo menor le compra la primogenitura al hermano con la intención de estafarle y quedarse con la herencia.

Por supuesto que sobrevienen peleas y prácticamente una guerra entre los hermanos por el reparto, pero sedimenta en el recuerdo lo más relevante: el menor le quitó con malas artes (una estafa) la sucesión a su hermano mayor.

La Biblia reincide con estos relatos, reales y verosímiles, que sobreviven a la actualidad bajo la forma de interminables peleas, juicios, enfermándose mutuamente quienes se supone que deberían gozar de una larga y fructífera hermandad.

Hay más ejemplos interesantes, pero me quedaré con uno de los más crueles.

El relato en el que once hermanos se confabulan contra José, al que encierran en un pozo para matarlo, aunque no hubieran bienes mate-

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riales en disputas. Sólo celos, envidias, humillaciones y violencia. Mucha violencia. José logra escapar de una muerte que parecía inexorable y termina en Egipto, sentado al lado del Faraón, escuchando sus pensamientos más hondos a través del relato de los sueños.

CLÁSICOS DE TODA LA VIDA Puedo enumerar, por mi experiencia como mentor, cantidades industriales de situaciones en las que pude intervenir para equilibrar familias enteras.

El hermano que estafa y roba al otro o a todos los hermanos que constituyen la familia, el hermano deshonesto, que pretende a toda costa una mejor tajada y mayor poder dentro de una sociedad con uno o dos hermanos, el hermano ineficiente que puede, gracias a su desidia, paralizar una empresa familiar. La confabulación entre dos hermanos para vaciar una empresa en detrimento de otro hermano-socio.

En estas situaciones límites es imprescindible la presencia de un árbitro, un articulador, un ordenador de las relaciones entre todos los miembros de la familia, porque los hijos no son más que la escenificación de los conflictos de la familia en su conjunto.

Estos reordenamientos son una manera de "sanar" la empresa, a través de la participación del Mentor, que ejerce su Rol, su Función y su Tarea para conseguir que los integrantes de una empresa, como primera medida, se comuniquen y entonces pueda comenzar a gestarse un diálogo. De esa manera, lograr una correcta distribución de tareas entre los miembros de la

familia, a fin de que no se solapen roles ni funciones.

El momento más álgido irrumpe hora de conversar acerca de la Sucesión en la Empresa, y determinar a quién le corresponde y cómo queda el reparto.

La mayor cantidad de consultas que me llegan es cuando hay que tomar una decisión sobre la sucesión en la empresa. ¿A quién le corresponde?

Este tema está tratado en varias publicaciones mías anteriores, por lo cual me centraré en las dificultades y la falta de diálogo entre hermanos que colaboran con su padre y cada cual compite por llegar a sucederlo.

EL PRIMER CASO A-El hermano que le estafa y roba al otro o a todos los hermanos que constituyen la familia.

Es importante entender que para que exista un estafador tiene que haber complicidad con el o los estafados. Para que crezca un ladrón en el seno familiar, hace falta tener un lugar preparado para dejarse robar. Este lugar no se gesta de un día para el otro. ¿Cómo encarar un tema tan doloroso? ¿Se lo separa de la empresa o qué se le dice?

Cada familia es un universo, y si uno no comprende qué originó que un hermano o un hijo robe, lo más probable es que el robo vuelva suceder, a través de otro miembro de la familia, aún con la expulsión del ladrón de turno.

En esa familia ya hay lugar para un ladrón.

Ahí sobreviene entonces mi primera pregunta: ¿y quién de esta casa le enseñó a robar al her-

ASUNTOS DE FAMILIA

mano ladrón? ¿Es la primera vez que traspasa un límite? Cuando es el padre el que consulta, simplemente pregunto: ¿Quién le enseñó a robar a tu hijo? ¿Es la primera vez que traspasa un límite?

En todos los casos, la respuesta es que hubo situaciones previas en la casa natal, de ausencia de límites, de cegueras frente a la prepotencia entre hermanos, amigos, padres.

Porque los robos de dinero, por lo general, tienen una raíz en el tiempo de aprendizaje de un niño, ya sea porque alguno de sus padres le ha escamoteado, robado, estafado en sentimientos, o por la permisividad de que jugar con los sentimientos de los demás.

Quizá le fuera permitida la prepotencia, de a poco, sin limitarle en cada caso, ni dándole ejemplos de la diferencia entre lo justo e injusto, sin enseñarle a distinguir entre la ética y la deshonestidad.

EL SEGUNDO CASO B-El hermano deshonesto, que pretende a toda costa una mejor tajada y mayor poder dentro de una sociedad con uno o dos hermanos Tomaré el ejemplo de una empresa familiar que abre una sucursal y el mayor de los hermanos se pone al frente para dirigirla. Este hermano muestra reiteradamente conductas deshonestas en la liquidación fuera de tiempo y forma de las ganancias de esta sucursal. Cada vez que se lo llama al orden produce un escándalo, atacando a los demás familiares con acusaciones de ineficiencia, falta de confianza, falta de orden para llevar los números de la empresa.

Nada mejor para defenderse que un buen ataque.

La pregunta, en este caso, sería la siguiente: ¿a dónde estaba el secreto de su impunidad?

En la complicidad de sus hermanos, que por un lado se quejaban de ser estafados tan a ojos vista, pero por el otro lado, lo dejaban continuar por inacción y omisión.

Los hermanos luchaban contra sus propias percepciones, porque desde chicos, la madre había fomentado -a través de la misma inacción y omisiones- el maltrato que tenía este niño con toda su familia. De alguna manera le había investido el rol del más preparado para salir adelante. Esta relación continuó durante la ado-

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lescencia y su madurez.

Estos padres, al fin y al cabo, empollaron los huevos de la serpiente.

EL TERCER CASO C-El hermano ineficiente en los negocios pero que es un buen técnico y sus acciones de desidia y falta de control en la administración se deja vaciar la empresa por acción u omisión.

Esta consulta ejemplifica el dolo por omisión y sucedió en una empresa familiar en la que el hermano menor asumió el liderazgo de las ventas y la dirección de la empresa, y el mayor se quedó pegado al banco de trabajo, convirtiéndose en un obrero más de su propia empresa, delegando masivamente las decisiones en el otro.

La atmósfera aparente de rectitud y confianza fue la razón para que el más avispado pudiera robar a su antojo año a año, con la complicidad del hermano obrero que se dejaba robar y estafar, a pesar de las recomendaciones de sus hijos y las muestras flagrantes de los cambios de auto, de una casa mejor que la anterior, viajes sin límites de gastos, los mayores retiros del hermano ladrón.

En esta historia familiar hubo una madre que toda su vida vivió en función del menor, a quien no sólo no puso límites, sino que lo benefició con terrenos y casas en detrimento del mayor de sus hijos, con una naturalidad asombrosa y sin dejar lugar a reclamos.

Este patrón de impunidad desembocó en el latrocinio del que damos cuenta.

Como conclusión, puedo inferir, por experiencia, que cuando uno es robado, independientemente de que el ladrón deba ser castigado, es porque uno está mirando para otro lado.

Por eso no hay víctimas ni victimarios. Se trata de una cocción que lleva tiempo, ingredientes y se ejecuta lenta e inexorablemente a la vista de todos.

Cuando la olla está hirviendo, termina derramándose, quemando y ensuciando, no sólo al ejecutor del robo o de la estafa, sino a todos los que fueron cómplices enseñándole o permitiéndole su accionar.

Desde Girona, España, en julio del 2019

* Consultor Estratégico de Empresas Familiares ernesto.beibe@gmail.com / +34 628 698 809

COACHING

ESTILOS VÍAS DE NEGOCIACIÓN A la hora de tener que concertar un acuerdo, el principio rector es la búsqueda de una satisfacción apropiada para ambas partes involucradas, a veces por caminos complementarios.

POR DANIEL COLOMBO* a negociación ha sido definida como el arte de ampliar posibilidades. Y así es, ya que cuando se negocia, el principio rector es la búsqueda de una satisfacción apropiada para ambas partes involucradas. En el mundo de hoy a veces hay instancias de marcada codicia de una de las partes, por lo que arribar a acuerdos puede parecer una utopía.

Sin embargo, con la intervención de un mediador profesional, y si te dispones a ser flexible hasta cierto punto y considerar puntos de vista quizás opuestos a los tuyos, es posible arribar a acuerdos.

En el libro Todo es negociable, Herb Cohen explica que hay tres variables esenciales a la hora de negociar: el poder, el tiempo y la información.

Acerca del poder, entendido como la capacidad o habilidad para lograr que se concreten las cosas, se basa fundamentalmente en percepciones. Quien se sabe poderoso por dentro, inevitablemente creerá que lo tiene; y también sucede lo opuesto: si partes de la base de que no tienes poder, entonces así será. Ese es uno de los principales dilemas de las personas en procesos de negociación, donde ambos consideran que tienen un gran poder, o uno que lo tiene más que otro; o bien, que uno se siente menos frente a la contraparte. Habrá que trabajar intensamente en el interior de cada uno para poder ejercer su derecho.

En cuanto al tiempo, una negociación plantea un límite. Habrá fechas topes, que por lo general suelen extenderse. Es decir, que los resultados rara vez llegan en el tiempo acordado o con la velocidad que a tí te gustaría. En situaciones complejas, el tiempo es un aliado, ya que con su transcurrir se van bajando las

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emociones presentes, y esto puede significar un cambio de posición en la otra parte del asunto. Tal vez las personas no cambien: lo que sí pueden transformarse son las circunstancias.

Sobre la información, sabemos que forma parte del poder. Cuanto más conozca del otro, mejor. La información es estratégica en un proceso de negociación, ya que es una moneda de cambio: se da y se recibe. Algunos aspectos a tener en cuenta en este punto son las señales

intencionales (qué es lo que se interpreta que el otro hace adrede, por ejemplo, para desgastar a la otra parte), no intencionales (donde se dejan ver algunos mensajes deslizados al pasar), y los comportamientos (con señales no verbales. Un ejemplo en términos generales: un caso muy frecuente es que quien primero palmea al otro ostenta el poder, toma la delantera, según se interpreta en la cultura hispanohablante.

COACHING

TRES ESTILOS En el proceso de la negociación se dan diferentes actitudes, posturas, comportamientos y significados, determinados por alguno de estos tres estilos que decides asumir al negociar: ■ Estilo competitivo: en el mundo empresarial recibe muchas denominaciones, como negociación por posiciones, soviético, duro, o ganar-perder. Es decir, que el que gana se lleva todo, y el otro se queda sin nada.

Se caracteriza por querer ganar a toda costa; intentar engañar a la otra parte, o bien confundirla y ocultar detalles fundamentales; pensar sólo en el interés propio; ser duro e indiferente ante el otro, considerándolo un enemigo (ni siquiera un rival); llevar al otro al desborde emocional para conseguir lo que se quiere; y enfocarse en imponer sus propias reglas.

■ Estilo colaborativo: en este caso, el juego abierto busca que los negociadores lleguen a opciones que creen una riqueza mayor para ambas partes. Es lo que denominamos ganarganar. Tiene como esencia que toma elementos negociadores en forma equilibrada; brinda información con el fin de sumar y no restar para

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el acuerdo anhelado; no emplea presión (tampoco cede ante ella); crea y abre opciones; quiere hacer perdurar las relaciones a largo plazo; se busca llegar a un acuerdo amistoso, y que los participantes vean satisfechos algunos de sus intereses principales, si bien cederán muchos otros.

■ Estilo de intercambio mutuo: aquí el escenario cambia, proponiendo algo intermedio entre los dos estilos anteriores. Se focaliza en intercambiar cosas o lograr acuerdos como cuando se reparten bienes en forma equilibrada.

El propósito esencial no es aumentar la riqueza de alguien, sino la equidad y una satisfacción posible para ambas partes. No necesariamente hay un interés genuino por el otro, ni por generar un vínculo perdurable: más bien lo que se desea es terminar con el asunto. Se evita confrontar al usar el poder equilibradamente.

■ 1. Sobre las necesidades: ¿Qué es lo más importante que necesitas de un acuerdo?

■ 2. Sobre los modos/formas de proponer: ¿Cómo llegaste a formular esta propuesta?

■ 3. Sobre los valores: ¿Por qué estas cuestiones son importantes para ti?

■ 4. Sobre las posibilidades: ¿Qué podría tener de malo si no sale tu propuesta tal cual?

■ 5. Sobre las emociones: ¿Hay de por medio alguna preocupación o cuestión subyacente?

■ 6. Sobre escenarios posibles: ¿Te parece que podemos avanzar si…?

*Facilitador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y equipos; conferencista internacional; motivador; autor de 28 libros y comunicador profesional / www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE A MI NEWSLETTER

SEIS PREGUNTAS AL EMPEZAR A NEGOCIAR

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Estos seis interrogantes pueden ayudar acerca de cómo encara la negociación con la otra par te, a fin de conocer sus intereses:

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HOMENAJE

LEE IACOCCA UNO DE LOS GRANDES Fue el cerebro del Mustang e incansable hombre fuerte de Chrysler. La industria automovilística lo recordará como uno de los grandes empresarios del siglo XX. omo factótum del Ford Mustang y el piloto que rescató a Chrysler en Estados Unidos y su visión para transformar el mercado en los años 80, Lee Iacocca llegó a ser considerado como el CEO y vendedor de autos más famoso de Estados Unidos.

Vendedor ambulante natural e incansable competidor con raíces italianas y aficionado a los puros, el viejo lobo que acaba de fallecer en California redefinió el papel del ejecutivo imperial estadounidense, primero como presidente de Ford Motor y luego como presidente y director ejecutivo de Chrysler, durante gran parte del último cuarto del siglo XX. La automotriz Fiat Chrysler, en un comunicado, rindió homenaje a Iacocca como uno de los "grandes líderes de nuestra empresa y de la industria automotriz... que jugó un profundo papel en el escenario nacional como estadista empresarial y filántropo".

A principios de la década de 1980, con la industria automotriz estadounidense en crisis por el aumento de los precios de la nafta, la inflación y el aumento de las importaciones japonesas, el optimismo de Iacocca y su feroz espíritu competitivo ayudaron a revivir a Chrysler y a renovar las ilusiones y la fortuna de Detroit.

Iacocca fue aclamado como "el hijo del regreso de Detroit" en una histórica tapa de marzo de 1983 en la revista Time. Dos años después, cuando se les pidió que nombraran a la persona que más admiraban para una encuesta Gallup de 1985, los estadounidenses clasificaron a Iacocca en tercer lugar, detrás del presidente Ronald Reagan y el Papa Juan Pablo II. Al año siguiente, Iacocca ocupó el segundo lugar en la encuesta, detrás de Reagan y por delante del Papa, recuerda el sitio Automotive News.

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EN LAS MALAS Al final de su histórica carrera automotriz, que abarcó desde finales de la década de 1940 hasta principios de la década de 1990, Iacocca admitió lo que muchos colegas ya habían descubierto: que era mejor liderando en tiempos turbulentos que en épocas tranquilas de la industria.

Las agudas habilidades de planificación de productos de Iacocca estuvieron detrás de la arriesgada apuesta de Ford para llevar el Mustang al mercado en 1964. El primer coche llamado pony, de bajo precio y estilo elegante, fue un éxito instantáneo y le dio a una nueva generación de jóvenes estadounidenses otra razón para enamorarse de los fierros made in Detroit.

Con sólo 45 millones de dólares para desarrollar y construir -lo que él llamó "una cantidad baja e inaudita en ese entonces para diseñar y llevar una nueva línea de autos a

producción" -el éxito del Mustang de la noche a la mañana dio un espaldarazo a Iacocca en la estructura de Ford.

El segundo hit de Iacocca, la minivan, fue un innovador automóvil que generó un nuevo segmento en la década de 1980, se convirtió en uno de los productos de consumo más rentables jamás creados, inspiró a una gran cantidad de imitadores y ayudó a Chrysler a obtener miles de millones de dólares en ventas durante décadas. El diseño fue inspirado por un antiguo colega de Ford, Hal Sperlich.

LOS AÑOS DE CHRYSLER Chrysler estaba sangrando de dinero y se encaminaba hacia la bancarrota cuando el Presidente y Director General de Chrysler, John Riccardo, contrató a Iacocca para convertirse en Presidente y Director de Operaciones de la compañía en noviembre de 1978.

El mismo día, Chrysler había reportado casi

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160 millones de dólares en pérdidas en el tercer trimestre, una asombrosa caída en desgracia para un fabricante de automóviles y un récord de la compañía en ese momento.

Iacocca acababa de ser despedido meses antes como presidente de Ford Motor Co. por Henry Ford II, en una de las más enconadas divisiones de la Ciudad del Motor, por lo que el directivo fue rápidamente adoptado como el salvador de Chrysler. "Es un golpe de estado, y uno bueno, y agradecemos a Henry Ford II por ello", sentenció un distribuidor a la semana en que Iacocca se unió a Chrysler.

Menos de un año después, Riccardo, agotado por los esfuerzos para rescatar a la compañía, se retiró abruptamente e Iacocca se convirtió en presidente y director ejecutivo de Chrysler el 20 de septiembre de 1979. En una entrevista en 1992, Iacocca dijo que la situación cuando llegó a Chrysler era mucho peor de lo que había esperado.

"Sabía que era mala la situación, pero no tanto", dijo en ese momento. "Lo que no sabía

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era lo podrido que estaba el sistema. Lo podrido que estaba hasta la médula. Eso me aturdió".

Con el aumento de los problemas financieros de Chrysler y la inminente bancarrota, Iacocca presionó al Presidente Jimmy Carter y al Congreso a finales de 1979 y principios de 1980 para obtener una garantía de préstamo de 1.500 millones de dólares del gobierno federal. A cambio, Chrysler aportaría 2.000 millones de dólares en reducciones de costos.

El polémico rescate respaldado por el gobierno federal no tenía precedentes para la industria automotriz y las empresas estadounidenses de la época.

"Creamos una sala de guerra y cubrimos todos los distritos de los 50 estados para presionar a los representantes", recordó Iacocca en 2006. "Conseguimos al distribuidor líder en cada distrito para organizar el esfuerzo".

Para asegurar la garantía de préstamo, Iacocca supervisó una serie de medidas

drásticas de ahorro de costos a las que llamó "igualdad de sacrificio". Iaccoca negoció con los sindicatos, consensuó recortes salariales y se redujo su propia paga a 1 dólar al año.

Con el tiempo, Iacocca destripó al equipo directivo de Chrysler, reclutó a antiguos colegas de Ford y contrató a algunas estrellas externas para rehacer la compañía.

Después de que Chrysler aseguró las garantías de préstamo, Iacocca pasó a desempeñar un papel protagonista en la comercialización de la compañía.

La introducción de los K-cars de cuatro cilindros y tracción delantera en 1980 impulsó la resurrección del fabricante de automóviles, generando finalmente miles de millones de dólares en ingresos y beneficios.

Después de un comienzo lento, la compañía vendió más de un millón de autos Dodge Aries y Plymouth Reliant en los primeros años, lo suficiente para generar dinero para desarrollar otros modelos, como la finalmente exitosa Minivan que lo encumbró a la gloria.

xxxxxxxxxxxxxxx EFEMÉRIDES FANGIO EN EL RECUERDO

EL CONDUCTOR DEL SIGLO XX La compañía Mercedes-Benz rindió homenaje a la exitosa trayectoria del quíntuple campeón de la Fórmula Uno en el 108º aniversario de su nacimiento. n 24 de junio de 1911 nacía en Balcarce, provincia de Buenos Aires, Juan Manuel Fangio, quíntuple campeón del mundo de Fórmula 1 y consagrado por la historia como el mejor piloto de la historia de nuestro país. Mercedes-Benz Argentina le rinde homenaje y lo recuerda con orgullo no sólo por su calidad deportiva, sino también por sus valores humanos. "Además de ser exitoso y reconocido como uno de los mejores corredores de la historia de la Fórmula 1, también llegó a comandar esta empresa y dejó su impronta en cada uno de los que formamos parte de MercedesBenz. Sus valores de transparencia, honestidad

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y compromiso son los que he tenido muy presentes desde que asumí como CEO", destacó Manuel Mantilla, Presidente de Mercedes-Benz Argentina.

Hijo de inmigrantes italianos, Fangio era un hombre trabajador que siempre valoró el sacrificio y la austeridad. A los 21 años de edad logró crear su propio taller, anteriormente solía testear y entregar los vehículos en óptimas condiciones. Su primera carrera fue en 1936. Sólo cuatro años más tarde, ganó el Gran Premio Internacional de Argentina y en 1951 obtuvo su primer título mundial en la Fórmula 1. En 1954 ingresó al equipo Mercedes-Benz y ese mismo

año se consagró campeón mundial de la máxima categoría, hecho que se repitió en 1955.

Luego del retiro de la marca Mercedes-Benz de la Fórmula 1, obtuvo su cuarto y quinto título mundial en 1956 y 1957. En 1958, a los 47 años, se retiró de las competencias. Años más tarde, asumió el cargo de Presidente Honorario y Vitalicio de Mercedes-Benz Argentina, el cual desempeñó en carácter exclusivo siendo la única persona que recibió este tipo de distinción a lo largo de toda la historia de la empresa. Falleció el 17 de julio de 1995.

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TECNOLOGÍA FORD

ISRAEL ESTÁ DE MODA La automotriz norteamericana acaba de abrir un centro de investigación en el país de Medio Oriente, virtual incubadora de la tecnología automotriz. Desde 2013, se han invertido unos 6.000 millones de dólares en nuevas empresas de movilidad de alta tecnología. n 2008 General Motors abrió un centro técnico en la ciudad costera israelí de Herzliya convirtiéndose en el primer gran fabricante de automóviles en aterrizar en lo que se ha convertido en un oasis para empresas de movilidad a la par con Silicon Valley.

"Ellos entendieron que este era el futuro de la compañía", justificó en una entrevista Gil Golan, un gestor de GM que monitoreó el Centro Técnico Avanzado y que ahora es su director ejecutivo.

Desde entonces, docenas de fabricantes de automóviles y proveedores de primer nivel - incluyendo BMW, Hyundai, Bosch y Lear - han abierto centros similares en Israel para aprovechar su

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talento de origen. Ford Motor Co. que adquirió la compañía israelí de visión artificial SAIPS en 2016, abrió formalmente su propio centro de investigación y desarrollo en Tel Aviv hace unos días.

Muchas tecnologías autónomas, desde sistemas de ciberseguridad hasta sensores de radar, tienen sus raíces en aplicaciones militares. La cultura que fomenta la asunción de riesgos, pontifican los líderes locales, proviene de una falta histórica de recursos naturales y de la creencia arraigada de que los israelíes pueden superar los desafíos creando algo donde no existe nada. "Vamos tras lo imposible", asegura Golán al sitio especia-

lizado Automotive News. "Así es como nos educan desde la infancia".

Mientras que el país produce talento en múltiples áreas, la industria automotriz se ha convertido en uno de los principales actores en los últimos años.

Desde 2013, se han invertido unos 6.000 millones de dólares en nuevas empresas de movilidad de alta tecnología, según datos de EcoMotion, una organización sin ánimo de lucro que lanzó una conferencia anual sobre movilidad en Tel Aviv ese mismo año. Desde entonces, el número de startups de movilidad ha aumentado de 87 a 644, según los organizadores.

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Constituyen alrededor del 10 por ciento del total de las nuevas empresas del país.

LA VANGUARDIA ES ASÍ "Nos estamos convirtiendo en este centro de movilidad al que todo el mundo acude para pensar, probar y desarrollar", confió Orlie Dahan, directora ejecutiva de EcoMotion, a Automotive News. "Puedes usar Skype y volar de vez en cuando, pero no hay nada como estar cerca y en tierra".

General Motors había explorado la región desde finales de la década de 1990 pero sólo la presencia física ante muchos competidores ayudó a GM a atraer a los mejores talentos y a mantenerlos después de que sus rivales siguieran su ejemplo. En la actualidad, ella oficina cuenta con aproximadamente 350 empleados, en su mayoría informáticos e ingenieros eléctricos. "Ésta es mi startup", dijo Golán sobre las operaciones de la compañía en Israel. "Estoy construyendo algo desde cero. La industria automotriz tiene una gran

historia que contar. Estamos impactando a la sociedad y queremos ser parte de algo grande".

Los empleados de GM en Israel ayudan a desarrollar el hardware de los sensores y son directamente responsables de múltiples innovaciones en los vehículos de hoy en día, incluyendo un mapa en la aplicación myChevrolet para los usuarios del vehículo eléctrico Bolt que muestra hasta dónde puede llevarlos el coche y las ubicaciones de los cargadores cercanos. El equipo también fue responsable de la interfaz de la aplicación OnStar en Europa.

FORD SE APUNTA Su archirrival en la industria, Ford, espera

ahora replicar ese éxito. El fabricante de automóviles ha estado buscando talento en Israel durante la última década, pero hace días se comprometió más firmemente con la instalación de un centro de investigación en Israel.

El Presidente Ejecutivo Bill Ford asistió a la inauguración del centro junto con su familia, incluyendo a su hijo Will, quien trabaja en Fontinalis Partners, una firma de capital de riesgo que Ford utiliza para invertir en startups emergentes desde el 2009.

"Ford necesita lanzar nuestra red lo más amplia posible y llegar a los innovadores dondequiera que estén", dijo el directivo a Automotive News. "Israel es un semillero de innovación en este momento. Debemos permanecer muy cerca del ecosistema que se desarrolla aquí".

El centro de investigación de Ford se centrará en la monitorización de interiores, sensores, actualizaciones vía satélite, ciberseguridad y tecnología autónoma. Trabajará en estrecha colaboración con otros centros de Ford en todo el mundo.

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TECNOLOGÍA

BOSCH CLAVES PARA APRENDER A VOLAR El gigante alemán de la automoción fabrica sensores para taxis aéreos que hegemonizarán la movilidad desde el 2030. La solución ofrece ventajas económicas gracias a la utilización de componentes ya probados en el sector de la automoción. n pocos años, el cielo podría ofrecer una solución tangible a los atascos a pie de calle. Según los analistas del Boston Consulting Group, usuarios de todo el mundo tomarán mil millones de vuelos en taxis aéreos en 2030, una vez que los servicios compartidos también hayan sentado reales en rutas fijas sobre el terreno. Además, la mayoría de esos taxis aéreos serán capaces de funcionar sin piloto. La compañía alemana Bosch está trabajando en la más moderna tecnología de sensores para que estos vuelos sean especialmente seguros, cómodos y convenientes. "Los primeros taxis voladores despegarán en las principales ciudades a partir de 2023, a más tardar.

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Bosch tiene previsto desempeñar un papel de liderazgo en la configuración de este futuro mercado", afirmó Harald Kröger, presidente de la división de electrónica de automoción de Bosch.

Para ayudarle a conseguir este objetivo, Bosch ha descubierto un nicho en el mercado.

La tecnología aeroespacial convencional es demasiado cara, voluminosa y pesada para ser utilizada en taxis voladores autónomos. Sin embargo, los sensores modernos que también se utilizan para la conducción automatizada o en el sistema antideslizante ESP podrían salvar esta brecha. Por eso, un equipo de ingenieros ha combinado docenas de sensores para crear

una unidad de control universal para los taxis voladores.

DESDE EL AIRE Con los sensores de Bosch que ya se utilizan en los vehículos de producción, la unidad de control universal está diseñada para garantizar la capacidad de determinar en todo momento la posición de los taxis voladores, lo que permite controlarlos con precisión y seguridad.

Los sensores de aceleración y de velocidad que miden con precisión los movimientos y el ángulo de ataque de los vehículos voladores, por ejemplo, proporcionan los datos necesarios.

A diferencia de los actuales sistemas de sensores en el sector aeroespacial, algunos de los cuales cuestan decenas de miles o incluso varios cientos de miles de euros, Bosch puede hacer uso de su solución por una fracción de ese costo. Esto se debe a que la empresa utiliza sensores probados en producción que Bosch ya desarrolla y fabrica desde hace muchos años para la industria del automóvil.

"A través de nuestra solución pretendemos que la aviación civil con taxis voladores sea asequible para una amplia gama de proveedores", explicó Marcus Parentis, jefe del equipo de tecnología de Bosch responsable de las unidades de control detrás de los aviones eléctricos ligeros. Además, los sensores de Bosch son especialmente pequeños y ligeros. Los fabricantes de taxis voladores pueden instalar fácilmente la caja de sensores de Bosch en sus vehículos aéreos utilizando el principio plug-and-play.

MOVILIDAD HACIA ARRIBA El mercado de los vuelos que utilizan taxis aéreos eléctricos en las ciudades experimenta-

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rá un crecimiento sustancial en los próximos años. Los vuelos de prueba están programados para comenzar en ciudades como Dubai, Los Ángeles, Dallas y Singapur en 2020. Los expertos esperan que las operaciones comerciales comiencen en 2023. Aunque los pilotos probablemente estarán a bordo al principio, los aviones ligeros podrían comenzar a volar de forma autónoma sobre los techos de las principales ciudades ya en 2025, controlados por el personal sobre el terreno. Para entonces, unos 3.000 taxis voladores estarán en funcionamiento en todo el mundo, según Roland Berger. Ese número aumentará a 12.000 para el año 2030 y llegará a los 100.000 taxis levantando la banderita hacia el cielo para el año 2050.

Los consultores de Morgan Stanley estiman que el mercado de los taxis voladores podría llegar incluso a 1.500 millones de dólares en 2040, extendiéndose más allá de los Estados Unidos y el sudeste asiático para incluir también a las ciudades grandes y medianas de Alemania.

LOS SENSORES

Marcus Parentis, de Bosch, también cree en las crecientes oportunidades de mercado.

"Estamos en conversaciones con los fabricantes de taxis aéreos de las industrias aeroespacial y automotriz, así como con las nuevas empresas que construyen vehículos aéreos y que buscan ofrecer servicios compartidos", contó Parentis. "La cuestión no es si los taxis voladores se harán realidad, sino cuándo", reflexionó.

La caja de sensores está equipada con sensores MEMS. La abreviatura MEMS significa sistemas microelectromecánicos.

Bosch desarrolló los primeros sensores MEMS para vehículos hace más de 25 años. En los vehículos, estos dispositivos suministran a las unidades de control datos sobre si el coche está frenando o acelerando en ese momento, y les permiten saber la dirección en la que viaja el vehículo. La caja de sensores de Bosch para taxis voladores está equipada con sensores de aceleración que miden los movimientos de la aeronave.

Los sensores de velocidad de guiño incorporados miden el ángulo de ataque del vehículo volador, mientras que los sensores de campo magnético miden el rumbo de la brújula. El paquete también incluye sensores de presión, que utilizan la presión barométrica para medir la altitud y las lecturas de presión dinámica para determinar la velocidad actual del vehículo.

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TECNOLOGIA

BMW RUIDOS DE PELÍCULA La automotriz alemana convocó al compositor de bandas sonoras Hans Zimmer, ganador de un Oscar, para diseñar el sonido de algunos de sus modelos eléctricos. esde el 1 de julio todos los coches eléctricos o híbridos que circulen por alguna ruta de un país miembro de la Unión Europea deben hacerlo utilizando sistemas de aviso acústico (SAAV). Es decir, estos vehículos deberán emitir algún tipo de ruido para adver tir de su presencia. Esta medida busca reducir los accidentes causados por este tipo de vehículos. Bajo esa premisa, BMW ha convocado a Hans Zimmer, conocido en todo el mundo por sus bandas sonoras para películas de Hollywood, a fin de diseñar el sonido de algunos de sus modelos eléctricos.

El músico alemán, ganador de un Oscar por su trabajo en el filme El Rey León (1994), además de numerosos premios, compuso junto con Renzo Vitale, ingeniero acústico y diseñador de sonido del Grupo BMW, el sonido para el BMW Vision M NEXT, de reciente estreno.

"Siempre he sido un entusiasta de BMW. De niño reconocía a mi madre volviendo a casa por el sonido de su BMW. Estoy encantado de tener la opor tunidad de diseñar el sonido de los futuros BMW eléctricos y crear emoción para la futura experiencia de conducción eléctrica", confesó el laureado músico. Zimmer y Vitale compusieron juntos los sonidos de conducción y las señales de sonido para el BMW Vision M NEXT en los estudios de Zimmer en Londres y Los Ángeles.

"Imaginamos sonidos que celebran la belleza y complejidad de nuestros vehículos y que son capaces de mover a la gente", respaldó su colega Vitale. "Veo el diseño del futuro entorno acústico de las personas como un privilegio y una responsabilidad. "Trabajar en esto junto con Hans Zimmer es un honor

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especial para mí, como ingeniero acústico y como músico", destacó.

SE ENCIENDEN LOS PARLANTES El silencio de la conducción de un coche eléctrico se cita a menudo como una de las principales ventajas de la movilidad eléctrica.

Sin embargo, a medida que aumenta la gama de modelos electrificados se produce un vacío en la emotividad de la experiencia de conducción desde el asiento del conductor.

"We want to get BMW Iconic Sounds Electric in position for customers who value emotional sound. With BMW IconicSounds Electric they will be able to experience the joy of driving with all their senses", said Jens Thiemer, Senior Vice President BMW Brand. The sound of the BMW Vision M NEXT gives a glimpse into the future of BMW IconicSounds Electric. Bajo la marca BMW IconicSounds Electric, la marca creará una oferta de sonido visionaria para sus futuros vehículos eléctricos.

El BMW Vision M NEXT es una declaración para el conductor y también lo es su sonido. Al conducir eléctricamente, el conductor que está acostumbrado al sonido familiar de un motor de combustión experimenta el cambio de paradigma de la tecnología. Para algunos, esto puede llevar a una alienación entre el conductor y el vehículo. El sonido del Vision M NEXT tiene como objetivo crear armonía entre el conductor y el vehículo con tracción eléctrica. Esto se logra a través del arte como inspiración. "El desarrollo y composición del sonido del Vision M NEXT se inspiró principalmente en las instalaciones de luz de James Turrell y Ólafur Elíasson. En particular, Turrell realizó obras conocidas por la ilusión de un espacio infinito, que crea una experiencia mágica para el

espectador. La idea detrás de la Próxima Visión M -justificó Vitale- es recrear esta sensación de maravilla a través del sonido".

Para Hans Zimmer, cuando el conductor interactúa con el pedal del acelerador, no sólo es un punto de contacto mecánico, sino también un elemento performativo. "La aceleración se convierte en una experiencia durante la cual el conductor se mueve a través de una serie de texturas sonoras que se transforman gradualmente", explicó.

El Grupo BMW ha estado desarrollando el sonido para la movilidad eléctrica desde hace unos diez años. En 2009, con la introducción de la flota de pruebas MINI E, los ingenieros acústicos del Grupo BMW ya estaban trabajando en la generación artificial de sonido, con el fin de contribuir a mejorar la perceptibilidad de los vehículos con transmisiones apenas audibles. Desde el lanzamiento del BMW i3, los clientes han podido elegir la protección acústica de los peatones como equipamiento opcional.

CONFORT Y ADVERTENCIA Desde entonces, el sonido de la protección acústica de los peatones se ha desarrollado aún más de acuerdo con los nuevos requisitos legislativos y se está extendiendo gradualmente de forma estándar en todos los híbridos enchufables y en todos los vehículos totalmente eléctricos de BMW (los requisitos de protección acústica de los peatones y los tiempos de funcionamiento varían en todo el mundo).

El objetivo del desarrollo era cumplir la importante función de advertencia sin molestar a los peatones. Al mismo tiempo, el cliente debe seguir disfrutando de un alto nivel de confort acústico en el vehículo.

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ENTRE COMILLAS

¿CAMBIOS QUE ACELERAN LOS CAMBIOS? El sector automotor en su conjunto comenzó a transitar, ya hace un tiempo, el sinuoso camino del replanteo sobre su futuro. Este interrogante, gigante, absoluto y sin precedentes se da también a escala global. o es la situación por la que atraviesa el país la que lleva a enfrentar al sector con un clima de incer tidumbre. El cambio se da a nivel internacional pero no hay dudas de que salir ilesos de estas circunstancias es imposible.

Este encuentro con el Negro no vino sólo en modo descarga.

Llegó al clásico bar del centro sumergido en un estado de análisis profundo. "Todo está muy raro. La situación local es tan ¿débil?, no encuentro bien la palabra, pero no por nuestra crisis, sino por lo que se da afuera. Creo que la industria en general, tal como la conocemos hoy… en un año tendrá otra composición", disparó el Negro sin anestesia.

Mientras los números del sector continúan en rojo y todos los días se filtra información sobre el achique de personal a cuentagotas -en algunos casos en otros es masivo- y cierres de los pequeños proveedores o no tan pequeños, los movimientos se dan y el pre-acuerdo Mercosur- Unión Europea no trajo, justamente, un manto de tranquilidad.

"Creo que todos estos movimientos van a acelerar el proceso de reacomodamiento. Hacia dónde vamos, quién queda, con qué estrategia. Lo de la UE, falta… tiene que pasar por la aprobación de cada uno de los integrantes de ambos bloques, pero sin dudas hace que pongamos quinta a fondo para solucionar todas las incongruencias que tenemos", dijo y sentenció: "Empezó el tiempo de descuento".

En este camino, se abrirán nuevamente viejas discusiones: "los acuerdos con Brasil y con México ¿se podrán seguir pateando para adelante argumentando que no están las condiciones?", pregunté.

"Es difícil saberlo. Todo puede pasar. Pero evidentemente, las barreras comenzarán a caerse y empezará la super vivencia del más apto. Con producto, escala y costos competitivos, quedarán solo los que hicieron bien los deberes", analizó el Negro antes de pagar la cuenta y arrancar para Hacienda.

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