Revista Aftermarket 218 - Agosto 2021

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Año 19 - Nº 218 - Agosto de 2021 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Gabriel Mysler Daniel Colombo Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz.

Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes.

Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50.

Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm).

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UNA EXTRAÑA PREGUNTA

H

ace un par de lustros, en ocasión de una de las tantas reuniones que manteníamos junto a los socios con los que proyectábamos un nuevo emprendimiento, uno de ellos arrojó a los demás una interpelación.

-¿En dónde se ve cada uno de ustedes dentro de cinco años?

El colega había trabajo en grandes compañías multinacionales, mientras que los demás apenas fungíamos como simples ejecutores de nuestra cotidiana realidad. Habíamos alternado como "emprendedores" en diferentes proyectos independientes, aunque compartíamos el mundo de las comunicaciones y los medios. En aquel momento nos miramos unos a otros, sorprendidos ante la requisitoria.

En rigor, el hombre apuntaba a que caviláramos nuestro futuro profesional más allá de la coyuntura. Buscaba que nos planteáramos cuál era nuestra proyección y el desafío que implicaba planificarla.

Esto viene a cuento del informe que incluimos en esta edición, en relación a los grandes diseñadores y fabricantes de autopar tes que son, en definitiva, quienes determinan el futuro del automóvil.

Los grandes players también definirán a la larga el futuro de nuestra posición dentro del negocio de la posventa. Ya están, por lo pronto, detrás o incluso adentro de los llamados grupos de compra (Nexus, Temot, etc.) y de los proyectos de redes de talleres y/o servicios.

En ningún caso esto atenta contra el negocio independiente minorista. En realidad, todo lo contrario. Es simplemente el camino hacia donde apunta el futuro: la integración vertical del negocio.

La pregunta del inicio es fundamental para analizar hoy con quiénes decidimos enfrentar los nuevos retos, encuadrarnos en alianzas estratégicas, de cara a los próximos cinco o diez años de este negocio.

Aunque resulte extraño frente a la realidad de nuestra cotidianeidad, las decisiones que tomemos hoy resultarán cruciales para encarar nuestro devenir.

Hasta la próxima.

Natalio Borowicz Director

Aftermarket l 3

NOTA DE TAPA

RANKING GLOBAL PARADA BRAVA

Desde el advenimiento de la pandemia, los grandes proveedores de repuestos debieron soportar un derrotero único de desafíos en la historia de la industria, aunque el balance del 2020 revela que lograron, al menos, contener la situación y salir adelante.

L

os primeros indicios de la irrupción del Covid-19 en Wuhan a finales del 2019 pusieron al mundo en alerta aunque sin advertir todavía la dimensión de la catástrofe que se avecinaba para la salud y la economía globales. La industria automovilística -y en particular los desarrolladores de equipo original y del mercado de reposición- se dio por enterada en los meses que sobrevinieron, a instancias del declive paulatino del mercado automotor de China, rematado por el cierres de plantas y el parate que arrastró a toda la cadena, preludio de un shutdown en todos los rincones del mapa.

La producción de automóviles y de repuestos, así como la demanda de los consumidores, entraban en cuarentena, como todo el mundo, abducidos por el mantra del quedate en casa.

Con las persianas bajas, el miedo y la tragedia al acecho, los proveedores atravesaron el año de la pandemia con la perspectiva de un impacto profundo en los ingresos. Sin embargo, el saldo del 2020 devela que el daño fue menor al previsto. Por muy perturbadora que haya sido la escasez mundial de microchips en lo que va del 2021 para la industria fue simplemente el último pulso de una larga lista de desafíos que han frustrado la planificación empresarial y las perspectivas del negocio desde la aparición del virus.

LA SACARON BARATA No es de extrañar que la clasificación 2021 que el portal Automotive News reserva a los mayores productores de repuestos -los Top Suppliers- muestre que la gran mayoría de las principales empresas registraron un descenso de las ventas en 2020. Sin embargo, si se tiene en cuenta la tunda de golpes que recibieron por las circunstancias, los daños en los ingresos lucen

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relativamente menores. Los desarrolladores resistieron, al igual que la base de suministro, a remolque de una reformulación de los papeles, una nueva ingeniería de seguridad, testeos permanentes, fixtures desacatados y personal de riesgo resguardado en su casa.

Frente a una emergencia para la cual no estaban preparados, Los autopartistas se las ingeniaron para aprovechar las líneas de crédito, evaluar posibilidades de deslocalización, repensar cambios logísticos y alternativas de almacenamiento. También apelaron a la solidaridad corporativa para compartir las mejores prácticas e implementar nuevos esquemas para mantener sus previsiones de producción en marcha. Al mismo tiempo, muchas empresas reforzaron sus estrategias de negocios a largo

plazo a fin de acelerar el proceso de metamorfosis de la industria hacia una nueva era de electrificación.

LOS MISMOS DE SIEMPRE Probablemente por su capacidad para solventar el caos, rever estrategias, resistir y seguir adelante, los mayores proveedores de la industria siguen siendo los mismos, aunque el ranking relevó pequeñas variaciones en el escalafón. Por lo pronto, Robert Bosch y Denso siguen en la cima, encaramados en la primera y segunda posición, respectivamente, el mismo orden que ocuparon en 2019.

El Grupo alemán ZF Friedrichshafen pegó un salto de dos peldaños hasta recalar en la tercera

NOTA DE TAPA

posición este año, mientras que la compañía canadiense Magna International bajó un escalón y ahora ocupa el puesto número 4. En tanto, la corporación japonesa Aisin dio sólo un paso hasta quedarse con la quinta posición -ocupaba el sexto lugar el año pasado- mientras que la empresa alemana Continental cayó dos puestos para aterrizar en el cuarto puesto del escalafón.

Por lo demás, los cuatro últimos del pelotón del top ten -Hyundai Mobis, Faurecia, Lear Corp. y Valeo, se mantuvieron en el mismo orden que en la clasificación global del año pasado.

Todos ellos pueden dar fe, al menos, de haber sorteado el destino, mantener la plantilla y cumplir con los clientes en un año terrible para todo el sector. A la vez, ninguno está en condiciones de descorchar antes de tiempo. Los proveedores siguen enfrentándose a retos operativos a la orden del día. La pandemia sigue su curso y el virus da pelea a las campañas de inmunización masiva encaradas mayormente en los países centrales, sobre todo en Norteamérica y Europa. Para colmo, el esfuerzo de guerra que priorizó a la salud pública condicionó la demanda de tecnología y comportó la consiguiente escasez de microchips y otros recursos para un sector autopartista que acusa problemas en la cadena de suministro. En rigor, la industria del automóvil sobrelleva una crisis real a la que todavía no encontró solución definitiva.

NUEVAS CHANGAS Entre los cierres inducidos por la pandemia y la posterior recuperación de la industria los proveedores se vieron obligados a sortear los problemas de liquidez que provocó la interrupción de la producción de vehículos, a afrontar los retrasos en la reanudación de la actividad y la demanda de los clientes y a

trabajar con restricciones de fabricación impuestas por cada mercado. A medida que las plantas volvían al trabajo, los proveedores debieron adecuar protocolos de salud y seguridad para mantener las ruedas girando, y al mismo tiempo tuvieron que luchar por retener la mano de obra necesaria para tal fin. Los problemas logísticos, como la congestión del tráfico aduanero en las fronteras y puertos de

LAS 10 MÁS GRANDES Ventas globales 2020 Compañía (en u$s millones) 1-Robert Bosch 46.515 2-Denso Corp 41.127 3- ZF Friedrichshafen 33.400 4- Magna International 32.647 5- Aisin Corp 31.935 6- Continental 29.683 7- Hyundai Mobis 25.074 8- Faurecia 17.585 9-Lear Corp 17.046 10-Valeo 16.946 Fuente: Automotive News Research & Data Center.

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Estados Unidos, han hecho que algunos autopartistas reevaluaran sus modelos de abastecimiento internacional y recalcularan los costos añadiendo a la ecuación el almacenamiento local adicional.

También hubo espacio para el altruismo y la solidaridad. Desde Michigan, el fabricante de asientos y sistemas eléctricos para automóviles Lear, que ocupa el noveno puesto en el ranking global con unas ventas por más de 17.050 millones de dólares, se ganó unos porotos y el aplauso de la tribuna con la publicación de su Manual de Trabajo Seguro. El paper industrial distribuido abiertamente detallaba la nueva hoja de ruta para las fábricas, como las medidas de distanciamiento social y los controles de temperatura de los trabajadores, así como las mejores prácticas para comunicar los procedimientos de trabajo a los empleados.

Muchos proveedores también se ofrecieron a ayudar en la producción del "arsenal de salud" para abastecer suministros médicos según las necesidades que imponía la estrategia sanitaria nacional.

Los empleados del proveedor japonés de componentes Denso, que ocupa el segundo lugar en el ranking de ventas mundiales de 2020, con 41.130 millones de dólares, empezaron a imprimir en 3D barbijos de seguridad desde su casa y ayudaron a la profilaxis de los trabajadores atrincherados en la primera línea.

Los ingenieros del proveedor de asientos estadounidense Adient, la empresa de recambios número 14 de la clasificación, produjeron equipos de protección personal. La empresa con sede en Irlanda generó unas ventas de 12.670 millones de dólares el año pasado, e igualmente acusó un descenso del 23% en las ventas a fabricantes de automóviles.

LOS NEGOCIOS SIGUEN A pesar de las volantazos obligados por las contingencias, los proveedores no renunciaron a perseverar con sus decisiones comerciales estratégicas. ZF Friedrichshafen siguió adelante con su adquisición de la empresa estadounidense Wabco, en una jugada destinada a reforzar su inserción en el segmento de los vehículos comerciales. La operación acordada en 7.000 millones de dólares se cerró en mayo, justo cuando la industria comenzaba a asomar la cabeza. Por su parte, el proveedor

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estadounidense BorgWarner, Nº 23 en la lista, cerró la adquisición del proveedor de trenes de potencia Delphi Technologies, por 3.200 millones de dólares, con la esperanza de posicionarse mejor en el futuro de la electrificación.

Con las nuevas variantes del virus que rondan a la vuelta de la esquina, el fin de la pandemia todavía está en fase de deseo. En rigor, la crisis desatada por el virus el año

pasado todavía altera la rutina de todos el canal del negocio, y se hace especialmente evidente en la falta de semiconductores y otras piezas críticas en una coyuntura en donde la demanda, por una vez en la vida, supera a la oferta, con la consiguiente escalada de precios. El mercado tiene por delante la resolución urgente de estos entuertos y curarse en salud, incluso antes de que lo consiga la ciencia.

NOTA DE TAPA

MAGNA

APUNTA HACIA ARRIBA El proveedor canadiense Magna International, cuarto del mundo en el ranking de autopartistas, anunció la compra de su rival sueco Veoneer, líder en tecnología de seguridad para el automóvil, por unos 3.800 millones de dólares, un acuerdo que ampliará su negocio de tecnologías de asistencia al conductor.

El fabricante de componentes y de vehículos Magna se aseguró la compra de la empresa sueca Veoneer, que desarrolla sistemas de ayuda a la conducción, una operación que le aporta valor y expertise en ingeniería y software.

La adquisición refuerza a Magna y la posiciona en el negocio de los sistemas avanzados de asistencia al conductor (ADAS) como un líder global con amplias capacidades.

De paso, la operación también le proporciona acceso a nuevos clientes y regiones, incluso en Asia. Magna espera operar la plataforma de software de percepción de sensores y sistemas de conducción Arriver de Veoneer como una unidad de negocio independiente. Además, Magna sumará la posición de liderazgo mundial de Veoneer en sistemas de control de retención.

"La oferta tecnológica complementaria de Veoneer, su base de clientes y su huella geográfica hacen que encaje de forma excelente con nuestro negocio de ADAS, y la adquisición refuerza nuestra base global de talento en ingeniería y desarrollo de software", justificó el CEO de Magna, Swamy Kotagiri.

"Esperamos que la entidad combinada se perfile como un líder de la industria en soluciones de seguridad activa, que mejore su posición en sistemas ADAS y que esté bien posicionada para la

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transición hacia niveles más altos de autonomía. La adquisición también es coherente con nuestra estrategia de futuro para acelerar la inversión en áreas de alto crecimiento", proyectó el directivo.

Tras el cierre de la transacción, Veoneer se combinará con el actual negocio de ADAS de Magna y se integrará en la unidad operativa de electrónica. El negocio combinado se basará en las relaciones con los clientes de automoción de ambas organizaciones, proveedores y socios tecnológicos para desarrollar los mejores productos de su clase.

"Esta transacción proporcionará nuevas oportunidades para que nuestros empleados se unan a uno de los proveedores más capaces en el espacio de la movilidad", aventuró Jan Carlson, presidente y director general de Veoneer.

"La combinación de fuerzas con Magna permitirá a la empresa combinada elevar su estatus como proveedor de sistemas ADAS, lo que debería beneficiar a nuestros clientes, socios proveedores y, en última instancia, a los consumidores".

Kotagiri devolvió gentilezas.

"Tenemos un gran respeto por el equipo de Veoneer en todo el mundo y su cultura de innovación y creatividad. Estamos deseando dar la bienvenida a los empleados

de Veoneer a nuestra familia global de Magna y confiamos en que juntos podremos conseguir grandes resultados y avanzar más rápido para abordar el creciente mercado de ADAS", retrucó.

UNA ALIANZA ESTRATÉGICA A efectos prácticos, el desarrollo combinado permitirá crear un líder mundial en ADAS y capacidades en: Componentes clave, como cámaras, radares, LiDAR y controladores de dominio Funciones de software, incluyendo radares de percepción y sistemas de conducción.

Mejora de las capacidades de los sistemas ADAS de Magna y

mayor competencia en ingeniería y software.

Se espera que la naturaleza complementaria de los dos negocios resulte en un mayor contenido ADAS por vehículo para Magna, impulsado por la oportunidad de ofrecer sistemas más completos e integrados.

Refuerza la diversificación geográfica y de clientes de Magna en ADAS. Además, el negocio de Veoneer en Asia se suma a las bases geográficas y de clientes de Magna en esa región.

El acuerdo destina a Veoneer más recursos para desarrollar su conjunto de sistemas de asistencia al conductor y ahora tiene un gran cliente para su plataforma de percepción de vehículos y software.

COACHING

TRABAJO EN EQUIPO EN BUSCA DE LA CREATIVIDAD

¿Qué es lo que permite que las organizaciones como Netflix, Airbnb y Pixar se destaquen? ¿Y qué podrías aplicar de sus aprendizajes y herramientas en tu propia empresa, negocio o emprendimiento?

POR DANIEL COLOMBO*

S

in dudas, hay muchas experiencias acerca de cómo generar innovación en la cultura corporativa, que es la forma en que nos vinculamos, relacionamos, compartimos y trabajamos juntos. La cultura es la base desde la que se construye el éxito del negocio, y está constituida por el nivel de involucramiento, talento y motivación de cada miembro del equipo. De allí que si deseas despertar el lado más creativo para maximizar los resultados, puedes aprender mucho de quienes ya lo están logrando.

UN MEJOR AMBIENTE En general, como dice el especialista en liderazgo y autor Robert Bruce Shaw, hay tres principios guías para desarrollar en un ambiente de trabajo en equipo. Primero que nada, la convicción de que los humanos somos seres sociables por naturaleza y que nos sentimos más cómodos al ser parte de un grupo.

Todos en Netflix, Pixar y Airbnb integran, al menos, un grupo.

En segundo lugar, estas empresas creen que los equipos funcionan mejor cuando adoptan prácticas establecidas

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en toda la empresa. Es decir, que cada team tiene autoridad para tomar decisiones que beneficien a los clientes, a los miembros del equipo y a la empresa.

En tercer lugar, estas compañías creen en los beneficios de ser abiertas y transparentes como organizaciones. El objetivo es crear un entorno "sin secretos" donde la información sobre sus estrategias y operaciones esté disponible para todos los empleados. Están diseñadas para asegurar que todos estén al tanto del desempeño de la empresa y, en particular, del desempeño de cada equipo.

CÓMO ES TRABAJAR EN NETFLIX El CEO de Netflix, Reed Hastings, destacó los nueve valores que definen a la empresa: juicio, comunicación, impacto, curiosidad, innovación, coraje, pasión, honestidad y trabajo en equipo. En la página web corporativa describe su cultura laboral y menciona entre otras cosas que, como todas las grandes empresas, ellos se esfuerzan por contratar a los mejores profesionales en su campo y valoran la integridad, la

reciprocidad, el profesionalismo, la excelencia, el respeto, la inclusión y la colaboración.

Pero si observamos en detalle los motivos de su éxito global, lo que hace de Netflix una empresa especial son estas prácticas: 1- Alientan a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.

2- Comparten la información de manera abierta, clara y deliberada.

3- Son francos y abiertos los unos con los otros.

4- Trabajan sólo con gente eficaz.

5- Evitan las reglas rígidas.

Su filosofía fundamental es que las personas son más importantes que los procesos.

Específicamente, cuentan con personas que trabajan juntas como un equipo exitoso y gracias a este enfoque son, en sus palabras, una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

CÓMO ES TRABAJAR EN DISNEY PIXAR Pixar, la extraordinaria productora de cine animado, ha llevado a otro nivel la famosa lluvia de ideas ya que, en esa fase de los proyectos,

COACHING

todos pueden par ticipar, no impor ta si estaban contemplados dentro del equipo o no, o su nivel jerárquico en la organización: cualquier persona que tenga alguna opinión o algo que decir en pos del proyecto, tiene su espacio para ser escuchado.

El director y los encargados del proyecto tienen la obligación de escuchar las opiniones de los demás, pero son ellos los que deciden si desean tomar o no en cuenta la retroalimentación recibida. Todo este proceso es la base para lograr que sus proyectos sean tan exitosos; la planeación, la investigación, el trabajo en equipo y, sobre todo, la retroalimentación.

En Pixar, los trabajadores tienen liber tad para crear cubículos de trabajo que les resulten cómodos e inspiradores. Lejos de los paneles grises, cada empleado crea su propio espacio de trabajo ideal para realizar su trabajo.

Las oficinas de Pixar son conocidas por crear espacios de trabajo que inciten a desarrollar la creatividad y el trabajo en equipo. Se trata de plantas abier tas, muy iluminadas e ideales para compar tir ideas y realizar reuniones dinámicas y desenvueltas, lejos de las aburridas salas de juntas.

La intención de los directivos de Pixar es que los espacios sean multifuncionales y, al igual que una zona de sofás y esparcimiento puede ser vir para descansar y desconectar, en otro momento puede ser el espacio ideal para realizar una reunión de trabajo relajada o poner ideas en común con los compañeros.

Esto garantiza un clima que propicia la creatividad y la comodidad.

Encontramos cinco características que necesitas para trabajar en Pixar y que tú también puedes aplicar en tu empresa o negocio: 1-Ser apasionado en tu labor Muchas de las cosas que se llevan a cabo dentro de las producciones de las películas o series animadas implican mucho tiempo de producción y lo más conveniente es que el trabajo que se te asigne sea algo que te guste y que te traiga satisfacción a la hora de ver los resultados, lo cual siempre te llevará a querer trabajar duro.

2-Tener determinación Trabajar en beneficio del proyecto o idea

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que hayan o hayas tenido, a pesar de los obstáculos que se puedan presentar. Quizás hasta tengas problemas para obtener el trabajo en primer lugar, aunque si sigues insistiendo e instruyéndote para mejorar, Pixar te tendrá en cuenta.

3-Entender la cultura del trabajo Un producto como los que Pixar realiza refleja el esfuerzo de cientos de personas comprometidas con lo que hacen, que aman su trabajo y lo harían incluso sin recibir un ingreso de dinero porque están convencidos de que lo que hacen marca una diferencia al contar una historia, aunque sea la de unos juguetes que cobran vida y viven aventuras juntos. Son aquellas personas que entienden esta cultura de trabajo las que son contratadas para que colaboren con los proyectos de esta empresa.

4-Cultivar el aprendizaje permanente Aprender a aprender es su máxima porque la tecnología avanza todos los días. Cuando los reclutadores hablan de lo que se requiere para saber animar, ellos mencionan que lo que cuenta en mayor medida son las habilidades que uno desarrolla para aprender y generar el autoconocimiento. Estas características van de la mano de la pasión y la entrega por tu vocación, ya que cuando algo te interesa, buscas el modo de seguir actualizándote en la materia.

5-Humanidad El estudio de animación a menudo menciona que no necesariamente se contrata al que tiene altas habilidades técnicas, sino el que cuenta con las habilidades de comunicación, colaboración, obser vación y trabajo en equipo. Buscan una mezcla peculiar de humanos que aprecien lo diferente, lo aún no explorado y que conozcan los pequeños matices que podemos experimentar a lo largo de la vida, con sus sinsabores, triunfos y fracasos transformados en aprendizaje para crecer.

casa, puedes ganar dinero permitiendo que viajeros tengan estadía en tu casa.

La comunidad Airbnb no para de crecer y todo esto es posible gracias al esfuerzo del equipo que trabaja allí, y lo hacen en base a valores y estándares determinados. Saber demostrar determinadas actitudes, que sean acordes con el funcionamiento de la compañía, son algunos de los requisitos imprescindibles para poder formar par te.

Para que todas las piezas funcionen de manera coordinada, cada persona debe cumplir correctamente con sus obligaciones dentro de la empresa. Además, la organización procura que quienes trabajan allí dispongan de las mejores opor tunidades dentro de la compañía logrando un entorno laboral saludable y ameno.

No hay muchas especificaciones distintas a las otras empresas sobre qué necesita una persona en términos actitudinales para conseguir trabajar en Airbnb, aunque sí se sabe que hay incontables puestos de trabajos para profesionales, como ingeniería, depar tamento comercial, atención al cliente, marketing, finanzas y administración que requieren de un buen trato con los demás, una excelente coordinación a distancia -la empresa es vir tual- y un profundo compromiso con la excelencia cotidiana.

Estas empresas son muy diferentes en cuanto a lo que ofrecen. Sin embargo, tienen puntos en común: trabajan en pos de mejorar continuamente sus servicios y poder llegar a cada vez más personas que confíen en la calidad de su trabajo y además se lleven una experiencia increíble cada vez que alguien vea una película, una serie o se encuentre viajando por el mundo. ¿Ves posible implementar algunas de estas estrategias en tu empresa o negocio?

*Facilitador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y equipos; conferencista internacional; motivador; autor de 28 libros y

CÓMO ES TRABAJAR EN AIRBNB

comunicador profesional / www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE A MI NEWSLETTER

En pocas palabras, Airbnb es una plataforma que te ofrece la opor tunidad de quedar te en la casa de alguien en lugar de un hotel durante tus viajes, no impor ta si necesitas una noche o un mes. Por otro lado, si tienes algo de espacio disponible en tu

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MANAGEMENT

FRENTE AL CAMBIO RECÁLCULO PERMANENTE

En lenguaje futbolero, la volatilidad y el cambio constante son equivalentes a la sensación de patear correctamente un penal mientras corren el arco de lugar.

POR GABRIEL MYSLER*

Y

a no es suficiente con hacer las cosas bien, es imperativo adaptarse al cambio de modo continuo. Es como esa frase que circula desde hace decenas de años: "Cuando aprendí todas las respuestas, me cambiaron las preguntas".

El mayor problema de la adaptación es que para el momento que nosotros nos adaptamos o nuestra empresa se adapta, el mundo ya cambió y esto nos obliga a recalcular permanentemente. Por eso es vital comprender e incorporar el concepto de agilidad. No sólo la tecnología cambia, sino que con la tecnología vamos pudiendo hacer cosas nuevas. A su vez, que estas nuevas posibilidades cambian nuestras expectativas y eso vuelve a cambiar el terreno en un ciclo permanente y cada vez más acelerado.

También es saludable recordar que lo que creamos y construimos es efímero, que no debemos enamorarnos del resultado de nuestro éxito: el modelo deberá cambiar para seguir adaptándose al cambio constante. Se trata de un juego infinito.

QUÉ ES Y QUE NO ES AGILIDAD ¿Ser ágil es ser rápido? ¿Ser ágil es ser impulsivo? ¿Ser ágil es ser intuitivo?

La agilidad tiene que ver con la rapidez, pero no son necesariamente sinónimos.

La agilidad se relaciona más con la

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flexibilidad, con la adaptabilidad y con la plasticidad. La agilidad no significa dejar de planear ni de razonar detenidamente. La agilidad no viene a destruir el orden, tan sólo nos pide no sucumbir a él. ¿Agilidad es usar metodologías ágiles? ¿Agilidad es usar Design Thinking en nuestros procesos y conformar equipos ágiles usando SCRUM? Prefiero pensar en las metodologías ágiles como un marco, como un framework y no como una solución o sinónimos de que somos ágiles. Me gusta imaginar la agilidad como la capacidad y la actitud de entender, aceptar, adaptarnos y convivir con el cambio constante, sabiendo que vivimos como nos explica Alejandro Melamed- en modo Beta. Es decir, que nunca llegamos al producto final. Vivir en modo Beta significa que no tiene sentido preguntar: "¿Cuándo estará listo todo el producto?". No sabemos qué significa "todo", tampoco qué significa "listo" y tal vez, tampoco está tan claro cuál es el "producto". Por eso pensamos y trabajamos en ciclos cor tos y con foco en la mejora continua y en el aprendizaje permanente.

No sólo hay que hacer de modo ágil, hay que ser ágil y esto implica metodología, roles y por sobre todo un mindset ágil. Sin lugar a dudas, es un desafío no menor vivir sabiendo que nada es permanente, pero como afirma con justicia Simon Sinek: "Es mejor desilusionar a las personas con la verdad que tranquilizarlas con una mentira".

EL MANIFIESTO ÁGIL Es interesante recordar el Manifiesto Ágil, planteado hace veinte años por un conjunto de ingenieros de software. Aquí se resumen en 4 valores y 12 principios- una manera de pensar, un marco metal y una filosofía para navegar con éxito estos tiempos. Estos son los cuatro valores: Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan Estos cuatro valores son muy poderosos y es decisivo tenerlos en cuenta, pero no deben ser malinterpretados. Poner el acento en algo no implica no valorar lo otro. Cuando el Manifiesto afirma la necesidad de valorar más la respuesta al cambio que seguir un plan, nos habla de la necesaria flexibilidad, pero no sugiere que no debemos tener planes e improvisar permanentemente.

Cuando nos pide colaborar con el cliente nos dice que el foco está en el trabajo junto al cliente y adaptarnos con él al entorno pero no implica que no deba haber convenios ni contratos. Nos habla de la necesidad de adaptarnos permanentemente,

MANAGEMENT

incorporar la flexibilidad como estilo de vida.

El Manifiesto Ágil nos invita a entender que debemos fluir con los cambios y aceptarlos como par te del contrato, porque el mundo cambia, las necesidades cambian, los contextos cambian y las expectativas cambian.

¿QUÉ HAY DE NUEVO, VIEJO? El management tradicional se pensó asumiendo que la dirección de las empresas posee todo el conocimiento y que su función principal es indicar, definir y determinar cómo se debe hacer el trabajo. Este estilo funcionó en los tiempos de Taylor y Fayol y estuvo vigente durante muchos años, pero con un mundo informado, interconectado, globalizado y con acceso a tecnologías hasta hace poco tiempo impensadas, las organizaciones se enfrentan a problemas y desafíos que no existían a fines del siglo XIX. La gestión tradicional no fue concebida

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para la realidad de hoy. La agilidad es un nuevo paradigma, una nueva mentalidad, una nueva manera de pensar y actuar para poder responder a estos nuevos interrogantes y desafíos.

Si nos animamos a preguntar, como el Conejo de la Suer te, "¿Qué hay de nuevo?", tal vez la mayor diferencia sea que se desvanece - en las organizaciones ágiles - la separación entre pensadores y ejecutores, entre los que piensan y los que hacen, entre los que saben y los que obedecen. Los equipos autoorganizados y autogestionados giran alrededor de un producto o ser vicio, tienen autonomía y consecuentemente piensan, diseñan y ejecutan.

El paradigma mecanicista nos hablaba de secuencia y de trabajo sincronizado y eficiente. Bajo ese modelo, el trabajo se organizaba para que cada trabajador hiciera lo que le asignaran y le correspondiera. Un modelo en el que cada cual tiene sus tareas y es par te de una cadena. Hoy entendemos que

es más eficiente, efectivo y motivador trabajar en equipo. Los equipos se forman con personas que se mueven hacia un propósito en común y se organizan para trabajar de modo colaborativo intentando ofrecer valor en el menor tiempo posible.

Un equipo realmente ágil cambia el concepto de "mi tarea" por el de "nuestro propósito" y eso compromete a todos a colaborar y cooperar en función de un objetivo que los convoca e inspira. Un equipo ágil colabora, entrega, reflexiona sobre el resultado, propone mejoras y reinicia el ciclo continuo de evolución. Parafraseando a Alber t Einstein: "La medida de la inteligencia es la capacidad de cambiar". Una organización ágil es entonces una organización más inteligente. * Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com

PRODUCTOS

MAHLE

LARGA VIDA AL TURBOCOMPRESOR En esta nota se brindan una serie de consejos muy útiles con el objetivo de que los usuarios reduzcan los riesgos de una avería prematura del sistema en el vehículo.

M

uchos propietarios de automóviles equipados con turbo ignoran que el motor de su vehículo cuenta con sobrealimentación o desconocen las par ticularidades a tener en cuenta sobre el sistema. Por eso podrá encontrar aquí algunos consejos para mitigar los riesgos de una avería prematura del turbocompresor en su vehículo.

filtración deficiente reducen la capacidad del aceite. Si la calidad del aceite empeora se produce un desgaste prematuro del motor y del turbocompresor. Por su parte, un motor tan exigido no puede dejar margen para el ingreso de partículas extrañas. Incluso la intrusión de un solo grano de arena puede ocasionar graves daños en el turbo en poco tiempo. Por eso es importante cumplir estrictamente los intervalos de recambio.

ARRANCAR LENTAMENTE EL VEHÍCULO ESTAR ATENTOS A LAS SEÑALES Los turbocompresores modernos pueden alcanzar su número máximo de revoluciones en apenas 3 segundos. Sin embargo, cuando se arranca el motor en frío, el aceite es altamente viscoso. Es decir, aún es denso y podría representar un déficit en la lubricación.

Por tanto es recomendable calentar el vehículo tras el arranque, a una carga de baja a media. A su vez se desaconseja calentar el motor al ralentí, porque la baja presión de aceite debido al reducido número de revoluciones del motor, combinada con el aceite aún denso, provoca cargas inmensas para el cojinete.

TENER PACIENCIA AL DETENER EL VEHÍCULO Siempre que sea posible hay que evitar parar el motor bruscamente luego de trayectos a una gran carga. El conductor debe permitir al motor que se enfríe a una velocidad moderada, en caso necesario también al ralentí. Si se impide que el turbocompresor se enfríe se genera carbonilla en el aceite que, por un lado, tiene efecto abrasivo y, por otro, puede bloquear los conductos de alimentación y retorno, a menudo con múltiples daños derivados.

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UTILIZAR EL ACEITE CORRECTO Los aceites de motor modernos son auténticos fluidos de alta tecnología. No obstante, cuanto más compleja sea la composición del aceite, más graves serán las consecuencias que se pueden derivar en caso de usar un aceite de motor inapropiado, como desgaste prematuro, intensa formación de humo, daños derivados en los sistemas de tratamiento de los gases de escape, daños en el motor.

Especialmente en motores con turbocompresor se deberían usar exclusivamente aceites que se correspondan con las especificaciones del fabricante del vehículo.

RESPETAR LOS TIEMPOS DE RECAMBIO DE ACEITE Y FILTROS Para que el aceite y los filtros puedan cumplir con sus múltiples tareas de forma eficiente deben estar en óptimas condiciones. La marcha frecuente en trayectos cortos, temperaturas extremadamente altas en forma continua y una

Un incremento del consumo de aceite o un llamativo humo azul saliendo del tubo de escape siempre son indicios de alarma y requieren la intervención de un especialista. En particular, si se han producido temperaturas de funcionamiento muy elevadas y si el motor no ha funcionado de manera óptima, es conveniente comprobar la existencia de carbonización de aceite en el conducto de retorno y, en caso de ser necesario, se recomienda cambiar la pieza.

De lo contrario, existe el riesgo de dañar el turbocompresor, el motor y el sistema de tratamiento de gases de escape.

El turbocompresor es, por tanto, un medio altamente eficiente para incrementar la potencia del motor, pero debido a las exigentes condiciones y cargas a las que están sujetos, también son piezas muy vulnerables. Esto significa que si no se respetan los puntos anteriormente descritos se pueden producir costosas averías, las cuales pueden ser irremediables.

MAHLE Aftermarket pone a disposición de sus clientes información técnica de interés para evitar el recambio innecesario de estas piezas.

La página web www.mahleaftermarket.com/la/es ofrece muchos consejos útiles e instrucciones técnicas para descargar.

xxxxxxxxxxxxxxx BATERÍAS BOSCH

ENERGÍA DE CALIDAD Los elementos que requieren energía dentro del vehículo son incontables. Es por eso que los conductores necesitan la mejor batería para que todo funcione en su máxima eficacia posible.

B

osch ofrece en el mercado baterías para vehículos tanto livianos como pesados.

Las características fundamentales de estas piezas, mantenidas durante toda su evolución en la industria, son la máxima calidad y el mejor rendimiento.

VENTAJAS DIFERENCIALES Rejilla expandida con plata: aumenta en un 25 % la velocidad de la energía y además aumenta la resistencia a la corrosión, la aceptación de la carga y la durabilidad. También posee una estructura metalográfica perfeccionada con cristales más finos.

Formulación de materia activa: este elemento reduce la corrosión de la rejilla, la temperatura de trabajo y la autodescarga. Por otro lado, aumenta la energía en los arranques y la durabilidad.

Placas reforzadas: generan una rápida aceptación a la carga, con un mejor desempeño en recorridos de distancias cortas y un mejor comportamiento de las cargas cíclicas.

Además, acepta más cantidad de ácido arriba de las placas.

Sobres separadores microporosos de polietileno: protegen contra los cor torcircuitos entre las placas, mejoran la corriente durante el momento de carga y

prometen mayor potencia de arranque.

Conexiones (straps) centrales: dichas localizaciones evitan un posible cortocircuito por el desplazamiento de la placa opuesta. Éste es uno de los principales motivos de "muerte" de las baterías construidas con conexiones laterales.

Polos forjados en frío: este proceso impide la formación de poros, lo que evita la formación de sulfatos.

Caja robusta: fabricada en polipropileno de alta resistencia.

Para conocer en detalle sobre los productos de Bosch, se puede ingresar a www.superprofesionalesbosch.com

Aftermarket l 21

TECNOLOGÍA

AUDI

EL PENÚLTIMO FANTÁSTICO

La marca alemana presentó el skysphere concept, un prototipo de descapotable de dos puertas con prop pulsión eléctrica que prefigura el lujo sustentable.

A

udi estrenó el primer miembro de una nueva familia de prototipos, un espectacular roadster. Audi skysphere concept es el nombre del descapotable de dos puertas con propulsión eléctrica cuyas líneas conducen al diseño de los Audi del mañana.

Con este concept car la marca de los cuatro aros ilustra su visión del segmento de lujo del mañana, en el que el interior se convertirá en un espacio interactivo y el vehículo en una plataforma para vivir experiencias únicas. Esto será posible gracias a la conducción autónoma, a un revolucionario rediseño del habitáculo y a un completo ecosistema digital.

LA NUEVA MODA ES LA EXPERIENCIA El Audi skysphere concept muestra la manera en la que la marca de los cuatro aros está redefiniendo el segmento de los vehículos de lujo: ya no se trata únicamente de conducir.

El concept car se ha desarrollado con el claro objetivo de ofrecer a sus ocupantes experiencias cautivadoras y de primera clase.

Para proporcionar a los pasajeros la máxima libertad, el Audi skysphere concept se diseñó en base a dos experiencias de conducción: la que transmiten un gran turismo y un deportivo.

22 l Aftermarket

Para ello recurre a una característica técnica innovadora: una distancia entre ejes variable.

Unos motores eléctricos y un sofisticado mecanismo, con componentes de la carrocería y el chasis que se deslizan unos dentro de otros, permiten modificar la batalla y la longitud exterior del coche un total de 250 milímetros. Al mismo tiempo la distancia libre al suelo se ajusta en 10 milímetros, para mejorar el confort y el comportamiento dinámico.

DEVOLVER AL FUTURO Con sólo accionar un botón, el conductor

puede elegir su propia experiencia. Por un lado, conducir un e-roadster de 4,94 metros de longitud en modo "Spor t" con una distancia entre ejes reducida, beneficiándose de la agilidad -a pesar de las dimensiones del vehículo- que otorga la dirección en el eje trasero. O dejarse llevar por un GT de 5,19 metros en el modo de conducción autónoma "Gran Turismo" disfrutando del cielo como techo, del máximo espacio y de los ser vicios que ofrece el completo ecosistema digital integrado. En este segundo modo el volante y los pedales se desplazan hasta quedar ocultos, y la sensación de espacio en el concept car abre un abanico de posibilidades completamente nuevo para un descapotable tan depor tivo.

De una forma similar a cómo el interior ofrece una nueva y contemporánea interpretación del lujo, la digitalización pone al alcance de los pasajeros todo un mundo de experiencias. El vehículo también se encarga de las tareas cotidianas que van más allá de la propia conducción. Por ejemplo, proporciona a los pasajeros información sobre su destino y gestiona de manera independiente tanto el estacionamiento como la recarga.

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INSPIRACIÓN AÑEJA Para diseñar este innovador concept car el responsable del estudio de diseño Gael Buzyn y su equipo, las mentes creativas detrás de este proyecto, se inspiraron en un modelo clásico legendario en la historia de la compañía: el Horch 853 roadster. El descapotable, que también alcanza los 5,20 metros de longitud, no sólo supuso la definición del lujo moderno en la década de los años 30, sino que también ganó el Concurso de Elegancia en Peeble Beach en 2009.

Pero la inspiración visual de su predecesor se limita en el concept car a las dimensiones y a sus proporciones, con un habitáculo compacto y un largo frontal. Un vistazo bajo el capó del Horch revela un imponente motor de ocho cilindros en línea con 5 litros de cilindrada. El Audi skysphere, por su parte, cuenta entre el eje delantero y el parabrisas con los elementos del sistema de propulsión eléctrica, como el cargador y el convertidor

DC/DC, además de los actuadores y los componentes electrónicos y mecánicos del sistema de distancia entre ejes adaptativo.

UNIVERSO ART DECÓ Cuando se trata de los tres próximos concept cars de Audi, el skysphere, el grandsphere y el urbansphere, la marca sitúa el

espacio que rodea a los pasajeros ("esfera") y que se convierte en una experiencia para ellos el interior- en el centro de sus diseños. Esto se debe a que los tres vehículos están diseñados para una conducción autónoma de nivel 4, lo que significa que, en determinadas situaciones de carretera y tráfico definidas, el conductor no tiene que intervenir y puede delegar toda la responsabilidad de la conducción en el coche.

El interior se presenta como un entorno luminoso y espacioso, libre de controles e inspirado en muchas zonas en el universo Art Decó. Los confortables asientos ofrecen la elegancia visual de los muebles de diseño, pero cumplen con la sujeción lateral y las características de seguridad y confort que requiere un vehículo que puede ser conducido.

Están tapizados con tejido de microfibra de producción sostenible y, gracias a su posición variable en el interior, ofrecen la libertad de movimientos y el espacio para las piernas que sólo se pueden experimentar cuando se viaja en primera clase en un avión.

Aftermarket l 23

MERCADO

DAIMLER TODO POR 220

Daimler anunció su plan de inversión de más de 47 mil millones de dólares para el desarrollo y la proyección de un portfolio de automóviles totalmente eléctricos hacia 2030.

E

l grupo alemán Daimler, el fabricante de coches de lujo más importante del mundo, anunció su estrategia para proyectar un futuro totalmente eléctrico que contempla un futuro sin emisiones. "El cambio hacia los vehículos eléctricos se está acelerando, especialmente en el segmento de lujo, al que pertenece Mercedes-Benz. El punto de inflexión está cada vez más cerca y estaremos preparados para que los mercados pasen a ser exclusivamente eléctricos a finales de esta década". Así salió al ruedo el presidente ejecutivo de la compañía, Ola Källenius.

El objetivo es que en 2022, Mercedes-Benz tenga vehículos eléctricos a batería en todos los segmentos en los que opera la empresa. A partir de 2025, todas las arquitecturas de vehículos recién lanzadas serán exclusivamente eléctricas y los clientes podrán elegir una alternativa totalmente eléctrica para cada modelo que fabrique la empresa. Mercedes-Benz pretende gestionar esta transformación acelerada sin dejar de cumplir sus objetivos de rentabilidad.

En un comunicado oficial, los voceros del fabricante de automóviles de lujo aseguraron que, junto a sus socios, la compañía construirá ocho plantas de baterías y que a partir de 2025 todas las plataformas de vehículos nuevos fabricarán exclusivamente autos eléctricos.

Para facilitar este cambio, Mercedes-Benz anunció un plan integral que incluye una

24 l Aftermarket

importante transformación de la I+D. En total, las inversiones en vehículos eléctricos ascenderán a más de 47.000 millones de dólares entre 2022 y 2030.

UN PLAN CON DISYUNTOR En 2025 Mercedes-Benz lanzará tres arquitecturas exclusivamente eléctricas. Una cubrirá todos los turismos de tamaño medio y grande, estableciendo un sistema modular escalable como columna vertebral eléctrica para la futura cartera de vehículos eléctricos. Otra será una plataforma de vehículos eléctricos de altas performance dirigida a los clientes de MercedesAMG orientados al segmento de prestaciones tecnológicas. La tercera inaugura una nueva era para las furgonetas eléctricas y los vehículos comerciales ligeros, que contribuirán al transporte sin emisiones y a las ciudades del futuro.

INTEGRACIÓN VERTICAL Tras reorganizar su reconversión Mercedes Benz integrará la planificación, el desarrollo, las compras y la producción bajo un mismo techo, a fin de profundizar el nivel de integración vertical en la fabricación y el desarrollo, a la vez que subcontratará la tecnología de propulsión eléctrica.

Este paso incluye la adquisición de la

empresa británica de motores eléctricos YASA. Con este acuerdo, Mercedes-Benz obtiene acceso a una tecnología única de motores de flujo axial y a la experiencia necesaria para desarrollar la próxima generación de motores de muy alto rendimiento.Los motores eléctricos propios son una parte clave de la estrategia con un claro enfoque en la eficiencia y el costo global de todo el sistema.

El Grupo espera que China, el mayor mercado mundial de vehículos de nueva energía (NEV), que alberga cientos de empresas y proveedores especializados en componentes y tecnologías de software para vehículos eléctricos, desempeñe un papel clave en la aceleración de la estrategia de electrificación de Mercedes-Benz.

BATERÍAS A FULL La compañía necesitará una capacidad de baterías de más de 200 gigavatios hora y tiene previsto crear ocho fábricas para producir células, junto con sus socios de todo el mundo, lo que se suma a la red ya prevista de nueve plantas dedicadas a la construcción de baterías.

La próxima generación de baterías estará altamente estandarizada y será apta para su uso en más del 90% de todos los coches y furgonetas de Mercedes-Benz, a la vez que será lo suficientemente flexible como para ofrecer soluciones individuales a todos los clientes.

happy hour happy hour

DESDE LOS POLOS

UNA SOCIEDAD REGADA CON UVAS Desde Gualtallary, en el Valle de Uco mendocino, sale al mercado un Pinot Noir nacido del fruto de la pasión que comparten por los vinos el sommelier Mariano Braga y el enólogo Andrés Vignoni.

M

ariano Braga y Andrés Vignoni acaban de presentar la segunda y última añada de su Pinot Noir "Desde los Polos", etiqueta que proviene de Gualtallary, en el Valle de Uco mendocino. De partida súper limitada, estas 768 botellas ya están disponibles en el mercado, en un estuche de madera que contiene tres exclusivos ejemplares.

El nombre surge de las profesiones de ambos que, conectadas por el vino, se ubican en dos de sus extremos: Mariano es sommelier y Andrés es enólogo, dos roles centrales dentro del mundo de las uvas.

Desde los Polos es un vino 100% Pinot Noir,

de la cosecha 2020. Respecto a la elaboración de su vino, Vignoni desmenuza que "es un Pinot Noir que cosechamos a mano durante el día, despalillamos y fermentamos con 20% de racimo entero y levaduras indígenas. El proceso de vinificación fue súper natural, con maceraciones cortas, prensado manual y elevage en barricas de varios usos durante 1 año. Después lo embotellamos sin clarificar ni filtrar".

Por su parte, Braga cuenta que Desde los Polos es un proyecto en el que venimos trabajando hace más de tres años. La primera añada se vendió íntegramente en tres días, una locura, y ahora desembarcamos con esta

segunda y última cosecha. Después de estas 700 botellas, no habrá más".

Andrés Vignoni es un reconocido enólogo argentino, elegido "Young Winemaker of the Year 2020" por el crítico británico Tim Atkin.

En tanto, Mariano Braga es uno de los sommeliers más destacados de la Argentina, elegido por The International Wine And Spirit Competition (IWSC) entre los comunicadores de vino más influyentes del mundo, y el primero de habla hispana en integrar el listado en la historia de esta competencia.

Aftermarket l 25

MINUTAS RENAULT

UNA ISLA SUSTENTABLE El grupo francés apuesta, en conjunto con las autoridades locales, a la conversión de Fernando de Noronha, en Brasil, en "territorio inteligente".

V

ehículos eléctricos, estaciones de recarga alimentadas por paneles solares y energía excedente provista a la red y un sistema de gestión de energía pensado para preservar la naturaleza y ayudar a la comunidad local. Por medio de su marca Mobilize, Renault continúa innovando para brindarles a los territorios un conjunto de soluciones para alcanzar la neutralidad de carbono.

Después de Belle-Île-en-Mer (Francia) y Porto Santo (Portugal), ahora es el turno de Fernando de Noronha, en Brasil. Declarado patrimonio natural de la humanidad por la UNESCO, el archipiélago se convertirá en "territorio inteligente".

En el nordeste de Brasil, el archipiélago de Fernando de Noronha es conocido por su diversidad de flora y fauna, cuyas aguas

cálidas y cristalinas son el refugio de tortugas marinas, rayas, delfines y tiburones. Más que nunca, la transición energética y la preservación de la naturaleza son prioridad en este lugar: un compromiso que Renault decidió asumir en 2019, al iniciar un trabajo en conjunto con el gobierno local a través de la firma del proyecto "Noronha Carbono Zero".

El compromiso de los equipos de Renault Brasil es trabajar en todo el ecosistema energético del archipiélago. El proyecto fue iniciado con la provisión de vehículos 100% eléctricos a la administración de la isla. Desde entonces, parte de los habitantes locales se convirtieron a la movilidad eléctrica al adquirir 24 vehículos como Renault ZOE, Twizy y Kangoo Z.E. La ambición es que a partir de 2030 no haya ningún vehículo térmico circulando en la isla.

FORD

HACKEA SU CULTURA Ejecutivos de la automotriz argentina participaron de Campus Party 2021 Digital Edition, donde compartieron la filosofía de su transformación digital.

V

ehículos eléctricos, estaciones de recarga alimentadas por paneles solares y energía excedente provista a la red y un sistema de gestión de energía pensado para preservar la naturaleza y ayudar a la comunidad local. Por medio de su marca Mobilize, Renault continúa innovando para brindarles a los territorios un conjunto de soluciones para alcanzar la neutralidad de carbono.

Después de Belle-Île-en-Mer (Francia) y Porto Santo (Portugal), ahora es el turno de Fernando de Noronha, en Brasil. Declarado patrimonio natural de la humanidad por la UNESCO, el archipiélago se convertirá en "territorio inteligente".

En el nordeste de Brasil, el archipiélago de Fernando de Noronha es conocido por su diversidad de flora y fauna, cuyas aguas

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cálidas y cristalinas son el refugio de tortugas marinas, rayas, delfines y tiburones. Más que nunca, la transición energética y la preservación de la naturaleza son prioridad en este lugar: un compromiso que Renault decidió asumir en 2019, al iniciar un trabajo en conjunto con el gobierno local a través de la firma del proyecto "Noronha Carbono Zero".

El compromiso de los equipos de Renault Brasil es trabajar en todo el ecosistema energético del archipiélago. El proyecto fue iniciado con la provisión de vehículos 100% eléctricos a la administración de la isla.

Desde entonces, parte de los habitantes locales se convirtieron a la movilidad eléctrica al adquirir 24 vehículos como Renault ZOE, Twizy y Kangoo Z.E. La ambición es que a partir de 2030 no haya ningún vehículo térmico circulando en la isla.