Revista Aftermarket 121 - Diciembre 2021 by Mundo Aftermarket

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Año 19 - Nº 222 - Diciembre de 2021 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Gabriel Mysler, Daniel Colombo, Gabriel Parra Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios. Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: N 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081 Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de C.V. mexico@grupoaftermarket.com Representación en USA Latin American Press Network LLC info@latin-press.net Impreso en Argentina Printed in Argentina - Diciembre 2021

AÑO VIEJO, AÑO NUEVO

legamos. Costó lo suyo, comportó mucho esfuerzo, pero finalmente alcanzamos la meta de sortear un año lleno de incertidumbre. Se suele mentar que si un director o gerente de alguna empresa multinacional buscar una maestría en situaciones de emergencia y toma de decisiones en momentos críticos -y logra salir indemne de la experienciabasta con pasar un año en Argentina. Seguramente se agencia un título Cum Laude. De todos modos veamos el medio vaso lleno. Nuestra capacidad de resiliencia, una vez más, nos demuestra que estamos listos para otro round (tal vez con algún machaque sobre el arco superciliar, como le sucede a los boxeadores). Tenemos el expertise como para volver a oír la campana, salir a pelear los próximos tres minutos y esquivar golpes como nuestro Nicolino Locche, llámense inflación, falta de mercadería, actualización de lista de precios, etc. etc. Preparado para el desafío cotidiano, el canal resistió las embestidas de una pandemia que todavía incide en el paisaje diario así como las idas y venidas de una dirigencia política que colaboró activamente para que todo fuera un poco más complicado en materia de negocios y el quehacer cotidiano. Así y todo, los resultados no han sido tan malos. Se podría decir, en continuidad con la analogía, que ganamos la pelea por puntos. Cada uno de los eslabones de la cadena del Aftermarket ha acusado algunos embates, aunque lograron sobreponerse a la coyuntura. El nivel de ventas se está recuperando, la cadena de pagos se mantiene en buen estado de salud. Hay faltantes de algunos ítems, aunque todo se va emparejando más o menos con fluidez. Ahora es el momento de enfrentar con energías renovadas el nuevo año. El mercado da señales promisorias, ha sabido reaccionar y prepararse para los nuevos desafíos en materia de nuevas formas de comercialización, y da cuenta de sus ganas de avanzar. Y eso es lo que todos los que conformamos esta enorme familia productiva y comercial deseamos: un futuro más estable, sano, y armonioso. Felices Fiestas, y nuestros mejores deseos para todos. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director

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NOTA DE TAPA

MUNDOS INTEGRADOS LA SUMA DE LAS PARTES

Bajo el auspicio de Aftermarket, el encuentro digital "La Guerra de los Mundos" retomó el debate que interpela a toda la cadena: la integración de los canales analógico y digital en un modelo superador y la conversión de datos en negocios.

a Guerra de los Mundos" es uno de los clásicos imperecederos de la ciencia ficción. Escrita por H. G. Wells a finales del siglo XIX, la novela da cuenta de una invasión alienígena a la Tierra y desde su publicación, así como por sus adaptaciones al cine en distintas versiones, el título suele ser invocado para contraponer elementos que, en teoría, no pueden convivir en un mismo espacio. La posventa automotriz también puede permitirse recurrir a la analogía con el mítico relato para indagar sobre la integración entre el canal online y el canal offline, dos mundos que hasta no hace mucho tiempo se presentaban como irreconciliables. "La omnicanalidad invita a considerar una visión amplia del negocio", asegura Gabriel Parra, uno de los disertantes, junto al experto en tecnología, el Licenciado en Marketing Alejandro Saavedra, del webinar "La Guerra de los Mundos", que también contó con el auspicio de Aftermarket y congregó a invitados del mercado de posventa de México, Colombia, Chile España y Argentina. "El concepto revisa y pone en debate algunos conceptos que acompañaron el devenir de la industria durante mucho tiempo", sugiere. "La transformación del mercado y de la manera de hacer negocios ya es absoluta", sentencia. Aquí va un resumen de los pasajes más significativos del encuentro digital.

PONENCIA DE GABRIEL PARRA Amenaza y oportunidad Muchas empresas ven con suma preocupación el avance del negocio online. Esa preocupación se expresa en alguna forma de resistencia. Sin embargo, en el intento de no perder el tren, muchas de ellas apuran algún

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camino aislado de digitalización. El escenario actual, según obremos, puede representar tanto una amenaza como una oportunidad. Ofrece una extraordinaria ocasión para las empresas innovadoras y flexibles. Esto significa tanto abrirse a nuevos conocimientos dominantes como a mejorar formatos tradicionales. Entender el proceso La transformación digital trastocó definitivamente nuestra forma de vivir, de comprar y modificó el uso de nuestro tiempo a partir del advenimiento de la Era del Conocimiento. En este proceso las empresas deben asumir el desafío de dejar de suponer para conocer lo que ocurre. La tecnología es nuestro gran aliado para intentar entender el presente. Por lo general, las empresas que construyeron su modelos de negocios hasta aquí lo han hecho a partir de lo que suponían de su mercado y no de lo que conocían de ese mercado a fin de construir valor

de marca y desarrollar mejores negocios. Ahora bien ¿quién es el enemigo principal? ¿El mercado? ¿las tecnologías? ¿Las estrategias? No, el principal problema de esta transformación es que todavía pervive la idea de que suponer es mejor negocio que conocer. Las justificaciones están a la orden del día: porque es más rápido, porque hace 30 años que lo hacemos de una forma, nadie me va a explicar a mí cómo se trabaja, no es para el rubro autopartes, etc. Negocio digital La transformación digital no se reduce sólo a participar de una plataforma de Marketplace. Se trata de un proceso mucho más complejo que involucra a la estrategia y a la organización, lo que concierne también a las personas que trabajan a partir del desarrollo de sus habilidades tanto distintivas como digitales y la creación de una mirada customercentric, es decir centrada en el cliente así como el desarrollo del negocio

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digital como parte de los nuevos canales que los compradores demandan. Homogeneizar la experiencia La transformación digital necesita, para su concreción, de empresas innovadoras y ágiles, además de soluciones digitales para adquirir conocimiento del cliente y una experiencia uniforme en los canales offline y online. Hace unos días me tocó comprar click y retirar brick y no pude completar lo que genéricamente se llama una experiencia no problem. Quienes me atendieron en el local parecían de una marca rival a la que había recurrido en las redes digitales. Como si la empresa estuviera partida, como en la novela, entre dos mundos, el presencial y el virtual. La marca era la misma, pero la experiencia del cliente no era homogénea. Una sana convivencia Los canales online y offline trabajan de espaldas o en paralelo. De espaldas cuando lo que ofrece uno lo desconoce el otro. En paralelo, haciéndose cargo de la venta sin responder por los modos en que fue concebida la compra, como si se tratara de canales disociados. En todo caso, se trata de buscar una experiencia integral para el cliente en todas las plataformas de venta que le facilite tomar decisiones a través del uso de cualquiera de los canales en cualquier momento y lugar y que la marca les asegura un resultado uniforme. Revisar la tradición La experiencia del cliente es uno de los problemas que enfrenta la omnicanalidad. Muchos de los modelos de negocio que utilizan las empresas fueron consolidados y funcionaron con éxito cuando no existían los canales digitales y nunca fueron revisados. En todo caso, los canales digitales fueron anexados como un parche, sin integración, como una empresa distinta. Si pensamos que hoy hay compradores digitales, con hábitos y demandas distintos a los tradicionales, entonces es necesario revisar aquello que fue exitoso en un momento para construir algo nuevo que los incluya. Gestión estratégica Otro aspecto a considerar es la falta de gestión estratégica en el canal tradicional. Se suele hablar mucho de canales digitales porque son nuevos y lo que se conoce de ellos es poco.

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Pero hay toda una historia construida sobre los canales tradicionales que tiene que ser mejorada. Por eso pregono la necesidad de desarrollar estrategias de trade marketing. Es muy pobre el desarrollo de marketing de contenidos, de automation, de optimización de buscadores, para aumentar el enganche de los prospectos hacia una marca. Repensar el modelo El primer paso para asumir la transformación digital es revisar el modelo de negocios. Hoy la tecnología nos permite conocer a través de sus herramientas. ¿Qué tendríamos que conocer? Si tuviera un canal de distribución sería importante entender qué hacen con mis autopartes los que las venden, qué caminos recorren los que compran autopartes, cómo usan mis autopartes los que reparan automóviles. Acá se me ocurre preguntar: ¿Creen que por entregar las autopartes a un distribuidor la tarea está cumplida? La clave de conocer es entender la interacción como una cooperación. Para ayudarlos a tener otro enfoque sobre las autopartes y que puedan ampliar las fronteras del mercado. Si no hacemos eso apenas vamos a participar de un juego de suma fija. Es decir, no venderemos más pero cada uno va a tratar que sus ganancias surjan de dar más descuentos. Entender a los clientes Los compradores de autopartes hoy son agnósticos, difíciles de interpretar, cambiantes. Algunos operan online, otros offline, recorren, consultan, vacilan, esperan, piden delivery. Los mecánicos de 35 a 45 años, nativos digitales, toman nuevos caminos. Otros mecánicos de la vieja guardia, de 55 a 60 años, puede que sean renuentes a los cambios. Debemos entender que atendemos segmentos distintos, cada uno

con sus particularidades. El mecánico quiere encontrar los repuestos de manera expeditiva, tiene experiencias de compra variables, a veces en función de la cantidad de gente que haya en un local, del trato recibido, el soporte al que recurre en esa comercialización. Ahora bien, cada vez espera mejores resultados de quienes le ofrecen los productos, no sólo en cuanto a disponibilidad sino también a la información. Aprender de los mecánicos ¿Qué hacen con mis autopartes los que reparan automóviles? ¿Puedo aprender de la experiencia del cliente para darme cuenta que existen en la reparación de un auto usado algunas modificaciones innovadoras que le ayudan a colocar una pieza nueva en un auto usado? ¿Y dejar de pensar en hacer piezas exactamente iguales a las de equipo original? Muchos mecánicos estarían encantados de ser tenidos en cuenta ya que sus comentarios nunca llegan a ningún lado. Si una marca aprendiera cómo se usan sus repuestos va a poder hacer repuestos mejores para que las reparaciones sean más fáciles, rápidas y eficientes. Articular las experiencias La omnicalidad, hasta ahora, no tuvo un gran espacio de visibilidad. Los canales siempre se manejaron como compartimentos estancos. En rigor, hasta no hace mucho, los cruzamientos entre marcas y minoristas se consideraban una falta de ética. La revolución digital tiró la estantería y desde entonces se trata de integrar lo mejor de los dos mundos. Como suele decir un amigo, "si estás en más lugares, es probable que vendas más". El compromiso es que toda esa oferta omnicanal esté integrada y articulada de tal manera que las experiencias sean satisfactorias. El objetivo

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de una estrategia omnicanal es crear una experiencia integral para el cliente a través de todas las plataformas de venta de una empresa. Visión sistémica La estrategia omnicanal tiene su fundamento en una visión sistémica y tecnológica de las ventas que combina los modelos brick y click, es decir, tiendas físicas con tiendas virtuales. Esta integración tiene muchas ventajas: Aumenta los resultados de venta al haber más alternativas de comercialización Amplía el universo a todas las conductas de compra. Contempla al comprador no sólo como un ser económico. Integra la forma tradicional de ventas como parte de la solución. El modelo no es mudar de un canal a otro sino utilizar lo mejor de cada canal. Beneficia a todos los participantes de la cadena Muestra los beneficios de la digitalización no sólo para fines virtuales Aprovecha la red minorista existente, le genera tráfico Aumenta la generación de confianza y fidelidad Incrementa frecuencia de compra, estimula la recompra Permite acortar el tiempo de venta y entrega Automatiza los procesos de marketing, venta y atención al cliente

PONENCIA DE ALEJANDRO SAAVEDRA Un mundo único La tecnología nos permite unir lo digital y los físico a fin de crear un único mundo a través de la confluencia de todos los canales y personalizar la experiencia. Es decir, construye un mundo personalizado para cada uno de los clientes. Hay un dato medular: adquirir un nuevo cliente, según un estudio publicado por el Harvard Business Review, puede costar entre 5 y 25 veces más que retenerlo. En definitiva, venderle a un cliente de nuestra base de datos, que ya nos conoce, es mucho más rentable que venderle a uno nuevo. Otro estudio, en este caso de la consulta global de negocios Bain & Company, revela que un 5 % de mejora en la satisfacción de los clientes puede aumentar hasta un 75% la rentabilidad de las empresas.

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Registro de interacciones La tecnología CRM permite gestionar las interacciones entre una empresa y sus clientes. Se busca que esas interacciones queden registradas para recopilar el feedbak y así conocer más a los clientes y ofrecer una experiencia de comercialización más personalizada. En origen, el CRM se centraba más en la atención al cliente y con el tiempo empezó a incorporar funcionalidades de marketing y de ventas. Hoy posibilita una visión de 360 grados de la experiencia del cliente, para conocerla, gestionarla y mejorarla siempre con el foco en el aumento de la rentabilidad.

el ecosistema del cliente, qué páginas visitó, de dónde proviene, qué información tiene la competencia. Esto genera una identidad única intangible y el cliente puede recibir la misma experiencia sea cual fuere el canal. Así se desarrolla omnicanalidad a través de la tecnología.

Análisis de resultados Con la información disponible se pueden adoptar acciones personalizadas que aumentan los resultados. Con los datos integrados se abre un mundo de reportes automáticos que nos dan mucha información sobre los clientes en función de las campañas de venta y de marketing, cuáles fueron más efectivas, cuáles fueron menos relevantes. Posibilita encontrar oportunidades para ofrecer nuevos productos a los clientes, automatizar y generar herramientas basadas en el conocimiento del cliente.

Ciclos de compra Otro de los elementos que toma el CMR es el análisis del ciclo de compra del cliente a fin de ayudarlo a atravesar las etapas de la operación hasta finalizarla. El desafío de todo esto es convertir datos en negocios. Hoy hay empresas que se cotizan en relación a su base de datos de clientes. Incluso empresas que se arman para captar datos, lo que da un indicio del rumbo del mercado y la generación de valor para las empresas. El mejor negocio para una empresa es registrar los datos de clientes porque la tecnología demuestra que se puede vender más a través de los datos. Con la Inteligencia Artificial esta tendencia se va a profundizar aún más. Lo importante es la integración de los canales más importantes para que haya un registro de la huella digital del cliente, uno de los pilares de cualquier modelo de negocios.

El cliente como eje El concepto de customer centricity da cuenta del cliente como eje de todo lo que hace la empresa. Se puede plantear un esquema de trabajo como el que desarrolló DEC (Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del Cliente), de España, junto a Bain & Company, que se denomina "La onda del cliente". Se construye a partir de dimensiones concretas que recogen el desarrollo interno de la Experiencia de cliente para poder perfilar planes de acciones continuadas para mejorarla. Un responsable de Ventas puede acceder, a través del CRM, a todo

Contenido a medida Otra herramienta es el Inbound Marketing, que es lo opuesto a la publicidad masiva que se envía a una audiencia desconocida. Sirve para conocer al cliente mediante la creación de contenido y experiencias hechas a su medida, de acuerdo a los intereses de cada uno hasta llegar a convertirlo en promotor de la marca. Es una estrategia milenaria, lo que se hizo siempre, desde el inicio del comercio: que los clientes se sientan especiales, pero esta vez con la ayuda de la tecnología y de una forma automatizada.

COACHING

ADICCIÓN AL TRABAJO SEÑALES DE ALERTA

Pasar muchas horas dedicados a lo laboral y sacrificar el sueño, el tiempo con los amigos y la familia y otras actividades, puede ser muy perjudicial para la salud física y mental. POR DANIEL COLOMBO*

or desgracia, la sensación de logro que producen las horas extras no guarda relación ni se merecen las consecuencias que pagas. El término workaholic es una combinación de work (trabajo, en inglés) y alcoholic (alcohólico), una denominación para identificar a las personas adictas al trabajo. Desafor tunadamente es una tendencia en alza. Se trata del estilo en el que ha caído mucha gente dedicándole horas excesivas y a menudo descuidando sus otras responsabilidades, todo con tal de poder hacer más cosas. Aunque esto significa que pueden cumplir con todo lo que tienen en sus listas de tareas, e incluso ganar más dinero, al final todo conduce a un estrés excesivo y una disminución de la salud mental.

24 SEÑALES PARA TENER EN CUENTA Si presientes que tú o alguien que conoces bien puede estar cayendo en este problema es importante detenerse a observar algunas señales para determinar el camino a seguir: Trabajan una cantidad de horas excesiva, y no saben poner ningún tipo de límites de días, horarios, condiciones. Continuamente asumen nuevas tareas adicionales además de sus responsabilidades habituales. No pueden poner freno a su adicción al trabajo: sienten un vacío existencial si no están dedicados a algo productivo con relación a eso. Evitan hacerse chequeos médicos. Sienten culpa si no están trabajando. Usualmente dedican al trabajo hasta un 50%

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más de horas que la media del resto del equipo. Se quedan hasta altas horas de la noche dedicados al trabajo Comen en su escritorio, y prácticamente no hacen pausas (a veces, contienen incluso sus ganas de ir al baño ya que la ansiedad que sienten no les permite darse el permiso de distraerse en eso) Tienden a aislarse socialmente

No dedican tiempo al ocio y al entretenimiento, al que consideran vacío de sentido: lo único que centra su atención es el trabajo Piensan de sí mismos que son personas de alto rendimiento, aunque por lo general, cuando sostienen este ritmo a lo largo de los años, su calidad y enfoque tiende a disminuir. Viven ignorando las señales físicas y emocionales.

COACHING

Tienen alta tolerancia al maltrato y a los abusos: los consideran normales dentro de un marco de alta exigencia, sin poder discernir que los hieren y lastiman. Se sobreadaptan a las situaciones y problemas muy por encima de sus posibilidades reales. Están todo el tiempo sobre-girándose a sí mismos en su entrega de energía hasta el extremo del agotamiento total. Relativizan cualquier problema de salud. No tienen registro del otro: están ensimismados en dedicar una cantidad extrema de horas sólo al trabajo y a su propia mirada. Por eso, por ejemplo, es frecuente que tengan muchísimas dificultades para tener pareja, hacer amigos o tener una rutina de ejercicios. Se consideran profesionales destacados y prácticamente invencibles. Dejan de frecuentar a sus afectos: no asisten a cumpleaños, fiestas, salidas recreativas. Suelen ser muy desorganizados puertas adentro de su hogar. No saben delegar y acumulan responsabilidades porque así sienten que son más útiles y aparentemente efectivos. No disfrutan de los logros: es una sensación pasajera e inmediatamente se dedican a continuar con lo que sigue. Son de hacer juicios sobre el bajo desempeño de los demás (ya que los miden desde su propia perspectiva). Sufren de estrés prolongado en los años, y frecuentemente caen en el Síndrome de Burnout (del quemado). Padecen de manifestaciones físicas que intentan paliar con automedicación, como gastritis, estreñimiento, mala alimentación, alergias, gripes que no se curan, problemas cardíacos e insomnio (es muy frecuente). Y es habitual que tengan un gran botiquín en los cajones del escritorio.

PROBLEMÁTICA EN ALZA El ritmo actual, la búsqueda de objetivos rápidos y la inmediatez a la que nos ha llevado el acceso instantáneo a información vía la tecnología, más la sobreexigencia en las empresas y negocios, las crisis que implican redoblar los esfuerzos y la inestabilidad laboral generalizada hacen que exista un

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aceleramiento en todo. Y esto aparece también en el trabajo. Las personas también temen perder su trabajo si no rinden, aún a costa de postergar su vida y caer en la adicción al trabajo.

LA AUTOEXIGENCIA Por otro lado, está la sobreexigencia individual, donde muchas personas intentan ser perfectas en todo, cuando sabemos que ese rasgo no es posible en el plano humano: podemos aspirar a la excelencia (hacer lo mejor posible, todo el tiempo, con los recursos disponibles).

LÍDERES COERCITIVOS A su vez, la conducción coercitiva, donde la figura de un jefe extremadamente demandante lleva a las personas hasta sus límites, es una figura que aún está vigente. Sin embargo, cada vez hay más líderes conscientes que trabajan en otro tipo de conducción de personas, enfocada en su desarrollo humano, además de lo profesional. En este balance radica parte del éxito de muchas compañías enfocadas en la innovación.

16 TIPS PARA EVITAR VOLVERSE ADICTOS AL TRABAJO 1-Buscar ayuda profesional: un psicólogo o psiquiatra ayudará a encauzar las prioridades de la vida, revisar el origen del trastorno, y contener. 2-Cumplir horarios y rutinas de trabajo: al ajustar estas pautas podrás empezar de a poco a dedicarte a la familia, amigos, salidas, un hobby, la lectura y cualquier otra cosa que no sea relacionada con lo laboral. Es un proceso gradual. 3-Aprender a delegar: esto implica que sentarás las bases con los compañeros o colaboradores de tu equipo para delegar en forma efectiva. 4-Frenar a tiempo: detectar el cansancio y el agotamiento. 5-Evitar estar sobreadaptándote a las situaciones: aplicar la intuición y lo que dicen "las tripas" para frenar a tiempo. 6-Establecer prioridades en la lista de pendientes: ésta es una herramienta básica de

productividad, para ayudar a equilibrar tu vida personal y laboral. 7-Hacerte chequeos médicos: para minimizar las dudas sobre el impacto del estrés es necesario que realices controles periódicamente. 8-Cuidar la alimentación 9-Realizar ejercicio físico con regularidad: como mínimo tres veces por semana. 10-Variar las rutinas laborales: alterna momentos de alta demanda de foco y concentración, con descansos y recreación (en lo posible fuera del entorno de trabajo). 11-Evitar almuerzos o cenas de trabajo: lo ideal sería dedicar estos tiempos para tu disfrute y desconexión. 12-Disminuir el estrés: baja los niveles practicando meditación, yoga, mindfulness, y escuchando podcast que eleven tu motivación y autoestima. 13-Compartir con afectos genuinos: más allá de los vínculos laborales, dedica tiempo específicamente a las personas queridas y darles prioridad. 14-Tomar vacaciones: no las postergues. Prográmalas y delega tareas, dejando organizada la forma en que se pondrán en contacto contigo en caso de ser necesario. Esto incluye mucha disciplina en la tendencia a chequear mails, llamar a la oficina, etcétera. 15-Pedir ayuda a un círculo de contención: amigos y familia pueden ser una red esencial para asistirte. 16-Conversar en el trabajo sobre tu adicción: es importante pedir ayuda a los jefes y compañeros para avisarles que estás en un proceso de mejora de tu tendencia a trabajar mucho más de la cuenta, de las consecuencias que esto tiene para tu vida y salud, y tienes que pedir en forma específica de qué manera quieres que te apoyen. *Facilitador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y equipos; conferencista internacional; motivador; autor de 28 libros y comunicador profesional / www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE A MI NEWSLETTER http://danielcolombo.com/pages/contact-alternative/ www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr / Instagram: daniel.colombo YouTube.com http://www.youtube.com/c/Daniel ColomboComunidad Linkedin: https://ar.linkedin.com/in/danielcolombo

MANAGEMENT

EL CLIENTE VENDEDOR VALORES COMPARTIDOS

En tiempos de viralización de contenidos, de instantaneidad y redes sociales, la reputación de una marca y la opinión de los usuarios es un aspecto que no podemos dejar librado al azar. POR GABRIEL MYSLER*

as empresas continuamente están poniendo mucho foco en atraer a nuevos clientes. En rigor invierten también en retener a los clientes actuales y en generar experiencias y servicios novedosos y positivos para mantener su lealtad. Todo esto es vital, pero en tiempos de transformación digital, se impone un cambio de mentalidad imprescindible para potenciar todas estas acciones: convertir a nuestros clientes en nuestros mejores vendedores. El argentino Andy Stalman, apodado Mr. Branding y considerado uno de los mayores expertos en marcas a nivel global, resume en su libro "Totem" el concepto en la forma de una idea poderosa. Él propone transformar clientes en creyentes. Esta idea me parece admirable, porque muchas veces veo que a las empresas les falta dar este paso fundamental. Para lograrlo Stalman propone una serie de pasos:

Vivir el propósito Crear consciencia Ser sostenible Potenciar lo humano Compartir experiencias Construir relaciones

Estos sencillos pero profundos conceptos deben vivirse desde adentro y hacia afuera de la organización.

LA REPUTACIÓN SOSTENIDA Mucho se habla de construir relaciones, del NPS (el índice que mide la disposición de los clientes a recomendar los productos o servicios

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de una empresa), del cliente como recomendador y promotor. Nada más poderoso (tanto como para construir, como para destruir) que la palabra. Los místicos dicen que Dios crea el mundo con la palabra. La opinión del cliente expresada en redes es la materialización del poder de La Palabra. En tiempos de TripAdvisor, la buena reputación suma y la mala reputación resta voluntades. Y no es suficiente con tener muchas opiniones favorables. Deben sostenerse en el tiempo porque las valoraciones más recientes valen mucho más que las antiguas. La reputación no se consigue un día y para siempre, se sostiene cada día. Flota en el aire la pregunta del millón: ¿Cómo construir y sostener un ejército de

recomendadores y creyentes? Cada cliente es un "influencer" en potencia. Su experiencia positiva puede compartirse con más credibilidad que cualquier acción promocional o publicitaria que nosotros podamos hacer. Las redes sociales sumadas de todos nuestros clientes actuales superan ampliamente nuestras propias bases de datos y tienen mayor alcance que los medios de comunicación de los que disponemos. ¿Cómo hacer para que cada cliente sea un creyente y cada creyente un evangelizador de nuestro producto o servicio?

REFORZAR LA PERTENENCIA ¿Qué sentido tiene predicar a nuestra

MANAGEMENT

propia feligresía? Muchas veces nos preguntamos qué función cumple un sermón en un templo lleno de creyentes. ¿De qué debo convencer a quienes ya creen? ¿Qué les puedo a decir que ellos no sepan? ¿No debería preocuparme en ir a buscar a los que no están en mi templo y dejar de invertir tiempo en los que ya creen en mí? El sentido de predicar para los que ya son fieles es reforzar la pertenencia, recrear el vínculo y hacer a todos más conscientes de su fe. Es tan importante predicar a los creyentes como salir a convertir a aquellos que no creen. Muchas veces la tentación es salir a la búsqueda de los que no creen en nosotros, pero al hacerlo olvidamos reforzar la fe de los que ya creen en nosotros y son nuestro mayor sostén. Cada creyente es un portador potencial de La Palabra.

SOCIO DE UNA IDEA Traduciendo este paralelo, el desafío es lograr hablar sincera y directamente con nuestros clientes, ayudarlos a ser más conscientes de cuánto valoran y aprecian lo que tienen y mostrarles que son parte de algo mayor y que participan de un propósito que los incluye y los trasciende. Estar orgullosos de lo que tenemos, consumimos o compramos, es reforzar la satisfacción, la seguridad interna, la convicción y por sobre todo hablar de experiencias positivas y de propósitos trascendentes. Si estoy satisfecho por el producto, el servicio y por el trato que recibo y me siento parte de los valores, acciones y principios que emanan de la empresa con la que trabajo, si me siento parte y percibo que lo que tengo me completa, entonces es muy probable que lo comente y que lo comparta a quienes me rodean.

UN VÍNCULO PERMANENTE Conversar con los clientes es sostener la relación. Los temas a conversar con los clientes incluyen todo lo que para ellos es relevante: la calidad del servicio, la cálida y correcta de la atención, el precio justo, el trato cordial, permanente y no invasivo, la Responsabilidad Social Empresaria y las acciones positivas de la empresa con las que el cliente se identifica. ¿Entonces, todo se trata "sólo" del cliente?

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Sin lugar a dudas el cliente es el Norte, no hay novedad en esto. Lo complicamos aún más al recordar que cuidar a nuestro cliente es vital y volverlo nuestro mejor vendedor es la consecuencia necesaria de esta acción. Sam Walton, el fundador de Walmart, decía que "El cliente es capaz de despedir a todo el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el último de la fila sólo con gastarse su dinero en otra parte". Walton afirmó: "Si quieres un negocio exitoso, tu gente debe sentir que estás trabajando por ellos, no que ellos están trabajando por ti". En otras palabras, para convertir a nuestros clientes en nuestros mejores vendedores, debemos conversar con ellos, hacerlos valorar nuestro servicio, estar presentes y ser relevantes. Pero quienes logran esta satisfacción del cliente, quienes pueden ofrecer experiencias memorables son todos los

miembros de nuestra organización, del primero al último. Richard Branson, el creador de Virgin, nos desafía al decir: "Tus clientes no son los primero, lo primero son tus empleados, ya que son ellos los que cuidan de tus clientes" En resumen, cuidar y capacitar a tu gente, para que ellos pongan al cliente en primer lugar, logrando servicios y experiencias únicas, gratificantes y positivas. Luego serán tus clientes tus mejores promotores, si es que sostienes tu relación con ellos, generas conversaciones relevantes y te preocupas no solo para atraerlos sino para que quieran quedarse. Tus clientes deben ser creyentes y tus empleados, tu primera prioridad. * Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com

PRODUCTOS

MAHLE

LA REFRIGERACIÓN JUSTA Los termostatos ofician de gestores del circuito de refrigeración y como tales, son los responsables de regular la temperatura del motor. Gracias a las nuevas tecnologías contribuyen a acercar la eficiencia y calidad de la combustión a niveles óptimos.

ara trabajar de forma eficiente, sin desgaste ni emisiones nocivas, el motor a combustión necesita un nivel de temperatura lo más constante posible. Para que esto suceda existen los termostatos que son los responsables de regular la temperatura del motor a través del refrigerante. Con una temperatura de ser vicio de aproximadamente 110 C, la combustión del motor de un vehículo de pasajeros es óptima. Sin embargo, puesto que el motor necesita una cier ta reser va de potencia para funcionar bajo plena carga, los termostatos convencionales inician la regulación con una temperatura del motor de aproximadamente 90ºC, mediante la aper tura del circuito de líquido refrigerante. Así, por razones de seguridad, el motor funciona permanentemente a un nivel de temperatura que está por debajo de la temperatura ideal. Esta tecnología que funciona así desde hace décadas y que se adapta a cada motor, todavía hoy en día sigue prestando un servicio fiable. No obstante, a fin de responder de manera óptima a las diversas situaciones de conducción y a las condiciones de funcionamiento del motor que se producen a diario, los termostatos convencionales se han ido perfeccionando cada vez más. Las nuevas tecnologías contribuyen en la actualidad a acercar la eficiencia y calidad de la combustión del motor a un nivel aún más óptimo. Para que el motor a combustión funcione siempre de manera óptima es necesario controlar y regular su temperatura.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN TÉRMICA Una óptima combustión gracias a mayores

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temperaturas de pared y componentes. Un menor consumo de combustible gracias a una mayor viscosidad del aceite del motor y, por lo tanto, una menor fricción. Reducción de las emisiones nocivas gracias a una combustión mejorada. Mayor potencia a plena carga gracias a una temperatura reducida del refrigerante. Más confort gracias a una temperatura del refrigerante mayor y, por lo tanto, un rendimiento mejorado de la calefacción del habitáculo. El momento y la forma en que se debe calentar se definen en un diagrama operativo que está integrado en el mando del motor.

MAHLE Aftermarket cuenta con una amplia variedad de componentes y termostatos para la regulación de temperatura, como elementos de dilatación, elementos de termostato, termostatos integrales, termostatos de carcasa, termostatos de diagrama operativo. Al influjo de una inversión constante en innovación y mantenimiento de sus rigurosos estándares de calidad, MAHLE ofrece competencias únicas en áreas estratégicas del sector automotriz. Al igual que en componentes de motor la excelencia en gestión térmica se encuentra disponible en el Mercado Argentino a través de los termostatos MAHLE Original. Más información: www.mahleaftermarket.com/la/es

INFORME

SECTOR AUTOPARTISTA MERCADO EN RECOMPOSICIÓN

El último relevamiento presentado por la AFAC da cuenta que en los primeros nueve meses de 2021 la actividad registró un crecimiento de 48,6% respecto al mismo periodo del año anterior.

de 3.294 millones de dólares durante eneroseptiembre de 2020 a 5.988 millones en el mismo periodo de 2021 (+81,8%). Por su parte, las exportaciones también registraron un aumento (+39,2% i.a.), amortiguando levemente el impacto de las importaciones en el aumento del déficit.

i bien el mes de septiembre registró una leve caída de 1,8% respecto a agosto, es uno de los meses con mayor actividad en lo que va del año. Además, dicho aumento es considerablemente mayor al registrado por el total de la industria manufacturera, que acumuló un 18,7% de incremento interanual. Este aumento contempla la evolución de los tres principales segmentos de negocio del sector: la producción de vehículos, las exportaciones de piezas y el mercado independiente de reposición. La producción de vehículos aumentó un 85,5% durante enero?septiembre de 2021 respecto al mismo periodo de 2020. Si bien la tendencia de la actividad de las terminales es acompañada por el sector autopartista, este último muestra una menor variabilidad dado que tiene actividades diversificadas. Por su parte, las exportaciones de autopartes también registraron durante el periodo considerado un aumento que se ubicó en 39,2% interanual. Finalmente, para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, nuevamente es posible observar un aumento del 22,7% interanual para el periodo analizado, que si bien está por debajo de la variación del sector, acompaña el crecimiento del mismo.

COMERCIO EXTERIOR En tanto, el déficit comercial de autopartes durante los primeros nueve meses de 2021 ascendió a 4.956 millones de dólares, aumentando un 94,2% con relación a igual período de 2020. Este incremento se debió principalmente a un aumento en las importaciones, que pasaron

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Las exportaciones de autopartes aumentaron un 39,2% en los primeros nueve meses de 2021, pasando 742 millones de dólares a 1033 millones.

Fuente: para la realización de este informe se consideraron datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.

Las exportaciones de autopartes se concentraron en Brasil con 673 millones de dólares (el 65,2% de las ventas externas de componentes), aumentando un 75,6% respecto a enero/septiembre de 2020. Estados Unidos fue el segundo destino de exportación acumulando 67 millones de dólares (6,5% del total) y Sudáfrica se ubicó en el tercer lugar con 32 millones (3,1% del total exportado). Por su parte, al considerar la Unión Europea, las ventas de autopartes realizadas al Bloque ascendieron a 96 millones de dólares, un 9,3% del total exportado. Dentro del mismo, los dos destinos más importantes fueron Alemania (USD 27 millones) y Polonia (USD 22 millones), ya que ambos acumulan más de la mitad de las exportaciones realizadas a la Unión en 2021 (51,9%). Los principales rubros de exportación de autopartes fueron las Transmisiones, los Motores y los Componentes de motor. En conjunto concentran el 71,9% de las exportaciones realizadas en 2021. Las Transmisiones, al igual que ocurrió con las importaciones, fue el principal rubro exportado con USD 369 millones (+19,5% i.a.) y el destino más importante fue Brasil. En el caso de los Motores, en los primeros nueve meses del año,

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se registró un importante aumento cercano al 147%, que ubicó a estos productos en el segundo lugar, acumulando USD 194 millones y destinando prácticamente el total de lo exportado al mercado brasileño (USD 190 millones). En tercer lugar se ubicó el grupo de Componentes de motor con USD 179 millones y un incremento de 39,1% respecto a 2020, siendo Brasil, México y Estados Unidos los principales destinos. Las impor taciones de autopar tes durante el periodo analizado ascendieron a USD 5.988 millones, sufriendo un aumento de 81,8% respecto al mismo periodo de 2020. Este valor es superior al total acumulado en todo el año 2020 (USD 4.898 millones), año en el que se registró el menor valor de los últimos 14 años, en gran par te, debido al contexto extraordinario por el que se atravesó debido a la pandemia por COVID-19 y que provocó una caída y la suspensión de la actividad a nivel general. Asimismo, al analizar la producción de vehículos, se verifica que durante el

periodo enero-septiembre de 2021 se fabricaron 307.412 unidades (+85,5% i.a.). Este valor fue acompañado por el aumento registrado en el sector autopar tista y superó a las unidades producidas en igual periodo de los últimos dos años (+85,5% respecto a 2020 y +27,4% respecto a 2019). Dado todo

lo anterior, es de esperar que el año 2021 cierre con un monto de impor taciones superior al de 2019, e incluso, cercano al del año 2018. Respecto a los orígenes de las compras externas de autopartes, como es de esperarse, el ranking fue encabezado por Brasil. En los primeros nueve meses de 2021, se importaron desde el país vecino USD 1.724 millones, que significaron el 28,8% del total. Esto implicó un aumento de 80,8% respecto al mismo periodo del año anterior. Tailandia fue el segundo origen con mayor importancia, acumulando USD 773 millones (12,9% del total), un 78,9% más que en 2020. En tercer lugar se ubicó China, origen desde el que se importó USD 551 millones (9,3% del total), aumentando un 65,4%. Por su parte, si se considera al bloque de la Unión Europea en su conjunto, las importaciones realizadas ascenderían a USD 1.370 millones, ubicándose en el segundo lugar de principales orígenes, y contribuyendo con el 22,9% del total de las compras externas.

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TECNOLOGÍA

BOSCH

MATERIAL NOBLE

os semiconductores de carburo de silicio (SiC) son pequeños, potentes y extremadamente eficientes. Tras varios años de desarrollo, Bosch está comenzando la producción en serie de semiconductores de potencia fabricados con este innovador material, y los está suministrando a los fabricantes de automóviles de todo el mundo. En el futuro, cada vez más vehículos de serie contarán con estos chips. "Los semiconductores de carburo de silicio tienen un gran futuro. Queremos convertirnos en líder mundial en la fabricación de chips de SiC para la electromovilidad", pondera Harald Kroeger, miembro del Consejo de Administración de Bosch. Hace dos años, el proveedor de tecnología y servicios anunció que impulsaría el desarrollo de chips de SiC y comenzaría su producción. Para este fin, Bosch ha desarrollado sus propios procesos complejos de fabricación, con los que ha estado produciendo estos semiconductores especiales desde principios de 2021, inicialmente como muestras para la validación de sus clientes. "Nuestras carteras de pedidos están llenas gracias al auge de la electromovilidad", dice Kroeger. En el futuro, Bosch quiere aumentar la capacidad productiva de semiconductores de potencia de SiC a un volumen de cientos de millones. Para ello, la empresa ya ha empezado a ampliar el espacio de sala blanca en su planta de Reutlingen. Paralelamente, también se está trabajando en la segunda generación de chips de SiC, que será aún más eficiente y que debería estar lista para su producción en serie a partir de 2022. Para el desarrollo de estos innovadores procesos de fabricación para semiconductores de SiC, Bosch está recibiendo apoyo del Ministerio Federal de Economía y Energía de Alemania (BMWi) como parte del programa "IPCEI Microelectronics" (Proyecto Importante de Interés Común Europeo). "Desde hace varios

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El gigante alemán da luz verde a la producción en masa de chips de carburo de silicio, semiconductores que permiten una mayor autonomía y una recarga más rápida en los coches eléctricos. años, brindamos asistencia para ayudar a establecer la producción de semiconductores en Alemania. La producción altamente innovadora de semiconductores de Bosch fortalece el ecosistema microelectrónico en Europa y es un paso más hacia una mayor independencia en este campo clave de la digitalización", dice Peter Altmaier, Ministro Federal de Asuntos Económicos de Alemania.

MÁS EFICIENCIA La demanda de semiconductores de potencia fabricados con carburo de silicio aumenta en todo el mundo. La empresa de investigación y consultoría de mercado Yole pronostica que, de aquí a 2025, el mercado de SiC crecerá en su conjunto un 30 por ciento de promedio anual, alcanzando más de 2.500 millones de dólares. Con unos 1.500 millones de dólares, se espera que el mercado

automovilístico represente la mayoría de esa demanda. "Los semiconductores de potencia de carburo de silicio hacen un uso particularmente eficiente de la energía. Las ventajas de este material destacan principalmente en aplicaciones que consumen mucha energía, como la electromovilidad", dice Kroeger. En la electrónica de potencia de los vehículos eléctricos, los chips de carburo de silicio garantizan que se pueda conducir trayectos significativamente más largos con una carga de batería, alrededor de un 6 % de promedio superior a sus homólogos de silicio puro. En el futuro, la compañía - único proveedor automovilístico que produce sus propios chips de carburo de silicio - planea fabricar los semiconductores en obleas de 200 milímetros. En comparación con las actuales obleas de 150 milímetros, se pueden lograr importantes economías de escala. "Al producirlos en obleas más grandes, podemos fabricar muchos más chips en cada ciclo de producción y, por lo tanto, abastecer a más clientes", dice Kroeger. Pequeño átomo El secreto detrás del impresionante rendimiento de los chips de SiC reside en un diminuto átomo de carbono. Al introducirlo en la estructura cristalina del silicio ultrapuro, generalmente utilizado en la fabricación de semiconductores, le confiere a la materia prima unas propiedades físicas especiales: los semiconductores de carburo de silicio soportan frecuencias de conmutación más altas que los normales de silicio. Además, sólo pierden la mitad de la energía en forma de calor, lo que aumenta la autonomía de los vehículos eléctricos.

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BOSCH

MÁXIMO RENDIMIENTO Como marca líder de mercado de la tecnología, el nombre Bosch representa los más altos niveles de calidad y especialización en bujías de encendido.

as ensambladoras de vehículos, en rigor, las utilizan cada vez más como equipo original ya que garantizan un excelente desempeño del motor gracias a su tecnología de punta. Las bujías de encendido Bosch son el primer producto patentado que fomentó la cultura de la innovación y que surgió sobre las necesidades de los clientes. Su función consiste en llevar energía a la cámara de combustión y, por medio de una centella entre sus electrodos, iniciar la quema de la mezcla aire/combustible.

MANDATOS DE LABORATORIO Estas bujías Bosch son sometidas a

diferentes tipos de exigencias: Requisitos eléctricos: funcionar incluso con altas tensiones de hasta 40.000 voltios y tener alta capacidad de aislamiento eléctrico incluso a temperaturas de casi 1.000 ºC. Requisitos mecánicos: resistir a oscilaciones de presión de hasta 100 bar en la cámara de combustión y tener alta resistencia mecánica para una operación segura. Requisitos químicos: resistir a procesos químicos en la cámara de combustión y a residuos agresivos que resulten de ellos. Requisitos térmicos: resistir a choque térmico (salida caliente-admisión de mezcla fría) y tener buena conducción de calor en el

aislador y los electrodos para una operación confiable. Las bujías de encendido Bosch se encuentran disponibles en todas las casas de repuestos del país. Más información: https://www.superprofesionalesbosch.com

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PRODUCTOS

ALTA RESISTENCIA Desde 1957, la empresa de resortes ofrece la gama de productos más amplia del mercado para poder satisfacer todo tipo de necesidades.

íder en el mercado de reposición, AG dispone de una amplia red de distribuidores que abastecen a todo el país, desde donde destina el 60% de la producción al mercado interno. El 40% restante se exporta a los principales mercados como México, Chile, Paraguay, Uruguay, Ecuador, Colombia y Perú. Fundada en Buenos Aires en 1957 por Aniceto Gómez, AG es una empresa dedicada desde entonces al desarrollo, fabricación y comercialización de resortes de suspensión. Su planta ubicada en la Localidad de San Martín cuenta actualmente con un plantel de 80 personas, entre profesionales y operarios.

UN PORTFOLIO SURTIDO AG ofrece la gama de productos más amplia del mercado para poder satisfacer todo tipo de necesidades: AG CONFORT: fabricado con la misma especificación técnica que un producto original, respeta las medidas y los valores de carga del resorte provisto por la terminal. AG HEAVY: es un producto diseñado para trabajo o conversiones a GNC. Hay dos versiones, Reforzado o Trabajo Pesado, esto se da según el equipo de Gas que tenga colocado o la carga que reciba el vehículo. Refuerza la suspensión del automóvil. AG KIT PERFORMANCE: resorte de suspensión progresivo con distribución de vuelta desparejas, las vueltas juntas son blandas, las vueltas separadas más duras. Con este sistema la suspensión reduce la altura entre 40 y 50 mm. Trabaja con el amortiguador original. Mantiene el andar suave del vehículo a baja velocidad y toma rigidez a mayor exigencia. AG XTREME: reduce la altura al máximo, entre 70 y 80 mm de la altura original. Trabaja con amortiguador de vástago corto. Mejora la performance y la distribución de carga por rueda.

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AG OFFROAD: aumenta la altura entre 30 y 40 mm con máxima adaptación a todo tipo de terreno. La combinación justa de trabajo y placer, para utilizarlo en ciudad, el campo o en arena. AG RALLY: primer resorte de suspensión deportivo en la Argentina. Aumenta la rigidez y la adherencia al piso, reduce la altura entre 30 y 35 mm. AG RACING: diseñados para competición. Desarrollados específicamente para todo tipo de categorías: TC, TC 2000, Fórmula Renault, Safari, etc. AG SPORT: tomando el concepto de competición, fueron desarrollados para ser combinados con amortiguadores regulables, brindando la posibilidad de regular la altura del vehículo a gusto, con un rango de trabajo entre 40 y 70 mm. AG SPRING BRAKE: resortes de pulmón de

freno o freno de emergencia de vehículos pesados. Únicos fabricados en el país, se adaptan a todo tipo de Spring. AG SHOX: amortiguadores de vástago corto, deportivos, para complementarlos con las líneas AG KIT PERFORMANCE, RALLY y XTREME. Del plato hacia abajo tiene las mismas dimensiones que un amortiguador original, se modifica el cuello de este, siendo más corto y por lo tanto también el vástago. AG tiene un fuerte compromiso con la capacitación a mecánicos y repuesteros, así como a la fuerza de ventas de distribuidores y sus clientes. En los últimos años llevó adelante 525 charlas técnicas en todo el país. Adicionalmente organiza visitas a planta para que el profesional pueda desarrollar su trabajo de la mejor manera y contar con el respaldo técnico y comercial que sólo AG le puede brindar.

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SEIKO

UN PASO ADELANTE La marca japonesa celebra su 140 aniversario, que llega marcado por los grandes hitos del mundo de la relojería, y que la elevaron a la cima de la precisión.

n su 140 aniversario Seiko presenta un nuevo modelo de edición limitada, de la línea Prospex del cual sólo se fabricaron 6 mil unidades a nivel global, como una reinterpretación moderna del primer reloj de buceo de Seiko, en 1965. Su caja de acero inoxidable con revestimiento súper endurecido, cuenta con cristal de zafiro curvado y un baño de material antirreflectante en su cara interna, permitiendo de esta manera una fácil lectura. Se trata de la tecnología Lumibrite aplicada en agujas, índices y bisel que proporcionan una gran visibilidad. Por su parte, la corona a rosca y el fondo de

caja atornillados aseguran una impermeabilidad de 200 metros. La caja del reloj está diseñada para que se ajuste con facilidad a la muñeca. Se trata de un modelo automático con capacidad de carga manual, que cuenta con un calibre 6R35 y ofrece una precisión de +25 a 15 segundo al día. La correa de acero inoxidable presenta un cierre de tres pliegues con bloqueo seguro y liberación de botón con extensor. Resistente al agua hasta 200 metros de profundidad, este reloj llega con 24 rubíes, función de stop del segundero y visualización de fecha a las 3 en punto.

A lo largo de su historia, Seiko ha sido responsable de la génesis de la relojería en Japón. Cuando Kintaro Hattori fundó su empresa en 1881, tenía solo 21 años. Durante sus cincuenta años al frente de la firma, la empresa se convirtió en líder de relojes en Japón, con sus propias instalaciones de diseño y producción, logro que fue el resultado directo de su visión decidida de estar siempre "un paso por delante de los demás".

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MINUTAS ZF

CONECTIVIDAD PARA SALVAR VIDAS El proveedor tecnológico alemán crea la primera solución de digitalización para uso generalizado de las fuerzas de rescate que operan en situaciones de emergencia

RENAULT

REIVINDICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La automotriz registró resultados que le permiten certificarse como un "excelente lugar para trabajar", según la consultora global Great Place To Work

enault Argentina participó por primera vez en la medición de cultura organizacional impulsada por la consultora global Great Place To Work y se volvió con su recompensa. El proceso de Certificación supone el análisis de comentarios y experiencias de los colaboradores sobre los programas y prácticas que hacen que su lugar de trabajo sea "único". El 94% de los colaboradores de Renault Argentina respondieron la encuesta durante el mes de noviembre y los resultados arrojaron una positividad del 72%, superando en 7 puntos la meta del 65% que establece Great Place to Work para otorgar la certificación. La encuesta contiene 60 sentencias que indagan sobre el punto de vista de los colaboradores sobre su experiencia en la compañía en dimensiones como Credibilidad, Respeto, Justicia, Orgullo y Camaradería. Entre las prácticas laborales más destacadas, se encuentran la implementación de Working Evolution (modalidad de trabajo híbrida, que combina lo mejor del trabajo remoto y lo mejor de la presencialidad), un fuerte trabajo en Diversidad e Inclusión, el impulso a los jóvenes profesionales a través de la "Escuela de Talentos" y múltiples programas que potencian el desarrollo de las personas y el liderazgo. Estos resultados habilitan a Renault Argentina a participar el año próximo en el Ranking 2022: Los Mejores Lugares para Trabajar en Argentina. "Esta certificación es un orgullo inmenso para todos los que trabajamos en Renault. Es el reflejo de nuestra cultura: día a día, cada colaborador se predispone a hacer su trabajo sabiendo que es parte de una gran empresa, donde puede crecer, desarrollarse y cumplir sus propósitos personales y profesionales", señaló, orgulloso, Ludovico Martin, Director de Recursos Humanos de Renault Argentina.

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os segundos pueden ser cruciales para salvar vidas durante la operación de rescate tras un accidente. Cuanto mejor y más rápido se informe a las fuerzas de gestión de emergencias sobre las víctimas del accidente y el estado de todos los vehículos y equipos implicados, más eficazmente podrán ayudar y evitar males mayores. Así, la nueva solución digital ZF Rescue Connect conecta a las fuerzas de rescate entre sí durante sus operaciones y les proporciona toda la información importante sobre el estado de los vehículos y equipos desplegados en tiempo real. "Con ZF Rescue Connect, estamos ofreciendo la primera solución de conectividad integral para las fuerzas de rescate en Europa", explica Florian Freund, responsable del desarrollo del dispositivo. Por su parte, Gahl Berkooz, director de ZF Digital Venture Accelerator y Data Monetization sostiene que "una solución digital basada en nuestra nube paneuropea de 'Internet de las cosas' permite que el servicio digital ZF sea tan valioso y asequible para un uso generalizado". La solución digital está especialmente diseñada para los fabricantes de vehículos de emergencia, equipos de rescate y software para misiones específicas. Las soluciones independientes también pueden ser beneficiosas para las organizaciones con tareas de seguridad, así como para servicios estatales. ZF Rescue Connect ayuda tanto a los servicios de emergencia como a los responsables de la toma de decisiones a enfrentarse a las tareas cotidianas y a los grandes incidentes, reduciendo el costo total de las operaciones y acelerando y centrando la respuesta.

UNA NUBE INDEPENDIENTE La solución se basa en una plataforma europea en la nube, que el grupo tecnológico explota para las organizaciones de rescate. En ella confluyen todos los datos sobre las víctimas de accidentes, las fuerzas de rescate desplegadas, los vehículos de rescate y los equipos de rescate, y se puede acceder a ellos desde el centro de operaciones a través de un "tablero". Pequeños transmisores y receptores electrónicos conectan a las personas, los vehículos y los equipos con la nube a través de las comunicaciones de redes móviles. Los socorristas que participan en la operación llevan consigo su identificación personal para que sean visibles en un mapa digital durante toda la operación. Cada una de las víctimas del accidente recibe una tarjeta de los primeros rescatadores que llegan hasta que son atendidos de forma segura.