Revista Aftermarket 224 - Febrero 2022

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Año 19 - Nº 224 - Febrero de 2022 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Gabriel Mysler, Daniel Colombo, Gabriel Parra Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz.

Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes.

Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50.

Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm).

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EN MARCHA

P

or alguna razón imponderable, el mes de enero suele provocar un gran espacio en blanco entre diciembre y febrero. Como se suele invocar, el año comienza formalmente cuando se acaban las vacaciones.

Así fue también en 2020 pero justo apareció el Covid y todo quedó patas arriba. Resulta innecesario rememorar todo lo acontecido desde entonces.

En el inicio de 2021 nos ilusionábamos con la idea de retomar cierta normalidad y así llegamos hasta hoy. Al menos este comienzo de 2022 se presenta auspicioso con la confirmación en el calendario de una nueva edición de Automechanika Buenos Aires para mediados de octubre, una noticia que nos regala una sensación de certidumbre en el horizonte (ampliaremos este tema en la próxima edición).

Por el lado del balance del cierre del año, el runrún del mercado invitó al optimismo, si bien hay temores y recelos en el canal sobre los faltantes a corto plazo que alteran las previsiones de stocks y de los precios.

Las perspectivas no dejan de ser cautelosas. Hay que esperar a fines de marzo para tener mejores certezas. Mientras tanto el mundo sigue andando y toma velocidad la apuesta de los grandes jugadores de la industria automotriz para reconvertirse en constructores de vehículos de tracción eléctrica, como da cuenta la nota de tapa en esta edición. Está claro que, por estos confines, la historia pasa más lenta y tomará al menos un decenio la nueva configuración.

Entre los avances, al menos, el comercio electrónico ha dado en estos dos años un salto cualitativo y cuantitativo en el mercado de autopartes. Podríamos arriesgar que 2022 será el año de la consolidación y de la madurez. Y que nos ofrecerá unas cuantas sorpresas en relación a nuevos y sólidos jugadores.

Por nuestra parte, 2022 será el año de entrada en nuestro vigésimo aniversario. No es poco, para un proyecto que vio la luz un año después de otro gran cimbronazo, como fue el 2001. De esto también daremos cuenta en las próximas ediciones.

Hasta la próxima.

Natalio Borowicz Director

Aftermarket l 3

NOTA DE TAPA

RECONVERSIÓN CORRIENTE PRINCIPAL

Ford y GM anunciaron inversiones multimillonarias para acelerar su estrategia de electrificación de sus modelos, en sintonía con una tendencia que prefigura un cambio de cultura en la industria automotriz y el negocio de la posventa.

F

ord terminó 2021 con su mejor rendimiento financiero del último lustro a pesar de la escasez mundial de microchips que afecta a la industria y que limitó la producción general de automóviles a nivel global.

En el conjunto del año, el segundo mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos registró unos ingresos netos de 17.900 millones de dólares, frente a las pérdidas de 1.300 millones de dólares que había sufrido en 2020, el primer año de la pandemia de coronavirus.

La marca ya sabe el destino de esos dividendos. Hace unos días anunció al mundo que gastará 20.000 millones de dólares para la conversión de sus modelos en vehículos eléctricos, una nueva inversión que se suma a la anunciada en octubre pasado, en orden de apresurar el paso para alcanzar a Tesla y no perderle el tren a Elon Musk, soberano y estandarte del segmento. En el marco de un plan denominado "Ford+", destinado a que los inversores lo valoren más como una empresa tecnológica, Ford ya se había comprometido a gastar más de 30.000 millones de dólares en vehículos eléctricos, incluido el desarrollo de baterías, para 2030.

Ford cavila incluso la posibilidad de escindir una pequeña parte de su negocio de vehículos eléctricos como parte de la reorganización. El nuevo plan también incluye la contratación de ingenieros para trabajar en conceptos como química de las baterías, inteligencia artificial y software, lo que indica la creciente importancia de la conectividad digital. La apuesta prefigura el cambio de cultura de la industria, y anticipa el futuro del negocio de la posventa automotriz.

DETROIT PIDE PISTA A esta altura, Detroit está on fire con la

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electromovilidad. Una semana antes del anuncio de Ford, General Motors Company había primereado en la competencia con el anuncio de una inversión de más de 7 mil millones de dólares en sus factorías en Michigan, que generarán cuatro mil nuevos puestos de trabajo, retendrán mil más, y aumentarán significativamente la capacidad de producción de pickups eléctricas.

En rigor, se trata del anuncio de inversión más grande en la historia de GM, primer fabricante de automóviles de Estados Unidos. El proyecto incluye la construcción de una nueva planta de celdas de baterías Ultium en Lansing y la conversión de la Planta Ensamble en Orion Towinship, también en Michigan, para la producción de Chevrolet Silverado EV (vehículo eléctrico) y de GMC Sierra totalmente eléctrica, convirtiéndose en la segunda planta de GM programada para construir pickups grandes eléctricas.

"Damos el siguiente paso en nuestro trabajo continuo para establecer el liderazgo de GM en vehículos eléctricos, realizar inversiones en

nuestra producción de baterías integradas verticalmente en Estados Unidos, y en nuestra capacidad de producción de EV en Norteamérica", explicó Mary Barra, Chair y CEO de GM. "Estamos considerando la respuesta positiva de los consumidores a nuestros recientes lanzamientos y debuts de EV, incluidas GMC Hummer EV, Cadillac LYRIQ, Chevrolet Equinox EV y Chevrolet Silverado EV. Nuestro plan crea el portafolio de vehículos eléctricos más amplio de cualquier fabricante de vehículos y consolida aún más nuestro camino hacia el liderazgo en vehículos eléctricos de Estados Unidos a mediados de la década".

A través de la conversión de sus sitios y las nuevas instalaciones, GM está en posición para mantenerse a la vanguardia en la creciente demanda de coches eléctricos mientras equilibra la necesidad de competir agresivamente para ganar en el mercado actual.

La integración vertical de baterías y la conversión de las plantas de ensamble existentes son el núcleo de la estrategia de GM para escalar la producción de vehículos eléctricos en

NOTA DE TAPA

Norteamérica. GM proyecta que convertirá el 50 por ciento de su capacidad de manufactura de vehículos eléctricos en Norteamérica para 2030.

EUROPA TAMBIÉN La carrera por la movilidad sustentable da señales de un aumento de velocidad en todo el mapa. Daimler anunció recientemente una inversión de 60.000 millones de euros hasta 2026 en el plan de electrificación de MercedesBenz, marca de lujo que prepara sus mejores galas para ser totalmente eléctrica a finales de la década siempre y cuando, al decir de sus ejecutivos, las condiciones del mercado "lo permitan".

Desde la propia Alemania, el grupo Volkswagen también mostró las cartas a fines del año pasado al proyectar una inversión de 100.000 millones de dólares orientada a convertir sus modelos en enchufables.

El Grupo admite que aspira a convertirse en el principal proveedor de vehículos eléctricos del mundo en 2025. Por lo tanto, en el periodo de 2022 a 2026, prevé invertir unos 70.000 millones en e-movilidad y otros 10 mil millones en la hibridación de la cartera de modelos.

Volkswagen se jacta de ser el primer grupo automovilístico que se ha comprometido con el Acuerdo Climático de París y tiene la intención de alcanzar la neutralidad climática neta en 2050, por lo que está impulsando sistemáticamente la descarbonización incluso más allá de sus vehículos. La central eléctrica de Wolfsburgo, que

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produce electricidad para la planta y calefacción urbana para la ciudad, se ha convertido recientemente de carbón a gas. Esto permitirá ahorrar 1,5 millones de toneladas de CO2 al año, lo que equivale a las emisiones anuales de 870.000 coches.

Por lo pronto, el año pasado Volkswagen vendió casi 302.000 vehículos eléctricos en 28 países europeos. Con este volumen de ventas, Volkswagen alcanzó una cuota del 25% de todos los coches eléctricos vendidos en Europa en 2021, un liderazgo que también tenía en 2020.

Aunque el Model 3 fue el coche eléctrico más vendido en el continente el año pasado, no fue suficiente para que Tesla alcanzara una cuota de mercado superior al 13,9%, con cerca de 168.000 coches comercializados. El segundo puesto se lo agenció Stellantis, cuyas marcas vendieron casi 175.000 coches eléctricos, lo que representa el 14,5% de la cuota de mercado europea de vehículos eléctricos.

AVANCE A TASAS CHINAS Los medios occidentales apenas dan cuenta de las acciones que las marcas chinas llevan a cabo en su progresión eléctrica. El mandamás de Lejano Oriente desempeña un papel clave en el mercado de los vehículos eléctricos. Según datos que aporta Jato Dynamics, las ventas mundiales de turismos eléctricos puros ascendieron a 2,97 millones de unidades entre enero y septiembre de 2021, lo que representa un 149% de aumento respecto al volumen

registrado en el mismo periodo del año anterior.

La aceleración es notable si se tiene en cuenta el tímido crecimiento del mercado global, de tan solo 11%. La cuota de mercado de los eléctricos pasó del 2,6% en 2020 al 5,8% hasta septiembre, lo que supone un crecimiento significativo.

Según los datos de la consultora inglesa, las marcas de coches chinas representan el 45% de las ventas globales, en contraste con la cuota de mercado del 15% que tienen en todo el mercado de turismos, en los que se incluyen todos los tipos de combustible.

Habrá que tener en cuenta que gran parte del éxito alcanzado por los eléctricos chinos se debe a la apropia demanda interna. Alrededor del 95% del volumen vendido por estas marcas se quedó fronteras adentro, con una penetración global especialmente pequeña. No obstante, las fuertes ventas son un claro indicador de lo que podría haber en el horizonte si los gobiernos de todo el mundo siguen impulsando la reconversión a emisiones no contaminantes.

El dominio de China no se refiere únicamente a las ventas. Las cifras muestran que seis de cada 10 vehículos eléctricos vendidos en el mundo hasta septiembre se fabricaron en sus dominios. A pesar de controlar el 45% de las ventas mundiales, también representan el 60% de la producción, lo que significa que los fabricantes de automóviles extranjeros, comoTesla, Volvo, y BMW, ya están produciendo eléctricos en China.

De hecho, casi la mitad de las ventas globales de Tesla entre enero y septiembre de 2021 fueron de coches fabricados por su megafactoría en Shangai. Hasta la fecha, la mayoría de las matriculaciones del Tesla Model Y en Europa han salido de esa planta.

La electrificación de la industria representa una oportunidad de primer orden para que los fabricantes de automóviles chinos entren por fin en el escenario global, a fuerza de un importante apoyo gubernamental y un mercado interno amplio y receptivo.

La nueva posición de China también es evidente en los rankings de fabricantes de equipo original. Tesla continúa a la vanguardia de los vehículos eléctricos con un 23% de cuota de mercado. Sin embargo, le sigue la empresa conjunta formada por SAIC, General Motors y Wuling, que ganó peso gracias al microcoche Wuling Hongguang Mini EV, que hoy es el BEV más vendido de China.

COACHING

FALLAS INTERNAS ORGANIDRAMA

La desorganización es uno de los peores males que afectan a todo tipo de iniciativas. Por qué la confusión de roles es, además, el peor negocio de las empresas. Claves para resolverlo.

POR DANIEL COLOMBO*

M

ás allá de los momentos coyunturales de un país o situaciones globales, sigue totalmente vigente la famosa estadística que indica que 9 de cada 10 empresas cierran antes de cumplir sus primeros cinco años. Si le agregamos que, en promedio, en países hispanos se pierde un 40% del tiempo en reuniones ineficaces, con el dinero y esfuerzo que esto significa, no hay que ir demasiado lejos para saber que la desorganización es uno de los peores males que afectan a todo tipo de iniciativas.

Cuando se pone en marcha un proyecto de negocio, muchas veces se da prioridad al aspecto creativo y de producto o ser vicios, y luego se ve la necesidad de prestar especial atención al ser vicio al cliente. Sin embargo, la estructura interna es la que, por lo general, no ha terminado de ser diseñada ni de consolidarse, y esto puede atentar contra el funcionamiento de la empresa.

CUANDO EL CAOS ES PERMANENTE Para quienes conforman la organización, desde la alta dirección y todos los puestos laborales, convivir en estos entornos corporativos resulta sumamente complejo, porque la falta de planes, de estrategia, y de una estructura clara y funcional lleva al estrés, a la confusión de roles y a las tareas duplicadas, por mencionar algunas manifestaciones. Algunos síntomas de las empresas desorganizadas son los siguientes: Estructura poco clara: se incorporan personas, pero no hay especificidad en los

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roles que se superponen ni liderazgos marcados.

Mal ambiente laboral: la falta de líneas directrices y del trabajo colaborativo provoca conflictos y desmotivación.

Conformación de pequeños grupos: cada uno hace lo que le parece y no están alineados con la estrategia de la empresa.

Hay abusos de confianza y deslealtades.

Mala comunicación interna: puede darse el caso de que la empresa comunique apropiadamente hacia afuera, para sus clientes; aunque por dentro no existe un flujo profesional que tenga dirección, intención y alineamiento.

Falta de gestión de recursos humanos: justamente se le llama así a esa área puesto que no se la ha jerarquizado lo suficiente con eje fundamental en el desarrollo del potencial y del talento.

Incorporación de amigos y familiares: otro mal que aqueja a las empresas desorganizadas es el amiguismo y el favoritismo en la conformación del staff, lo que produce roces, inactividad y desvíos de los objetivos que se plantean. Este aspecto se obser va especialmente en empresas de origen familiar.

Ausencia de reglas y disciplina en la conducción: la actividad es reactiva, y cada persona que encabeza un área lo hace con lo que supone que sería mejor, sin consensuar con los demás sectores. Falta coordinación.

Demanda de gran cantidad de informes (que nadie analiza): el grupo de trabajo siente la presión de la desorganización frente a

gerentes incapaces de ordenar el caos. Es usual que se generen toneladas de informes que, claro está, tienen serios desvíos en sus datos por el desorden reinante-, que finalmente nadie procesa ni lee.

Falta de procesos e indicadores de gestión: tampoco se implementan ni siquiera pequeños flujos de trabajo ni se los deja convenientemente establecidos para tener registro y mayor claridad.

De todo este cóctel surge un nuevo género dramático del mundo empresarial: el "Organidrama". Le llamo así al conjunto de síntomas de cualquier empresa donde la mesa directiva no tiene una estrategia ni rumbo claro, y quienes trabajan allí no saben el propósito y sólo se limitan a recibir indicaciones ver ticalistas de jefes que no saben liderar.

He inter venido acompañando en su ordenamiento a empresas de distintas industrias donde el organidrama se había instalado como una forma de gestión. En algunos de casos, ese estado de las cosas se produjo por efecto de las famosas crisis de crecimiento.

Ahora que ya sabes lo que es el organidrama, ¿Será acaso una manifestación la teoría del caos controlado? ¿Se genera este estado interno a propósito, para que nadie sienta la más mínima seguridad en su rol y eso genere sospechas, confrontaciones y dudas permanentes?

Porque cuando una organización es manejada en forma caótica está en un estado de revolución permanente, vive en la incer tidumbre e inestabilidad, y le parece

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natural que el día a día se desenvuelva en medio de la crisis permanente.

Otro aspecto relevante es el de que muchas personas se agotan, sufren de estrés sostenido en el tiempo, que puede derivar en el síndrome de Burnout, y hay frecuentes estallidos emocionales como el enojo, la ira y la competencia más cruel.

3 PASOS PARA RESOLVER EL DESORDEN EN UNA EMPRESA Cualquier empresa, si lo desea firmemente, puede disolver el problema del caos si se propone encararlo con contundencia, coherencia y consistencia.

1- Contundencia: para aplicar los cursos de acción a corto, mediano y largo plazo que permitirán virar hacia una nueva forma de cultura para tornarla más saludable y productiva.

2- La coherencia: se relaciona con la concordancia entre el pensar, el decir, el sentir y el hacer desde la alta dirección y

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derramándola a todos los niveles de la organización. Lo ideal es trabajar en un formato de liderazgo colaborativo, horizontal, donde cada persona pueda dar su máximo potencial.

3- La consistencia: es ser fieles a que se adopte un modelo de gestión que debe ser sostenido en el tiempo: no existen los resultados tipo café instantáneo. Lleva tiempo, y debe ser un proceso constante y minucioso. ¿Quiénes pueden ayudar? Asesores de negocios, expertos organizacionales y de gestión del talento, incluidos coaches empresariales y mentores, son algunas de las profesiones apropiadas para acompañar a la alta dirección en este proceso de reordenamiento del caos. Con un plan sólido, concreto, medible, consensuado y bien comunicado internamente contribuirán para que, progresivamente, se implanten las mejoras generales y por áreas.

En base a la experiencia con clientes, recomiendo que siempre se considere una mirada de 360 grados, que incluya a todos los niveles en las decisiones que se tomen. De

esta forma se logrará que se incrementen los niveles de adhesión, confianza y participación activa para que la transformación deseada sea una realidad con el tiempo. Así, la empresa empezará a vivir en una nueva cultura de mayor impacto positivo y alta productividad.

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina.

Certificado por ICF; Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a mi Newsletter: www.danielcolombo.com/pages/newsletter/ Mis libros: www.amazon.com/author/danielcolombo Podcast en Spotify y todas las plataformas Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr

ASUNTOS DE DEFAMILIA FAMILIA

RETOS DEL FUTURO MAÑANA ES MEJOR

Para transitar la llegada de los 60 años, para gestionar el día después de la jubilación, para insuflar un nuevo sentido a la existencia es importante hacerse las preguntas correctas: ¿con qué cuento?, ¿Con quién cuento? ¿Qué me entusiasma? ¿Qué no pude llegar a hacer y puedo ahora remediar?

POR ERNESTO BEIBE // MENTOR

N

o quiero durar, quiero vivir, me reclama en un mail un amigo. Estas palabras no son un pedido de ayuda, ni una expresión de deseos en la que el autor anuncia sus ganas de efectivizarlos.

Estas palabras provienen de una persona que cronológicamente pasó los 92 años, y explican claramente cómo vive, no como perdura o sobrevive.

Esto nos lleva a desandar los conceptos del tiempo y la resiliencia para volver a encontrarnos con personas a las que denomino "Los Sin Edad".

El tiempo cronológico no se detiene, la vida continúa, en lo social los horarios de encuentro son sagrados, pero el KAIROS se vive y se aprende a gozarlo ya sea de manera autodidacta, porque uno aprendió con la experiencia de haber afrontado situaciones vitales difíciles aunque ya superadas, o a través de los modelos que imitamos de los otros. Si esto no fuera posible, mejor consultarlo con profesionales idóneos encargados de ayudar a convertir los tiempos "muertos" en tiempos "productivos", sea cual fuere la edad cronológica.

DEL TIEMPO

DE LA RESILIENCIA

Así como el hombre se mueve dentro de un tiempo y un espacio, el tiempo lo hace en dos dimensiones. El tiempo cronológico, llamado KRONOS (el Dios Griego del tiempo) es la extensión del tiempo. El tiempo real, el de los relojes, el del calendario, El tiempo que se pierde de vida cuando nos convertimos de pacientes a impacientes en la sala de espera de los médicos que nunca cumplen con los tiempos de las citas previamente acordadas.

La otra dimensión del tiempo es el KAIROS, que es la profundidad del tiempo.

Es el que se establece cuando estamos inmersos en una situación amorosa, donde el tiempo real transcurre más rápido, cuando una conversación nos apasiona, cuando nos sumergimos en una lectura. Básicamente, cuando cada día que pasa el peso especifico de nuestras horas adopta mayor densidad y volumen.

La resiliencia es una palabra tomada de la física, y es la capacidad de un material para resistir un quiebre cuando es golpeado.

En nuestro caso, la resiliencia humana es la resistencia al quiebre de una persona, a pesar de los golpes o traumas que haya coleccionado en distintas circunstancias a lo largo de los años cronológicos que le tocó en suerte. ¿Como podemos diferenciar al resiliente del sobreviviente? No hay engaños en nuestras vidas, cuando uno nace sabe que va a morir. Pero morir se muere una sola vez y ya. Las personas no tienen miedo a morir, tienen miedo a sufrir.

Pero aquel que siente que se murió, y siente que renació y por eso se siente un sobreviviente va a llevar consigo hasta que le llegue el momento la idea de que está muerto.

Como si hubiese firmado un contrato.

Pero el resiliente no piensa en la muerte, piensa en cómo superar el dolor, y con ello tal

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vez comience a tratar de prevenir situaciones de este tipo.

EL PROCESO La resiliencia responde entonces a la pregunta: ¿qué y cómo queda una persona después de un golpe, qué fue lo que le ayudó a no quebrarse, qué soportes internos desarrolló para soportarlo?

A continuación reformulamos: ¿cómo reforzamos estos soportes?

Incluso extendiéndonos más allá ¿cómo desarrollar, en el caso de aquellos que aún no atravesaron situaciones traumáticas, la estructura que le permita salir doloridos pero no rotos, enteros a pesar de todo? ¿Qué es lo que refuerza la resistencia? El estar apoyado en la salud física, la salud mental, el humor, la capacidad de pedir ayuda, el capital social acumulado, la inserción familiar, la inserción social, la reserva monetaria o la posibilidad de seguir generando dinero, el hedonismo sin culpa. Podríamos seguir enumerando otra catarata de soportes para sentirse un resiliente o saber que podrá soportar los golpes que inevitablemente llegan en el lugar y momento menos pensado. De todos modos, lo más importante de este listado tentativo es que, si algo falla, los otros soportes sostendrán la estructura.

Como puede fallar en algún momento la salud física, o sobrevenir un quiebre sentimental, o una pérdida familiar. Todo el resto servirá de sostén para darle resistencia el tiempo que le toque seguir caminando sobre la tierra.

ASUNTOS DE FAMILIA

Dar un sentido a la vida es un aspecto inescindible del proceso resiliente.

La frase la pronunció Boris Cyrulnik, nacido en Burdeos en 1937 en una familia judía, quien sufrió la muerte de sus padres en un campo de concentración nazi del que él logró huir cuando sólo tenía 6 años. Es el profesional que más trabajó sobre la idea de la Resilencia. Usaba su propia experiencia como tuvo de ensayo de sus elucubraciones.

EL SENTIDO DE LA VIDA Para muchos empresarios, su vocación surgió en los años de la primera o segunda juventud.

Eligieron una carrera y a ella dedicaron todos sus esfuerzos. Aunque de mayores hayan elegido no ejercerla, siguen teniendo un norte. Muchas veces en relación con esa vocación o con intereses asociados.

Algunos trabajaron en actividades que les permitieron sobrellevar un buen o mediano pasar, en relación de dependencia y la edad de la jubilación los encuentra sin motivación. O perdieron todo interés por el trabajo independiente que les permitió sostener la subsistencia de su familia.

Otros tienen aún padres de los que hacerse cargo y eso añade nuevamente una tarea similar a la de cuidar de los hijos. Un sentido a su existencia. No todos tuvieron la posibilidad de elegir en su juventud. Y no por indecisos, sino por

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circunstancias de la vida. ¿Y quienes dedicaron su vida a trabajar para subsistir y brindarle bienestar a sus familias? A veces persiste en sus mentes un diálogo que gira siempre sobre el mismo tema, sin que aparezcan ideas que desatasquen el entuerto y abran la perspectiva de un nuevo horizonte.

Para que transiten esta vida después de los 60 años, para gestionar el día después de su jubilación, para insuflarle un nuevo sentido a su vida, es muy importante que aprendan a hacerse las preguntas correctas: ¿con qué cuento?, ¿Con quién cuento? ¿Qué me entusiasma? ¿Qué no pude llegar a hacer y puedo ahora remediar?

Las circunstancias de la vida a veces no permiten consumar los deseos en la juventud.

Obligan a asumir trabajos que sólo sirven para la subsistencia. Por eso la llegada de la libertad puede irrumpir como una amenaza. ¿Y ahora que soy libre, se pregunta. ¿Ahora que estoy liberado de ataduras, ahora que quiero ser yo, ocuparme de mi, comenzar a transitar el camino del placer, desarrollar las pasiones, el entusiasmo, cuyo significado es fuego sagrado?

Alguna vez tuvo que elegir entre varias opciones, la que en ese momento era mejor para todos. Ahí pensó en todos, no sólo en usted. Hoy puede y debe pensar en usted. Lo que importa, entonces, es encontrar las preguntas, no las respuestas.

Porque cada día que uno se despierta vivo, se

despierta más sabio, y los días tienen cada vez más peso especifico, más colores, más dimensiones, cambian las perspectivas. Uno sigue adquiriendo conocimientos, planteándose preguntas. Y para poder plantearse estas preguntas, sobre cómo dejar de ser o no llegar a ser un sobreviviente, para vivir la vida con plenitud y no "durar" , nadie mejor que usted, que tiene internamente los elementos constitutivos de esa pregunta. Si siente que no puede organizar sus pensamientos, que le es difícil discriminar lo más importante de lo más urgente, a la hora de enfrentar las dificultades, no deje de acudir a aquellas personas que saben escuchar y ayudar a caminar estos años tan fecundos, donde cada día tiene un valor mayor y una sabiduría agregada que dan las experiencias vividas con fe y esperanza.

Desde Barcelona, febrero de 2022

POSVENTA

ETMAN

61 AÑOS DE COMPROMISO Y CALIDAD Desde la ciudad de Bahía Blanca, la firma festeja un nuevo aniversario y renueva credenciales como una de las distribuidoras de referencia en el mercado autopartista nacional mientras proyecta nuevos desafíos.

E

l pasado 2 de febrero Etman celebró su 61º aniversario en el mercado de reposición en homenaje a una trayectoria que coronó a una empresa familiar como una de las principales distribuidoras de autopartes del país. En exclusiva, Nestor y Walter Etman dan cuenta para Aftermarket del presente y las perspectivas de la firma, sus desarrollos de avanzada y soluciones integrales siempre a la búsqueda de la excelencia.

-El desafío del negocio de distribución siempre fue ofrecer la cartera más amplia de productos con la finalidad de ser la referencia frente al cliente minorista. ¿Cómo han llegado a esta actualidad y cuáles son los planes para el futuro?

-Desde nuestros inicios seguimos atentamente la evolución y las necesidades del mercado, lo que nos permite seguir

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adaptándonos y enfocar nuestros esfuerzos en las oportunidades que se presentan. Siempre trabajamos alineados a nuestra filosofía, en busca de la excelencia en el servicio, que es parte de nuestro ADN. En un contexto tan complejo como el que atravesamos estos dos últimos años, con una situación de pandemia y serios inconvenientes de abastecimiento a nivel local, regional y global la disponibilidad y variedad de productos nos ha permitido compensar de alguna forma los retrasos y bajos porcentajes de entrega de parte de la gran mayoría de nuestros proveedores.

Seguimos sumando componentes para el mercado de posventa, repuestos originales, piezas de carrocería, herramientas y equipamiento para talleres, así como los de tiempo libre, con muy buena aceptación de parte de nuestros clientes. Al mismo tiempo,

miramos permanentemente el rumbo de la industria de la movilidad que está en un proceso de fuerte cambio.

-El mercado de posventa podría definirse como "inelástico". Resulta complejo establecer una estrategia de "push" sobre el consumidor final. ¿Cómo actúa Etman frente a esta realidad?

-Ciertamente es un asunto complejo por lo volátil y dinámico que es el Aftermarket. Años atrás, un modelo de vehículo se producía durante varias décadas con las mismas piezas, y desde el 2000, aproximadamente, la vigencia de las piezas es cada vez menor. En Etman contamos con un área técnica encargada del análisis e incorporación de nuevos productos.

Es un equipo robusto y muy profesional que evalúa justamente todas estas situaciones.

Además del software que utilizamos hemos sumado herramientas de análisis de datos de mercado a nuestros procesos para dotarlos de mayor potencia y así anticiparnos a las necesidades presentes y futuras.

-A partir de la irrupción del Covid en 2020 se alteraron las rutinas de trabajo y organización. ¿Cuáles son las enseñanzas a nivel organizacional que esta situación ha dejado en la empresa de cara al futuro?

-Nos sentimos sumamente orgullosos de nuestros equipos de trabajo y de la manera en que se adaptaron a los bruscos cambios que se presentaron. En tan solo una semana logramos establecer toda la infraestructura necesaria para operar en forma remota con todos los protocolos de seguridad informática que se requerían. Hoy, salvo la operación logística que asiste en su totalidad, gran parte de nuestro equipo se encuentra trabajando en una modalidad híbrida, entre presencial y remota, con muy buenos resultados.

POSVENTA

-También, en este sentido, los hábitos de compra de los consumidores se han visto modificados, con un fuerte crecimiento hacia la venta online. Esto ha llegado para quedarse. ¿Dónde está hoy parada la empresa y cuáles son sus planes en este rubro?

-Desde hace tiempo contamos con un equipo de herramientas digitales que monitorea continuamente las tendencias de demanda.

Ciertamente hay un crecimiento continuo del e-commerce en cualquiera de sus modalidades, B2B o B2C. Incluso han surgido nuevas plataformas con algunos beneficios respecto de las ya conocidas. Alineados a esta evolución del mercado, hace 5 años desarrollamos un módulo e-commerce para que nuestros clientes puedan fácilmente comercializar en el canal digital. En este camino incorporamos la modalidad dropshipping con muy buenos resultados. El cliente puede publicar en los marketplace con un solo click, tomando automáticamente desde nuestro catálogo la descripción completa, la información técnica y aplicaciones para la pieza publicada. Luego hacemos toda la gestión logística, preparamos y despachamos el pedido a sus clientes desde nuestros puntos de venta.

-En esta línea, el canal comercial minorista también debió asumir esta realidad. Sin embargo, el modelo comercial minorista aún se debe una actualización en cuanto al punto de venta. ¿Cómo trabajan esto junto a sus clientes y cuáles son los planes? De hecho, uno ya es una realidad: el modelo de tienda ampliada…

Así es, luego de varios meses en proyecto, finalmente en 2021 -plena pandemialogramos la puesta en marcha de E-Parts, la primera Red Nacional de Repuestos, Accesorios y Herramientas.

E-Parts es un modelo innovador que plantea, ante las nuevas tendencias de consumo, la transformación hacia un nuevo formato de negocio. Tiene como premisa acompañar a nuestros clientes, tradicionales casas de repuestos, hacia una propuesta integral, con nuevas soluciones de movilidad y una oferta más robusta de productos y servicios, que le genere un valor agregado y la posibilidad de ofrecer una experiencia de compra superadora.

2022 será el año de consolidación de la red. El plan que nos trazamos nos llevará a triplicar la presencia en todo el país.

-¿Cómo ha sido la evolución de la red de

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talleres Eurotaller desde su punto de partida a la fecha?

-Desde el 2016, como socios fundadores de Groupauto Argentina, venimos impulsando Eurotaller en el país. La red sigue evolucionando según los planes de desarrollo que nos hemos fijado, alcanzando hoy una cobertura nacional a través de 50 talleres y con presencia en la mayoría de las provincias argentinas. Además, año tras año va profesionalizándose su nivel de servicio. En ese sentido, como la capacitación es uno de los ejes principales de la red, lanzamos en 2021, junto al ITCA, la Tecnicatura Eurotaller, que en breve iniciará su segundo año de formación. Los cursos están enfocados en mecánica, mantenimiento del automóvil, metrología, electricidad y electrónica y además se complementan con contenidos que dan un plus al servicio del tallerista, como son las buenas prácticas y la seguridad del espacio de trabajo, entre otras materias. Por otro lado, en diciembre pasado Groupauto Internacional organizó la primera Edición de los Premios World Class Workshop, donde participaron más de 7500 talleres de todo el mundo. Eurotaller Argentina propuso cuatro talleres de nuestro

país para este evento global y tres de ellos alcanzaron el podio entre los mejores Eurotaller del mundo. Eurotaller Lubricar, de Paraná, Entre Ríos, obtuvo el premio como tercer mejor taller de la red a nivel mundial en la categoría WorldClass Workshops, que engloba en un solo galardón todas las categorías evaluadas.

Además, el primer puesto en la categoría World Class Performance fue para Eurotaller Mecánica Marucci, de Gral. Roca, Río Negro, mientras que Eurotaller Mitre Repuestos y Servicios, de Paso de los Libres, Corrientes, se quedó con el segundo puesto en la categoría World-Class Branding.

Los galardones obtenidos por nuestros miembros nos llenan de satisfacción, y ratifican que estamos en el camino correcto respecto del soporte y los lineamientos de la red.

Acabamos de cumplir 61 años y nuestro compromiso con el mercado sigue intacto.

Seguimos en la búsqueda de la excelencia, brindando soluciones integrales e innovadoras para el sector y manteniendo nuestro prestigio comercial, dado por el respeto a los acuerdos comerciales alcanzados con cada uno de nuestros clientes y proveedores.

MERCADO

FUSIÓN

LIGA DE CAMPEONES El grupo francés Faurecia completó la adquisición de la compañía alemana Hella con una inversión de 6.000 millones de dólares. La empresa resultante, Forvia, se convertirá en el séptimo mayor proveedor del sector

F

aurecia y Hella anunciaron el nacimiento de For via, el nuevo nombre de su alianza, tras la exitosa conclusión de la adquisición emprendida por el grupo francés de una par ticipación mayoritaria de su par alemán.

El acuerdo se inviste de opor tunidad "única" para que dos empresas de tecnología avanzada aceleren su transformación, alcancen un tamaño crítico y posiciones de liderazgo en el mercado tecnológico. En rigor, ambos socios son empresas compatibles, rentables y altamente complementarias en términos de tecnología, clientes y encaje geográfico, además de estar completamente alineadas con las megatendencias de la automoción. Una ofer ta única de cero emisiones que combina las tecnologías líderes de hidrógeno de Faurecia, que además produce asientos y otros componentes para el interior de los automóviles, con las soluciones de electrificación de Hella. Faurecia se fija como objetivo, a par tir de las nuevas sinergias en común, facturar unos 33.000 millones hacia 2025.

EN MOVIMIENTO El nombre For via combina las palabras for ward y via y hace referencia al movimiento y la agilidad, así como al compromiso, la confianza y la acción del nuevo grupo combinado, según esgrime el comunicado de prensa. Este nuevo nombre pretende reflejar elementos centrales de ambas marcas, además de traducir el propósito compar tido: inspirar la movilidad.

El Grupo combinado se centrará en cuatro áreas de crecimiento: Movilidad eléctrica (incluyendo soluciones de hidrógeno), ADAS,

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conducción autónoma, y Gestión del soluciones de ciclo vital y cuenta con una car tera de 24 líneas de productos.

For via apunta a conver tirse en un actor principal en el mercado de la electrónica y el software y será el séptimo proveedor mundial de automoción (entre los cinco primeros en Europa y entre los diez primeros en América y Asia), con un per fil considerablemente mejorado en términos de negocios y alcance de clientes.

"Con un plantel de150.000 personas en más de 40 países, For via apunta hacia una movilidad segura, sostenible, avanzada y personalizada para las generaciones de hoy y de mañana", declama Patrick Koller, Chief Executive Officer de Faurecia. "El nombre encarna aspectos esenciales que siempre han distinguido a ambas empresas, como el dinamismo, la visión, la pasión, la orientación a las soluciones, la proximidad al cliente y el espíritu de comunidad. Al mismo tiempo, For via es una clara señal de un nuevo comienzo hacia un futuro común", sentencia, por su par te, Rolf Breidenbach, Chief Executive Officer de Hella.

La ambición es grande. El Grupo pretende que los vehículos propulsados por motores de

combustión interna (ICE) se reduzcan a cerca del 10% de sus ventas en 2025 como respuesta estratégica al reto de transformación que impone la industria del automóvil.

Si bien Faurecia, con la operación, se transforma en el accionista mayoritario de Hella, el Grupo alemán continuará como empresa independiente. Se ha establecido un modelo de gobierno para permitir que Faurecia y Hella trabajen juntos de forma eficiente en todos los ámbitos y ambas empresas seguirán convergiendo hacia procesos comunes para garantizar un enfoque y una consolidación coherentes con los objetivos comunes.

Faurecia ha finalizado con éxito la adquisición de Hella en un cor to período de tiempo, lo que demuestra la eficaz preparación y el exitoso trabajo en equipo entre las dos empresas.

LA LENTE DE LA SOSTENIBILIDAD Como el cambio climático afecta a todas las personas y comunidades de nuestro planeta.

Faurecia y Hella se comprometen a desempeñar un papel para limitar su progresión y actuar de forma responsable para garantizar el desarrollo sostenible de las generaciones futuras. El Grupo combinado, de hecho, se fija como compromiso llegar a ser neutral en cuanto a las emisiones de CO2 en las operaciones para el año 2025 y CO2 Net Zero a más tardar en 2050.

La propia Faurecia se formó en 1998 a partir de la fusión del proveedor de asientos Bertrand Faure y ECIA, la división de piezas de Peugeot-Citroën. Se desprendió de PSA antes de la fusión con Fiat Chrysler que formó Stellantis en enero de 2021.

xxxxxxxxxxxxxxx MERCADO NIVUS

COMPETITIVO Como parte de la "Ofensiva SUV" en la región Volkswagen presentó una versión que oficia de nueva entrada de gama del modelo, con importantes atributos de seguridad y tecnología para el segmento.

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enominada 170 TSI, la nueva opción del Nivus que salió al mercado se presenta como la nueva entrada de gama, con motor turbo 1.0 de 165 Nm y 95 cv, asociado a una caja manual de 5 velocidades que es fabricada en el Centro Industrial Córdoba.

La nueva versión se destaca por mantener los ítems de seguridad que ya se encuentran presentes en la opción Comfortline, entre los que se destacan seis airbags, Control de estabilidad (ESC) y Control de asistente para arranque en pendiente (HHC).

En términos de confort y tecnología, la variante 170 TSI posee sensores de

estacionamiento con visión trasera, radio Composition Touch de 6,5" y App Connect, control de velocidad crucero y volante multifunción, entre otros.

El nivel de equipamiento 170 TSI está disponible en colores Blanco cristal, Negro universal, Plata sirius, Gris platino y Rojo sunset. La opción Gris volcán queda exclusivamente para la versión Highline.

Nivus fue lanzado al mercado argentino en octubre de 2020, y llegó para continuar ampliando, junto con T-Cross, Tiguan y Touareg, la denominada "Ofensiva SUV" de Volkswagen en la región. La estrategia se completó con la

llegada de Taos, fabricado en Argentina.

Desde su lanzamiento, Nivus tuvo una gran aceptación en el mercado Argentino. No sólo los clientes lo eligen -fue el SUV más vendido de marzo-, sino que también fue galardonado por la prensa como el "mejor SUV regional" (premios Motorpress 2020). Definitivamente, Nivus ya se ha convertido en un referente del segmento", respaldó Martín Massimino, Director Comercial del Grupo Volkswagen Argentina.

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PRODUCTOS

MAHLE

MÁS ENERGÍA PARA EL MOTOR Los cables y bobinas de encendido que fabrica el grupo autopartista garantizan un alto desempeño y cumplen los requerimientos de normas internacionales.

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a tecnología de los cables de encendido avanza junto con el desarrollo de los nuevos modelos de vehículos, principalmente a partir del uso de la electrónica de a bordo y con el aumento de compresión de los motores. Estos elevan el voltaje trasmitido, de manera tal que produzcan más chispa en las bujías de encendido. Los cables deben ser proyectados para resistir al ataque químico del combustible y solventes, entre otros.

Funciones principales: conducir la corriente de alta tensión de la bobina hasta las bujías, impedir la fuga de corriente eléctrica, garantizar la ignición sin fallas y evitar interferencias electromagnéticas.

La bobina de encendido crea la alta tensión necesaria para encender la mezcla de combustible y aire de los motores correspondientes a lo que demanda el ciclo Otto. Su función es elevar la baja tensión de la batería -12 voltios- a valores cercanos a los 45.000 voltios, con el fin de crear una chispa eléctrica en los electrodos de la bujía para realizar la ignición del combustible.

Las bobinas Mahle están fabricadas con materiales utilizados para equipo original, garantizando durabilidad y confiabilidad:

 Material de Aislante en Resina Epoxy  Alambres de cobre con capa esmaltada  Material del núcleo ferromagnético de alta calidad  Cuerpo del transformador en PBT

BOBINAS DE ENCENDIDO DE CHISPA SIMPLE En los sistemas de bobinas de chispa simple le corresponde una bobina a cada cilindro con bobinado primario y secundario.

Normalmente están instaladas en la tapa de cilindro, por encima de la bujía.

BOBINAS DE ENCENDIDO DE DOBLE CHISPA Las bobinas de doble chispa trabajan en

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sistemas de encendido con alta tensión distribuida. Se utilizan en motores con número par de cilindros.

El bobinado primario y el bobinado secundario de la bobina de doble chispa poseen dos conexiones respectivamente.

Al inver tir constantemente en innovación y mantenimiento de sus rigurosos estándares de calidad, Mahle ofrece competencias únicas en áreas estratégicas del sector automotriz. Al igual que en componentes de motor la excelencia en encendido se encuentra disponible en el Mercado Argentino a través de los cables de bujía y bobinas de encendido de Mahle original.

Más información: www.mahle-aftermarket.com/la/es

xxxxxxxxxxxxxxx PRODUCTOS BOSCH

EFICIENCIA ENERGÉTICA La empresa ofrece dos tipos de bobinas para garantizar un mejor rendimiento del sistema de encendido, además de alta performance y durabilidad.

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ué es lo que garantiza un mejor rendimiento del sistema de encendido de un auto? Las bobinas, especialmente las fabricadas por Bosch, permiten una mayor eficiencia de energía, una alta performance y durabilidad. Tanto el sistema de encendido como sus componentes son aprobados por los estándares más precisos de investigación y calidad propios del proveedor alemán, lo que se traduce en el

desarrollo de la mejor bobina de encendido para cada motor.

LOS ATRIBUTOS Bobinas individuales por cilindro: segura y eficaz, de chispa única.

En sistemas de encendido de chispa, cada bujía tiene su propia bobina. De esta forma, cada cámara de combustión tiene una fuente de alta tensión independiente.

 Bobina robusta, de pequeñas dimensiones y bajo peso  Con y sin módulo de encendido, según la aplicación.  Reduce fallas del encendido por la ausencia del cable de encendido Bobina Plástica: la bobina plástica multichispa genera alta tensión para todas las bujías de encendido. La distribución de la tensión es realizada por los cables de encendido.

 Las bobinas de encendido plásticas son extremadamente robustas y fiables.  Mayor tensión para el encendido  Mayor disponibilidad de chispa por minuto  Mayor desempeño del motor  Bajo consumo de combustible  Baja emisión de gases contaminantes  Compromiso con todas las obligaciones legales de emisión de gases y seguridad.

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TECNOLOGÍA

INTEL

LA REVANCHA DEL CHIP El mayor fabricante de circuitos integrados del mundo anunció una inversión de 20.000 millones de dólares para solventar la crisis de la cadena de suministro inducida por la pandemia y solventar la demanda de los fabricantes de automóviles.

E

l gigante tecnológico Intel Corp. planea gastar 20.000 millones de dólares en un enorme centro de fabricación de chips en Ohio, que la empresa espera que se convierta en el mayor centro de fabricación de silicio del mundo, una noticia que aliviará la escasez de chips para automóviles que ha jalonado el mercado desde la irrupción de la pandemia de coronavirus.

El fabricante anunció que iniciará la construcción de dos plantas de fabricación en un terreno de New Albany, que espera que esté en funcionamiento en 2025 y que utilizará este emplazamiento como centro de investigación, desarrollo y fabricación de sus chips más avanzados y tendrá la opción de ampliarlo hasta ocho fábricas. El director general de la corporación, Pat Gelsinger, asumió que el proyecto es "fundamental" para la industria del automóvil.

VENIA PRESIDENCIAL La actual escasez mundial de microchips ha afectado a industrias de todo el mundo, incluida la del automóvil. El gobierno del presidente Joe Biden, en rigor, pretende que el Congreso apruebe 52.000 millones de dólares para ampliar la fabricación de semiconductores en Estados Unidos.

Aunque el nuevo centro de chips abordará los problemas de suministro a largo plazo, no proporcionará un alivio inmediato a la industria del automóvil y a otras industrias que se enfrentan a una escasez crónica de microchips desde principios de 2021 y que probablemente se prolongará hasta 2022, según analiza el portal Automotive News.

Intel ha invertido miles de millones de dólares en tecnologías de automoción en los últimos años. El mes pasado la corporación dio

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Para el CEO de Intel, la iniciativa ayudará a construir una cadena de suministro más resiliente y garantizará un acceso estable a los semiconductores avanzados en los próximos años.

IMPACTO EXTRAORDINARIO

a conocer que planea realizar una oferta pública de acciones para su unidad de tecnología automotriz Mobileye, una empresa israelí que Intel adquirió por unos 15.000 millones de dólares hace cinco años.

El consejero delegado de Intel se ha manifestado sobre la necesidad de construir más fábricas de chips en Estados Unidos y Europa, zonas en las que la fabricación de estos componentes electrónicos vitales ha disminuido considerablemente. Gelsinger ha argumentado que es necesario un reequilibrio de la producción para revertir la creciente concentración en el este de Asia.

NUEVA GENERACIÓN Para respaldar el desarrollo de la nueva planta, Intel se comprometió a destinar USD $100 millones adicionales a asociaciones con instituciones educativas para establecer una reserva de talento y potenciar los programas de investigación en la región.

"La inversión de hoy marca otra importante medida con la que Intel lidera el esfuerzo por recuperar el liderazgo en la fabricación de semiconductores en los Estados Unidos", señaló Gelsinger.

Al ser la mayor inversión del sector privado en la historia de Ohio, se espera que la fase inicial del proyecto genere 3,000 empleos en Intel y 7,000 puestos de trabajo durante el transcurso de la construcción, y que apoye a decenas de miles de empleos locales adicionales a largo plazo en un amplio ecosistema de proveedores y socios.

La puesta en marcha de las dos primeras fábricas se iniciará de inmediato, y se espera que la construcción comience a finales de 2022. Se espera que la producción comience en 2025, cuando la fábrica entregue chips con las tecnologías de transistores más avanzadas del sector.

Además de la presencia de Intel en Ohio, se espera que la inversión atraiga a varias docenas de socios y proveedores del ecosistema necesarios para proporcionar apoyo local a las operaciones de Intel, desde proveedores de equipos y materiales de semiconductores hasta una diversidad de proveedores de servicios.

"El impacto de esta mega inversión será muy importante", comentó Keyvan Esfarjani, vicepresidente senior de fabricación, cadena de suministro y operaciones de Intel. "Una fábrica de semiconductores es diferente a las demás.

La construcción de esta mega planta de semiconductores - aventuró- se asemeja a la construcción de una pequeña ciudad, que da lugar a una vibrante comunidad de servicios y proveedores de apoyo".

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VALLE DE LA PUERTA

ARTE ARGENTINO EN BARRICA La bodega riojana completa la trilogía de la Colección Quinquela "Vineyard Selection", inspirada en la vida de Benito Quinquela Martin, uno de los artistas y referentes del arte argentino más famosos del mundo.

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bicada en el corazón del Valle de Famatina (La Rioja), la bodega Valle de La Puerta continúa su homenaje a uno de los pintores argentinos más destacados de la historia. En rigor, la Colección Quinquela "Vineyard Selection", inspirada en la vida de Benito Quinquela Martin, se completa ahora con la salida de un nuevo blend Malbec/Syrah "Veleros Reunidos", sumándose al universo de historias y obras del ya conocido Malbec/Bonarda, plasmado en la obra "A Pleno Sol" y del Malbec/Cabernet de la obra "Motivo de Puerto".

Nacido en La Boca, Quinquela Martin logró convertirse en uno de los grandes referentes del arte nacional al retratar un barrio que por aquel entonces era una colección de casas de hojalata y restos sombríos de lo que alguna vez fue un puerto pujante.

El nuevo blend Malbec-Syrah 2021 destaca por un color rojo rubí con reflejos bordo, intenso y brillante. En nariz predominan las notas de fruta madura y confituras que recuerdan a cerezas y ciruelas.

Al agitar la copa, aparecen notas a frutos secos e higos que se entrelazan con dejos de

coco, vainilla y tabaco propios de su paso por barrica. En boca, tiene una entrada ligera que instantáneamente la cubre toda. Además presenta taninos dulces y estructurados, que resaltan todas las notas percibidas en nariz, con un retrogusto prolongado, notable redondez y final elegante.

Esta trilogía sella una experiencia sensorial con grandes obras de arte a la vista, buenos sabores y tentadores aromas que rinden homenaje a uno de los pintores argentinos más destacados de la historia, un emblema de nuestro arte en el mundo.

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MINUTAS MERCEDES BENZ

HOMENAJE AL COLECTIVO Un viejo "bondi" de 1969, decorado con fileteado porteño, es una de las grandes atracciones del Museo de la marca en Stuttgart y se ha transformado en el favorito del público

BMW

NUEVA ATMÓSFERA AUDITIVA La marca presenta los paisajes sonoros configurables de sus modelos eléctricos gracias a la colaboración con el compositor de bandas sonoras y ganador de un Oscar Hans Zimmer.

E

l abanico de experiencias de conducción que ofrece la gama de modelos totalmente eléctricos de BMW va desde el placer del silencio hasta la exploración de sus límites dinámicos.

Ahora, se ha introducido un sonido de conducción típico de la marca en el habitáculo de estos modelos para añadir aún más emoción al placer de conducir sin emisiones. Los BMW IconicSounds Electric aportan una serie de novedosos paisajes sonoros a la gama de modelos de la marca. Han sido creados como parte de una colaboración entre BMW Group y el compositor de bandas sonoras ganador de un Grammy y un Oscar, Hans Zimmer. Los nuevos sonidos reflejan las características específicas del sistema de propulsión y las características cualidades de un BMW electrificado de una manera completamente nueva y auténtica. "El sonido es una parte fundamental de la emocionante experiencia de conducción que se experimenta en un BMW", dice Adrian van Hooydonk, Director de Diseño de BMW Group.

Los BMW IconicSounds Electric comenzaron como una colaboración entre BMW Group y el compositor Hans Zimmer, ganador de un Grammy y un Oscar, con el objetivo de desarrollar un revolucionario diseño de sonido para la gama de vehículos eléctricos de BMW y, en última instancia, crear los sonidos del futuro. El resultado de este desarrollo fue un innovador sonido que se empezó a instalar en los vehículos de producción para crear un vínculo emocional entre el conductor y el coche. "Creamos sonidos que hacen un homenaje a la belleza y la complejidad de nuestros vehículos y que conmueven a la gente", dice Renzo Vitale, Director Creativo de Sonido de BMW Group.

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M

ás de medio siglo atrás, el LO 1112 prestó servicios para la Línea 6 de la empresa La Perlita entre la ciudad de Buenos Aires y su Conurbano. En la actualidad, su decorada y colorida carrocería, delineada en la caligrafía del fileteado porteño -estilo declarado por la UNESCO como patrimonio cultural inmaterial- es una de las grandes atracciones del Museo Mercedes Benz de Sttutgart, particularmente de la serie "Coches, arquitectura y diseño de exposiciones", que le rindió homenaje y lo mostró al público como estrella destacada de la exposición.

Como recuerda la página del Museo, la tradición artística del fileteado engalanó los vehículos de transporte de pasajeros en Buenos Aires, con rizos, guirnaldas, flores y símbolos de colores vivos, desde finales del siglo XIX. Se utilizó por primera vez para decorar los coches de caballos.

El fileteado porteño servía incluso como dispositivo antirrobo porque cada carruaje era único. Más tarde, los autobuses continuaron con la tradición, formaron parte de la escena callejera de la capital argentina desde hace décadas y hoy se revelan como una atracción para los turistas.

La UNESCO considera que el fileteado porteño es tan significativo que la institución lo declaró patrimonio cultural inmaterial en diciembre de 2015. En 2009 había hecho lo propio con otra tradición argentina: el tango.

El LO 1112 es uno de los populares vehículos de nariz corta construidos por Mercedes-Benz a partir de los años 50 como camiones y, para la exportación, como autobuses. Con fama de indestructibles son apreciados en todo el mundo. Su simpático rostro con faros redondos, aletas curvadas y la gran estrella de Mercedes en la parrilla del radiador le confieren un aspecto encantador.

Por cier to, la "L" en la designación del modelo LO 1112 significa "Lastwagen", la palabra alemana para "camión", y la "O" para ómnibus. El autobús del Museo Mercedes-Benz tiene un peso total de once toneladas. El "12" representa la potencia del motor de la antigua unidad: 88 kW (120 CV) impulsan el vehículo. Entre 1965 y 1973 se fabricaron un total de 5.338 LO 1112.

Como recuerda el Musero, el LO 1112 se construyó en la planta de MercedesBenz en Buenos Aires utilizando un chasis de camión procedente de Alemania y una carrocería de autobús típica de aquel entonces. La mayoría de los "colectivos" optaron con diferencia por un autobús Mercedes-Benz: la cuota de mercado ronda el 90% desde hace décadas.