NEGOCIOS GLOCAL
Año XXII • Nº 238 • Junio 2012
Sumario Glocal página 4
Yolanda Barcina. Presidenta de la Comunidad Foral de Navarra Una labor de todos
página 8
Comercio Internacional de Navarra 2011
página 10
María Jesús Valdemoros. Dirección General de Política Económica e Internacional Abrirse al mundo para crecer
página 20
Entrevista con Roberto Eggeling, director de Logística de Volkswagen Navarra El mapamundi del VW Polo
página 24
Lourdes Goicoechea. Vicepresidenta Primera. Consejera de Economía, Hacienda, Industria y Empleo La innovación, una herramienta imprescindible para competir en el mercado global
Página 26
Grupo Viscofan, las armas de un líder global
Página 28
Javier Taberna, Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria La incidencia de la internacionalización en el desarrollo de Navarra
Página 30
David Unzu. Director General de Grupo Azkoyen Grupo Azkoyen, firme apuesta por la innovación y la internacionalización
Página 32
José Antonio Sarría. Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra La internacionalización: nuestro futuro
Página 34
Sic Lázaro, la globalización de una empresa familiar
Página 38
Josu Ugarte. Presidente de Mondragón Internacional La internacionalización, palanca de futuro
Página 42
Primi Suescun. Director de Comercio Exterior de MTorres Diseños Industriales MTorres Diseños Industriales, la innovación apela a la internacionalización
2 Negocios Global
Página 46
José María Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting Internacionalizar la I+D, el reto de nuestras empresas y centros tecnológicos
Página 50
Cernin Martínez Yoldi. Director de la Fundación MODERNA MODERNA, open to the world
Página 52
Ríos Renovables escoge Rumanía para invertir 532 MM€ hasta 2015
Página 54
Sixto Jiménez. Presidente de Tuttipasta Internacionalización empresarial, ¿opción o necesidad?
Página 58
Seinsa elige India para reforzar su internacionalización
Página 62
Carlos Fernández Valdivielso. Director Gerente de SODENA SODENA lidera la captación de inversión extranjera en Navarra
Página 64
Gráficas Cems atesora veintidós años de prestigio en los mercados más exigentes de Europa
Página 66
Josetxo Zugaldía. Director General de AIN La internacionalización de AIN
Página 68
Planasa se cita en California con los gigantes americanos de la fresa
Página 70
Antonio Martínez de Bujanda Un factor clave para el crecimiento del empleo de las empresas de ANEL
Página 72
El Naturalista, el mundo es el mercado
Página 74
Luis Jordán. Presidente de Grupo de Obras Especiales Traspasando fronteras
Página 76
Los retos que el futuro propone a Congelados de Navarra
Sumario Glocal
página 78
Javier Antoñana. Director General de Irumold Podemos hacerlo y hacerlo bien
Página 80
José Javier Armendáriz. Director General de CENER El desarrollo tecnológico de las renovables, referencia internacional
Página 84
Riberebro, en los mercados internacionales desde los años 60
Página 88
Emilio Flamarique. Director de AENOR en Navarra Normas y certificaciones, garantía para las exportaciones
Página 92
La importancia de tener un plan de internacional en la empresa
Página 94
Juan Verde. Asesor electoral de la campaña de reelección de Barack Obama “Navarra es líder en los sectores por los que está apostando el presidente Obama”
Página 98
AH & Asociados, de Qatar a Panamá
Página 101
16 empresas participan en el programa de Licitaciones Internacionales
Página 102
Caja Rural de Navarra, con la internacionalización de la empresa
Página 104
Estados Unidos, primer destino de los vinos de Nekeas
Página 104
Hacienda Queiles aborda su segunda etapa de internacionalización
Página 104
Japón y el pacharán Basarana, una relación que se perpetúa cada primavera desde hace 18 años
Página 110
Miguel Angel Cavero: Director de Crédito y Caución para Navarra y La Rioja El crecimiento mundial está hoy en mercados donde las empresas españolas trabajan poco
Negocios Global 3
Alrededor de 2.000 de nuestras empresas son exportadoras y, de ellas, 750 lo son de manera regular. Uno de nuestros retos es, precisamente, incrementar esas cifras, tanto por la vía de incorporar a nuevas empresas como por la de reforzar la estrategia internacional en aquellas que ya ha tenido alguna experiencia
Una labor de todos Hoy en día puede afirmarse, sin duda, que la internacionalización ha pasado de ser una opción a ser un componente esencial de cualquier modelo competitivo de crecimiento económico. Una de las fortalezas de Navarra ha sido y es su apertura al exterior y su capacidad exportadora. Desde luego, esa internacionalización es uno de los pilares sobre los que queremos apoyar nuestro futuro.
crecimiento de Navarra ha sido claramente superior a la demanda interna, lo que muestra la importancia que los datos del comercio exterior han tenido para la actividad económica de la Comunidad foral.
De hecho, así se recoge en el Plan MODERNA que define el nuevo “Modelo de Desarrollo Económico de Navarra” y es el plan estratégico a medio y largo plazo para nuestra economía que cuenta con la participación de las principales instituciones políticas, educativas, empresariales y sociales de nuestra Comunidad.
En concreto, en 2011, con un crecimiento de la economía navarra de un 1,5%, la aportación de la demanda externa a dicho crecimiento fue de un 2,1%, es decir, fue clave para el crecimiento de Navarra, frente a la detracción del 0,6% que supuso la demanda interna.
De acuerdo con los datos correspondientes al ejercicio 2011, el saldo comercial de Navarra alcanzó el pasado año un resultado positivo de 2.799,9 millones de euros, es decir, un 15% del PIB de la región. Por otro lado, la tasa de cobertura se situó en un valor de 152,9 lo que coloca a Navarra al frente de las 17 Comunidades Autónomas españolas. En los tres últimos ejercicios (2009, 2010 y 2011) la aportación de la demanda externa al 4 Negocios Global
Otro dato que avala la fortaleza de nuestro comercio exterior es el peso que las exportaciones de mercancías tienen sobre nuestro PIB, ratio que el pasado año fue ligeramente superior al 40%. Para situar esta cifra en contexto, hay que recordar que en el conjunto de España las exportaciones de bienes suponen el 17% del PIB. No tengo duda alguna en que el mérito de estos datos reside en nuestras empresas. Y es que Navarra cuenta con un tejido empresarial diverso, tanto en tamaño como en especialización
Yolanda Barcina. Presidenta de la Comunidad Foral de Navarra
sectorial, con un peso de la industria superior, como ocurre también en el País Vasco, al de otras Comunidades Autónomas. Alrededor de 2.000 de nuestras empresas son exportadoras y, de ellas, 750 lo son de manera regular. Uno de nuestros retos es, precisamente, incrementar esas cifras, tanto por la vía de incorporar a nuevas empresas como por la de reforzar la estrategia internacional en aquellas que ya ha tenido alguna experiencia. ¿Cuál ha sido el papel del Gobierno de Navarra? Nos hemos centrado en establecer las bases y ofrecer el apoyo para que las empresas pudieran desarrollar su vertiente internacional. Así, entre 2008 y 2011 ha estado en vigor el Plan Internacional de Navarra (PIN), que tendrá su continuidad en un nuevo Plan para el periodo 2013-16. Dicho Plan aboga por una internacionalización de Navarra a nivel global, no solo desde un punto de vista empresarial o comercial. Así, uno de los ejes más potentes ha sido la formación, tanto en idiomas como a través de becas, para que nuestros profesionales de diversos sectores amplíen sus estudios en las mejores Universidades extranjeras. Así mismo estamos trabajando para coordinar las acciones de todas las entidades que trabajamos en el ámbito de la internacionalización, de modo que consigamos evitar duplicidades y aprovechar mejor los recursos disponibles. Pero somos conscientes de que, tanto a nivel local como a nivel del conjunto de las Comunidades Autónomas, queda todavía mucho por hacer. Como se indica en el informe “Internacionalización de la economía española” del Consejo Empresarial para la Competitividad: “A pesar de la mejora del grado de internacionalización experimentado por la economía española en los últimos años, los especialistas económicos consideran que este nivel es todavía inferior al deseable, y aprecian beneficios significativos que se obtendrían del incremento del citado nivel de internacionalización, tanto para las empresas como para la economía del país en su conjunto”.
Cuestiones como el manejo de un concepto amplio de la internacionalización, más allá del de la exportación; la diversificación sectorial y geográfica; la oferta de servicios que cubran todas las fases del proceso de internacionalización de las empresas, tanto para las que empiezan como para las ya consolidadas; la mejora de la formación en idiomas y en el conocimiento de otras culturas; el aprovechamiento de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías; o la obtención de ventajas derivadas de las sinergias existentes tanto entre las empresas como entre las instituciones y gobiernos son algunas de las áreas de mejora. Hay una última cuestión de relevancia que me gustaría destacar, y es mi convencimiento de que todas nuestras iniciativas en materia de internacionalización serían papel mojado sin la implicación real de la sociedad navarra. Desde el Gobierno, a través del Plan de Internacionalización de Navarra, podemos actuar a modo de catalizadores, de facilitadores. Pero el éxito depende de un esfuerzo conjunto. Al fin y al cabo, lo que hace competitiva a una economía son sus empresas, sus trabajadores y sus ciudadanos.
En los tres últimos ejercicios (2009, 2010 y 2011) la aportación de la demanda externa al crecimiento de Navarra ha sido claramente superior a la demanda interna, lo que muestra la importancia que los datos del comercio exterior han tenido para la actividad económica de la Comunidad foral
Yolanda Barcina Presidenta de la Comunidad Foral de Navarra Negocios Global 5
Las exportaciones de Navarra rompen el techo de los 8.000 MM€ Las exportaciones de Navarra alcanzaron un nuevo hito en 2011 al romper el techo histórico de los 8.000 millones de euros, pese a ello el excedente de la balanza comercial (2.799 millones), fue ligeramente menor que el obtenido un año antes por el impacto de la aceleración del ritmo de las importaciones. Las exportaciones registraron un comportamiento excepcional en el primer semestre del año, con
tasas de crecimiento de hasta 37 puntos, impulsadas por las ventas del sector de automoción y el de los bienes de equipo. Sin embargo, en el segundo semestre se produjo un giro brusco en la tendencia alcista y comenzaron a aparecer crecimientos interanuales negativos en el tercer trimestre, que se consolidaron en los últimos meses del año (como se puede observar en la tabla nº 3).
1. Comercio Exterior de Navarra 2011 (millones de euros) 2010
2011
% Variación
Valor
% s/total
Valor
% s/total
Exportaciones Exp. a la UE-25 Exp. otros países
7.402,3 5.801,20 1.601,10
100,00 78,37 21,63
8.092,7 6.105,00 1.987,70
100,00 75,44 24,56
9,33 5,24 24,15
Importaciones Imp. de la UE-25 Imp. de otros países
4.494,60 3.683,30 811,30
100,00 81,95 18,05
5.293,00 4.432,40 860,60
100,00 83.74 16,26
17,76 20,34 6,08
Saldo Comercial Total Saldo Comercial UE-25 Saldo Comercial otros países
2.907,70 2.117,90 789,80
100,00 72,84 27,16
2.799,70 1.672,60 1.127,10
100,00 59,74 40,26
-3,71 -21,03 42,71
Tasa de cobertura total Tasa de cobertura UE-25 Tasa de cobertura otros países
164,69 157,50 197,35
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
6 Negocios Global
152,89 137,74 230,97
-7,16 -12,55 17,03
Comercio Internacional de Navarra 2011
2. Comercio Exterior de España 2011. Desglose por Comunidades Autónomas EXPORTACIONES
ANDALUCÍA ARAGÓN ASTURIAS BALEARES COM. VALENCIA CANARIAS CANTABRIA CASTILLA-LA M CASTILLA-LEÓN CATALUÑA CEUTA EXTREMADURA GALICIA MADRID MELILLA MURCIA NAVARRA PAÍS VASCO LA RIOJA SIN DETERMINAR TOTAL
IMPORTACIONES
SALDO
Mill. €
% total
% 11/10
Mill. €
% total
% 11/10
Mill. €
22.851,10 9.282,60 3.698,60 851,2 20.013,10 2.379,20 2.591,10 4.156,00 12.356,60 55.524,80 0,1 1.430,70 17.532,30 24.548,90 4 5.619,30 8.092,70 21.066,70 1.492,10 994,4 214.485,50
10,7 4,3 1,7 0,4 9,3 1,1 1,2 1,9 5,8 25,9 0 0,7 8,2 11,4 0 2,6 3,8 9,8 0,7 0,5 100
23,7 9,4 7,4 5,2 7,1 22,3 13,6 22 17,7 14,3 50 14,4 15,7 17,2 10,9 13,2 9,3 20,1 17,6 60 15,4
29.211,50 7.692,10 4.192,30 1.529,80 20.412,70 4.727,30 1.953,30 5.068,70 10.297,40 70.849,60 389,7 982,2 14.029,80 53.288,00 159,9 10.166,80 5.293,00 17.100,30 1.111,70 2.368,20 260.823,30
11,2 2,9 1,6 0,6 7,8 1,8 0,7 1,9 3,9 27,2 0,1 0,4 5,4 20,4 0,1 3,9 2 6,6 0,4 0,9 100
25,8 9 14,5 -1,8 5,1 0,5 -0,6 -1,7 16,8 5,9 43,6 1 1,5 5,6 28,3 36,5 17,8 12,1 13,9 31 9,6
-6.360,40 1.590,50 -493,7 -678,5 -399,6 -2.348,10 637,9 -912,8 2.059,20 -15.324,80 -389,6 448,6 3.502,40 -28.739,00 -155,9 -4.547,50 2.799,50 3.966,40 380,4 -1.373,70 -46.337,70
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
3. Comercio Exterior de Navarra. Evolución Mensual (millones de euros) Exportaciones Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
Importaciones
2010
2011
%Variación
2010
2011
450,26 513,54 616,66 623,10 699,57 626,83 543,77 629,80 751,19 745,17 682,39 520,02
577,67 646,31 756,59 700,00 785,76 861,00 606,30 524,70 810,74 689,84 675,75 458,13
7.402,31
8.092,70
% Variación
28,3 25,9 22,7 12,3 12,3 37,4 11,5 -16,7 7,9 -7,4 -1,0 -11,9
352,81 333,62 375,48 366,12 395,50 406,82 388,90 289,59 413,53 400,55 418,16 353,55
380,06 400,43 547,94 453,42 515,09 476,05 382,38 326,47 465,38 519,91 467,21 358,68
7,7 20,0 45,9 23,9 30,2 17,0 -1,7 12,7 12,5 29,8 11,7 1,5
9,3
4.494,62
5.293,03
17,8
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
Negocios Global 7
4. Comercio Exterior de Navarra. Europa (millones de euros) 2010
2011
% Variación
Valor
% s/total
Valor
% s/total
Exportaciones Unión Europea Zona Euro Resto Unión Europea Resto Europa
6.209,34 5.902,98 4.714,31 1.188,66 306,36
100,00 95,06 75,92 19,14 4,93
6.710,79 6.320,79 4.807,32 1.513,39 390,00
100,00 94,18 71,63 22,55 5,81
8,0 7,1 1,4 30,2 27,3
Importaciones Unión Europea Zona Euro Resto Unión Europea Resto Europa
3.780,83 3.697,66 2.981,12 716,53 83,17
100,00 97,80 78,84 18,95 2,19
4.566,47 4.459,01 3.672,93 773,60 107,46
100,00 97,64 80,43 16,94 2,35
20,7 20,6 22,7 12,9 29,2
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
5. Comercio exterior de Navarra en la Zona Euro (en millones de euros)
Exportaciones
Francia Países Bajos Alemania Italia Irlanda Grecia Portugal Bélgica Luxemburgo Finlandia Austria Malta Eslovaquia Eslovenia Chipre
Importaciones
Saldo
2010
2011
% Var.
2010
2011
% Var.
2010
2011
% Var.
1.343,2 251,8 1.375,7 887,9 26,1 141,6 264,1 241,5 27,9 31,5 104,3 4,4 26,6 11,2 2,4
1.510,4 301,9 1.306,7 768,5 25,6 84,9 295,3 241,4 26,8 25,6 130,9 1,3 46,3 21,5 19,4
12,4 19,9 -5,0 -13,4 -1,9 -40,0 11,8 0,0 -3,9 -18,7 25,5 -70,5 74,1 92,0 708,3
542,1 303,4 1.412,3 232,5 5,0 2,9 258,9 133,2 14,8 27,6 19,0 0,4 31,4 10,0 0,0
600,6 259,6 1.966,9 273,4 21,5 1,9 284,1 159,2 21,4 24,7 17,8 0,2 33,8 7,1 0,0
10,8 -14,4 39,3 17,6 330,0 -34,5 9,7 19,5 44,6 -10,5 -6,3 -50,0 7,6 -29,0
801,1 -51,6 -36,6 655,4 21,1 138,7 5,2 108,3 13,1 3,9 85,3 4,0 -4,8 1,2 2,4
909,8 42,3 -660,2 495,1 4,1 83,0 11,2 82,2 5,4 0,9 113,1 1,1 12,5 14,4 19,4
13,6 -182,0 1.703,8 -24,5 -80,6 -40,2 115,4 -24,1 -58,8 -76,9 32,6 -72,5 -360,4 1.100,0 708,3
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
Con todo, las ventas al exterior de Navarra alcanzaron un crecimiento anual de 9,3 puntos, significando sus 8.092 millones de euros el 3,8% del conjunto de las exportaciones españolas (214.485 millones de euros), que se mantuvieron durante todo el año creciendo a tasas de dos dígitos.
8 Negocios Global
Por otra parte, el intenso flujo comercial, sostenido a lo largo de todo el año, y con fuertes picos en marzo (45%), mayo (30%) u octubre (29%), elevó el valor de las importaciones hasta los 5.293 millones de euros y su tasa de crecimiento anual hasta el 17,8%, teniendo un papel principal las compras de componentes y accesorios de vehículos automóviles.
6. Comercio exterior de Navarra en el resto de la UE (millones de euros) Exportaciones
Reino Unido Dinamarca Suecia Estonia Letonia Lituania Polonia República Checa Hungría Rumanía Bulgaria
Importaciones
Saldo
2010
2011
% Var.
2010
2011
% Var.
2010
2011
% Var.
498,6 29,1 87,6 1,6 1,2 20,3 180,1 131,1 113,0 83,3 15,7
469,2 62,2 118,7 2,2 1,7 26,1 454,2 114,9 48,0 200,0 15,6
-5,9 113,7 35,5 37,5 41,7 28,6 152,2 -12,4 -57,5 140,1 -0,6
142,7 19,9 29,0 0,0 1,6 6,0 159,0 282,7 29,3 12,6 1,6
159,6 24,9 24,9 1,6 12,4 2,6 218,6 278,3 36,2 13,6 0,4
11,8 25,1 -14,1
355,9 9,2 58,6 1,6 -0,4 14,3 21,1 -151,6 83,7 70,7 14,1
309,6 37,3 93,8 0,6 -10,7 23,5 235,6 -163,4 11,8 186,4 15,2
-13,0 305,4 60,1 -62,5 2.575,0 64,3 1.016,6 7,8 -85,9 163,6 7,8
675,0 -56,7 37,5 -1,6 23,5 7,9 -75,0
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
Sin embargo, en el conjunto de las importaciones españolas (260.823 millones de euros) el peso de las realizadas por empresas navarras tan sólo significó un 2%. La diferencia entre exportaciones e importaciones arrojó un saldo comercial de 2.799 millones y una tasa de cobertura de 152,9 puntos, radicalmente diferente a la que se observa en el conjunto del comercio exterior español cuyo déficit se elevó a 46.337 millones de euros y la tasa de cobertura quedó en 82 puntos.
COMERCIO CONCENTRADO EN EUROPA Como se puede observar en la tabla nº 4, Europa (82%) es el principal mercado de nuestras ventas. Concretamente, los países del euro concentran el 71% de las realizadas en el continente, (ver tabla 4), dado que Francia, Alemania e Italia son los primeros destinos de las manufacturas de las empresas navarras. El comercio con los países de la zona euro tuvo un saldo positivo, excepto con Alemania, dado que los intercambios comerciales con este país registraron un fuerte incremento del déficit al mantenerse constantes la exportaciones en tanto que las importaciones se aceleraban con una tasa del 39% (tabla 5). Del resto de países de la Unión Europea son reseñables las variaciones de las ventas
Negocios Global 9
7. Comercio Exterior de Navarra. Otros Contienentes (millones de euros) 2010
2011
% Variación
Valor
% s/total
Valor
% s/total
Exportaciones América América del Norte América Látina Asia Africa Oceanía
1.161,67 487,48 200,52 286,96 389,85 246,55 37,79
100,00 41,96 17,26 24,70 33,55 21,22
1.340,71 632,31 218,16 414,15 401,80 280,54 26,06
100,00 47,16 16,27 30,89 29,96 20,92 1,94
15,4 29,7 8,8 44,3 3,1 13,8 -39,0
Importaciones América Amercia del Norte América Látina Asia África Oceanía
668,61 146,85 62,51 84,34 342,63 176,06 3,07
100,00 21,96 9,34 12,61 51,24 26,33 0,45
707,37 173,57 79,17 94,40 354,49 177,33 1,98
100,00 24,53 11,19 13,34 50,11 25,06 0,27
5,8 18,1 26,7 11,9 3,5 0,7 -35,5
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
8. Comercio Exterior de Navarra. Mercados Emergentes Avanzados (millones de euros) 2010
2011
% Variación
Valor
% s/total
Valor
% s/total
Exportaciones Brasil China República Checa Hungría India México Polonia Rusia Sudáfrica
898,02 41,37 105,91 131,12 113,05 60,34 176,93 180,19 34,47 54,64
100,00 4,60 11,79 14,60 12,58 6,71 19,70 20,06 3,83 6,08
1.218,76 65,01 102,81 114,98 48,09 67,43 269,92 454,24 31,43 64,85
100,00 5,33 8,43 9,43 3,94 5,53 22,14 37,27 2,57 5,32
35,7 57,1 -2,9 -12,3 -57,5 11,7 52,6 152,1 -8,8 18,7
Importaciones Brasil China República Checa Hungría India México Polonia Rusia Sudáfrica
723,66 6,83 184,51 282,76 29,34 19,56 12,52 159,07 12,84 16,23
100,00 0,94 25,49 39,07 4,05 2,70 1,73 21,98 1,77 2,24
800,83 19,56 174,51 278,36 36,27 23,66 18,62 218,66 15,96 15,23
100,00 2,44 21,79 34,75 4,52 2,95 2,32 27,30 1,99 1,90
10,6 186,4 -5,4 -1,6 23,6 20,9 48,7 37,5 24,3 -6,2
FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.
10 Negocios Global
9. Principales destinos de las exportaciones de Navarra (millones de euros) Clasificación País Francia Alemania Italia Reino Unido Polonia Países Bajos Portugal México Bélgica Turquía Estados Unidos Rumanía Austria Suecia República Checa Suiza China Grecia India Argelia
Volumen 2010
2011
2010
2011
2 1 3 4 8 6 5 9 7 12 10 19 16 18 13 17 15 11 20 23
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1.334,97 1.369,57 893.88 501,74 180,25 250,73 267,97 176,99 241,57 137,24 176,66 82,93 104,74 86,90 131,51 94,08 106,02 140,83 60,34 49,62
1.510,45 1.306,78 768,51 469,27 454,24 301,99 295,36 269,92 241,46 209,65 203,29 200,02 130,94 118,77 114,98 109,43 102,81 84,97 67,43 67,04
% Variación 13,15 -4,58 -14,03 -6,47 152,00 20,44 10,22 52,51 -0,05 52,76 15,07 141,19 25,02 36,67 -12,57 16,32 -3,02 -39,66 11,75 35,12
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
realizadas en Polonia y Rumanía, o la incidencia de las compras del sector automóvil en la República Checa, primera causa del desequilibrio que presentan los intercambios con este país. Lejos del continente europeo, el comercio con América, que significa el 16% del total, sufrió una mayor aceleración, especialmente en el área latinoamericana, y singularmente, las exportaciones a México; en tanto que es reseñable el retroceso registrado en Oceanía, pese a que el valor de las exportaciones es poco significativo. Desde la óptica de las importaciones se vuelven a repetir las pautas. Europa concentra el 82% de las importaciones, y específicamente los países de la zona euro que signifcan e 80% de las importaciones europeas. Lejos del continente, Asia concentra el 50% de las compras extraeuropeas, siendo China el primer origen. Atendiendo a la relación de países destino de nuestras exportaciones, dominado por los clientes clásicos (tabla nº 11) hay que descender hasta el puesto número 8 para encontrar un país no europeo (México) y más allá del top ten para
encontrar a Estados Unidos, China o India. Ligeros cambios se pueden observar en la relación de los países origen de nuestras importaciones: China aparece en la posición octava y hay mayor presencia de extra europeos: Marruecos (11), Taiwan (14), Japón (15), Corea del Sur (19) y Perú (20). Otro indicador que pone en valor los intercambios comerciales, las relaciones con los países emergentes (tabla 8,) muestra que el sector exterior de Navarra participa en mayor medida de la evolución del desarrollo de países del Este como Polonia o República Checa, en tanto que, con excepción de México, las empresas navarras no participan de la pujanza económica de Brasil, India, Rusia o Sudáfrica.
Negocios Global 11
10. Origen de las importaciones de Navarra (millones de euros) Clasificación País Alemania Francia Portugal República Checa Italia Países Bajos Polonia China Reino Unido Bélgica Marruecos Estados Unidos Turquía Taiwán Japón Hungría Suiza Eslovaquia Corea del Sur Perú
2010
2011
2010
2011
1 2 5 4 6 3 8 7 9 10 11 13 16 14 17 20 23 18 22 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1.413,37 544,27 258,76 283,36 247,34 304,08 158,65 190,94 141,98 134,10 96,85 49,08 36,96 47,39 34,78 39,06 23,82 31,52 26,15 37,32
1.966,91 600,64 284,13 278,36 273,43 259,64 218,66 174,52 159,61 159,29 125,45 71,74 43,96 42,84 41,30 36,27 34,95 33,87 34,40 28,61
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
12 Negocios Global
Volumen % Variación 39,16 10,36 9,80 -1,76 10,55 -14,61 37,82 -8,60 12,42 18,79 29,52 46,18 18,92 -9,60 18,75 24,81 46,70 7,46 20,07 -23,33
11. Exportaciones por grupos de utilización (millones de euros) Sin sector del automóvil 2010
2011
Bienes de consumo Bienes intermedios Bienes de inversión
664,65 3.150,05 1.108,68
803,57 3.229,3 1.251,10
Total
4.923,37
5.283,98
Total
% Variación
2010
2011
% Variación
20,9 2.5 12,9
3.143,58 3.150,05 1.108,68
3.612,38 3.229,30 1.251,10
14,9 2,5 12,9
7,3
7.402,31
8.092,79
9,3
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
12. Importaciones por grupos de utilización (millones de euros) Sin sector del automóvil 2010
2011
Bienes de consumo Bienes intermedios Bienes de inversión
407,93 3.832,53 243,46
427,73 4.114,97 228,02
Total
4.483,92
4.770,72
Total
% Variación
2010
2011
% Variación
4,9 7,4 -6,3
418,63 3.832,53 243,46
950,04 4.114,97 228,02
126,9 7,4 -6,3
6,4
4.494,62
5.293,03
17,8
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
GRUPOS DE UTILIZACIÓN Como recoge el Informe sobre el Comercio Exterior de Navarra 2011, elaborado por el Instituto de Estadística de Navarra, “Analizando las exportaciones según el grupo de utilización de los bienes se observa un incremento en bienes de consumo (14,9%), bienes de inversión (12,9%) y en bienes intermedios (26,7%). Si se omite el efecto que tiene el sector del automóvil sobre los bienes de consumo, se produce un aumento del 20,9% con respecto al año anterior”.
Los bienes de inversión representan el 4,3% del total de importaciones navarras, mientras que los bienes de consumo suponen el 18,0% y los bienes intermedios el 77,7%.
Los bienes de inversión representan el 15,5% del total de exportaciones navarras, mientras que los bienes de consumo suponen el 44,6% y los bienes intermedios el 39,9%. Las importaciones de los bienes de consumo aumentan un 126,9% y las de bienes intermedios un 7,4%, mientras que decrecen las de bienes de inversión un 6,3%. El aumento de las importaciones de bienes de consumo se explica, principalmente, por el crecimiento de las compras de vehículos automóviles, ya que sin considerar este sector las compras de bienes de consumo procedentes del exterior aumentan solo un 4,9%.
Negocios Global 13
12. Capítulos arancelarios. Principales productos exportados (millones de euros) Clasificación Capítulo 87 85 84 73 39 07 72 20 48 22
Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos… Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes… Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos… Manufacturas de fundición, de hierro o de acero Materias plásticas y manufacturas de estas materias Legumbres y hortalizas, plantas, raíces y tubérculos… Fundición, hierro y acero Preparaciones de legumbres y hortalizas, de frutos… Papel y cartón; manufacturas de pasta de celulosa… Bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre
Volumen
2010
2011
2010
2011
% Variación
1 2 3 4 5 9 6 8 7 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.423,30 1.237,97 751,76 419,63 186,41 123,89 146,88 126,21 127,58 73,83
3.804,36 1.029,54 897,45 552,49 188,28 175,23 155,99 148,76 145,48 103,84
11,13 -16,84 19,38 31,66 1,00 41,44 6,20 17,87 14,03 40,66
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
EXPORTACIONES POR PRODUCTOS Las principales exportaciones navarras se concentran en pocos productos. Así, la sección “material de transporte”, con un crecimiento del 11,3% en 2011, representa el 47,1% del total. Le sigue “máquinas y aparatos, material eléctrico”, aunque decrece un 3,2%, y que supone el 23,8% sobre el total. La siguiente sección en importancia económica es “metales comunes y manufacturas de esos metales”, con un aumento del 28,8%, representando el 10,3% del total de las exportaciones.
14 Negocios Global
Por capítulos arancelarios, el principal producto exportado es “vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos”, con un crecimiento del 11,1% en 2011 respecto a 2010. Le siguen en importancia “máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes”, que desciende un 16,8%, y “reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos”, con un crecimiento del 19,4%. Otras variaciones destacables son los crecimientos de “Legumbres y hortalizas, plantas, raíces y tubérculos”, un 41,4%; y de “Bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre”, un 40,7%.
13. Capítulos arancelarios. Principales productos importados (millones de euros) Clasificación Capítulo 87 84 85 39 72 38 76 40 94 73
Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos… Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos… Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes… Materias plásticas y manufacturas de estas materias Fundición, hierro y acero Productos diversos de las industrias químicas Aluminio y manufacturas de aluminio Caucho y manufacturas del caucho Muebles; mobiliario médico-quirúrgico; artículos de cama… Manufacturas de fundición, de hierro o de acero
Volumen
2010
2011
2010
2011
% Variación
1 2 3 5 4 8 6 7 10 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.152,20 788,62 532,19 178,79 188,07 109,56 151,31 128,35 97,55 97,98
1.764,56 850,96 438,92 222,19 195,34 137,31 135,26 123,85 105,97 98,34
53,15 7,90 -17,53 24,28 3,87 25,33 -10,60 -3,51 8,62 0.36
FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.
IMPORTACIONES POR PRODUCTOS El principal producto importado, por secciones, es “material de transporte”, con un crecimiento del 53,1% y representa el 33,4% sobre el total de las importaciones. A continuación aparece “máquinas y aparatos, material eléctrico” que disminuye un 2,3% respecto al año anterior, siendo el 24,4% del total de las importaciones. El tercer producto más importado es “metales comunes y manufacturas de esos metales”, con una subida del 14,2%, y que representa el 10,5% del total.
Por capítulos arancelarios, el principal producto que se importa es “Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos”, con un crecimiento del 53,2%. Cabe destacar también los ascensos en “Productos diversos de los industrias químicas”, un 25,3% y en “Materias plásticas y manufacturas de estas materias”, un 24,3%.
Negocios Global 15
Abrirse al mundo para crecer
La Comunidad Foral es la región española con el mayor grado de apertura comercial en cifras del porcentaje que la suma de importaciones y exportaciones representa sobre el PIB
Un condicionante fundamental que ha de considerarse al comenzar todo análisis de la economía navarra -o de cualquier otra- es su tamaño. El PIB, principal indicador de la actividad productiva de un territorio, se acercó en Navarra a la cifra de 19.000 millones de euros en el año 2011. Esta cantidad significa aproximadamente el 1,7% del PIB total de la economía española y, por hacernos una mejor idea, se sitúa cerca del producto agregado nacional de países como Chipre ó Letonia. En pocas palabras, Navarra es una economía pequeña, con todas las ventajas e inconvenientes que ello supone. Por supuesto, una de las mayores desventajas a que se enfrenta toda economía de estas dimensiones es la insuficiencia de su mercado interno como motor del desarrollo. La clave para superar semejante obstáculo, indiscutiblemente, no puede ser sino la internacionalización, la apertura al exterior y la integración en un escenario económico mundial crecientemente globalizado y competitivo. Navarra responde a ese perfil. Con poco más de 640.000 habitantes, de los que un 11% son extranjeros, la Comunidad Foral es ejemplo de apertura al resto del mundo. En el plano económico, esa vocación internacional presenta grandes oportunidades. Permite, por ejemplo, desarrollar una especialización productiva con la que aprovechar las ventajas comparativas de
16 Negocios Global
Navarra -y las economías de escala- en diferentes sectores. También significa la exposición de las empresas navarras a mercados muy exigentes y competitivos, creándose de este modo un marco de incentivos para la búsqueda continua de eficiencia y mejora. Todo esto termina redundando en beneficio del ciudadano navarro. Los datos macroeconómicos de la Comunidad Foral avalan esa hipótesis. Navarra se encuentra desde hace ya varios años entre las tres Comunidades Autónomas con mayor renta per cápita en España, indicador en el que supera en más de un 30% a la media de las regiones europeas. Distintos elementos estructurales explican esta realidad. Así, Navarra es la comunidad autónoma, sólo por detrás del País Vasco, con mayor productividad por ocupado gracias, entre otras razones, a que cuenta con un recurso valiosísimo: una de las poblaciones más y mejor preparadas del país. Es también, junto con País Vasco y Madrid, la región con los mayores niveles de esfuerzo inversor en Investigación y Desarrollo, algo que la coloca a la cabeza del ranking español en términos de patentes registradas por habitante. Desde luego, hemos de trabajar duro por mantener estos registros para que, tal y como se concibe en el plan estratégico MODERNA, avancemos hacia nuevas cotas de competitividad en un modelo económico sostenible y avanzado.
María Jesús Valdemoros. Dirección General de Política Económica e Internacional
Todos esos elementos estructurales antes mencionados interactúan con la apertura al exterior, reforzándose mutuamente. De hecho, el sector exterior de la economía navarra lleva muchos años demostrando una gran solidez. La Comunidad Foral es la región española con el mayor grado de apertura comercial en cifras del porcentaje que la suma de importaciones y exportaciones representa sobre el PIB. Presenta así mismo el saldo comercial más favorable del existente en todas las regiones del país: en 2011 el superávit comercial de Navarra frente a socios fuera de España alcanzó nada menos que el 15% del PIB. En un contexto de gran atonía, por no decir fuerte caída de la demanda interna, este buen pulso de la demanda externa resulta especialmente valioso. El pasado año, con unas exportaciones por valor del 40% del PIB y la mayor tasa de cobertura de las regiones españolas, la demanda exterior añadió 2,1 puntos al crecimiento de la economía navarra, frente a la detracción de 0,6 puntos por parte de la demanda doméstica. Son las empresas navarras, junto con sus trabajadores, quienes gracias a su competitividad hacen posible este escenario. La Comunidad Foral acoge a un importante tejido empresarial, que convierte al sector industrial en gran protagonista del patrón productivo navarro. Se trata de un tejido diverso de empresas, tanto en especialización
sectorial como en tamaño. Y muchas de ellas con un claro carácter internacional, desde grandes multinacionales instaladas en suelo navarro, hasta compañías originarias de esta tierra y presentes en más de 100 países. Los últimos datos disponibles cifran en 2.000 las empresas que exportaron, de las que 750 ya lo venían haciendo sistemáticamente en los años precedentes. Pero queda mucho por hacer, pues la internacionalización es un reto constante que demanda avanzar en diversos ámbitos, tales como la ampliación de la cartera de socios comerciales, la atracción de inversión extranjera directa o la salida fuera de nuestras fronteras de las pymes, auténticas protagonistas de la estructura empresarial navarra y española. Desde el Gobierno de Navarra se es consciente del carácter decisivo que para la prosperidad de nuestra Comunidad tiene la internacionalización económica y empresarial. Así, entre 2008 y 2011 ha estado en vigor el Plan Internacional de Navarra (PIN) que, en el marco de la estrategia MODERNA, tendrá su continuidad en el nuevo PIN para el periodo 2013-16.
El pasado año, con unas exportaciones por valor del 40% del PIB y la mayor tasa de cobertura de las regiones españolas, la demanda exterior añadió 2,1 puntos al crecimiento de la economía navarra, frente a la detracción de 0,6 puntos por parte de la demanda doméstica
En efecto, con el cierre del pasado ejercicio se llegaba también al término del plan para 2008-11. Su planteamiento estratégico ha estado relacionado fundamentalmente con la formación y Negocios Global 17
el PIN I se ha volcado en preparar y concienciar a la sociedad navarra para aprovechar, de la mejor forma, las oportunidades de desarrollo profesional y personal que se abren en un entorno mundial altamente integrado
sensibilización, sin menoscabo de la puesta en marcha de acciones orientadas a incidir de forma más inmediata sobre la internacionalización y la competitividad de las empresas navarras. En concreto, el PIN I se ha volcado en preparar y concienciar a la sociedad navarra para el mejor aprovechamiento posible de las oportunidades de desarrollo profesional y personal que se abren en un entorno mundial altamente integrado. Para ello, se han emprendido acciones en torno a cuatro grandes ejes – Educación y sociedad; Imagen económica de Navarra en el exterior; Alianzas y Redes; y Captación y gestión de proyectos de la Unión Europea-, lográndose avances significativos que habrá que seguir impulsando en los próximos años. Algo que cabe afirmar igualmente acerca del quinto eje del Plan, la internacionalización de la empresa navarra. El PIN II se iniciará en 2013. Esto no significa que el presente año sea un periodo inhábil o de simple espera. Al contrario, los meses recientes han estado repletos de contenido. En primer lugar, por la oportuna evaluación y la consiguiente reflexión sobre los resultados de la primera edición, en línea con la apuesta realizada desde la Administración Foral por la mejora continua en la actuación de los poderes públicos. Una apuesta recientemente refrendada con la aprobación la Ley de Transparencia y del Gobierno Abierto. En segundo lugar, por iniciativas y actuaciones que ayudan a conectar los dos Planes a lo largo de estos doce meses. Sin ningún ánimo de exhaustividad, podemos mencionar, por ejemplo, el Convenio suscrito por el Gobierno de Navarra con el resto de agentes relevantes en la internacionalización empresarial Navarra –ICEX, Cámara de Comercio y
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Confederación de Empresarios de Navarra– para lograr mayores grados de participación coordinada. O la definición y puesta en marcha de programas de apoyo a la internacionalización según la etapa de ese proceso en que se halle la empresa interesada. Es evidente que la actual coyuntura económica y presupuestaria supone enormes dificultades en todos los ámbitos. Pero sin duda, esfuerzos como los que se plantean en el PIN merecen la pena, pues una Navarra más abierta e integrada la economía global es buena fórmula para una Navarra más próspera e integradora. María Jesús Valdemoros Erro Dirección General de Política Económica e Internacional del Gobierno de Navarra
El mapamundi del VW Polo
De los casi 600 proveedores de material productivo, 20 suministran en JIS (Just in sequence) los módulos de mayor volumen, complejidad y valor.
Fabricar un coche, en este caso el Volkswagen Polo, es como dirigir una enorme y compleja orquesta de cientos de proveedores situados físicamente unos, cerca de la planta ensambladora, otros, en cualquier parte del planeta, conectados a la cadena de suministro por sistemas TIC , fabricando secuencialmente para que cada pieza, cada conjunto, cada módulo, este disponible en el lugar adecuado y en el tiempo justo en el momento de ser colocada y construir este increíble puzzle de tres dimensiones que llamamos automóvil a la carta. Para Roberto Eggeling, director de Logística de VW Navarra, la condición indispensable si se quiere formar parte de este mapamunid del Polo es cumplir los requisitos de calidad de Volkswagen, no hay límites geográficos. La fábrica ensambla vehículos según pedido. ¿Cómo se secuencia la fabricación, porque todos los días el volumen de producción es el mismo, y sin embargo puede ser muy amplio el abanico de las variantes de vehículo que se va a construir diariamente? Nuestra fábrica recibe las órdenes de fabricación tres semanas antes de su entrada en producción, lo que nos permite, una vez que hemos distribuido homogéneamente dichas órdenes entre los días productivos de la semana, adecuar nuestra organización a las peticiones de los clientes. Efectivamente el abanico es muy amplio, y cada cliente puede pedir su Polo “a la carta”, pero en general, el volumen semanal de órdenes que recibimos mantiene una distribución bastante
constante, semana a semana, en lo que a la variedad de opcionales se refiere. ¿Cómo incide esto en la cadena de suministros? ¿Qué porcentaje de las empresas auxiliares cubren la parte básica del vehiculo y qué parte cubre las diferentes variantes? De los casi 600 proveedores de material productivo, 20 suministran en JIS (Just in sequence) los módulos de mayor volumen, complejidad y valor. SIN LÍMITES GEOGRÁFICOS ¿Cómo se articula, se coordina esta compleja organización? Las peticiones de suministro de componentes se envían a los proveedores semanalmente utilizando mensajes EDI (Electronic data interchange) estandarizados. Los proveedores que suministran en JIS reciben un mensaje informático de petición cada vez que comenzamos a producir un coche, o sea cada minuto. Just in time. ¿Cuántos componentes y para cuántos días? ¿Todo llega diariamente a la planta? Además de los suministros JIS, tenemos una decena de proveedores que suministran JIT (Just in Time). Estos proveedores se encuentran cercanos a la fábrica y suministran piezas voluminosas varias veces al día directamente a nuestros talleres de producción ¿Cuántos kilómetros recorre el componente que se fabrica más lejos de Pamplona? ¿Existen límites de eficiencia en el mapa de los fabricantes auxiliares? Aproximadamente la mitad de los proveedores están ubicados en el centro de Europa. Como dato curioso cabe decir que tenemos suministros de lugares tan lejanos como China y Méjico. Con los sistemas informáticos y la red de transportes internacionales del grupo VW prácticamente no hay límites geográficos para los suministros siempre que se cumplan nuestros requisitos de calidad. ¿Cuántos vehículos se exportaron en 2011? En el año 2011 se exportaron 334.499 automóviles, el 94,6% de la producción de Volkswagen Navarra se destinó al mercado exterior.
20 Negocios Global
Entrevista con Roberto Eggeling, director de Logística de Volkswagen Navarra
KAZAJSTAN O MADAGASCAR ¿Dónde están los mercados más importantes? Los mercados más importantes para nuestro Polo fueron, por este orden, Alemania, Francia, Italia, Holanda, España y Gran Bretaña. En total fueron 76 los países que recibieron los Volkswagen Polo fabricados en Navarra. ¿Dónde están los límites geográficos del mercado del VW Polo que se fabrica en Pamplona? En una muestra más de la globalidad en la que vivimos en la actualidad, podemos afirmar que los únicos límites geográficos que tienen los clientes del Polo son los marcados por los propios límites de nuestro planeta. Por las carreteras de países tan diferentes y alejados como Kazajstan o Sudáfrica, Mongolia o Madagascar, por citar algunos ejemplos, circulan los Polo fabricados en nuestra Comunidad. ¿La distancia, el país condicionan los plazos de entrega? El plazo de entrega es algo que varía en función de muchos factores. Hay algunos países que debido a su estrategia comercial trabajan con stocks, lo que hace que en función de la petición del cliente varíe más o menos. Otro factor importante son los opcionales solicitados. Por ejemplo, debido a la elevada demanda de la exitosa caja de cambios DSG, los coches equipados con este opcional tiene un plazo de entrega ligeramente superior al resto. ¿Cuántas variantes están inducidas especificaciones técnicas del país donde el vehiculo va a circular? Efectivamente hay una serie de mercados que, principalmente por las características climáticas de su entorno, o por el tipo de carreteras exigen un equipamiento adicional. Por ejemplo países como Finlandia o Noruega, al estar expuestos a unas temperaturas extremadamente frías requieren un tipo de anticongelante con una tolerancia superior al frío. Otro ejemplo tenemos en países como Burundi o Angola, que por tener carreteras en terrenos abruptos, requieren una protección de bajos y anti piedras adicional. ¿Mercados y clientes marcan las diferentes variantes del Polo? Los comerciales de cada país fijan un equipamiento básico que entienden deben llevar los Polo destinados a su mercado. Lógicamente
esto varía según las tendencias del mismo. Por ejemplo, todos los coches que fabricamos en Navarra para Japón van dotados de cambio automático. O en algunos países fríos deciden que para su mercado todos los coches deben ir equipados con calefacción en los asientos delanteros. MEJOR EN TREN ¿Cómo se articula su distribución? El medio en el que salen los Polo de nuestra factoría lógicamente va en función del destino final de cada automóvil. De inicio tratamos, en la medida de lo posible, utilizar el tren como medio preferente de salida de nuestros vehículos. El compromiso de nuestra fábrica por el respeto del medio ambiente tiene un claro reflejo en esta política. Fruto de ello, en el último año se ha incrementado el porcentaje de los vehículos transportados por tren en un 10 % con respecto al año anterior. Básicamente, los principales destinos con los que trabajamos son los puertos de Santander y Barcelona, y Centroeuropa, a donde, dependiendo de diversos factores, llegamos en tren o en camión, y desde estos puntos se distribuyen a las respectivas campas de importación de donde a su vez son distribuidos a los concesionarios. Como consecuencia de la coyuntura económica actual, uno de los principales problemas que tiene el transporte de vehículos es la descompensación del mercado Norte-Sur. Al ser España un país exportador de vehículos, y con un mercado interno claramente a la baja, es complicado saturar los flujos de transporte en el retorno desde Centroeuropa, lo que viene suponiendo en los últimos años una complicación y encarecimiento añadido.
Los mercados más importantes para nuestro Polo fueron, por este orden, Alemania, Francia, Italia, Holanda, España y Gran Bretaña. En total fueron 76 los países que recibieron los Volkswagen Polo fabricados en Navarra
Negocios Global 21
22 Negocios Global
Negocios Global 23
La innovación, una herramienta imprescindible para competir en un mercado global En los últimos años nuestro mundo, nuestras empresas y nosotros mismos hemos sufrido una transformación total a cuenta de la globalización. Un fenómeno que empequeñece el mundo en la medida que lo hace más accesible y cercano, pero que también nos deja más expuestos a hechos que antes mirábamos con la tranquilidad que aporta la distancia.
Lourdes Goicoechea Vicepresidenta Primera. Consejera de Economía, Hacienda, Industria y Empleo
En este contexto cada vez más complejo y competitivo nuestras empresas tienen que buscar su sitio. Se acabaron los pequeños circuitos comerciales. No sólo las grandes empresas están obligadas a mirar más allá de nuestras fronteras. También las pequeñas y medianas pueden, y deben, jugar en la misma liga internacional que el resto. Nuestras PYMES están obligadas a modificar radicalmente los planteamientos tradicionales que han regido su forma de actuar desde que despertó la Navarra industrial, hace casi medio siglo. Nuestro principal objetivo como sociedad en este momento es la creación de empleo. Una consecuencia que solo se deriva de una economía dinámica que se fortalece cuando las empresas deciden dar un giro a su modelo de negocio y buscar clientes, también, lejos de nuestras fronteras. Apoyar la internacionalización de las empresas es uno de los retos estratégicos a los que se ha enfrentado el Gobierno de Navarra durante los últimos años como medio para impulsar nuestro tejido productivo y la actividad industrial. Un reto que se plasma en el Plan de Internacionalización de la Empresa Navarra, apoyado por el Instituto Español de Comercio Exterior, ICEX, la Cámara de Comercio e Industria y un conglomerado de sociedades que se han sumado a la iniciativa. El objetivo ha sido diseñar un escenario normativo y de ayudas adecuado para que las empresas de la Comunidad Foral dispongan de la mejor situación para adentrarse en los mercados exteriores. Pero de poco sirven todas estas acciones si no fomentamos el paso anterior: la creación y puesta
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en valor de un producto adecuado y atractivo en el ámbito internacional. Para ello el Gobierno de Navarra trabaja no sólo en apoyar la internacionalización, sino también en las etapas anteriores del proceso que hacen posible dar ese paso. Navarra, por su nivel de vida, riqueza y posición en el ranking de las regiones más prósperas de Europa debe fomentar el que es su principal activo: trabajadores cualificados y un alto nivel de especialización. Debemos aspirar a ser productores de alto valor añadido con una oferta de calidad para los compradores internacionales. Y todo ello nos lleva al fomento de la innovación, como principal herramienta para buscar la diferenciación, mejorar nuestra competitividad y aumentar el atractivo de nuestras empresas. En los más de treinta años que llevamos trabajando en el impulso de la I+D, Navarra ha desarrollado diferentes acciones. Las primeras se remontan a 1977, pero no fue hasta el año 2000 cuando se lanzó el I Plan Tecnológico de Navarra para el horizonte 2003. A este primer plan le siguieron dos nuevas ediciones, la 2004-2007 y la 2008-2011. Gracias a este esfuerzo colectivo realizado por las administraciones, los centros tecnológicos, las empresas y las universidad, la I+D+i ha tenido una evolución positiva. Estos cambios inducidos en el Sistema CienciaTecnología-Empresa en Navarra han tenido como consecuencia la creación de centros tecnológicos y de la Red de Empresas Innovadoras con Base Tecnológica; el parque de la Innovación de Navarra y la puesta en marcha por parte de diferentes agentes de varios clusters, entre otros. Los avances en este ámbito han sido importantes y han servido para el diseño del nuevo plan, el cuarto, cuya redacción ultima en estos momentos el Gobierno de Navarra. El IV Plan Tecnológico suma a la herencia de los tres planes anteriores los objetivos del Plan MODERNA, surgido del máximo consenso entre los principales partidos políticos, sindicatos y universidades. Se trata de un plan estratégico para
Lourdes Goicoechea. Vicepresidenta Primera. Consejera de Economía, Hacienda, Industria y Empleo
el desarrollo del modelo económico que regirá nuestra comunidad a largo plazo, pero cuyas bases se asientan en el trabajo presente.
El IV Plan Tecnológico se ha trazado como objetivo elevar hasta el 2,35% el peso global de la I+D+i en el PIB de Navarra y aumentar hasta el 70% la cuota de participación de las empresas en los proyectos de investigación
El Plan Moderna marca el perfil de la Navarra del segundo tercio del Siglo XXI estableciendo como objetivos el fomento de la economía de la salud (servicios de diagnóstico y de tratamiento, incluida la industria farmacéutica), la economía verde (asentada en las energías renovables y la industria agroalimentaria) y la economía del talento (que potencia un sector terciario de alto nivel). Tres vías asentadas en pilares tan fundamentales como la educación, el emprendimiento o el impulso de la innovación y la I+D+i, que funcionan como factores trasversales. Bajo ese punto de vista, el IV Plan Tecnológico supone una concreción de la estrategia en innovación del Plan MODERNA para el periodo 2012-2015 y contiene los objetivos y las acciones para contribuir a la consecución de los objetivos descritos anteriormente. Siempre teniendo en cuenta la experiencia acumulada por la ejecución de los planes precedentes y el contexto económico actual. Una realidad que nos obliga a redefinir los objetivos, tal y como recoge la planificación de la I+D+i en el ámbito nacional (Estrategia Estatal de Innovación) y europeo (UE 2020-Innovation Union). En definitiva, con el IV Plan Tecnológico pretendemos crear un sistema regional de innovación incorporando una nueva óptica para la mejora de la competitividad empresarial y la creación de empleo de calidad. Los objetivos concretos pretenden elevar hasta el 2,35% el peso global de la I+D+i en el PIB de Navarra, y que la mayor parte de esa inversión provenga de fondos privados. Esperamos aumentar hasta el 70% la cuota de participación de las empresas en los proyectos de investigación y que, por consiguiente, aumente el número de empleos destinados a tal fin. Al finalizar este Plan queremos que haya 23 investigadores por cada 1.000 trabajadores y que el 13% de ocupados en los sectores manufactureros y de servicios tengan
un alto componente tecnológico. Como resultado, queremos aumentar un 65% el número de patentes anuales desarrolladas en Navarra y cuyo posterior desarrollo debería contribuir a mejorar la competitividad de nuestro sector empresarial y su necesaria internacionalización.
Según el Instituto Nacional de Estadística (datos 2010, últimos publicados), Navarra es en la actualidad la segunda región con mayor esfuerzo inversor en I+D+i, después de la Comunidad de Madrid. La Comunidad Foral invierte el 1,97% de su PIB, frente a la media española del 1,38%, y muy cerca del 2% de la media europea. Con estas previsiones, Navarra escalaría trece puestos en el ranking de innovación de regiones europeas, pasando como mínimo a la posición 60 (actualmente está en la 73). Toda esta planificación conlleva un esfuerzo presupuestario estimado en cerca de 170,5 millones de euros, de los que la mayor parte, 152 millones, irían directamente destinados a la ejecución de proyectos de investigación. Unos números que demuestran un verdadero compromiso de Navarra con la I+D como principal vía para mejorar la productividad de las empresas, reducir su impacto ambiental y aumentar su capacidad de competir con garantías de éxito en el mercado internacional.
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Grupo Viscofan, las armas de un líder global
La nueva estrategia que despliega la compañía (Be MORE) persigue incrementar el crecimiento y expansión a través de nuevas decisiones de internacionaliza ción de los procesos productivos
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El grupo Viscofan cerró 2011 consolidando su posición de liderazgo global en el sector de las envolturas artificiales para la industria cárnica: Más de 4.000 trabajadores, 666,7 millones de cifra de negocio, clientes distribuidos por cien países de los cinco continentes, centros de producción, transformación y comercialización en Europa, América y Asia, manteniéndose como único productor mundial con tecnología propia para fabricar toda la gama de envolturas artificiales de celulosa, colágeno, fibrosa y plástico. En el camino hacia el podio mundial hay dos hitos fundamentales, más allá de operar en los mercados exteriores desde su creación, en 1975. En 1990 Viscofan adquirió el grupo alemán Naturin, un conglomerado industrial cinco veces mayor que la compañía navarra, integración que le reportó una nueva dimensión en capacidad productiva y comercialización y la incorporación a su portfolio de las tecnologías para fabricar envolturas de colágeno y plástico. Dieciséis años más tarde, en 2006, Viscofan protagonizaba una nueva operación corporativa para reforzar su liderazgo internacional, con la adquisición de la compañía norteamericana Teepak y con ella una cuota complementaria del mercado mundial de las tripas celulósicas (con Teepak se llega al 60%) y la adquisición de la tecnología para fabricar envolturas de fibrosa, una variante de la celulosa, convirtiéndose con el único grupo industrial del sector, fabricante de envolturas artificiales en todas las tecnologías conocidas. Entre esas dos fechas claves, el grupo navarro fue incorporando compañías locales tanto en Europa (Chekia y
Serbia) como en el área Latam (Brasil) y extendiendo su red de desarrollo internacional. Llegado a este punto, desde la dirección del grupo se impulsa en 2009 un nuevo plan estratégico (Be ONE) para reforzar el liderazgo mundial, optimizando en mayor medida las economías de escala que Viscofan había conseguido con su política de adquisiciones y consolidación de empresas. Para la compañía “Ser UNO, significa igualmente evitar ineficiencias por duplicidad, la mejor gestión y coordinación de estas compañías repartidas por el mundo”. Los avances conseguidos no dejan duda. El importe neto de la cifra de negocio crece un 21% y el resultado neto supera los 100 millones de euros, duplicando el obtenido en 2008. Alcanzada la optimización y la reordenación, una vez que consigue ser UNO el siguiente paso parece lógico, ser más “Be MORE”. La nueva estrategia que despliega la compañía persigue incrementar el crecimiento y expansión a través de nuevas decisiones de internacionalización de los procesos productivos, y así la fabricación de envolturas de colágeno, que hasta la fecha era una actividad exclusivamente europea, se potencia con la puesta en marcha de dos nuevas instalaciones industriales, una en China, donde ya se realizan tareas de acabado desde 2010, y otra en Uruguay, como se anunció antes de la celebración de la última junta general de accionistas. Las inversiones en 2012 superarán los 75 millones de euros: la planta de China, que comenzará a producir en 2013, supone 25 millones en tanto que
Grupo Viscofan, las armas de un líder global
en el proyecto de la de Uruguay, que exige el mismo nivel de inversión, las inversiones se materializarán entre este año y el siguiente, dado que su puesta en funcionamiento está prevista para 2014. UN MERCADO DE 2.000 MILLONES DE EUROS El mercado mundial de envolturas para la industria cárnica tiene un tamaño estimado de 4.000 millones de euros, de los que el 50% corresponde a las envolturas artificiales. Viscofan lidera este segmento con una participación estimada del 26%. Este mercado creció un 6% en el ejercicio 2011, liderado por el segmento de colágeno con aumentos de volúmenes de en torno al 10%. Viscofan ha reaccionado ante esta oportunidad histórica de crecimiento y realiza una labor de mejora interna y las nuevas inversiones mencionadas para dar a la producción de colágeno una dimensión global. En esta orientación, complementariamente con las importantes inversiones a realizar, tienen también protagonismo las labores de I+D del grupo que a nivel corporativo se centralizan y coordinan desde España, pero que, agrupadas en equipos especializados por tipo de envoltura, se abordan desde los centros de excelencia: Cáseda, en celulosa; Weinheim (Alemania), en colágeno; Danville (EE.UU.), en fibrosa; y Brasil y República Checa, en plásticos.
Desde estas unidades se produce la transferencia de conocimiento hacia el resto de plantas del grupo con el objeto de optimizar los procesos productivos, incrementar su competitividad, armonizar y homogeneizar tantos los estándares de producción a nivel mundial como la filosofía de control, calidad y prestaciones de producto. “Los centros de excelencia no solamente están enfocados a producir lo mejor, el mayor valor añadido, sino también a conseguirlo de forma competitiva en costes. Está es la clave del éxito” afirman desde la compañía. UN PROYECTO DE BIOINGENIERÍA Sin apartarnos de este ámbito merece la pena también mencionar un proyecto colateral: Viscofan Bioengineering. que se realiza en el centro de excelencia de Weinheim, con el propósito de combinar el conocimiento de los biomateriales y su manejo para proporcionar productos innovadores basados en colágeno como nuevas soluciones para la biología celular, la ingeniería de tejidos y la medicina regenerativa, apoyándose en centros de investigación de prestigio de Alemania, Navarra y Estados Unidos, aunque de momento, es más un proyecto de I+D, que una división de negocio.
Viscofan lidera el mercado mundial de envolturas artificiales, cuyo volumen se estima en 2.000 millones de euros, con una participación aproximada del 26%.
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La incidencia de la internacionalización en el desarrollo económico de Navarra La crisis que atraviesan la mayoría de las economías desarrolladas está demostrando que su incidencia sobre las empresas varía en función de si éstas están internacionalizadas o no. Las empresas que desarrollan parte de su actividad en los mercados exteriores afrontan mejor la caída de la demanda en los mercados interiores, y por consiguiente, la crisis.
Javier Taberna Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria
Esta mayor resistencia viene dada por dos factores. Por una parte, un acceso a un mayor mercado y por otra, la correlación positiva existente entre la internacionalización (de las empresas) y su capacidad competitiva. Es decir, las empresas que operan en mercados internacionales presentan un mayor desarrollo en aspectos como la innovación, la capacitación tecnológica o la eficiencia en sus procesos productivos y de gestión. Esta asociación se traslada también al ámbito de las regiones o los países donde operan estas empresas. Si analizamos el Índice de Competitividad Global elaborado por el Foro Económico Mundial, se aprecia que las economías más competitivas cuentan con un sector exterior solvente y una balanza comercial positiva. En el último de sus informes, en 2011-2012 los países que ocupan las diez primeras posiciones son Suiza, Singapur, Suecia, Finlandia, Estados Unidos, Alemania, Holanda, Dinamarca, Japón y el Reino Unido. Son varios los factores que inciden en su competitividad, pero se observa que prácticamente todas ellas son economías muy abiertas al exterior. En el caso de Singapur, la economía asiática más competitiva, su apertura al exterior, medida como la suma de exportaciones e importaciones, supuso en el periodo 2008-2010 el 420% de su PIB. En el caso de Suiza y Holanda esta ratio superó el 100% y en Dinamarca, Suecia, Alemania o Finlandia, fue superior al 80%. Japón, incluso atravesando momentos muy difíciles, cuenta con una balanza comercial positiva que contrarresta el estancamiento de su economía. El mismo argumento se aplica cuando analizamos, por ejemplo, las comunidades autónomas en
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España. Las regiones españolas más avanzadas son aquellas que cuentan con una balanza comercial positiva. En el caso de Navarra, las ventas al exterior en nuestra comunidad suponen el 40% del PIB foral. Sin embargo, vender y operar en los mercados internacionales no es una tarea sencilla, especialmente en mercados donde el idioma es diferente, y las empresas se enfrentan a entornos normativos, jurídicos y culturales complejos y por consiguiente a mayores riesgos. Por ello, tanto las empresas que deciden iniciarse en la exportación como aquellas que desean incrementar o consolidar su posición en los mercados en el exterior tienen que realizar esfuerzos importantes. Por este motivo, con nuestros recursos, herramientas y experiencia desde la Cámara Navarra llevamos más de 35 años apoyando a las empresas en este proceso, con el fin de reforzar su capacidad competitiva y con ello, contribuir al desarrollo y crecimiento económico de la Comunidad foral. La globalización ha llevado además a que hoy en día jueguen un papel fundamental países que hace unos años no estaban en el mapa económico mundial. Esto hace que, para poder abordar con éxito los mercados internacionales, las empresas demanden una cartera de servicios, cada vez mayor, más variada y exigente. En este sentido, la internacionalización de las empresas navarras se enfrenta a dos retos: Por una parte, la diversificación geográfica, ya que en la actualidad el 80% de las exportaciones se dirigen a Europa y es necesario llegar a nuevos mercados, a aquellos que más están creciendo y ofrecen más oportunidades. Es el caso de las economías emergentes en las que existe la necesidad de importantes reformas, y avances en muchos ámbitos (sociales, gobernabilidad, económicos, de salud, educación, políticos...). Todo ello supone sin duda oportunidades, pues contamos con empresas con conocimiento y experiencia en los ámbitos mencionados. Por eso, la Cámara Navarra está ofreciendo nuevos servicios, como el acompañamiento y
Javier Taberna. Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria
La apertura al exterior de las empresas navarras contribuirá de forma decisiva a nuestra recuperación económica
asesoramiento a las empresas en licitaciones internacionales, una forma también muy interesante de salir al exterior. Por otra parte, es importante también la diversificación sectorial. Las exportaciones de las empresas navarras están altamente concentradas en la industria del automóvil y los bienes de equipo. Es, por tanto, también necesario ampliar el número de empresas exportadoras en sectores que no son tradicionalmente exportadores en nuestra comunidad. Sin duda la apertura al exterior de las empresas navarras contribuirá de forma decisiva a nuestra recuperación económica. El aumento de la base de empresas exportadoras, la ampliación de su actividad hacia nuevos sectores y mercados emergentes de mayor potencial de desarrollo son
los tres vectores que deben marcar la internacionalización de las empresas en el medio plazo y la Cámara Navarra va a seguir apoyando a las empresas en este cometido.
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Grupo Azkoyen, firme apuesta por la innovación y la internacionalización
David Unzu Director General de Grupo Azkoyen
Grupo Azkoyen, cuyos orígenes se remontan a 1945, es hoy una multinacional especializada en el diseño, fabricación y comercialización de soluciones tecnológicas avanzadas para sistemas de pago, máquinas de vending y control de seguridad y presencia. El grupo está estructurado en tres unidades de negocio: Vending systems (marcas: Azkoyen y Coffetek); Payment technologies (marcas: Coges, Azkoyen Payment Technologies y Cashlogy), y Security and access control systems (marca: Primion).
máquinas vending y empresas especializadas en sistemas de pago.
Con sede en Peralta (Navarra), en la actualidad el Grupo tiene cinco plantas de producción en distintos países de la Unión Europea: dos en España, una en Alemania, una en Italia, y una en Reino Unido, y sus operaciones se extienden a más de 60 países de los cinco continentes. Su firme apuesta por la internacionalización se pone de manifiesto en el hecho de que el 85% de su cifra de negocio procede de fuera de España. Destacar también que el 13% de su plantilla trabaja en los departamentos de I+D.
Esta unidad de negocio ofrece una gama de productos completa e innovadora que satisface las necesidades tanto de una pequeña oficina como de una gran empresa, de un establecimiento hostelero como de un punto de vending público. Azkoyen es líder europeo de máquinas expendedoras de tabaco, y más de 3 millones de operaciones al día se realizan en sus máquinas vending.
La unidad de negocio de Payment Technologies con dos sedes productivas, en España e Italia, se centra en el desarrollo de soluciones innovadoras para medios de pago en monedas, billetes y sistemas cashless. Cuenta con un equipo de I+D+i que supera las 46 personas. Desarrolla componentes de alta tecnología para el control de pagos en máquinas automatizadas, ofreciendo soluciones para siete segmentos clave: recreativo, máquinas vending, kioscos, banking y retail, telefonía, parking, y transporte, siendo líder europeo en medios de pago para el sector de máquinas vending, con sistemas cashless, y el de máquinas recreativas, con soluciones de aceptación y devolución de efectivo. Cada minuto, los selectores Azkoyen controlan más de un millón de monedas en todo el mundo. Vende sus productos en más de 60 países a través de una red de distribuidores especializados y delegaciones comerciales en Italia, España, Reino Unido, Alemania y Francia, y en su cartera de clientes se encuentran los principales fabricantes de juego en Europa, grandes operadores de 30 Negocios Global
Por su parte, la unidad de negocio de Vending se dedica, desde 1945, al diseño, fabricación y comercialización a escala global de máquinas expendedoras de tabaco, café y otras bebidas calientes, bebidas frías, snacks, así como de dispensadores para el canal Horeca, y otras soluciones vending, bajo las marcas Azkoyen y Coffetek.
Cuenta con dos centros de producción, en España y Reino Unido, y un equipo de I +D+i de 19 personas. Tiene operaciones en más de 45 países a través de una red de más de 70 distribuidores y delegaciones comerciales en el Reino Unido, Alemania y Francia. Entre sus clientes cuenta con multinacionales de productos de consumo, grandes operadores del sector del vending y empresas de servicios en el sector restauración. Entre los proyectos emblemáticos de su unidad de negocio de Security and access control systems, con sede en Stetten (Alemania), centrada en la fabricación de hardware y desarrollo e instalación de software específico para seguridad, control de accesos y control de presencia en grandes instalaciones, destacan la gestión de los sistemas de seguridad y control de accesos de los aeropuertos de Frankfurt y Berlín. EXPANSIÓN INTERNACIONAL Es a finales de 1987 cuando el Grupo inicia sus primeras acciones de comercio exterior con la constitución de Azkoyen Comercial Internacional, S.A. Unos meses más tarde, el 18 de julio de 1988,
David Unzu. Director General de Grupo Azkoyen
las acciones de Azkoyen cotizan en la Bolsa de Madrid, y nace Grupo Azkoyen. Ese mismo año se constituye la primera sociedad que comercializará los productos Azkoyen en el mercado exterior, en concreto Portugal. Sin embargo, es en la década de los 90 cuando el Grupo desarrolla su expansión en los mercados internacionales. Para ello crea tres filiales comerciales: Azkoyen UK Ltd., Azkoyen Comercial Deutschland GmbH y Azkoyen France, S.A.R.L para la comercialización de sus productos en dichos mercados. Ya en 1998 Grupo Azkoyen gozaba de proyección internacional. Este año la revista Forbes Global, que se edita en Estados Unidos desde 1917 y está especializada en el mundo de los negocios y las finanzas, la incluye en su ranking de las 300 mejores pymes del mundo, en el que figuran 133 compañías europeas y tan sólo 6 españolas. Dicho grupo incluye a Azkoyen entre las 100 primeras compañías de pequeña y mediana capitalización bursátil. NUEVO IMPULSO Con el fin de dar un nuevo impulso a su estrategia de internacionalización, en 2005, Grupo Azkoyen adquiere Coges SpA, empresa italiana con sede en Schio, especializada en el diseño, fabricación y comercialización de sistemas de pago, y líder en sistemas cashless en Italia. Tres años más tarde, hace lo propio con la británica Coffetek LTD, que diseña, fabrica y comercializa máquinas de vending caliente, fundamentalmente orientadas al mercado del norte de Europa. Y ese mismo año lanza una OPA amistosa sobre la compañía alemana Primion Technologies AG, centrada en el desarrollo y comercialización de sistemas de control de accesos y seguridad en Europa, de la cual tiene hoy el 88.3% del accionariado. HOY Y EL FUTURO INMEDIATO En la actualidad Grupo Azkoyen está volcado en el desarrollo de nuevas soluciones que superen las
expectativas de sus clientes. Para ello dispone de cinco centros de I+D+i, en los que trabajan 95 personas (un 13% de la plantilla global que asciende a 734 personas). Tal esfuerzo se materializa en 8,6 millones de euros. En diciembre de 2011, la cifra de negocio del Grupo ascendió a 122 millones de euros.
Grupo Azkoyen posee cinco centros de I+D+i, en los que trabajan 95 personas (un 13% de la plantilla global que asciende a 734 personas). Tal esfuerzo se materializa en 8,6 millones de euros. En diciembre de 2011, la cifra de negocio del Grupo ascendió a 122 millones de euros.
Su composición societaria es la siguiente: Coges S.p.A (Italia): • Coges S.p.A E.E. Coges España Medios de Pago S.L. Azkoyen Comercial Deutschland, GmbH Azkoyen France, S.A.R.L. Coffetek, Ltd. Primion Technology AG: • Primion Digitek S.L.U. (Barcelona) • Primion SAS (Francia) • General Engineering & Technology N.V. (Bélgica): GET Nederland B.V. (Holanda) En línea con los objetivos que la nueva dirección hemos marcado, tres son los pilares básicos que sustentan el compromiso de Grupo Azkoyen: • Continuar desarrollando su marcada vocación internacional • Firme apuesta por la innovación y el desarrollo de nuevas soluciones en respuesta a las nuevas necesidades del mercado nacional e internacional • Y ser un referente en el ámbito de cada unidad de negocio Negocios Global 31
La internacionalización: nuestro futuro El proceso de internacionalización de las empresas navarras es un camino imprescindible en el momento actual, dado que, como consecuencia del desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicación, se han podido acercar clientes y proveedores, de tal manera que hoy se puede acceder a cualquier mercado en cualquier lugar del mundo.
José Antonio Sarría Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra
Hace cuarenta años, las empresas medianas y grandes disponían en sus estructuras comerciales de un equipo de personas que trabajaban en el mercado nacional y también de otro compuesto de un pequeño grupo de comerciales que hablaban inglés y francés, que se dedicaban a viajar y constituían el área de exportación. Hoy sólo se dispone de un departamento comercial, que se dedica a encontrar clientes en cualquier lugar del mundo. No hay, por tanto, apenas diferencias entre vender en un país u otro, al menos dentro de la Unión Europea. La expansión internacional se basa en el aprovechamiento de las oportunidades de explotar en otros países ventajas competitivas que se tienen en el doméstico. Por el contrario, la ausencia de recursos estratégicos y la incertidumbre y complejidad del proceso están usualmente contra ella.
Tradicionalmente, las empresas han adoptado en este asunto el viejo esquema de prueba y error. Lo que ha conducido, en muchos casos, a incurrir en costes excesivamente elevados
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Cualquier empresa, antes de tomar una decisión en el proceso de internacionalización, debe ser capaz de dar respuesta a las siguientes tres cuestiones: ¿en qué mercado entrar?, ¿con qué estrategia? Y, finalmente, ¿con qué organización? Cuanto mejor se estudien y definan estos planteamientos, mayor probabilidad de éxito se tendrá. No olvidemos que, tradicionalmente, las empresas han adoptado en este asunto el viejo esquema de prueba y error. Lo que ha conducido, en muchos casos, a incurrir en costes excesivamente elevados. En las empresas industriales, suele recurrirse, en primer lugar, a la exportación como medio de sondear el mercado y conocer el grado de competitividad y aceptación del producto, para, a continuación, si se ha tenido éxito y se ven oportunidades, pasar a la inversión directa, generalmente acompañados de algún empresario local, en aquellos casos en los que el país de
destino sea lejano y posea una cultura muy diferente a la nuestra. El comienzo por la exportación tiene la ventaja de necesitar menor inversión, así como contribuir a la economía de escala por la centralización de la producción, mientras que cuenta con los inconvenientes de mayor coste de transporte, así como barreras arancelarias en determinados países. Generalmente, los aspectos más importantes en la elección del país donde empezar a vender vienen motivados por la cercanía geográfica y apertura de mercado, como es el caso de la Unión Europea, así como también por la proximidad cultural, política y de idioma, cuyo mejor ejemplo lo constituye Latinoamérica. Hay que tener en cuenta que las empresas internacionalizadas tienen mayor garantía de supervivencia, ya que, además de tener más diversificado el riesgo, son más innovadoras, productivas y, en definitiva, más competitivas, ya que se están enfrentando permanentemente a fabricantes locales y, necesariamente, tienen que ser mejores que ellos, además de que están más al tanto de las nuevas tendencias, desarrollos u oportunidades. Navarra es una comunidad tradicionalmente exportadora, con un saldo comercial positivo que se mantiene en torno a un valor de 150%. Es decir, exportamos por un valor superior de vez y media a lo que importamos, y que figura siempre entre los tres mejores de nuestro país en valor absoluto. Los sectores más exportadores son los de vehículos (34% del total de las exportaciones de Navarra), bienes de equipo (23%) e industria auxiliar de automoción (15%). Por países de destino, el 73% de los productos exportados son vendidos dentro de la Unión Europea, mientras que América Latina sólo recibe el 6% y Asia en torno al 5%. El principal esfuerzo que hemos de realizar es el de conseguir que en nuestras pequeñas empresas, las cuales representan el mayor volumen de nuestro tejido empresarial, se desarrolle la capacidad para salir al exterior a la búsqueda de nuevos mercados, tarea que, hemos
José Antonio Sarría Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra
de reconocer, tienen difícil, dado su tamaño y escasez de recursos. En ese sentido, el Convenio marco de colaboración, recientemente firmado entre el Gobierno de Navarra, el ICEX, la Cámara Navarra y la Confederación de Empresarios, tiene como finalidad sensibilizar, ayudar y promover el proceso de internacionalización de nuestras empresas. Actuaciones encaminadas a establecer relaciones a nivel internacional, o a la utilización de las nuevas tecnologías de comunicación e información, pueden resultar mecanismos eficaces para fomentar mayores niveles de compromiso con la estrategia internacional. Esta tarea debe arrancar por un proceso de reflexión preliminar a realizar en las empresas, acerca de las capacidades competitivas propias, la formulación de objetivos, la definición de las decisiones a adoptar para el logro de los objetivos planteados, y, finalmente, el establecimiento de un sistema de control, sobre el resultado de las actuaciones realizadas. Quiero resaltar que la ventaja competitiva ha de ser considerada en su más amplio sentido. Es
decir, teniendo en cuenta no sólo el conjunto de capacidades y de recursos que la empresa dispone, sino también la combinación que cada empresa hace de los mismos, y que le permite ser diferente y más competitiva. Navarra puede y debe aumentar su presencia en los mercados internacionales. Somos una comunidad puntera en la Unión Europea. Nuestros ratios así lo confirman. Sabemos producir con calidad de un modo sostenible. Ya no somos una región manufacturera. Nuestros productos son cada día más intensivos en tecnología y talento. Por todo ello, muchas empresas deben aprovechar los momentos actuales en los que la demanda interior se encuentra bajo mínimos, para tomar la decisión de abordar los mercados exteriores. No debemos quedarnos a esperar a que la situación económica de nuestro país cambie y todo vuelva a ser como antes. Cambiemos nosotros antes. Busquemos otras oportunidades para nuestros productos. Estoy seguro de que en la mayoría de los casos las hay. Sólo tenemos que ponernos a trabajar para encontrarlas, controlando los riesgos, y rectificando cuando sea preciso. De todo ello nuestro mundo empresarial sabe mucho.
Cambiemos nosotros antes. Busquemos otras oportunidades para nuestros productos. Estoy seguro de que en la mayoría de los casos las hay
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Sic Lázaro, la globalización de una empresa familiar
El corazón del negocio de Sic Lázaro es la fabricación de contrapesos de hormigón para ascensores, contrapesos de gran tonelaje y chasis para maquinaria
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“Muchas veces me preguntan si es difícil exportar, y no quisiera que en mi respuesta se percibiese atisbo de vanidad, pero si nosotros hemos sido capaces de exportar hormigón, seguro que el que fabrica productos más complejos puede exportarlos mejor que nosotros”, afirma Javier Lázaro, el “ceo” de Sic Lázaro, que acaba de regresar de Estados Unidos y apenas cuarenta y ocho horas más tarde ya está haciendo las maletas para volver a viajar. Conversamos en Corella, en el cuartel general de un grupo industrial, Sic Lázaro, que en 15 años ha conseguido establecerse en los países más importantes de tres continentes, para estar cerca de sus clientes, los líderes mundiales del sector de la elevación. El corazón del negocio de Sic Lázaro es la fabricación de contrapesos de hormigón para ascensores, contrapesos de gran tonelaje y chasis para maquinaria. Factura anualmente del orden de 50 millones de euros (consolidados), el 80% en los mercados exteriores, y da empleo a más de 400 personas en sus plantas de Corella, Buñuel, Sao Paulo (Brasil), Le Creusot (Francia), Novi-Ligure (Italia), Szcecin (Polonia), Haian (China) y Milwaukee (Estados Unidos). La sede central, el comité de decisión, los órganos directivos y el
centro de I+D están en Corella. La política empresarial se elabora en Navarra y cada planta desarrolla sus planes de gestión. Al frente de esta compañía, que no ha perdido su carácter familiar, se encuentra Javier Lázaro, la segunda generación de una saga empresarial que inició Fernando Lázaro, al establecerse en el casco urbano de Corella en 1978 para suministrar contrapesos a un fabricante local de ascensores. PORTUGAL, EL TEQUILAZO Y BRASIL A mediados de los años 80, esta empresa cuya plantilla apenas sobrepasaba la decena de personas, afronta su primera experiencia exportadora. El objetivo era abrir mercado en Francia y para ello se mantiene distintos contactos con la Cámara de Comercio de Bayona y la de Bilbao. Javier emprende un viaje por Francia a la busca de potenciales clientes pero el resultado será negativo, aunque la experiencia, lejos de persuadirle, será la base para establecer relaciones comerciales en Portugal. “La primera exportación la hicimos a Portugal, a un fabricante de Alberca, mandamos un camión de contrapesos de hormigón en el año 89. Insistimos con Portugal y nos fue bien, primero enviábamos
Sic Lázaro, la globalización de una empresa familiar
un camión cada quince días, más tarde se incrementó la frecuencia de los envíos y lo hacíamos cada semana, y así seguimos durante unos años. Ahora, sin embargo exportamos poco a Portugal porque las empresas de ascensores se han reestructurado y apenas quedan en este país, la mayoría de los que se montan proceden de España”. Pero la cosa no quedo ahí. Como el mercado nacional era relativamente pequeño y ya suministrábamos a casi todas las firmas, seguimos buscando nuevos mercados. En aquel momento se puso en marcha una iniciativa atractiva, los encuentros de coinversión. Con esta filosofía hicimos el primer viaje a México y contacte con tres empresas con las que empezamos a negociar, pero desgraciadamente nos pilló el Tequilazo, la crisis de 1994, y tuvimos que renunciar a México. Pero no desistimos y el 96 ya estábamos explorando Brasil, donde un año más tarde poníamos en marcha la primera planta de contrapesos de hormigón. ¿Por qué Brasil? Seguía siendo un país de moda, todo el mundo hablaba del gran futuro de Brasil, de su potencialidad. Además los grandes fabricantes de ascensores que suministraban a otros países sudamericanos, estaban concentradas en Brasil. Nos establecimos en Sao Paulo y en la actualidad contamos con una segunda planta en Londrina, en la región de Paraná. DE VUELTA A EUROPA ¿Donde fijaron la siguiente etapa de este itinerario? En Francia, a pesar de la decepción sufrida en los 80, conseguimos instalarnos en el año 2000. Rectificamos la estrategia y acertamos, pensábamos que estando instalados allí nos sería más fácil incorporar clientes franceses a nuestra cartera y así fue. En Francia descubrimos un país muy preparado para los inversiones industriales, ayudas, buenas infraestructuras: compramos el cemento en el sur del país y llega hasta nuestra planta por transporte fluvial, los barcos ascienden por el Ródano hasta el Soane, donde está nuestra fábrica, que tiene su propia vía de tren para poder sacar el producto por transporte ferroviario.
Me imagino que el cambio fue radical. La experiencia es muy distinta, estamos en un mercado europeo que plantea otras exigencias, que demanda una determinada calidad. Cuando sales fuera no puedes ir con ideas preconcebidas, te llevas muchas sorpresas. No existe un único manual para hacer negocios en Europa, cada país tiene su libro, te tienes que adaptar a las circunstancias concretas de cada mercado. Así que, con unas cuantas lecciones aprendidas, dos años más tarde optamos por Italia. Ya habíamos acumulado una experiencia importante, ya realizábamos compras de suministros a nivel internacional para obtener mejores precios, estábamos preparados para entrar en un mercado muy competitivo, en el norte de Italia, y no nos arrepentimos, la planta funciona muy bien. ¿Todas estas inversiones se hacían en solitario o se buscaban aliados locales? Este es una tema sobre el que hemos reflexionado mucho, pero al final siempre hemos optado por abordar solos los proyectos. Siempre hemos llegado a la misma conclusión, el valor lo aportamos nosotros y compartirlo con otros no vemos que nos vaya a recompensar gran cosa. ¿Eso también significa que han tenido que desplazar gente desde Navarra para arrancar los proyectos? Así ha sido, más adelante en la fase de desarrollo hemos cedido la conducción del negocio a un directivo local de máxima confianza, por entender que es el que mejor conoce el mercado y el más indicado para aprovechar las oportunidades que surjan. No siempre aciertas a la primera, pero si eres constante, finalmente, encuentras la persona adecuada.
Factura anualmente del orden de 50 millones de euros (consolidados), el 80% en los mercados exteriores, y da empleo a más de 400 personas en sus plantas de Corella, Buñuel, Sao Paulo (Brasil), Le Creusot (Francia), NoviLigure (Italia), Szcecin (Polonia), Haian (China) y Milwaukee (Estados Unidos)
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Hemos puesto los ojos en los países del Este, lógicamente es la zona europea que va a seguir un desarrollo importante y hacia esta zona estamos concentrando los trabajos de análisis
¿Italia fue la estación término europea? No, faltaba un nuevo paso, nuestra implantación en Polonia, un país desde el que hemos podido acceder al importante mercado alemán. EL MERCADO MÁS IMPORTANTE DEL MUNDO Concluido, inicialmente, el mapa europeo, ¿qué les impulsa a ir a China? El mercado chino significa el 50% de los ascensores que se instalan actualmente en el mundo. Es un mercado descomunal al que no podíamos renunciar. De nuevo surgió el debate sobre posibilidad de compartir el proyecto, pero finalmente optamos por ir solos. En 2009 montamos una pequeña planta en el norte de Shangai, en Haian. Tenemos una plantilla de 25 personas y confiamos en que no tarde mucho en madurar este proyecto de crecimiento y competitividad, pese a que nos tenemos que desenvolver en un mercado muy complejo. ¿La diversificación de la cartera de productos ha ido también de la mano de los planes de expansión? Hemos seguido un proceso evolutivo satisfactorio, hemos ganado tanto en diversificación de producto como de mercados. Al entrar en el segmento de los contrapesos de gran tonelaje vimos que existían oportunidades de abordar otros sectores y optamos por la maquinaria pesada. Los nuevos productos requerían trabajos diferentes e incorporar nuevas técnicas como la mecano-soldadura que concentra la actividad de la planta de Buñuel, que inauguramos en 2007. Aquí trabajan 65 personas y todo lo que en ella se fabrica, chasis de maquinaria agrícola, se destina a la exportación.
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¿La última parada, entonces, es Estados Unidos? Es la última, pero llevábamos más de cuatro años viajando, analizando el mercado. Hace un año montamos una pequeña planta, que ya ha superado toda la tramitación de las homologaciones y se están atendiendo los primeros pedidos. Hemos tenido que superar muchas barreras técnicas que desconozco si en tal profusión se las exigen a las empresas locales. La planta está en el estado de Wisconsin, en el medio oeste, en la ciudad de Milwaukee, la patria de la (moto) Harley-Davidson. ¿Estamos ante la conclusión del modelo de internacionalización de Sic-Lázaro? Entiendo que no. No podría marcar tiempos, pero seguimos analizando nuevos emplazamientos. Vamos ya por nuestro cuarto plan estratégico, una herramienta que nos ha facilitado marcar el rumbo de la empresa y poder trabajar todos en la misma dirección. Hemos puesto los ojos en los países del Este, lógicamente es la zona europea que va a seguir un desarrollo importante y hacia esta zona estamos concentrando los trabajos de análisis. Una última cuestión. ¿Qué papel juega el departamento de I+D en este proceso de internacionalización? Este es un asunto que consideramos vital, no solo lo pensamos, sino que actuamos y hemos potenciado la inversión y sus actividades en estos momentos, que son más propios para hablar de ahorro y ajuste. No sólo nos ha ayudado a diversificar los productos y los procesos, sino que es fundamental para dar respuesta a los clientes, allí donde estén cuando nos plantean mejoras en sus productos.
La internacionalización, palanca de futuro El mundo en la encrucijada. Nos encontramos en un momento histórico. Probablemente, el más complicado al que nos hemos tenido que enfrentar desde la última mitad del siglo XX. La globalización ha acarreado unos cambios tan profundos, rápidos y complejos que, o los entendemos y los abordamos o no seremos capaces de competir en esta nueva era.
Josu Ugarte Presidente de Mondragón Internacional
La Globalización ha provocado la fragmentación de la cadena de valor en cadenas de valor globales. Los aprovisionamientos y las producciones se han desarrollado en otras ubicaciones geográficas, en países emergentes. De hecho, el 80% de las producciones de electrodomésticos, ascensores, máquina herramienta, aerogeneradores o placas solares se concentran en 10 países en el mundo. Y lo hacen con unos costes laborales hipercompetitivos: 0,4 €/hora en Vietnam, 1 €/hora en China y 4 €/hora en Brasil, frente a los 16-20 €/hora de Euskadi o Navarra. Además, los países emergentes se están equipando masivamente en máquina herramienta y bienes de equipo. China ha consumido en los 2 últimos años entre el 37 y 45% del total mundial: más que los 10 países siguientes juntos. Además, el talento que generan es muy superior al de los países occidentales. Sólo China gradúa más ingenieros superiores – 500.000– que USA y Europa conjuntamente. En patentes, para el 2013 China superará a la suma de USA más Japón. Qué decir de los mercados: España crecerá aproximadamente un 2,5 % acumulado los próximos 5 años, mientras que los países emergentes crecerán un 43% y China un 68% (último dato de FMI Enero 2012) Por tanto, los elementos clave de la competitividad: costes, tecnología y marcamercado, han migrado de Occidente a Oriente. INTERNACIONALIZACIÓN: NUEVO EJE DE DESARROLLO LOCAL La internacionalización es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras empresas en la nueva complejidad. Incluso, ya tenemos datos “científicos” que señalan que las empresas multilocalizadas defienden mejor el empleo, el valor añadido y la rentabilidad de sus
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matrices que aquellas empresas que solamente tienen implantaciones locales. En definitiva, hemos constatado que para crecer aquí, en nuestro entorno más cercano, hay que estar en el mundo. Y en Mondragón, siendo conscientes de esta realidad, hemos aprobado recientemente un documento en el que nos proponemos un objetivo muy ambicioso: transformar nuestro tejido empresarial para generar empleo de valor añadido. Y hemos definido cinco estrategias para lograrlo: dimensionamiento, internacionalización, innovación, intercooperación e identidad cooperativa. En este artículo nos referiremos a la estrategia de internacionalización, esa que pretende “fijar nuevos posicionamientos de las cooperativas en nuevos mercados o adquirir nuevas dimensiones de asentamiento y profundidad en las ya existentes”. LA FOTO DE HOY Pero, en primer lugar ubiquemos la dimensión exacta de nuestras empresas en el plano internacional. Con cifras relativas a 2011, en el
Josu Ugarte. Presidente de Mondragón Internacional
Área Industria de Mondragón, las ventas internacionales sobre las ventas totales han ascendido hasta el 67% (3.973 millones de euros), con aumento de 4,1 puntos respecto a 2010, concluyendo el ejercicio 2011 con 94 implantaciones productivas en el extranjero y con 15.162 trabajadores exteriores. Por su parte, las empresas ubicadas en Navarra e integradas en el área Industria de la Corporación son Fagor Ederlan Tafalla, Mapsa, Lakber, Embega, Soterna, Altsasuko y Maier Navarra. Las ventas totales de estas empresas superaron los 220 millones en 2011 y su porcentaje de ventas internacionales sobre las totales fue del 55%. Otro dato reseñable es que en los dos últimos ejercicios el incremento de las ventas internacionales ha sido del 40%, lo que define la trayectoria internacional de sus negocios. El sector de automoción tiene un peso importante en la foto internacional de las empresas navarras integradas en la corporación. En ese sentido, cabe señalar que Mapsa y Fagor Ederlan Tafalla –que son las cooperativas que más personas emplean, 340 y 770 respectivamente– ya tienen una cifra internacional de negocios superior al 60% de su facturación. En lo que se refiere al destino de sus exportaciones, prácticamente las dos terceras partes se realizan a países de Europa, sobre todo a Francia y Alemania. OBJETIVOS DE FUTURO En la estrategia de internacionalización, Mondragón también ha definido las directrices básicas de actuación. Y esas directrices son aplicables a todas las empresas de la Corporación, incluidas las navarras. Estas son las más reseñables: - Obtener información y tendencias de desarrollo internacional para dar soporte a las propuestas de valor planteadas tanto a nivel de Negocio como a nivel corporativo. - Impulsar la pertenencia a nivel corporativo a redes, organizaciones, instituciones o grupos de interés para conocer y participar en proyectos estratégicos internacionales.
- Desarrollar una estrategia de compras en países de bajo coste (LCC) por parte de las cooperativas para pasar del 10% al 25% al final de 2016 a nivel de la corporación. - Desarrollar una estrategia de ventas en los BRIC’s por parte de las cooperativas para pasar de un 12% de ventas a un 25% en 5 años a nivel de Corporación. - Establecer vías de formación específica para la gestión en entornos internacionales y contar con una bolsa de trabajo ad hoc en la que también formen parte personas Seniors. - Adherirse y compartir las dinámicas corporativas conjuntas específicas de internacionalización (polígonos de ubicación, plataformas de compra, ferias, exposiciones, etc.).
España crecerá aproximadamente un 2,5 % acumulado los próximos 5 años, mientras que los países emergentes crecerán un 43% y China un 68% (último dato de FMI Enero 2012)
- Reforzar la imagen internacional de Mondragón e Impulsar proactivamente la estrategia de internacionalización en todas las cooperativas.
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El tsunami oriental también trae grandes oportunidades. El incremento de la clase media mundial: la incorporación de 80 millones de personas cada año desde 2010 a 2030
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Por lo tanto, de estas directrices de futuro y de la extensa literatura empresarial relacionada con los mercados internacionales, se puede concluir que nuestras empresas –y también las navarras– tienen que salir a los mercados internacionales sí o sí; que en la actualidad hay que ser competitivo a nivel global; que la multilocalización –que no la deslocalización– es una estrategia eficaz para combatir la crisis; que es urgente estar presente en los mercados que a pesar de la crisis siguen creciendo de manera sostenida (como los BRICs); y que es necesario cambiar de chip como empresa para poder hacer negocios con compañías que se mueven en otros parámetros culturales. Y en esas estamos, intentando adaptar el chip a los nuevos tiempos.
La internacionalización es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras empresas en la nueva complejidad. ¿Cómo lo hacemos? A nuestro modo de ver, a través de dos niveles.
OPORTUNIDADES Este tsunami oriental también trae grandes oportunidades. El incremento de la clase media mundial: la incorporación de 80 millones de personas cada año desde 2010 a 2030. Una oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir mejorar nuestra competitividad allí y aquí. La segunda oportunidad son los miles de proyectos de infraestructura que se van a realizar en los países emergentes y a los que la empresa vasca a través de la cooperación puede dar respuesta eficazmente.
Y en segundo lugar, organizando una diplomacia corporativa que realice inteligencia y búsqueda de negocios en los países destino, articulando soluciones integrales “llave en mano”, buscando alianzas con empresas de países emergentes, incorporando innovación de países muy avanzados tecnológicamente pero sin plataformas industriales y analizando la evolución de costes de los países industriales para los próximos 5 años.
En primer lugar, desarrollando plataformas de compras en países de bajo coste para mejorar nuestra competitividad, articulando soluciones financieras (liquidez, restructuración pasivo y recapitalización), gestionando las personas expatriadas adecuadamente, realizando estudios de mercado avanzados, organizando parques industriales y poniendo a disposición de las Pymes personas con influencia en el país destino para proteger sus inversiones.
El desafío es colosal. Estos nuevos servicios serán eficaces si, y sólo si, somos capaces de desarrollar personas con capacidad para interactuar en culturas diferentes. En ello nos va nuestro futuro.
MTorres Diseños Industriales, la innovación apela a la internacionalización
Primi Suescun Director de Comercio Exterior de MTorres Diseños Industriales
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La actividad exportadora de MTorres Diseños Industriales se inicia con la creación de la empresa que, desde un primer momento, dedicó sus esfuerzos a la solución de problemas específicos en los procesos productivos de diferentes sectores industriales. Desde su fundación ha tenido un marcado carácter de internacionalización. De hecho, a las pocas semanas de andadura, las máquinas que diseñaba ya se encontraban en los cinco continentes. Con el tiempo, se abrieron oficinas en California (USA), Stade (Alemania), recientemente en China y se está estudiando la posibilidad de adquirir una planta en los Estados Unidos. El Plan Estratégico de la empresa apoya el crecimiento en la potenciación del capital humano -creando nuevo empleo-, en el mantenimiento de la solidez financiera, en la intensificación de las inversiones en I+D+i, y en la materialización de inversiones productivas en España y en el extranjero. Las empresas innovadoras siempre miramos más allá de nuestras fronteras; al ser más competitivo, abres el mercado y aumentas la
exportación y planteas también la inversión en otros países. Esto es la internacionalización. La etapa inicial estuvo enfocada hacia el desarrollo de maquinaria para la industria del cartón ondulado, de forma que nuestra oferta se centraba en los equipos de desbobinado y empalme de bandas de papel. Las máquinas que producíamos eran equipos de tecnología innovadora y resultaron altamente competitivos por lo que respecta a su valoración con criterios económicos, ya que permitían a los compradores una rápida recuperación de la inversión efectuada. En los primeros años de actividad el principal mercado estuvo localizado en los países de la Comunidad Económica Europea; así se denominaba entonces a lo que actualmente conocemos como el área común de la Unión Europea. Se suministraron máquinas desbobinadoras y empalmadores automáticos de papel a los principales países de Europa entre los
Primi Suescun. Director de Comercio Exterior de MTorres Diseños Industriales
cuales habría que mencionar a Italia, Alemania, Francia y el Reino Unido por el volumen de las operaciones realizadas. Cabe destacar que fue precisamente el mercado italiano nuestro principal comprador en aquellos primeros tiempos de actividad exportadora. Se llevaron a efecto también en aquella primera etapa operaciones de exportación dirigidas a clientes ubicados en otros países no pertenecientes a la CEE, tales como Estados Unidos, Japón, Suiza, Noruega, Sudáfrica, Túnez, Marruecos, etcétera. Todo ello refleja una notable capacidad de respuesta a los diferentes mercados. En aquellos años de la incipiente andadura empresarial, España no formaba parte de la Comunidad Europea, lo cual obligó a realizar un importante esfuerzo de desarrollo profesional dentro de la propia empresa, a fin de afrontar las necesidades de Comercio Exterior. Se prestó especial atención a determinados aspectos como el aprendizaje de idiomas y la implantación de medios de comunicación. Como ejemplo, valga comentar que por entonces éramos una pequeña empresa, pero fuimos pioneros dentro de Navarra en la implantación del sistema fax para facilitar nuestras comunicaciones con el exterior. No existía por entonces internet y las comunicaciones por correo electrónico llegarían con posterioridad.
Los pasos posteriores en el mercado del papel y cartón nos llevaron a adaptar nuestros equipos para su utilización en otras áreas del sector papelero y del envase en general. De esta forma, actualmente estamos haciendo importantes suministros de equipos para la producción de los envases tipo “tetrabrik” y también al sector del papel tisú.
En los últimos años hemos exportado máquinas a nuevos mercados del sector aeronáutico y hemos efectuado suministros a otros países como Turquía, Japón, Corea, Taiwán y, sobre todo, a la República Popular China
A consecuencia de los continuos trabajos para promover el desarrollo de nuevas tecnologías y productos, años más tarde se iniciaron las operaciones de exportación dirigidas al mercado aeronáutico. La actividad en este campo de la industria aeronáutica ha estado centrada en el suministro de máquinas para el mecanizado de fuselajes de aviones, ofreciendo soluciones innovadoras que fueron rápidamente aceptadas y reclamadas por los mercados. Actualmente, las principales empresas de todo el mundo dedicadas a la fabricación de aeronaves se cuentan entre los clientes de MTorres. Esta nueva actividad nos ha llevado a realizar operaciones de suministro a diferentes áreas geográficas bajo condiciones llave en mano, lo cual implica un nivel superior de preparación para completar las entregas de las máquinas habida cuenta de que, en estos casos, nuestra responsabilidad como exportadores incluye las Negocios Global 43
Los nuevos proyectos en Brasil nos llevarán a realizar inversiones dentro del mismo para que una parte de las máquinas se pueda producir de forma localizada en su interior
operaciones logísticas del transporte y las formalidades de comercio exterior, así como también la instalación de los equipos en los centros productivos de los clientes por parte del personal especializado de nuestra empresa extendiendo los trabajos a la formación y adiestramiento del usuario final. El mercado aeronáutico nos ha llevado a introducir nuestras máquinas en mercados como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, donde las operaciones de exportación no eran nuevas para nosotros pero el volumen cuantificado de las operaciones era superior a las cifras que veníamos alcanzando en el mercado del cartón ondulado. Asimismo, hemos afrontado otras culturas de trabajo con altos requerimientos en cuanto se refiere a las entregas para que los proyectos de nuestros clientes se puedan efectuar en los plazos fijados y también por lo que concierne a la mayor perfección y la alta calidad de los equipos. En los últimos años hemos exportado máquinas a nuevos mercados del sector aeronáutico y hemos efectuado suministros a otros países como Turquía, Japón, Corea, Taiwán y, sobre todo, a la República Popular China. En todos los casos hemos mantenido nuestro nivel de servicio haciendo llegar los equipos a los destinos finales en los plazos contratados y se
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han realizado los procesos de montaje de las máquinas en las instalaciones de nuestros clientes, alcanzando un alto nivel de coordinación para el buen fin de las operaciones. En el momento actual nos preparamos para efectuar los primeros suministros de maquinaria a la Federación Rusa. Tenemos ya en cartera varios contratos firmados con el comprador ruso. Ello implica el suministro de diversas máquinas cuyas entregas se iniciarán en el otoño del 2012 y se prolongarán hasta la primavera del 2013. También tenemos nuevos proyectos para suministros de equipos a Brasil, donde ya tenemos máquinas trabajando desde hace varios años. Los nuevos proyectos en este país nos llevarán a realizar inversiones dentro del mismo para que una parte de las máquinas se pueda producir de forma localizada en su interior.
Internacionalizar la I+D, el reto de nuestras empresas y centros tecnológicos
José Mª Zabala Director General de Zabala Innovation Consulting
La internacionalización y la innovación son dos caras de una misma moneda; nadie sabe de todo, y hay que intentar cooperar con los mejores en cada área del saber. Es muy poco probable, por no decir imposible, que los mejores expertos en varias áreas de conocimiento sean tus vecinos, y estén casualmente ubicados en un radio de acción de poco más de una hora de coche. Si se busca la excelencia y la diferenciación por productos o procesos con valor añadido capaces de competir en un mercado global no se debe poner fronteras a la I+D+i. Cuanto más radical sea la innovación mayores posibilidades tendrá de ser comercializada a escala global; y a su vez, para llegar a esa innovación radical tanto más necesaria será la colaboración y participación de los mejores investigadores y tecnólogos en determinadas áreas de conocimiento, lo que exigirá integrar conocimientos y experiencias dispersas por todo el planeta para su conversión en valor comercial. Nadie niega que esta tarea se antoje difícil para lanzarse a ella sin una experiencia y unos hábitos previos de cooperación en materia de I+D+i, pero no por ello es algo que pueda aparcarse por mucho tiempo si se quiere seguir creciendo, y por otro
lado siempre tiene que haber una primera vez y una curva de aprendizaje. Lo importante de la internacionalización de la I+D+i no es la ayuda pública que pueda haber para ello, sino el hecho de que esa internacionalización te permite entrar en contacto con conocimiento y centros de competencia exteriores, y abrir la I+D+i al exterior de los muros de la empresa. No obstante, la financiación de la internacionalización de esa I+D+i es un aspecto que no puede obviarse. En este sentido, la prudencia aconseja iniciar el proceso de aprendizaje de la internacionalización de la I+D+i de la mano de programas de ayudas públicas, gestionados por autoridades nacionales, y por tanto más cercanas y asequibles, y con proyectos muy próximos al mercado realizados en colaboración con posibles proveedores y/o clientes de otros países con los que ya se tenga relación, y abiertos a cualquier temática o sector. Son los proyectos Eureka, con países europeos, Iberoeka, con países latinoamericanos, o bilaterales entre empresas españolas y empresas sudafricanas, canadienses, japonesas, coreanas, indias o chinas. Todos estos programas los gestiona el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial-CDTI del Ministerio de Economía y Competitividad, y combinan la concesión de créditos sin interés con subvenciones para cubrir los gastos de esa cooperación internacional en I+D+i (costes de personal, material fungible, amortización de equipos, viajes, etc). El Programa Marco Comunitario de I+D y el Programa Europeo de Competitividad e Innovación suponen dar un paso más en el proceso de internacionalización de la I+D+i, y de su financiación vía ayudas públicas. A diferencia de los anteriores programas, aquí la participación no se limita a empresas, sino que está también abierta a todo tipo de centros de investigación, universidades, centros tecnológicos, etc. de la Unión Europea, lo que confiere un mayor nivel de excelencia científica y tecnológica a este tipo de proyectos. Los proyectos de I+D+i que financia el Programa Marco suelen tener un escenario temporal de dos o tres años, pueden recibir una
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José Mª Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting
subvención a fondo perdido de hasta el 75% de los gastos del proyecto, y deben estar alineados con alguna de las prioridades temáticas que fija la Comisión Europea. RETORNOS DE NAVARRA Repasemos un poco las cifras y la historia más reciente de la participación navarra en el Programa Marco Comunitario de I+D. De los 939 millones que obtuvo España del 6º Programa Marco Comunitario, durante el periodo 2002-2006, aproximadamente unos 17 millones de euros fueron a parar a empresas y centros de investigación ubicados en Navarra, lo que equivale a decir que Navarra obtuvo el 1,8% del retorno obtenido por entidades españolas del 6º Programa Marco, que en conjunto rondó los 944 millones de euros. En el actual 7º Programa Marco Comunitario de I+D, que cubre el periodo 2007-2013, durante sus cinco primeros años, el retorno obtenido por entidades navarras ha sido de casi 24 millones de euros; a pesar del incremento, el retorno para Navarra sigue siendo equivalente al 1,8% del retorno obtenido por el conjunto de entidades españolas durante lo que llevamos de 7º Programa Marco, porque también éstas han aumentado su participación hasta alcanzar en total los 1.325 millones de euros. La pregunta que cabe hacerse es: ¿el retorno que obtiene Navarra de los Programas Marco Comunitarios de I+D es mucho o poco?, ¿es un retorno acorde con las posibilidades y capacidad tecnológica e investigadora de las empresas, universidades y centros tecnológicos navarros, o por el contrario es un retorno inferior a nuestras posibilidades? La respuesta a esta pregunta nos la da el peso que tiene Navarra en el conjunto del gasto español en I+D. En los últimos años, el gasto de Navarra en I+D, sumando empresas, universidades y centros tecnológicos, viene siendo equivalente al 2,5% del gasto español en I+D. Es decir, estaríamos siete décimas porcentuales por debajo de nuestra capacidad de participación en los programas europeos de I+D. Esas siete décimas, traducidas a financiación europea en términos absolutos, supondrían recibir
unos 9 millones más de euros del Programa Marco, o dicho de otra forma, incrementar en un nada desdeñable 39% nuestro actual retorno de 24 millones de euros, hasta alcanzar los 33 millones de euros. Todos estos números nos llevan a una conclusión: el grado de internacionalización de la I+D+i navarra está por debajo de sus posibilidades, y queda todavía mucho recorrido para lograr el nivel de internacionalización que le corresponde a las actividades de I+D+i que desempeñan las entidades navarras. En este contexto, conviene recordar que el actual 7º Programa Marco finalizará en el año próximo, y tras él vendrá un nuevo programa de financiación comunitaria para las actividades de I+D e innovación en el periodo 2014-2020, denominado “Programa Horizon 2020”, con una dotación presupuestaria en torno a los 79 mil millones de euros para el conjunto de la Unión Europea, lo que supondrá un 49% más de financiación comunitaria respecto al presente 7º Programa Marco, disponible para empresas y centros de investigación. Las posibilidades de retorno de fondos europeos para actividades de I+D+i para los agentes navarros serán, por tanto, mayores. Los esfuerzos para que ese dinero no se lo lleven otras regiones también tendrán que ser mayores. Esto no es solo un reto de las universidades y los centros tecnológicos navarros, sino que también, y de modo muy especial, las empresas navarras más activas en I+D, con una cultura de cooperación asimilada, con el poder de decisión Negocios Global 47
Zabala Innovation Consulting ha firmado acuerdos de colaboración con entidades en China, Australia, México, EE.UU. con el objetivo de dar soporte a sus clientes que buscan financiar sus actividades en estos países
dentro de la Comunidad Foral o al menos dentro de España, y con una capacidad para planificar a medio y largo plazo su I+D+i, están llamadas a desempeñar un protagonismo especial ante este reto de la internacionalización de sus actividades de I+D+i. PREDICAR CON EL EJEMPLO Zabala Innovation Consulting SA tiene una dilatada experiencia de décadas en el asesoramiento a empresas, centros tecnológicos y universidades de toda España, para facilitarles la obtención de ayudas europeas de I+D+i, habiendo logrado durante el periodo 2007-2012 para sus clientes, sobre todo de fuera de Navarra, una importante financiación procedente de los programas europeos de apoyo a la I+D+i. Esto ha sido posible, en parte, gracias a la propia internacionalización de los servicios ofrecidos por esta empresa de consultoría, que desde 2004 cuenta con una oficina en Bruselas, y desde sus comienzos en 1986 colabora estrechamente con múltiples agentes de I+D+i de los principales países europeos. De hecho, en este ámbito, Zabala Innovation Consulting puede “predicar con el ejemplo” ya que desde hace dos décadas viene participando ella misma en proyectos del Programa Marco Comunitario de I+D, bien a través de actuaciones de I+D propias financiadas por este Programa, o bien implicándose como un socio más en tareas
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de gestión de estos proyectos y en la explotación de sus resultados, colaborando con socios de distintos países europeos y muy diversos perfiles (centros tecnológicos, empresas, asociaciones empresariales, universidades, consultoras, sociedades de capital riesgo, etc.) Esto nos permite desarrollar nuevos servicios de alto valor añadido cooperando con los mejores expertos a nivel europeo, y generar redes de colaboradores europeos tanto para futuros proyectos de Zabala como de sus clientes. Paralelamente, Zabala Innovation Consulting ha firmado acuerdos de colaboración con entidades en varios países del mundo, entre los que destacan China, Australia, México, EE.UU. con el objetivo de dar soporte a sus clientes que buscan financiar sus actividades en estos países.
MODERNA, open to the world ¿Qué hace diferente a MODERNA? Muchas cosas, ya que representa lo que la Sociedad Navarra aspira lograr en todos los ámbitos que afectan a su calidad de vida, desarrollo humano y sostenibilidad medioambiental, para verse situada entre las 20 regiones más competitivas de Europa.
Cernin Martínez Yold Director General de la Fundación MODERNA
MODERNA opta por los modelos de gestión compartidos, y teniendo en cuenta la escasez de recursos, se orienta a más especialización encontrando fórmulas equitativas, colaborativas y productivas entre las empresas
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Los más de 130 proyectos empresariales calificados con “sello MODERNA”, presentados con mucha perseverancia e ilusión por parte de sus emprendedores, contribuirán a la mejora del empleo en Navarra y al desarrollo económico. Otra característica diferencial son “los equipos MODERNA”. Se forman con unos criterios de liderazgo compartido, colaboración públicoprivada, networking y proponen alternativas viables e innovadoras para las inquietudes que el tejido empresarial Navarro transmite a Fundación MODERNA. Algunos de los más recientes son los encargados de la definición de una nueva industria de la construcción sostenible de Navarra, la promoción empresarial en torno al Circuito de Navarra, o la modernización del sector porcino de nuestra Comunidad, entre otros. Está también la dimensión internacional de MODERNA. Creer en un sueño, aspiración, tener la capacidad de compartirlo y contagiarlo, planificar a medio y largo plazo. Así es la globalización: cómo Navarra debe prepararse para enfrentarse a los retos y necesidades actuales para lograr transformar la sociedad y estar donde todos esperamos en el horizonte 2030. La internacionalización no solo ha de limitarse a exportación, importación, implantación de centros productivos en el exterior o atracción de inversiones, sino a la proyección de la imagen de Navarra en el exterior alcanzando aquello que representa una apuesta genial y peculiar que atraiga y capte la atención de los consumidores y destinatarios, centrados en los Sectores MODERNA: economía de la SALUD, economía VERDE y economía del TALENTO. Las empresas navarras han decidido apostar por buscar el crecimiento en los mercados internacionales. El tamaño de las PYMES es crítico en cualquier proceso de internacionalización y se hace cada vez más necesario buscar y promover la colaboración y cooperación entre PYMES para
abordar proyectos conjuntos con mayor impacto. Y todo ello basado en las PERSONAS, que son la piedra angular de MODERNA. En este ámbito de la internacionalización se buscan equipos interfuncionales para la entrada en nuevos mercados con una visión a largo plazo y subordinación de lo particular a lo general, toma de decisiones integradora, conocimiento sólido del entorno y de los negocios internacionales, así como la capacidad de liderazgo y una especial sensibilización hacia aspectos culturales y éticos. Entrar en un mercado no es lo mismo que crear un mercado, y en las empresas totalmente globales la toma de decisión no se concentra en las oficinas centrales, sino allí donde está el cliente. Los valores determinan cada aspecto del proceso de la internacionalización esperado por MODERNA y se convierten en una fuente de ventaja competitiva sostenible para las empresas líderes en las tres economías estratégicas. Se hace especial referencia a las empresas de nueva creación que son claves para el desarrollo económico y social, y requieren tener presente un ámbito global de actuación desde su creación. Una afirmación que las empresas comparten con nosotros, es que “tiene más riesgo no internacionalizarse que hacerlo”, y de este modo se compensa la falta de demanda interna con la que existe en otros países. No hay que dejar de lado que para ello hay que controlar los costes dentro de la organización y también los riesgos. En esta coyuntura, Navarra ha de buscar el acierto en sus apuestas. MODERNA opta por los modelos de gestión compartidos, y teniendo en cuenta la escasez de recursos, se orienta a más especialización encontrando fórmulas equitativas, colaborativas y productivas entre las empresas. Como una de las raíces importantes del árbol de MODERNA, el Plan de Internacionalización ofrece itinerarios internacionales para que nuestros jóvenes puedan absorber el conocimiento y saber hacer de las regiones líderes del mundo y retornen a Navarra para construir un futuro cosmopolita, abierto y tolerante. Por eso estamos empeñados en conseguir los objetivos marcados: bilingüismo, doblar nuestras exportaciones, aumentar el número de empresas multinacionales (a un ritmo de 4 al año) y
Cernin Martínez Yold. Director General de la Fundación MODERNA
conseguir que las empresas navarras que habitualmente exportan pasen de 700 a 2.000. Para conseguirlo, hemos diseñado entre todos un completo plan (http://www.modernanavarra.com/wpcontent/uploads/internacionalizacion.pdf) que tenemos la misión de llevar a cabo. Pondrá a Navarra en el mapa de las regiones first class de Europa, no sólo se nos conocerá por los Sanfermines, sino por ser una región que, cohesionada en torno a un objetivo común, cree en sí misma y avanza con paso firme por la senda que abre de modo innovador y propio en la aldea global. El propio Plan MODERNA es una buena herramienta de promoción exterior de Navarra, que asegura a clientes e inversores que en los sectores de referencia existe un gran dinamismo empresarial. Como desarrollo del Plan en este sentido, el cuaderno de ventas conjunto diseñado por el cluster de biomedicina es un buen ejemplo que otros sectores podrían imitar. Asimismo, los estudios realizados por el Servicio Navarro de Empleo sobre el talento necesario en los sectores de energías renovables, biomedicina y mecatrónica, a los que seguirán las industrias agroalimentarias, nos ayudan a identificar las necesidades de talento en los clusters. El modelo bottom-up que impulsamos desde Fundación MODERNA consiste en encontrar a esos líderes que hagan suyos los 10 proyectos identificados y las 53 acciones que componen las 4 líneas estratégicas del Plan de Internacionalización de MODERNA. Con estos líderes emprendedores, configuramos equipos interdisciplinares público-privados capaces de tomar decisiones y llegar a consensos rompedores. Ya hay cuatro equipos planteados, que deben cambiar el curso de los acontecimientos en materia de atracción y retención de talento, posicionamiento internacional de Navarra y la internacionalización de los clusters. El proyecto europeo TASS (Talent Attraction Support Services), liderado por la Fundación MODERNA junto a regiones de Alemania, Suiza, Holanda y Suecia, es una prueba de la confianza que estos equipos suscitan en el extranjero.
para poder internacionalizarse, sino también para integrarse en redes que, a través de la cooperación, les faciliten la salida a mercados exteriores. Pueden asimismo solicitar la financiación de las líneas BEI-MODERNA para sus proyectos. No será fácil en muchos casos, pero con MODERNA aumentan las posibilidades para internacionalizarse.
El modelo bottom-up que impulsamos desde Fundación MODERNA consiste en encontrar a esos líderes que hagan suyos los 10 proyectos identificados y las 53 acciones que componen las 4 líneas estratégicas del Plan de Internacionalización de MODERNA
Cabe destacar las convocatorias abiertas por el Gobierno de Navarra para Asociaciones Empresariales, para apoyar la Contratación de Servicios Especializados, así como el Convenio Marco de Internacionalización firmado por el Ejecutivo Foral, ICEX, Cámara Navarra y la CEN. Actuaciones que, junto con el gran esfuerzo de tantas empresas y grupos cooperativos que buscan reforzar el tamaño crítico de las PYMES, nos van acercando a los objetivos planteados. Solo será posible con el trabajo de todos. Hemos de dotarnos de optimismo y energía, y desarrollar nuestra capacidad de supervivencia en circunstancias adversas apostando por liderar, compartir y cooperar.
Las empresas pueden contactar con MODERNA no solo para aportar sus ideas de mejora del entorno Negocios Global 51
Ríos Renovables escoge Rumanía para invertir 532 MM€ hasta 2015 El grupo empresarial con sede en Fustiñana Ríos Renovables Group ha apostado este año por centrarse en Rumanía, un país en el que realizará una fuerte inversión de 532 millones de euros hasta 2015 tanto en parques solares fotovoltaicos como eólicos. En concreto, esta empresa presidida por Adalberto Gil ha empezado ya a construir un primer parque eólico en Tulcea de 9MW que se ampliará hasta los 120MW, al que seguirán, en los próximos meses, otros dos fotovoltaicos con una potencia total de 140 MW, uno también en la localidad de Lovrin y un segundo en Baneasa.
Rumanía cuenta con un potencial “muy alto” de crecimiento de las energías renovables por su sistema de adjudicación de certificados verdes que hace que la retribución sea atractiva
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Según explica el director general de Ríos Renovables, Pedro Outerelo García-Durán, la apuesta por este país se fundamenta en que cuenta con una legislación favorable y “con un sistema de adjudicación de certificados verdes que hace que la retribución sea atractiva”, en la estabilidad económica del país y, sobre todo, en el potencial de crecimiento “muy alto” de las energías renovables, “puesto que la potencia instalada en eólica era todavía pequeña y en fotovoltaica casi inexistente”. A esto, se añade, además, un sistema bancario saneado y con la presencia de los principales bancos europeos, lo que ha provocado que ya estén presentes otras empresas del sector, como Acciona y Gamesa. El parque de Tulcea, situado en la costa norte del
Mar Negro y en el Delta del Danubio y con 9 MW de potencia, se ha empezado a construir en junio. Está compuesto por tres aerogeneradores de la marca Vestas de 3 MW cada uno de ellos y requerirá una inversión de más de 12 millones de euros. En total, la empresa prevé invertir 400 millones de euros en la generación de electricidad eólica en diferentes parques en Rumanía hasta 2015. Además, a lo largo de este mes de julio se iniciará la construcción de la primera fase del parque fotovoltaico de Lovrin, de 10MW de potencia y una inversión de 30 millones, que en sus próximas fases sumará una potencia total de 60 MW. Esta instalación incluye una nave industrial de 750 m2 y un centro de control para solucionar las incidencias de forma remota, identificando la tipología de la incidencia, la ubicación exacta y el alcance de la misma. El segundo parque eólico, el de Baneasa (Giurgiu) llegará a los 80 MW. Ambas localizaciones requerirán una inversión de 132 millones de euros en los próximos años. EXPERIENCIA EN OTROS PAÍSES Esta firma navarra ya tiene experiencia fuera, en países tan dispares como Francia o Italia, el primero en el que se introdujeron y donde están fuertemente implantados. Desde que penetraron en el mercado italiano en agosto de 2008, Ríos
Ríos Renovables escoge Rumanía para invertir 532 MM€ hasta 2015
Renovables cuenta con 40MW en 28 instalaciones en este país, de los que 25MW se instalaron durante el año pasado, una operación que supuso una inversión 88 millones de euros y la construcción de 17 parques fotovoltaicos en la región de Piamonte (9 parques), en Lazio (4) y en Abruzzo (4). Pero además, la empresa prevé ampliar esta cartera con la construcción de parques con una potencia de 20MW en suelo y tejado en la zona central y norte de Italia. Además, han llevado a cabo pequeños proyectos en México y están desarrollando otros en Brasil y Perú. En Estados Unidos, en cambio, “se han hecho menos cosas que las inicialmente previstas”. “Realmente no ha sido El Dorado que esperábamos, en lo cual coincidimos con casi todas las empresas allí instaladas. Hemos realizado obras y servicios para terceros, pero no hemos conseguido ningún parque propio por el momento: el sistema de subastas hace que los precios a los que se vende la energía estén hasta el momento muy bajos”, asegura Outerelo.
La firma navarra, -que cuenta con una planta en Fustiñana de 50.000 m2 para diseñar, probar y fabricar los seguidores solares que se instalan fuera de España-, se dedica a la construcción, gestión y mantenimiento de los parques, además de su posterior venta. Cuenta con tres divisiones diferenciadas: energía solar fotovoltaica, eólica y eficiencia energética. El grupo está integrado por las empresas Ríos Renovables, Dimasolar y Ríos Lighting Systems, así como sus filiales en España, Italia, Rumanía y Estados Unidos. El grupo, a través de estas filiales, es responsable de la ingeniería, construcción, montaje y puesta en marcha de las infraestructuras eléctricas e instalaciones eólicas, ofreciendo un servicio integral de operación, mantenimiento y monitorización de las instalaciones eólicas y sus equipos.
En 2011 la facturación de las filiales extranjeras del grupo han supuesto el 80% del total, un peso que “se incrementará en los próximos ejercicios si no se produce un cambio regulatorio en España
El objetivo para Ríos Renovables es ahora profundizar en la implantación en los países donde están presentes, tal y como se expresa en su plan estratégico, “lo cual no significa no estar al tanto para aprovechar nuevos mercados y oportunidades”, defiende el director general del grupo. En el anterior ejercicio, la facturación de las filiales extranjeras del grupo han supuesto el 80% del total, un peso que “se incrementará en los próximos ejercicios si no se produce un cambio regulatorio en España”, adelanta. Negocios Global 53
Internacionalización empresarial, ¿opción o necesidad?
Sixto Jiménez Presidente de Tuttipasta
Ya desde la fase de elaboración de una idea de negocio debe aplicarse un enfoque internacional. La visibilidad de los modos posibles de hacer producto u ofrecer servicios en distintos países ha aumentado de modo espectacular debido a la web. Así, por ejemplo, la oferta de ocio en cada mercado puede conocerse por ese medio, al igual que su grado de aceptación y las observaciones de un gran número de usuarios. Si nos proponemos crear una oferta de ese tipo, podemos acceder en la web a un amplísimo abanico de posibilidades que enriquezca nuestro propio elenco de ideas y nos será posible conocer además su grado de éxito en otros mercados. Teniendo en cuenta la paulatina uniformización de modas y tendencias a escala planetaria, la probabilidad de éxito en nuestro mercado de una oferta que lo ha conseguido en otro es alta y el gran riesgo que siempre conlleva la innovación disminuye. En el caso de las empresas ya existentes, la internacionalización de su enfoque, de sus ventas y, en última instancia, de su actividad productiva, es sumamente conveniente en todo caso y es condición sine qua non de supervivencia casi siempre. Empresas como Tuttipasta, Riberebro o Embutidos Goikoa no exhibirían sus buenos resultados actuales si no hubieran hecho un gran
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esfuerzo por conquistar mercados lejanos y diversos hace ahora 5 o 6 años. Una estrategia que no contemple los modos de hacer en otros mercados se autolimita y empobrece, al tiempo que se arriesga a que una mejor oferta termine por llegar a nuestros clientes. Ellos tienen ahora una prodigiosa capacidad de conocer alternativas de proveedores extranjeros y una gran facilidad para establecer relaciones comerciales a distancia, debido a la inmediatez, calidad y bajo coste de la comunicación y a la eficacia del transporte actual. Hace ya algunos años, una papelera de Gipuzkoa descubrió con asombro que el coste de suministrarse madera de eucaliptus por mar desde Uruguay y el de hacerlo en camiones desde Galicia era similar. La distancia es más un problema de velocidad de acceso al mercado que de coste hoy en día. Así, por ejemplo, Zara ha preferido producir en Galicia, Portugal y Marruecos en lugar de centrar la producción en China, como decidieron hacer algunos de sus principales competidores, convirtiendo la agilidad logística en una ventaja competitiva. No conocer la oferta lejana supone arriesgarse a que nuestros clientes la conozcan antes que nosotros y en nuestro perjuicio y a que el
Sixto Jiménez. Presidente de Tuttipasta
aterrizaje de competidores lejanos en nuestros mercados habituales nos sorprenda desprevenidos. El sistema de alerta de tendencias de mercado debe ser inexorablemente global para ser eficaz. A poco tamaño que tengamos o pretendamos tener, el exportar será una tarea indispensable. Lamentablemente se trata de una tarea difícil cuando se aborda con seriedad y ambición, por la necesidad de crear lazos de confianza con clientes lejanos física y culturalmente, por los inconvenientes creados por la distancia a la calidad del servicio y/o al coste de ofrecerlos y por la necesidad de adaptar nuestro producto o servicio a demandas diferentes de las que nos eran habituales. Cada nuevo mercado es distinto y la inercia y el coste de adaptación nos invitan a obviarlo en perjuicio del éxito final. Nuestra magnífica oferta no aparece como tal a ojos de los nuevos clientes o la inercia o el prejuicio no les
Cada nuevo mercado es distinto y la inercia y el coste de adaptación nos invitan a obviarlo en perjuicio del éxito final
dejan ver sus ventajas y las ventas no despegan. Entonces aparecen los costes comerciales de la actividad exportadora como un recordatorio doloroso e insistente que mina nuestra vocación
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La exportación es una fuente continua de desafíos que mejoran la calidad del equipo que se enfrenta a ellos
de conquista y termina, en muchos casos, decidiendo el repliegue al mercado de origen. Hace falta mucha fuerza mental y cierta fuerza financiera, además de flexibilidad mental, tenacidad y profesionalidad para llegar a ser y sentirse “de casa” en mercado lejano, salvando distancias tangibles e intangibles entre nosotros y nuestros clientes hasta llegar a igualar o mejorar las ofertas de competidores de origen en los mercados de exportación. Siempre necesitamos ser mejores que el competidor para relevarle en la preferencia de nuestro cliente y esto es también así en el caso de la exportación, con la dificultad añadida que suponen la distancia y la diferencia cultural. Cuanto mayor sea la distancia física y cultural, mayor debe ser el esfuerzo para neutralizar y superar la desventaja inicial frente a la competencia local. En un mundo abierto y con clientes bien informados gracias a la web, la inestabilidad de las ventajas competitivas es mayor que nunca y sólo la alerta permanente, la innovación constante, la rapidez de reacción y la óptima comprensión de las necesidades actuales y futuras de los clientes, pueden facilitarnos, aunque nunca garantizarnos, la supervivencia, que no es poco en estos tiempos, o el éxito. La exportación aporta tamaño con diversificación de clientes y mercados. Las cajas de ahorros fueron un éxito empresarial durante un siglo hasta que la macrocrisis sufrida por su único mercado derribó a la mayor parte de ellas, mientras los grandes bancos compensan las pérdidas aquí sufridas con sus beneficios en otros países.
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La exportación induce además una gran mejora del nivel competitivo de la empresa al someterla a exigencias variadas que le suponen otros tantos retos, que se traducirán en capacidades a medida que vaya siendo capaz de superarlos. Es un magnífico espectáculo el ver como nuestro equipo aumenta su catálogo de soluciones, fortalece su autoconfianza y encuentra fáciles los retos antaño formidables del mercado local. Llegan a ver los problemas más pequeños porque los miran desde mayor altura. La excelente competitividad de la industria de máquina herramienta de Gipuzkoa a nivel mundial es probablemente, la consecuencia de haber asumido el carácter global de su actividad desde hace décadas. A ellos, la globalización les ha cogido preparados. Un equipo mejora enfrentándose a dificultades y superándolas. Pues bien, la exportación es una fuente continua de desafíos que mejoran la calidad del equipo que se enfrenta a ellos. La empresa que exporta crece, diversifica su riesgo, aumenta la confianza en su capacidad de servicio y competencia y mejora su velocidad de respuesta. Todo ello da lugar a un equipo que constituye una ventaja competitiva de difícil imitación por competidores. Se puede comprar tamaño de empresa pero no se vende ni se improvisa la calidad de gestión y la cultura de equipo. Si los responsables del Banco de España hubiesen comprendido esto, no habrían adoptado como solución para el sector financiero la fusión de Cajas en quiebra con la esperanza de que surgiera una entidad competitiva. De hecho la fusión de empresas añade temporalmente formidables dificultades, especialmente si no se adopta un
Sixto Jiménez. Presidente de Tuttipasta
mando único y de alta calidad profesional especializada en el sector. Podría decirse que la falta de internacionalización ha sido determinante en el derrumbe del sector de Cajas de ahorro y que la acumulación de cajas en una sola enfrentándolas a un complejo proceso de fusión lo ha precipitado aceleradamente. Pero exportar puede no ser suficiente en ciertas actividades. La construcción, por ejemplo, necesita raíces in situ y ello explica que la empresa navarra ACR haya creado sedes locales en Colombia y Polonia. Su filial de internet Lokku tiene su sede principal en Londres por ser el punto más avanzado de Europa en la materia, y es que el medio es determinante en técnicas en rápida evolución y da lugar a la creación de clusters fuera de los cuales es difícil estar en cabeza. En otras ocasiones es el tiempo de reacción a la demanda o la historia de adquisiciones de la compañía la que determina el diseño de centros de actividad por el mundo, como ocurre en el caso de Viscofán.
una política inteligente de alianzas, de lo que representa un ejemplo extraordinario la, también navarra, Frenos Iruña SAL. La fórmula: osadía en los objetivos finales y realismo en el análisis de las posibilidades junto con una sólida cultura de confianza, una máxima tensión positiva en el equipo y una gran rapidez de decisión e implementación. Las empresas mencionadas y otras muchas de nuestro entorno muestran que la internacionalización es posible desde cualquier tamaño y en cualquier sector. El camino es largo, difícil, salpicado de éxitos y fracasos y sujeto desde el primer día a costes y esfuerzo sin garantía de éxito final. Pero no intentarlo tiene todas las probabilidades de costarnos mucho más caro.
El camino es largo, difícil, salpicado de éxitos y fracasos y sujeto desde el primer día a costes y esfuerzo sin garantía de éxito final
Cuando la empresa tiene razones para hacerse presente en mercados lejanos e insuficiente masa crítica financiera para lograrlo, la solución pasa por
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Seinsa elige India para reforzar su internacionalización Seinsa, empresa familiar radicada en Eugi, fabricante de piezas de caucho técnico para el mercado del recambio, ha elegido India para profundizar en su modelo de internacionalización. Seinsa, creada en 1972, fabrica piezas y kits de reparación para conjuntos de freno, embrague, transmisión y dirección de automóviles y camiones, así como piezas de caucho y termoplástico para bombas hidráulicas y otros productos. En 1993 inició su actividad exportadora a los mercados de recambio europeos y hoy sus piezas llegan a 65 países repartidos por los cinco continentes. Tras este nuevo proyecto industrial, operativo desde 2009, está el tesón y la férrea voluntad de un gran equipo liderado por Ander Azcarate, que a los 32 años, como recuerda su padre José Antonio, acumula ya cuarenta viajes hasta el extremo oriente para poner en pie desde cero una nueva planta de producción, que, contra lo que pudiera pensarse, ha servido para consolidar la plantilla de Eugi, fortalecer la empresa matriz y dotarla de una mayor competitividad con la que poder hacer frente a los desafíos que plantea la globalización de los mercados.
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DE CHINA A INDIA En las dificultades para poder competir en algunos países se encuentra el origen de este proyecto de internacionalización iniciado hace siete años. “Nuestras pretensiones de abrirnos paso en algunos mercados chocaban frontalmente con los precios, competir con determinados fabricantes locales, que además estaban ya realizando importaciones de China, resultaba del todo difícil”, recuerda José Antonio Azcarate. “Nosotros también probamos a comprar determinadas piezas en China, pero la experiencia no fue nada satisfactoria y se decidió dar un paso más y explorar la posibilidad de instalarnos en el país. Sin embargo, las peculiaridades legales, la exigencia de que por encima del consejo de administración de la empresa estuviese la autoridad de un miembro del partido, nos disuadieron de nuestro propósito inicial y finalmente optamos por India. Nos ayudó la experiencia y la amistad de los responsables de otra empresa navarra instalada en ese país”. “Y también, añade Ander, la forma de ser de las personas indias contratadas, su lealtad”.
Seinsa elige India para reforzar su internacionalización
Seinsa eligió la ciudad de Chennai, antigua Madrás, capital de Tamil Nadu, estado del sudeste de la India. La ciudad presentaba condiciones muy favorables, contaba con una de las zonas francas que el gobierno hindú impulsa para favorecer el establecimiento de inversores extranjeros y una serie de ventajas fiscales para todas las operaciones comerciales orientadas a la exportación. Seinsa constituyó la compañía Endurub en 2005 y comenzó a operar en una nave alquilada en la zona franca de Chennai. Las primeras operaciones tuvieron un carácter comercial, pero la ausencia de proveedores que asegurasen el volumen y la homogeneidad de la calidad de las compras o los plazos de entrega aceleró el desarrollo de un proyecto industrial que hoy está totalmente operativo. “Nuestra estrategia, confirma Ander Azcarate, era clara. Inicialmente se trataba de vender desde la India a Seinsa Eugi, una vez establecidos y normalizada la situación entre ambas fábricas, vender en el mercado local y una vez consolidados, comenzar a exportar desde la India a otras zonas de mundo. Pero como la estrategia tiene que ser flexible, porque el mundo va como va, hemos invertido un poco el orden de las etapas, hemos empezado a exportar y ahora nos planteamos el mercado local”. “NUESTRA GENTE, NUESTRO ÉXITO” Pero para llegar a este punto hubo que resolver la problemática que supone crear un proyecto desde cero, abordar la complejidad burocrática, acondicionar las instalaciones, buscar proveedores de maquinaria, fabricantes de moldes y de materias primas, seleccionar a los operarios y los responsables para dirigir la fábrica, la producción y la gestión comercial. “La clave, subraya Ander, ha sido la selección de las personas. Acertamos al encontrar un director de planta que encajaba con nuestra filosofía empresarial, en Seinsa defendemos que nuestra gente es nuestro éxito, algo que desgraciadamente no se estila ni en India ni en muchos sitios”. La planta de Chennai, con una plantilla de 35 operarios, fabrica unas cien referencias de las
2.000 que componen el catálogo de Seinsa. Se trata de piezas que siendo de una gran complejidad técnica y/o por su gran volumen entorpecían el proceso de producción de Eugi. En una primera etapa Seinsa ha sido el único cliente de su filial Endurub, las piezas de caucho o de silicona se recepcionaban en Eugi y desde aquí se exportaban a los cinco continentes. Desde abril, se han abierto nuevas expectativas, explica Ander Azcarate: “Estados Unidos, un mercado de pocas referencias, mucho volumen y bajos precios, era un cliente imposible para Seinsa, que no podía competir con los fabricantes chinos, pero desde nuestras instalaciones de Chennai hemos conseguido romper esas limitaciones y ya hemos empezado a suministrar directamente a un cliente norteamericano”.
La planta de Chennai, con una plantilla de 35 operarios, fabrica unas cien referencias de las 2.000 que componen el catálogo de Seinsa
“Ha cambiado sustancialmente nuestro nivel de competitividad, señala José Antonio Azcarate, porque además con nuestro departamento de I+D estamos aportando ventajas en productos y procesos de fabricación de los que se benefician las dos plantas industriales. Los tiempos no están para gastar, pero no podemos renunciar a seguir invirtiendo en esta unidad estratégica, en estar en las ferias más importantes del sector o en viajar para visitar a nuestro clientes, estén en Estados Unidos, Perú o Kazajastan... Muchas de las inversiones en I+D no tienen un resultado inmediato, incluso algunas pueden resultar fallidas, pero no podemos renunciar a nuestro futuro”. Negocios Global 59
Seinsa prevé alcanzar en 2012 una facturación algo superior a los 9 millones de euros, que procederá en un 95% de los mercados exteriores
NUEVOS PROYECTOS La planta de Seinsa Eugi, que da empleo a 75 personas, además de su propia unidad de producción, centraliza las labores de I+D, el departamento técnico que elabora los planos de las piezas, la política comercial y la administración. “Hay una comunicación muy fluida, incide José Antonio Azcarate, gracias a las inversiones realizadas en sistemas de información y comunicación, y un apoyo presencial tanto en tareas técnicas como comerciales. Además, Chennai es un buen banco de pruebas para ir formando a futuros técnicos navarros”. En la actualidad dos jóvenes licenciados están realizando sus prácticas en la India, becados por el Plan de Internacionalización del Gobierno de Navarra. Este mismo mes, se desplaza a India una persona del departamento comercial para abordar las primeras acciones de búsqueda de clientes del mercado interior. Simultáneamente, se han iniciado gestiones para comenzar a suministrar desde Chennai a clientes finales de China, fabricantes de bombas u otros aparatos hidráulicos. Igualmente, está en fase de prospección la puesta en marcha de un nuevo proyecto de inversión que permitiría a la planta de Chennai dotarse de una instalación “banbury”
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para la elaboración de las mezclas de caucho, la materia con la que se fabrican las piezas. Seinsa prevé alcanzar en 2012 una facturación algo superior a los 9 millones de euros, que procederá en un 95% de los mercados exteriores.
SODENA lidera la captación de inversión extranjera en Navarra La internacionalización sigue siendo una de las áreas prioritarias de actividad que SODENA contempla en su plan director 2012-2014, presentado en el Parlamento de Navarra el pasado mes de mayo.
Carlos Fernández Valdivielso Director Gerente de SODENA
El apoyo del Gobierno de Navarra, a través de SODENA, a los distintos planes de internacionalización permitirá financiar nuevos proyectos empresariales, tanto promovidos por promotores foráneos que quieren invertir en Navarra como por promotores navarros que pretenden invertir en el exterior
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El apoyo a la internacionalización está centrado en acciones encaminadas tanto a fomentar la implantación en el exterior de las empresas navarras como a atraer y consolidar la inversión extranjera directa en la Comunidad Foral. Dicha estrategia está perfectamente alineada con el Plan de Medidas Anticrisis del Gobierno de Navarra (2008-2011), con su Plan de Internacionalización (PIN) y también con el desarrollo y actuaciones del Plan Moderna y su horizonte 2030. Desde la perspectiva de países emisores de flujos de inversión, SODENA considera como países objetivo a: Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Alemania, Francia, India y China. Igualmente son prioritarias las actuaciones para que ningún proyecto bueno deje de ver la luz por falta de financiación y para aquellos que generen un mayor nivel de empleo. En la actualidad, Navarra está bien posicionada en segmentos relativamente amplios (como el agroalimentario, energías renovables y automoción) que debemos mantener, pero nuestros esfuerzos como sociedad de desarrollo se centran también en segmentos emergentes y con claro potencial: ciencias de la vida (biotecnología aplicada a la salud humana), logística y distribución, además de TICs. SODENA viene colaborando -desde 2007- con Invest in Spain (organismo actualmente integrado en el ICEX, encargado de la atracción y mantenimiento de inversión extranjera en España), habiendo firmado en 2009 un convenio de colaboración con la citada agencia que nos permite compartir información así como conocer los proyectos de inversión extranjera interesados en España y optar a ser la Comunidad receptora. Para ello, entre otras actividades, trabajamos con las embajadas en España de diferentes países, asistimos a foros internacionales y colaboramos con misiones comerciales de organismos públicos.
Con el objeto de atraer inversión extranjera, SODENA ha contactado en el último año y medio con 411 empresas potencialmente inversoras y hemos identificado 76 oportunidades reales de inversión. En los dos últimos meses han visitado Navarra cinco empresas extranjeras, con diferentes proyectos que podemos considerar como “vivos”. Por otra parte, si tenemos en cuenta que aproximadamente el 70% de la inversión exterior en cualquier territorio proviene de las empresas multinacionales implantadas, desde 2009, SODENA, juntamente con la Dirección General de Empresa e Innovación del Gobierno de Navarra, ha visitado prácticamente la totalidad de empresas de este tipo implantadas en Navarra (96 en total, que emplean a más de 20.000 personas y facturan alrededor de 7.000 millones de euros) con el objeto de identificar sus proyectos de inversión, ofrecer soporte institucional e identificar problemas de continuidad (actividad de “aftercare”). En la actualidad se está realizando una nueva ronda de encuentros, liderados por la citada Dirección General de Empresa e Innovación, para contrastar al máximo la situación actual de las empresas extranjeras y sus objetivos. CLEANTECH OPEN SPAIN SODENA mantiene desde 2010 una permanente asistencia a foros y eventos de promoción y atracción de inversión internacional, en Francia, Estonia, China, Holanda, Suecia, Emiratos Árabes y Estados Unidos. El próximo mes de septiembre, Pamplona será el escenario de la final española del Cleantech Open Spain (www.cleantechopenspain.com), competición dirigida exclusivamente a emprendedores y “startups” del sector de las tecnologías limpias. El Gobierno de Navarra, a través de SODENA, actuará como patrocinador institucional del encuentro, formando parte del jurado correspondiente. Cleantech Open representa la competición de emprendedores de tecnologías limpias más importante a nivel mundial y se celebra de forma anual en Estados Unidos (California). El objetivo es proporcionar oportunidades y recursos a las
Carlos Fernández Valdivielso. Director Gerente de SODENA
La nueva web www.investinnavarra.com es el portal oficial del Gobierno de Navarra y primer contacto para un posible inversor. Empresarios y emprendedores encontrarán información detallada sobre la Comunidad Foral de Navarra, tanto a nivel general como a nivel económico, entorno empresarial, centros tecnológicos etc.
Son prioritarias las actuaciones para que ningún proyecto bueno deje de ver la luz por falta de financiación y para aquellos que generen un mayor nivel de empleo
Además, el portal incorpora las posibles ayudas que un inversor tendría al implantarse en Navarra: financiación del BEI, posibilidad de participación de Sodena en su proyecto, apoyo en la ubicación y construcción de naves a través de NASUVINSA, ayudas a la inversión, a las actividades de I+D+i, ventajas fiscales, etc. Destaca igualmente la zona destinada a la información sectorial con los siguientes sectores estratégicos: Biotecnología, Agroalimentación, Energía, TICs, Automoción y movilidad sostenible y Logística.
empresas más prometedoras para que puedan presentar sus ideas y proyectos en un contexto internacional; el ganador de la edición española tendrá la oportunidad de viajar a California y competir frente a los ganadores de todos los países participantes en la final global. En la jornada de Pamplona, representantes de diez empresas finalistas españolas expondrán sus proyectos al jurado correspondiente y se entregarán los premios a los ganadores del citado evento.
Los productos financieros con que apoyamos, desde SODENA, y como herramienta financiera del Gobierno de Navarra, a los proyectos de internacionalización de las compañías navarras son, por orden de prioridad: - Avales financieros - Préstamos participativos - Participación en el capital (minoritaria y transitoria)
IMPLANTACIÓN EN EL EXTERIOR SODENA también presta su apoyo a la implantación en el exterior de empresas navarras, siempre que dicha internacionalización suponga el anclaje y fortalecimiento de la empresa navarra. En los dos últimos años se han mantenido conversaciones con más de 60 empresas susceptibles de abordar proyectos de implantación en el exterior.
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Gráficas Cems atesora veintidós años de prestigio en los mercados más exigentes de Europa La Europa del euro sigue concentrando los objetivos de la política comercial de Gráficas Cems, continuar incrementando clientes en aquellos países donde sus servicios son más competitivos (Alemania, Gran Bretaña, Irlanda, Francia, Holanda o los países nórdicos), como ha ocurrido en los últimos tres años, en plena crisis, en los que han sido capaces de renovar su cartera de clientes en un 30%, manteniendo un incremento sostenido de facturación del 42% entre 2008 y 2011.
En plena crisis han sido capaces de renovar su cartera de clientes en un 30%, manteniendo un incremento sostenido de facturación del 42% entre 2008 y 2011
Gráficas Cems, de Villatuerta, cumple veintidós años de actividad en el sector de Artes Gráficas, especializada en la impresión y encuadernación rústica de libros de viaje, narrativa y sector educativo para importantes editoriales de los países más avanzados de Europa. En 2011, con una plantilla de 48 trabajadores, fabricó 5,5 millones de libros, que se destinaron en un 86% al mercado de exportación y alcanzó unas ventas de 8,6 millones de euros. Desde su creación en 1990, fundada por cuatro profesionales de larga trayectoria en el sector, apostó por hacerse con un espacio en el mercado europeo de alto nivel de exigencia y concurrencia en base a dar cumplida respuesta a los requerimientos de los clientes. Como explica Miguel Sancho, uno de los cuatro socios fundadores, que todavía permanece al frente del negocio, “afortunadamente hemos conquistado una posición de prestigio en este sector, porque hemos sido serios desde un principio. Nuestra calidad, sustentada en un parque de maquinaria tecnológicamente avanzada, el rigor en el cumplimiento de los plazos de entrega y la flexibilidad son las claves que explican la existencia de la satisfacción de los clientes, que constatan periódicamente las encuestas que realizamos”. Gráficas Cems gestiona sus pedidos internacionales a través de agentes locales, una figura que le está dando buenos resultados en la incorporación de nuevos clientes en mercados donde hace un año no operaba, como Suecia, o tenía una incidencia menor aunque estuviera
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presente desde hace años, como es el caso de Alemania. La operativa es muy parecida en todos los países. El agente contacta con la editorial, se envía información sobre trabajos similares realizados para empresas importantes, se remiten muestras físicas y finalmente se gestiona una visita del cliente a las instalaciones de Villatuerta. Queda finalmente el acuerdo, que dependerá de las condiciones, plazos y precios. “Este es un mercado hipercompetitivo, señala Miguel Sancho. Con los precios chinos, por ejemplo, no podemos luchar. ¿Cómo nos defendemos? Con los plazos y el servicio. Hay pedidos que hay que solucionar en quince días, plazos que lógicamente no se pueden atender desde China, pero sí desde Estella. Nuestros precios no serán los de China pero tampoco los de Inglaterra”. “Además, añade, una empresa pequeña, como la nuestra, tiene que jugar con la flexibilidad, que me atrevería a decir que es otra de nuestras mejores armas para competir con todo el que está en el
Gráficas Cems atesora veintidós años de prestigio en los mercados más exigentes de Europa
sector. La flexibilidad nos permite acortar los plazos de entrega o atender pedidos express, libros urgentes que antes solo se podían realizar con un sobrecoste del 30% en imprentas locales, que nosotros realizamos a mejores precios”. Gráficas Cems está especializada en tiradas que pueden ir desde los 500 hasta los 5.000 ejemplares. “Por debajo de 500 unidades no se puede convertir con la impresión digital, señala Miguel Sancho, y por encima de 5.000 hay empresas equipadas específicamente para abordar esos volúmenes de impresión. De todas formas el mercado nos va ayudando. Las grandes tiradas están pasando a mejor vida. Muchos editores prefieren, con los tiempos que corren, salir con una tirada de 2.000 ejemplares y hacer reimpresiones en lugar de tener miles de libros en el almacén”. Preocupados por incorporar la más avanzada tecnología, en los últimos diez años las inversiones han rondado los 500.000 euros anuales, la imprenta de Villatuerta puede presumir de contar con el nuevo sistema remoto de verificación de pruebas en tiempo real Kodak Insite. Como explica el gerente Roberto Ramos, esta solución elimina el envío físico de los plotter que anteriormente, vía mensajería, se remitían al cliente, por lo que se acortan los plazos y mejora el flujo de trabajo desde la recepción del pdf del cliente hasta la entrega del libro. Básicamente, el sistema ideado por Kodak permite al cliente, no importa donde se encuentre (ordenador de sobremesa, portátil, Ipad), acceder con una contraseña al sistema informático de la imprenta y específicamente al documento de preimpresión para poder verificar el libro, página a página, realizar anotaciones con correcciones o dar, en su caso, la aprobación final para que se realicen las planchas de impresión. La solución que se incorporó a requerimientos de una editorial inglesa, hoy está disponible para todos los clientes, de la misma manera que una
nueva tecnología de encuadernación cuya implantación está en fase de análisis. Se trata de una nueva exigencia que se está extendiendo en el mercado alemán y que tarde o temprano será compartida por otros mercados, puesto que permite una encuadernación más barata y tan consistente como el cosido. Esta nueva técnica que mejora la técnica de fresado requerirá nuevas inversiones para incorporar un nuevo módulo a la cadena de encuadernación. Gráficas Cems imprime libros y otras publicaciones a una, dos y cuatro tintas. Su parque industrial lo constituyen dos sistemas de “computer to plate” de Kodak con capacidad para producir 60 planchas a la hora, una impresora Heidelberg ZP de dos cuerpos y tres impresoras Heidelberg SM y CD de cuatro cuerpos, para formato máximo de pliego 702 x 1020 mm. Una guillotina Polar, tres plegadoras, máquina de grapas para encuadernación en caballete... dos cosedoras y líneas de encuadernación con 18 +1 estaciones de alzado.
En 2011, con una plantilla de 48 trabajadores, fabricó 5,5 millones de libros, que se destinaron en un 86% al mercado de exportación y alcanzó unas ventas de 8,6 millones de euros
Su capacidad de producción en 3 turnos alcanza los 7 millones de libros al año. Entres sus principales clientes se encuentran Hodder, Thomas Cook, Edinburgh University Press y British Museum (Reino Unido); Macmillan y Cork University Press (Irlanda); Pearson (Alemania); Hachette (Francia); Liber (Suecia); Wolters (Holanda); y Elsevier y la Editorial Verbo Divino, en España Negocios Global 65
La internacionalización de AIN Aunque es un aspecto poco conocido, AIN es ya en la actualidad una entidad internacional. Los proyectos internacionales supusieron para la asociación, en 2011, unos ingresos ligeramente superiores al millón de euros (un 9,8% del total) e involucraron a más de una treintena de profesionales, una cuarta parte de nuestra plantilla. Este es el punto de partida para enfrentar un objetivo estratégico mucho más ambicioso: lograr que, en 2015, un 20% mínimo de la actividad de AIN sea internacional, lo que implica crecer más de un 30% al año en este capítulo. Josetxo Zugaldía Director General de AIN
AIN cuenta con una larga experiencia de participación en proyectos Europeos, más de 100 en los últimos 20 años, así como acuerdos de colaboración con los más prestigiosos centros tecnológicos e instituciones dedicadas a la investigación del estado y de Europa
Estas cifras se sustentan en el Plan Estratégico 2011-14 de la organización, que marca unos objetivos ambiciosos de crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, la base actual de clientes y mercados de AIN, que se mantienen relativamente estables, a pesar de la actual coyuntura económica, no basta por sí sola para alcanzar esa meta, y por ello, AIN se lanzó a la búsqueda de nuevas oportunidades de expansión geográfica para servicios y capacidades en los que cuenta con una propuesta de valor sólida. AIN cuenta con una larga experiencia de participación en proyectos europeos, más de 100 en los últimos 20 años, así como acuerdos de colaboración con los más prestigiosos centros tecnológicos e instituciones dedicadas a la investigación del estado y de Europa. En Latinoamérica inició su andadura en el año 2009 a través de la prestación de servicios de Innovación a la Cámara de la Construcción de Chile. En 2011, a la conclusión de la reflexión estratégica, dio un paso más en su proceso de internacionalización y comenzó la puesta en marcha de distintas acciones: un primer mapeo de las oportunidades de la región; un trabajo de prospección en otros mercados latinoamericanos a través del establecimiento de relaciones con instituciones, empresas, universidades y centros tecnológicos y varios viajes de prospección comercial realizados a México, Colombia y Chile. La elección de América Latina como escenario del proceso de internacionalización de AIN se basa en factores económicos, políticos y sociales. Por un lado, se trata de una de las regiones del mundo con mejores indicadores macroeconómicos; por otro, su situación política relativamente estable ofrece todas las garantías que las empresas
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necesitan para su desarrollo. Además, se trata de un mercado muy cercano para los españoles por el idioma y la mentalidad. Implicar a la mitad de la plantilla en esta aventura y lograr que, en 2015, más del 20% de la actividad sea internacional, sólo puede lograrse centrando la atención en una selección muy estructurada y meditada de países, como son Chile, México y Colombia, y de actividades a promocionar. En estos destinos, AIN se centra en la búsqueda de aliados tecnológicos para abordar proyectos en convocatorias multilaterales y en la prestación de servicios de capacitación ligados a la consultoría o, a la inversa, la prestación de servicios de consultoría que resulten, en paralelo, en la capacitación de los clientes. En todo proceso de internacionalización los compañeros de viaje que uno elige juegan un papel fundamental. Nosotros nos estamos apoyando preferentemente en empresas locales que cumplan las características básicas de todo buen aliado: un buen encaje cultural; confianza, para compartir debilidades y sumar fortalezas organizativas de las que se pueda extraer una buena propuesta de valor; y complementariedad en nuestras capacidades. Hasta la fecha, AIN ha firmado acuerdos de colaboración con empresas, instituciones y centros tecnológicos en Chile y México. En Chile, continuamos con nuestro trabajo en Gestión de la Innovación, de la mano del CDT (Corporación de Desarrollo Tecnológico) de la Cámara Chilena de la Construcción, y además hemos firmado un acuerdo marco con la empresa navarra Infocenter y con la chilena BTA (Biotecnología Agropecuaria S.A.) para colaborar en proyectos dentro del ámbito silvoagropecuario. Tras tres años de actividad más de 100 empresas chilenas, de todas las dimensiones, han sido ya acompañadas por AIN en proyectos de “Gestión de la Innovación”. En México, por el momento, todos nuestros socios pertenecen al ámbito tecnológico. El pasado mes de marzo firmamos un acuerdo marco de colaboración con el Instituto de Investigaciones Eléctricas y Punto Nacional de Contacto en Energía, con el que presentaremos pronto nuestro primer proyecto conjunto. Además, este mes hemos establecido un pre-acuerdo con una institución puntera en América Latina: el Centro de
Josetxo Zugaldía. Director General de AIN
Si AIN no fuera global en su propuesta de valor, capacidades y recursos, simplemente no tendría sentido, no sería útil en el contexto actual
Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV), ubicado en Chihuahua. En este proceso AIN está aprendiendo lecciones importantes. No sólo es preciso ser muy cuidadoso y selectivo en la búsqueda de los partners y aliados, con el fin de entregar un producto o servicio de alta calidad, y focalizar la acción en pocos países, para poder asumir perfectamente su cultura empresarial; sino que debemos ser conscientes de que este proceso requiere tiempo, paciencia y el firme y continuado compromiso de recursos, tanto financieros como, sobre todo, humanos. En AIN estamos convencidos de que la puesta en marcha de estas actividades en otros países, con clientes, culturas, aliados, competidores y compañeros de viaje diferentes generará una fuerte aceleración en el desarrollo profesional de nuestros investigadores y consultores; lo que repercutirá positivamente en el desarrollo de toda la organización. Todo ello, sin duda, mejorará la empleabilidad de AIN, convirtiendo el trabajo aquí en una experiencia profesional mucho más interesante. La puesta en marcha de nuevos retos constituye un proceso en el que no sólo nosotros nos encontramos inmersos. El trato directo que
tenemos en AIN con multitud de empresas puso de manifiesto la fuerte demanda por su parte de nuevos servicios de acompañamiento en los procesos de internacionalización que muchas de ellas están abordando. Sus necesidades son variadas y van desde las más básicas, como podría ser un estudio de mercado o de elección de país-región, a las más sofisticadas, como la búsqueda de socios y aliados locales, o transacciones corporativas internacionales. Desde AIN, poco a poco, vamos a dar respuesta también a estas necesidades, manteniendo los atributos que siempre nos han distinguido ante nuestros asociados y clientes: el compromiso y la orientación a resultados. Muchas empresas ofrecen servicios de acompañamiento internacional, pero, en este río revuelto, en AIN queremos distinguirnos por no separarnos nunca de nuestros clientes, hasta verles alcanzar todos sus objetivos. Todavía muchos se sorprenden de la creciente proyección internacional de AIN, pero lo verdaderamente extraño sería que AIN no se la planteara, en pura consonancia con su Misión institucional. Si AIN no fuera global en su propuesta de valor, capacidades y recursos, simplemente no tendría sentido, no sería útil en el contexto actual. Negocios Global 67
Planasa se cita en California con los gigantes americanos de la fresa Planasa, la empresa de plantas y semillas de Valtierra y sede del grupo francés de la familia Darbonne, ha conseguido en los dos últimos años que su producto esté presente desde Alaska hasta la Tierra del Fuego, a través de la apertura de sus filiales en Chile, México y Estados Unidos, esta última, en California, la más reciente. El líder europeo en comercialización de planta de fresa se ha enfocado en el continente americano con la producción y comercialización de la mayor parte de sus variedades, y, aunque estas filiales están aún en desarrollo, tienen un amplio potencial.
Las 400 hectáreas de fresa del grupo producen 200 millones de plantas anuales de fresa que se venden, en gran parte, a empresas españolas exportadoras de esta fruta
De momento los principales mercados de Planasa son España, Italia, Francia, Marruecos y Alemania, por este orden, pero las perspectivas de esta firma son que “en los próximos años América pueda contribuir en un 30% de la facturación total del grupo”, tal y como asegura Alexandre Pierron Darbonne, director general de Planasa. La filial en California, Planasa USA, se creó hace unos meses con instalaciones en la localidad californiana de Macdoel donde se trabajan variedades de fresa y frambuesa y donde próximamente plantarán otros productos como semilla de ajo y espárrago. Sin embargo, la relación de esta empresa con el estado californiano es estrecha desde que, en los años 80, se iniciara la producción de endibia a través de las instalaciones de CVS (California Vegetable Specialities). En total, esta firma cuenta con 35 hectáreas de plantaciones. “Después de la cuenca mediterránea, el segundo mercado más grande para la fresa es el californiano y el mexicano”, explica. El 90% de lo que se produce en esta zona se vende en California y el resto en otros estados como Florida. El objetivo de este grupo es consolidar su entrada en el mercado americano en los próximos años, aunque también tiene planes de expansión hacia el este de Europa y hacia Oriente Medio y Oriente Próximo. En la actualidad, el 20% de su actividad se genera con la endibia, que se comercializa en España, y el resto, un 80%, proviene de la investigación de nuevas variedades vegetales de berries, frutas de hueso, espárrago y ajo. De la producción total del grupo, se vende fuera de España un 40%.
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El grupo, con filiales en Italia, Chile, México, Estados Unidos, Polonia, Francia y España, cuenta con una plantilla de 494 trabajadores y facturó durante el último ejercicio 50 millones de euros. Planasa, nacida en 1973 como vivero de plantas de espárrago y fresa de la unión entre Caja Navarra y Darbonne, comenzó a exportar en 1993, vendiendo primero en la cuenca Mediterránea y más tarde formando la primera sociedad en Italia. En la actualidad, esta empresa propiedad 100% de la familia francesa Darbonne es líder europeo en espárrago y fresa y se ha centrado en la investigación, la producción de plantas de vivero y la distribución de especies como frambuesa, ajo, endibia (bajo la firma Provedis) y árboles frutales. Sus principales clientes son, en el caso de plantas y semillas, agricultores profesionales y cooperativas, y en el caso de la endibia (Planasa posee una cuota del 70% en el mercado nacional), las principales cadenas de distribución como Mercadona, Día, Eroski o El Corte Inglés. Su actividad se centra en tres áreas: la investigación vegetal, los viveros y la agroalimentación. El grupo cuenta con uno de los mayores viveros del mundo, gracias a su extensión de más de 850 hectáreas en fincas en España, Francia, Polonia, Chile, México y USA, donde se desarrollan variedades propias y otras variedades comerciales de plantas de fresa, frambuesa, arándano, espárrago, semilla de ajo y árboles frutales. INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN EN ESPAÑA En España, Planasa cuenta con fincas y plantas en Valtierra, donde está la sede del grupo. En esta
Planasa se cita en California con los gigantes americanos de la fresa
localidad navarra se ubica el laboratorio in vitro y se controlan las nuevas variedades de árboles frutales que se han pensado para climas continentales, además de la planta Provedis de producción de endibias. Por otro lado, en la finca de Cartaya de Huelva se generan cruces y nuevas variedades de fresa, frambuesa, arándanos y fruta de hueso, adaptados a climas cálidos y mediterráneos. Este trabajo se complementa con el que se lleva a cabo en la planta de Sariñena, en Huesca, donde se observan y desarrollan variedades de fruta de hueso. Por otro lado, en Segovia se trabaja con las nuevas variedades obtenidas de fresa, arándano, espárrago y ajo, con el fin de adaptarlas para climas mediterráneos y para continentales. Todas estas fincas se engloban bajo el nombre de Planaltur. El área de I+D es una de las más relevantes del grupo y a la que se dedica un presupuesto de 2,5 millones anuales con el fin de desarrollar nuevas variedades vegetales. Planasa desarrolla un trabajo de selección sin usar técnicas de modificación genética y obtiene resultados que están protegidos por los derechos de obtentor de variedades vegetales. En este sentido, se han desarrollado variedades de berries (fresa, frambuesa y arándano), frutales (melocotón, nectarina, ciruela, paraguayo y platerina) y hortícolas como el espárrago y el ajo. Según explica Pierron-Darbonne, se está investigando en dos líneas principales, una más enfocada a la salud, y en la que se estudian aspectos como en color, sabor, contenido de azúcares, de polifenoles o antioxidantes del producto, y otra segunda más enfocada a la resistencia de las plantas ante enfermedades y plagas, y que está relacionada con “mantener la
producción de las cosechas con un menor uso de productos químicos”. En ambas líneas, “que buscan el compromiso entre los gustos del consumidor y las necesidades del agricultor”, gran parte de la investigación se lleva a cabo en España, y cerca de un 30% en su sede en Francia. El mercado mundial de la fresa está liderado por cinco empresas, cuatro norteamericanas (las Universidades de California y Florida, Driscoll y Plant Sciencies Inc.) y Planasa, que ha conseguido colocarse en esta posición gracias sobre todo a la investigación en su producto. Sus 400 hectáreas en todo el grupo producen 200 millones de plantas anuales de fresa que se venden en gran parte a empresas españolas exportadoras de esta fruta. No hay que olvidar que España es el primer productor europeo de esta fruta y que exporta la mitad de su producción. Esta firma ha sabido diversificarse y ofrecer más opciones al consumidor, como demuestran con su producción de berries. Aprovechando su experiencia con la fresa, la firma perteneciente a la familia Darbonne se alió en 2008 con la empresa estadounidense Fall Creek, líder mundial en arándanos y el mayor viverista de este fruto, con el fin de atender la creciente demanda de los países desarrollados. Planasa produce estas plantas y las vende en Europa, valiéndose de las patentes desarrolladas por los estadounidenses, puesto que no posee un programa de investigación propia para este producto. La unión resultante es Fall Creek by Planasa. “Es un producto con el que empezamos hace tres o cuatro años, que tiene mucho crecimiento pero que hoy supone un 2,5 o 3% de la facturación del grupo, aunque haya crecido un 100%”, explica el director general de esta firma.
El mercado mundial de la fresa está liderado por cinco empresas, cuatro norteamericanas (las Universidades de California y Florida, Driscoll y Plant Sciencies Inc.) y Planasa, que ha conseguido colocarse en esta posición gracias sobre todo a la investigación
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Un factor clave para el crecimiento del empleo de las empresas de ANEL Durante el año 2011 el conjunto de empresas de ANEL han incrementado el empleo en un 4,2%, alcanzando una cifra de 3.845 trabajadores. Este resultado se soporta en un crecimiento del volumen de negocio del 10%, incremento centrado en la cifra de exportación, que alcanza el 40% de la facturación total de las empresas de ANEL.
Antonio Martínez de Bujanda Gerente de ANEL
En 2011 las empreas de ANEL incrementaron su empleo un 4,2% y su volumen de negocio, en un 10%, a través de la exportación, que alcanza el 40% de la facturación total de las empresas asociadas
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Estos son los datos objetivos, que demuestran la relevancia que adquiere la internacionalización para la supervivencia y crecimiento de las empresas de Economía Social, y más aún en un contexto como el actual de fuerte debilidad del mercado nacional. Más importante aún que los resultados conseguidos, es que un grupo de empresas de ANEL han comenzado a dar sus pasos en el terreno de la internacionalización, un camino que deberán recorrer muchas más empresas y cuanto antes comiencen, mucho mejor. Efectivamente es aquí, en el camino que queda por recorrer, donde estamos poniendo el acento desde ANEL, porque estamos convencidos de que el crecimiento del empleo en las empresas de Economía Social de Navarra pasa necesariamente por su internacionalización.
El reto está en la internacionalización de las empresas pequeñas y medianas, empresas del sector industrial y sector servicios, que normalmente han actuado en mercados de proximidad, que se plantean la necesidad de salir de sus mercados tradicionales y al mismo tiempo surge la cuestión de ¿cómo lo hacemos? Vamos a plantear algunas reflexiones sobre esta pregunta. Entendemos la internacionalización como una estrategia empresarial de salir a nuevos mercados con nuestros productos o servicios y si lo vemos de esta manera, entenderemos que probablemente hay que invertir tiempo y recursos antes de conseguir resultados, es decir que normalmente no vamos a encontrar atajos que nos den resultados. En unos momentos como los actuales, en los que el corto plazo aprieta mucho, probablemente la internacionalización no nos va a solucionar nuestros problemas de mercado inmediatos, sin embargo, en las empresas tenemos que tomar decisiones pensando también en el medio y largo plazo, con esta perspectiva deberíamos plantearnos trabajar la internacionalización. Quizá es ésta la primera decisión que debe adoptar cada empresa, enmarcar la
Antonio Martínez de Bujanda. Gerente de ANEL
internacionalización dentro de la estrategia de su empresa, de manera que requiere una reflexión sobre mercados a los que dirigirse, productos o servicios con los que va a trabajar en esos mercados, recursos económicos y humanos que va a invertir en este proceso, identificar sus necesidades, posibles alianzas para acceder a dichos mercados, expectativas de resultados y tiempos... Probablemente es bueno que, al mismo tiempo comience a actuar, a adquirir cierta experiencia, acercarse a estos mercados, ver lo qué hace otros... y sería mejor no hacerlo solo, buscar apoyo en esta labor para que su aprendizaje sea lo más rápido y eficiente que sea posible. La internacionalización para empresas con producto no deja de ser la comercialización de su producto en otros países, es decir, que estamos hablando de exportación de producto. Parece lógico comenzar con la exportación a países europeos de nuestro entorno, en los que el proceso para la exportación no va a presentar demasiadas diferencias con respecto a un planteamiento de extender la comercialización de su producto en otros mercados del ámbito nacional. La principal diferencia entre ambos casos es la barrera del idioma probablemente. Parecería lógico que, una vez adquirida esta experiencia, se pueda plantear salir a otros mercados con los que sí existen muchas más diferencias y requieren una mayor experiencia en internacionalización para dar el salto con posibilidades de éxito. De hecho, escuchamos a muchas empresas que, desde hace años, trabajan en el mercado europeo, que lo consideran su mercado doméstico, y la internacionalización para las mismas consiste en salir del mercado europeo. Distinto es el caso de las empresas de servicios, en cuyo caso estamos hablando realmente de internacionalización y no tanto de exportación. Es decir, requiere un planteamiento diferente, una nueva definición del modelo de negocio en muchos casos, una inversión importante en destinar recursos humanos de la empresa a esta estrategia, buscar socios locales... Probablemente,
para estos casos la búsqueda de alianzas, el trabajo en red con otras empresas de servicios, puede ser una buena estrategia para la internacionalización. Otro enfoque muy interesante es la búsqueda de nichos de actividad o de producto muy especializados y dirigidos al mercado global. En ANEL tenemos algunos ejemplos de empresas que han optado por esta estrategia, que es muy exigente, pero que puede generar muy buenos resultados. Además es un enfoque muy coherente con el modelo de empresa de Economía Social puesto que aporta mucho valor añadido desde el origen, lo que permite dar respuesta al objetivo de empleo en nuestra comunidad.
Otro enfoque muy interesante es la búsqueda de nichos de actividad o de producto muy especializados y dirigidos al mercado global. En ANEL tenemos algunos ejemplos de empresas que han optado por esta estrategia
Este planteamiento se puede impulsar desde empresas de economía social de nueva creación o desde empresas de economía social existentes que apueste por la diversificación de su actividad con este enfoque. Por último, una vez hayamos abierto el camino de la internacionalización es necesario perseverar en el mismo y no abandonar esta estrategia porque mejoren nuestros resultados en el mercado doméstico, es una estrategia que nos conduce a una mayor sostenibilidad de la empresa en el futuro.
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El Naturalista, el mundo es el mercado El Naturalista se ha convertido en un ejemplo atípico de internacionalización. Esta firma de calzado sostenible navarra-riojana ha exportado desde sus inicios el 90% de su producción, vendiendo más en otros países que en España. En el anterior ejercicio, El Naturalista vendió 800.000 pares y facturó 35,5 millones de euros, estando presente ya en 40 países.
La firma de calzado cómodo se enfocó en el exterior porque “había que explicar demasiadas cosas” a los consumidores españoles
Cuando se creó esta empresa en 2003 no se hizo pensando únicamente en el mercado exterior, pero las circunstancias empujaron a ello. “Nuestro concepto de calzado no se entendió en España, a la gente le interesaba el producto, pero nosotros somos algo más, somos marca. Había que explicar demasiadas cosas y nos cansamos de intentar convencer”, aclara el representante de esta firma, Pablo de la Peña. De aquella época, recuerda que uno de sus primeros clientes fue Natural Puramente, un establecimiento en la calle San Nicolás de Pamplona que confió en ellos desde el principio y que sigue vendiendo sus zapatos y complementos (bolsos, carteras, calentadores y bufandas). Era exportar o morir, y se decidieron por vender en otros países, primero en Francia y después en algunos países centroeuropeos como Alemania o Escandinavia. “En 2003 nuestro concepto era pionero y muy avanzado, con procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente y las personas y destinando dinero, aún cuando no teníamos facturación, a la RSE”, asegura. Desde que vendieron el primer par de zapatos empezaron a destinar parte de los beneficios a proyectos de educación y atención a la infancia en los países del Sur, con iniciativas en Perú, Tanzania y Haití. El concepto de sostenibilidad y de cuidado de la naturaleza y las personas que engloba a este calzado fue muy bien acogido en otras culturas, donde se valoraba más la manufacturación, el cosido a mano o la utilización de materiales reciclados. Para el representante de esta firma, fue una “suerte” dar con un nicho de mercado que entonces, hace nueve años, no estaba apenas explorado. “En 2003 se vendía todo y no importaba el cuidado de los materiales ni que las empresas fueran sostenibles. Hasta que llegó la crisis. Con la
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aparición del cambio climático cambió la percepción del consumidor. Se dio la casualidad de que estábamos ahí, muy bien posicionados, en el momento y en el lugar indicado”, explica. El fundador de El Naturalista explica el éxito de su marca en otros países asegurando que, cuando las multinacionales intentaron apostar por lo verde, ellos se desmarcaron y dejaron de promocionar su ecologismo para girar hacia la RSC. Y les funcionó. El Naturalista se encuentra entre las 25 empresas más importantes del mundo en el sector del calzado casual, compitiendo “de otra manera”. Según afirma De la Peña, se les ve “como una pequeña grande empresa”. En estos nueve años, la marca ha registrado crecimientos de hasta el 22% al año y se encuentra completamente diversificada. Vende en Europa, Asia y Norteamérica. Su país insignia es Alemania, donde su producto, un calzado cómodo y de calidad,
El Naturalista, exportar desde el nacimiento
encajó desde el principio. “El alemán es equilibrado, le gusta la moda, pero es práctico”, asegura. Alrededor de un 25% del calzado que exportan se vende en este país. Otro mercado muy relevante para El Naturalista es Rusia, donde han comenzado a trabajar recientemente y su producto se está asentando muy rápidamente. Cada año, El Naturalista entra en uno o dos países nuevos, siempre a través de las tiendas multimarca, aunque cuentan con tiendas propias en lugares como Taipei, Helsinki, Santa Mónica, Roma, Berlín o París, pero únicamente como estrategia de imagen. Su producto es el mismo en todo el mundo y no se modifica para adaptarse a otros países, porque confían en que su colección ya es lo suficientemente variada. Esta firma cuenta con una planta productiva en Tánger y una división comercial y encargada del marketing en Pamplona, mientras que el diseño, la producción y el desarrollo de producto se lleva a cabo desde Quel, La Rioja, un municipio de tradición zapatera centenaria. EN DOS AÑOS, EN SUDAMÉRICA Llevan más de seis años de andadura en Canadá y acaban de entrar en Corea del Sur y en Estados Unidos, y planean vender también en Chile, Argentina, Perú, México y Colombia en los próximos dos años, mientras consolidan otros mercados. “En Noruega o Finlandia, por ejemplo, ya hemos conseguido niveles muy altos de cuota de mercado. Nuestro objetivo es quedarnos en estas cifras y hacer que la marca sea muy importante”, afirma. Además, proyectan crear una sede propia en Estados Unidos, abriendo un nuevo canal de distribución allí, que podría estar funcionando dentro de dos años. “Ahora mismo vendemos más en Canadá, pero queremos potenciar el mercado estadounidense, sobre todo ahora que el dólar está fuerte”, señala. En la actualidad, cuentan con una plantilla de 700 trabajadores.
últimos dos años las ventas han descendido mucho. Además, y como consecuencia de la crisis, el mercado se ha polarizado en dos extremos, el barato y el de lujo, que crece a un ritmo del 25% anual. El Naturalista, en cambio, se sitúa en un segmento intermedio. “Hemos tenido crecimientos espectaculares y poco lógicos. Decrecer ahora nos lleva a cambiar cosas dentro de la marca y a pensar nuevos diseños”, asegura. A su juicio, y aunque De la Peña afirma que le gustaría “vender más en España” y que la marca fuera más reconocida aquí, aclara que están cómodos exportando el 90% de su producción total. “De hecho, no tenemos ningún problema en ampliar ese porcentaje”, asegura, mientras indica que el secreto de exportar, a su juicio, está en “vender el producto adecuado y buscar la gente adecuada” para cada país.
Venden en Alemania el 25% de lo que se exporta y en los próximos dos años venderán también en Chile, Argentina, Perú, México y Colombia
A pesar de este crecimiento, Pablo de la Peña cree que acabarán el año bajando un 5% su facturación debido al descenso del consumo en Europa y a la meteorología, que ha afectado a las últimas campañas de invierno y de verano. Según explica, en el sector de la moda es necesario vender más del 60% antes del periodo de rebajas, pero en los Negocios Global 73
Traspasando fronteras En las actuales circunstancias económicas resulta paradójico recordar el año 2007 con el sector de la construcción en pleno auge, cifras récord de contratación, economía en crecimiento, facilidades bancarias, etc. En ese contexto, bien distinto al actual, decidimos emprender el proceso de internacionalización, movidos por la necesidad interna de crecer y empujados por la madurez de una organización con más de 30 años de experiencia. Estábamos preparados; contábamos con solvencia económica, capacidad humana, ilusión y ganas de asumir nuevos retos. Luis Jordán Presidente de Grupo Obras Especiales
En 2010 obtuvimos en Chile una cifra de volumen de negocio de 2,5 millones de dólares. En el año 2011 la cifra ascendió a 11 millones de dólares y las previsiones para 2012 se sitúan en 36,5 millones de dólares
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Como todos los principios el trabajo inicial fue duro. Nos enfrentábamos a lo desconocido. Lo único que teníamos claro era que el país elegido debía cumplir una serie de requisitos, que a nuestro juicio, eran fundamentales: seguridad personal, idioma conocido, seguridad jurídica, estabilidad política, estabilidad económica y buena práctica de negocios. La suma de todos estos criterios nos llevó a seleccionar Chile. La implantación en el país resultó un proceso complejo: contactos con asesores, visitas de prospección, implantación societaria, dedicación de personal, etc. hasta que, por fin, en 2010 obtuvimos nuestra primera adjudicación. Desde entonces, el trabajo no ha sido menos duro. Todo lo contrario, hemos tenido que superar innumerables barreras, las propias del país: novedad en el mercado, burocracia, dificultades de financiación, distancias enormes, etc., y las propias de una organización “primeriza”: mentalización, recursos humanos dispuestos, repatriación y expatriación de personal, transmisión de cultura y procedimientos de trabajo, viajes, diferencias horarias, etc. Desde nuestra experiencia destacaría varias cuestiones que resultan fundamentales a la hora de iniciar un proceso de internacionalización. La primera es que hay que estar dispuesto a invertir y a dotar de recursos al proyecto y para poder hacerlo hay que ser solvente. Es inconcebible pensar que internacionalizar es la solución a todos los problemas de la empresa. Para establecerse en un país son necesarias líneas de avales, depósitos de capital y una inversión constante. La realidad es que, cada día, resulta más difícil para las empresas españolas mantener líneas de crédito abiertas dada la
inestabilidad bancaria por la que atravesamos. Una segunda premisa, igual de importante y que guarda relación con la anterior, es que hay que ser pacientes. El tiempo de maduración natural de un proyecto de este tipo es de 3-4 años. No hay que ir en busca de “El Dorado”, hay que seleccionar países que sean garantistas y en los que su fase de crecimiento no responda a burbujas económicas. La tercera conclusión a la que llegamos es que es resulta fundamental mentalizar al equipo y tratar de conseguir flexibilidad geográfica, disponer de gente de confianza que transmita la cultura de la compañía y enviar, si es necesario, a los más valiosos. No menos importante es la dedicación al proyecto. Además de asignarle medios hay que dedicarle horas. Estar dispuesto a coger la maleta, coger aviones y e incluso instalarte en el país. Para concluir, es necesario saber enfocar y centrar el proyecto. El desconocimiento nos puede hacer ver oportunidades donde no las hay, y no entender el mercado en el que estamos, ni las peculiaridades del país. Siguiendo estas pautas, en Obras Especiales Chile hemos logrado finalizar con éxito varias obras de distinta tipología y actualmente realizamos importantes proyectos para distintos estamentos públicos y privados. En 2010 obtuvimos una cifra de volumen de negocio de 2,5 millones de dólares. En el año 2011 la cifra ascendió a 11 millones de dólares y las previsiones para 2012 se sitúan en 36,5 millones de dólares. La experiencia adquirida en este primer proceso de implantación nos sirvió de impulso para explorar nuevos mercados. Así, en 2010 nace ACTIVA, empresa integrada por Grupo Obras Especiales y Grupo Moyua para la construcción internacional de Infraestructuras. Queríamos estar presentes en otros mercados sudamericanos aprovechando el know how adquirido de nuestra experiencia chilena. Así, Activa está presente en Perú, Colombia y Brasil. En la actualidad, estamos realizando obras por valor de 21 millones de dólares y las previsiones para 2012 son de un volumen de negocio de 58 millones de dólares.
Para nuestro Grupo la internacionalización es una realidad y hoy en día estamos trabajando en cuatro países de Sudamérica, lo que nos permite operar en todo el continente. La implantación, el conocimiento del entorno y la experiencia hacen que se nos abran las puertas de nuevos proyectos internacionales con clientes nacionales para los que el Grupo ha trabajado en España con anterioridad. La creciente internacionalización de las empresas españolas hace que se creen sinergias y necesidades de colaboración. Grupo Obras Especiales pone a disposición de sus clientes su experiencia de implantación y su presencia en distintos países de Sudamérica para realizar proyectos y obras a nivel internacional, allí donde el cliente lo necesite. De igual manera, llevamos a cabo un seguimiento a nuestros clientes fuera de los países de implantación, acompañándoles en el diseño y
construcción de sus proyectos. Actualmente estamos trabajando en distintos proyectos en Uruguay, Rumanía, etc. La crisis del sector ha impuesto un cambio de rumbo y un giro en la estrategia de muchas empresas: internacionalización, apertura de nuevos mercados, diversificación de actividades, etc. Grupo Obras Especiales siempre ha tenido claro el camino a seguir y hace años apostamos por la internacionalización y la diversificación geográfica. Esta política nos ha permitido llegar hasta donde estamos hoy en día.
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Los retos que el futuro propone a Congelados de Navarra El futuro nos depara un nuevo reto, implantarnos en el exterior, afirmaba Benito Jiménez, fundador y propietario de Congelados de Navarra, ante un concurrido auditorio de empresarios reunidos por APD en Baluarte el pasado 2 de marzo. Tres meses más tarde volvemos al tema en su despacho situado en la nueva planta de Fustiñana orientada hacia el Moncayo, que esta soleada mañana de junio esconde su cima pastoreada por un rebaño de nubes.
En plena crisis Congelados de Navarra ha doblado el volumen de negocio, significando las exportaciones el 70% de sus ventas
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“Tenemos que seguir exportando, internacionalizándonos más, abriendo nuevas delegaciones como hemos hecho en Reino Unido, Francia o Túnez, apoyados por aliados locales que nos han facilitado la entrada en mercados donde hemos pasado, de no vender nada, a vender cifras notables y adquirir reconocimiento. Aspiramos a abordar en un periodo de dos años inversiones en el extranjero, hay oportunidades en América, en Asia o en este de Europa”. Congelados de Navarra fue creada en 1998 por Benito Jiménez, tras atesorar una importante experiencia en multinacionales del sector. Estableció su sede social en Arguedas, donde un año más tarde ya estaba operativa una planta de producción que en 2000 contaba con la primera cámara de congelación automática de España.
En los años siguientes la firma fue incrementando líneas de procesamiento y almacenamiento, incorporándose al accionariado la compañía belga Unifrost. En 2004, Congelados de Navarra se convierte en el mayor productor de brócoli de Europa y es un referente en la producción de verduras pre-fritas y asadas congeladas, significando sus exportaciones ya el 70% de las ventas. CNX2 Pero no será hasta 2007 cuando dé el gran salto. Su evolución en los últimos cuatro años ha sido espectacular y le ha permitido convertirse en una de las compañías top ten del sector europeo de vegetales congelados. “Nuestro sector, explica Benito Jiménez, se caracteriza por tres elementos que condicionan el enfoque del negocio: las verduras congeladas son una comodity, lo que significa que el producto tiene poca diferenciación y bajo precio. Es un negocio de volumen y márgenes bajos y además es global, porque las verduras se producen y consumen en todo el mundo. Con estos condicionantes la clave del negocio descansa en una idea fuerza y tres elementos determinantes: ser competitivo y para lograrlo poseer la mejor tecnología, las personas bien formadas y
Los retos que el futuro propone a Congelados de Navarra
anticiparnos al mercado con el apoyo del departamento de I+D”. Sobre estas premisas Congelados de Navarra puso en marcha en 2007 el plan estratégico CNX2 con la meta de doblar el tamaño de la empresa, una dimensión desde la que poder acceder a “ser los mejores en Europa fabricando y comercializando verduras congeladas”. “Desde la vertiente de la tecnología, señala Benito Jiménez, hemos sido valientes y apostado por la mejor tecnología, la última, la más innovadora. Con respecto a las personas dedicamos recursos y tiempo a la formación y a la transmisión de los objetivos y la cultura de la empresa para contar con un equipo humano muy cualificado, con compromiso y conocimiento del negocio a todos los niveles de la empresa. Y en relación con la innovación, hay que destacar que contamos con un departamento específico desde el nacimiento de la empresa, que ha aportado importantes capacidades de innovación y desarrolla importantes proyectos orientados tanto a los productos como a los procesos. Nuestra I+D nos ha reportado el reconocimiento del sector que nos señala como una empresa relevante en el lanzamiento de productos con valor añadido”. INDEPENDENCIA Y GLOBALIZACIÓN La estrategia CNX 2 establecía conseguir la independencia de Unifrost, empresa belga a la que se adquirió el 25% de la participación que ostentaba, objetivo que se logró tras año y medio de negociación; la conversión de Congelados Navarra en una empresa global con presencia en toda Europa y la construcción de la nueva planta de Fustiñana en la que se llevan invertidos 71 millones de euros. El resultado, concluido el plan, es una empresa que es mejor que en 2007, que trabaja en la búsqueda continua de la excelencia y la calidad con una plantilla de 425 personas, una capacidad de procesado en Arguedas y Fustiñana de 110.000 toneladas de verduras y platos congelados, y alcanza una facturación de 100 millones de euros.
norte de África, como mercados más importantes, pero también llegan a Rusia, Oriente Medio y algunos países americanos. En la planta de Arguedas se procesan los congelados de brócoli, las verduras asadas y las verduras pre-fritas, que se destinan en su totalidad al mercado exterior, en tanto que en la de Fustiñana se trabaja con guisantes, judías, coliflor o zanahoria, que se dirigen tanto al mercado interior como a la exportación. Congelados de Navarra comercializa sus productos en tres canales: la industria elaboradora de platos preparados o pizzas, el food service, tanto en su vertiente de restauración comercial como en la de colectividades, y el retail de alimentación, básicamente, super e hipermercados.
En su cartera de clientes aparecen los grandes grupos mundiales de la distribución alimentaria: Carrefour, Dia, Alcampo, Tesco, Sainsbury’s, Nestle o Heinz
En su cartera de clientes aparecen los grandes grupos mundiales de la distribución alimentaria: Carrefour, Dia, Alcampo, Tesco, Sainsbury’s, Nestle o Heinz. Y para llegar a ellos asegura la calidad de los procesos de fabricación con las normativas IFS o BRC o pasa las duras homologaciones más exigentes de Nestle o Heinz, pero que, en compensación, posibilitan el suministro de las verduras congeladas a cualquiera de las fábricas que estos grandes grupos tienen establecidas por todo el mundo.
Las exportaciones, que hoy siguen significando el 70% de las ventas, se realizan en Francia, Reino Unido, Alemania, Portugal, Benelux, Escandinavia y Negocios Global 77
Podemos hacerlo y hacerlo bien En estos tiempos convulsos de crisis profunda, vemos cómo las empresas que en su día apostaron por dar un horizonte global a sus negocios e internacionalizar su actividad, son las que claramente están haciendo, no sin esfuerzo, mejor frente a las dificultades, ya que se diversifica el riesgo País y se amplían Mercados, además de vernos obligados a competir con los mejores.
Javier Antoñana Director General de Irumold
Los mercados exteriores son muy exigentes, pero no debemos pensar que por ser una PYME no podemos hacerlo, es más, debemos hacerlo
En el caso de IRUMOLD siempre hemos tenido esa vocación de empresa orientada a los mercados exteriores y así desde los años 80 y desde Pamplona estamos exportando nuestra tecnología a los países más desarrollados, más avanzados tecnológicamente y más exigentes del mundo como son los Estados Unidos de América, Alemania, Finlandia, Francia, Reino Unido, Holanda, Bélgica, Suiza, Austria.... Actualmente, alrededor de un 95% de nuestra facturación se destina a la exportación en los mencionados países, en los sectores médico y farmacéutico siendo IRUMOLD líder a nivel mundial; pero para poder llegar a esta importante posición ha sido necesario recorrer un largo camino durante muchos años de trabajo y esfuerzo continuado. Lo primero que tenemos que estar convencidos es de que nuestro mercado es el mundo en su globalidad, y no solo los Clientes que tenemos más próximos (ya sea bien por distancia, idioma, hábitos, facilidad, etc.). Esta es una decisión que tiene que ser tomada al más alto nivel de la empresa (los socios y la dirección). A partir de aquí tendremos que definir cuáles son los países en los que más nos interesa vender nuestros productos y localizar los potenciales Clientes. Para esto IRUMOLD ha utilizado fundamentalmente la presencia en ferias, viajes comerciales apoyados por el ICEX, o por el propio sector, y especialmente los viajes puerta a puerta a empresas “objetivo”, con el objeto de mostrarles y convencerles de nuestras fortalezas. Una vez conseguido este primer paso, no exento de dificultad, de presentarnos en casa del potencial Cliente, un segundo paso, no menos difícil, es convencerle de que visite nuestra empresa para que pueda conocer de primera mano nuestras instalaciones, organización, producto, tecnología, personal, etc. Es muy importante preparar bien esta visita, para que el potencial Cliente se lleve la mejor impresión posible, hasta
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los más pequeños detalles tendrán influencia en su decisión final. Aspectos importantes como las certificaciones y referencias a la cartera de Clientes, serán imprescindibles, pero otros detalles que pueden parecer nimios como la limpieza y el orden jugarán un papel fundamental en la decisión final. Cuando por fin recibamos un primer pedido, debemos poner todos los medios para superar las expectativas de nuestro Cliente, y solo así podremos comenzar el proceso de la fidelización. Hoy en día, la lealtad de los Clientes es muy pequeña y ante cualquier problema, el riesgo de fuga es importante. En IRUMOLD siempre hemos confiado, y lo seguimos haciendo, en nuestra gente, y en su implicación, y realizamos un esfuerzo continuo en I+D+I, mejorando día a día nuestra oferta tecnológica con el convencimiento de que tenemos que ser capaces de competir con cualquiera a nivel global. Siempre hemos tenido la seguridad de que podíamos estar muy bien situados en nuestro sector y de que podíamos hacerlo bien. Hay que quitar complejos, el trabajo bien hecho siempre da buenos resultados. Ha sido para nosotros muy importante tener claro cuál era nuestro sitio en la Industria de los moldes de muy alta precisión, el producto que queríamos hacer, para qué sectores queríamos trabajar, centrarnos en lo que mejor sabíamos hacer y hacia qué países del mundo íbamos a orientar nuestros esfuerzos. Lógicamente, estos objetivos han ido evolucionando con el paso del tiempo y nos hemos ido adaptando a los cambios que se han ido sucediendo de toda índole, hay que tener claros los objetivos pero ser flexibles y adaptables a los cambios. En la capacidad para adaptarse al medio está la clave de la supervivencia en los tiempos críticos y de la evolución en los tiempos prósperos. Todo esto, está claro, requiere un gran esfuerzo y además continuado, es una actitud de corredor de fondo, para crear algo duradero y competitivo a nivel internacional, debemos olvidarnos de los resultado rápidos generados sobre bases débiles e implantar la cultura del esfuerzo, la constancia, la disciplina y el rigor en el trabajo y la consecución de objetivos, la formación continua, los idiomas,
Javier Antoñana. Director General de Irumold
creación de cimientos sobre los que edificar proyectos sólidos, la seriedad en el compromiso con el cliente y el espíritu de servicio al mismo, poner en valor lo que una PYME puede aportar a sus clientes frente a la empresa grande cómo es la rapidez de respuesta, la cintura a la hora de encarar retos, el servicio, la cercanía, el gusto por lo que hacemos, la versatilidad etc. Como ha quedado dicho, la internacionalización de una empresa no se realiza de un día para otro, es un proceso que será más o menos largo en función del estado de muchas variables como son: el producto, los mercados a los que queremos orientarnos y el conocimiento de los mismos, la formación de nuestro personal en lo que respecta a idiomas y otros conocimientos, la cultura y política de nuestra propia empresa hasta la fecha y necesidades de posibles cambios etc. El mundo está lleno de oportunidades, debemos ampliar mercados para garantizar nuestro futuro, internacionalizar nuestra cartera de Clientes. Los mercados exteriores son muy exigentes, pero no debemos pensar que por ser una PYME no podemos hacerlo, es más, debemos hacerlo. Hoy en día no es una opción, es una obligación, una necesidad si queremos sobrevivir y progresar. Requiere un esfuerzo muy importante pero no debemos tener miedo sobre todo con las ventajas que internet y la logística nos aportan a la hora de estar presentes a nivel global. Las asociaciones, colaboraciones, joint ventures, con otras empresas nos ayudarán también a llegar a lugares que solos, quizás, sean imposibles de conseguir. Debemos buscar ayudas, si las necesitamos, para afrontar un reto que es estratégico y muy importante para nuestras empresas con la confianza y la ilusión de que seremos capaces de sacarlo adelante, aportando mayores garantías de riqueza y futuro no solo para nosotros y nuestras empresas, sino también para nuestra gente y nuestra comunidad. Podemos hacerlo y hacerlo bien Negocios Global 79
El desarrollo tecnológico de las renovables, referencia internacional Eficiencia energética, una menor dependencia exterior, respeto por el entorno, empleo cualificado y desarrollo de tecnología propia, que es ya una referencia a nivel internacional, son algunas de las cuestiones en las que destaca nuestro país cuando hablamos de energías renovables.
José Javier Armendariz Director General de CENER
El Centro Nacional de Energías Renovables (CENER) es un centro tecnológico que desde hace más de 10 años está especializado en la investigación aplicada y el desarrollo y fomento de las energías renovables. CENER cuenta con más de 200 investigadores y tiene actividad en los cinco continentes en seis áreas de trabajo: eólica, solar térmica y solar fotovoltaica, biomasa, energética edificatoria e integración en red de energías renovables, en las que participa como técnico especialista en Comités Técnicos nacionales e internacionales. La Misión de CENER consiste en generar conocimiento en el campo de las energías renovables y transferirlo a la industria para impulsar el desarrollo energético sostenible y la competitividad de las diferentes tecnologías. Como centro nacional, está presente en los más importantes foros técnicos internacionales,
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representando en varios de ellos a nuestro país. CENER tiene una participación muy activa en los distintos grupos de trabajo establecidos en la Alianza Europea de Investigación Energética (EERA) , la cual está compuesta por una serie de centros tecnológicos europeos de referencia en energía que pretenden elaborar un programa de investigación orientado a largo plazo, fomentando las sinergias y con ello un avance más rápido de la investigación energética europea. CENER tiene una amplia experiencia internacional que desarrolla en numerosas ocasiones a partir de convenios suscritos con instituciones energéticas, administraciones públicas o universidades. Uno de los convenios más antiguos y que ha sido recientemente renovado ha sido con NREL, el laboratorio nacional de investigación en renovables de Estados Unidos, país donde también tiene firmado un acuerdo con la Universidad Grand State Valley de Michigan. Además, también colaboramos con el centro nacional de energías renovables de China. En el caso de nuestra colaboración con universidades de otros países con los que ha firmado acuerdos y que se podrían mencionar son: la de Santiago de Chile, París o Perpignan, además de con la Escuela
José Javier Armendariz. Director General de CENER
de Tecnología Superior de Montreal o la Escuela de Tecnología de Monterrey. En cuanto a los centros tecnológicos con los que más relación tenemos en Europa y que han visitado en numerosas ocasiones nuestras instalaciones de Sarriguren y Sangüesa, son: Riso (Dinamarca), Fraunhofer (Alemania) Narec (Reino Unido), ECN (Países Bajos) y VTT (Finlandia). Significativa es, además, nuestra participación en proyectos de referencia internacional. Por citar algunos de ellos, en el caso del proyecto que desarrollamos en Botsuana, se trata de realizar un estudio de viabilidad técnico-económica de una central eléctrica termosolar de 200 MW, y está gestionado por la Botsuana Power Corporation y financiado por el Banco Mundial y el banco de Desarrollo Africano. En energía eólica, hemos desarrollado mapas eólicos de varios países de Latinoamérica y del Norte de África. Uno de los puntos fuertes y que mayor interés despierta CENER está justificado en la vanguardia de sus instalaciones. Cuenta con modernos laboratorios acreditados e instalaciones tecnológicas que son referencia internacional, como es el caso del Laboratorio de Ensayo de Aerogeneradores, la Microrred, y el Centro de Biocombustibles de 2ª Generación. El carácter público de CENER y la presencia en su Patronato de Gobierno de Navarra, Ministerio de Economía y Competitividad, Ciemat, y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, provoca que recibamos a menudo la visita de delegaciones institucionales, interesadas en implementar el modelo español en sus lugares de origen, lo cual genera colaboraciones con las instituciones energéticas de sus respectivos países. Fue especialmente significativa la visita el pasado mes de septiembre de una delegación de 35 Embajadores acreditados en España, que fueron invitados por el Ministerio de Asuntos Exteriores. O bien las visitas de Ministros de Industria y Energía a menudo acompañados por una delegación de empresarios e instituciones energéticas de sus países de origen. Ha sido el caso de Brasil, China,
Japón, Corea, Chile o Finlandia, por citar algunos. Este hecho facilita y promueve el contacto de las empresas de renovables ubicadas en la Comunidad Foral para contactar con estas autoridades. Actualmente, algunas de las mejores oportunidades de expansión y desarrollo de las empresas y centros tecnológicos españoles del sector de las energías renovables se centran más que nunca en Latinoamérica. Lo que antaño se justificaba por razones culturales, actualmente se fundamenta en oportunidades de negocio en unos países que tienen muy claro que el futuro energético a medio plazo es renovable. Se trata de países que tienen la ventaja de disponer de los recursos naturales en abundancia y lo que precisan es asesoría y colaboración para convertirlos en generación de energía. La experiencia de CENER es desde luego positiva y prometedora. En los últimos años hemos realizado análisis y evaluación de recurso eólico en varios países como: México, Panamá, Chile, Colombia, República Dominicana, Argentina o en algunas regiones de Brasil. Especialmente interesantes han resultado los estudios desarrollados en Centroamérica, como zona de paso de vientos extremos (huracanes, tifones, etc.) y que suponen un importante condicionante en la ubicación de un parque eólico.
Actualmente, algunas de las mejores oportunidades de expansión y desarrollo de las empresas y centros tecnológicos españoles del sector de las energías renovables se centran más que nunca en Latinoamérica
Pero no sólo hemos desarrollado allí proyectos para clientes comerciales y promotores, sino que el papel de CENER como centro tecnológico nacional es asimismo destacable desde el punto de vista institucional. Merece la pena mencionar el acuerdo firmado recientemente con OSINERGMIN, el principal ente regulador de la inversión en energía de Perú, según el cual CENER colaborará como asesor técnico a la hora de valorar proyectos de instalaciones energéticas que saldrán en un futuro próximo a licitación en aquel país. Además, también trabajaremos conjuntamente para promover instalaciones de generación distribuida en zonas aisladas, relacionando en algunos casos Negocios Global 81
las energías renovables y sistemas de bombeo. La conclusión es clara, el futuro es renovable. En Latinoamérica y en otras muchas regiones del mundo lo tienen claro y desde CENER trabajaremos para que lo consigan
Destacan también diversas actuaciones que se han llevado a cabo en Chile en los últimos años. Suscribimos un acuerdo con la Comisión Nacional de la Energía ya en el año 2006 y con el Centro de Energías Renovables (CER) de Chile 3 años después, en base al cual hemos organizado diversos seminarios técnicos. Además, firmamos un acuerdo con el gobierno regional de Bio-Bio para la elaboración de un plan de desarrollo de un futuro centro tecnológico de renovables. Lo más reciente en aquel país ha sido el acuerdo con una institución privada, Fundación Chile, que tiene como principal objetivo la prestación de servicios en torno al recurso solar en todo el país, y que contempla entre otras actuaciones: la elaboración de informes de estación de medida de la radiación solar, la generación de años meteorológicos de referencia o la monitorización de estaciones de radiación solar. Y también podemos hablar de nuestra experiencia desarrollando proyectos en torno a la eficiencia. Un claro ejemplo es el proyecto de asesoría energética y medioambiental en un centro comercial de la ciudad de León (México). Este país está muy sensibilizado en estos asuntos y hemos firmado un acuerdo con una empresa privada, BIOMAH Architects and Energy Consultants, para la prestación de servicios de manera conjunta en temas relacionados con: asesoría en estrategias de ahorro y eficiencia energética, integración de renovables en la
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edificación y criterios de sostenibilidad mediante simulaciones del comportamiento energético de los edificios; consultoría para la certificación medioambiental de edificios bajo la metodología del Sello LEED y para la realización de proyectos de investigación sobre soluciones constructivas bioclimáticas, incluido el desarrollo de prototipos. En un artículo de publicado recientemente por Maria Van der Hoeven, Directora Ejecutiva de la Agencia Internacional de Energía, en el Observer de la OCDE, comentaba que el World Energy Outlook 2011 pone en evidencia que por cada dólar que se deja de invertir en el sector energético en tecnologías limpias antes del año 2020, supondrá una inversión de 4,30 dólares a partir de esa fecha para compensar el aumento de emisiones. La conclusión es clara, el futuro es renovable. En Latinoamérica y en otras muchas regiones del mundo lo tienen claro y desde CENER trabajaremos para que lo consigan.
Riberebro, en los mercados internacionales desde los años 60
Productos como la piperrada, los garbanzos o las lentejas de Riberebro pueden encontrarse ya en las estanterías de algunos supermercados en China
Hasta en China puede encontrarse un bote de alcachofas navarras. Riberebro, el grupo agroalimentario navarro-riojano que agrupa a Ayecue, Gvtarra y Ja’e, tiene mucho que ver en esto. El grupo, líder especialista en conservas vegetales, champiñones, legumbres, verduras, espárragos y pimientos del piquillo, se encuentra fuertemente internacionalizado, suponiendo los mercados exteriores un 43% de su facturación, que en 2011 fue de 104 millones de euros en total. Para dentro de dos años, el grupo se ha establecido el objetivo de que este porcentaje llegue al 70%, aumentando su capacidad en Europa, especialmente en Francia, Alemania, Italia y Portugal y en China, país en el que han iniciado la comercialización de sus productos. En la actualidad, vende en 62 países de los cinco continentes a través de sus propias marcas y de las marcas blancas de las principales cadenas de distribución. En Europa, Riberebro está presente en el mundo del retail (venta al por menor) y del mercado de food service (comida preparada para ser consumida fuera de casa), y su objetivo es fortalecer su presencia en el continente, mediante la apertura de una nueva sede comercial en Alemania que se sumará a las oficinas de Francia y Portugal. Además, el grupo tiene presencia relevante en Estados Unidos, México y en los países del Magreb, con oficinas comerciales en México y China. “Desde un punto de vista estratégico, creemos que es imprescindible seguir incrementando nuestra capacidad en Asia”, explica Eduardo Cuevas Villoslada, consejero delegado del Grupo Riberebro. Productos como la piperrada, los garbanzos o las lentejas de Riberebro pueden encontrarse ya en las estanterías de algunos supermercados en China, gracias a un acuerdo firmado con una de las principales cadenas de supermercados del país para comercializar verduras y legumbres de la marca Gvtarra bajo el nombre ‘True Taste of Spain’. La distribución de estos productos se lleva a cabo a través de la filial Ayecue Liaocheng, centro de producción y distribución de la empresa riojana en China para el área Asia-Pacífico. Además de este centro de producción, especializado en conservas de champiñón y setas cultivadas, y desde el que se vende en Asia y Pacífico, Riberebro cuenta con
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otro centro productivo en el estado mexicano de Veracruz, donde se produce champiñón, setas cultivadas, chiles y salsas para los países firmantes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA): México, Estados Unidos y Canadá. En estos casos, tal y como asegura Cuevas Villoslada, el producto se adapta a las preferencias gastronómicas de cada país. “Tratamos de satisfacer los gustos de nuestros clientes y consumidores de cualquier rincón del mundo. En función de cada mercado distribuimos nuestros productos con las marcas de nuestros clientes o con las propias”, explica. Los productos de Riberebro se llevan exportando desde mediados de la década de los sesenta, cuando Gvtarra comenzó a vender sus conservas de verduras a través de enseñas como Besto, Hortiflor, La Azagresa y otras marcas de distribuidores. Ja’e también comenzó a vender conservas de legumbres cocidas desde los años setenta y Ayecue desde su creación en 1982, aunque su expansión internacional se inició en 1996 al establecerse en México y, en 2006, en Asia-
Riberebro, en los mercados internacionales desde los años 60
Pacífico, con la inauguración de la planta conservera de China. PRODUCTO FRESCO Y EN CONSERVA Riberebro, que se encarga tanto del cultivo como de la transformación y distribución de su producto, cuenta en España con varias plantas de conservas y fresco. Desde el centro logístico de Alfaro, en La Rioja, el grupo consolida la producción de las plantas europeas y planifica y gestiona el servicio a los clientes. En Autol y Ausejo (La Rioja) cultiva y produce su champiñón, al igual que en Iniesta (Cuenca). En Villafranca se encuentra el centro de producción de Gvtarra y, desde este año, también el de Ja’e, donde se procesa el 100% de las legumbres que produce Riberebro. En los últimos tiempos, se han introducido mejoras en los procesos de fabricación para elaborar conservas en lata y en frasco de cristal, ya sean de verduras o de legumbres. Estas inversiones han permitido que la planta de Villafranca haya aumentado su volumen de fabricación en un 50%. La empresa Gvtarra, fundada en 1910 en Azagra e integrada en 2007 en el grupo, cuenta con una plantilla de 139 personas, aunque se amplía hasta las 180 durante las principales campañas agrícolas. Durante el anterior ejercicio, produjo 29.500 toneladas de producto, una tercera parte de la producción total del grupo, de 90.268 toneladas. El Grupo Riberebro se abastece de 430 hectáreas cultivadas por agricultores locales en ambas riberas del río Ebro. Únicamente los cultivos de
champiñón y setas de crianza ocupan una superficie de 458.000 m2 en explotaciones de La Rioja, Castilla-La Mancha y Navarra. En pocas horas, estos cultivos se transportan a las plantas de producción de conservas y son procesados a las pocas horas de haber sido cosechados. ALIANZAS E INVESTIGACIÓN Pero además de champiñón, verduras y legumbres, Riberebro comercializa espárragos y pimientos del piquillo, a través de la alianza estratégica que establecieron con la compañía peruana Camposol en 2010, líder mundial en producción de estos productos. “En total, Riberebro comercializa más de 3.500 referencias de producto y está presente en 8 de las 11 categorías del sector de las conservas vegetales que mueven un mercado a nivel nacional de más de 450 millones de euros, lo que supone el 70% del mercado total de conservas vegetales”, asegura el consejero delegado del grupo. Además, la empresa agroalimentaria mantiene, con la firma navarra Vega Mayor y de desde el año pasado, un acuerdo de arrendamiento la parte de las instalaciones dedicada a la elaboración de productos de IV Gama de su planta de Iniesta (Cuenca).
El grupo ha invertido en los últimos cuatro años 21 millones de euros para potenciar su I+D+i, desarrollando 65 proyectos de mejora
La alianza establecida el año pasado con la champiñonera riojana Eurochamp ha transformado al grupo en el segundo operador europeo y el tercero del mundo en champiñón y setas cultivadas. “La posición del sector del champiñón se está viendo seriamente amenazada por la preocupante pérdida de competitividad de los últimos años. El atraso tecnológico, la Negocios Global 85
insuficiente internacionalización, la competencia de países emergentes como Polonia, o las deficientes estructuras comerciales han puesto en peligro el futuro de una actividad que da empleo a más de tres mil personas”, denuncia Cuevas Villoslada.
En el mercado del fresco, Riberebro comercializa sus productos a través de Ayecue Fresh con un modelo de producción de champiñón pionero que permite producir los 12 meses del año con un control total de los cultivos desde el punto de vista de la calidad y la seguridad alimentaria
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Según explica, la mayoría de las estructuras de transformación han logrado ser competitivas, pero los cultivos y la producción de compost “siguen anclados en soluciones tradicionales poco solventes”. Por ello, a través de esta alianza se pretende “alcanzar la complementariedad de las estructuras productivas y comerciales de ambas compañías, con el fin de aumentar la productividad y poder abastecer y atender la distribución de champiñón fresco y en conserva en el mayor número de mercados a clientes de los sectores retail, food service e industria”, logrando la dimensión y la capacidad de respuesta necesarias para poder competir internacionalmente. En el mercado del fresco, Riberebro comercializa sus productos a través de Ayecue Fresh con un modelo de producción de champiñón pionero que permite producir los 12 meses del año con un control total de los cultivos desde el punto de vista de la calidad y la seguridad alimentaria. “Con estas técnicas se obtienen los champiñones y setas cultivadas frescas con la mayor caducidad del mercado”, asegura. El grupo ha invertido en los últimos cuatro años 21 millones de euros para potenciar su I+D+i, desarrollando 65 proyectos de mejora. Riberebro ha participado en el proyecto Cenit Futural, ya finalizado, para sentar las bases científicas para el uso de nuevas tecnologías de procesado en la elaboración de alimentos más seguros y
nutritivos. En la actualidad, integra una línea de investigación con las universidades autónomas de Madrid y Sevilla y el Centro de Innovación y Tecnología Alimentaria de La Rioja (CITA-CTIC) para el desarrollo de un nuevo alimento que mejore las propiedades nutritivas de alimentos no vegetales a partir de subproductos derivados del procesado de conservas. Además, de manera conjunta con otras empresas agroalimentarias, las universidades de Zaragoza y Valladolid y centros tecnológicos, trabaja en el proyecto Actibiopack para desarrollar un sistema de envasado activo y biodegradable para alimentos frescos como la carne o el champiñón. Es decir, un envase que, a partir de recursos naturales, mantenga las propiedades organolépticas y nutricionales de los alimentos durante todo el periodo de conservación. Se trata de un proyecto de extensión de gama “para atender las demandas de un mercado en el que los productos frescos y la facilidad de preparación de los alimentos ganan protagonismo”, tal y como lo explica Eduardo Cuevas.
Normas y certificaciones, garantía para las exportaciones No se ven, pero están presentes en cada uno de los pasos que damos cada día: desde que nos levantamos hasta que nos acostamos; y en cada uno de los movimientos del comercio internacional. Son las normas técnicas, que indican cómo tiene que ser un producto o cómo debe funcionar un servicio para que sea seguro y responda a lo que el consumidor espera de él.
Emilio Flamarique Director de AENOR en Navarra
Gracias a que se estableció una norma con los requisitos que debían cumplir los contenedores, hoy el 90% del transporte internacional de mercancías viaja dentro de los mismos, habiéndose reducido los costes del transporte el 35% y el tiempo el 84%
Los flujos económicos no serían como los conocemos si no existiesen las normas: el 80% de los productos que se comercializan en el mundo están sujetos a ellas, facilitando el acercamiento y la exportación de bienes y servicios a nuevos mercados. Estas viajeras invisibles son el lenguaje que hablan los mercados internacionales, haciendo las veces de “pasaporte de calidad”. De hecho, las normas, a diferencia de los reglamentos, son documentos técnicos de aplicación voluntaria y son la fuente mundialmente más empleada para encontrar soluciones a los distintos desafíos con los que se encuentran las empresas, tanto en los mercados domésticos como en los internacionales. Las empresas, independientemente de su tamaño y sector de actividad, han visto en la normalización una buena herramienta para mejorar su competitividad; sobre todo, cuando se trata de comerciar en mercados internacionales. Las normas técnicas indican cuáles deben ser las características de un producto o cómo debe ser un servicio para responder a lo que el consumidor espera de él; también especifican la mejor forma de gestionar cuestiones como la calidad, el medio ambiente o la seguridad laboral. La normalización contribuye decididamente a reforzar la competitividad, apoyando la innovación, mejorando la eficiencia de las empresas y facilitando el acceso y la exportación de los bienes y servicios a los mercados internacionales, ya que son documentos consensuados por todas las partes y reconocidos a nivel mundial. Los beneficios de la normalización para las economías y el comercio internacional son numerosos. Por ejemplo, se estima que el 80% de los productos que se comercializan en todo el
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mundo están sujetos a normas técnicas, un porcentaje que en 2008 se tradujo en diez billones de euros. Caso especialmente destacable sobre los beneficios de las normas, sobre todo para el sector exportador, es la norma que establece los requisitos que deben cumplir los contenedores; hoy el 90% del transporte internacional de mercancías viaja dentro de los mismos, valorándose que se han reducido los costes del transporte el 35% y el tiempo del mismo en un 84%. Varios estudios realizados sobre empresas exportadoras han demostrado los beneficios que las normas han aportado en su gestión diaria. Por ejemplo, un estudio en Alemania concluyó que el 84% de las compañías usan las normas europeas e internacionales como parte de su estrategia exportadora. Además, este mismo trabajo demostró cómo las ventas de los exportadores alemanes del sector de la minería, como ejemplo, aumentaron un 50% gracias al uso de normas. CERTIFICADOS DE CONFORMIDAD Paralelamente a la globalización, se aprecia un creciente establecimiento de regulaciones al comercio, especialmente aquellas dirigidas a la protección de los consumidores en los mercados en desarrollo. Mientras que inicialmente las regulaciones se crearon en mercados desarrollados, como el europeo, la tendencia actual es a que se impongan igualmente en mercados en desarrollo. Estas regulaciones crean a los exportadores nuevas necesidades de servicios como la inspección de mercancías, los ensayos o la certificación de conformidad de los productos con reglamentaciones, normas o especificaciones comerciales. Por poner un ejemplo, los importadores argelinos tienen la obligación de presentar una prueba de conformidad (“Certificat de Contrôle de Qualité”) para todo envío que entre en el país, con el fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios que los afectan, tal como el Ministerio de Comercio de Argelia solicitó a través de un comunicado en marzo de 2011.
Emilio Flamarique. Director de AENOR en Navarra
Este requisito es recogido en la ley 09-03 y en los decretos 05-0465 y 05-0467, se establecen las condiciones y procedimientos de control de conformidad de los bienes importados en las aduanas. Se define la certificación de conformidad de productos por un tercero como obligatoria, y a su vez se exige que el original de cualquier documento requerido por la normativa vigente, relativos a la conformidad de los productos importados, sean presentados en los controles realizados por la Protección de Fronteras de los consumidores, autoridad y fraude. Los certificados deben ser emitidos por organismos del país exportador debidamente habilitados, reconocidos por el Instituto Argelino de Normalización (IANOR). Es por ello que AENOR ha firmado un acuerdo de colaboración con IANOR que nos permite emitir los correspondientes Certificados de Conformidad (“Certificat de Contrôle de Qualité”). Para atender estas necesidades, AENOR viene trabajando en los últimos años para ofrecer tres servicios que contribuyen a facilitar el comercio internacional. Se trata de Inspección en Destino (ID), Inspección pre Embarque (IPE) y Verificación de Conformidad (VoC). La ID consiste en una inspección, control y seguimiento de ciertos productos a su llegada al destino. De esta forma, la empresa que lo solicita puede demostrar, por un tercero, que cumple las reglamentaciones internacionales. La IPE es un servicio personalizado de inspección de productos listos para exportar antes de su salida al lugar de
destino. Se inspecciona físicamente la mercancía para determinar la calidad y cantidad de los productos, su correcta clasificación aduanera, la verificación del etiquetado y el control de la documentación de la transacción. Por último, la VoC supone la verificación de los productos antes de ser embarcados para asegurar que cumplen los requisitos de calidad y seguridad que les aplican, establecidos tanto por especificaciones particulares entre proveedorcliente en las condiciones comerciales contractuales, así como con las reglamentaciones estatales establecidas. Para ello, AENOR lleva a cabo una combinación de inspección, toma de muestras para ensayo y control de la documentación. Si los productos son conformes, AENOR emite un certificado de conformidad que es reconocido en el país de destino.
Las regulaciones al comercio crean a los exportadores nuevas necesidades de servicios de inspección de mercancías, ensayos o certificación de conformidad de productos con reglamentaciones, normas o especificaciones comerciales.
Para poder desarrollar todas estas actividades AENOR cuenta con sus laboratorios propios, así como la red internacional de oficinas, presente en Chile, Brasil, México, Perú, El Salvador, Panamá, República Dominicana, Ecuador, Portugal, Italia, Marruecos, Polonia y Bulgaria. Además, la entidad ofrece sus servicios de inspección en los principales países exportadores de Asia, incluyendo China, India y Vietnam. Los certificados de evaluación de la conformidad, por tercera parte independiente, respaldan el cumplimiento de las normas. En una economía cada vez más globalizada, en la que los productores de bienes y servicios deben competir, Negocios Global 89
Las empresas de Navarra han visto en la certificación una eficaz herramienta de mejora de su competitividad, que abre mercados. AENOR ha emitido más de 2.000 certificados a organizaciones navarras
los certificados de evaluación de la conformidad, son “pasaportes de calidad” que abren mercados y una garantía de confianza entre empresas y consumidores de todo el mundo. Sobre todo, en los tiempos actuales, en los que competir fuera de nuestras fronteras puede ser una más que aceptable alternativa de negocio. CALIDAD EN NAVARRA Las empresas e instituciones públicas navarras han sabido ver en la certificación, por tercero independiente, una eficaz herramienta de mejora de su competitividad, que consolida mercados locales y abre las puertas hacia el exterior. AENOR ha emitido un total de 2.023 certificados a organizaciones de Navarra, tal como se dio a conocer recientemente con motivo del 25º Aniversario de la creación de AENOR. Por tipos, los más numerosos son los 897 certificados que acreditan que se ha implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN ISO 9001; y los 249 del Sistema de Gestión Ambiental según la norma UNE-EN ISO 14001. Además, 477 certificados respaldan la calidad de más de 3.500 Productos y Servicios navarros, identificados con la Marca N. Navarra destaca, entre otros aspectos, en la certificación de Gestión Forestal Sostenible; así, es la segunda comunidad con mayor superficie forestal certificada, con cerca de 224.000 hectáreas. Además, es la tercera comunidad por número de certificados del Sistema de Gestión de
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la Calidad para la industria del automóvil (ISO/TS 16949), con 49 certificados. Del mismo modo, las empresas navarras están apostando de forma notable por los nuevos campos de certificación, como Sostenibilidad (con 324 certificados); Seguridad Laboral (110 reconocimientos); Alimentación (cerca de 40); Seguridad de la Información (unos 20) o Ecodiseño (con la primera decena de certificados), entre otros.
22.06.12
BOLSA
Rebote desde mínimos Juan Pablo Montes Fuentes Director de Renta-4 al y como era de esperar, después de cinco duros meses bajistas, durante este mes de Junio nuestro mercado ha sido el protagonista de las bolsas europeas al rebotar más de un 15%. Si es sólo un rebote técnico o un cambio de tendencia, el tiempo lo dirá, pero siendo optimistas, podemos pensar que los mínimos vistos a lo largo del mes de mayo (5.980 puntos del Ibex 35) tal vez ya no los vayamos a ver durante este 2012. Ojalá. Entre las causas de dicha mejoría bursátil podemos citar, por una parte, los precios más que atractivos de muchos valores después de haber caído más de un 50, 60 ó 70% desde máximos y por otra, la acumulación de noticias si no buenas, por lo menos ”menos malas” de lo esperado. Así por ejemplo, al buen resultado electoral de las elecciones Griegas habría que sumarle las, relativamente positivas, conclusiones de las auditorías realizadas por Oliver Wyman y Roland Berger concluyendo que, en el peor escenario posible (con caídas del 6% en el PIB y del 60/90% en el precio de los inmuebles…), el conjunto del sector bancario español necesitaría “sólo“ 62.000 millones de euros, lejos de los 100.000 euros o más, que estimaban los más pesimistas. Además, lo más importante, a juicio de muchos analistas, ha sido la afirmación de que, ni el Banco Santander, ni el BBVA, ni la Caixa van a necesitar ningún tipo de capital adicional. De esta manera, podemos pensar que no todo está podrido y quebrado en el sector bancario y que hay entidades fuertes y sanas que están capeando bien el temporal. Si vuelve la
T
Nombre del valor
Nº de Títulos
ARCELOR MITTAL DURO FELGUERA REPSOL TÉCNICAS REUNIDAS TELEFÓNICA
1.420 3.952 842 720 1.494
Liquidez + Dividendos Total Resultado
Precio Compra
Valor Compra
Precio Actual
14,075 5,060 23,735 27,765 13,385
19.986,50 19.997,12 19.984,87 19.990,80 19.997,19
11,915 4,310 12,105 31,355 10,035
43,52 € 100.000,00 € -14.369,85 €
Valor Actual 16.919,30 € 17.033,12 € 10.192,41 € 22.575,60 € 14.992,29 € 3.917,43 € 83.630,15 € -14,37% (*)
(*) Resultado calculado a día 1/1/2012 con una inversión inicial de 100.000 €
calma, dichas entidades serán las primeras en coger carrerilla aupando nuestro selectivo a cotas mas sensatas cerca de los 8.000 puntos. Pero para que este optimista escenario se dé, es necesario que Europa vaya haciendo sus deberes. Para empezar, el Banco Central Europeo debería tener una actitud más activa e incluso, agresiva diría yo, para apoyar la deuda de los países más vulnerables. En este sentido, no se entiende la pasividad del BCE quien, no ha movido un dedo, a pesar de que el bono español a 10 años, ha estado varios días por encima del 7%, con la prima de riesgo casi en los 600 puntos. Por otra parte, es necesario poner las bases para crear una Unión Bancaria común a todos los países de la zona euro, e ir creando los mecanismos precisos para, en el futuro, tener una política fiscal y presupuestaria común. Son caminos que habrá que recorrer, poco a poco, y los políticos de todos los países deberán tener muy claro que tendrán que ceder cierta soberanía, a cambio de estabilidad y crecimiento. En este sentido y, visto lo visto, en este país y en otros, respecto a la capacidad de la clase política para afrontar la crisis, mas de uno estamos deseando que sean profesionales de la gestión y economía
a nivel europeo y no políticos, los que nos marquen los caminos a seguir con estrategias que deberán ser no solo de ajuste, sino también de crecimiento. Por otra parte, también sería bueno recordarle a la “todopoderosa” Angela Merkel que, con políticas de solo ajustes, corre el riesgo de empeorar la situación. Tal vez piense, erróneamente, que si se hunde el Titanic, Alemania saldría indemne... A pesar de todo y ya centrándonos en nuestro mercado, seguimos pensando que esta época es una buena oportunidad de ir invirtiendo en renta variable con una visión a medio plazo. Rentabilidades por dividendo superiores al 10% y gran potencial de subida, son argumentos que van a atraer parte de la gran liquidez que hay en el sistema y más si tenemos en cuenta que los llamados “activos seguros” (preferentes, cuotas participativas, subordinadas, etc.) han acabado como el rosario de la aurora. Paradójicamente, visto lo visto, uno se siente más seguro con unas acciones de Telefónica o Iberdrola que con “otros” productos, en teoría, más seguros.En resumidas cuentas, buen momento para invertir en renta variable que, al contrario de lo que pueda parecer, nos puede dar grandes satisfacciones.
La importancia de tener un plan de internacional en la empresa La crisis que venimos padeciendo desde hace varios años ha puesto en evidencia que las empresas que están resistiendo mejor estos momentos difíciles y cambiantes son las que están internacionalizadas. Desde la Cámara Navarra se ha trabajado desde hace muchos años en sensibilizar a empresas en la importante tarea de la internacionalización y se han realizado diversas actividades como de visitas, charlas, diagnósticos, etc. dirigidos a empresas no exportadoras y de cualquier sector y tamaño.
Desde la Cámara Navarra se ha trabajado desde hace muchos años en sensibilizar a empresas en la importante tarea de la internacionaliza ción
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Aunque la Comunidad Foral tiene una favorable balanza comercial, cada vez se estrecha más la diferencia entre exportaciones e importaciones, y por eso parece conveniente retomar esta actividad de sensibilización para poder aumentar la base exportadora de Navarra y además poder así crear riqueza y empleo. Esta semana hemos conocido los datos de las exportaciones navarras del primer trimestre, y vemos que han bajado casi un 11% con respecto al año anterior. En cambio en el ámbito nacional han aumentado más de un 3%. Esta bajada se explica principalmente por la bajada de las exportaciones a Francia y a Alemania. Sin embargo, se multiplican las exportaciones a mercados emergentes como Argelia.
No podemos dejar que esta cifra siga disminuyendo, y las empresas deben tener un plan de internacionalización que les permita soportar mejor los vaivenes de la economía con una estrategia a medio plazo. Tener un plan permite a la empresa: • Analizar la situación de la empresa y el entorno, para conocer dónde está, dónde se ubica y dónde quiere ir. • Contar con unos objetivos claros y una planificación a medio-largo plazo que permita ir tomando decisiones estratégicas. • Optimizar la búsqueda de información y la captación de oportunidades comerciales. • Elegir los países objetivos y prioritarios. • Invertir recursos humanos y económicos de manera eficiente. Las buenas intenciones, las decisiones importantes, las ideas, que muchas veces no llegan a materializarse, pueden canalizarse a través de un plan. Precisamente, desde la Cámara Navarra a través de unos talleres ayudamos a las empresas a seleccionar los mejores mercados para tus productos, estudiar cómo acceder a ellos, explicar
La importancia de tener un plan de internacional en la empresa
las acciones de promoción más adecuadas, determinar los trámites aduaneros que tiene que realizar, y todo lo relacionado con un plan para el desarrollo de la empresa en el exterior. Un total de 19 empresas navarras de diferentes sectores y tamaños ya han realizado un plan de internacionalización con nuestra ayuda y ya se están iniciando en la exportación o ampliando y consolidando sus mercados.
COLABORADOR EN DESTINO Nos encontramos en una economía globalizada en la que están interconectados los cinco continentes. Numerosas regiones han desarrollado acuerdos y tratados comerciales que permiten el libre intercambio de productos y servicios. Esta situación implica más dificultadas y una mayor competencia, pero también más oportunidades. Para conseguir vender en el exterior con éxito, uno de los primeros puntos a tener en cuenta es conocer primera mano las peculiaridades del sector en el país en el que la empresa quiere mantener relaciones comerciales y evaluar las posibilidades iniciales de una empresa en un mercado concreto. Este conocimiento previo puede reducir de manera considerable los riesgos y los costes que supone entrar en un nuevo mercado. La Cámara Navarra cuenta una red de colaboradores en destino con contacto en 75 países y oficinas en más de 40 que conocen las peculiaridades de cada país para facilitar la internacionalización de las empresas. Los representantes de estas oficinas ayudan a las empresas a introducirse comercialmente en ese mercado, buscándoles agentes, importadores, distribuidores, localizando posibles clientes y presentándoles sus productos o servicios, y realizan un seguimiento de los contactos que la empresa ya tenga fruto de una introducción comercial, misión comercio o cualquier otra acción. Además, las relaciones con los países se potencian a través de la red cameral. Las Cámaras de Comercio se agrupan en Eurochambres, asociación que integra a 2.000 Cámaras de Comercio de todo el continente y que representa a 20 millones de pymes. En este sentido, el pasado mes de junio Madrid se convirtió en la capital de las Cámaras de Comercio europeas. La cúpula de Eurochambres, por primera vez, desde su fundación en 1958, se reunió en España. Negocios Global 93
“Navarra es líder en los sectores por los que está apostando el presidente Obama”
Tiene que llegar una nueva oleada de pymes a Estados Unidos, porque tienen una oportunidad histórica para exportar productos y servicios y también conocimiento
Invitado por AIN, el español Juan Verde (Gran Canaria, 1971) codirector internacional de la campaña y asesor electoral de la campaña de reelección de Barack Obama, pasó un día en Pamplona con el fin de presentar las perspectivas del comercio exterior y las oportunidades de las empresas españolas en Estados Unidos, país en el que ha vivido la mayor parte de su vida. El asesor del presidente Obama en temas de economía, voto hispano, comercio exterior y sostenibilidad, destacó de la Comunidad Foral que hay un “tejido industrial potente” y “un sector empresarial que apuesta por la innovación como diferenciación y ventaja competitiva”. Animó a aprovecharlo y afirmó que, “si hay un sitio ahora mismo en el mundo en el que las empresas deberían estar, es en Estados Unidos”, debido a que “presenta una gran oportunidad de negocio”. Estados Unidos ha salido de la crisis a través de una apuesta por las inversiones, en lugar de apostar por los recortes. Sin lugar a dudas, y no es una crítica al modelo continental europeo, Estados Unidos ha optado por un modelo de recuperación económica distinto. Esto es una opinión personal, no hablo en representación del gobierno ni del presidente de los Estados Unidos. Es un modelo distinto, que no es ni mejor ni peor, porque la realidad española es diferente. Lo que digo es que esta apuesta le ha salido bien a EEUU por pensar, a corto plazo, en crecimiento económico, y a medio y largo plazo, en austeridad, y no al contrario. Tiene sentido apostar por la austeridad, la eficiencia, eliminar duplicidades, mejorar la infraestructura pública, inyectar disciplina fiscal y reducir el déficit, pero no solo hay que hacer esto. La austeridad no está reñida con el desarrollo económico. ¿Dónde se están realizando esas inversiones que han contribuido a que EEUU salga de la crisis? Estados Unidos ha sido el primer país en entrar en la crisis y el primero en salir de ella. Esto tiene que ver con centrarse en fomentar crecimiento en ciertos sectores económicos, no en todos. Para el presidente Obama tiene sentido apostar en el siglo XXI por los sectores del siglo XXI, al igual que en el
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siglo XX salimos de la Gran Depresión inyectando capital en infraestructuras del siglo XX. Esto consiste en infraestructuras avanzadas, energías renovables y eficiencia energética, nanotecnología, biomedicina, transportes, almacenamiento de energía... En estos sectores están las grandes oportunidades de futuro. Lo que me llama la atención de Navarra es que es líder precisamente en los sectores por los que está apostando el presidente Obama. Hemos llevado a cabo la mayor inversión en I+D+i de nuestra historia, más de lo que se invirtió para enviar al hombre a la luna. Y todos sabemos las tecnologías que salieron de ahí (GPS, wifi, ordenador personal) Por eso es un gran momento. España es líder en muchas áreas y tiene que aprovecharlo. Ha venido a Pamplona a defender las oportunidades que hay para las empresas en su país. Hay una ventana de oportunidad, y se está cerrando. Yo le diría a las empresas navarras que
Juan Verde, asesor electoral de la campaña de reelección de Barack Obama
la internacionalización, o más concretamente la apuesta por el mercado norteamericano, no debería ser una opción, sino casi una obligación para sobrevivir. Estos sectores de los que hablamos son nuevos en Estados Unidos, están aún verdes y ahí España juega un papel importante. Tiene sentido que una pyme con trayectoria y know-how se siente con una empresa norteamericana de un tamaño diez veces mayor, porque tiene algo que aportar. Pero dentro de diez años esto no podrá ocurrir. Me sorprende que las empresas francesas o israelíes, que son punteras en estos sectores, pero estando por debajo de España en los rankings, se estén llevando la tarta, cuando aquí hay talento y conocimiento. ¿Por qué no exportarlo? ¿Por qué ir al mercado estadounidense y no ir a los mercados emergentes? No me deja de sorprender que hay empresas en Navarra con mucho éxito que son capaces de ir a lugares como Venezuela, Argentina o a países de África donde no existe, con todo el respeto, un marco jurídico legal estable y que proteja los derechos de autor, la propiedad intelectual o donde no hay una estabilidad fiscal que permite planificar a largo plazo, donde hay excesiva burocracia e inflación. Sin embargo, van, compiten y ganan, olvidándose del mercado más estable, lucrativo y de mayor rentabilidad y crecimiento del mundo. Las reglas son absolutamente transparentes, el marco legal es rígido y férreo. Estados Unidos es un país de 314 millones de habitantes, sin fronteras internas y con un solo idioma, donde las reglas son las mismas para todos.
población del mundo, una renta per cápita de 47.214 dólares estadounidenses y un ingreso medio por hogar de más de 50.000 dólares. Con un PIB superior a 14,5 billones de dólares en 2010, la producción norteamericana es algo menos de una vez y media la de China, tres veces la de Japón y casi cinco veces la de Alemania. La actividad económica de Estados Unidos cerró el 2011 con un crecimiento del 1,7%, después de que en el último trimestre registrara su ritmo más alto en año y medio (3% de crecimiento) y, además, todas las previsiones macroeconómicas para 2012 auguran un crecimiento económico de EEUU en torno al 2,5%.
España es hoy el mayor inversor extranjero en energías renovables en EEUU. La relación económica y financiera bilateral es más fuerte y sólida que nunca
¿Cuántas empresas españolas se han establecido en el país? Ya son más de 500 las empresas españolas en Estados Unidos y sorprende saber que en los últimos años se han establecido un 60% más. Solo en el último año han invertido 66 grandes empresas, y muchas de ellas son navarras. Pero,
No en vano, Estados Unidos es la mayor economía del mundo. Llevamos 27 meses de crecimiento positivo y dos años de descenso en los índices de paro. Estados Unidos cuenta con un 25% de la producción global y mantiene acuerdos de libre comercio con 17 países socios. Es un mercado que atrae empresas cada vez más innovadoras y competitivas y que favorece el clima para la inversión, ya que sigue siendo el mayor mercado de inversión extranjera en el mundo. Cuenta con la tercera mayor Negocios Global 95
Hay oportunidades en las compras públicas, las concesiones públicoprivadas, el sector de las TICs y la sostenibilidad, además del agrícola
en mi opinión, no son las suficientes, no son todas las que deberían estar. Están implantadas las grandes empresas, pero ¿hay pymes? Falta esa nueva oleada de pymes que tienen una oportunidad histórica para ellas. Pueden exportar no solo productos y servicios, también conocimiento. No tiene sentido que una pyme sea capaz de prestar un servicio a empresas como Gamesa, Abengoa, BBVA o el Santander, que han sido la punta de lanza del mercado español, y no esté tocando las puertas en Estados Unidos para proyectos de un tamaño mucho mayor. El knowhow, la experiencia y las garantías son las mismas. Entonces, ¿dónde está el problema? ¿Es miedo? La empresa española tiene un miedo escénico. El idioma y las diferencias culturas echan para atrás. Pero creo, sinceramente, que hay más cosas que nos unen de las que nos separan y creo que los valores sociales y del empresario son similares. La estadounidense es una sociedad muy pragmática, abierta a las nuevas ideas y a la innovación, donde solo aporta el mérito más que el amiguismo, y esto es una oportunidad. ¿Cómo es la relación comercial bilateral entre Estados Unidos y España en estos momentos? Está mejor que nunca, a pesar de la crisis. Este es un tema que he llevado de cerca cuando estaba de secretario de Estado para Europa. Ha mejorado muchísimo desde 2008, cuando se vio claramente un alejamiento de la Administración del presidente
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Bush con España. Más allá de cualquier ideología política, Estados Unidos reconoce que España es un aliado histórico ejemplar. EEUU es uno de los mayores inversores extranjeros en este país y viceversa: España es hoy el mayor inversor extranjero en energías renovables en EEUU, y ha pasado del número 19 a nivel global al 10 en los últimos tres años. La relación económica y financiera bilateral es más fuerte y sólida que nunca. Centrándonos en los sectores con más oportunidades, ¿qué productos o servicios pueden ser bien aceptados en el mercado estadounidense? Una de las oportunidades que se abren en el mercado de EEUU son las compras públicas, puesto que el gobierno estadounidense es el mayor comprador individual a nivel mundial. También en el mercado de las concesiones público-privadas, y me refiero a los PPP (PublicPrivate Partnership), ya que tras la crisis que han atravesado los estados norteamericanos los gobernadores están considerando por primera vez modos de financiación alternativos. En este campo, España tiene un gran bagaje, sobre todo en carreteras de peaje privadas, líneas de transmisión eléctrica privada, proyectos de energías renovables financiados por el sector privado pero con una concesión pública... También hay una gran oportunidad en las TICs y en las nuevas tecnologías aplicadas a la eficiencia energética y en el sector de la sostenibilidad. Estados Unidos está despertando ahora en estas
áreas, pero España ya tiene una ventaja competitiva. En estos momentos, las empresas españolas están pendientes de que se resuelvan 111 licitaciones (con un valor estimado de 33.161 millones de euros) en las que están participando. Puede sorprender, pero hay oportunidades también en el sector agrícola, ya que en Estados Unidos uno de los mayores nichos de mercado son los alimentos ecológicos, donde Navarra está muy bien posicionado. Los supermercados que más están creciendo son, o los de bajo coste o alto coste, que apuestan por importar productos ecológicos. También en I+D+i, ya que España, a pesar de todo, sigue siendo ejemplo en investigación primaria o nanotecnología. ¿Qué volumen de inversiones ha realizado EEUU en España? En los últimos años se ha registrado un crecimiento significativo en ambas direcciones. También por parte de Estados Unidos hacia España, ya que es el tercer inversor extranjero en el país, con un 12,4% del stock total de la inversión. Y en el sentido contrario, las empresas extranjeras afincadas en EEUU en el 2010 produjeron 670.000 millones de dólares en bienes
Las inversiones extranjeras hoy en día crean bienes y servicios que suman el 18% de las exportaciones en Estados Unidos y servicios, lo que representa casi el 6% del total, y emplearon a 5,7 millones de trabajadores estadounidenses. Invirtieron 188.000 millones en inversiones de capital privado, un 18% del total, y un 14% del total de inversiones en I+D. Las inversiones extranjeras hoy en día crean bienes y servicios que suman el 18% de las exportaciones en Estados Unidos, lo que contribuye a la meta de la administración Obama de duplicar las exportaciones para finales del año 2014.
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AH & Asociados, de Qatar a Panamá El estudio de arquitectura AH Asociados, fundado por Rufino J. Hernández Minguillón y Miguel A. Alonso del Val en 1989, abrirá próximamente un nuevo despacho en Panamá, desde el que gestionará el proyecto para la construcción del nuevo edificio que será la sede de la ONU en Latinoamérica y Caribe. Esta oficina se suma a la que ya tiene este grupo en Qatar, que también trabaja en diferentes proyectos en otros países como Colombia, Perú, Ecuador y México, a través de socios locales.
El estudio de arquitectura abrirá un nuevo despacho en Panamá que se suma al de Qatar y desarrolla proyectos en Colombia, Perú, Ecuador y México
El estudio de arquitectura, con sede en Cizur Menor y presente también en Barcelona, Bilbao y Madrid, consiguió el año pasado un contrato internacional de un proyecto que fue licitado por el United Nations Office for Project Services (UNOPS). En este país, el estudio ha redactado ya el proyecto para la construcción de la sede regional de la ONU en Latinoamérica y Caribe, un trabajo que cuenta con un presupuesto de 43,5 millones de dólares y que se convertirá en un icono de Sudamérica, puesto que es el primer edificio que la ONU levanta tras su sede central en Nueva York. Según aseguran sus socios, el proyecto se licitará en septiembre y está previsto que se empiece a construir en enero del año que viene. Gracias a este concurso, AH Asociados abrirá próximamente un despacho en este país, con el fin de gestionar la tramitación local. “Hay muchas oportunidades, ya que el país ha desarrollado un gran plan de inversiones en obra pública y se va a convertir en un nodo mundial”, explica Alonso del Val. Para los dos socios, estar instalados en otros países y con opciones de trabajo “ha permitido a la empresa ver la crisis de otra manera”. En 2011, el peso de la parte internacional dentro del grupo fue del 12%, pero se prevé que al final de este ejercicio aumente al 30%, puesto que la actividad de la sede de Qatar cada vez es más importante, mientras que la nacional está descendiendo. De hecho, esto se ha reflejado en sus cifras de facturación, que han pasado en 2010 de 6 millones de euros a entre 4,5 y 5 millones en 2011, debido a esta circunstancia. A pesar de la falta de financiación, Rufino Hernández asegura que han “aguantado” con proyectos de largo recorrido tanto de clientes públicos como privados. En los últimos años, se
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han encargado de proyectos como el edificio de oficinas para Tracasa, en Sarriguren, el Hospital San Juan de Dios de Pamplona y el Museo Nacional de la Energía de Ponferrada. Denuncian que la política de recortes en Navarra y en el resto de comunidades ha provocado que haya desaparecido la contratación pública y privada y aseguran que, en cuanto la crisis finalice, el sector de la construcción habrá cambiado para parecerse más a los modelos internacionales más exigentes. “Se terminará la frivolidad en la arquitectura y la opinión pública tendrá más control sobre los proyectos”, opina Alonso del Val. Según lo expresa el director de Internacionalización de AH Asociados, Francisco Trujillo, también responsable de la oficina de Qatar, “el efecto Guggenheim ha pasado a otra época”. DE LA EXPANSIÓN NACIONAL A LA INTERNACIONAL El estudio de arquitectura AH Asociados decidió dar el salto en 1997 y dejar de ser local para abrirse a otras comunidades. “Esto se acompañó de un cambio de actividad, dejando de dedicarnos únicamente a los concursos públicos o a la iniciativa privada”, explica Miguel A. Alonso del Val. Se encaminaron hacia Barcelona, con la apertura
AH & Asociados de Qatar a Panamá
de una sede en 1998, donde se dirigieron al sector terciario e industrial. Tras ganar un concurso para diseñar la sede de Ericsson BTC en Bilbao (hoy la sede de Tecnalia) abrieron una oficina en 2001 en esta ciudad, dedicada sobre todo a equipamiento público y vivienda pública. Dos años más tarde, llegó el despacho de Madrid, “como acompañamiento de clientes privados que se trasladaron a esta ciudad y para gestionar de manera más fácil los concursos nacionales”. En todos los casos, estas oficinas, que hoy cuentan con entre cuatro y cinco profesionales cada una, “se crearon cuando ya se tenían clientes y proyectos en la zona, no antes”, especifica Rufino Hernández. Hoy, esta firma cuenta con equipos especializados en diseño de vivienda colectiva, instalaciones industriales, equipamientos culturales, sanitarios y deportivos, rehabilitación y restauración, planeamiento de desarrollo, especificaciones técnicas, mediciones y presupuestos, además de gestión de proyectos y obras. Unos años más tarde, en 2004, quisieron salir a otros países y potenciar su área de internacionalización, de forma paralela a la de innovación. “Fuimos uno de los primeros estudios con un departamento dedicado a la innovación. Y la razón fue que queríamos participar en el proceso de producción de componentes de
construcción, que es un campo que está, en general, muy atrasado”, aseguran los dos socios, que aprovecharon su red de contactos como profesores de la Universidad de Navarra y Universidad del País Vasco, y que colaboran para este fin con otros centros universitarios, tecnológicos empresas, administraciones y otras organizaciones. De la misma manera en que AH Asociados llevó a cabo su expansión nacional, acompañando a sus clientes donde lo necesitaban, dio el paso para estar presentes en otros países. Su primer intento fue en Polonia, donde abrieron en 2004 una sede que se cerró seis años después. “Fue una primera incursión que no tuvo el resultado que esperábamos. Tuvimos muchísimos problemas por la manera en que se trabaja allí: por ejemplo, para que un proyecto salga adelante es necesaria la firma de cinco técnicos”, detalla Rufino Hernández. Para Alonso del Val, este país puede ser interesante para la venta de determinados bienes, pero no quizá tanto para los servicios, ya que el mercado es muy proteccionista y está “muy controlado” por los locales.
La sede de Qatar pasará de facturar en 2011 alrededor de 350.000 euros al millón de euros que se prevé en este ejercicio
QATAR, “UN MERCADO MUNDIAL” Un año más tarde, en 2005, AH Asociados se sumergió en un mercado completamente diferente, Qatar, que, después de cinco años de trabajo, se ha convertido en el estandarte
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Qatar crece a un ritmo del 20 o 25% anual “pudiendo hacerlo al 50%”, pero invierte el resto para diversificarse y no depender del petróleo
internacional de este estudio. Entraron acompañando a un cliente, al que asesoraban como oficina técnica, pero se quedaron ante el volumen de construcción que demandaba este país, por encima, incluso, de ciudades vecinas como Dubai o Abu Dhabi. “Qatar apuesta por el conocimiento, la cultura y por ser un centro financiero, es el más abierto de todos los países árabes”, explica Trujillo. Para los dos socios fundadores, a pesar de la primera impresión que pueda dar, hay más similitudes entre España y los países árabes que con el norte de Europa. “Sorprende la proximidad con la que se trata a los españoles, para ellos somos como una excolonia, y eso es una ventaja”, defienden. Este mercado, “muy duro y competitivo”, puesto que es “un mercado mundial”, formado por 1,8 millones de habitantes, de los que únicamente 300.000 son locales, es el país “de las especializaciones”. Según explica el director de Internacionalización, requiere “elegir muy bien dónde te especializas y responder a ello adaptándolo a las necesidades del cliente, sin cometer el error de posicionarse en otro nicho”, puesto que “es un país de etiquetas”. Qatar crece a un ritmo del 20 o 25% anual “pudiendo hacerlo al 50%, pero invierte el resto para diversificarse y no depender del petróleo”, explica Trujillo. Por eso, hay muchas oportunidades sobre la mesa, pero las negociaciones son complicadas y se trabaja de otra manera. “Trabajo hay, pero el problema es conseguirlo. Hace falta dinero y mucha paciencia, es imprescindible
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conseguir la confianza de tus clientes”, destaca Rufino Hernández. En la actualidad, la oficina de Qatar es una empresa asentada y acreditada, que tiene capacidad para firmar proyectos y que paga sus impuestos en este país. Pero el camino ha sido duro, y AH Asociados llegó incluso a cerrar la sociedad, porque, “aunque no daba pérdidas, no se le veía futuro por el esfuerzo que requiere tener una oficina allí”. No obstante, en el pasado ejercicio, primer año de facturación, este despacho, que ha pasado de dar trabajo a 6 personas a 16 en el último año, facturó alrededor de 350.000 euros. La previsión de este año es, en cambio, llegar al millón de euros. En este país, AH Asociados está desarrollando proyectos residenciales de envergadura, como dos palacios para familiares del emir y villas palacio de unos 3.000 m2 de superficie para las familias más importantes del país, a la vez que diseña la imagen comercial de una cadena de supermercados francesa y unas torres de oficinas.
Licitaciones Internacionales
16 empresas navarras participan en el programa de Licitaciones Internacionales Un total de 16 empresas navarras, la mayor parte de ellas del sector servicios, están participando en el programa de Licitaciones Internacionales que impulsa el Gobierno de Navarra y coordina Cámara Navarra. Esta iniciativa, puesta en marcha desde 2010 y que finaliza en diciembre, busca fomentar la participación de las organizaciones en el mercado internacional, facilitando que accedan a los concursos internacionales convocados por organismos como el Banco Interamericano de Desarrollo o la ONU, entre otros ejemplos. Este año se ha dividido a las empresas en dos grupos. Uno es el de consultoría de acompañamiento, pensado para las organizaciones que no tienen experiencia en presentarse a este tipo de concursos. En este caso, participan cinco empresas: Editorial Aranzadi, EIN Navarra Consultoría y Gestión, KOAN Ingeniería, José Joaquín Garralda Guillem y Vaillo Irigaray Asociados. Por otro lado, repiten experiencia once empresas que entraron en el programa en 2011, a las que se ofrece el servicio de seguimiento en el acompañamiento: AIN, CNTA, Iniciativas Innovadoras, AH Asociados, Kaizen, Alfaro & Berango, Tracasa, Obenasa, Cener, Biko2 y TYM Asociados. En ambos casos, se apoya a las empresas para que formen consorcios o encuentren socios con los que aliarse, trabajando con asesorías expertas que les guían para ser más competitivas en el mercado de las instituciones financieras multilaterales (IFM). Durante la primera edición, en 2011, seis empresas consiguieron ser adjudicatarias en licitaciones internacionales. Así, el estudio de arquitectura AH & Asociados obtuvo un proyecto en Panamá y el Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria (CNTA), cinco contratos en diferentes proyectos en Sudamérica. Además, la firma de comunicación y marketing Alfaro & Berango resultó adjudicatario de la elaboración de un plan de comunicación de la Ciudad del Saber en Panamá y el taller de arquitectura TYM, de dos proyectos en Perú y Ecuador. Por otro lado, dos empresas que participaron en la primera edición, Ingeniería de Proyectos Navarra y Durso
(Desarrollos Urbanos Sostenibles), participaron en una iniciativa para mejorar la competitividad de la ganadería y la internacionalización de las empresas frigoríficas en Colombia y en un proyecto de ecoeficiencia en Brasil, respectivamente. De manera paralela a estas adjudicaciones, las empresas navarras han formado parte de listas cortas, han lanzado ofertas de suministro y han obtenido registros validados por organismos multilaterales, a la vez que han logrado crear consorcios entre ellas y con socios internacionales. El programa sirve también para entrar en contacto y establecer redes con otras empresas internacionales con las que entrar a concursos o trabajar de manera conjunta a través de otras vías. A través de este sistema, las empresas pueden posicionarse mejor y consolidar su imagen, sus productos y sus servicios en otros mercados.
Once de las dieciséis organizaciones repiten experiencia para buscar más oportunidades y formar consorcios
Este programa consiste concretamente en el acompañamiento a la empresa durante un año completo, desde el análisis inicial del potencial de la empresa hasta el diseño y la ejecución de la estrategia para buscar oportunidades y presentar ofertas a concursos internacionales. Esta iniciativa, que por el momento parece que no tendrá continuidad durante el próximo ejercicio, constituye una de las 60 acciones que están previstas en el Plan Internacional de Navarra que busca ayudar a las organizaciones de la Comunidad Foral con potencial de internacionalización a acceder a estos mercados. El objetivo es resolver la falta de experiencia de estas empresas para diseñar y poner en marcha estrategias eficaces para presentar ofertas con garantías.
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Caja Rural de Navarra, con la internacionalización de la empresa Caja Rural de Navarra en estos momentos de inestabilidad económica y financiera continúa firme en su apoyo al proceso de internacionalización de las empresas navarras a través del Departamento Internacional, ubicado en el área de Empresas, y con el apoyo de los técnicos especialistas del Grupo Caja Rural.
En las primeras tomas de contacto Caja Rural de Navarra aconseja cubrirse mediante una garantía o un crédito documentario
“En Caja Rural de Navarra nos gusta decir que tenemos 900 interlocutores preparados para tratar los temas de negocio internacional con nuestras empresas. Además, contamos con un equipo técnico en el departamento internacional que le asesora a la empresa de tú a tú, ya que la cercanía es nuestro rasgo más distintivo. Y un portal específico del servicio internacional en www.ruralvia.com para que nuestros clientes puedan realizar sus transacciones de una manera sencilla, ágil y sobre todo segura”, afirma Gerardo López Falcó, responsable del Departamento Internacional. ¿Qué resumen podríamos hacer de la Exportación en Navarra durante el 2011 ? Las exportaciones navarras en el año 2011 han crecido en un 9,3% respecto al año anterior, algo inferior a las cifras del conjunto de España, que son de crecimiento de un 15,4%. Seguimos exportando a países como Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Polonia pero hemos aumentado nuestra presencia en el Norte de Africa, China, México, Chile o Brasil. En estos países ¿son otras las necesidades financieras de las empresas exportadoras? Sí, es en estos países fuera de Europa, quizá por desconocimiento, cuando notamos que un asesoramiento correcto puede facilitar una primera transacción comercial a la empresa exportadora. Es en estas primeras tomas de contacto cuando Caja Rural de Navarra aconseja cubrirse mediante una garantía o un crédito documentario, que en el fondo es una garantía sujeta al cumplimiento de una serie de documentación que debe aportar el exportador. ¿Suponemos que en estos países hablar de una palabra tan actual como “riesgo país” será lo habitual? Desgraciadamente, esa palabra desconocida para la gran mayoría hasta hace un año, cobra mucha importancia en las transacciones comerciales internacionales. Desde el departamento
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internacional de Caja Rural asesoramos a nuestros clientes sobre la seguridad de cobro que ofrece tanto el país donde se está exportando como la entidad financiera que le emite la garantía. Aquí podemos recomendar a nuestros clientes las entidades con las que trabajamos en cada país e incluso con cuáles de ellas podríamos añadir nuestra confirmación a la operación. ¿Qué significa añadir la confirmación de Caja Rural de Navarra a un crédito documentario de exportación? Para nuestro cliente significa básicamente tranquilidad. Supone para ellos aportar a Caja Rural de Navarra la documentación y que si esta es correcta somos nosotros mismos quienes le abonamos el importe de la operación y seremos luego nosotros quien la tramitaremos con el banco extranjero. Están optando por el “sello de garantía” que le ofrece Caja Rural y así se evitan riesgos de países o entidades que no conocen. Eso lo podemos ofrecer gracias a la extensa red de colaboradores internacionales que tiene el Grupo Caja Rural. Otro factor a tener en cuenta será el riesgo de la divisa ¿no? Sí, es un riesgo que puede poner en peligro la rentabilidad de la operación. Ponemos como ejemplo que el dólar americano, divisa que se utiliza en multitud de operaciones internacionales, que ha pasado desde el 01/05/12 situada en 1,3179 a apreciarse de forma continuada hasta situarse al 30/05/12 en 1,2360. Nuestro consejo es no dejar a merced de la divisa esas operaciones. Si ya es complicado para nuestras empresas en estos momentos vender su producto y luego cobrarlo, si tienen que hacerlo en otra divisa les aconsejamos cubrirse del riesgo de cambio en el mismo momento de la facturación y cerrar un seguro de cambio. Eso significa contratar en el día un precio futuro de la divisa. ¿Qué tipo de seguros de cambio ofrece Caja Rural de Navarra? Ofrecemos a nuestros clientes un amplio abanico de productos de cobertura: seguros de cambio simples que van asociados a una única operación; precios fijos para varias operaciones durante un periodo de tiempo; cobertura en la que el cliente determina un precio strike (precio máximo de compra o venta de la divisa) que está dispuesto a pagar beneficiándose
El apoyo de Caja Rural de Navarra a la internacionalización de la empresa
de un mejor precio si no toca una determinada barrera; o incluso productos más complejos que dan la posibilidad de acumular y duplicar los importes contratados. Para continuar con su proyecto de internacionalización las empresas navarras necesitan financiación, ¿qué puede ofrecerles Caja Rural de Navarra? En este punto tengo que decir que en Caja Rural de Navarra queremos seguir manteniéndonos en nuestro ámbito local como una entidad de referencia para las empresas navarras, para ello ha llegado a un acuerdo con los principales organismos locales y nacionales para poner a disposición de las empresas las líneas de financiación necesarias, tanto en euros como en divisas, para seguir desarrollando su actividad productiva.
Gerardo López Falcó, en el centro, con el equipo de Internacional de Caja Rural de Navarra.
Ha citado las financiaciones en divisa, ¿qué ventajas aportan a la empresa exportadora este tipo de financiaciones? Las líneas de financiación multidivisa tienen para nuestros clientes que operan en otras divisas una doble ventaja: la que supone aprovecharse de los tipos de interés más bajos de las divisas en las que venden como la de eliminar el riesgo de cambio en el momento del cobro.
El riesgo de la divisa puede poner en peligro la rentabilidad de la operación
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Estados Unidos, primer destino de los vinos de Nekeas
En 2011 comercializó sus vinos en 29 países de cuatro continentes, siendo Estados Unidos el primer cliente por producto y precio
“Para operar en comercio exterior tienes que tener una idea clara de lo que quieres vender y a continuación poner los medios necesarios para hacerlo. Por eso Nekeas, desde su fase de proyecto, fue concebida como una bodega orientada a la exportación, por eso elegimos unas determinadas variedades de uva y una determinada elaboración de los distintos vinos”, afirma Francisco San Martín, presidente de la cooperativa de Añorbe que comercializa el 80% de sus vinos a través de la exportación.
los franceses, claro, hoy también, aunque hay otros marcando tendencias. En tinto tipo Burdeos exigía tener cabernet sauvignon y merlot y en blancos, los grandes “cru” de Borgoña eran de chardonnay. Además había que dotar a nuestros vinos de una identidad propia por lo que optamos por el tempranillo y la viura, y mantuvimos nuestras garnachas más antiguas. En los últimos años hemos realizado plantaciones experimentales de tintas malbec y shiraz y blancas viognier.
La bodega procesa anualmente en torno a 1,9 millones de kilos de uva y elabora 1,4 millones de litros de vino, dispone de 2 millones de capacidad en depósitos de acero inoxidable y una sala de barricas de 2.000 piezas de roble francés. En 2011 comercializó sus vinos en 29 países de cuatro continentes, siendo Estados Unidos el primer cliente por producto y precio.
EL EFECTO PARKER ¿Qué países eligieron para desplegar esa estrategia? Inicialmente pensamos en Europa y Estados Unidos, dejando Asia para una segunda etapa. La estrategia dio rápidamente sus frutos, porque a los dos años, en 1994, estábamos exportando el 75% de lo que vendíamos, y Estados Unidos se había convertido en el primer destino.
¿Qué fue determinante para llegar a esa visión internacional del negocio? Fundamentalmente mi experiencia anterior en la presidencia de Agropecuaria Navarra con la puesta en marcha de la que sería más tarde la bodega Príncipe de Viana. Los mercados internacionales presentaban múltiples oportunidades y en cambio el mercado nacional estaba controlado en un 41% por el vino de Rioja y era muy difícil competir desde Navarra en aquella época. ¿Qué variedades de uva se eligieron? En los años 90 los vinos que estaban de moda eran
¿Qué factores desencadenaron esta situación? En Inglaterra, por ejemplo, tuvo especial incidencia una medalla de oro que recibió nuestro chardonnay en el concurso Wine Challenge de Londres. Dos tiendas, que hoy han sido absorbidas, Fuller y Oddbins nos compraron toda la producción de blanco de la cosecha del año 94 y repitieron con la del 95. ¿Y en Estados Unidos? Para entrar en EE.UU. es difícil ir como francotirador, es un mercado complejo y complicado, además de resolver todo el entramado burocrático necesitas encontrar la persona adecuada. Es un país tan grande que para abarcar determinados espacio tienes que tener una persona allí que se encargue de buscarte los importadores. Lo conseguimos en el año 94 con Jorge Ordoñez, el mayor importador de vinos de España de precio medio/alto. Tuvimos esa suerte, rápidamente nos introdujo en 29 estados con pequeños importadores. ¿Hasta tal punto es determinante el agente local? La colaboración con el agente posibilita la adecuación de los vinos a los gustos del mercado y el despliegue de estrategias para acercar la bodega al distribuidor a través de acciones comerciales, de promoción y del marketing.
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Estados Unidos, primer destino de los vinos de Nekeas
¿Eso exige importante flexibilidad? La exportación requiere ser muy flexible y facilitar las cosas. Recuerdo que en Estados Unidos presentamos las dos marcas que tenemos registradas y el agente, tras preguntar a sus clientes, nos comentó que Nekeas sonaba a vino griego y que mejor íbamos con Vega Sindoa y así lo hacemos desde entonces. ¿Y hasta qué punto influyen prescriptores como Robert Parker? Parker es un personaje muy singular por la seriedad de su trabajo. The Wine Advocate es una revista que no tiene publicidad por lo que la imagen que transmite es un factor importante. Vive de las suscripciones. Nos ha catado todos los años y nos ha dado altas puntuaciones teniendo en cuenta la relación calidad-precio de nuestros vinos. Incluso diría que más valioso que la puntuación es la critica que hace del vino. Recuerdo que, en junio de 2002, nuestro tempranillo joven, de 7 dólares, obtuvo una puntuación de 88 puntos, por debajo de otros que obtuvieron 90 o 95, pero que eran vinos de 30, 50 y 100 dólares. Junto a la puntuación destacaba que nunca había catado un vino de tales características para ser del año, y lo definía como una gran ganga: Pasamos de 51.000 botellas a 251.000 en doce meses por aquel comentario. ¿Cómo se distribuyen los vinos? En todo el mundo estamos en el canal de tienda especializada y restauración. Cada país tiene sus peculiaridades. En Holanda o Francia, por ejemplo, tenemos un importador distribuidor y él se encarga de todo. En EE.UU. Alemania, Bélgica o Japón, sin embargo, operamos con un agente que busca pequeños importadores. O en China tenemos un importador directo. En Estados Unidos o Alemania es donde más pequeños importadores tenemos. En Inglaterra y Alemania trabajamos con agrupaciones o grupos asociados de pequeños supermercados o tiendas de alimentación. Ha citado el mercado chino, ¿cómo es la relación comercial con este gigante comercial? Llevamos alrededor de 14 años, y en ese tiempo he llegado a pensar que no pasaría de ser la eterna promesa, pero en los dos últimos años se están despertando muchos intereses, surgiendo
comerciantes que exportan contenedores a España y los retornan con diferentes productos, incluido el vino, aprovechan su conocimiento comercial y sus redes. Te pagan por adelantado, este tipo de comercialización que se ha propagado a todos los productos no asegura estabilidad. LA OPORTUNIDAD DEL CANAL DE NAVARRA ¿Con el Canal de Navarra ha llegado el agua al viñedo de Nekeas? Y nuevas oportunidades. El canal afecta a otras 200 Ha. en las que hemos plantado olivos de las variedades arbequina y arróniz. Mantenemos la misma filosofía de negocio, aceite de calidad destinado básicamente a la exportación, aunque no desdeñamos las oportunidades que salgan en nuestro mercado natural. Los socios hemos puesto en común la tierra y la empresa corre con las inversiones que alcanzan los 4,5 millones de euros, incluida la almazara que hemos construido bajo la bodega, vaciando el talud. Es una pequeña obra de arte, hemos conseguido que todas las operaciones hasta llegar al molino se realicen por gravedad, se ha hecho todo a medida y ha encajado perfectamente. El año pasado realizamos la primera producción de aceite, unos 90.000 litros. Cuando esté el olivar a pleno rendimiento rondaremos los 300.000 litros.
Nekeas ha plantado 200 Ha. con olivos de la variedad arbequina y arróniz, y ha construido una almazara bajo las instalaciones de la bodega
¿El aceite irá de la mano del vino? En unos pocos casos. El aceite tiene su propio canal de distribución. Hemos mandado muestras y ya estamos recibiendo los primeros pedidos de Alemania, Francia, Estados Unidos, Bélgica o Suecia. Prácticamente, acabamos de empezar pero estamos muy ilusionados con esta nueva andadura que confiamos que sea fructífera. Negocios Global 105
Hacienda Queiles aborda su segunda etapa de internacionalización “Tenemos una marca y un producto consolidado a base de coger el maletín particular y recorrernos el mundo, así hemos conseguido estar en las tiendas gourmet y los restaurantes de alta gama de veintidós países, pero ha llegado la hora de profesionalizar el proyecto”, afirma Alfredo Barral, impulsor y propietario de Hacienda Queiles, una microempresa que tiene como única bandera la excelencia, y un aceite premium, Abbae de Queiles, que ha puesto a Navarra en el mapa mundial de los grandes aceites. Filosofía de la excelencia que comparte (fue promotor y fundador) en el exclusivo club “Grandes Pagos del Olivar” con Marqués de Griñon (Toledo), Aceites Dauro (Ampurdán), Marques de Valdueza (Extremadura) y La Boella (Tarragona). El multigalardonado Abbae acaba de ser distinguido por partida doble con el Premio nacional al Mejor Aceite Ecológico Extra Virgen y como el mejor de los mejores, con el premio Alimentos de España, que otorga anualmente el Ministerio de Agricultura, decisión a la que se ha sumando semanas más tarde el Consejo Oleícola Internacional con el Primer Premio a la Calidad que otorga esta organización en la que están asociados los países productores de aceite. “El proyecto, que va por su año 14, empezó y sigue siendo lo que yo quería que fuera, aunque inicialmente no imaginara su alto coste y el difícil y largo camino que había que recorrer”. Su referente, el mundo de la excelencia, las grandes marcas del automovilismo, del vino, de la moda o del lujo, hoy globalmente conocidas tras décadas de lucha constante en la consolidación de sus respectivas marcas. “La creación y el prestigio de esa marcas se ha generado en el tiempo 106 Negocios Global
por la altísima calidad de sus productos, por sus exquisitas presentaciones y por su exclusividad, a través del boca a boca y de la prescripción de críticos, periodistas y grandes expertos en sus diferentes sectores. EN CHINA, CON LOS GRANDES CHATEAU FRANCESES El proyecto Hacienda Queiles ha llegado a su momento de madurez, se dispone de un valioso know how, tanto en los procesos agrícolas como productivos, una almazara de gran reconocimiento y los más avanzados medios tecnológicos para obtener la excelencia de un fruto perecedero, que hay que revalidar año tras año. De sus 40.000 olivos de las variedades arbequina y arroniz (autócnota de Navarra) se han obtenido en la última cosecha 50.000 litros de aceite, que serán 100.000 en un plazo de 4 a 5 años cuando estén a pleno rendimiento las últimas plantaciones. El 65% de esa producción se destina a los mercados exteriores a través de importadores o distribuidores, siendo los primeros clientes Estados Unidos y Japón, “donde tenemos mucho potencial de crecimiento todavía”, señala Barral”, Estando también muy posicionado este aceite en mercados como los de Suecia, Suiza, Canadá, México o Rusia. “La situación de la distribución ha cambiado mucho en los últimos años, afirma Barral, antes
Hacienda Queiles aborda su segunda etapa de internacionalización
buscabas un importador y éste lo hacía todo. La realidad actual nos exige acompañar a nuestros distribuidores en las ferias, visitar sus países, realizar catas, invitar a los clientes a conocer nuestras instalaciones, relaciones con periodistas internacionales, institucionales y del sector. Si no actúas así olvídate de que te consideren importante en su portfolio”. Las últimas incorporaciones a la cartera de pedidos proceden de Brasil y China. “Al lejano Oriente fuimos con la consultora Tradeco, que lleva bastantes años asentada allí, ahora tenemos un distribuidor, muy importante que lleva todos grandes vinos franceses como el Château Lafite Rothschild, Château Petrus o Château d’Yquem, productos de alta calidad Gourmet y nuestro aceite. Desde navidades ya nos han hecho varios pedidos”. SELLO MODERNA El futuro de Hacienda Queiles pasa por potenciar su red comercial para poder incrementar su presencia hasta en 60 países. Existe ya un plan con objetivos a corto y medio plazo y está evaluada la necesidad de inversiones financieras para ejecutarlo.
segmento alto del mercado del aceite de oliva extra virgen, como el lanzamiento de una línea de productos gourmet cuya primera referencia serán los pimientos de cristal premiun, se incorpora un nuevo formato de regalo en botella magnum de 1,5 litros y caja de madera destinada a obsequio para clientes de hoteles de cinco estrellas o detalles de alta dirección. Se abre también una nueva vía de comercialización en busca de nuevos clientes en espacios destinados por la gran distribución a productos de gama alta.
El futuro de Hacienda Queiles pasa por potenciar su red comercial para poder incrementar su presencia hasta en 60 países
Y finalmente se contemplan acciones de marketing y comunicación a través de presencia en prensa y televisión, tanto nacional como internacional, el desarrollo de sistemas de venta on line y la presencia en las redes sociales. Hacienda Queiles destinará a este proyecto que se desarrollará a lo largo de los próximos años, inversiones por importe de 1.300.000 euros. El proyecto ha obtenido el Sello del Plan Moderna para su inclusión dentro de las líneas de apoyo dispuestas en esta nueva estrategia públicoprivada de desarrollo de Navarra.
El plan se dirige a reforzar la estructura de ventas con la figura de un director comercial para atender mejor a los clientes actuales, aumentar su rotación y captar nuevos importadores o distribuidores a través de viajes profesionales y asistencia a ferias. Además contempla el incremento de la colaboración con nuevos promotores de negocios en distintos países. Y establece como objetivo la asistencia a las ferias y jornadas comerciales más importantes del sector: Alimentaria y Gourmet, en España; Fancy Food, en EEUU; Flos Olei, en Alemania, Italia y otros países,; Sial Francia, Sial China y otras. En el ámbito de la comercialización incorpora nuevas iniciativas para el lanzamiento de nuevos productos y presentaciones con destino al Negocios Global 107
Japón y el pacharán Basarana, una relación que se perpetúa cada primavera desde hace 18 años Japón, mercado exigente, pero fiel, amante de las cosas bien hechas, es también destino del pacharán que elabora la bodega Hijos de Pablo Esparza, de Villava. Una relación comercial ininterrumpida desde hace 18 años, si no hubiera sido por el desgraciado terremoto que asoló la parte noreste del país en 2010, aunque al año siguiente se reanudaran las exportaciones.
La dimensión no impide que los productos de Hijos de Pablo Esparza lleguen a los mercados de Francia, Italia, Suiza, Bélgica y Gibraltar, en Europa; y a México, Venezuela, Colombia, Chile y Perú, en América; y a Japón, en Asia.
El origen de la relación es un misterio y el nombre del importador un secreto guardado con extremado celo por María Sagrario Esparza, representante de la quinta generación de los Esparza, que gobiernan el negocio desde que lo fundara el tatarabuelo Pablo allá por el 1872 en la localidad de Falces. Así que con un halo de misterio exótico renace anualmente este amor a distancia, totalmente platónico, por el pacharán Basarana Etiqueta Negra, y se reitera con el mismo ceremonial: “nos hacen el pedido, enviamos la factura pro forma, nos la abonan antes de que el género salga de la bodega, a pesar de que todos los años les repetimos que de esta exigencia está exento el cliente fiel, y finalmente enviamos dos palets, el último pedido, 60 cajas y alguna más de licor de manzana y de melocotón. El producto se distribuye a través del canal de delicatesen en ciudades importantes de Japón”. UN CASO QUE ROMPE MOLDES El caso de esta bodega de licores rompe muchos moldes: estamos ante un producto tradicional de carácter local, en muchos países fuertemente penalizado fiscalmente, que está en los mercados internacionales desde por lo menos 52 años, que es el tiempo que llevan tres generaciones de Hijos de Pablo Esparza manteniendo relaciones comerciales con una casa de importación de México. Pero de lo que no queda duda es de que se trata de un producto de histórica y reconocida calidad, ya que hay que remontarse hasta 1909 para verificar que en la Exposición Internacional de Marsella el anís Las Cadenas de Pablo Esparza era premiado con un “Diplôme d’Honneur”. Distinciones que se han venido sucediendo a lo largo de los años,
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porque la bodega sigue presentándose con éxito a los concursos internacionales de mayor renombre, como es el caso del ITQI 2011 (International Taste & Quality Institute) de Bruselas en el que todos los licores presentados (Pacharán Basarana Etiqueta Negra, estrella; Licor de endrinas Basarana 20, dos estellas; y Anís Las Cadenas, tres estrellas) obtuvieron distinciones, o el más reciente ISC 2012 (International Spirits Challenge) de Londres, donde también fue galardonado el pacharán con una nueva medalla. Estrategia comercial, que combinada con algunas acciones con promotores de la Cámara de Comercio de Navarra, mantiene vivas las relaciones comerciales internacionales de esta, más que centenaria, empresa y su propósito de seguir creciendo poco a poco, porque como señala María Sagrario Esparza, “tenemos que ser realistas, somos una empresa pequeña y nuestros recursos limitados. Muchos países tienen sus propios anises con los que es imposible competir, penalizados con las cargas arancelarias. Nadie va a pagar por un anís como si fuese un wisky de 18 años”. Pero la dimensión no impide que anualmente las exportaciones signifiquen el 9% de las ventas totales y los productos de Hijos de Pablo Esparza lleguen a los mercados de Francia, Italia, Suiza, Bélgica y Gibraltar, en Europa; y a México, Venezuela, Colombia, Chile y Perú, en América; y a Japón, en Asia. 140 AÑOS DE HISTORIA Hijos de Pablo Esparza fue fundada en Falces en 1872. Doce años más tarde la familia Esparza se estableció en la avenida Serapio Huici, de Villava, primero ocupó una parte de la finca que posee actualmente donde se edificó la casa familiar y una pequeña bodega, que, con el paso de los años, fue ampliando actividad y edificios hasta su dimensión actual. El negocio ha ido pasando de padres a hijos a lo largo de cinco generaciones. “Es una gran responsabilidad ser la quinta generación reconoce María Sagrario Esparza, un gran orgullo, pero también una gran responsabilidad regentar un negocio con tantos años de trayectoria. Nuestra visión de la empresa no puede detenerse
Japón y el pacharán Basarana, una relación que se perpetúa cada primavera desde hace 18 años
Hijos de Pablo Esparza fue fundada en Falces en 1872. La quinta generación regenta actualmente la bodega
en plazos de 3 o cinco años, tratamos de hacer bien las cosas para que pueda seguir funcionando dentro de 50 años”. Hijos de Pablo Esparza factura anualmente del orden de 5 millones de euros procedentes de las ventas de anisados, pacharanes y otros licores de frutas y orujos.
En abril, con la puntualidad con que florecen los cerezos en primavera, se repetirá el ritual. Hasta Villava llegará un nuevo pedido y el dulce licor que hoy se macera en los tanques de acero en la bodega de Hijos de Pablo Esparza, viajará un año más hasta Japón.
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“El crecimiento mundial está hoy en mercados donde las empresas españolas trabajan poco” La compañía Crédito y Caución, perteneciente al Grupo Atradius, lleva proporcionando seguros de crédito en Navarra desde 2006. Esta firma, cuya sucursal dirige en Pamplona Miguel Ángel Cavero, y que cubre Navarra y La Rioja, mide el riesgo de impago de los clientes de las empresas con las que trabaja, poniendo en marcha, en caso de impago, procesos de recobro de la deuda y de indemnización. Desde su posición, Cavero analiza las necesidades y los riesgos de las empresas navarras que han internacionalizado su actividad.
Los niveles de impago empresarial se triplicaron en 2008, se redujeron algo en 2010 y están creciendo de nuevo
¿Con cuántos clientes operan en Navarra, y cuántos de ellos realizan operaciones en el exterior? Alrededor de 500 de empresas navarras confían en nosotros para protegerse frente al riesgo de impago en sus operaciones a crédito. Una de cada tres pertenece al sector alimentario, que tiene una fuerte presencia en Navarra. Tienen también un peso importante papel y artes gráficas, químico, siderurgia, servicios o construcción. Del total, prácticamente 300 realizan algún tipo de operación de exportación. ¿Qué volumen de riesgo han cubierto en Navarra en 2011? Las ventas de las empresas cubiertas superaban los 2.000 millones de euros. Pero más importante
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que la cuantía es la evolución de nuestras coberturas. Navarra es una de las comunidades autónomas de España con mayor vocación exportadora y, en un entorno de debilidad creciente de la demanda interna, la empresa navarra está creciendo. Desde Crédito y Caución ofrecen productos concretos para las empresas exportadoras o internacionalizadas. ¿Qué tipo de acompañamiento hacen a estas organizaciones? Acabamos de poner punto y final a la diferencia histórica entre las empresas domésticas y las exportadoras. La nueva gama de productos de Crédito y Caución ofrece cobertura en todos los mercados del mundo para que las empresas españolas puedan extender su actividad. Además, contamos con un servicio de asesoramiento en internacionalización, CyComex, gratuito para nuestros asegurados. Desde su experiencia con las 300 empresas con las que trabajan y que tienen actividad en otros países, ¿cómo ven desde su perspectiva la actividad exportadora en Navarra? Ha crecido de forma muy importante, pero afronta, como el resto de la exportación española, retos muy exigentes. Los principales mercados de
Miguel Ángel Cavero, director de la sucursal de Navarra-La Rioja de Crédito y Caución
El plazo medio de pago ofrecido por nuestras empresas a sus clientes extranjeros es el más extenso de todos los países de Europa
nuestra exportación atraviesan importantes dificultades. En Italia o Portugal nuestras previsiones de crecimiento de las insolvencias se sitúan entre el 5 y el 10%. Francia y Reino Unido también pertenecen a este grupo de mercados de la zona euro con niveles de impago elevados y se prevé que seguirán deteriorándose a medida que sus economías se estanquen a lo largo de este año. De nuestros cinco grandes mercados a la exportación, únicamente Alemania parte de mejores niveles, pero el entorno de impago se deteriorará en 2012. El crecimiento mundial está hoy por hoy en mercados que las empresas españolas trabajan poco. ¿Ha contribuido la crisis a que las empresas demanden un mayor volumen de seguros de crédito y caución para desarrollar su actividad? La gestión del riesgo de crédito ha vuelto a tener un papel protagonista con la crisis. El seguro de crédito representa el más completo de los productos de credit management, porque, además de indemnizar, aporta información preventiva y mecanismos automáticos de recobro. En 2011 se ha producido un notable incremento de nuestra actividad, especialmente en Asia. También en estos últimos años ha crecido de manera muy relevante el número de impagos. Los niveles de impago empresarial comenzaron a cambiar a finales de 2007 y a finales de 2008 se habían triplicado. En 2009, las empresas empezaron a tomar medidas de ajuste para adaptarse a nuevos niveles de actividad, lo que provocó en 2010 una pequeña reducción. En estos momentos, sin embargo, los niveles de impago están creciendo de nuevo. De acuerdo con el Índice Crédito y Caución de Incumplimiento, los niveles medios de impago soportados por las empresas españolas se incrementaron un 55% en el primer trimestre de este año con respecto al mismo periodo del año anterior. El dato marca el tercer trimestre consecutivo de repunte de la morosidad empresarial desde que su evolución cambió de signo en la segunda mitad de 2011. De cara al segundo semestre de 2012 no hay ningún indicio que permita anticipar un descenso en estos niveles.
De manera paralela, ¿han observado también que haya aumentado el plazo de cobro en las ventas a crédito en las empresas navarras? Sí, los plazos de pago están aumentando. Aproximadamente el 52%, de acuerdo con un estudio que elaboramos para el IE Business School, afirma que no va a ser capaz de cumplir en 2012 los plazos de pago marcados por la Ley contra la Morosidad. Además, se está produciendo otro fenómeno significativo: con un mercado doméstico en contracción, la exportación será el principal motor de la economía española en 2012 y las condiciones de pago se están convirtiendo en palanca diferencial de las empresas españolas fuera de casa: el plazo medio de pago ofrecido por nuestras empresas a sus clientes extranjeros es el más extenso de todos los países de Europa, de acuerdo con nuestros datos. La generosidad exterior de las empresas españolas supera a Grecia o Turquía, cuyos plazos de pago domésticos son más amplios que los nuestros. ¿Cuál es el número de indemnizaciones a empresas navarras que resolvieron durante 2011 y cuánto sumó el montante total? No tengo el dato de Navarra, pero a nivel general, en España, desde 2008 hemos indemnizado a nuestros asegurados con más de 4.000 millones de euros frente a los impagados de sus compradores mientras cubrimos con regularidad más de 400.000 millones de euros de sus ventas a crédito en todo el mundo.
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Edita Navarra Consultores de Comunicación, S.L. Navas de Tolosa, 19 2º Dcha. 31002 Pamplona Tfno.: 948 22 33 43. Fax: 948 22 34 20 Director Antonio Elizondo Redacción Idoia Arraiza Portada Pedro Marrodán Infografía Visualthinking Fotografías Adolfo Lacunza y Archivo Director Publicidad Javier Jiménez Gabari Departamento de Publicidad Pedro Onco Impresión y Encuadernación Castuera Industrias Gráficas, S.A. Distribución Mavipost Depósito legal NA 705-1990
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Año XXII • Nº 238 • Junio 2012