Negocios en Navarra 227

Juan José Dolado, Catedrático de Economía de la Universidad Carlos III

Año XXI • Nº 227 • Junio 2011

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Reforma insuficiente

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Tenemos gobierno

Antonio Elizondo (aelizondo@negociosennavarra.com)

Yolanda Barcina abre una nueva etapa en la política regional al convertirse en la primera mujer que alcanza la presidencia del Gobierno de Navarra, como así lo hizo anteriormente en el Ayuntamiento de Pamplona. El acuerdo ha sido más rápido que en la anterior legislatura, pese a que esta vez se compartirá el gobierno. La coalición, (¿cohabitación?) de UPN y PSN, salvo disensiones catastróficas, asegura la estabilidad institucional durante los próximos cuatro años. Un tiempo fundamental para acelerar y estimular las políticas que ataquen el principal problema que hoy padece nuestra comunidad: la grave situación de desempleo, que, en opinión del profesor Dolado (ver la entrevista en páginas siguientes), nos va a costar siete años enmendar.

Me gustaría que este pronóstico fuera errado, pero Navarra, que presenta mejores condiciones que el conjunto de la economía española, no es ajena a la situación general del país, que es nuestro primer mercado, ni de las normas de carácter estatal (sistemas reguladores de la contratación y de la negociación colectiva) sobre las que se están aplicando reformas limitadas que van a generar efectos limitados, dilatando la situación de pobre crecimiento.

Tenemos gobierno y, fruto de ese acuerdo, programa de gobierno, que no se sale del diseño de la política económica, realizado en la anterior legislatura. Se pone más, cierto es, el acento en la austeridad, en no gastar mas allá que lo que se ingrese, pero se prolonga todavía una año el recurso a la deuda pública por lo que el equilibrio presupuestario deberá esperar a 2013.

En el terreno de las políticas queda claro que este gobierno es deudor del anterior. Lógicamente, hay que inaugu-

rar la puesta en marcha de los trabajos de construcción del Corredor Navarro de Alta Velocidad o la segunda fase de la zona regable del Canal de Navarra, acelerar la máquina del Plan Moderna, la gran apuesta estratégica de Navarra, que va a condicionar todos los planes a impulsar en los próximos años. Tenemos el IV Plan Tecnológico (2012-15), el Plan Energético, el despliegue de las áreas logísticas, la concentración empresarial de la corporación pública... esperando el “placet”. Y en el horizonte inmediato, una segunda edición del Plan de Internacionalización, un nuevo Pacto por el Empleo, un nuevo Plan de Inversiones Públicas que hay que para repensar y poner en marcha. Solo por citar algunas concreciones.

Algunos cambios se proyectan sobre el ahorro redirigido hacia la inversión no financiera, la desgravación fiscal (a concretar) de las aportaciones a un nuevo fondo de apoyo al emprendimiento, o el cambio de criterio sobre los gastos fiscales, algunos desaparecerán, otros se transformarán en subvenciones.

Pero, como el más polémico, quedará la desaparición de la consejería de Desarrollo Rural (¿estamos ante un cambio conceptual o ante una pura medida de ahorro?), que se integra como dirección general en la consejería de Innovación, Empresa y Empleo.

Y en el terreno de las personas, apenas pequeños retoques. Lourdes Goicoechea en Innovación, Empresa y Empleo, y Anai Astiz (PSN) en Obras Públicas. Pero las palancas de control efectivo de la Economía y la Hacienda Foral se mantienen en manos de Álvaro Miranda, es una obviedad recordar que la decisión política última, será de la presidenta Yolanda Barcina con la aquiescencia del vicepresidente socialista, Roberto Jiménez.

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970 proyectos.

Más visibilidad.

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Un proceso natural y gradual asegura el éxito del relevo generacional en la empresa familiar

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Edita Navarra Consultores de Comunicación, S.L. Navas de Tolosa, 19 2º Dcha 31002 Pamplona Tfno.: 948 22 33 43 Fax: 948 22 34 20

AIN quiere potenciar, a través de un nuevo plan estratégico, su liderazgo en el tejido empresarial de Navarra

El IV Plan Tecnológico de Navarra impulsará la realización de 970 proyectos empresariales de I+D+i en el periodo 2012-15

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La hora del relevo.

Director Antonio Elizondo Redacción Idoia Arraiza, Andoni Pérez Ilzarbe, María Celaya, Daniel Gil, Arturo Cenzano (Logroño) Diseño y Maquetación Patxi Leoz (iLUNE) Fotografías Adolfo Lacunza, Antonio Olza, Luis Azanza, Larrión y Pimoulier Director Publicidad Javier Jiménez Gabari Departamento de Publicidad Pedro Onco Impresión y Encuadernación Castuera Industrias Gráficas, S.A. Distribución Mavipost

Depósito legal NA 705-1990

REVISTA CONTROLADA POR

Internacionalización.

El grupo Darbonne gestiona desde Valtierra su liderazgo europeo y su implantación en Chile y México

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Buscan trabajadores.

El sector navarro de la biotecnología demanda 16 perfiles profesionales para cubrir distintos puestos de trabajo

Fiat Freemont.

De origen Chrysler, un crossover con dos almas bien integradas

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Juan José Dolado es miembro del Grupo de los 100 Economistas.

“Auguro dos años de vida a la actual reforma laboral” Juan José Dolado, Catedrático de Economía de la Universidad Carlos III de Madrid

uan José Dolado, Catedrático de Economía de la Universidad Carlos III de Madrid y miembro del Grupo de los 100 Economistas, estuvo en Pamplona para hablar de ‘La (eterna) reforma laboral en España: mitos y propuestas’, una conferencia organizada por Institución Futuro en su ciclo ‘Respuestas ante la crisis’. Allí, este Doctor en Economía por la Universidad de Oxford, denunció que la actual reforma laboral es insuficiente porque “le falta valentía”, habló de su propuesta de un contrato único y criticó con dureza a la negociación colectiva.

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“Siendo optimistas, podría costarnos 10 años recuperar el empleo nacional, y seis o siete a Navarra y País Vasco”

ña siempre se decía que la siguiente reforma era la definitiva. Nunca se hacen reformas que aborden definitivamente los graves problemas de nuestro mercado laboral, como son la segmentación, las características de nuestro sistema productivo, las deficiencias de nuestra clase empresarial y un sistema de relaciones laborales anclado en treinta años atrás.

El título de su conferencia ya dice mucho: una eterna reforma.

Desde la llegada de la democracia en Espa-

¿Esta tampoco será la definitiva?

No, yo le auguro dos años de vida. Si hay un cambio de gobierno, se hará otra reforma, la

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del PP. Pero las reformas de los populares en el pasado tampoco fueron, para nada, definitivas. Ni la de 1997 ni la de 2002. Uno y otro partido en el gobierno se reparten sus méritos o deméritos.

Para usted el principal problema del mercado laboral es la diferencia entre indefinidos y temporales.

Soy partidario de acabar, de una vez por todas, con las desigualdades de oportunidades en el mercado. Hay una casta de protegidos, que son los indefinidos, y otra casta de parias, formada por jóvenes, mujeres, inmigrantes... que no parten desde el mismo punto en la carrera de la progresión profesional. El problema es que en nuestro país las relaciones laborales se establecieron durante el final de la dictadura del franquismo, cuando se establecían salarios muy bajos y de por vida. Uno entraba a los veinte años y se jubilaba a los 60, después de pasar en una empresa toda su vida. Cuando llegó la democracia los sindicatos pidieron subidas salariales pero mantuvieron los salarios de por vida. La transición tuvo lugar durante las dos crisis del petróleo, años 73 y 79, y entonces se produjo una destrucción de empleo masiva (la tasa de paro era similar a la actual). Había que hacer algo, y los sindicatos propusieron dejar como estaban a los indefinidos e introducir mayor flexibilidad para los nuevos. La flexibilidad ya existía antes, porque el turismo en España, nuestra principal fuente de ingresos, es estacional. En el 84 se hizo una reforma por la que cualquier actividad regular pudiera desempeñarse con un contrato temporal. Esto hizo que la temporalidad se situara en un tercio de los asalariados, y ahí se ha quedado. Nunca se ha conseguido recortar la diferencia entre unos trabajadores y otros porque los sindicatos racionalmente protegen al trabajador con contrato indefinido, que es el que vota en las elecciones. Los temporales no han tenido una voz hasta la aparición del movimiento 15-M.

“Proponemos recortar el paro a quince meses, pero cobrando el 90% durante los seis primeros meses, para que el colchón sea más mullido”

de interés elevados. Adoptamos los tipos de interés de Alemania, y esto hizo que los tipos reales bajaran seis o siete puntos, lo que era muy bueno para las inversiones.

Hay dos ejemplos que se pueden comparar: España y Finlandia. Los dos países estaban en la misma situación, pero Finlandia, que contaba con un sistema educativo bueno y una buena protección al empleo, se dedicó a las TICs y a los productos de alto valor añadido. Aquí, en cambio, teníamos unos contratos excesivamente rígidos y otros excesivamente flexibles, que provocaban el abandono escolar y la llegada de la inmigración.

La desigualdad provocó que dos tercios de los jóvenes españoles entre 25 y 35 años

vivieran con sus padres y que los precios se dispararon. Hay un gran contraste entre la situación de los dos países: tener un buen sistema educativo y una regulación laboral más justa hizo que Finlandia fuera mejor. El ejemplo demuestra que no hay nada impuesto desde fuera, no hay un ser divino que nos imponga cómo desarrollarnos. Han pasado treinta años desde la dictadura, hemos hecho la transición política pero no la económica.

Pero lo que usted defiende, ¿no supone desproteger al trabajador indefinido?

Esto demuestra que esta reforma no perjudica a la clase trabajadora, sino que perjudica los derechos de algunos que ya están ultraprotegidos a cambio de beneficiar a otros.

Lo que beneficia a éstos es mucho más de lo que perjudica a los otros.

También propone un contrato único. ¿En qué ayudaría?

El contrato único es un contrato indefinido que supone que todos salimos de la misma posición. Ahora, el problema está en que, con un contrato temporal, se cobran 8 días por año trabajado, mientras que con un contrato indefinido se cobran 45 días. Una em-

Todo esto acompañado por una economía sustentada en el ladrillo.

Cuando entramos en el euro teníamos una inflación más alta que otros países y tipos

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presa no se plantea hacer a nadie indefinido, echa al trabajador y vuelve a llamar a otro temporal. Cinco millones de contratos de trabajo duran menos de un mes y tres millones, menos de una semana. Esto no hay país que lo aguante. En el contrato único, en vez de tener 37 días de diferencia, se va de forma progresiva: el primer año se cobran 10 días, el siguiente 12 días, al próximo 14... La transición es más suave, y se consigue que la antigüedad en la empresa aumente muchísimo. Aunque se cobre algo menos, el trabajador puede estar más años en la empresa. La protección del trabajador puede ser en el trabajo, con unos costes de despidos desmesurados, o con costes de despido más bajos y prestaciones por desempleo más altas. Excepto en Estados Unidos, -donde hay baja protección y prestaciones bajas, pero con mucha facilidad para encontrar un puesto de trabajo-, los países siguen esta última combinación. Los mejores ejemplos de la flexiseguridad son Dinamarca, Austria y Holanda: pocos costes de despido y mucha protección. En el Grupo de los 100 Economistas, del que soy portavoz, abogamos por esto.

Entonces las prestaciones por desempleo deben ser mayores.

Si vamos a hacer más sencillo el despido, vamos a ganar en generosidad. Ahora la prestación del desempleo es el 70% los seis primeros meses y el 60% los 18 restantes, con derecho a paro durante dos años si has cotizado seis. Proponemos recortarlo y, en vez de dos años, que sea de quince meses, y los seis primeros meses que se reciba el 90%. De esta manera, cuando uno pierde el puesto de trabajo, el colchón es más mullido y el incentivo a salir rápidamente de esa situación es mayor. ¿Y con respecto a la negociación colectiva?

En cuanto a la negociación colectiva, en España las cosas funcionan de manera que cuando todo va muy bien, los salarios no suben mucho, y cuando van mal, no bajan demasiado. Esto provoca que se cree mucho empleo en las expansiones que se excluye en las recesiones. Se trata de bajar ese nivel salvaguardando los derechos de los trabaja-

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“Ya no tenemos el impulso exterior y el deseo de salir de la recesión para entrar en la UE y esto es un problema”

dores. En España esto es complicado, hay tres niveles: nivel nacional, nivel provincial y nivel de empresa. El 70% de los trabajadores determinan su sueldo por el sector al que pertenecen dentro de la autonomía. Proponemos dejarlo más en la capacidad de las empresas, decidiendo con un representante sindical que no esté nombrado por los sindicatos, sino por los trabajadores, y con procedimientos de arbitraje. ¿Y esto en qué se concreta?

Respecto a este tema, hay controversia por si es anticonstitucional. Creo que si una negociación es entre dos personas,

una no puede establecer qué pasa si no se ponen de acuerdo. El problema es que hay una externalidad negativa con respecto al resto de asociados: si no hay acuerdo, el que paga es el contribuyente con la prestación del desempleo, por lo que el resto de la sociedad se ve perjudicada. Ahora lo que se hecho es reducir el nivel de intervención de los provinciales pero siempre que sindicatos y patronal acuerden hacerlo así. Hay un argumento un poco demagógico, pero que es cierto: la patronal tiene 30.000 asesores en 52 convenios provinciales multiplicados por los sectores, y los sindicatos tienen entre 25.000 y 30.000 asesores más. Si uno piensa lo que ganan de obtener ventas en este tipo de negociación, salen alrededor de 800 millones o 1.000 millones de euros al año. Es el status quo y quieren seguir manteniéndolo así. Por ejemplo, en los ERES, los sindicatos cobran por cada trabajador 150 euros fijos y un 10% de lo que saquen por encima de despidos de 20 días por año trabajado. En Caja Madrid han echado a 3.000 y en Telefónica a 6.000. Entre los dos casos, los sindicatos se han llevado 52 millones de euros. Obviamente, no es de extrañar

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“Cinco millones de contratos de trabajo duran menos de un mes y tres millones, menos de una semana.

Esto no hay país que lo aguante”

que los sindicatos no quieran cambiar este sistema. Otros temas, en cambio, como la seguridad en el trabajo, tienen que ser nacionales.

En el título de la conferencia habla usted de mitos. ¿Considera que esta reforma laboral va a hacer aflorar la economía sumergida? ¿o es una utopía?

Es obvio que la economía sumergida es el otro lado. Con cinco millones de parados y un 1,4 millones de hogares donde nadie trabaja, de algo tiene que vivir la gente. Es una válvula de escape. No creo que la economía sumergida española sea mayor que en otros países, será similar. Para aflorarla se necesitan reformas fiscales más importantes. Hay propuestas para bajar las prestaciones a la Seguridad Social y subir el IVA. La economía sumergida procede de nuestra estructura productiva. Si hacemos obras en casa, por ejemplo, siempre te preguntan si quieres con IVA o sin IVA, porque es muy fácil de ocultar. Esta estructura productiva viene de la regulación laboral, fundamental. ¿Qué le falta a la reforma de Zapatero?

Le falta valentía y, sobre todo, desmontar

mitos, desmontar que no es una reforma que elimina los derechos de la clase trabajadora. Porque qué peor reforma que tener cinco millones de parados o casi un millón y medio de familias en las que nadie trabaja, eso es lo peor. Le auguro dos años de vida a esta reforma. Además, si nos intervienen finalmente los mercados (que son nuestros acreedores, los mercados son usureros pero nosotros hemos aceptado el juego, nadie nos ha obligado a tomar dinero prestado, no lo olvidemos) pasará como en Portugal, donde ha habido un recorte de prestaciones por desempleo y de costes de despidos impuestos desde fuera. ¿Cree que España llegará a ser rescatada?

No lo sé, espero que no, pero no sería descartable.

Navarra está en mejor situación que otras comunidades, pero ¿cuándo cree que se volverá a recuperar el pleno empleo?

Con esta crisis, lo que ha ocurrido es que los trabajos de poco valor se han destruido, desapareciendo el empleo temporal por doquier. Ésta no es la primera vez que nos encontramos en este punto. En el año 94 tení-

amos un 22% de paro y pensábamos que era el fin del mundo. Pero había una diferencia. Tanto en los 80 como en los 90 teníamos un impulso exterior. En los 80 éste era entrar en un mercado común y ser partícipes de algo en lo que nos habíamos quedado fuera hasta la fecha. Y en los 90 el impulso provenía del deseo a entrar en el euro, y por eso la gente estaba dispuesta a hacer sacrificios, pero ahora no hay nada. Es un problema. Desde el 94 hasta 2007 no reducimos esa tasa de paro (del 22% al 8%) y nos costó 13 años alcanzar las cifras de Europa. En Navarra y País Vasco no ha habido ese boom inmobiliario: no se produjo una demanda de vivienda, ya que no se asentaron tantos inmigrantes por una cuestión de inseguridad ciudadana, sobre todo en la CAV. También la estructura productiva es diferente. Creo que, siendo optimistas, podría costarnos 10 años recuperar el empleo, y a Navarra y País Vasco, seis o siete.

Son muchos años.

Ya, pero es que nuestra memoria es muy frágil. Tardamos 13 años en converger con las cifras de Europa. Teníamos tanto paro acumulado del pasado que cuando llegamos al final del ciclo más expansivo de la historia española teníamos la misma tasa de paro de Europa. Ahora en dos años, hemos vuelto a esa situación.

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EMPRESAS

Josetxo Zugaldia, director general de AIN.

AIN aborda un nuevo plan estratégico para impulsar el desarrollo empresarial de Navarra En 2015, el 15% de sus ingresos procederá de la internacionalización de servicios En los últimos, meses, tras la incorporación de Josetxo Zugaldía a la dirección general, AIN ha sido sometida a un intenso chequeo: asociados, empleados e instituciones relevantes han participado, vía entrevistas, encuestas o debates internos, en un proceso de reflexión colectivo cuyo resultado es el alumbramiento de un nuevo plan estratégico que tiene como primer eje e hilo conductor conseguir que la asociación juegue un papel de liderazgo en todas aquellas cuestiones que, por competencia profesional, le son afines y desempeñar este liderazgo con mucha más visibilidad.

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“Ser, sobre todo, más útiles a la misión por la que AIN fue fundada en 1963: servir a las empresas e instituciones navarras para ayudarlas en su progreso. No es que no participemos en iniciativas, de hecho estamos en mil proyectos de gran calado, afirma su director general Josetxo Zugaldía, pero nuestro trabajo hasta ahora, por cultura de esta entidad, ha sido poco visible”.

Recurre para reforzar el argumento al caso de los planes de desarrollo regionales en los que AIN ha participado por distintas vías, por ejemplo a través de la Fundación Navarra para la Diversificación, cuya ejecución se coordinó con Moderna desde su co-

mienzo. “Aquí, insiste, ha habido un trabajo de campo inmenso que AIN realizó intencionadamente con muy poca visibilidad para dar protagonismo a los promotores de cambio que son las empresas y los distintos agentes sociales y económicos”.

A la luz de esta reflexión han surgido nuevos enfoques para abordar la amplia cartera de servicios que presta AIN, y así, en formación, se proyecta un nuevo impulso: formación de lo último, de lo más innovador y con los mejores docentes. O en consultoría, donde dominan dos valores fundamentales, -la orientación a resultados y

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el compromiso con el cliente-, se quiere potenciar otros adicionales como la innovación o la capacidad de colaboración. ¿Colaboración, en qué sentido?

Tenemos una diversidad de perfiles de consultoría que nos hace ser, creo que seremos la primera consultora de Navarra, con una facturación de más de cuatro millones de euros, y más o menos 60 personas en esa área. Esta posición ofrece la posibilidad de crear equipos que tengan capacidad transformadora, lo que algunos llaman consultoría “transformacional”, y suministrar a las empresas equipos de consultores, con miembros de perfil técnico (ingenieros, técnicos de procesos…), otros de recursos humanos, otros del área jurídica, uno del área económica, algún experto en estrategia para hacer frente a problemas complejos, sistémicos, que abordan a toda la empresa y transformar su cultura y modelo de negocio. Un equipo de alto nivel que pocas consultoras lo pueden ofrecer.

INTERNACIONALIZACIÓN Más allá de estas cuestiones, ¿también hay objetivos medibles?

Si somos capaces de liderar la opinión, de ser influyentes, de crear opinión y tener un portfolio de servicios integrador en el que nuestros cuatro valores (orientación a resultados, compromiso, innovación y colaboración) se trasladan a la sociedad, podremos hacer realidad nuestros objetivos en lo económico que se fijan en incrementar casi un 50% nuestra facturación en cuatro años, pasar de los diez y poco actuales a cerca de quince millones en 2015. Éste es el reto. ¿Cómo, si es hacer más de lo mismo y no hay grandes líneas nuevas?

Trabajando de otra manera, de forma mucho más creativa con mayor agresividad comercial, acudiendo a nuevos mercados geográficos nacionales e internacionales, desarrollando alianzas, poniendo el foco en Consultoría estratégica y Sistemas de

Gestión como puerta de entrada a la Organización. En definitiva, con una oferta competitiva y de alto valor añadido. ¿Se refiere a internacionalizar, más allá de las actividades de I+D que ya lo están, otros servicios?¿Hacia dónde dirigirían sus esfuerzos?

Cierto, AIN ha desarrollado en I+D a lo largo de los últimos doce años más de 150 proyectos europeos y es reconocida nuestra excelencia a nivel internacional en áreas como la nanotecnología aplicada a superficies o la de los equipos no convencionales de medida y control de comunicaciones. Cuando se habla de trascender otras actividades, lógicamente, pensamos en llevar nuestra consultoría a países de Europa o del centro y sur de América. Poner a competir un conocimiento que es reconocido localmente, jugar la Champions League. Pensamos que un 15 o 20% de nuestros ingresos deben venir de fuera de España en 2015 y que este giro

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también cumplirá otras funciones como poder aportar al desarrollo de Navarra lo mejor que encontremos fuera o incrementar la motivación personal de nuestros consultores a los que se les abren más posibilidades de desarrollo de su carrera profesional.

INCORPORACIÓN DE CONOCIMIENTO Volviendo a Navarra, ¿queda espacio en la consultoría donde poder crecer?

Una de las áreas que tiene un importante futuro es la consultoría estratégica, porque las empresas medias y pequeñas no suelen tener planes estratégicos. Pensamos que la aportación de valor que podemos realizar a cualquier compañía de 50 o 100 empleados, que se ha regido, más o menos, por la intuición de sus líderes, con un consultor de AIN que se siente con ellos y que, con metodología, ponga un poco de orden en el pensamiento y en el conocimiento existente o identifique las faltas de conocimiento que

pueda tener sobre sus competidores o sobre el mercado, y les ayude a ordenar su futuro, va a ser una aportación de valor inmensa.

De hecho cuando acompañamos a las empresas en su reflexión sobre EFQM, a menudo la primera acción que surge de la reflexión es atacar la estrategia, es la típica, la que a todo el mundo le falla, por eso creo que ahí tenemos un gran campo de juego, porque tenemos un equipo muy potente. ¿Supongo que el despliegue de todas estas acciones tendrá efectos lógicos en el plano de los Recursos Humanos?

AIN tiene que crecer, aproximadamente, un 30% en términos de plantilla, pero deberá hacerlo con personas de nivel muy elevado, que procedan del mundo de la empresa, del mundo de la consultoría o de los centros tecnológicos y que aporten un bagaje importante de conocimiento.

NUEVO ESQUEMA ORGANIZATIVO La pieza fundamental que va tomar mayor protagonismo en esta nueva etapa es la gestión de la vida asociativa. Integrada por un grupo reducido de personas, el área que se ocupará de dotar de contenido e intensificar la actividad de la Asociación tendrá como misión que los asociados “encuentren más valor en este club, para lo cual se promoverán actividades diseñadas y exclusivas para nuestros asociados”, afirma Zugaldía.

Por otro lado, “a menudo, señala Zugaldía, nos encontramos con que en los proyectos de consultoría y tecnología se generan nuevas ideas, que, concluido el servicio, se quedan en el cajón cuando en sí mismas pudieran ser la semilla, el germen de nuevas actividades empresariales. Por ello, nuestra intención es verter en una nueva unidad todo el conocimiento que se genera en AIN para convertirlo en una especie de corporación de empresas participadas en las que volquemos nuestros spin off, start ups. No será muchos, pero ya tenemos ahora mismo un par de proyectos que podemos lanzar en los próximos meses”. Desde esta unidad también se pilotarán los grandes proyectos cooperativos y transversales.

Recientemente se ha presentado en la Asamblea General de AIN el Plan Estratégico y los tres pilares fundamentales sobre los que se asienta la Organización y en los que basará su enfoque al mercado a partir de ahora:

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AINTEC Reúne la actividad técnica de Ain, la ingeniería en I+D y los servicios tecnológicos. Esta división va a tener un plan de desarrollo importante en los próximos años, dado que sobre ella pivotará gran parte del incremento de los ingresos.

AIN_TECH Reúne la actividad técnica de AIN, la ingeniería en I+D y los servicios tecnológicos. Esta división va a tener un plan de desarrollo importante en los próximos años, dado que sobre ella pivotará gran parte del incremento de los ingresos.

AIN_CONSULTING Acoge a todos los servicios de consultoría empresarial: Recursos Humanos, Formación, Selección, Asesoría Económico-Fiscal, Asesoría Estratégica, Sistemas de Gestión... Se traza como objetivo incrementar la coordinación y generar proyectos colaborativos, integrales.

AIN_LEGAL La tercera pata de AIN concentra los servicios de asesoría JurídicoLaboral, Mercantil, Propiedad Intelectual… se trata de ampliar lo que veníamos haciendo y prestar servicios legales de carácter integral.Desde esta unidad también se pilotarán los grandes proyectos cooperativos y transversales.

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La familia, motor y no lastre El III Encuentro de Empresas Familiares de Navarra pone de manifiesto el valor de estas organizaciones No obstante, fue Julia Téllez, directora del Área de Empresa Familiar y miembro del Consejo Asesor Gómez-Acebo & Pombo Abogados, ponente principal de la jornada, quién ahondó en este tema. Su experiencia como consejera independiente y asesora externa en varios consejos de administración le ha servido para identificar el principal conflicto de este tipo de organizaciones, la falta de comunicación. “El mayor cáncer de las empresas familiares son los temas tabús entre la familia. Pero, según mi experiencia, muchas veces no existe tal conflicto, sino que se presume, es decir, nos lo imaginamos. La comunicación es la principal arma para lidiar con cualquier problema”, aseguró.

José Antonio Sarría, Alvaro Miranda y Javier Díaz, durante el III Encuentro de Empresas Familiares de Navarra.

anco Santander Central Hispano, El Corte Inglés o Mercadona tienen en común ser organizaciones españolas que aparecen dentro de la lista de las 250 empresas familiares más relevantes del mundo. En los tres casos, la familia ha sido un motor y no un lastre para su crecimiento y éxito. Cómo evitar que se siga asociando a las empresas familiares con las pymes fue la reivindicación principal del III Encuentro de Empresas Familiares de Navarra, organizado por Foro Europeo Escuela de Negocios de Navarra en la CEN, donde se dieron las pautas para lograr un exitoso relevo generacional.

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Así, el presidente de ADEFAN (Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar Navarra), Javier Díaz, defendió en este acto que la empresa familiar es “un modelo fundamental y un pilar básico en la sociedad occidental”, aunque reivindicó la necesidad de

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un entorno de credibilidad financiera, inversionista y social. También el presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), José Antonio Sarría, llamó la atención sobre la necesidad de distinguir los roles de la familia y los roles que se juegan en la empresa, ya que llevan a problemas de confusión entre los conflictos familiares y laborales. “Asociar las empresas familiares a pymes es un error”, manifestó.

El vicepresidente segundo y consejero de Economía y Hacienda del Gobierno de Navarra, Álvaro Miranda, recordó durante la inauguración de esta jornada la destacada presencia de las empresas familiares en sectores como el de la agroalimentación, automoción o construcción, y aseguró que “es el momento para luchar y demostrar que la empresa familiar tiene recursos propios que le hacen menos vulnerable”.

Téllez habló también de problemas como las rivalidades entre hermanos, la incompetencia del sucesor familiar o la diferencia entre la necesidad de liquidez de la familia y las necesidades de la organización, además del problema que supone retener a personas con talento “cuando saben que tienen un techo profesional por no llevar un apellido”.

Respecto a la segunda generación, explicó que “ser ‘hijo de’ es un privilegio pero también una enorme responsabilidad. Cualquier éxito se relativiza y cualquier fracaso se magnifica”.

Para esta consultora, la clave está en distinguir roles dentro de la empresa –“no todo el mundo tiene que estar vinculado con la gestión”- y la familia y en “tener solo a quien quiere estar, previendo diferentes mecanismos de salida de la organización”, separando la Junta General del Consejo de Administración y de la gestión empresarial.

A su juicio, el protocolo familiar, el documento en el que se pactan las reglas del juego, es fundamental, siempre y cuando se haga bien: “puede ser una ayuda, pero no es la panacea”. Para que funcione, “hay que hacerlo

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EMPRESAS

la gente diga algo malo de nosotros, porque la gente habla desde su nombre y va a cuidar lo que dice, todos contamos lo mejor de nosotros mismos”, explicó, haciendo referencia al crowdsourcing o poder de la multitud.

“En la segunda generación es el momento de profesionalizar la gestión, de escapar de la sombra del fundador y de crear el Consejo de Familia”

voluntariamente y no por terceros, debe ser fruto de la reflexión de la familia, de quienes van a seguir en la empresa”.

Eugenio de Andrés.

Sobre el paso de la primera a la segunda generación, habló sobre cómo hacer frente a la confianza y lealtad de la organización en el fundador y de cómo seguir aprovechando su presencia, además de recomendar no ignorar a los parientes políticos: “¿Vas a hacer que sean cómplices del éxito o detonantes del fracaso?”. Es clave, también, conseguir que el relevo generacional sea un proceso gradual y natural, “y no un suceso”, con un periodo de formación del sucesor y en el que el fundador pase de actor a tutor.

“En la segunda generación es el momento de profesionalizar la gestión, de escapar de la sombra del fundador y de crear el Consejo de Familia”, aseguró Julia Téllez, quien habló de diferentes modelos de empresa familiar: una sociedad de hermanos en la que todos trabajan por igual; un hermano es líder de la sociedad; se traspasa la propiedad y el control solo a uno o varios de los hijos; la familia se queda el capital y el consejo de administración pero no la gestión (profesional externo) y, por último, un consorcio de primos en una tercera generación.

UNA REALIDAD IMPARABLE En la jornada participó también Eugenio de Andrés, socio director de TATUM e ingeniero superior en Informática de Sistemas, quien hizo hincapié durante su charla en la necesidad de que las empresas evolucionen y se adapten al cambio de hábitos que supone la

aparición de la Web 2.0 y las redes sociales.

“Esto es una realidad imparable”, aseguró, y explicó que, con la llegada de la Web 2.0 las fuerzas se igualan y se produce un diálogo entre las empresas y los consumidores, al contrario que en la Web 1.0, donde únicamente tenían voz las organizaciones.

Por este motivo, aseguró que “el control de la información ha muerto” y que no basta con atacar a quien habla mal de la organización, también hay que saber defenderse y convencer. “No podemos tener miedo de que

Para explicarlo, habló del caso de un consumidor que colgó un post en una página relativa a Nestlé diciendo que su marca Kit-Kat causaba deforestación en el Amazonas. “La empresa borró rápidamente el comentario, lo que provocó que aparecieran más comentarios diciendo que era verdad y que se estaba intentando ocultar. Al final, tuvo que salir el director general de la compañía a pedir perdón y a disculparse por no saber de redes sociales”.

En este sentido, aseguró que las empresas no deben preocuparse por entender la tecnología de las redes sociales o la Web 2.0, sino por captar su filosofía. “Sirve para generar relaciones, trabajar en red, detectar oportunidades de negocio, personalizar el servicio, encontrar talento, hacer comunicación, aprendizaje social, crear experiencias...”, aseguró. Otro ejemplo es el caso de Goldcorp, el principal productor de oro en el mundo, que gastó millones de dólares en estudios para encontrar nuevos yacimientos de este preciado material, pero que solo logró su objetivo cuando puso toda la información recopilada en manos del público y prometió un premio a quien le dijera dónde podía estar. “El resultado fue que el conocimiento compartido llevó a que esta compañía ganara billones de euros”, afirmó.

“Ser ‘hijo de’ es un privilegio pero también una enorme responsabilidad.

Cualquier éxito se relativiza y cualquier fracaso se magnifica” Julia Téllez.

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CONSTRUCCIÓN

El descenso del precio de la vivienda será más suave en 2011 El número de operaciones de compraventa creció un 16%, según recoge el Informe de Construcción en Navarra 2010

l precio de la vivienda en Navarra seguirá bajando durante este año, aunque la caída será más suave que en los anteriores ejercicios. Esta es la previsión que hicieron el presidente de la ACP (Asociación de Constructores y Promotores de Navarra), Luis Martínez Oroquieta; el presidente de ANECOP (Asociación Navarra de Empresas de Construcción de Obras Públicas), Francisco José Liria; y el director gerente de Tasaciones y Consultoría S.A., Enrique Altarriba, durante la presentación de la quinta edición del ‘Informe de la Construcción en Navarra 2010, perspectivas 2011’.

E

El informe analiza la marcha del sector a lo largo de 2010 y en él se dedica un capítulo importante al precio de la vivienda, que según sus representantes, “se estabilizará como mínimo durante una temporada”. Según se detalla en este documento, el de la vivienda libre en Navarra descendió un 5,4% en 2010, tras la caída del 6,4% experimentada en 2009.

Además, los tres representantes del sector aseguraron que éste volverá a ser un año complicado y marcado por las forzosas medidas de ajuste económico, los altos niveles de desempleo, las fuertes restricciones de crédito al sector, las previsibles subidas de los tipos de interés, una creciente oferta de vivienda y el severo recorte de la obra pública.

A su juicio, todavía “quedan muchas cosas por hacer” para relanzar el sector este año: “Tenemos también el problema de vivienda sin vender en la Ribera y hay que dar salida también al suelo para usos terciarios. Es un lujo tener solares vacíos”, explicó Martínez

16 Negocios en Navarra

Oroquieta, quien indicó también que hay que seguir fomentando durante este año la VPO, manteniendo las subvenciones y desgravaciones fiscales. Por otro lado, destacó la importancia de que las empresas constructoras y promotoras urbanicen de manera selectiva y pensando en una oferta especializada y no homogénea.

Según este informe, “todavía quedan factores de peso que arrojan sombras sobre el futuro inmediato del sector, como la carencia de financiación al promotor, las subidas de tipo, la disminución de reserva de

suelo urbanizado para vivienda protegida con su directa incidencia en la demanda de adquirentes y la previsible continuidad de las políticas de austeridad y contención del gasto que van a seguir aplicando las distintas Administraciones”.

Los tres representantes del sector previeron que 2011 será el cuarto año consecutivo de contracción del sector, aunque esta situación se vivirá peor en el sector de la obra pública. Según manifestó Liria, la única esperanza para la obra pública está en las obras de ejecución del TAV. “En 2009 la licitación

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CONSTRUCCIÓN

Por otro lado, tal y como se desprende del informe, el número de operaciones de compraventa de vivienda (nueva y usada) en 2010 aumentó un 16% en la Comunidad Foral. Así, de cada 100 viviendas vendidas, 61 fueron viviendas nuevas y 39 usadas. Esto contrasta con los datos nacionales, donde la compraventa de viviendas nuevas se contrajo un 1,9%, mientras que las de segunda mano crecieron un 14,2%.

“El precio de la vivienda se estabilizará como mínimo durante una temporada, tras decender un 5,4% en 2010”

pública creció un 18%, mientras que con el recorte de 2010, el Gobierno de Navarra licitó un 70% menos, y la Administración Pública, un 58%”, denunció.

4.000 VIVIENDAS EN 2011 Tal y como adelantaron, se espera que en 2011 se inicien 4.000 viviendas, un volumen muy próximo al considerado como sostenible a largo plazo. A este repunte de actividad han contribuido los recientes concursos de suelo público para vivienda protegida del Gobierno de Navarra y Ayuntamiento de Pamplona, así como las iniciativas adoptadas en la Ley de Medidas Urgentes de 2009 (vivienda libre de precio limitado, disposición transitoria primera sobre incrementos de edificabilidad, etc) “Si se confirma la estabilización de precios y el mercado del crédito recupera su norma-

lidad, se podría presenciar una reanimación de la demanda lo suficientemente potente como para justificar una reacción en la producción para 2012 que podría acelerarse en 2013, aunque será un fenómeno muy selectivo”, explicaron.

Además, se detalla que en 2010 se concedieron 9.907 hipotecas en Navarra, un 13% menos que en 2009, cuando éstas se redujeron también un 11%. Casi la mitad de éstas fueron concedidas por las cajas de ahorros (44%), mientras que el resto se repartió entre las cooperativas de crédito, en segundo lugar (31,1%) y los bancos, en tercer lugar (24,9%). Solo el 1,5% de los créditos hipotecarios concedidos en la Comunidad Foral se contrataron a tipo fijo. El tipo medio de interés aplicado inicialmente en los nuevos créditos hipotecarios fue del 2,87%, frente al 3,76% del ejercicio anterior (en España este fue del 3,4%).

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EMPRESAS

Una delegación de EEUU visita Navarra para buscar oportunidades de negocio Los estadounidenses se han reunido con un grupo de empresarios navarros con el objetivo también de promover el comercio de la inversión española en EEUU rres, Ríos Renovables, Congelados de Navarra, Cima, Usual, Irumold, UAGN, Plásticos Brello, Grupo Enhol, Laboratorios Cinfa, Grupo Intro, Ingeteam, Conasa, Nekeas, Asociación de Bodegas de Navarra, Pamplona Learning Institute y la Fundación Navarra para la Diversificación.

La delegación del CASE posó con los responsables de la Confederación de Empresarios de Navarra.

na delegación del Council of American States in Europe (CASE) ha visitado Navarra para buscar oportunidades de negocio y promover el comercio de la inversión española en Estados Unidos. Los estadounidenses se han reunido con un grupo de empresarios navarros, a quienes les han mostrado su interés por las áreas en las que la Comunidad Foral es puntera: energías renovables, agroalimentación, salud y automoción.

U

La delegación del CASE se compone de representantes de los estados norteamericanos de Illinois, Kentucky, Massachussets, Pensilvanya, Puerto Rico, Virginia y West Virginia. Según adelantó el presidente de la CEN, José Antonio Sarría, lo más relevante de esta iniciativa es que “se habla de estados concretos dentro de EEUU, y eso es más interesante, porque los contactos son más fluidos y certeros”.

Dentro de estas primeras conversaciones, los delegados del CASE han visitado una serie de

18 Negocios en Navarra

empresas y centros tecnológicos en la Comunidad Foral, como han hecho durante las últimos siete años en diferentes regiones europeas.

Paul Palkauskas (Kentucky), uno de los delegados, aseguró durante este encuentro que “hay muchos campos de cooperación entre los estados y las empresas navarras, pymes principalmente, y sobre todo en el sector de renovables”.

Según explicaron los representantes de CASE, este acercamiento facilita que las empresas encuentren un socio en Estados Unidos, ya que la asociación establece contactos con los estados, los gobiernos o las asociaciones empresariales. Además, se persigue la atracción de inversores extranjeros en Navarra. En la actualidad, hay 120 multinacionales establecidas en el territorio foral.

En el encuentro con empresarios, que ha tenido lugar en la CEN, han estado presentes los representantes de las empresas 3P Biopharmaceuticals, Iberdrola, Jofemar, Opde, Gealia, MTo-

Según explicó Pedro Bugallal, jefe de Relaciones Internacionales de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en los últimos años las cifras de inversiones de las compañías españolas en Estados Unidos “han dado un vuelco”. Si en 1996 España se encontraba en el puesto 55 de los países inversores en este país, ahora está entre los 10 primeros. “En los últimos tres años nos hemos convertido en la tercera nación inversora”, aseguró, y detalló que las empresas inversoras pertenecen a todos los sectores: banca, transportes, energías renovables...

Durante este encuentro, el gerente de proyectos de Sodena, César Berrozpe, explicó a los miembros del CASE las oportunidades de negocio de Navarra, resaltando la capacidad exportadora de la Comunidad Foral (líder en España y con una tasa de cobertura de 168) y la fuerte inversión que se realiza en I+D+i, del 1,85% del PIB, medio punto por encima de la media europea. Además, subrayó las ventajas fiscales y los subsidios existentes, así como los fondos disponibles a la innovación.

Además, el director general de Política y Promoción Económica del Gobierno de Navarra, Cernin Martínez, y el director general de Desarrollo Internacional del Ejecutivo Foral, Juan Franco, recordaron la apuesta que se realiza en el Plan Moderna por promover nuevas iniciativas y nuevos negocios en Navarra. “Se nos da bien exportar y hacer negocios en el extranjero, pero queremos dar un paso más, facilitando nuevas iniciativas y atrayendo inversiones”, aseguraron.

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EMPRESAS

Neoelectra adquiere Econenergía Navarra, participada por Sodena e inversores privados

La planta de Ecoenergía Navarra ha aportado desde su puesta en funcionamiento una solución al problema medioambiental de producción de purines dándole al residuo una salida comercial como fertilizante orgánico. Además genera producción energética a través de la cogeneración: que utiliza gas natural como combustible.

Produce más 6.000 Tm anuales de fertilizante, con una capacidad de tratamiento de unos 110.000 m3 al año de purín. La planta funciona en continuo durante todo el año, realizándose paradas únicamente por mantenimiento, tanto en la planta de depuración como en la de cogeneración.

Además de satisfacer sus necesidades energéticas Ecoenergía Navarra aporta 15 MW de energía eléctrica a la red.

Instalaciones en Artajona de Ecoenergía Navarra.

eoelectra, proveedor independiente de energía que gestiona las inversiones del fondo Arc Light Capital Partners en proyectos de cogeneración, de recuperación y comercialización de CO2 y nuevas energías en España, formalizó la semana pasada la compraventa de la compañía Ecoenergía Navarra, con instalaciones en Artajona, que inició su actividad el ejercicio de 2008 y estaba participada por Sodena (accionista mayoritario con un 44,23 %).

N

Completaban el accionariado de Ecoenergía Navarra, las compañías Ecoenergía Integral, S.A. (25%); GHESA Ingeniería y Tecnología, S.A. (15%); Sercapgu, S.L. (15%) y Granja Villanueva, S.A. (1%) que a su vez mantiene un contrato para suministrar purines.

La sociedad dominante del Grupo comprador (Neoelectra Management, con sede en

20 Negocios en Navarra

Barcelona) agrupa en España a 23 compañías, que en el ejercicio de 2010 registro una cifra de negocio superior a los 87 millones e euros con resultado operativo (EBITDA de 21,8 millones de euros. En el último ejercicio Neoelectra adquirió dos plantas de biomasa y secado de lodos del grupo Aldesa, en Málaga. El pasado mes de noviembre, obtuvo un crédito de 11 millones de euros, por parte de La Caixa y Caixa Nova, para financiar el crecimiento de la compañía en España.

Sodena ha liderado esta operación de compraventa, que después de un largo proceso negociador (más de un año) , ha finalizado con una importante rentabilidad financiera, además del convencimiento que Neoelectra mantendrá sustancialmente la plantilla de la Compañía (15 personas).

HORIZONTE 2014 Neolectra se encuentra en pleno proceso de expansión y crecimiento en España, y centra sus esfuerzos en desarrollar su plan estratégico, cuyos principales objetivos para 2014 pasan por alcanzar una capacidad de producción de 400 Mwh con una facturación de 330 millones de euros.

Para ello, este grupo contempla una inversión de 250 millones de euros para los próximos años destinados a la construcción y adquisición de nuevos activos vinculados a proyectos de generación de energía renovable y de alta eficiencia. La operación realizada con Ecoenergía Navarra se incluye en estas previsiones.

La compañía desarrolla su actividad en un sector que ofrece una alta rentabilidad y con una fuerte proyección a futuro. En este sentido, Neoelectra está generando una TIR superior al 15% en los últimos ejercicios gracias al uso de energías de alta eficiencia y rendimiento.

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EMPRESAS

Gas Natural Fenosa Renovables es ya el quinto operador eólico de España La filial, que produce 2.411 GWh, está presente en nueve comunidades autónomas Gas Natural Fenosa Renovables se ha adjudicado en los últimos meses el 18% del total de la potencia eólica licitada en los concursos celebrados por las comunidades autónomas españolas. En la actualidad, se encuentra a la espera del fallo del concurso de Navarra. Lidera igualmente la actividad de Gas Natural Fenosa en I+D+i en energías renovables y centraliza la inversión también en tecnologías de régimen especial maduras y rentables (eólica, cogeneración y minihidráulica).

Imagen de uno de los parques eólicos de Gas Natural Fenosa Renovables de la Zona Media de Navarra.

a compañía Gas Natural Fenosa Renovables, filial de Gas Natural Fenosa, se ha consolidado -en su primer año de actividad- como operador renovable de referencia: es el quinto operador eólico nacional, con 1027 MW de potencia instalada consolidada (que producen 2.411 GWh) y está presente en nueve comunidades autónomas, con más de 60 instalaciones y 31 sociedades participadas.

L

En Navarra cuenta con cuatro parques eólicos (146,7 MW), más una central de cogeneración. Los cuatro parques operativos en Navarra son: San Esteban 1 y 2, ambos en las cercanías de Añorbe y Tirapu, con una potencia de 30,42 MW y 42,1 MW, respectivamente; Caluengo, entre Peralta y Funes, con 49,5 MW, y Uzkita, en Leoz, con 24,7 MW instalados. Gas Natural Fenosa Renovables participa a través de DERNA (participada al 50% con Acciona Energía) en la explotación de estas instalaciones.

En Navarra cuenta (al 50%) con cuatro parques eólicos (146,7 MW) en términos de los ayuntamientos de Añorbe, Tirapu, Peralta, Funes y Leoz

Además, en las últimas semanas esta empresa de renovables ha recibido 624 MW de capacidad instalada más en activos operativos de energía eólica (548MW), minihidráulica (28,8MW) y cogeneración (46,8MW), tras la disolución de EUFER, empresa participada al 50% por Gas Natural Fenosa y el grupo italiano Enel.

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL La compañía cuenta con oportunidades de negocio a nivel nacional e internacional en Portugal, México, Panamá, Chile y Australia, además de en España. En los próximos cuatro años la filial de renovables de Gas Natural Fenosa multiplicará por 2,6 su dimensión en España, mientras que la actividad internacional se centrará en países en los que ya existan sinergias con otros negocios del grupo.

A nivel global el desarrollo de las energías renovable se verá impulsado por cuatro palancas: el énfasis en la eficiencia medioambiental y en la reducción de emisiones de CO2, el desarrollo tecnológico y de productos de alto valor añadido; la garantía, suministro y reducción de la dependencia de fuentes no autóctonas; y la reducción de los costes de inversión y mejora de la eficiencia de las energías renovables.

Por otra parte, los objetivos marcados por la Directiva 20-20-20 permitirán triplicar la potencia instalada en energías renovables en la UE, de manera que suministrarán el 22,7% del consumo de energía final y el 38,2% de la producción eléctrica nacional. España seguirá estando a la cabeza del sector renovable internacional, mientras que Navarra continuará siendo referencia igualmente por su política energética y de apoyo a las energías renovables.

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INNOVACIÓN

Representantes de instituciones públicas y privadas asistieron a la presentación del IV Plan Tecnológico de Navarra.

El IV Plan Tecnológico impulsará la realización de 970 proyectos de I+D+i Amplían su protagonismo las iniciativas cooperativas y suprarregionales l IV Plan Tecnológico (en fase de borrador final) estima que se pondrán en marcha 970 proyectos empresariales de I+D+i a lo largo de cuatrienio 2012-2015 y tendrán un apoyo económico público de 108,5 millones de euros. La nueva normativa foral en fase de elaboración actualiza y da nuevas posibilidades para la financiación de los proyectos empresariales. Tras la experiencia acumulada en el III Plan, se potenciarán especialmente los proyectos en cooperación, como un escalón previo a un sistema de innovación abierto.

E

Las ayudas a los proyectos empresariales seguirá siendo los pilares más importantes del plan: con ellas se pretende seguir incrementando el impulso innovador en las empresas, fomentar la colaboración técnica entre empresas, centros tecnológicos y universidades, promover la cooperación regional o suprarregional, mejorar la capacitación de los centros tecnológicos y grupos de investigación en áreas estratégicas para Navarra, y contribuir a la generación de una masa crítica de investigadores y tecnólogos (nuevas incorporaciones de titulados, 280 en las empresas y 240 en los centros tecnológicos) a través de la formación práctica en entidades

22 Negocios en Navarra

del sistema de I+D+i regional. De los 970 proyectos, 220 tendrán carácter cooperativo y 90 serán suprarregionales, en tanto que el resto, 660, serán individuales.

PROYECTOS INTEGRADOS Abordar con una participación amplia de agentes del sistema una problemática común o un reto tecnológico es el objetivo de los proyectos integrados, una antigua idea que ya estuvo presente en el II PTN y que se relanza muy vinculada al Plan Moderna desde donde se van a gestionar las ayudas. Se fija como objetivo la puesta en marcha de 12 proyectos integrados, dos en 2012, tres en 2013, tres en 2014 y cuatro en 2015, y a ellos se van a destinar ayudas por importe de diez millones de euros. Este tipo de iniciativas aglutinarán un conjunto de subproyectos orientados a un objetivos común, logrando no solo un entramado de colaboraciones y transferencia de conocimiento entre empresas, centros tecnológicos y universidades y un intercambio y puesta en común de soluciones, pesonas y medios.

Complementariamente a estas acciones, el IV PTN pondría en marcha nuevas líneas de

apoyo (bonos tecnológicos) a las pymes para favorecer la transferencia de conocimiento y tecnología, así como instrumentos para poder evaluar de manera temprana la viablidad de sus proyectos innovadores. Asimismo, se abre una nueva línea para facilitar la oferta y la demanda de servicios intensivos en conocimiento, los que permitan a la empresa una mejor gestión de sus procesos de I+D+i, desde la identificación de oportunidades hasta la puesta en valor de su desarrollo. Entre estos servicios se pueden icluir los encaminados a mejora el acceso al conocimiento científico, tecnológico y de mercado, la realización de planes estratégicos de I+D+i o la intensificación del uso de las TIC. OTRAS NOVEDADES Aulas de Empresa. El referente sería la experiencia de Aalto Design University de Finlandia y el propósito, facilitar la realización conjunta por empresas, universidades y centro de FP de actividades de investigación y docencia: • Proyectos fin de carrera, trabajos de fin de master o tesis doctorales.

• Cursos, seminarios y jornadas de formación.

• Programas y proyectos de investigación.

• Realización de estudios, maquetas, pro-

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INNOVACIÓN PRESUPUESTO IV PTN, en euros INSTRUMENTO DEL IV PTN

2012

2013

2014

35.400.000

39.450.000

44.200.000

1.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

10.000.000

40.000

1.125.000

1.350.000

1.800.000

4.315.000

4. Ayudas a la contratación de servicios intensivos en conocimiento

540.000

780.000

880.000

980.000

3.180.000

5. Aulas de empresa

300.000

450.000

750.000

900.000

2.400.000

6. Análisis para la detección de proyectos

490.000

490.000

560.000

560.000

2.100.000

7. Red EIBTs

500.000

500.000

500.000

500.000

2.000.000

1. Ayudas a proyectos 2. * Proyectos integrados 3. Bonos tecnológicos para PYMES

8. Apoyo a promotores de empresas innovadoras

2015

TOTAL

49.250.000 168.300.000

Incluidos en el instrumento 6.7. "Red EIBTs"

9. Difusión, sensibilización y formación

500.000

500.000

500.000

500.000

2.000.000

1O. * Convenios con agentes yredes/clusters

300.000

400.000

600.000

600.000

1.900.000

11. * Compra pública innovadora

20.000

150.000

500.000

1.000.000

1.670.000

12. * Ayudas a la movilidad

60.000

180.000

280.000

400.000

920.000

13. * Mesas multiagente

100.000

200.000

200.000

200.000

700.000

14. Espacio de innovación abierta

100.000

100.000

100.000

100.000

400.000

50.000

100.000

100.000

100.000

350.000

39.400.000

46.925.000

53.520.000

15. Proyectos internos TOTAL

60.390.000 200.235.000

Impacto de la crisis El III PTN contemplaba que al concluir 2010 el número acumulado de proyectos empresariales alcanzaría el número de 670, cuarenta de ellos de carácter cooperativa. Sin embargo, las dificultades por las que atraviesan las empresas a partir del segundo semestre de 2008 han puesto freno a esta proyección: se ha cumplido el objetivo en proyectos cooperativos, pero no se alcanza el de los proyectos individuales y tan solo se han realizado 477.

Estos 517 proyectos realizados han supuesto una inversión empresarial de 383 millones de eueros y unas ayudas públicas a fondo perdido de 59,4 millones y créditos del CDTI por importe de 158 millones.

El grado de ejecución del III PTN se situaba en diciembre de 2010, en el 81% del objetivo. Tan sólo en el eje cooperativo se han superado las metas perseguidas, en tanto que los eje innovación (65,4 de 90,9 millones), educación (6,4 de 11,4 millones) e internacionalización (0,3 de 4,9 millones) presentan realizaciones por debajo de lo previsto.

* En el momento en que se ponga en marcha el órgano de gestión del Plan Moderna, el Gobierno de Navarra establecerá quién será el responsable de la gestión de este instrumento. Entre tanto el IV PTN, en coordinación con el Plan Moderna, gestionará esta línea de ayudas.

totipos y trabajos experimentales o de investigación.

• Estudios conjuntos de investigación científica y técnica.

• Las aulas actuarían como punto de encuentro entre los centros de investigación, los de formación y las empresas.

Entre las primeras experiencias se contempla un proyecto piloto a realizar a través de un convenio entre universidades y el Departamento de Educación, que pudiera extenderse posteriormente a los centros de FP y a los centros que integran la red Retecna.

Compra pública innovadora. El objetivo a perseguir sería la compra temprana de tecnología como una herramienta para el desarrollo de la I+D de los agentes del sistema. El instrumento está por definir en coherencia con la Estrategia Estatal de Innovación y la iniciativa Innovation Union de la UE. Su puesta en marcha contempla la realización de un estudio de posibilidades a lo largo del año 2012 y la realización de las acciones definidas en los años siguientes.

UNA NUEVA VUELTA DE TUERCA El IV Plan Tecnológico parte de las premisas del tercero (en vigor hasta diciembre 2011) y amplía la misión esencial basándose en los siguientes factores: • La innovación tiene su origen en el conocimiento científico y tecnológico, pero también puede ser de carácter conceptual, social o de diseño y orientarse a los servicios, el establecimiento de marcas, las industrias creativas y culturales o los modelos de negocio.

• La sociedad es un agente activo en la generación de innovación mediante la demanda y uso de nuevos productos y servicios, la participación en el co-desarrollo de los mismos y el planteamiento de nuevos retos que necesiten del conocimiento científico, tecnológico y empresarial.

• Las innovaciones provienen de personas, por lo que el incremento de esta materia en Navarra debe ir ligado al carácter innovador de sus ciudadanos.

• La innovación requiere de un ecosistema en el que agentes de todo tipo pueden y deben interactuar.

• El sistema de innovación es un sistema complejo que implica multidisciplinariedad, internacionalización, hibridación sectorial, cooperación público-privada, financiación innovadora y sofisticación de la demanda.

• Debemos mejorar el seguimiento y evaluación del impacto de la planificación regional de la I+D+i y ajustar algunas de las actuaciones de planes tecnológicos previos.

CINCO EJES El objetivo último del IV Plan Tecnológico es crear un ecosistema de Innovación abierta en Navarra, inmerso en redes globales de innovación con beneficios para todos los agentes, pivotará sobre cinco ejes: • Una I+D+i internacional de alto nivel orientada a mercado.

• Valorización y creación de EIBT´s (Empresas Innovadoras de Base Tecnológica).

• I+D+i como herramienta de competitividad de empresas.

• Apertura social al uso de nuevos servicios y productos.

• Administración innovadora.

Negocios en Navarra 23

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INNOVACIÓN

Hibridar para innovar El consultor Amalio Rey defendió en Navarra Factori que las mejores ideas no son originales, sino que se obtienen por ‘hibridación’ Su filosofía va en contra de la formación especialista que se imparte en las universidades. “El espíritu renacentista está muerto, lo ha matado la educación”, aseguró, y añadió que “mientras la formación de la universidad es disciplinada, los problemas reales del mundo son indisciplinados”. En este sentido, Rey cuestionó la utilidad de los clusters endogámicos y cerrados, y defendió la colaboración: “No hablamos de clusters, sino de ecosistemas”.

Amalio Rey es experto en gestión de la innovación y fundador de eMOTools.

rente al inventor que espera a que le llegue la inspiración, se encuentra la fórmula que defiende Amalio Rey, experto gestión de la innovación. Para el fundador de la consultora en innovación eMOTools, “hay que cambiar el mito de que las ideas son originales”. En una conferencia en el espacio de creatividad Navarra Factori, de CEIN, Rey abogó por la hibridación, la combinación de al menos dos conceptos, productos o áreas del conocimiento entre los que no existía ninguna conexión reconocida, ya que “la combinación de ideas puede llevar a resultados mejores que las ideas originales”.

Este conocedor de las nuevas tendencias, hibridación y open innovation cubano (aunque afincado en Málaga desde hace años) aseguró ante cerca de cincuenta gerentes de organizaciones navarras que cuanto más diferentes sean las piezas que se junten, más innovador es el resultado que se consigue: “El resultado es más disruptivo si buscas más lejos. Si quieres escribir una guía de viajes, busca ideas en libros de cocina”. Un ejemplo de ello es “una escuela de idiomas que también sea una agencia matrimonial o un servicio hotelero que ofrezca para los clientes que lo deseen, un test de nuevos productos eróticos”, indicó.

Explicó que, en lugar de diseñar todo nuevo, “existe la posibilidad de aprovechar lo que ya hay para valorizarlo y consolidarlo con nuevas conexiones”. Para ello, recomendó hacer uso de los bancos de ideas como ideas4all, worthidea, whynot o idea a day, que pueden ser una fuente de documentación para las organizaciones. “Cada vez hay más ideas esperando que se lleven a la realidad”, indicó.

“Cuanto más experto eres en un tema hay más riesgo de pensar como siempre, en piloto automático, sin ver nuevas opciones. En cambio, cuanta más formación tienes de diferentes conocimientos, más capacidad tienes de aplicar el sentido común. Si te entrenas para buscar lejos, a la hora de resolver un problema serás capaz de pensar en algo lo más alejado posible a lo que dice el sentido común, y a partir de ahí se pueden explorar otras ideas”, explicó.

F

24 Negocios en Navarra

Para este experto, conectar disciplinas, sectores económicos, perfiles de personas o culturas diferentes genera ideas que derivan en productos y servicios innovadores. Por eso, animó a salir fuera del negocio propio para buscar conexiones improbables, lo más dispares posibles. En este sentido, habló de un experimento en el que se ha hecho trabajar de manera conjunta a profesionales que ejercen profesiones sin ningún punto común o intersección, como un poeta con un estadista y un jurista. “No es fácil que la gente hibride porque no se reconocen. Seguramente una empresa de geología nunca habrá escuchado lo que hace una de robótica, pero salen conexiones muy interesantes”, aseguró. En este sentido, habló de Ferrán Adriá como uno de los mayores hibridadores, “por combinar materias primas, colores, sabores o texturas, como se ve en su bocadillo de mojito, por ejemplo”.

Amalio Rey habló de tres vías diferentes de hibridar o conectar. La primera es por agregación, es decir, uniendo diferentes productos o ideas que aparentemente no tienen nada que ver, como las zapatillas con ruedas que sirven para correr y patinar. Además, explicó la hibridación por síntesis, lo que significa “esforzarse por encontrar la ‘y’ en lugar de la ‘o’”, como las trabacaciones, un proyecto que aúna trabajo y vacaciones en la empresa. La tercera es por traslación, fijándose en una solución en un sector y trasladándolo a otro.

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Alexandre Pierron Darbonne, director general de Planasa.

Planasa: cuando la investigación se convierte en el motor del éxito Las plantas de fresa y espárrago de la empresa de Valtierra lideran el mercado europeo l motor de nuestra actividad es la investigación. Y nuestra estrategia de diversificación del riesgo y crecimiento pasa por el desarrollo de nuevas especies vegetales, las que aportan mayor sinergia con las que ya trabajamos, y la internacionalización”, afirma Alexandre Pierron Darbonne, director general de Planasa, la empresa de plantas y semilla de Valtierra, sede del grupo francés de la familia Darbonne, líder europeo en comercialización de planta de fresa.

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Pero detrás de la sencillez del discurso hay un mundo de complejidad que hay que gestionar con acierto y decisión para mantener un alto nivel de competencia en un campo de juego que tiene dimensión mundial y en el que intervienen los mejores contendientes: el único europeo, Planasa, y cuatro norteamericanos, las Universidades de California y Florida, el gigante Driscoll (más de mil millones de dólares de facturación) y Plant Sciencies Inc.

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Complejidad en la competencia y en el núcleo de la actividad, porque señala Alexandre “somos, salvando las distancias, como las farmacéuticas. Cuando lanzamos un nuevo programa de investigación hay que contar con que a los cinco años obtendremos los primeros resultados pero todavía estaremos lejos de la rentabilidad. Tendremos que esperar diez años para registrar los primeros beneficios, y al superar los quince, habremos alcanzado el nivel suficiente de madurez que se traduce en que ya eres alguien en el mercado de ese producto, y que el producto puede contribuir al resultado de la empresa”.

Eso exige tener un importante músculo financiero.

Está claro que si no van bien los productos existentes difícilmente podemos desarrollar otros nuevos, salvo que encontremos capital riesgo, pero veo difícil convencer a este tipo

de intermediario financiero diciéndole que dentro de diez años quizás sea esto rentable.

Luego, sus productos van bien.

Hemos tenido un desarrollo muy importante en la parte de plantas y semillas, que constituye el core de la empresa y del grupo. Somos líderes europeos en espárrago y fresa, que es la actividad más veterana, y que representa más del 50% de nuestra actividad, y trabajamos otras especies que tienen mucha sinergia con la fresa, el frutal de hueso que lanzamos hace 15 años; la frambuesa, hace 6 años; el arándano, hace tres años y el año pasado, la mora.

Actualmente, estamos empezando a sacar nuestras primeras variedades de frambuesa. ¿Cuántas patentes desarrollan anualmente?

Del orden de diez y nuestro portfolio actual lo integran alrededor de sesenta, pero vivimos de dos o tres.

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¿Esa concentración de riesgo se compensa con la diversificación de mercados?

Eso es lo que buscamos. Una vez que dominas la genética de una especie, como por ejemplo la fresa, tienes hecho el 80% del trabajo para adaptarla a otros mercados, lo que queda por hacer tiene que ver con las condiciones fisiológicas, climáticas y muy importante, con el gusto de los consumidores, por lo que el marketing forma también parte de nuestros programas de investigación. ¿Hacia dónde dirigieron los primeros pasos de su andadura internacional?

La primera experiencia la constituyó el proyecto Polonia-Italia a mediados de los años 90. El 80% de lo que producimos en Polonia lo vendemos en Italia, donde tenemos más del 50% de cuota del mercado de la fresa. ¿Consolidado este proyecto, deciden cruzar el Atlántico?

Trabajando en Europa ya empezamos a mirar para hacer cosas en América. Realizamos varios intentos en California, donde constituimos una filial especializada en endibia, pero finalmente, sin abandonar la idea de tener éxito en California con nuestras plantas y semillas, optamos por establecernos en Chile y México. Chile, en donde estamos desde hace un año medio, es una plataforma muy importante para cubrir todo Sudamérica, es el único país por sus condiciones sanitarias que puede exportar al resto de la región. Y por México, donde tenemos un socio local, hemos apostado al comprobar su enorme potencial en producción de bayas, además de ser una zona clave desde donde distribuir producciones hortofrutícolas al mercado norteamericano. ¿Han ido con todo su catálogo de productos a ambos países?

En Chile trabajamos la fresa, el espárrago y el frutal de hueso, pero la idea es desarrollar todo el portfolio. En México también lo haremos así, pero lógicamente hemos empezado con las especies que tienen más recorrido y donde más fuertes somos, con la fresa, nuestra locomotora, aunque espe-

¿Cuál ha sido la cifra de negocio de su último ejercicio?

En 2010, la facturación llegó a los 45 millones de euros, creciendo un 10% sobre 2009. Una tasa de expansión que se viene repitiendo en los últimos cinco años y que hubiera sido superior sin esta crisis general. España representa un poco más de la mitad del negocio, pero mucho más no vamos a poder crecer ya en el segmento de la fresa, aunque sí lo haremos en las otras especies donde vamos a tener nuevas oportunidades. ro que en el futuro haya un mayor equilibrio entre los productos.

En su configuración actual, ¿cuántas personas trabajan en el grupo?

El grupo, incluida la actividad de Francia, da empleo a quinientas personas, que, en torno a la mitad, son fijos. Esta cifra en campaña (por ejemplo en octubre con la recogida de la planta de fresa) se amplía hasta las mil personas. En nuestro departamento de I+D trabajan 25 personas con un perfil profesional en el que dominan los ingenieros agrónomos.

¿Dónde están esas nuevas oportunidades?

Además del recorrido que tiene que seguir nuestro proyecto internacional, en el grupo de las frutas denominadas “berries” (frutos del bosque). En España se consume sobre todo fresa, pero en Estados Unidos, Inglaterra o Alemania el resto de los frutos: frambuesa, arándano y mora constituyen la categoría de alimento fresco que está protagonizando el mayor crecimiento y proyección de los últimos diez años. Son saludables (contienen omega 3 y antioxidantes) y sabrosos, gustan a todo tipo de personas.

Quinta generación Darbonne Planasa se creó en 1973 como una joint venture entre la familia Darbonne y Caja Navarra, para aportar a los agricultores navarros mejores variedades de espárrago blanco, que desde hacía años se investigaban en Francia. En 1978 incorpora a su línea de producción la endibia, un vegetal popular en Holanda, Bélgica y el norte de Francia, pero casi desconocido entonces en las mesas españolas. La familia Darbonne decide poner en práctica un avance tecnológico desarrollado en el seno de la empresa, que permite la conservación de la planta de endibia de la misma manera que se hace con la fresa, lo que posibilita mantener la producción (hasta esa fecha se cultivaba de noviembre a marzo) a lo largo de todo el año en cultivo hidropónico.

A mediados de los 80 incorpora a su catálogo las frutas de hueso y posteriormente las se-

millas de ajo. En 1993 inicia su actividad exportadora hacia países del arco mediterráneo, que será el germen de su proyecto de internacionalización que hoy constituyen las filiales de Polonia, Italia, California, México y Chile.

En España, la empresa, además del centro de Valtierra, cuenta con unidades de producción en Segovia y Huelva.

Al frente del grupo se encuentra hoy Alexandre Pierron Darbonne, que llegó a Navarra en 2003, unos meses antes de la compra del 50% de la empresa en poder de Caja Navarra. Alexandre, ingeniero industrial por École Central de Paris, representante de la quinta generación de la familia Darbonne, sucede en la gestión de la empresa a su abuelo Marc, impulsor y gestor de Planasa a lo largo de más de treinta años.

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Estrategia e innovación hacia la rentabilidad

l último informe COTEC pone de manifiesto que el gasto en I+D+i ha caído en España. Si a esta situación unimos el hecho que España es uno de los países donde más se habla de innovación pese a que el grado de innovación es bajo comparado con otros países, ocupando el número 30 en el índice de innovación por país (1), el camino por recorrer todavía es largo.

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En este sentido, un estudio realizado por una consultora de ámbito internacional pone de manifiesto la necesidad de reforzar el compromiso con la innovación a tenor de los siguientes datos en nuestro país: • Existe una elevada heterogeneidad en la forma que se entiende la innovación.

• La empresa española es muy conservadora en su concepción de la innovación.

• Es necesaria mayor flexibilidad en las estrategias corporativas.

• Hay claras oportunidades para optimizar los procesos asociados a la innovación.

• Hay que adecuar el modelo de negocio a los nuevos retos del sector.

Todo ello hace pensar que queda mucho trabajo por delante. Podemos aportar datos más halagüeños en el caso de Navarra (2,13% de inversión en I+D+i), sin embargo no debemos “bajar la guardia”, siendo muchos los retos que tienen las empresas de nuestra comunidad, tanto aquellas “que ya innovan” como “las que necesitan apoyo para innovar”.

En este sentido, un estudio cualitativo desarrollado por AIN el pasado año con el fin de detectar retos y expectativas en materia de innovación puso de manifiesto la necesidad de las organizaciones navarras (empresas y centros tecnológicos), a la hora de definir una estrategia de innovación sólida (objetivos, equilibrio entre distintos tipos de innovación, que fomente una cultura de innovación, promueva la participación de terceros, etc.), incorporar una cultura innovadora desde un estilo de liderazgo y organización que lo propicien, valorizar la innovación, gestionar el conocimiento, etc. para conseguir el reto de convertirse en organizaciones innovadoras.

La consecución de forma paulatina de estos objetivos llevarán a una gestión eficaz de la innovación y, lo que es más importante, a hacerla rentable. Desde esta premisa y teniendo en cuenta la necesidad de una formación de calidad en la materia AIN ofrecerá el programa “Estrategia e innovación hacia la rentabilidad” que se centrará en tres grandes áreas de conocimiento: “Estrategia e innova-

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ción”, “Explotación de la innovación” y “las personas y la innovación”, para lo cual contaremos con expertos en la materia: consultores en estrategia, expertos en protección y valorización de la innovación, así como con empresarios y directores de empresas y centros tecnológicos, que lograrán establecer junto con los participantes (personas que ocupen posiciones de Dirección General, Gerencias, Dirección de I+D+i), dinámicas de alto interés para la empresa.

Desde los inicios del año 2000 y coincidiendo con el primer plan tecnológico, AIN ha ido organizando numerosas acciones de sensibilización y formación que han ido consiguiendo a modo de lluvia fina “empapar” de una cultura pro innovación a un buen número de directores y gestores de empresas navarras, siendo ésta una dinámica que a nuestro juicio no puede detenerse.

Por ello, convencidos de la calidad de los ponentes y la importancia de los temas planteados a lo largo de estas dos jornadas, 16 y 23 de noviembre, les invitamos a consultar más información en www.ain.es/formacion

(1) Fuente: World Economic Forum

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Comprimir el oxígeno para salvar vidas La empresa navarra Ceimsa Electromedicina espera duplicar su facturación con este proyecto innovador y crear empleo en los próximos años

iene el aspecto de un contenedor, pero es una planta completa de producción y almacenamiento de oxígeno para centros hospitalarios que puede salvar vidas en los países en vías de desarrollo. La empresa navarra Ceimsa Electromedicina acaba de alquilar a un hospital de Murcia la octava planta de oxígeno de estas características, que produce más de 10 m3 de O2 por hora.

en función de las necesidades de sus clientes, y dispone también de aire medicinal que se ha filtrado para retirarle el polvo e impurezas. Para funcionar, únicamente se necesita energía eléctrica.

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La innovación de este proyecto, sin embargo, no se encuentra en el modo en el que se fabrica el oxígeno, puesto que el proceso de separación del oxígeno y el nitrógeno del aire, utilizando como filtro la zeolita, es de sobra conocido. El secreto está en el diseño del compresor, que permite almacenar y suministrar el oxígeno al centro hospitalario adaptándose a sus necesidades.

La tecnología es navarra, así como las piezas y el montaje de esta planta móvil. El artífice de este diseño único en el mundo, ya patentado, es Hermenegildo Crespo. Este ingeniero de 70 años ha trabajado durante nueve en este proyecto, valiéndose de la experiencia de esta empresa como fabricante e instaladora de equipos médicos y plantas de oxígeno.

El gasto de oxígeno de un hospital de tamaño medio puede ser de en torno a 150.000 euros al año, según calcula Alfonso Lourido, gerente de Ceimsa Electromedicina.

Con la utilización de esta planta de fabricación y almacenamiento, se puede ahorrar hasta un 30% de esa suma. El oxígeno que se emplea para pacientes hospitalizados se recibe en camiones cisterna o en botellas que se transportan con dificultad. Según el modelo que ha desarrollado esta empresa navarra, el centro hospitalario al-

Alfonso Lourido, gerente de Ceimsa Electromedicina.

El gasto de oxígeno de un hospital puede ser de 150.000 euros al año, pero con la utilización de esta planta de fabricación y almacenamiento se puede ahorrar hasta un 30%

quila la planta (que gracias a que es un contenedor se transporta fácilmente) pagando todos los meses una cantidad fija.

Además, el tamaño de ésta se determina

Hasta la fecha, Ceimsa Electromedicina ha colocado ocho plantas de este tipo (una de ellas al ejército, para un hospital de campaña) en España y Mozambique. Su único competidor fabricante de compresores de O2 (aunque empleando otra tecnología) es una empresa estadounidense, por lo que a esta organización navarra no le falta mercado. “En España hay 400 centros privados que requerirían una planta de oxígeno como ésta, y en Europa otros 5.000 podrían necesitarlo”, asegura Lourido, que no oculta que centros hospitalarios de Centroamérica, Sudamérica y África se han interesado por el proyecto: “el mayor mercado está en los países en vías en desarrollo, donde hay problemas de infraestructuras y donde no se puede suministrar las botellas de O2 a los hospitales por carretera”.

Este proyecto podría suponer el despegue de esta pequeña empresa familiar navarra, que en la actualidad cuenta con 12 trabajadores en plantilla, pero que podría multiplicar el número de empleados si reciben más pedidos. “Esperamos duplicar o triplicar nuestra facturación en los próximos años y generar empleo”, adelanta el gerente, que ya está buscando una nueva nave a la que desplazarse, porque la actual, en el polígono Mugazuri de Burlada, con 800 m2, se les ha quedado pequeña. A lo largo de este año, esta empresa, que ha recibido ayudas del Gobierno de Navarra por su I+D+i, prevé fabricar entre seis y ocho plantas más de este tipo.

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Se buscan especialistas en biotecnología Las empresas del sector de la biotecnología demandan profesionales técnicos y conocedores del negocio en Navarra

altan trabajadores capacitados y especializados en el sector de la biotecnología. Es el diagnóstico realizado por la Asociación de la Industria Navarra (AIN), que ha realizado un estudio para la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), encomendado por el Observatorio de Empleo de INAFRE y el Servicio Navarro de Empleo (SNE). Este sector, uno de los de mayor proyección a futuro en la Comunidad Foral, emplea en el territorio a entre 500 y 1.000 trabajadores, aunque se prevé la creación de 2.000 nuevos empleos en la próxima década.

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A pesar de la buena base de empresas navarras de investigación, las organizaciones especializadas en biotecnología no consiguen encontrar algunos de los perfiles que necesitan para crecer. El sector es todavía reducido en Navarra, en cuanto a número de empresas y de empleados, pero se encuentra en una fase incipiente y con “gran

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potencial de crecimiento por el empuje público y privado”.

“Nuestro problema es la ausencia de personal capacitado: sí encontramos investigadores, pero no con experiencia en nuestro campo, la producción de proteínas. Además, por nuestro tamaño, es prácticamente imposible robar personal a otras empresas, porque el nivel de salarios y beneficios sociales que tienen no es alcanzable”, explicó Javier Olloqui, director de Recursos Humanos de la empresa navarra 3P Biopharmaceuticals, que participó en la presentación del estudio exponiendo el caso de esta firma.

En concreto, el sector demanda 16 puestos de trabajo desde operantes de producción, técnicos y expertos en formulación galénica, a investigadores y técnicos y responsables de proyectos de I+D+i. Además, en el

área de gestión, se necesitan responsables de normativa y regulación, técnicos de registros, directores de proyectos y responsables de desarrollo de negocio y técnicos comerciales, entre otros.

“El sector se nutre de titulados cualificados con muy buena formación técnica e investigadora, pero poco orientados a la gestión y a los resultados productivos”, aseguró el coordinador de Selección y Evaluación de RRHH de AIN, Carlos Ibáñez de Garayo. Según manifestó, “se echan en falta perfiles profesionales con un elevado conocimiento del sector y del negocio, con visión y capacidad de desarrollo internacional y con competencias de gestión a diferentes niveles”.

La carencia de este tipo específico de profesionales ha llevado a la AIN a ofertar un nuevo título de 600 horas, el de ‘Experto en asuntos regulatorios y de calidad en espe-

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cambio y movilidad entre empresas y centros participando en redes sectoriales de colaboración.

El estudio constata las dificultades para atraer talento experto senior a la Comunidad Foral.

cialistas de biotecnología’. El objetivo es formar a profesionales que aseguren el cumplimiento de las regulaciones legales y normativas de calidad en las distintas fases del desarrollo de medicamentos y moléculas terapéuticas, y está dirigido a licenciados, postgraduados y másters en Farmacia, Biología, Bioquímica y Biotecnología. El curso, tal y como lo explicó Juan Biurrun, coordinador de Formación y Desarrollo de AIN, está pensado para que estas personas entren a trabajar en las empresas del sector.

El estudio constata, además, las dificultades existentes para atraer talento experto senior a Navarra, “debido al escaso tamaño sectorial y la escasa oferta formativa”. Por eso, los representantes de la AIN, el SNE y la CEN reclamaron la necesidad de “adecuar las especialidades de FP y las titulaciones de grado y/o postgrado a los requerimientos del sector”. Por otro lado, animaron a continuar con las actuaciones y programas como los programas Becas Navarra Empresa, los programas específicos de formación y los de inter-

No obstante, este análisis se centra únicamente en la llamada biotecnología ‘roja’, la referida a la salud, por ser el subsector más relevante en Navarra. Se ha dejado de lado otras áreas, como la biotecnología verde (agroalimentaria), la azul (investigación en el mar), blanca (biocombustibles) y amarilla (servicios transversales de consultoría y regulación legal). Para llevar a cabo el trabajo, han participado diez empresas navarras que agrupan a más de 1.000 trabajadores y que constituyen el 90% del grueso del sector: Iden Biotechnology (transferencia de tecnología y en patentes en el campo de la agrobiotecnología y la microbiotecnología), Proretina Therapeutics (desarrollo de nuevos fármacos y venta de patentes), 3P Biopharmaceuticals (producción de proteínas y terapia celular), Idifarma (I+D+i para el mercado farmacéutico y biotecnológico), Cima (investigación biomédica), Laboratorios Ojer Pharma (creación de soluciones dermatológicas), Digna Biotech (ensayos para la comercialización de medicamentos), Pharma Modelling (análisis de datos preclínicos y clínicos), Laboratorios Cinfa y el Centro de investigación Biomédica.

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CAN y Sodena confirman su compromiso con el sector biotecnológico en Navarra SODENA, APUESTA DE FUTURO Los comienzos de Sodena en la biotecnología comienzan en el año 1996 con la participación en Laboratorios Cinfa y, se produce el despliegue definitivo en 2003 cuando se apuesta, junto con terceros inversores privados por el proyecto CIMA-DIGNA, en la actualidad ya consolidado y reconocido a nivel nacional e internacional.

Alberto Pascual, secretario general de CAN, y José María Roig, consejero de Innovación, Empresa y Empleo, durante la firma.

aja Navarra y Sodena han firmado un acuerdo de colaboración que tiene como objetivo estudiar y analizar conjuntamente las oportunidades de inversión identificadas por ambas organizaciones en el sector biotecnológico y los deseos de aunar esfuerzos y sinergias empresariales, además de continuar ya este año 2011 con el proceso de captación y gestión de posibles inversiones.

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Han protagonizado la firma del acuerdo, como presidente de Sodena, el consejero de Innovación, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra, José Mª Roig y, en representación de la entidad financiera, el secretario general de Caja Navarra, Alberto Pascual.

El objetivo fundamental del acuerdo es el impulso de empresas biotecnológicas en Navarra, de nueva creación o empresas ya existentes que serán implantadas en la Comunidad Foral. Ello conllevará la atracción de especialistas en el sector a nuestra comunidad, así como la captación de inversión que permitirá el desarrollo integral del sector en la misma.

Este impulso va desde la identificación de de-

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terminadas compañías que puedan desarrollar moléculas terapéuticas, evaluando su idoneidad científica y expectativas de mercado, hasta la puesta en marcha en toda su extensión de las capacidades de las compañías para realizar el desarrollo preclínico y clínico y llegar finalmente a la fase de comercialización.

Esta iniciativa está respaldada en rigurosos estudios de las regiones referentes en este sector y las compañías creadas en ellas, gracias a un proceso de búsqueda de oportunidades a nivel mundial (sobre todo España y Estados Unidos) ya iniciado a mediados de 2010.

El proyecto está dirigido en colaboración con Biolty, consultora especializada en el sector biotecnológico.

De esta manera, Sodena y Caja Navarra tienen hoy conocimiento de la mayoría de los proyectos nacionales biotecnológicos y lideran a nivel autonómico el desarrollo del citado sector. El acuerdo, alineado con el Plan Moderna que impulsa el Gobierno de Navarra, confirma el apoyo de Caja Navarra y Sodena al desarrollo del sector biotecnológico en la Comunidad Foral.

Durante los últimos años Sodena ha invertido, en algunos casos con Caja Navarra y otros socios privados, en varias empresas del sector de la biotecnología en la Comunidad foral, y está también presente en fondos especializados. Sodena trabaja para replicar el modelo de éxito del pasado con las Energías Renovables en el sector de la Biotecnología.

PLAN DE INVERSIONES NAVARRA DE CAN Por su parte, Caja Navarra, presente también en la mayor parte de iniciativas biotecnológicas que se han desarrollado en los últimos años en Navarra, prevé concretar en los próximos meses varias inversiones en este sector innovador y de futuro al amparo del acuerdo alcanzado.

Estas operaciones se enmarcan en el Plan de Inversiones Navarra, a través del cual Caja Navarra está invirtiendo hasta 20 millones de euros en proyectos innovadores de emprendimiento y en sectores estratégicos para Navarra con el objetivo de contribuir a la creación de riqueza y empleo.

Enmarcada precisamente en este Plan de Inversiones y en relación a la apuesta de Caja Navarra por el desarrollo del sector en Navarra, recientemente la entidad ha cerrado la entrada en el capital de Laboratorios Ojer Pharma, empresa biotech que desarrolla soluciones innovadoras en dermatología, en cuyo accionariado también participa Sodena.

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Creatividad, el camino a la innovación La creatividad es una cualidad inherente a la persona. O lo que es lo mismo, “ser humano significa ser creativo”, como afirma Mihaly Csickszentmihalyi, reconocido internacionalmente por sus trabajos acerca de la creatividad egún sostiene este profesor de psicología, la creatividad es una estrategia de superación humana que nos proyecta hacia al futuro y nos hace aprender, tanto de los aciertos como de los errores.

Y el aprendizaje es la mejor manera para que el ser humano avance en el conocimiento.

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Aplicada en el ámbito de la empresa, de la ciencia o en la esfera educativa, la creatividad devuelve a la comunidad sus frutos en términos de bienestar económico y social. Una mayor prosperidad, una mayor calidad de vida y una mayor sostenibilidad, objetivos marcados en el Plan de Moderna, requieren de todo nuestro talento creativo. Necesitamos, por tanto, personas creativas, motivadas y con una mentalidad abierta, capaces de suscitar cambios, buscar oportunidades y anticiparse para avanzar en la construcción de un nuevo territorio competitivo y dinámico.

Pero los bloqueos que limitan la capacidad de pensar creativamente son una realidad, ya que la sociedad, en general, valora el razonamiento lógico y la retención de conocimientos muy por encima del poder imaginativo. El temor al fracaso es uno de esos bloqueos. Y es que muchas personas no desean correr el riesgo de que las ideas que tienen no funcionen, y para evitar posibles errores hacen las cosas “como siempre se han hecho”.

La creatividad no es exclusiva de artistas, ni de inventores, ni de creativos de publicidad. Se puede aplicar por todas las personas, en todas las áreas de la empresa y en todo tipo de empresas. Pero la gran mayoría de las organizaciones no están diseñadas para encender la creatividad, más bien al contrario, se asientan en la rutina, la antítesis de la creatividad. Pero es importante dar tiempo para pensar, promover la diversidad, permitir la experimentación y el fracaso.

El contexto actual nos plantea nuevos retos que exigen nuevas visiones y actitudes. Y la creatividad es un elemento esencial para provocar cambios a nuestro alrededor, generar ideas nuevas y conseguir que ocurra algo diferente: el camino para la innovación.

FOMENTAR LA CREATIVIDAD, UNA NECESIDAD Está claro, por tanto, que es preciso impulsar la creatividad para fraguar nuestro futuro, y la buena noticia es que, como toda capacidad humana, se puede desarrollar y la podemos mejorar: es necesario enfocarla, crear las condiciones para apoyarla, proveer

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Carmen Leza durante su intervención en la inauguración de Navarra Factori.

de estímulos que la despierten y dotar a las personas de herramientas prácticas que ayuden a pensar diferente.

Necesitamos estímulos nuevos que nos saquen de la rutina, herramientas que cambien nuestros patrones de pensamiento mostrándonos nuevas formas de ver las cosas, y lugares físicos que permitan la interacción.

Las ideas pueden surgir de muchas fuentes: personas, lugares, tendencias, conocimientos, acontecimientos, viajes, lecturas, experiencias, etc. Existen métodos y técnicas diseñados para estimular la creatividad, y también herramientas que es posible aplicar de manera sistemática y deliberada para generar y/o desarrollar nuevas ideas. Asimismo, el trabajo en grupo y en colaboración puede dar lugar a ideas creativas.

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Por eso, se ha concebido como un espacio estimulante donde se pone al alcance del público las herramientas necesarias para explorar el potencial creativo que todas las personas poseemos y en el que además se trabaja el modelo de innovación abierta. Un entorno donde se practica, se experimenta, se interactúa, se aprende y se conocen las últimas tendencias, los productos más novedosos y los logros de las empresas más innovadoras.

Desarrollo de una sesión de creatividad en la Sala Naranja de Navarra Factori.

Esos son los fundamentos de Navarra Factori, un espacio pionero y diferente, adaptado y diseñado específicamente para albergar los tres pilares del proceso creativo: la inspiración, innovar haciendo y la puesta en común e intercambio del conocimiento colectivo.

Este proyecto de CEIN, impulsado por el Gobierno de Navarra dentro de las acciones del Plan Moderna, surge de la convicción de que la creatividad es una estrategia humana imprescindible para aprender, mejorar y, en definitiva, avanzar. Ha nacido, por tanto, con la vocación de convertirse en el aliado de las personas creativas, y supone una apuesta decidida por la creatividad como fuente de ideas para encontrar nuevas soluciones e innovar.

Navarra Factori se asienta en la participación y la colaboración entre los colectivos clave para el cambio: entidades, empresas, directivos, trabajadores, estudiantes y ciudadanía. Un punto de encuentro donde unir esfuerzos en proyectos comunes, y crear vínculos y colaboraciones, para rentabilizar el saber colectivo. En este sentido, esta iniciativa involucra a organismos y entidades de la esfera pública y privada y a empresas que comparten el objetivo de aportar valor en materia de innovación y desarrollo del talento.

Nunca se sabe de dónde vendrá una nueva idea interesante. Lo que sí deben tener claro las personas creativas de nuestra Comunidad es que cuentan con un espacio y unas actividades concebidos específicamente para acogerlas y que den sus frutos.

Carmen Leza Directora gerente de CEIN

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El Gobierno foral destina 6 millones al Centro Nacional de Biocombustibles de Aoiz El proyecto supone una inversión total de 20 millones de euros (12 en la primera fase y 8 en la segunda)

l Gobierno de Navarra autorizó el 27 de junio la concesión a la Fundación CENER-CIEMAT de una subvención de seis millones de euros para el diseño, construcción y equipamiento del Centro Nacional de Biocombustibles de Segunda Generación ICTS, de Aoiz. Esta actuación forma parte de las medidas de inversión en dotaciones e infraestructuras públicas de Navarra incluidas en el “Plan Navarra 2012". El Centro Nacional de Biocombustibles de segunda Generación (CB2G), pretende superar las limitaciones de los biocombustibles actuales para alcanzar el objetivo de uso de 10% de estos combustibles limpios en 2020, tal y como lo exigen las directivas europeas destinadas a reducir las emisiones de CO2.

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Está ubicado en el polígono industrial de Aoiz y es una instalación de ensayos a escala piloto semi-industrial capaz de desarrollar procesos de producción de biocarburantes de segunda generación a partir de materias primas no competitivas con la industria alimentaria (especialmente materiales lignocelulósicos, tales como: residuos forestales y herbáceos) mediante diferentes vías: termoquímica, bioquímica y/o enzimática, así como la aplicación de conceptos de biorrefinería.

El proyecto supone una inversión total de 20 millones de euros. En una primera fase se han invertido 12 millones de euros y se han construido la unidad de pretratamiento de la biomasa, las oficinas y los laboratorios. Recientemente han comenzado las obras de la siguiente fase que, durante el año 2011 construirá las unidades de gasificación y de procesos bioquímicos, invir-

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Un acuerdo de 2007 Esta iniciativa se fraguó en la III Conferencia de Presidentes celebrada el 11 de enero de 2007, en cuyo contexto el presidente de Navarra y los presidentes de las Comunidades Autónomas acordaron respaldar el Mapa de Instalaciones Científicas y Técnicas Singulares, elaborado con la participación de las Comunidades Autónomas. En lo que a la Comunidad Foral de Navarra se refiere, dicho mapa contempló la creación en Pamplona del Centro de Imagen Médica y Diagnóstica y el referido centro tecnológico de Biocombustibles.

Un año después, el Gobierno de Navarra aprobó adscribir estas instalaciones entre las prioridades del “Plan NAVARRA 2012.

tiendo 8 millones de euros, para completar así el proyecto global.

Los promotores del proyecto han sido el Gobierno de Navarra y el Ministerio de Ciencia e Innovación. CENER, titular del centro, comparte la gestión científico-técnica con CIEMAT (Centro de Investigaciones Energéticas Medioambientales y Tecnológicas).

El CB2G ha sido diseñado con los objetivos principales de ser capaz de procesar un amplio rango de biomasas (Herbáceas y leñosas), incluir una amplia gama de pre-tratamientos adecuados a las diversas biomasas y procesos de conversión, disponer de capacidad para el desarrollo de procesos de producción de una amplia gama de biocarburantes de segunda generación, y operar de forma continua en ensayos de larga duración simulando las condiciones industriales, de modo que los resultados obtenidos y los desarrollos realizados puedan ser extrapolables a escala industrial.

Los principales servicios que se llevarán a cabo en el CB2G son: • Estudios y Ensayos sobre la producción de biocombustibles sólidos torrefactados y/o densificados a partir de diversas biomasas.

• Desarrollo y optimización de procesos bioquímicos a partir de Biomasa.

• Desarrollo y optimización del proceso de gasificación en lecho fluido.

• Desarrollo y optimización de procesos de limpieza de gas de síntesis.

• Asesoría y Estudios en procesos de producción de biocombustibles de segunda generación.

En la actualidad los biocombustibles son obtenidos de materias primas esenciales para la alimentación humana y animal y son, en parte, los causantes del incremento del precio en materias primas como el maíz o la soja.

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INNOVACIÓN

Las “Becas Emprendedor Moderna” apoyan la creación de 16 empresas Estas becas han apoyado 26 iniciativas empresariales promovidas por 56 socios as “Becas Emprendedor Moderna” que otorga el Gobierno de Navarra, en el marco del Plan Moderna, han apoyado la constitución de dieciséis empresas, con una inversión inducida de 1.015.222 euros, y la generación de 36 puestos de trabajo. Varias de estas empresas cuentan ya con actividad comercial con clientes como E. Lecrerc, El Corte Inglés o Imaginarium.

Además, en los próximos meses está prevista la creación de tres empresas más: Vermican (sistemas de compostaje orgánico); Anaconda (sistema de protección para embarcaciones); Preconasa (comida preparada especial).

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El vicepresidente segundo y consejero en funciones de Economía y Hacienda, Álvaro Miranda, y el consejero en funciones de Innovación, Empresa y Empleo, José María Roig, participaron el pasado 21 de junio en la jornada de clausura de la primera edición de este programa, en el que el Ejecutivo foral ha invertido cerca de 500.000 euros. Al acto también asistieron la directora general en funciones de Empresa, Begoña Urien, el director ge-

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neral en funciones de Política y Promoción Económica, Cernin Martínez, y la directora gerente del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra, CEIN, Carmen Leza, así como los 31 emprendedores y emprendedoras becados en esta convocatoria.

En el transcurso del acto, celebrado en la sede de CEIN, se han entregado los reconocimientos a los veintiséis proyectos becados.

De ellos, seis corresponden al sector de la Industria alimentaria, cuatro al sector de la Industria productiva, tres al sector construcción sostenible, dos a educación y generación de conocimiento, dos al sector comercio, dos a las tecnologías de la información y comunicación (TIC), dos a desarrollo sostenible, uno a salud, uno a medio ambiente y resíduos, uno al sector servicios empresariales, uno a energías renobables y uno al sector vehículo sostenible.

Los beneficiarios de estas becas, entre emprendedores y socios, son: Rafael Fernández de Muniáin Comajuncosa, Daniel Murua Txopitea, Francisco Javier Istúriz Chu-

rio, David García Yoldi, Joseba Ariznabarreta Garabieta, Carlos Conejero Urbán, Asier Marzo Pérez, María Estela de Paula de Paula, Iñaki Bautista Martínez, Juan Luis Errasti Cambra, Alfonso Galbis García Elorz, Patricia Sendin Garrido, Francisco Javier Palacios, Iker Echarri Carasatorre, Francisco Javier Sola Jurío, Teresa Ibáñez Zubizarreta, Cristian Daniel Chávez Merino, Carlos Vázquez Dieguez, Librada Bravo Fernández, Lorenzo Goyeneche Sola, David Morales Hernández, Carlos Miguel Palenzuela Del Rosario, Javier López Molina, José Puerta Alemán, María de los Remedios Porta Alemán, Luis Gómez Miguel, Roberto Pérez De Carlos, Jordi Dalmau Castañé, David Bayón Esporrín y Antonia Valdivia Reche.

Las Becas Emprendedor Moderna persiguen apoyar a aquellos emprendedores y emprendedoras que quieran dedicarse en exclusiva a formar una empresa. La iniciativa constituye una nueva medida anticrisis del Gobierno de Navarra, con unos objetivos determinados: crear empresas innovadoras en sectores estratégicos; in-

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centivar el emprendimiento en perfiles de alta cualificación y experiencia laboral; generar empleo cualificado y valor añadido; y promover la toma de decisión de emprender.

Además de la dotación económica de hasta 2.000 euros mensuales por promotor, los destinatarios han recibido formación en gestión empresarial impartida por IESE, el asesoramiento especializado por parte de CEIN, un espacio físico en el vivero de empresas y un foro de inversores.

La duración de la beca es de nueve meses y su disfrute es incompatible con otras ayudas para la misma actividad, rentas por rendimiento del trabajo o percepción de prestaciones o subsidios.

Cabe recordar que la segunda edición de la Beca Emprendedor Moderna dará comienzo el próximo mes de octubre con un número de becas superior (40) y nuevos servicios, entre los que destacan: formación en competencias digitales y emprendedoras; mentoring; o el patrocinio de empresas privadas como Everis o MTorres.

EL 90% DE LAS Y LOS BECADOS SON JÓVENES NAVARROS La Beca Emprendedor Moderna ha apoyado 26 iniciativas empresariales promovidas por un total 51 socios y socias promotores, de los cuales 31 se han incorporado al programa como becados. Cinco de los proyectos becados tienen dos personas beneficiarias.

En cuanto al perfil de las personas que han obtenido la beca, responde al de un varón (81%) con un promedio de edad en torno a 35 años que posee estudios universitarios (71%). Un 45% de los becados proceden de diferentes ramas de ingeniería.

En relación a la procedencia, el 90% de las personas becadas provienen de Navarra, aunque un 20% de los socios y socias involucrados en los proyectos de empresa que se van a crear en la región son de otras comunidades, concretamente Madrid, Barcelona, Zaragoza y Gipuzkoa.

Uno de cada tres socios promotores de estas iniciativas de negocio aporta experiencia previa emprendedora. Cerca del 40% de los becados ejercía una actividad profesional, bien por cuenta ajena bien por cuenta propia, antes de su incorporación al programa. Todos los promotores y promotoras aportan experiencia laboral previa.

Por lo que respecta al sector económico en el que se encuadran las ideas de negocio, sobresalen por número de proyectos las iniciativas relacionadas con la economía verde (47%): agroalimentación, las energías renovables, construcción sostenible, medio ambiente y residuos, y vehículo sostenible, según la clasificación de sectores prioritarios que establece el Plan Moderna. Le siguen en importancia los proyectos del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación o TIC (16%) que incluye portales, desarrollo de software y redes; la industria productiva (15%); y el sector denominado por el Plan Moderna como economía del talento (12%), que abarca servicios empresariales, educación y generación del conocimiento.

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Sector público y capital riesgo

iempre es un error la generalización y el maniqueísmo. Si estos conceptos los aplicamos a la economía es seguro que nos llevarán a resultados desafortunados y en tiempo de crisis podemos predecir que esos resultados serán nefastos, por no decir catastróficos.

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Esta misma argumentación sirve para el sector público y las políticas públicas. No es válida la dicotomía entre lo público y lo privado. Así como tampoco es válida la generalización de medidas y acciones de las políticas públicas para todos los sectores, para todas las áreas, ni tan siquiera para todos los tiempos. Esta afirmación también es de aplicación para, como no podría ser de otra manera, cualquier campo de actuación humana, desde la vida personal hasta la profesional.

Parece que en estos momentos no es políticamente correcto defender al sector público. Por mi parte insistiré, una y mil veces, sobre la necesidad y conveniencia de tener un sector público profesional, competente y bien dimensionado como ejecutor de políticas públicas. Un sector público no excluyente sino complementario a un sector privado.

Por concretar en un área que me compete: el capital riesgo. Navarra necesita un capital riesgo público para actuar como un instrumento eficaz para situar a Navarra como una región diferenciada con características y personalidad propias, es decir, que potencie la marca Navarra.

Cada vez más en una economía globalizada y on line se pone de manifiesto la competencia entre regiones y que hace más necesario una mayor concreción de lo que queremos ser y cómo lo vamos a conseguir. Eso es, ni más ni menos, simplificando mucho y a mi entender, el Plan Moderna. Todos los países de Europa más avanzados han utilizado y utilizan el capital riesgo público para desarrollar sus naciones. Es un hecho contrastado que el capital riesgo privado se está retirando a empresas más maduras, con menos riesgo y menos rentabilidad.

No podemos pedirle a este capital que nos haga, además, la tarea de cambiar la comunidad para posicionarla donde el Plan Moderna nos dirige. Por ello, veo más necesario disponer un capital riesgo público y especializado. El Plan Moderna, la nueva economía y las empresas de base tecnológica requieren un conocimiento y una especialización que valore y garantice la viabilidad de los proyectos.

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Todo ello gestionado y dirigido sin generalizaciones ni maniqueísmos, concretando actuaciones diferentes por fase de madurez del proyecto, por sectores, por tecnología y combinando lo público y lo privado. Sabemos de los puntos débiles del capital riesgo en cuanto a dimensionamiento y a localización y a atomización de los mismos, que hacen más dificultoso el éxito de los proyectos.

Pero estas dificultades nos ayudarán a determinar el verdadero papel del capital de riesgo público, que nos requerirá una mayor claridad en la actuación, una mayor especialización para la selección y seguimiento de los proyectos y crear una escalera de financiación que cubra desde el capital semilla hasta la expansión.

Y todo esto, insisto, no se puede hacer sólo ni privado ni público.

A este respecto, ha sido muy claro Bernardo Hernández en el reciente Congreso de ASCRI (Asociación Nacional de Capital Riesgo) celebrado en Barcelona, recomendando crear comités de selección de proyectos en los que estuviesen incluidos expertos en tecnología y para que se involucrasen más en el día a día de las empresas participadas. En mi opinión, el reto es apasionante.

Juan Santafé NGA

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BMCE Bank International se incorpora a la oferta iCaaS de incita ncita, el Instituto Científico de Innovación y Tecnologías Aplicadas, y BMCE Bank International han cerrado un acuerdo con el objetivo de sumar a la entidad financiera al innovador servicio iCaaS (Incita Core Banking as a Service). Se trata del nuevo modelo de prestación del servicio de aplicativo bancario desde una infraestructura deslocalizada que irrumpe en las entidades financieras con el objeto de aumentar su eficiencia, rentabilidad y rápida adaptación a los cambios continuos del mercado financiero.

sas interesadas, mientras que, a su vez, consigue reducir los costes de infraestructura y mantenimiento.

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El director de Incita, Gorka Jiménez, y el director general del BMCE Bank International, Radi Hamudeh, firmaron este acuerdo con el que el Incita adquiere un nuevo aval en su expansión internacional; mientras que el BMCE Bank International obtiene los beneficios proporcionados por los innovadores servicios de la compañía tecnológica, como es la línea de negocio iCaaS. Este servicio combina los avances tecnológicos comprendidos en el propio core banking de Incita, con las últimas innovaciones en cloud computing. Se basa en ofrecer un servicio disponible 24x7 y sin para-

Por otro lado, Incita ha sido distinguida con los prestigiosos premios Red Herring Top 100 Europe como una de las 100 empresas europeas tecnológicas más innovadoras y prometedoras de Europa. El reconocimiento se fundamenta en “la actitud empresarial y potencialidad en el desarrollo e introducción de nuevos planteamientos en innovación tecnológica en el mercado internacional”

Gorka Jiménez y Radi Hamudeh.

das de core bancario, sustentando en una moderna solución con capacidad multibanco, multidivisa y multilenguaje. Además, esta solución clave permite compartir los servicios de explotación y gestión de sistemas con otras entidades o empre-

Durante el proceso de selección, Incita compitió con 800 empresas candidatas que participaron en el certamen previo en el que se eligen a las 140 empresas más innovadoras de Europa. Seguidamente, el comité de Red Herring eligió a las 100 finalistas en base a criterios tanto cuantitativos como cualitativos, como son: innovación tecnológica; salud financiera; fortaleza de gestión; ejecución de la estrategia; dedicación a la investigación y el desarrollo, así como la integración de productos y servicios en el mercado.

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Sip 2000 Sistemas duplicará su plantilla con la comercialización de 3eTrade Desde 2006 esta firma navarra ha invertido 1,8 millones de dólares en el desarrollo de su plataforma de programas para empresas a empresa navarra de Tecnologías de la Información y la Comunicación Sip 2000 Sistemas prevé duplicar en los próximos años su plantilla gracias a la comercialización en América y España de su producto 3eTrade, una plataforma de programas para empresas. La firma navarra ha llegado con su última innovación a afianzarse en mercados como el de Chile, Perú, Colombia y México, y recientemente ha entrado en Guatemala y El Salvador.

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Esta compañía contará a finales de año con 7.000 usuarios de este producto en España, aunque a mediados de 2013 lo utilizarán 14.000. En Latinoamérica, el director general de esta organización, Javier Martínez, prevé que 9.000 empresas utilicen 3eTrade en dos años. El éxito de esta plataforma se basa en la sencillez de su uso, su bajo coste económico y sus posibilidades. “Empezamos con el proyecto, en 2006, porque creíamos que las empresas no iban a pagar por el software que iban a usar”, asegura Martínez. Esta idea fue el germen de la plataforma, que se desarrolló durante tres años medio y se culminó en Lima (Perú), donde cuentan con 27 desarrolladores.

Dos meses más tarde, Garner Group, una de las consultoras más relevantes en TIC, se puso en contacto con esta compañía para lanzar esta plataforma de manera conjunta.

Desde entonces, 3eTrade se comercializa en Latinoamérica, a través de empresas distribuidoras de estos países que son certificadas por Sip 2000 Sistemas. En España, cuentan con 24 trabajadores certificados de 22 empresas y recientemente se ha creado un canal de distribución propio para Madrid, Aragón, Cataluña, Navarra, País Vasco, Cantabria y Galicia.

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En la actualidad, Sip 2000 Sistemas factura 500.000 euros anuales, aunque a finales del próximo ejercicio prevén llegar a 2,5 millones de euros en ventas Javier Martínez.

3eTrade es una plataforma de programas para empresas que se aloja en cloud computing (infomática en la nube), y está basada en la idea de SaaS (software como servicio, de sus siglas en inglés ‘Software as a Service’). Incluye programas para facturar (ERP de ventas), controles y flujos de almacenes, compras, trazabilidad (ERP de compras), CRM (de gestión empresarial), envíos de newsletter con control de estadísticas, gestor de proyectos, venta on line... Y funciona también para dispositivos móviles.

El espaldarazo a este producto en España ha venido del acuerdo de esta compañía con el Gobierno central, a través del ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior), mediante el que 7.000 empresas españolas exportadoras se han convertido en nuevas usuarias. “Para nosotros, este reconocimiento ha sido mayor de lo esperado y nos sentimos muy orgullosos de contribuir y mejorar la gestión de otras empresas”, asegura el director general. El innovador trabajo de Sip 2000 Sistemas ha sido reconocido también con la mención de honor en los premios Cluster TIC por su “esfuerzo por afrontar un cambio de orientación estratégica, por su posicionamiento internacional y por el reconocimiento logrado con ello”.

La empresa interesada en utilizar este producto puede aprovechar los programas que necesite, pagando al mes solo por lo que usa, con una tarifa de, “en el peor de los caos y como máximo”, 30 euros por usuario al mes (30 dólares en Latinoamérica). Además, para utilizar 3eTrade no es necesario contar con ningún hardware.

La creación de esta innovadora plataforma, “una idea completamente radical y nueva” cuando se empezó a trabajar en ella en 2006 “y ahora”, según el director general, ha supuesto una inversión de 1,8 millones de dólares únicamente en desarrollo. En la actualidad, Sip 2000 Sistemas factura 500.000 euros anuales, aunque a finales del próximo ejercicio prevén llegar a 2,5 millones de euros en ventas. “Nuestro gran cambio se va a producir en un año, porque tendremos presencia de facturación en los países en que hemos hecho esfuerzo de inversión”, aclara Javier Martínez, quien añade que la empresa se encuentra ahora inmersa en un momento “de fuerte inversión y de introducción en nuevos países”.

Dentro de un año, esta firma planea entrar comercializando este producto en Argentina y en el sur de estados Unidos, para acabar en Brasil. “Todo lo que ingresamos lo reinvertimos en expansión”, explica Martínez.

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La informatización de la gestión hospitalaria, un avance imprescindible La empresa navarra Conasa presenta en varios congresos médicos la aplicación Metavisión, que ya ha implantado en diversos hospitales a progresiva informatización de los hospitales está llevando al sector sanitario a dar un salto espectacular no sólo en la mejora de la gestión de los centros, sino también en una mayor calidad en la atención al paciente. Un entorno completamente informatizado, tanto de las diferentes áreas hospitalarias como de los aparatos de diagnosis y tratamiento, permite gestionar los datos de los pacientes de manera integral, simplificando la gestión, mejorando la eficiencia y dando un mejor servicio. Es por tanto, un avance que se hace hoy en día imprescindible en el sector sanitario.

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En este proceso de digitalización de la gestión hospitalaria, desempeñan un papel fundamental las aplicaciones informáticas especialmente diseñadas para el sector sanitario. Y es ahí donde la empresa navarra Conasa, proveedora de soluciones tecnológicas integrales, se está situando como un referente. Este posicionamiento se debe en buena medida a la distribución que Conasa realiza de la aplicación Metavisión, que permite gestionar de manera totalmente informatizada los datos de gestión hospitalaria.

Como distribuidora de la aplicación, la empresa navarra ha participado recientemente en varios congresos nacionales relacionados con los pacientes críticos para presentar el producto. Así, del 12 al 15 de junio pasados tomó parte en el Congreso Nacional de la Sociedad Española de Medicina Intensiva, Crítica y Unidades Coronarias (SEMICYUC), y en noviembre del año pasado lo hizo en el IX Simposio Internacional de Neonatología.

En ambos foros, Conasa ha sido expositor comercial para dar a conocer Metavisión a los asistentes. Algunos de los clientes de la empresa navarra pudieron compartir sus experiencias en la implantación, así como realizar un benchmarking de indicadores con las correspondientes mejoras obtenidas en el tiempo transcurrido desde la implantación, reducción de errores en el tratamiento a pacientes, mejora de toma de decisiones medicas, reducción del tiempo de enfermería dedicado a documentación, etc.

SALTO HACIA LA TELEMEDICINA La aplicación, que ya ha sido implantada por Conasa en varios centros hospitalarios, supone un salto decisivo hacia la implantación de la telemedicina (atención al paciente en cualquier entorno), y es especialmente útil en entornos críticos, como quirófanos, unidades de cuidados intensivos (UCI) o unidades de reanimación postanestésica (URPA).

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Metavisión, un producto desarrollado por iMDsoft, líder mundial en sistemas de información clínica, permite pasar de una gestión de los datos de pacientes en papel a un entorno completamente informatizado. El sistema integra todas las variables de los diferentes aparatos (monitor, respirador, bombas de infusión, maquinas de diálisis...), y ofrece graficas de evolución y seguimiento de los pacientes de manera automática.

Metavisión es totalmente configurable a las necesidades y forma de trabajar de cada centro, y además está completamente integrado con otras unidades del hospital, como admisión, laboratorio, rayos o microbiología, por lo que todos los datos de un paciente se archivan automáticamente.

CONASA, PARTE DEL GRUPO VASS Desde su nacimiento en 1982, Conasa se ha erigido en referente en el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en Navarra, para posteriormente iniciar una expansión territorial que le ha llevado a disponer de sedes en Zaragoza y Bilbao.

A partir del año 2001, Conasa forma parte del Grupo Vass, con una red de compañías propias y vinculadas que suman más de 900 empleados y 52 millones de euros de facturación anual, además de presencia internacional en Reino Unido, Estados Unidos, México, Colombia y Brasil.

Javier Rincón Responsable del Área de Salud de Conasa

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TIC

Miguel Ángel Latasa, presidente de Atana iguel Ángel Latasa, de Conasa, ha sido nombrado nuevo presidente de Atana, la Asociación de Empresas Navarras de TIC, sustituyendo a Mikel Martínez (de N-Link), quien ha encabezado la junta directiva durante los dos últimos años. La asociación, que cuenta con 72 empresas asociadas, celebró su asamblea general, donde elegieron al nuevo presidente y miembros de la junta. Latasa era hasta entonces vicepresidente de esta organización, un cargo que desde ahora desempeñará Roberto Elizalde (de CTL/Arion Estudio de Sonido).

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Según se expresó en la asamblea, la asociación ofrecerá nuevos servicios a sus socios para dar respuesta a sus necesidades concretas y puntuales en las diferentes áreas de gestión empresarial que favorezcan la competitividad

y especialización de las empresas. Además, Atana fomentará la colaboración inter-empresarial con acciones que posibiliten abordar nuevos proyectos y continuará apoyando la promoción y comercialización de sus productos y servicios, a nivel nacional e internacional.

través de colaboraciones con agentes locales y nacionales, tales como la Confederación Española de Empresas de Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Electrónica (CONETIC), de la que Atana es miembro del comité ejecutivo y tesorero.

Para ello, esta organización continuará consolidando su representatividad participando en los diferentes foros de entidades y organismos públicos y privados de interés para el sector, e incorporando a la asociación los agentes que puedan contribuir al desarrollo del mismo. Tal y como se acordó en este encuentro, se mantendrá el apoyo a la promoción del sector dando a conocer las TIC en Navarra, informando al mundo empresarial e institucional de lo que el sector en la Comunidad Foral es capaz de ofrecer a

A lo largo de 2010, Atana llevó a cabo 16 actividades (13 charlas y talleres en Pamplona y Tudela) más que en 2009, contribuyendo a la promoción del sector y sus empresas. A través de una iniciativa conjunta con el Clúster TIC de Navarra, las empresas asociadas han podido beneficiarse de nuevos servicios, como la alerta de concursos y subvenciones en materia TIC y del apoyo estratégico desde la asociación para la promoción de las empresas asociadas en mercados internacionales entre otros.

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Respaldo del Banco Europeo de Inversiones al Plan Moderna El Banco Europeo de Inversiones (BEI) ha abierto una línea de crédito de 250 millones de euros para financiar proyectos empresariales que se promuevan y desarrollen en los sectores estratégicos del Plan Moderna.

Esta decisión ha sido calificada por el consejero de Economía y Hacienda, Álvaro Miranda, como “un espaldarazo de las instituciones europeas al plan” y un reconocimiento a la trayectoria de la economía navarra. Las ayudas, que se destinarán a financiar proyectos de hasta 25 millones de euros, cubrirán el 50% de la inversión a través de créditos en condiciones favorables (aunque en estos momentos se desconoce el tipo de interés) con un plazo de devolución de 12 años y 4 de carencia.

La línea del BEI tiene que ser aprobada definitivamente por su consejo el próximo mes de julio para que pueda estar operativa a partir del mes de septiembre. A ella se podrán acoger las iniciativas que obtengan la condición de proyecto Moderna que otorgará la Fundación constituida el pasado 9 de marzo e integrada por representantes institucionales y empresariales.

Orbital Aerospace, fundada en 2008 por Ascensión Cruchaga y Jorge Robles, se dedica al diseño, implementación, verificación y certificación de sistemas de aviónica y defensa. Es una firma puntera en el desarrollo de sistemas y SW crítico, especializada en aviónica -lo que le hace única en Europaque lleva a cabo su actividad en el Vivero de Empresas Innovadoras de CEIN y que cuenta con una oficina en Alemania.

Los clientes de Orbital son las principales compañías aeronáuticas y aerospaciales del mundo, entre las que destacan EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), y sus distintas divisiones como Airbus, EADS-DS, Eurocopter, EADS-CASA, Astrium, etc., Boeing, ESA, NASA, Thales, Lokheed Martin, Rockwell Collins o Honeywell.

Orbital Aerospace ha competido con otras 19 empresas del resto de comunidades autónomas, y ha obtenido el primer premio, que consiste en una dotación económica de 100.000 euros. Los siguientes cuatro clasificados han sido las empresas Flumotion, de Barcelona (segundo premio, 40.000 euros); Agnitio, de Madrid (tercer premio, 20.000 euros); Xtraice, de Sevilla (cuarto premio, 10.000 euros); y Nanogap, de La Coruña (quinto premio, 5.000 euros).

Abaigar adquirirá una manzana en Lezkairu La empresa constructora Abaigar ha firmado un acuerdo con una entidad financiera para la adquisición de varias parcelas que configuran la Unidad L11 ubicada en la nueva urbanización de Lezkairu. Las parcelas están situadas en la Avenida Juan Pablo II, junto al terreno donde ya se está construyendo el complejo residencial Abaigar Lezkairu Select de 106 viviendas. En este emplazamiento está prevista la construcción de una manzana-jardín formada por tres edificios de viviendas de 2, 3 y 4 dormitorios de distintas alturas, con garaje y trastero incluidos. El complejo dispondrá de una zona común ajardinada y un parque de juegos. Al igual que el resto de proyectos de esta promotora en Lezkairu, la nueva promoción mantiene los principios de calidad en sus materiales de construcción, sostenibilidad en su proyección arquitectónica y funcionalidad de sus espacios.

Abaigar Lezkairu Select 2, proyectado por Tabuenca, Saralegui y Asociados y la Ingeniería Naven, recientemente certificada en Ecodiseño de instalaciones, contará además con la Calificación Energética A gracias a las medidas de ecoeficiencia incluidas que permiten aumentar la eficiencia energética y reducir las emisiones de CO2.

El Plan Moderna contempla un modelo de desarrollo de Navarra sobre tres ejes: la economía de la salud, la economía verde y la economía del talento y distintos instrumentos para impulsar proyectos empresariales.

El acuerdo con el BEI abre la primera de las distintas líneas de financiación con que contará el plan y que estarán operativas este mismo año.

Orbital Aerospace, Premio Emprendedor XXI La empresa navarra Orbital Aerospace ha resultado ganadora del Premio Emprendedor XXI en su fase nacional, un galardón promovido por La Caixa y la Empresa Nacional de Innovación (ENISA), que en la Comunidad Foral organiza la sociedad pública CEIN (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra).

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Marcelino Armenter (La Caixa), Jorge Robles y Ascensión Cruchaga (Orbital Aerospace), Estela Gallego (ENISA) y Jordi Hereu (alcalde de Barcelona).

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BREVES

Casi 100 alumnos graduados en Foro Europeo Un total de 98 alumnos de Foro Europeo Escuela de Negocios de Navarra se graduaron el pasado jueves en la ceremonia de Graduación y Entrega de Diplomas de los Programas Máster 2010-2011. El acto fue presidido por el consejero de Innovación, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra, José María Roig, que, además, estaba presente como padre de una de las alumnas graduadas.

Le acompañaron en la mesa presidencial el presidente de Foro Europeo, José Ramón Lacosta; Joseph Simons, course leader at London Metropolitan University; y Alberto Ibáñez y Natalia Urdiáin, director general y directora de Programas de Postgrado de Foro Europeo, respectivamente.

A lo largo del acto, representantes de los distintos alumnos hicieron balance del desarrollo personal y profesional que han supuesto para ellos estos doce meses de

formación y nombraron a Sussy García, Muskilda Pascualena, Marian Salaverría, Antonio Pinilla y Sergio Calvo como padrinos y madrinas de las distintas promociones. Una vez recogidos sus diplomas, Alberto Ibáñez distinguió la labor del claustro de profesores, y entregó la distinción como profesor honorífico a Sergio Calvo, profesor del MBA Executive.

Los alumnos que se graduaron pertenecen a los Programas XIII Promoción Máster en Dirección de Empresas Internacional; I Promoción Master of International Business Administration; XII Promoción del Máster en Dirección de Recursos Humanos; VIII Promoción del Máster en Dirección Financiera y Fiscalidad y XII Promoción del Máster en Dirección de Empresas Executive.

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BREVES Proinso suministra su primer proyecto de 2 MW en India La multinacional navarra Proinso -especializada en distribución de módulos, inversores, seguidores y estructuras fijas para instalaciones solares fotovoltaicas-, ha conseguido su primer contrato para India, consistente en el suministro para un proyecto solar de 2 MW ubicado en el estado de Maharastra (centro oeste del país). Proinso llevará a cabo el suministro a lo largo del actual ejercicio y, según fuentes de la compañía, en la actualidad negocian el suministro para otros proyectos de energía solar fotovoltaica en India que superan los 20 MW de potencia para 2011, tanto para promotores indios como europeos con proyectos en India.

Proinso y Mecasolar -compañías integradas en Grupo OPDE- tienen previsto abrir antes de final de año delegación en India, país al

Los Sumilleres premian los vinos de Navarra Diez vinos de la Denominación de Origen Navarra y un pacharán han sido reconocidos en el Concurso de Vinos de Calidad de Navarra 2011 que organiza la Asociación Navarra de Sumilleres. Los vinos ganadores de esta edición del certamen han sido: - Blanco Joven: Inurrieta Orchídea 2010 de Bodega Inurrieta.

- Blanco con Barrica: Pago de Cirsus Chardonnay Fermentado en barrica 2009 de Bodegas Pago de Cirsus (Iñaki Núñez).

- Rosado: Otazu Rosado 2010 de Bodegas Otazu.

- Tinto Joven: Lezaun tinto maceración carbónica 2010 de Bodegas Lezáun.

- Tinto Roble: Inurrieta Sur 2008 de Bodega Inurrieta.

- Tinto Crianza: Monjardin Deyo 2007 de Bodegas Monjardin.

- Tinto Reserva: Marco Real Reserva de Familia 2007 de Bodegas Marco Real.

- Tinto Alta Gama: Opus 11 de Bodegas Pago de Cirsus (Iñaki Núñez) - Dulce Joven: Moscatel Ochoa 2010 de Bodegas Ochoa.

- Dulce Especial: Príncipe de Viana Chardonnay Vendimia Tardía 2009 de Bodegas Príncipe de Viana.

- Pacharán: Basarana Etiqueta Negra.

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que viajaron en el mes de abril en misión comercial con la Asociación Española para

Navarra, la que menos demora el pago a las empresas del sector sanitario Según un informe elaborado por la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin), con datos a 30 de abril de 2011, Navarra paga a 53 días mientras que la media global del sistema sanitario nacional se sitúa en los 395 días, plazo que se dilata en comunidades como Andalucía (624), Murcia (667), y Valencia (645) por encima de los 600 días, en tanto que otro grupo de comunidades superan ampliamente el año: Cantabria (599 días), Castilla y León (594 días), Baleares (488 días) y Castilla La Mancha (468 días).

Según la Fenin, el análisis de la situación de morosidad que sufre el sector permite afirmar que en tres años el volumen de facturas pendientes de cobro se ha duplicado y los plazos medios de pago han sufrido un incremento superior al 60%. La deuda de las administraciones sanitarias con el sector de tecnología sanitaria asciende a 4.300 millones de euros, un 43% más que en la misma fecha del año anterior y un incremento del 11% respecto al cierre del ejercicio de 2010.

Tres comunidades concentran la mitad de la deuda, se trata de Andalucía (1.108 millones de euros), la Comunidad Valenciana (754 millones) y Madrid (510 millones).

la Internacionalización y la Innovación de Empresas Solares (SECARTYS-SOLARTYS).

En el lado contrario, Navarra (0,24%, 10 millones), Extremadura (1,26%, 54 millones) y las Ciudades Autónomas de Ceuta y Melilla (0,04%, 2 millones), son las comunidades que muestran un menor nivel de endeudamiento.

Javier Uriz, finalista en el European HR Award 2011 El estudio de Javier Uriz sobre la contribución del factor humano a la competitividad de la empresa, presentado en abril en Pamplona, ha resultado finalista en la edición española del European HR Award 2011, destinado a distinguir los trabajos realizados por profesionales de Recursos Humanos, tanto en la vertiente empresarial como en consultoría.

El ganador nacional del “European HR Award 2011” será invitado al 25 Congreso Europeo de Dirección de Personas 2011 en Estambul, que se celebrará el 28, 29 y 30 de septiembre de 2011.

La iniciativa del premio “European HR Award 2011” ha sido puesta en marcha por el Comité Organizador del 25 Congreso de la EAPM en Estambul y compartida y apoyada por el Comité Ejecutivo de la European Association for People Management y la Asamblea de Delegados de la Asociación.

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BOLSA

Grecia Juan Pablo Montes Fuentes Director de Renta-4 a posible quiebra de Grecia ha marcado, de forma casi exclusiva, la evolución de los mercados financieros a lo largo de junio.

Han sido unas semanas llenas de sobresaltos con grandes oscilaciones en los todos los frentes, tanto de acciones y renta fija como en materias primas y divisas. Al final no ha llegado la sangre al río, aunque técnicamente la mayoría de los índices bursátiles han quedado seriamente tocados en zonas de soporte muy comprometidas. No cabe la menor duda de que la situación de Grecia es límite y la solución a sus problemas está muy lejos de resolverse. Los mercados financieros trasmiten esa inquietud y, más si cabe, cuando comprueban que los mandatarios comunitarios mantienen constantes enfrentamientos. Por una parte está Angela Merkel, quien defiende que deben ser todos los actores del mercado quienes apechuguen con la deuda griega en forma de asumir una quita del 20, 30, 40%, teoría que no apoya ningún país del euro. Por otra parte, Trichet, presidente del Banco Central Europeo, que defiende un apoyo “voluntario” (idea a mi juicio descabellada porque ¿quién va a ser capaz de cambiar voluntariamente sus bonos griegos por otros peores y con rating CCC?).

También existen planteamientos más extremos de países que se nieguen a apoyar con más ayudas a un país que ha demostrado ser un desastre. Por último, también se ha oído alguna voz exigiendo la salida de Grecia del euro... Sea como fuere, la incertidumbre es total. Si hacemos historia comprobamos

L

23.06.11 Nombre del valor

Nº de Títulos

Renta 4 Asia FI 858,989636 Renta 4 Bolsa FI 489,977198 Renta 4 Eurobolsa FI 22,326951 Renta 4 Europa Este FI 389,407766 Renta 4 Japon FI 2.518,533257 Renta 4 Latinoamerica FI 344,088993 Renta 4 Monetario FI 974,194750 Renta 4 Pegasus FI 805,681213 Renta 4 Retorno Dinamico FI 957,553932 Renta 4 USA FI 4.606,416277

Precio Compra

Valor Compra

Valor Actual

10.000,00 10,517126 9.034,10 € 10.000,00 21,463076 10.516,42 € 10.000,00 458,234902 10.230,99 € 10.000,00 24,717070 9.625,02 € 10.000,00 3,624225 9.127,73 € 10.000,00 26,178777 9.007,83 € 10.000,00 10,435073 10.165,79 € 10.000,00 12,757605 10.278,56 € 10.000,00 10,603256 10.153,19 € 10.000,00 1,991638 9.174,31 €

11,641584 20,409113 447,889185 25,680022 3,970565 29,062249 10,264888 12,411857 10,443276 2,170885

Liquidez + Dividendos Total Resultado

Precio Actual

100.000,00 € -2.686,05 €

0,00 € 97.313,95 € -2,69%

(*) Resultado calculado a día 1/1/2011 con una inversión inicial de 100.000 €

que, como dice el refrán, “lo que mal empieza mal acaba”. Ahora se ha sabido que el ingreso de Grecia en la Unión Europea y en la zona euro se produjo gracias a falsear las cuentas públicas, siendo, que se sepa a día de hoy, el único país que lo haya hecho. Poco a poco nos vamos enterando de que, por ejemplo, según la prensa, existen 40.000 señoritas que reciben una pensión vi-ta-licia de 1.000 euros mensuales, por el mero hecho de ser hijas solteras de funcionarios fallecidos, y que le cuesta al estado 560 millones de euros al año. O de los 50 conductores para un solo coche oficial de algunos departamentos de la administración pública. Por no hablar de los 4.500 muertos cuyos familiares no habían comunicado a la Seguridad Social su defunción, para así seguir cobrando la pensión. Un país en donde uno de cada cuatro ciudadanos no paga ni un céntimo de impuestos. Podríamos se-

guir citando casos escandalosos, pero lo verdaderamente importante es buscar una solución para conseguir que la deuda y el déficit anual que ascienden a 330.000 millones y 22.000 millones de euros, se vayan reduciendo. La posible quiebra de Grecia traería consigo un escenario tan apocalíptico que la caída en el 2007 de Lehman Brothers iba a parecer un juego de niños...

En clave doméstica lo más reseñable es la salida a bolsa de Bankia y Banca Cívica. No han podido elegir peor momento para hacerlo, pero las circunstancias mandan. Del precio de colocación va a depender el éxito o no de dichos debuts. Creo que si no hay descuentos superiores al 50% del valor en libros, los tramos institucionales no serán cubiertos, lo que obligaría a posponer a futuras fechas dichas salidas. En fin, momentos apasionantes en los que debemos prepararnos para todo.

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FINANZAS

CAN reformará sus estatutos para adecuar su organización y gobierno corporativo l Consejo General de CAN celebrado el 24 de junio acordó elaborar un documento que establezca las bases para una reforma estatutaria que permita adecuar la organización y estructura de gobierno corporativo de la entidad al ejercicio indirecto de la actividad financiera. Este documento se someterá posteriormente a la consideración del Gobierno de Navarra, de cara a la eventual apertura de un proceso de negociación con el Ministerio de Economía y Hacienda.

E

El órgano de gobierno de la entidad financiera se reunió en sesión ordinaria para, además de aprobar las cuentas anuales individuales y el informe de gestión correspondientes al ejercicio 2010, marcar las líneas generales y los objetivos de trabajo de la entidad para el año en curso.

Entre estos últimos, el consejo general de CAN dio su visto bueno al Plan de Inversiones Navarra, por el que la entidad financiera se compromete a invertir, en una primera fase, 20 millones de euros en proyectos empresariales innovadores y estratégicos para la Comunidad Foral. Mediante este Plan de Inversiones, Caja Navarra refuerza su voluntad de contribuir al incremento de la riqueza y el desarrollo económico y social de esta comunidad.

Como objetivos para este año, se ha acordado también establecer los mecanismos de control y seguimiento que permitan supervisar de forma eficaz el desarrollo del negocio financiero minorista en Navarra y la ejecución de las políticas comerciales establecidas por Banca Cívica.

El resto de los puntos del orden del día consistieron en la aprobación de las cuentas anuales correspondientes al ejercicio 2010; la designación de auditores de cuentas para el ejercicio 2011, la gestión de Fundación

50 Negocios en Navarra

Can en el 2010 y finalmente el presupuesto de la obra social para 2011, fijado en 20,4 millones de euros.

El Consejo General de CAN está formado actualmente por los siguientes 25 miembros: José Antonio Asiáin (presidente), José Antonio Sarría (vicepresidente 1º), José María Zarranz (vicepresidente 2º), Juan Cruz Alli, Jaime Montalvo, Javier Iturbe (por entidades fundadoras); Eugenio Si-

món, José Andrés Burguete y José Miguel Nuin (Parlamento Navarra); Juan Luis Sánchez de Muniáin y Luis Casado (Corporaciones municipales); Luis Colina, Ildefonso Ibero, Marta González, Alberto Améscoa, Javier Asirón, José Luis Erro, Francisco Arrarás (instituciones de relevancia); María Ibáñez, Aitziber Los Arcos, Paula Juanche, María Santos Induráin y Gaizka Huarte (impositores); Juan de Esteban y José Miguel Goñi (empleados).

Visita universitaria Profesores y alumnos de dos universidades estadounidenses han visitado Caja Navarra para acercarse al sector financiero español desde un modelo de negocio diferente. El pasado martes, un grupo de 22 estudiantes de las facultades de Negocios y Economía de las Auburn University y Tarleton State University, de Alabama y Texas respectivamente, acudieron a la sede central y las oficinas de la entidad en Pamplona.

Los estudiantes manifestaron un gran interés y mucha curiosidad por el modelo de Banca Cívica. Después de conocer la estrategia de CAN, realizaron muchas preguntas relacionadas con la elección de proyectos sociales, la comunicación de la Cuenta Cívica (dinero que gana la entidad con cada cliente), la movilización que realizan las entidades sociales para obtener financiación o el porcentaje destinado a financiar proyectos sociales.

Además, se interesaron por los plazos en los que este modelo de negocio se exportará a Estados Unidos, donde Caja Navarra ˆ Banca Cívica tiene un local en Washington que operará como entidad financiera una vez obtenida la licencia bancaria.

El grupo universitario también pudo acercarse a una oficina de CAN y conocer la filosofía que reside en ellas: espacios abiertos de uso compartido con cliente y no clientes, estructuras diáfanas que igualan las posiciones de banqueros y ciudadanos, actividades culturales y de ocio cada semana, etc.

El sistema académico de Estados Unidos se ha interesado siempre por el modelo de negocio de CAN, que ha sido objeto de estudio en Harvard, Wharton, Columbia, Georgetown, Stern, George Washington y George Mason.

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FINANZAS

Banca Cívica gana 54 millones en el primer trimestre ducción de su consejo de administración a 15 miembros, para adecuarse a los estándares de profesionalización de los órganos de gobierno de las empresas cotizadas.

José Mª leal, presidente de Caja Burgos, Alberto Pascual, secretario general de CAN, Antonio Pulido, copresidente de Banca Cívica, Ángel Arévalo, presidente de Caja Canarias y Lázaro Cepas, secretario general de Cajasol.

anca Cívica ha obtenido un beneficio consolidado atribuido de 54,1 millones de euros en el primer trimestre de 2011, lo que representa un incremento del 12% en comparación con el cierre pro-forma que se realizó del grupo en el mismo período el año pasado.

B

Este resultado asciende incluso a los 75 millones de euros en este periodo (resultado recurrente), cifra que disminuye como consecuencia de los costes de reestructuración que está acometiendo el grupo, y que ascienden a 21 millones de euros, lo que demuestra la fortaleza de la entidad y la buena marcha del negocio ordinario.

Este aumento se debe principalmente al fuerte proceso de saneamiento y dotaciones que la entidad realizó el pasado mes de diciembre, lo que ha permitido disminuir precisamente las dotaciones en el primer trimestre del ejercicio.

El margen bruto de la entidad en estos tres meses ascendió a los 340 millones de euros, frente a los 406 millones pro-forma del pasado ejercicio. Por su parte, el margen de intereses ascendió a 215 millones de euros frente a los 286 millones del año pasado.

Al cierre del primer trimestre, Banca Cívica presenta un total del activo que se sitúa en 71.778 millones de euros, con unos créditos a la clientela de 49.819 millones de euros y unos depósitos de clientes que se elevan a 50.629 millones de euros.

El patrimonio neto, excluidos los 977 millones de euros aportados por el FROB, asciende a 2.897 millones de euros, en tanto que la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) crece del 7,02% al 7,51% desde finales de 2010 y el ratio core capital estimado se sitúa en el 8,10%, con lo que se cumplen holgadamente los requisitos de recapitalización marcados por el Banco de España en el momento en que la entidad cotice en los mercados financieros.

En este periodo no se recogen todavía las principales sinergias del proceso de integración de Banca Cívica que supondrá un ahorro, entre otros, de más de 90 millones de euros anuales en gastos de personal y un total de 472 millones de euros en gastos de personal en los próximos 5 años.

CAMBIOS EN EL CONSEJO El pasado 13 de junio la junta general de accionistas de Banca Cívica aprobó la re-

A partir de esa fecha el Consejo de administración está integrado por los siguientes 1consejeros: Enrique Goñi, José Antonio Asiáin y Alberto Pascual, en representación de Caja Navarra; Antonio Pulido, Marcos Contreras y Lázaro Cepas, de CajaSol; Álvaro Arvelo y Juan Dehesa, de Caja Canarias; José María Leal y José María Achirica, de Caja de Burgos; y, como independientes, Rafael Cortés Elvira y Amancio López Seijas, que ya estaban, y los consejeros nombrados hoy Ángel Corcóstegui, Pedro Pérez Fernández y Marta de la Cuesta.

Enrique Goñi detenta el cargo de consejero delegado y vicepresidente primero; Antonio Pulido el de presidente; Álvaro Arvelo es el vicepresidente segundo; y José María Leal el vicepresidente tercero.

INTEGRACIÓN DE PATRIMONIOS El copresidente de Banca Cívica, Antonio Pulido, acompañado de los presidentes de Caja de Burgos, José Mª Leal, de Caja Canarias, Álvaro Arvelo, y junto con los secretarios generales de Cajasol, Lázaro Cepas, y de Caja Navarra, Alberto Pascual, rubricaron el pasado 21 de junio, en la sede de Banca Cívica en Sevilla, ante el notario Antonio Ojeda, la escritura de segregación y elevación a público de los acuerdos sociales adoptados por el Consejo General de Caja Navarra, las Asambleas de Cajasol, Caja Canarias y Caja de Burgos y por la Junta General de Accionistas de Banca Cívica SA en sus respectivas reuniones celebradas los pasados meses de mayo y junio y que han sido previamente comunicados como hecho relevante cada una de ellas.

Negocios en Navarra 51

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Nuevo Fiat Freemont

por Andoni Pérez-Ilzarbe

“Non e di maggio...

Características Técnicas TIPO: Crossover 5 puertas, 7 plazas, motor y tracción delanteros.

MOTOR: 4 cilindros en línea diesel turbo intercooler common rail 16 v Multijet. Cilindrada: 1956 cc.

Potencia: 170 cv/4000 rpm. Par Nm/rpm: 350 Nm/1750-2500 rpm.

TRANSMISIÓN: Manual de 6 velocidades.

SUSPENSIÓN: Independiente. Delantera McPherson y trasera de paralelogramo deformable.

DIRECCIÓN: Cremallera hidráulica sin asistencia variable.

FRENOS: Discos ventilados/disco simple. ESP+ABS+EBV. DIMENSIONES Y PESOS: Largo/Ancho/Alto: 4888/1878/1745 mm. Peso: 1949 Kg. Maletero: 145-1461 l. Depósito: 77,6 l.

PRESTACIONES: Velocidad: 195 Km/h. Aceleración 0-100: 11 s.

Consumo urbano/extraurbano/mixto: 8,3/5,3/6,4 l.

Emisiones CO2: 169 gr.

PVP: Versión probada desde 26.900 euros.

52 Negocios en Navarra

...este aire impuro//que al oscuro jardín extranjero// hace aún más oscuro, o alucina// con falsas claridades...”. Pier Paolo Pasolini (1922-1975).

Turbulencias las que llegan de Italia y no precisamente desde mayo como dejara escrito este inquieto pensador que, además del cine, cultivaba muchas otras artes con pulcritud evidente. Es el caso del bello poema dedicado a Antonio Gramsci, líder histórico de los comunistas italianos “ortodoxos”.

Muchos piensan que la causa es el derrotero que ha tomado Fiat en los últimos años.

Otros que es un efecto más, vamos, el huevo de Colón...

Estamos plantados ante un “haiga”, muy del gusto americano que, tres veces más grande, se aleja bastante de la tradición de “Topolinos” y “Cinquecentos” que otrora dieron oropel al imperio Agnelli.

ADAPTADO El Freemont es el primer fruto urdido después de la compra por parte Fiat de los restos del naufragio Chrysler. Intervenida por el gobierno, la firma de esta fusión fue el primer acto memorable de la presidencia de Barak Obama. Hoy en Italia se le acusa a Marcione de haberse marchado a Estados Unidos desentendiéndose de la matriz que, falta de objetivos claros, vuelve a pasar por un momento delicado.

El contrataque comienza con el Freemont, que es la versión revisada del hasta ahora conocido como Dodge Journey y jubila al Ulysse.

Este modelo en América tiene la misión de sustituir al legendario Voyager común el cual, convertido en Grand, escala hacia el segmento Premium y para nosotros será un Lancia.

No es un monovolumen clásico. Conserva las siete plazas, todas perfecta y racionalmente plegables hasta dejar un plano de

“De concepción mucho más moderna que el Ulysse, el Freemont es un competente y atractivo Crossover que sirve para todo”

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Rarezas

En marcha es sorprendente. La ciudad no es su fuerte y, encima, no se distinguen las proporciones a simple vista, más vale que la ayuda es de serie. Pero en la carretera las cosas cambian exponencialmente. Posee dos motores diésel muy competentes, origen Fiat, que hemos probado, glosado, en otros muchos coches y que aquí están perfectamente encajados.

carga completamente liso. Es un moderno crossover, una especie de mezcla entre familiar, monovolumen y todo-camino que en este momento cuenta con todos los predicamentos comerciales. Sería un perfecto rival del Nissan Qhasqhai si no fuera porque es bastante más grande y ostentoso. Dentro de nada contará con una versión de tracción integral que cerrará el círculo polivalente, una de sus principales bazas.

Por fuera es agradable de ver. Tiene un aspecto sólido y a la vez no está exento de dinamismo. Como decimos, es grande pero el peso está contenido y no mermará las prestaciones.

Por dentro es todo amplitud, comodidad. Posee seis buenas plazas, siendo la séptima circunstancial.

MEJORADO Aunque no es un coche de lujo propiamente dicho, está correctamente equipado con detalles de cierto “status”. La reconversión Fiat lleva implícita una mejora ostensible en la calidad hasta el punto de que los detalles originales son los que pueden desmerecer.

Ya se sabe que los americanos tienen una concepción demasiado “pret a porter” y esa es una mentalidad que los nuevos gestores deben corregir si no quieren sucumbir a la marea coreano-germano-nipona.

Si, como hemos dicho, contemplarlo es agradable, conducirlo no menos. Tira muy bien desde abajo y como buen detalle, en el recorrido elegido de media montaña, es perfectamente posible acometer subidas en sexta velocidad con total solvencia. La caja, de tacto un tanto “gomoso”, ayuda a agilizar los trámites en caso de necesidad.

Por supuesto las recuperaciones son más que aceptables y, la guinda, es que no parece excesivamente glotón. El “pero” son las emisiones. Es una mecánica un tanto veterana ya y los alemanes tienen tres motores similares que bajan de los 120 gr. Prometen solventarlo dentro de nada con nuevas mecánicas en desarrollo y origen VM. Todo esto bien hubiera podido irse al “garete” si, además, no tuviera un buen chasis, sólido, pensado para la adversidad, que ayudado por el tarado de la suspensión lo hacen dinámico y a la vez cómodo, lo primero muy europeo y lo segundo muy yankee, por lo cual deduciremos que el trabajo ha sido perfectamente realizado. Además la dirección es buena y no parece que los frenos vayan a ser los que desentonen. Viajando no defraudará a nadie y, prescindiendo de las plazas traseras, la capacidad es magnífica.

En síntesis, un buen coche fruto de dos culturas diversas condenadas a entenderse ¿será el futuro?

Más información en: www.portago.es

Son las que Fiat nos ha legado a lo largo del tiempo. Poco amigos de grandes revoluciones, su filosofía consistía en realizar coches fiables y a buen precio dentro del segmento al que iban dirigidos. Si para conseguirlo había que agudizar el ingenio con desarrollos sorprendentes, nunca hubo problema.

Sin embargo, de cuando en cuando, la familia habría “la manga” sin que se sepa muy bien porqué, por abarcarlo todo, lo humano y lo divino, y del provervial cerebro de sus ingenieros salieron algunos de los coches más memorables jamás creados. Es el caso del 8 V, del Dino, de los deportivos de diverso pelaje o del fabuloso X19.

De revolucionario sí que cabría tachar a un derivado del 600, de nombre Multipla, que a finales de los 50 vio la luz y pasa por ser el primer monovolumen moderno de la historia.

Tenía un chasis adaptado, la suspensión delantera del Fiat 1100 y se podía comprar en tres versiones, cuatro, cinco o seis asientos.

Demasiado precursor, como su homólogo moderno, el público no lo entendió y tuvo un devenir comercial muy limitado.

A alguien en Fiat se le ocurrió que era perfecto como taxi y ahí se fraguó su paso a la historia.

Se convirtió en otro de los iconos de la Italia de los 60, como el 500 o la Vespa, que podemos ver en cualquier película de la época.

Seguro que a la hora de crear el Voyager Lee Iacocca, italiano de sangre, tuvo presente ese extraño vehículo que cosechó más prestigio teórico que práctico y que entronca perfectamente con el espíritu de este Freemont vanguardista.

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Novedades

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ASTON MARTIN ZAGATO

AUDI R8 SPYDER

BMW SERIE 1

Es la noticia de los últimos tiempos, Aston Martin vuelve a asociarse con Zagato para revivir uno de los mejores coches de la historia. A diferencia de su antecesor DB4 GT, estará basado en el actual V12 Vantage y aspira a convertirse en el deportivo más exquisito del mundo. Ello obligará a sus rivales, Ferrari, Porsche... a contrarrestar el efecto.

De momento ya ha ganado un prestigioso premio, el Villa D’Este.

Seguimos maravillados. En este caso es el Audi R8 GT pero en versión descapotable, Spyder por lo fino del diseño.

Es todo un decálogo de belleza y tecnología que la nueva versión no hace sino ensalzar. Técnicamente es similar aunque se ha mejorado la rigidez del bastidor para metabolizar unas prestaciones de ensueño ¿Uno de los primeros privilegiados en poseerlo? Sir Elton John, el cromado de la foto.

BMW anuncia la llegada de una nueva generación de la más pequeña de sus series, la 1. Se nos anuncia una mejora integral, más espacio, más eficiencia y mejores equipamientos para consolidarlo en la cúspide de su segmento como el más exquisito de los medios compactos del momento. No obstante, mantiene elementos característicos de la casa que están en la base de su éxito, como la tracción trasera.

CATERHAM-LOTUS

MINI COUPÉ

TOYOTA YARIS

La famosa casa británica que ha sabido mantener a flote la esencia deportiva auténtica del mítico Lotus Seven durante los últimos 30 años, anuncia que vuelve a casa al ser comprada por los actuales propietarios del equipo de Fórmula 1. Fiel a la memoria de Colin Chapman, para celebrarlo, sacan una serie especial preciosa basada en el R500 Superlight que se vende con un suplemento de 3000 libras en Gran Bretaña.

Mini ya se atreve con todo, hasta con lo que no hizo el modelo original, aunque algunos lo imaginaran. Lo último es este precioso coupé que enaltece aún más sus proverbiales virtudes dinámicas al estar mejor plantado en la carretera con sus proporciones totalmente revisadas. Como el resto de sus hermanos, las posibilidades de personalización son infinitas y el alerón “sumergible” un detalle sublime.

Tercera entrega del pequeño portento franco-nipón, se fabrica en Valenciennes. En la nota de prensa se recalca que la nueva apuesta de Toyota apunta hacia la calidad integral aplicada a todos los componentes y funciones. Así tendrá un estilo más afirmado, el interior completamente revisado y sus tres mecánicas serán más limpias, todo ello en un intento, con fundamento, de ubicarlo en la cúspide una vez más.

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