ISO 9001/2015 by Neus Ferran

Aquell que mai s’equivoca és aquell que mai fa res

MANUAL DE QUALITAT ISO 9001/2015

DESCRIPCIÓ BREU Passes a seguir per adequar el MQ de la norma ISO 9001/2008 a la nova norma

Neus Ferran Manual Intern

Taula de Contingut Com ha de ser un Manual de Qualitat seguint la nova normativa ISO 9001/2015 ...... 3 Punts que són necessaris (al parer d’uns quants) ....................................................... 3 Apartats corresponents a la norma ............................................................................ 4 Punt 4 de la norma: CONTEXT .................................................................................... 5 Principi 1: Enfocament envers el client punt 4.2 de la norma. ............................................ 6

Punt 5 de la norma: LIDERATGE ................................................................................. 6 Principi 2: Lideratge punt 5 de la norma. ........................................................................... 6

Punt 6 de la norma: PLANIFICACIÓ ............................................................................ 6 Principi 5: Enfocament de sistema per a la gestió punt 6 de la norma. ............................... 7

Punt 7 de la norma: SUPORT: RECURSOS ................................................................... 7 Principi 3: Participació de les persones punt 7 de la norma. ............................................... 8

Punt 8 de la norma: OPERACIÓ: PRESTACIÓ DEL SERVEI ............................................ 8 Principi 8: Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor punt 7 de la norma. (tb influència el 4: enfocament basat en processos) ................................................................ 9

Punt 9 de la norma: AVALUACIÓ de l’ACOMPLIMENT ................................................ 9 Principi 7: Enfocament basat en fets per la presa de decisions punt 9 de la norma. ......... 10

Punt 10 de la norma: MILLORA ................................................................................ 10 Principi 6: Millora contínua punt 10 de la norma. ............................................................ 11

Apartats introductoris en el MQ a la norma ............................................................. 11 Punts 0, 1, 2 i 3: Introducció, abast, referències normatives i termes i definicions. .. 11 Principi 4: Enfocament basat en processos punts 0, 1, 2 i 3 de la norma. ......................... 12

Com ha de ser un Manual de Qualitat seguint la nova normativa ISO 9001/2015 Si bé la primera versió de la nova normativa no requereix específicament el desenvolupament d’un Manual de Qualitat, si que estableix que ha d’existir un document en el qual es faci referència tant a l’abast del sistema de gestió de la qualitat, com als diferents processos i les interaccions entre ells i un llistat dels documents que confegien una empresa i el seu sistema (SGQ). Per tant les organitzacions que van certificar o estan en procés de certificar han i hauran d’enfrontar-se en algun moment amb la necessitat de generar aquest document. Tots coneixem Manuals de Qualitats de 7 fulls, de 50 fulls...la norma actualment diu quins requisits han d’acomplir-se però no el com acomplir-los i sota aquesta premissa mentre acompleixin amb el requisit respecte a especificar l’abast, interacció de processos i documents del SGQ són vàlids tots independentment del format que tinguin establert. El risc és l’efecte de la incertesa i és una desviació respecte a un resultat esperat. En aquesta nova norma el risc està implícit en tots els seus punts i per tant també ho ha d’estar al llarg de tot el MQ (Manual de Qualitat). Esta present en l’establiment, la implementació, el manteniment i la millora del SGQ. Es por consultar si així es vol la norma ISO 31000, norma no certificable però que dóna pistes.

Punts que són necessaris (al parer d’uns quants) •

•

Objectiu o objectius: aquí els centres educatius i les organitzacions expliquen la raó de ser del Manual i de la Qualitat. Es detalla la intenció de descriure el SGQ segons la ISO 9001, la seva estructura organitzativa, las responsabilitats, els procediments d’actuació –recordem que cap és obligatori ara– de processos i de recursos que l’empresa té sota la Gestió de la Qualitat. Recordeu que els objectius han de ser coherents amb la política de qualitat, mesurables, tenir en compte els requisits normatius, pertinents, objecte de seguiment temporalment, comunicar-se i actualitzar-se. Abast: Aquí jo sempre recomano posar el mateix abast que hi ha en el certificat que emet l’empresa certificadora i cal sobretot en educació detallar molt bé el que es vol. No és tant fàcil diferenciar educació formal de la no formal; en aquesta segona entren les extraescolars... i sobretot cal distingir realment entre la Formació Professional Reglada i la No Reglada, la que depèn d’Ensenyament i la que depèn de Treball i inclús la que depèn de departaments a Catalunya com Benestar... quan es tracta d’itineraris per a persones amb risc d’exclusió. Responsabilitats: En aquest punt cal fer esment de les persones que han de complir, que fan complir i que mantenen el SGQ viu. Com normalment són totes les persones que treballen en una empresa es pot posar l’organigrama de manera que es percebin tant les relacions de comandament com les de col·laboració i inclús s’apreciï on està el core-business de l’organització. 3

• •

•

Definició, acrònims i documentació de referència: Part important ja que aporten una comprensió lògica de la lectura del Manual. Diagrama de flux: no és més que el Mapa de Processos amb totes les interaccions, amb un bon manual de processos i uns bons processos no fa falta especificar res més. Cal dir que els auditors interns treballen moltíssim amb el Mapa de Processos i és la part més important per a poder garantir una auditoria ben feta.

Abans de començar amb el manual m’agradaria explicar que aquesta parla dels principis de la gestió de la qualitat i que són 7 i que cal tenir en compte per confeccionar un Manual de Qualitat NOU I ADAPTAT AL RISC. Aquests principis són: 1. Enfocament al client: acomplir-los i si es pot traspassar els límits en satisfacció de les seves expectatives. 2. Lideratge: entès com a lideratge positiu i que traspassa a tots els membres de qualsevol organització. 3. Participació del personal: si tothom és competent i les direccions vetllen perquè les persones es formin i siguin competents les persones aconseguiran formar part de la cadena de valor. 4. Enfocament basat en processos: si cada activitat forma part d’un dels processos i el sistema és coherent s’obtindran els millors resultats que es pugui obtenir optimitzant tots els recursos de les organitzacions. 5. Millora: principi bàsic en una organització que posa èmfasi en l’èxit. 6. Presa de decisions basada en l’evidència: les decisions es prenen fonamentadament basant-se en l’anàlisi i l’avaluació de les dades i de la informació de l’organització recollida de la forma més objectiva possible i contrastant les dades en els casos que sigui factible. Aquest fet disminueix el risc d’equivocar-se en la presa de decisions. 7. Gestió de les relacions: si vetllem per les relacions tant verticals com horitzontals amb els aliats estratègics contribuirem a l’èxit sostingut i sostenible de l’organització. Recordem que la norma ISO 9001/2008 no n’establia tot i que es donava per conegut la satisfacció del client i la millora contínua.

Apartats corresponents a la norma Recordem que els capítols de la nova Norma ISO 9001/2015 que cal tenir en compte per la confecció del Manual són 7, context, lideratge, planificació, recolzament, operació, avaluació i millora que en el fons responen al PDCA: plan, do, check, act. Context, lideratge i suport/recolzament respondrien al que coneix tothom en els processos estratègics i de suport, mentre que els operatius se situarien en el PDCA: planificació, execució, avaluació i millora. Recordem també que tota la llei gira entorn al pensament basat en riscos, per tant en anticipar-se mitjançant uns bons indicadors al que pot passar en un futur, i per tant si passa ara, portar a terme tota una sèrie d’accions per preveure que no torni a passar. La prevenció està implícita en el fet “que no torni a passar”.

Anem a

veure-ho en una imatge:

d.e

Context de l’organització

Suport

f d.k

Requisits del client: Necessitats i expectatives de les parts interessades

j.l

Core businnes operació

Plan

Servei educatiu:

Lideratge

Planificació

Act

Avaluació

Check ej

Punt 4 de la norma:

Satisfacció del client

Millora

Respecte pel medi ambient Seguretat i salud laboral Ambient de treball

d.l

Abast del Sistema de Gestió

Imatge 1: Representació de la Norma ISO 1

CONTEXT En el cas de les escoles en aquest punt cal remarcar que s’ha de situar l’escola no només en el context/barri/poble... sinó que cal la descripció de l’organització, de les expectatives i necessitats dels seus clients (interns/externs) i per tant definir molt bé l’abast, el sistema i el seu mapa de processos. Recordem que el context de l’organització és un apartat nou que juntament amb la visió, missió, amenaces, oportunitats, fortaleses i febleses ens permetrà identificar els problemes i necessitats que seran entrades per a la planificació dels SGC i d’aquestes sobre tot haurem de mesurar el seu impacte. Cal tenir en compte també quan parlem de clients interns els valors, coneixements, cultura i desenvolupaments del compromís amb l’organització dels seus treballadors. Informació documentada relacionada: •

Satisfacció de clients: enquestes, tractament d’aquestes..., felicitacions, descomptes, ofertes...

• •

Anàlisi dels canvis en l’entorn: demogràfics, noves necessitats, noves oportunitats de negoci: atenció a la diversitat... Contractació de personal, subcontractes amb d’altres empreses, contractes didàctics que siguin suport al fet de donar classes, protecció del menor (si es dóna el cas), requisits legals...

Principi 1: Enfocament envers el client punt 4.2 de la norma.

Punt 5 de la norma: LIDERATGE Aquest punt és idèntic en forma que no en contingut a l’anterior punt 5. Però ara es parla de lideratge compartit i cal que les direccions vetllin per crear i mantenir un ambient intern ideal, en el fons pren partit la filosofia del capital humà/coneixement com a font d’inversió, iniciativa i desenvolupament, com a font d’idees de persones que han de sentir-se part de l’empresa; parlaríem de compromís; per assolir amb elles els objectius de l’escola. Màrqueting, comunicació, qualitat, coneixement de l’organització, lideratge compartit tot forma part de l’empresa i cal preocupar-se per les persones, vetllar per elles. La política de qualitat ha de basar-se en la satisfacció del client, en les competències dels mestres/docents/professors i en la millora contínua. Per gestionar els perfils res millor que els organigrames i les descripcions dels llocs de treball així com qualsevol sistema de gestió de les persones en el qual aquestes puguin establir-se fites pròpies o avaluar a la resta de companys (360º)... Si el sistema no és madur si que és interessant comptar amb un representant de la direcció que faci les funcions de coordinador de qualitat però a la llarga si el lideratge està compartit aquesta persona no hauria de ser més que l’encarregat de vetllar perquè totes aquelles accions de millora, projectes... que es fan adaptant-se a la realitat es duguessin a terme, seria més un director de projectes on no només entressin els del “core business” sinó tots aquells de suport que permeten l’acció educativa. Informació documentada relacionada: • • • •

Política i pla de qualitat Política de comunicació interna i externa (màrqueting) Revisió per la direcció Objectius i indicadors associats

Principi 2: Lideratge punt 5 de la norma.

Punt 6 de la norma: PLANIFICACIÓ En planificar qualsevol sistema de qualitat no estem fent més que redactar el nostre dia a dia escolar tenint en compte programacions, ítems d’avaluació, notes, percentatges de pes de les competències dels nostres alumnes... com treballen, com aprenen, quines estratègies se segueixen en una aula... cal per tant tenir en compte que cal millorar per no morir en plans obsolets, classes passades de moda i també cal avaluar el risc que comporta no adaptar-nos als canvis en una societat cada vegada més al dia en quant a informació i coneixement. Cal tenir en compte tot el definit en el punt 4 de la norma i identificar, entendre i gestionar tots els processos que són vitals per la nostra escola. Així l’eficiència de la

nostra escola es mesurarà en l’assoliment dels objectius per part de tots plegats, per tant cal que objectius i indicadors siguin coneguts així com tots els documents (en especial el manual de qualitat), el procediment de la gestió de la documentació tant d’escola com de qualitat mantenint no només una bona gestió de la documentació viva sinó també de l’obsoleta. És aquí on realment els objectius es fan realitat, on s’expliquen tots els canvis i on cal explicar l’assignació i reassignació de recursos, responsabilitats i autoritats per nous projectes. Podem associar com a documents: • • • • •

Mapa de processos, si s’escau i no s’ha fet en els punts introductoris Documentació pròpia del SGQ QCI Relació processos-objectius-indicadors Procés

Principi 5: Enfocament de sistema per a la gestió punt 6 de la norma.

Punt 7 de la norma: SUPORT: RECURSOS Entenem com a recursos no només persones sinó també infraestructura, ambient de treball, competència, provisions... Les persones a tots els nivells són l’essència de les escoles, el seu compromís envers l’escola on treballin possibilita que les seves habilitats i competències s’usin en benefici no només del procés d’ensenyament-aprenentatge sinó també de la pròpia escola. Cal escoltar les seves demandes per fer les provisions necessàries de recursos que faciliten aquests procés però també cal exigir-lis tot el necessari per poder controlar el fet educatiu. Si en l’apartat de documentació necessària per al SGQ no tenim en compte alguna cosa tan simple com la programació d’aula, el fet de substituir un docent per una baixa de llarga malaltia pot fer trontollar un procés tant crític com el d’ensenyament-aprenentatge allò que les escoles fan: EDUCAR. Gestionar les infraestructures necessàries i un bon ambient de treball és una tasca de les direccions i dels líders de cada sector (si les escoles en tenen més d’un de sector, entenem per sector: infantil, primària i els seus cicles, secundària...). Sumem a aquest fet que els docents i les PAS que integren l’escola han de comptar amb les competències necessàries per desenvolupar les seves tasques, quan no és així be pel context legal com pel propi context de l’escola cal capacitar-los. És necessari també avaluar-los cada cert temps, planificar aquestes avaluacions per verificar les seves competències i no només per l’organització també pels clients.

En algunes escoles s’afegeix també un codi deontològic o ètic i els valors definits del grup que a més serveixen, si està implementat el sistema, per recollir les no conformitats del personal i per a la seva avaluació contínua com una entrada individual a aquesta. Informació documentada relacionada: • • • • • •

Descripció dels llocs de treball Pla de formació Administració del personal Codis deontològics i ètics, valors de l’escola Avaluacions dels llocs de treball Avaluació de l’eficàcia de formacions...

Principi 3: Participació de les persones punt 7 de la norma.

Punt 8 de la norma: OPERACIÓ: PRESTACIÓ DEL SERVEI Totes les activitats i recursos relacionats amb la prestació del servei han d’especificar-se en els processos de tipus operatiu que són aquells que recullen el saber-fer de les escoles. En aquest apartat s’explicita no només el servei sinó totes les entrades com poden ser els processos de preinscripció-matriculació, com el propi fet educatiu amb els processos de tutories i/o el propi procés d’ensenyament-aprenentatge que inclou des de les programacions d’aula amb les diferents activitats internes: aula, externes: sortides, sinó també totes aquelles avaluacions externes: PISA, CB (competències bàsiques), proves des del Departament d’Ensenyament... que anomenem processos crítics. Aquests determinen a més com ens veuen des de fora les famílies. El resultat desitjat per l’empresa s’assoleix més eficientment quan les activitats i els recursos relacionats es gestionen com un procés per tant la planificació de la realització del servei educatiu, el disseny i desenvolupament i el control del seguiment dels equips encara que no explícitament hauria de citar aquells que abans teníem exclosos i que ara tal i com ens mostra l’annex 5 no comporten cap risc de fracàs del fet educatiu. Assegurar que la prestació del servei es du en condicions controlades controlant per tant la prestació del servei mateix (ja hem explicitat que sense comportar el fracàs), comptant amb un programa de capacitació de competències i habilitats pel personal, amb la documentació necessària i amb aquells registres obligats per altres normes com el títols dels docents, nòmines, factures de proveïdors... Recordem també que referent a la calibració si que cal comptar amb aquella que ens ve determinada per altres normes sanitàries, educatives... Informació documentada associada: • • •

Programacions d’aula Planificació d’horaris, d’aules però també de professors... Control de la prestació del fet educatiu 8

•

Calibració d’aquelles eines que si comporten fracàs en les seves mesures i que incideixen directament en el fet educatiu i sense les quals no es podria dur a terme l’activitat. ...

Principi 8: Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor punt 7 de la norma. (tb influència el 4: enfocament basat en processos)

Punt 9 de la norma: AVALUACIÓ de l’ACOMPLIMENT El punt d’avaluació de l’acompliment no és més que part de l’anterior punt 8 de la ISO 9001/2008. Per prendre decisions cal tenir en compte totes les avaluacions que ens fan els nostres clients, per tant satisfacció dels recursos humans, dels clients o alumnes, reclamacions de clients... En aquest punt no només tindrem les mesures de seguiment i avaluació sinó també contindrà les reunions i revisions de la direcció del sistema de gestió de la qualitat i ens fixarà aquells punts que formen les entrades i les sortides. En una escola es recomanen reunions mensuals i trimestrals, les mensuals poden ser més curtes i fer referència al seguiment de les incidències o no conformitats menors i majors trobades en les auditories internes i externes, per tal d’assegurar la seva no repetició, el seguiment de les incidències pròpies de cada escola i de les accions correctives, les mesures preses per tal de corregir el risc associat a determinats indicadors que surten per sota els valors de risc... Les reunions trimestrals, quadrimestrals o semestrals inclouen tots els punts de la norma en quant a entrades: • •

•

• • •

Estat dels acords de les reunions anteriors. Canvis en qüestions internes/externes que poden ser necessaris en l’escola, normalment són canvis en la legislació que afecten les escoles i per tant el sistema com per exemple la LOMCE. Informació sobre el desenvolupament de l’eficàcia del sistema: o Satisfacció del client i retroalimentació (acords presos i les evidències d’aquests). o Grau d’acompliment dels objectius i indicadors o Desenvolupament dels processos i de les conformitats o Incidències i accions correctives o Resultats de seguiment i mesura o Resultats de les auditories o Resultats de l’avaluació de proveïdors externs Adequació dels recursos Eficàcia de les accions preses per abordar els riscos i les oportunitats Oportunitats de millora.

I també en quant a sortides:

• • • •

Oportunitats de millora Necessitats de canvis Necessitats de recursos Totes aquelles derivades de l’anàlisi dels punts d’entrada.

Recordem també que un cop a l’any és necessari avaluar als proveïdors externs (tots). També caldria que l’escola fes servir eines informàtiques per tal de seguir els acords no només de les reunions de revisió del sistema sinó de totes aquelles reunions que són importants. Una bona eina gratuïta és el Google educatiu pel que fa referència al seguiment de reunions amb el seu calendari (permet que en una reunió fixada en un determinat dia es faci referència als punts tractats a la reunió i s’adjunti l’acta), i al seguiment dels acords amb les tasques vinculades al correu gmail. Però això ja ho explicaré en un altre escrit. Per tal d’acomplir amb la norma cal realitzar les auditories internes que permeten generar un informe d’avaluació de la conformitat del servei educatiu, fer observacions d’allò que podria generar en un futur una no conformitat i/o incidència depenent del vocabulari adoptat per l’escola. Però les NC són tractades en el punt 10 d’aquesta norma. Informació documentada associada: • • • • • • •

Enquestes i resultats d’aquestes. Avaluacions del personal de l’escola (tb forma part del punt 7 recursos). Reclamacions. Informes de les auditories internes. Revisions del sistema per la direcció. Actes de reunions de tots els equips de les escoles amb els seus acords. ...

Principi 7: Enfocament basat en fets per la presa de decisions punt 9 de la norma.

Punt 10 de la norma: MILLORA Si he comentat que el punt 9 recollia part de l’anterior punt 8 de la ISO 9001/2008 el 10 recull tot el que queda per veure. No només parla de millora continua sinó que és en aquest punt que ens parla de les NC i de les AC (no conformitats i accions correctives). Si, han desaparegut les accions preventives però tractant la norma de gestió del risc (recordem que la ISO 31000 és la que parla de gestió del risc i que la 31004 és la que ens fa el seu desplegament) i gestionar riscos comporta realment preveure que pot passar davant un objectiu no acomplert i/o un indicador en zona de risc. Les escoles molts cops ja fem efectiu el fet de realitzar propostes de millora que se’n deriven de diferents accions que els grups de mestres/docents volen fer amb els seus alumnes. Sortir al carrer a fer activitats amb el mòbil i realitzar QR o usar el sistema “flipped classroom” centrat en els alumnes o “gamificar” que no és més que la versió moderna de les conegudes “matemàtiques recreatives” pels majors de 50 anys (o dic pq crec que som la generació que vam aprendre matemàtiques així?) són propostes de millora. Per estar en clau de qualitat només ens faltaria escriure-les, és a dir, que la

proposta pogués estar seguida de diferents evidències que mostren l’adaptació al nostre entorns o a la Societats de la Informació i Comunicació. Per tant si l’organització ha de determinar i seleccionar oportunitats de millora aquest és el mecanisme: que docents i mestres us facin arribar les propostes al sistema que les aproveu i que les portin a terme. Totes elles acompleixen amb els requisits d’augmentar la satisfacció del client ja que l’alumne ho veu més proper, usa elements que té al seu abast i canvia el procés d’ensenyament-aprenentatge perquè li és més fàcil aprendre sent ell el protagonista. Realment aquesta és la manera que el nostre servei escolar millora i per tant també l’eficàcia del nostre sistema. També és en aquest punt que es parla de recursos i aquí potser pot haver-hi diferència entre escoles amb més o menys recursos però crec que l’alumnat aprèn i que amb l’enginy els docents podem canviar la metodologia. Quan parlem de no conformitats i accions correctives és en aquest punt en el que cal recordar que moltes escoles no creuen en l’avaluació negativa: “això està malament” i si que creuen en “es millorable o progressa adequadament” i en “aprenentatge per error” i per tant substitueixen en tot el seu llenguatge les no conformitats per incidències. Informació documentada associada: • • • •

Propostes de millora/accions de millora. Incidències i accions correctives. També poden incloure aquí els acords presos en les reunions... ...

Principi 6: Millora contínua punt 10 de la norma.

Apartats introductoris en el MQ a la norma Punts 0, 1, 2 i 3: Introducció, abast, referències normatives i termes i definicions. En aquests punts hauríem d’escriure la introducció, la raó de ser de l’empresa, recordem que es pot posar missió, visió i valors, llistar els processos donat que ens diu que hem d’identificar, entendre i gestionar-los així com interrelacionar-los com a sistema. Ja des de la ISO 2008 es treballa amb mapes de processos que es divideixen en operatius (core business de l’empresa-escola), de suport i estratègics (els de direcció-lideratge) per contribuir a l’eficàcia i eficiència de l’organització per assolir els seus objectius.

Aquest seria el punt en el qual a banda del mapa de processos podríem recollir el manual de qualitat, el control dels documents i/o registres (recordem que aquests darrers desapareixen com a tals així com la codificació, tot i que es recomani seguir codificant en aquelles empreses que ho codificaven tot) No tots els processos comporten el mateix nivell de risc, cal identificar aquells que són crítics, associar perfectament amb aquests els objectius i els indicadors pq l’empresa identificant aquells en vermell (que identificarien estar prop del valor risc i lluny del desitjat) pugui estar alerta dins el Quadre de Comandament dels Indicadors (QCI). El mapa de processos ha de contenir totes les relacions entre ells i relacionar a més proveïdors à servei educatiu à resultat educatiu.

Principi 4: Enfocament basat en processos punts 0, 1, 2 i 3 de la norma.