2 fundamentos da negociacao

MÓDULO 2: Fundamentos da Negociação Manual do Formando

Um Projeto desenvolvido para:

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ÍNDICE 2. Fundamentos da Negociação:

2.1. O Contexto/Ambiente da Negociação nos Tempos Atuais;

2.2. Princípios Básicos da Negociação: - Recolha Informação; - Construa Relações; - Conheça a sua BATNA e a BATNA do seu oponente; - Escute Ativamente; - Tenha o Objetivo em Vista.

2.3. O Papel do Negociador;

2.4. O Foco em Resultados/Objetivos, Controlo e Avaliação: - Identificação e Formulação de Objetivos; - Manter o Foco nos Objetivos; - Controlo e Avaliação.

2.5. Etapas do Processo de Negociação: - Preparação; - Negociação; - Acordo e Compromisso.

2.6. Confiança e Assertividade no Processo de Negociação;

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2.7. Estilos de Comportamento no Processo de Negociação: - Estilo Colaborativo ou Amigável; - Estilo Competitivo ou Radical.

2.8. A Flexibilidade na Negociação: - Crenças e Valores; - Aprenda com a Experiência.

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2. FUNDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO:

2.1. O CONTEXTO/AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO NOS TEMPOS ATUAIS O cenário organizacional contemporâneo exige que os executivos sejam exímios negociadores,

pois,

para

além

de

negociarem regularmente, muitas vezes necessitam

de

mediar

conflitos

e

confrontos, com clientes externos, clientes internos,

chefias,

em

processos

de

marcação de consultas e/ou exames, recrutamento,

seleção,

admissão,

demissões, cargos e salários, avaliações de desempenho e competências, programas de formação, sindicatos, prestadores de serviços, entre outros, portanto, estes pressupostos indicam a necessidade urgente de preparar executivos para a consecução das necessidades de cada empresa, tendo em vista a obtenção do êxito, usando a negociação como ferramenta política e de poder.

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2.2. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO

Na negociação existe um aspeto fundamental que é a liderança, e isto tem a ver com a personalidade de cada indivíduo.

O primeiro passo para ser um negociador bemsucedido é refletir sobre si mesmo, conhecerse, e se não vivenciou até hoje uma situação de grande pressão (o que é difícil de acontecer nos tempos atuais), pense de que maneira atuaria no papel de negociador, caso tivesse que liderar e resolver confrontos e conflitos.

A par da liderança, outra palavra inerente à negociação, é a inteligência. No método inteligente e não repetitivo, para negociar interna ou externamente, o negociador deve:

- Usar a sua imagem, marca e estilo como fator de diferenciação para obter ganhos; - Desenvolver competências, técnicas e estratégias vencedoras, e gerir o tempo de modo a ficar apto a negociar com negociadores de diferentes estilos; - Aprender a negociar sob forte pressão evitando impasses, conflitos e confrontos; - Obter resultados a curto, médio e longo prazo, dividindo o todo em várias partes; - Saber fazer propostas e contrapropostas; - Aprender a lidar com objeções; - Negociar sempre em prol de win-win, desde o planeamento até ao fecho da negociação.

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Na perspetiva negocial, de que ambas as partes obtenham ganhos, há que atender a determinados princípios, sem os quais o objetivo win-win fica fragilizado:

- Recolha Informação; - Construa Relações; - Conheça a sua BATNA e a BATNA do seu oponente; - Escute Ativamente; - Tenha o Objetivo em Vista.

Diariamente nos deparamos com a necessidade de negociar nas mais diversas vertentes da vida. No âmbito profissional a arte negocial é requerida para garantir o sucesso das empresas e do portfólio de clientes.

A disciplina e a perseverança poderão exponenciar a nossa habilidade para obter o melhor negócio, independentemente das circunstâncias. Cumulativamente, a prática e a preparação completam o perfil do bom negociador.

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Sintetizamos infra alguns dos princípios essenciais para a consecução de sucesso nas negociações:

- Recolha Informação

A informação constitui a essência da efetiva construção de

valor.

Sem

conhecermos

a

contraparte,

é

praticamente impossível estabelecer quaisquer bons pontos de negociação.

Há que identificar na mesma, os objetivos, conhecimentos, hobbies e interesses, sem os quais não é possível estabelecer rapport. Importa, igualmente, identificar os fatores que nos são importantes, e os que são importantes para a outra parte, bem como, qual a posição dos envolvidos e quais as respetivas prioridades.

Segundo Chester Karrass, uma boa forma de reunir informação, será responder às questões subsequentes:

- Que tipo de informação queremos obter?

- Onde poderemos obter a referida informação?

- Poderemos aprender algo de uma eventual negociação passada com a referida parte?

- Qual o nosso ponto de situação?

- O que se pretende?

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“Nos negócios, como na vida, não obténs o que mereces, obténs o que negociaste” Chester Karrass

- Construa Relações A confiança é fulcral para qualquer gestão de conflito, bem como, para a criação de valor na negociação.

Construir relações requer tempo e dedicação.

Mas,

como

fazê-lo?

Poderemos começar por descobrir experiências e interesses em comum.

Poderemos nesta perspetiva, incluir na equipa de negociação, elementos que tenham interesses em comum com a contraparte.

Não esquecer que as primeiras impressões são muito importantes, e que após as mesmas teremos que dedicar atenção à linguagem corporal, à indumentária e às declarações iniciais. Deveremos também mantermo-nos fiéis às nossas promessas e em sermos consistentes. Por fim, a inteligência emocional emerge no momento de fechar a negociação. Deveremos recorrer à mesma para evitar parecermos demasiado agressivos ou arrogantes, no momento de explanar os nossos pontos de vista, bem como para lisonjear, recorrer ao humor ou outros métodos, para quebrar qualquer momento possível de tensão.

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Etapas para construir confiança:

- Perspetiva de longo prazo; - Colaboração ativa; - Satisfação mútua; - Comunicação aberta; - Ligação efetiva.

- Conheça a sua BATNA e a BATNA do seu oponente BATNA (“Best Alternative to Negotiated Agreement”), permite definir o nosso limite, quanto ao que estamos dispostos a abdicar ou a conseguir, para obter um acordo negocial.

Teremos também que conhecer a BATNA da contraparte. Conhecendo isto, teremos um melhor entendimento, quanto à ZOPA (“Zone Of Potential Agreement”) desta negociação.

BATNA

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=

LIMITE

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- Escute Ativamente Aquando da preparação de uma negociação, a maioria de nós ficará focado no que a contraparte dirá. Contudo, treinarmo-nos para sermos bons ouvintes, é igualmente uma excelente estratégia.

Teremos de prestar atenção à comunicação verbal e

não

verbal, antes,

negociação.

Esta

durante

e depois da

capacidade,

proporcionará

melhores soluções para ambas as partes.

Para uma maior eficácia na escuta, considere ainda o seguinte:

- Demonstre interesse e interesse-se; - Envolva-se respondendo; - Mantenha o foco no objetivo; - Teste o seu entendimento; - Avalie a mensagem; - Neutralize as suas emoções.

- Tenha o Objetivo em Vista

O

objetivo

razoavelmente

é

aquilo possível,

que

entende

obter

de

ser uma

negociação.

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Contudo, a regra é, nunca revelar o objetivo no início de qualquer negociação, pois a contraparte dificilmente concordará com a sua primeira proposta. Pelo exposto, deveremos gerir a nossa primeira proposta e concessões iniciais de forma atenta.

Teremos que relembrar que após a primeira oferta, os negociadores terão que fazer cedências, de modo a permitir que ambas as partes entrem na ZOPA, o que evidencia a motivação das mesmas em negociarem com boa-fé, e a importância relativa atribuída aos itens negociais.

Contudo, para que as cedências funcionem adequadamente necessitam estar claramente definidas, e em simultâneo serem acompanhadas pela expectativa de que haverá reciprocidade, para que ambas as partes se encontrem no ponto médio da ZOPA.

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2.3. O PAPEL DO NEGOCIADOR

O

negociador

deve

evidenciar

uma

série

de

características que podem influenciar o resultado e o desempenho das suas negociações. Não é necessário possuir todas essas características em simultâneo, mas para conseguir um “final feliz”, deverá dominar uma parte considerável das mesmas, nomeadamente: - Capacidade de persuadir (persuasão); - Paciência e tolerância; - Habilidade de perceber o poder como fonte para atingir objetivos; - Persistência e determinação; - Conhecimento do assunto a ser negociado; - Capacidade de saber ouvir (ouvir mais e falar menos); - Temperamento de comprometimento até ao fim; - Mente aberta (entender todos os lados do ponto de vista da outra parte); - Capitalizar a experiência das negociações anteriores, para a próxima negociação; - Integridade e ética no cumprimento dos compromissos, após os acordos formalizados.

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2.4. O FOCO EM RESULTADOS/OBJETIVOS, CONTROLO E AVALIAÇÃO

Não importa qual a atividade em que se está inserido.

Existem

um

conjunto

de

competências que são essenciais para que se obtenham desempenhos expressivos, nomeadamente,

no

que

concerne

à

capacidade de reflexão, de decisão e de ação, as quais são sempre necessárias, quer estejamos a negociar, a liderar, a solucionar problemas ou a desenvolver uma equipa.

Vejamos algumas dessas competências mais significativas:

- Identificação e Formulação de Objetivos

Saber identificar e formular objetivos é o ponto básico, independentemente da atividade em que estejamos envolvidos. Para a boa formulação de objetivos devemos ter presente que eles devem ser significativos, desafiantes, exequíveis, verificáveis e, hoje em dia, mais do que nunca, ecológica e eticamente corretos.

O negociador sabe com extrema precisão o que quer e para que quer, e, em função disso, estabelece caminhos, procedimentos e alternativas que lhe permitam chegar aos seus objetivos obedecendo ao princípio do menor esforço, ou seja, da máxima produtividade. Portanto, formular bem objetivos, é o ponto de partida.

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- Manter o Foco nos Objetivos

Uma das coisas mais difíceis. De nada adianta termos

objetivos,

se

perdermos

o

foco.

Em

negociação, não existe nada tão fácil quanto perder o foco, sobretudo nos momentos de tensão e impasse, sempre presentes, como decorrência da existência de interesses opostos ou de falhas no processo de comunicação.

Nestes momentos é bastante comum o surgimento de comportamentos absolutamente negativos

como

agressão,

resignação,

fixação,

regressão,

racionalização

e

compensação, que acabam por se sobrepor aos próprios interesses dos negociadores, além de comprometerem o relacionamento entre as partes.

- Controlo e Avaliação

A partir da missão, visão, metas e objetivos da organização, deve-se identificar para cada nível hierárquico e para cada titular de posto de trabalho, os objetivos a atingir para que no seu todo a organização atinja os objetivos corporativos que se propôs alcançar.

Os objetivos de cada unidade e de cada trabalhador, constituem as partes que contribuem para um todo, que são os objetivos corporativos.

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Periodicamente far-se-á uma monitorização do grau de consecução dos objetivos, para aferir se os mesmos estão a ser cumpridos ou se é necessário realizar uma revisão e ajuste aos mesmos. Em função do exposto, os objetivos poderão ser mantidos ou redefinidos, quer em termos de uma maior exigência, quer em termos de reajuste, ao que se afigura exequível, tendo em conta diversas contingências internas e externas.

Se os objetivos foram mal fixados, será impossível este momento da avaliação correr bem. Investir a montante na fixação dos objetivos é ganhar a jusante na avaliação.

Que resultados são expectáveis? Foram atingidos os resultados pretendidos? Quais as razões dos desvios?

Para

responder

às

questões

identificadas,

deverá

proceder

a

reuniões

de

avaliação/controlo com a frequência adequada, sobre o grau de obtenção dos objetivos.

Os desvios ao planeamento efetuado deverão ser devidamente justificados.

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2.5. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

- Preparação

Esta é a etapa em que os negociadores estudam o objeto da negociação; definem as suas metas e objetivos; avaliam preliminarmente o outro negociador, quando isto é possível; e procuram identificar o tipo de negociação que irão enfrentar.

A preparação é fundamental na maioria das negociações.

Nesta fase impera considerar os seguintes três objetivos:

- Estabelecer harmonia entre as partes, em grau minimamente necessário para levar a cabo a negociação, firmar o acordo e tornar mais fácil a sua concretização; - Obter informações relevantes sobre quem é a outra parte e o que ela quer, para direcionar o acordo à satisfação das necessidades de todos os envolvidos na negociação; - Sinalizar expectativas e poder de influência, para orientar a negociação aos seus interesses e condições. Um dos equívocos mais comuns em negociação é a supressão desta etapa, passando-se diretamente para a fase de propostas e de cedências.

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- Negociação

Existem dois tipos de abordagem negocial que podem ser utilizados nesta etapa:

- Negociação por posições; - Negociação por princípios.

Na negociação por posições, os negociadores propõem posições prévias individuais e conduzem o processo em direção a uma posição intermédia que atenda aos interesses de ambos. Propostas otimistas e justificáveis funcionam bem para negociações típicas de transação, enquanto propostas moderadas podem ser mais adequadas nas negociações onde o relacionamento entre as partes é fator relevante.

Na negociação por princípios, os negociadores procuram critérios objetivos para definir cada detalhe que envolve o objeto negociado, discutem e estabelecem compromissos graduais a respeito destes critérios, e o resultado final surge, então, como aplicação dos critérios acordados.

Em negociações complexas, esta abordagem permite mais facilmente que os negociadores se concentrem nos seus interesses, sem ficar amarrados a posições, e criem opções para ampliar o leque de alternativas disponíveis.

Para fazer concessões de forma adequada, é necessário conhecer os interesses da outra parte, na fase de troca de informações, para que se possa ceder mais facilmente nas questões importantes para o outro e insistir nas questões que são importantes para si.

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- Acordo e Compromisso

Diversas armadilhas podem ser encontradas na fase de conclusão do acordo.

Uma delas é o excesso de comprometimento na negociação, que leva o negociador a subscrever um mau acordo simplesmente porque

investiu

demasiado

tempo

na

negociação. Os maus acordos não devem ser fechados, mas é importante, perante um impasse, deixar a porta aberta para o reinício das negociações com condições mais favoráveis.

Outra armadilha é o efeito de escassez, que leva o negociador a concretizar rapidamente a negociação, por receio de perder um prazo ou de ser derrotado por um concorrente. O efeito de escassez compromete o resultado quando não há trabalhos preliminares de preparação e recolha de informações das etapas anteriores.

Mais importante do que fechar um acordo é obter um compromisso, sem o qual o acordo não tem valor.

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2.6. CONFIANÇA E ASSERTIVIDADE NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Quando se negoceia, a confiança constitui um atributo determinante para a obtenção de um retorno win-win.

Poderemos entender a confiança como a crença em si mesmo, nas habilidades e nas virtudes pessoais.

Quando a confiança é forte, a contraparte norm almente reconhece a confiança que evidencia, quer de forma verbal, quer de modo não verbal.

Possuir uma confiança elevada, congrega os seguintes benefícios:

- Sentir-se forte sobre o que está a questionar à contraparte; - Convicção forte de que está correto(a); - Ter a capacidade de dizer “não” à contraparte, se o que a mesma procurar, não for razoável ou não defenda os seus melhores interesses; - Tem um impacto positivo nas negociações com a contraparte, pois a mesma tende a questionar menos, e a corresponder aos seus interesses com maior frequência, do que nos casos em que se evidencia falta de confiança.

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Obviamente, emerge a questão, como incrementar a confiança? Segundo Peter Stark, os cinco passos seguintes, ajudarão a tornar-se um melhor negociador:

- Quanto melhor a preparação a anteceder o contacto com a contraparte, maior a confiança na negociação; - Considere diversas alternativas para garantir um resultado win-win, o que lhe aumentará a confiança na negociação; - Tenha uma visão clara e positiva do resultado da negociação, pois apenas essa auxiliará a construir confiança; - Estabeleça objetivos mensuráveis e balizados no tempo, por forma a incrementar a confiança associada à consecução dos mesmos; - Alie o seu conhecimento ao seu feeling, na negociação, considerando as diversas alternativas identificadas (como indicado supra), para melhorar a sua confiança.

Relativamente à assertividade, sintetizamos que a mesma constitui a habilidade social de afirmar os próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois mantém-se no justo meio termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer “sim” e “não” quando for preciso.

Com uma postura assertiva os seus argumentos serão mais facilmente tomados em consideração, será visto como uma pessoa sensata, com opiniões propícias e aumentará

a

probabilidade

de

sucesso

nas

negociações

que

liderar

(para

desenvolvimento da temática, consultar documentação referente ao módulo 1).

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2.7. ESTILOS DE COMPORTAMENTO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Outro fator fundamental, quando se fala sobre negociação, é o estilo. Essencialmente, os estudos mostram dois estilos de negociação, a saber:

- Estilo Colaborativo ou Amigável

Baseia-se em satisfazer necessidades mútuas. Os negociadores procuram conquistar a confiança um do outro e fazer concessões. Geralmente conduzem a negociação em alto nível, muitas vezes dentro do esperado. Discutem interesses comuns. Fazem escolhas, tomam decisões planeadas. Trocam experiências. Não se justifica o não, não é necessário, pois praticam sempre o “sim”.

- Estilo Competitivo ou Radical

Centra-se em ganhar sempre à custa do outro.

Geralmente este tipo de negociador faz exigências elevadas no início da negociação, o

que

proporciona

um

clima

altamente

emocional. Tem o oponente como inimigo.

Acha que fazer concessões é sinal de fraqueza, são mesquinhos e só pensam em si mesmos. Não respeitam a negociação. Usam a pressão como tática. Sempre que possível tornam

as

negociações

lentas,

buscam

sempre satisfazer as próprias necessidades.

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2.8. A FLEXIBILIDADE NA NEGOCIAÇÃO

As pessoas que atingem os seus objetivos e obtêm resultados expressivos, têm um padrão ou um processo de atuação que as leva a conquistar sistematicamente o que se propõe.

O processo é seguido persistentemente e é composto por algumas etapas bastante simples:

- Definição de objetivos, ou seja, saber exatamente o que se quer; - Reflexões, decisões e ações, isto é, medidas para transformar os objetivos em realidade, caso contrário eles não passarão de pura fantasia; - Comparação entre os objetivos e os resultados das ações que estão a ser adotadas, para aferir se o caminho escolhido é o correto ou se há necessidade de se efetuar correções. Caso se constate que o caminho selecionado está desfasado dos objetivos, é preciso identificar o que se fez, aprender com a experiência e procurar outras ações para alcançar os objetivos. Isto é, ter flexibilidade!

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Poderemos entender flexibilidade, como a capacidade de ter um comportamento que permita responder de forma adequada às exigências de cada situação. Assim, é indispensável saber que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz.

Se o que você estiver a fazer não produzir os resultados que pretende, mude. Não se apegue ao equívoco. Na sua essência, flexibilidade contempla sabedoria, a qual permite distinguir entre a capacidade e a força para mudar o que pode ser mudado, e a paciência para aceitar o que não pode ser alterado.

Estudos sobre pessoas que obtiveram sucesso comprovam a importância da flexibilidade para a consecução dos objetivos.

Inerente à flexibilidade há ainda a destacar os seguintes aspetos, os quais não poderão ser desconsiderados no âmbito das decisões a tomar rumo aos objetivos definidos:

- Crenças e Valores O sistema de crenças define o modo como vamos agir. Há um ditado que diz: “quer acredite que pode, quer acredite que não pode, você está certo”. O nosso sistema de crenças é algo muito poderoso para o nosso bem ou para o nosso mal. Há até quem diga que o ditado: “Contra factos não há argumentos” deveria ser substituído por: “Contra os factos existem os sistemas de crenças de uma pessoa”.

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Entre as crenças que conduzem ao êxito temos:

- Considere tudo o que lhe acontece como uma oportunidade e não como uma ameaça; - Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só assim é possível assumir o comando da própria vida; - Considere os próprios erros não como um fracasso, mas como um feedback negativo, ou seja, uma informação de que a ação escolhida para alcançar o objetivo levou a um resultado indesejado; - Não é preciso saber tudo para agir. É preciso saber correr riscos. Nunca corra riscos do tipo tudo ou nada.

- Aprenda com a Experiência

Primeiro, aprenda com os seus acertos e erros. Mas também com os acertos e erros de outras pessoas.

Depois, tenha presente que o verdadeiro saber vem quando o que conhecemos está incorporado na nossa ação. Caso contrário, este conhecimento pode ser apenas uma ilusão.

Assim, só quando se pratica alguma coisa é que se pode identificar os fundamentos em que se baseia.

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A ação é o verdadeiro teste. É o sal e o tempero da vida. Portanto, apenas saber que existem competências essenciais da efetividade humana está longe de ser suficiente. É preciso vivê-las.

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