MÓDULO 3: Persuasão, Influência e Poder Manual do Formando
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ÍNDICE 3. Persuasão, Influência e Poder: 3.1. Como Construir a Sua Credibilidade: - A Matriz da Confiança; - As Seis Leis de Poder: - Lei da Semelhança; - Lei da Autoridade; - Lei da Escassez; - Lei da Consistência; - Lei da Reciprocidade; - Lei da Prova Social. - Poder de Realização.
3.2. A Ciência da Influência na Relação com os Seus Clientes;
3.3. O Processo de Tomada de Decisão: - Satisfação ou Ignorância; - Conhecimento; - Decisão; - Critérios; - Investigação; - Comparação; - Seleção.
3.4. Personal SWOT;
3.5. Princípio da Atenção Seletiva;
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3.6. Limitações Mentais e Barreiras Psicológicas: - As grandes forças que condicionam o nosso comportamento; - Exemplo da relação prazer/dor; - O medo enquanto fator inibidor da mudança; - Como diferenciar sintomas de problemas.
Síntese Conclusiva
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3. PERSUASÃO, INFLUÊNCIA E PODER:
3.1. COMO CONSTRUIR A SUA CREDIBILIDADE - A MATRIZ DA CONFIANÇA Um conceito muito usado para definir negociação é o referente ao uso da informação, da pressão do tempo e do poder, visando influenciar o comportamento das pessoas, dentro de uma rede, para satisfazer determinadas necessidades ou obter algo, e também dar algo em troca.
É muito importante refletir, quanto ao modo de como aumentar a sua credibilidade na negociação, tendo em vista o incremento dos resultados e dos ganhos no dia-a-dia, pois,
muitas
das
negociações
são
repetitivas, outras são novas, algumas são renegociações e outras envolvem pessoas difíceis de negociar.
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Para a construção da credibilidade existem duas variáveis que são necessárias.
Uma das variáveis refere-se a ser reconhecido como especialista. Alguém que sabe muito sobre o produto, serviço ou solução, sendo normalmente reconhecido como técnico.
A outra variável refere-se a ser reconhecido como sendo digno de confiança. Alguém em quem sabemos que podemos confiar.
Uma sem a outra não funciona.
Algumas vezes julgamos as organizações ou os seus profissionais como sendo competentes, contudo podemos desconfiar da sua seriedade. Esta situação acontece sempre que não se cumprem prazos, sempre que se dá o dito pelo não dito, sempre que mudam os interlocutores sem aviso.
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É como se soubéssemos que ao pôr o nosso carro em determinado mecânico, tivéssemos a certeza que o mesmo sairia de lá afinado como um fórmula 1, “caso o mecânico lhe mexesse”.
Por outro lado, determinada organização ou pessoa pode ser do mais elevado nível de ética e seriedade, contudo de baixa competência técnica. É como se puséssemos o nosso carro em determinado mecânico e ao mesmo tempo rezássemos para que ele não lhe mexesse.
Existem três níveis para o desenvolvimento da credibilidade.
O primeiro nível refere-se à imagem projetada pelo próprio profissional. A sua capacidade de autopromoção, o domínio da matéria, e, sobretudo, as suas competências de comunicação e relação interpessoal determinam o seu sucesso enquanto influenciador e persuasor.
O segundo nível refere-se à credibilidade das suas ideias e propostas.
O terceiro nível refere-se à credibilidade do produto ou empresa que representa.
Quanto mais complexa é a relação, quer seja pelos valores envolvidos, pelo risco associado, pelas implicações futuras, ou até pelo número de intervenientes, mais importante é conjugar positivamente estes três níveis.
Como podemos alavancar todas estas variáveis de forma a obter poder nas nossas relações com os nossos interlocutores?
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Conhecer o processo de tomada de decisão dos nossos clientes, e saber como influenciá-lo, é fator determinante para o sucesso.
O processo de tomada de decisão é influenciado pela forma como reagimos, ou como nos comportamos, face àquilo que são as nossas necessidades.
Existem naturalmente muitas teorias sobre essas mesmas necessidades, e de alguma forma todas estão corretas e todas são circunstanciais.
Contudo, nas relações empresariais, nas negociações, procuramos encontrar o máximo de padrões que nos permitam prever comportamentos e ao mesmo tempo tomar decisões acertadas.
A experiência diz-nos que existem um conjunto de comportamentos que os decisores ou negociadores, normalmente, exibem, e que, de alguma forma espelham determinadas necessidades.
Nos
negócios,
as
pessoas
são
habitualmente, ou mais, ou menos flexíveis. E
essa
flexibilidade
manifesta-se
relativamente aos meios ou aos fins.
Ou seja, determinado negociador pode ser flexível
relativamente
aos
meios
e
completamente intransigente relativamente aos fins. Para este, o resultado final da negociação deverá ser sempre cumprido dentro daquilo que são as suas expectativas, contudo aceitará a possibilidade de caminhos alternativos para o obter.
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Por outro lado, outro negociador aceitará um resultado final diferente das suas expectativas iniciais desde que o mesmo seja conduzido da maneira que ele quer.
Exemplos destas situações são o negociador que não se preocupa em receber um valor final mais baixo do que o estipulado, desde que receba o valor a pronto pagamento.
O outro está determinado a receber o valor final que considera justo, contudo não se importa de facilitar as condições de pagamento.
Por outro lado, alguns negociadores são adversos ao risco e, como tal, as suas decisões serão lentas e muito ponderadas. Este tipo de negociadores são guiados por uma necessidade de certeza ou controlo.
Este tipo de necessidades é também comum a todas as pessoas. É por isso que temos medo do desconhecido e tememos as consequências futuras de um eventual erro de decisão. Não mudamos de emprego, pois, por muito mau que seja, é um mal que já conhecemos e com o qual sabemos lidar.
Depois temos outro tipo de negociadores, que se encaixam perfeitamente na máxima do “quem não arrisca, não petisca”. Se estivéssemos a falar de consumidores, os “marketeers” diriam que são os “Inovaters” ou “Early adopters”.
Em negociação, são normalmente abertos a novos caminhos e quando são bons negociadores, geralmente obtêm resultados “win-win”.
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Acreditam que são capazes de fazer crescer o bolo antes de o dividir e centram a sua negociação em interesses e não em posições.
Este tipo de negociador é movido pela necessidade de descoberta e novidade. É, normalmente,
uma
pessoa
emotiva,
apaixonada e entusiasta.
Outro tipo de negociador está verdadeiramente orientado para as relações. Considera os seus interlocutores como parceiros de negócio. Muitas das suas decisões são tomadas em conjunto, procura normalmente o consenso e evita o conflito. É normalmente flexível, quer quanto aos fins, quer quanto aos meios, e dá mais valor às relações que à substância. Este tipo de pessoa move-se pela necessidade de pertença.
Por oposição ao perfil anterior, temos alguns negociadores que são movidos pela necessidade de autodeterminação, de diferença. São usualmente muito competitivos, movem-se com base nos seus interesses pessoais, e gostam de ser reconhecidos como diferentes. Estão muito orientados para a substância e pouco para as relações. Procuram maximizar os lucros imediatos de uma transação, fazem poucas concessões e pressionam muito.
Como exposto supra, identificámos quatro necessidades que guiam as pessoas nas organizações, nomeadamente: - A necessidade de certeza, de estar no controlo da situação; - A necessidade de descoberta, de experimentar coisas novas; - A necessidade de pertença e envolvimento; - A necessidade de diferença ou autodeterminação.
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A primeira e segunda necessidades opõem-se, da mesma forma que a terceira e quarta também, contudo, qualquer pessoa tem uma sintaxe de necessidades que pode congregar várias das necessidades indicadas, sendo que uma dessas necessidades será dominante e as remanescentes de reforço.
Os comportamentos que os negociadores irão manifestar dependem muito da conjugação das várias necessidades.
Por exemplo, um negociador com uma necessidade dominante de certeza e controlo, conjugado com uma também forte necessidade de diferença e autodeterminação, terá comportamentos diferentes do resultado de uma conjugação certeza/pertença.
Enquanto o primeiro será competitivo, com medo de perder ou errar, orientado só para os seus interesses, focalizado na substância, impondo a sua vontade e procurando fazer valer o seu poder, o segundo procurará obter o mesmo resultado contudo com uma estratégia diferente, nomeadamente, apelando à compreensão, ao mesmo tempo que está preparado para ceder em alguns aspetos da negociação.
Conhecer a sintaxe do seu interlocutor é fundamental para melhorar os seus resultados e reforçar a sua credibilidade, uma vez que lhe permite preparar melhor as suas negociações, ao saber o que pode esperar. A sua estratégia será construída com base na informação que pode recolher sobre o seu interlocutor.
Existem
ainda
mais
duas
necessidades,
transversais
a
todas
as
pessoas,
independentemente da sua relação empresarial.
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A necessidade de desenvolvimento e a necessidade de contribuição. Todas as pessoas têm necessidade de desenvolvimento e de aprendizagem. Crescer enquanto ser humano e/ou crescer na organização. Experimentar o máximo de potencial que se pode obter, ser exigente consigo mesmo, mais do que com os outros.
Em negociação, este indivíduo é normalmente muito pró-ativo. Raramente se centra nas diferenças, procurando sempre os aspetos comuns da negociação.
Procura aproximar posições e chegar sempre a acordo, separa os problemas das pessoas e investe nas relações.
Para além de conhecer qual a sintaxe de necessidades do seu interlocutor, é importante perceber como pode conduzir as decisões deste a seu favor.
Se conseguir fazer com que o seu interlocutor goste de si, estará a fazer subir a sua capacidade de o influenciar. Uma das formas de o fazer, é tornar-se seu semelhante.
- AS SEIS LEIS DE PODER - Lei da Semelhança
Pense nas pessoas de quem gosta. Não na sua família, pois por razões biológicas e valores sociais serão sempre a sua primeira referência, mas sim, nos seus amigos.
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Vai reparar que os considera parecidos consigo. As pessoas gostam das pessoas com quem se parecem.
Quanto mais conseguir ser semelhante ao seu interlocutor, nomeadamente, na fisionomia, na postura corporal, no tipo de linguagem que utiliza, assim como na velocidade, na força e na variação do seu discurso, mais vantagem conseguirá obter da negociação.
Naturalmente, esta técnica deve ser utilizada com suavidade, para que o interlocutor não se aperceba de que está a ser imitado.
A forma como acedemos à realidade depende da utilização dos nossos sentidos. O seu interlocutor estará a ver todos os seus movimentos, da mesma maneira que a sua visão de radar lhe permite perceber tudo o que se passa à sua volta, contudo, baseado no princípio da atenção seletiva, só se focará nos aspetos que lhe forem relevantes.
A sincronização que efetuará com o seu interlocutor ativará no seu cérebro o mesmo princípio da ressonância por simpatia, semelhante ao que faz com que a corda de um piano, quando afinado, vibre na mesma frequência de um diapasão. Agora, em português, seja igual ao seu interlocutor e ele gostará de si.
- Lei da Autoridade
Outra forma de ganhar vantagem competitiva com o seu interlocutor é ser reconhecido como uma autoridade no seu setor de atividade.
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Quanto maior for a sua autoridade em determinada matéria mais poder terá nas negociações que executa.
Fomos condicionados desde a nossa infância a reagir a determinados símbolos que hoje condicionam a nossa atividade. Torne-se um especialista no seu produto ou serviço, conheça os problemas do seu interlocutor, e saiba como o seu produto ou serviço o pode ajudar a resolver esses mesmos problemas e veja o seu poder da autoridade a aumentar.
Junte
testemunhos
de
anteriores
interlocutores que ficaram satisfeitos e gratos pela sua atuação e estará a dizer ao seu próximo interlocutor que também será capaz de resolver os seus problemas.
Terá condições de aumentar o seu poder de influência sobre o seu interlocutor sempre que
aumentar
a
sua
perceção
de
credibilidade. Seja reconhecido como um especialista, seja digno de confiança, comunique bem com o seu interlocutor, apresente ideias e soluções adequadas às suas necessidades e o seu poder de influência crescerá.
Imagine que se vai inscrever em um seminário sobre um tema do seu interesse. Qual é a sua principal preocupação? Como saberá se está a empregar bem o seu dinheiro? A resposta está no curriculum dos oradores.
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Quanto mais rico o curriculum dos oradores, quanto maior a sua experiência e sucesso, menor será a sua aversão ao risco. Quando mais reconhecer os oradores como especialistas na matéria, maior a sua confiança no êxito do mesmo seminário.
Contudo, nada o impede de sair a meio do seminário, ou desligar a sua atenção se as ideias apresentadas não forem do seu agrado ou se a apresentação se tornar absolutamente chata.
- Lei da Escassez
Outra forma de aumentar o seu poder de influência é tornar a sua ideia, solução ou produto escasso. Quanto mais escasso é um bem, mais valioso se torna.
Esta regra é perfeitamente aceite por todos. Quando as reservas de petróleo escasseiam, o preço do barril aumenta. O mesmo acontece com o ouro, os diamantes, as obras de arte, as propriedades e até com as bombocas.
A questão que emerge, é como tornar a sua oferta única para que lhe seja reconhecido valor acrescentado.
O perfeito conhecimento dos problemas do seu interlocutor, associado ao conhecimento de como os seus produtos ou serviços resolvem esses mesmos problemas, faz com que a sua proposta possa ser apresentado como sendo feita à medida.
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Tenho perfeita noção que vivemos no advento dos opostos. Se por um lado, a estandardização dos mercados torna os produtos mais baratos, mais acessíveis e contudo também mais eficazes, respondendo desta forma a uma necessidade dos mercados de massas, por outro lado, a customização torna os produtos cada vez mais únicos e adaptados a particularidades de opções de cada consumidor.
Se o seu cliente potencial olhar para si numa ótica de satisfação de necessidades, o seu envolvimento consigo e com o seu produto será baixo. Se contudo o seu cliente o vir como alguém com capacidade para lhe resolver um problema, então o seu envolvimento consigo e com o seu produto será com certeza maior.
A satisfação de necessidades é algo que com frequência todos os operadores de mercado fazem, contudo, quanto à resolução de problemas, apenas os melhores são capazes de o fazer.
Seja um solucionador de problemas e o seu poder junto do seu interlocutor aumentará.
- Lei da Consistência
Outra forma de aumentar o seu poder negocial é ser consistente. Esta é uma característica que o seu cliente só se vai aperceber que você tem, com o tempo.
Contudo, compete-lhe a si criar as condições para o demonstrar.
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Em primeiro lugar, esta é uma das razões que faz com que as organizações procurem a certificação. Esta, contudo, não cria nem altera a qualidade dos produtos ou serviços. As organizações já produziam com a mesma qualidade, antes de iniciarem o processo de certificação. A sua importância reveste-se no facto de passarmos para o mercado a ideia de que o fazemos com consistência e obedecendo sempre aos mesmos critérios. Dizemos ao mercado que pode esperar sempre o mesmo.
Não terá poder de influência sobre o seu cliente se não cumprir prazos, se não cumprir expectativas. O que o seu cliente quer saber sobre os seus preços é se os mesmos se justificam. O que o cliente quer saber sobre si é se merece a sua confiança. O que o cliente quer saber sobre o seu produto ou serviço é se o mesmo cumprirá com as expectativas. O que o cliente quer saber sobre o negócio que fará consigo, é o risco associado.
Crie condições para demonstrar a sua consistência. Diga ao seu cliente que lhe vai telefonar no dia “xpto” às tantas horas com determinada informação, e ligue exatamente à hora combinada com a informação prometida. Faça afirmações sobre o seu produto ou serviço e forneça provas de que aquilo que disse ou fez é efetivamente verdade.
Compete-lhe a si criar as condições para desenvolver uma imagem de alguém que é consistente.
Já teve oportunidade de conhecer quatro formas de desenvolver o seu poder e influência junto dos seus interlocutores. Procure tornar-se o mais semelhante, desenvolva a sua autoridade, seja um solucionador de problemas e demonstre consistência em todos os seus atos.
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Contudo, existem ainda outras duas ferramentas que pode utilizar para atingir os seus objetivos de poder e influência. Uma delas é a lei da reciprocidade.
- Lei da Reciprocidade
Algumas culturas não iniciam uma relação ou transação comercial sem trocarem
prendas
entre
si.
Isto
significa que houve uma aceitação mútua. Todos os comportamentos manifestos por uma parte, tornam-se, desta forma, recíprocos na outra parte.
As manifestações mais comuns da aplicação desta lei surgem quando alguém o convida para almoçar em sua casa. Ainda que quem o convida não esteja à espera que retribua o convite, você não se sentirá bem se não retribuir a simpatia.
Esta lei dos comportamentos humanos é muito antiga, está expressa nos dizeres das populações, por exemplo, “cá se fazem, cá se pagam” ou “quem semeia ventos, colhe tempestades” ou ainda “olho por olho, dente por dente”, como indicado na bíblia.
Em psicologia diz-se que comportamento gera comportamento. Contudo, quando em negociação, tenha cuidado com as ofertas iniciais ou cedências iniciais. Estas servem, na maior parte dos casos para gerar também uma cedência da sua parte.
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O facto de isto se fazer só comprova a autenticidade da lei. Existem um conjunto de táticas que os negociadores experientes utilizam para provocar um comportamento, que beneficie os seus interesses negociais.
A falsa confidência é um exemplo. Em determinada fase da negociação, nomeadamente no fim, o seu interlocutor confessa que determinada coisa que fez ou disse não é inteiramente verdade, provocando em si a necessidade de confessar algo também.
Contudo a revelação da contraparte, não só não é relevante, como estava preparada. Por outro lado, se der ao seu interlocutor, profissionalismo, dedicação, entrega, orientação para a resolução dos seus problemas, saiba que irá receber deste maior recetividade às suas alegações.
Quando existe imensa concorrência nos mercados e a solução que disponibiliza não é a única opção, e é semelhante a tantas outras, são os próprios profissionais quem acabam por fazer a diferença.
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- Lei da Prova Social
A sexta lei de poder é a da prova social. Uma prova de hipismo é uma metáfora para esta lei de poder. Numa prova de hipismo, quem tem mais peso não é o jokey, mas sim o cavalo. Quanto melhor o cavalo, maior a probabilidade de vencer a prova.
Quais são as suas referências no mercado? Quem são os seus clientes? O que dizem os seus clientes de si, dos seus produtos ou serviços, ou da sua empresa?
Quando não o conhecem, os clientes avaliam a sua performance com base nos clientes que tem e no que os mesmos dizem de si. Peça testemunhos sobre os seus produtos ou serviços e mostre-os aos seus clientes.
Já pensou porque os clientes compram marcas? Porque um cliente reconhece valor em determinado produto e não em outro exatamente igual, de marca menos conhecida, ou sem marca?
Não é pelos seus atributos físicos ou funcionais mas sim pelos atributos psicológicos. Um dos exemplos crassos desta situação é a compra de um relógio. Por incrível que lhe possa parecer, quase ninguém compra um relógio para ver as horas. Os relógios são primeiramente objetos de moda, atributo psicológico, e só depois ferramenta de posicionamento temporal, atributo físico. O mesmo se passa com as roupas.
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São primeiro objetos de moda e só depois agasalho. Claro que existem exceções. Determinadas pessoas não valorizam os aspetos psicológicos associados a determinado produto.
Atente-se no exemplo de uma conversa ocorrida com um familiar em que este se posiciona como uma pessoa não sensível às marcas e aos seus atributos psicológicos. Este familiar defendia aguerridamente que todas as suas decisões de compra estavam sustentadas em fatores racionais.
Abordámos vários aspetos dos seus hábitos e todos eles validavam o seu conceito. Quando estávamos quase a desistir, de forma algo casual, abordámos o tema “ferramentas”. Nesse momento fez-se luz. Este familiar preferia claramente uma determinada marca de ferramentas, em detrimento de outras no mercado, ainda que não as conhecesse, nem fosse capaz de avaliar o seu desempenho. Percebeu que a “sua” marca de ferramentas tinha associados atributos psicológicos como garantia de cumprimento de expectativas, qualidade intrínseca e segurança.
Muito embora, na maioria dos produtos não fosse sensível a estas variáveis, neste tipo de produtos, claramente era.
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Este fator é tão importante que determinadas marcas utilizam determinadas personalidades do desporto, cinema ou cultura para promoverem os seus produtos. Se, por alguma razão, nos identificarmos com o personagem em causa, essa associação acaba por passar também para o produto representado.
O seu poder negocial e a construção da sua credibilidade, dependem da utilização conjunta de todas estas leis de poder.
Contudo, como tudo na vida, isto requer treino, empenho e dedicação.
O conhecimento só vem com a prática.
- PODER DE REALIZAÇÃO Poder é indispensável para alcançarmos os nossos objetivos. Poder significa capacidade de
influenciar
resultado
de
pessoas qualquer
e
situações.
negociação
O
está
diretamente relacionado com o balanço de poder entre as partes. Todos nós temos algum poder, embora nem sempre sejamos conscientes do tipo de poder que temos e da forma mais apropriada de utilizá-lo.
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Existem duas modalidades de Poder:
- Um é o Poder que temos em função de elementos ou fatores externos, como por exemplo, por ocuparmos determinado cargo numa empresa, termos bons relacionamentos, dispormos de bens m ateriais ou recursos financeiros.
- Outro, é o nosso Poder de Realização ou Poder Interno, ou seja, algo que dispomos como fruto de nossa educação, desenvolvimento próprio e características. É o Poder de Realização que nos habilita a conquistar e usar corretamente o poder externo. Uma vez que tenhamos definido os nossos objetivos, permite-nos alcançar esses objetivos e obter sinergias nas nossas negociações.
O Poder não deve ser considerado como um fim em si mesmo e esta é uma das maiores disfunções encontradas: a ilusão do Poder.
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3.2. A CIÊNCIA DA INFLUÊNCIA NA RELAÇÃO COM OS SEUS CLIENTES
São quatro os níveis de relacionamento que pode construir com os seus clientes. A qualidade dos resultados que irá obter dependem do tipo de relação que conseguir construir. As relações comerciais podem ser classificadas como sendo transacionais ou colaborativas.
As relações transacionais podem ser de dois tipos, básicas ou cooperativas, sendo que as colaborativas podem variar entre interdependentes ou integradas. O tipo de produto ou serviço influencia o modelo de transação, que por sua vez influencia o tipo de relação.
Se a substância em causa é de importância relevante apenas para uma das partes, a relação que se obtém é do tipo transacional básica. As partes estão centradas na eficiência da transação, é uma transação movida pelo preço, ou pela maximização dos ganhos imediatos por parte de, pelo menos, um dos intervenientes.
Não existe dependência entre os interlocutores, existe pouca partilha de informação, existem poucos interesses em comum, assim como poucas oportunidades de fazer crescer o negócio.
Um exemplo que se pode aplicar a esta situação é a da compra de uma casa. Quem vende sabe que a possibilidade de efetuar uma nova venda a esta mesma pessoa é relativamente remota. O mesmo se passa com o comprador.
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Quando perante este tipo de circunstâncias, ambas as partes competem pela maximização dos ganhos imediatos.
Imagine agora que uma das partes conseguia fazer crer a outra de que existem fortes possibilidades de negócios futuros. A parte que mais acreditar nesta possibilidade tenderá a manifestar um comportamento de cedência. Ainda que se procure manter a eficácia da transação, acrescentou-se uma variável nova, fazendo com que a relação evolua de transacional básica para transacional cooperativa.
As transações podem ser básicas ou cooperativas mesmo em situações de recompra não modificada. Antes de avançarmos para os outros modelos de transação ou relação comercial, é importante afirmar que, se é verdade que o tipo de produto ou serviço influência o modelo de transação, que por sua vez influência o tipo de relação, mais verdade é dizer que as relações ou transações são uma questão de atitude.
Que determina então o tipo de relação que se consegue estabelecer com os nossos interlocutores? Em primeiro lugar surge o estilo de negociador que qualquer uma das partes preconiza. Compete-lhe a si escolher se quer competir ou cooperar.
Se estiver orientado apenas para os seus interesses, é natural que o seu comportamento seja mais competitivo e que o seu modelo de negócio seja “quanto menos para os outros, mais será para mim”.
Se a importância da substância for elevada para ambas as partes, se o risco percecionado for também considerado elevado, e se, a juntar a isto, os negociadores forem inflexíveis, quer nos meios, quer nos fins, estaremos perante um conjunto de comportamentos que de forma inequívoca irão determinar o tipo de relação.
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O que está aqui em causa é que o negociador sabe que precisa do outro negociador para a consecução dos seus objetivos, e vice versa.
Nas relações colaborativas existe uma clara orientação para os interesses de ambas as partes, existe uma partilha de informação crítica e relevante para o negócio, sistemas e estruturas de custo transparentes, assunção de confiança mútua, ausência de comportamentos oportunistas, planeamento estratégico de longo prazo, tendo em vista a consecução dos objetivos de ambos, independentemente do tipo de produto ou mercado em que se está inserido.
Provavelmente já terá ouvido a seguinte história: duas irmãs discutiam por causa de uma laranja que ambas queriam. Quando se pergunta qual seria a solução para este conflito, normalmente as respostas apontam para a divisão da laranja. Ao meio, em gomos, etc.
Este é um modelo de transação distributiva em que o resultado apesar de parecer um ganha/ganha na verdade é um perde/perde. Porque ambas recebem menos do que aquilo que podiam receber.
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Uma relação construída com base em interesses, orientada também para a outra parte, poderia dar origem a que cada uma das partes perguntasse à outra, para que queria a laranja.
No caso de uma das partes querer a laranja para fazer um bolo, sabemos que irá precisar apenas da casca, no caso da outra parte querer a laranja para fazer um sumo, sabemos que irá precisar apenas do recheio da laranja.
Se cada uma das partes ficar apenas com a parte da laranja que precisa, ambas as partes receberam mais do que se dividissem a laranja, ainda que em partes iguais.
Não existe mal em dividir, sempre que não existe outra alternativa. Se ambas quisessem a laranja para fazer sumo, a pergunta a fazer seria se deveriam dividir a laranja e cada uma fazer o seu sumo, ou se primeiro fariam o sumo e depois o dividiriam, não em função das partes iguais, mas sim em função da sede.
Se a sede for muito elevada para ambas as partes, diluir o sumo com água e acrescentar um pouco de açúcar, não só mantém a doçura do sumo como aumenta a quantidade disponível.
Se construirmos a nossa negociação baseada no princípio da equifinalidade da teoria geral dos sistemas, sabemos que o mesmo objetivo, ou resultado, pode ser obtido a partir de pontos iniciais distintos. O segredo está em fazer crescer o bolo antes de o dividir.
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3.3. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO O processo de tomada de decisão, tal como o nome indica é o processo pelo qual todas as pessoas constroem e estruturam a maneira como tomam as suas decisões.
O processo de tomada de decisão é um processo mental que, por essa mesma razão, acaba por estar relacionado com todos os outros processos. Conhecê-lo é condição fundamental para alavancar as decisões dos seus interlocutores.
O processo de tomada de decisão é composto por diversas fases, as quais apresentamos de seguida:
- Satisfação ou Ignorância
Esta é a primeira fase do processo de tomada de decisão. É uma fase de entropia, de complacência ou se preferirmos, de conforto. Esta fase encontra justificação plena na natureza do ser humano, uma vez que todos procuramos o prazer e evitar a dor.
Isto significa que, se a atual situação for confortável ao cliente, este procurará manter-se nela. Só uma visão de futuro, que se traduza em uma clara melhoria da situação atual pode levar um cliente a iniciar o processo de mudança.
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Ou em alternativa, um problema atual, “necessidade articulada”, que gere desconforto. São, pelo menos dois, os estados emocionais que podem ser encontrados nesta fase: primeiro um estado de satisfação relativamente à situação atual, seguido de um estado moderado de desconforto relativamente à mesma situação.
- Conhecimento
Fruto do conhecimento que existe uma situação melhor do que aquela em que se está, cria-se um sentimento de necessidade, que vai alavancar a decisão de mudar.
É importante notar que o interlocutor só abandona a sua zona de conforto quando a mesma se torna desconfortável.
A participação do negociador neste momento do processo de tomada de decisão depende muito do tipo de mercado em que está inserido.
Contudo, compete ao negociador, se quiser ter sucesso na interação, demonstrar à contraparte que a solução que apresenta é a que serve melhor os seus interesses.
A capacidade que o interlocutor tem para tomar decisões depende essencialmente da sua capacidade de julgar, de analisar e de comparar.
Estas capacidades derivam, naturalmente, do tipo e qualidade de informação a que o interlocutor tem acesso, mas também da forma como a interpreta e processa.
Quanto mais informação essencial o negociador conseguir passar para o interlocutor, mais fácil será para este tomar uma decisão.
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É importante que percebamos que informação essencial, não é necessariamente muita informação sobre o produto ou serviço.
É importante sim, que o interlocutor tenha noção da situação em que está agora. É esta a situação que deseja? Está a produzir ao nível do que precisa? Se sim, estará a produzir ao nível do que gostaria? Se sim, será que aquilo que gosta é o máximo que pode ambicionar? Se sim, será que aquilo que ambiciona reflete tudo o que sabe? Se sim, será que ele sabe tudo? Será que o que pretende constitui a melhor solução?
Este exercício foi construído, precisamente, com o propósito de explicar que aquilo que temos, fazemos ou somos, deriva do nível, grau e qualidade daquilo que conhecemos.
Por outro lado, gostaríamos que percebesse que a melhor forma de gerar conhecimento depende mais da qualidade das perguntas que fazemos, do que das afirmações proferidas.
Quando fazemos perguntas descobrimos o que o cliente sabe, e o cliente descobre o que não sabe. Por isso, dizemos que o conhecimento é o grande alavancador das decisões. Contudo, será sempre necessário fazer bem este trabalho.
- Decisão
A decisão é a terceira fase do processo. Contudo, neste contexto, a decisão não é mais que um processo mental desprovido de qualquer ação. Temos alguma tendência para confundir os processos de decisão com os processos de implementação.
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Por exemplo, lembra-se de quantas vezes decidiu deixar de fumar? Lembra-se de quantas vezes decidiu perder peso? Lembra-se de quantas vezes decidiu fazer desporto? Lembra-se de quantas vezes decidiu chegar mais cedo a casa e não levar trabalho para fazer? Lembra-se de quantas vezes decidiu que iria mudar de trabalho, ou avançar com o seu próprio negócio?
Todos os anos, por altura da mudança de ano, milhões de pessoas em todo o mundo tomam decisões sobre as coisas que querem fazer ou mudar nas suas vidas. Poucos são os que conseguem verdadeiramente implementar os processos de mudança. Todas as decisões são processos mentais, confirmados ou não, posteriormente, com um processo de implementação da decisão.
Podem ser processos muito racionais ou muitos emotivos. Em regra têm mais a ver com o tomador da decisão do que com o produto ou serviço em causa.
Existem seis variáveis, que também podemos chamar de necessidades endémicas, que condicionam o comportamento humano, e que, no âmbito da psicologia motivacional, determinam a forma como as decisões são tomadas.
Ainda que todos sejamos sensíveis a todas estas necessidades, existe um grau a que cada pessoa responde de forma diferente.
Existem clientes muito sensíveis ao risco. Este tipo de pessoa tem por natureza uma forte necessidade de Controlo, de Certeza. Este tipo de interlocutor irá necessitar de muita informação relevante antes de tomar qualquer decisão. Alavancar esta decisão será um processo provavelmente longo.
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Por outro lado, um interlocutor com uma forte necessidade de descoberta e inovação, continuará a necessitar de muita informação, contudo, o seu envolvimento será mais elevado, assim como, a sua decisão mais rápida.
Partimos sempre do princípio que a informação é efetivamente relevante para a satisfação das necessidades, sejam elas, não articuladas ou explícitas.
Na verdade, o interlocutor vai tomando um conjunto de pequenas decisões, que se vão consumar numa decisão final.
Quanto mais o interlocutor sabe sobre a sua situação atual e os benefícios da sua situação futura, mais propenso está a tomar a decisão de mudar.
As decisões incidem, ou sobre a necessidade de alterar o estado da situação, repor o equilíbrio, que é como quem diz, recuperar o conforto, ou sobre a urgência e imediatismo da própria decisão, ou ainda sobre os critérios da solução.
- Critérios
Os critérios são as regras que permitem fundamentar uma determinada escolha, e como tal, são anteriores à própria escolha. Basicamente procuram responder à questão, “como?”.
Os critérios estão intimamente ligados à necessidade. A pergunta que o cliente normalmente faz é, “como” satisfazer essa necessidade, que preciso de ter e fazer para suprir esse gap?
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Se o que está em causa são critérios de satisfação económica, o que o cliente quer saber é como satisfazer a sua necessidade de acordo com as suas expectativas, ao melhor preço, como fazer crescer as suas vendas, como cumprir com o plano, como ganhar quota de mercado, como aumentar a penetração, como aumentar a notoriedade, como melhorar o “cash-flow”, como melhorar a rentabilidade, etc. Os seus critérios serão os “meios” para atingir estes “fins”. Os “fins” são, necessariamente, a satisfação das necessidades.
Basicamente, quanto mais o cliente conhece bem a sua necessidade ou extensão do problema, mais à vontade está para definir com exatidão o que precisa de fazer para o resolver. Atente-se no seguinte exemplo da Família Antunes:
Os Antunes acabam de ser pais de uma menina. Casados apenas há cinco anos, Pedro Antunes tem 27 anos e é empregado de escritório numa pequena empresa de contabilidade, enquanto a sua mulher, Carla Antunes tem 25 anos e trabalha numa loja de roupas num centro comercial.
A família Antunes considera-se com imensa sorte, pois ambos trabalham perto do local onde vivem, numa pequena localidade nos arredores de Lisboa. O rendimento do agregado familiar ronda os 1500€ mensais. Não têm carro, contudo, com o nascimento da pequena Mariana, a família Antunes considera a possibilidade de adquirir um automóvel, pois acreditam que desta forma podem responder com maior rapidez a qualquer emergência que possa surgir.
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Por outro lado, a família Antunes vive num apartamento T1 adquirido há cinco anos com recurso ao crédito à habitação. Ainda que saibam que a pequena Mariana pode, nesta fase inicial, ficar no seu berço no quarto dos pais, a prazo vão precisar de um apartamento com mais uma assoalhada.
Os Antunes sabem que, quer para a compra do carro, quer para a compra da casa, vão ter que recorrer ao crédito. Sabem também que o seu orçamento é limitado e que a compra do carro lhes vai condicionar a renda do apartamento.
Porém, uma vez adquirido o carro, pode ser que se possam mudar para uma localidade mais periférica e desta forma conseguir um apartamento com mais uma assoalhada por um preço um pouco mais baixo que na zona onde estão agora.
Por outro lado, os Antunes também se apercebem que desta forma acabam por gastar mais no combustível, ao mesmo tempo que perdem algum do conforto que tinham com a proximidade do local de trabalho.
Fizeram as suas contas e pesados os prós e os contras, os Antunes concluem que não podem pagar mais que 250€ por mês para a prestação do carro. Como o conhecimento que têm sobre automóveis e os seus valoresm é baixo, pouco mais os Antunes podem definir relativamente ao modelo ou às características do carro.
Vamos parar um pouco por aqui e analisar o processo. Durante cinco anos os Antunes viveram sem necessidade de um automóvel, assim como, de uma casa maior. Relativamente a estas duas necessidades, os Antunes estavam na fase da satisfação.
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Contudo, o nascimento da Mariana trouxe consigo a noção de um conjunto de implicações, nomeadamente, consultas médicas, pediatria, deslocações, etc.. Esta é a fase do conhecimento.
Ora, estes problemas e implicações acabaram por alavancar a decisão de comprar um automóvel. Apesar de terem noção que a compra da casa é mais importante em um futuro próximo, a urgência acabou por ditar a decisão de compra do carro.
Depois de todo o processo de análise da situação, os Antunes definiram o único critério que tinham condições para definir, 250€ como valor do empréstimo mensal.
Se o conhecimento dos Antunes sobre os automóveis fosse mais completo do que é, talvez pudessem definir a marca do carro, o modelo, o tipo de equipamento, número de portas, enfim, outro conjunto de critérios que serão acrescentados nos passos seguintes do processo de tomada de decisão.
- Investigação
A investigação é o passo imediatamente a seguir à definição de critérios. Encontrar a solução, produto ou serviço que melhor responde às nossas necessidades.
Que lhe parece que a família Antunes vai fazer a seguir? A família Antunes vai tentar perceber qual o tipo de carro que pode obter com o nível de investimento que pode fazer.
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Dependendo dos meios que possui, é natural que inicie a sua busca pela Internet ou através de revistas especializadas.
Posteriormente, visitará alguns stands.
Finalmente, e após alguma investigação elegeu algumas hipóteses que podem cumprir com os critérios que definiu.
A fase da investigação é um processo que reforça as decisões tomadas ou as altera.
Uma vez que o conhecimento é o alavancador das decisões, nenhuma fase contribui tanto para o conhecimento como a investigação.
O cliente empresarial utiliza com frequência esta fase para redefinir os critérios da sua escolha. Ele sabe que existem vários fornecedores, com produtos concorrentes e propostas diferenciadas para cada uma das suas necessidades.
As
várias
propostas
são
fonte
de
informação e consequente aprendizagem. Como consequência desta aprendizagem, o cliente pode avançar para a fase seguinte, ou regredir uma fase e redefinir os seus critérios.
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Voltando à família Antunes, no decorrer deste processo, o Pedro Antunes descobriu mais coisas sobre automóveis, as quais, no início, desconhecia completamente. Ao primeiro critério, 250€ de prestação mensal, a família Antunes acrescentou um conjunto de outros critérios, nomeadamente, a motorização, o número de portas, a tipologia da carroçaria, etc., os quais não punham em causa o critério principal.
Este conhecimento acrescido justificava plenamente recomeçar o processo de novo.
- Comparação
Esta fase do processo é determinante, uma vez que precede o ato de escolha.
Neste momento existem fornecedores e produtos que vão sair de cena. O que o cliente faz é tentar perceber qual o produto, serviço ou solução que melhor cumpre com os critérios que definiu.
Aqui, a escolha pode ser mais ou menos racional, mais ou menos emotiva.
Os fatores afetivos e de perceção, acabam muitas vezes por determinar as opções dos compradores.
Fatores como a estética, imagem de marca, enquadramento, ainda que sendo critérios, não são muitas vezes considerados pelo cliente quando os define pela primeira vez.
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- Seleção
Comparadas as hipóteses entre si para tentar perceber qual seria a melhor opção, e uma vez encontrada, o cliente faz a sua escolha.
Aparentemente, esta é a fase menos complicada do processo, contudo, para os clientes com uma forte necessidade de certeza e controlo, este pode ser um momento angustiante.
Nesta fase do processo, o risco tornase evidente para o cliente. O produto, serviço ou solução cumprirá com as expectativas? Será este o momento certo? Como serei julgado? Que dirão as pessoas?
Existe um conflito entre o desejo de possuir aquilo que nos parece ser a escolha acertada e ao mesmo tempo o medo de errar.
Para alguns vendedores, isto significa uma objeção, ou se preferirem, um obstáculo ao fecho. Na verdade, estamos perante uma evasiva. Ainda que as evasivas pertençam ao campo das objeções, não devem ser tratadas como tal.
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Conforme acabamos de ver, o processo de tomada de decisão é composto pelas fases da satisfação ou ignorância, conhecimento, decisão, critérios, investigação, comparação e seleção, sendo que o bom negociador deverá ser capaz de as identificar e conduzir o processo a favor do seu produto, serviço ou solução, sempre e quando se relaciona com o seu interlocutor.
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3.4. PERSONAL SWOT
Desenvolvida
na
década
de
60
na
Universidade de Stanford, a Análise SWOT rapidamente se transformou num método utilizado por todas as principais empresas do mundo na formulação de estratégias.
A sigla SWOT significa Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Atente-se ao significado de cada uma das suas variáveis: - Forças: As forças são os elementos positivos em si e que estão sobre o seu controlo. São vastas as forças que podem ser identificadas, mas é importante focar-se no que realmente faz a diferença. - Fraquezas: As fraquezas são elementos internos que estão sobre o seu controlo, contudo retiram força à sua posição.
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- Oportunidades: As oportunidades são as situações externas a si e que influenciam positivamente a sua posição. São o equivalente ao evidenciado na seguinte expressão: “se isso acontecer, vai ser muito bom”. Embora as oportunidades estejam fora do nosso controlo, devemonos preparar para o caso das mesmas se concretizarem. - Ameaças: As ameaças são as situações externas a si e que influenciam negativamente a sua posição. Refletem a seguinte afirmação: “se isso acontecer, vai ser muito mau”. Embora as referidas ameaças estejam fora do controlo, deve-se estar prevenido para o caso das mesmas ocorrerem.
A realização de uma análise SWOT, visa, não apenas refletir, mas também criar um plano de ação.
Comummente aplicada ao âmbito organizacional, poderemos realizar um paralelismo da análise SWOT, com o domínio pessoal, o que denominamos de Personal SWOT.
Assim, poderá aferir das suas forças e fraquezas profissionais, analisar as forças que poderão influenciar positiva e negativamente o seu desempenho, em particular no processo de negociação, e, considerando as referidas variáveis, definir uma estratégia para o incremento dos seus resultados negociais, e, subsequentemente, uma melhoria dos resultados da empresa que representa.
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Listamos infra algumas regras que deverá considerar para a elaboração de uma Personal SWOT de sucesso:
- A Personal SWOT deve distinguir o seu desempenho negocial atual, dos resultados que pretende alcançar em futuras negociações; - A análise deve sempre ser efetuada em áreas específicas da sua atuação profissional; - Deve sempre ser aplicada tendo em conta o nível mais elevado possível de desempenho negocial (realizando uma comparação entre os resultados alcançados, e o máximo de resultados possíveis de atingir); - Deve ser sintética e objetiva, de modo a excluir complexidade; - É importante reforçar que se trata de uma análise subjetiva e não objetiva.
A Personal SWOT deve ser utilizada, em geral, por qualquer pessoa que pretenda tornar-se mais competitiva em determinado domínio da sua intervenção profissional, e em particular, por quem pretenda incrementar o seu desempenho negocial.
A matriz consegue produzir uma capacidade clara e transparente de visualização externa e interna do ponto de situação negocial, possibilitando ao negociador maximizar os resultados da negociação, extrapolar proveitos das oportunidades e simultaneamente minimizar, ou mesmo anular, o impacto das ameaças identificadas.
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Todos
os
incrementar
colaboradores as
suas
que
desejam
valências
negociais
menos eficazes, deverão recorrer a este tipo de análise, de modo a adotarem medidas que permitam estabelecer uma posição estratégica forte na negociação e conseguir atingir o maior controlo possível sobre as variáveis que rodeiam o ambiente da mesma.
A Personal SWOT é uma etapa essencial para qualquer planeamento negocial de sucesso.
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3.5. PRINCÍPIO DA ATENÇÃO SELETIVA
Atenção seletiva é uma capacidade do cérebro que seleciona informações importantes e faz com que se ignorem informações irrelevantes.
As informações selecionadas vão parecer mais nítidas e intensas, e são escolhidas de acordo com o interesse e significado para o sujeito, na maioria das vezes de forma inconsciente.
Os estímulos enviados para o cérebro podem ser visuais, olfativos, sonoros, gustativos ou táteis, porém, em determinado momento, o cérebro é incapaz de assimilar todos eles, e acaba por utilizar a atenção seletiva como estratégia para filtrar as informações.
Geralmente as pessoas recebem os estímulos de acordo com a necessidade atual. Por exemplo, se está alguém a pensar em comprar um carro, prestará mais atenção aos carros nas ruas, aos anúncios e conversas sobre o assunto.
A atenção seletiva tem grande influência sobre a aprendizagem e na negociação, pois ajuda os indivíduos a manterem o foco nos resultados que se propõem alcançar, evitando distrações e proporcionando um bom e crescente desempenho.
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3.6. LIMITAÇÕES MENTAIS E BARREIRAS PSICOLÓGICAS - As grandes forças que condicionam os nossos comportamentos
Existem humana
duas grandes forças que
comportamentos.
condicionam Por
um
na
natureza
os
nossos
lado,
a
nossa
necessidade de evitar a dor, por outro lado, a necessidade de buscarmos ou encontrarmos o prazer.
Existem, naturalmente, outras formas para expressar este conceito, contudo, pela força da sua transparência, esta parece ser a forma mais indicada.
O paradoxo deste conceito é que nem tudo o que nos causa dor é necessariamente mau, da mesma forma que nem tudo o que nos dá prazer é necessariamente bom.
Curiosamente, ou não, esta perceção tem um poder tremendo na nossa capacidade de colocarmos em prática o que queremos, de fazermos aquilo que sabemos que temos de fazer.
Imagine, por uns instantes, que gostaria de alterar algo na sua vida, nos seus resultados ou nos seus comportamentos.
Em primeiro lugar deixe-me dizer-lhe que as escolhas que fazemos, ou deixamos de fazer, refletem o nosso sistema de valores, o nosso sistema de crenças.
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Quando tal não acontece, acabamos por criar um conflito interno, que quando extremado pode levar a situações de índole patológica.
- Exemplo da relação prazer/dor
Imagine, por exemplo, que gostaria de perder dez quilos do seu peso. A noção da sua situação atual causa-lhe algum desconforto, sente-se pesado, pouco atraente, preocupado com a saúde.
Por outro lado, a imagem que tem de si com menos dez quilos é agradável, sente-se mais confiante, mais
atraente,
com
melhor
autoestima
e
autoimagem.
Tem noção clara do que não quer, do que lhe causa desconforto, do que lhe causa dor, ao mesmo tempo que sabe perfeitamente o que lhe pode proporcionar prazer.
Nesse momento toma uma decisão. Começa por definir os critérios da mudança, nomeadamente, a alteração nos hábitos alimentares, que tipo de dieta vai praticar, assim, como determinar a atividade física a que se vai obrigar.
Naturalmente, para reforçar esse sentimento, começa por comprar um equipamento novo, umas sapatilhas novas, quem sabe se até uma bicicleta.
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Entretanto inicia o processo de mudança e, fazendo curta a história longa, rapidamente a bicicleta encontra o seu lugar na arrecadação e o equipamento de treino ganha o estatuto de roupa para uma caminhada ao fim-de-semana.
Que aconteceu? Quando estamos perante um conflito em que temos de escolher entre duas coisas que não queremos, acabamos por escolher o mal menor. Que significa isto?
Significa que associamos mais dor ao processo de mudança, significa que o custo da mudança superou os ganhos futuros.
Quando iniciou o processo de mudança, saiu da sua zona de conforto. Isto é, o mesmo que dizer que a zona para a qual se deslocou acabou por ser mais desconfortável do que a zona onde se encontrava.
Significa que as privações a que se submeteu, nomeadamente, correr todos os dias, acordar mais cedo, as dores musculares, deixar de comer as coisas que comia e gostava, qualquer que tenha sido o seu plano de mudança, este causou mais dor, ou se preferir, causou mais desconforto, do que a situação em que se encontrava.
Como a natureza do ser humano está condicionada a evitar a dor, dor por dor, acaba-se por escolher a menor.
Duas coisas devem ser feitas. Quanto maior, quanto mais forte for a noção de ganhos futuros, mais fácil será a mudança, por outro lado, temos que mudar as associações relativamente ao próprio processo de mudança.
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Não se trata de perder peso, mas sim de ganhar forma física, de ganhar saúde e bemestar. Não se trata de dor muscular, mas sim de processo de crescimento. O processo de verá ser tão agradável como o resultado final. Parece mais difícil do que na realidade é.
- O medo enquanto fator inibidor da mudança
O que nos impede de avançar? O que nos impede de darmos sempre o nosso melhor, de sermos quem sabemos poder ser? Se sabemos que existe um desnível entre a posição que estamos e aquela em que queremos estar, o que é que nos impede de o atingir?
Por um lado, a ignorância, sabemos o que queremos mas desconhecemos como lá chegar. Por outro lado, e, maioritariamente, devido ao medo. O medo impedenos.
Naturalmente, cada um de nós reage de forma diferente ao medo. São inúmeros os medos que nos afetam, e quando levados ao extremo podem ganhar o estatuto de fobias.
Vamos centrar-nos nos medos mais correntes. Temos medo do fracasso, medo de ficar sós, medo do desconhecido, medo do sucesso, medo de amar, medo da rejeição, etc..
Sei que pode parecer estranho, uma vez que alguns dos medos aqui apresentados são coisas procuradas por uma infinidade de pessoas.
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Todos queremos ser amados e não há quem não queira ter sucesso, não é verdade?
- Como diferenciar sintomas de problemas
A verdade sobre o medo é que este é apenas um sintoma, e nunca o verdadeiro problema.
É interessante a expressão que alguém em inglês usou para definir o medo: FEAR, (false evidence that appears real), que significa, falsa evidência que parece real.
Conforme referido, o medo é apenas um sintoma, um sintoma de que algo não está bem. No fundo, o medo funciona como um barómetro para os nossos comportamentos.
Por exemplo, o bom médico sabe qual a nossa doença através dos sintomas que manifestamos. A febre é um sintoma que normalmente está associado a uma infeção. Uma vez tratada a doença o sintoma desaparece.
Com os medos é exatamente a mesma situação. O problema está em reagirmos ao sintoma em vez de o usarmos para compreender o problema. E quando não compreendemos o problema acabamos por não sermos capazes de o resolver.
Para simplificar a situação, podemos condensar todos os medos em duas grandes categorias: o medo de não ser capaz e o medo de não ser aceite. Todos os medos acabam, de alguma forma, por se resumir nestes dois.
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Pensemos em alguém que manifestamente tem medo do sucesso. A primeira coisa a fazer é determinar qual o significado de sucesso para esta pessoa. Imaginemos que para esta pessoa, sucesso significa ter uma muito boa qualidade de vida, a qual se traduz em abundância de recursos.
Parece quase paradoxal, ilógico, ter esta definição e ao mesmo tempo ter medo do sucesso. Naturalmente, esta pessoa sabe, que, para obter este sucesso existe um caminho a percorrer, e que por achar que não será fácil lá chegar, nem sequer inicia a caminhada porque acredita não ser capaz. Isto evita-lhe, naturalmente, todas as frustrações associadas.
Contudo, as reações podem ser outras. Determinada pessoa tem medo do sucesso, não porque não acredite ser capaz, antes pelo contrário, mas porque acredita que se atingir determinado nível de sucesso pode perder os seus pares.
Se no seu meio existir uma tendência para julgar os comportamentos das pessoas, assim como, a sua capacidade de encetarem uma mudança a título definitivo, é perfeitamente natural que pense que o sucesso alcançado acabará por o afastar das pessoas de quem gosta e que se relaciona.
Vamos trabalhar um pouco mais sobre o medo. Pense numa situação que normalmente lhe inspira algum temor, algo que sinceramente receie, algo em que sempre que pensa lhe causa algum mal-estar.
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Faça-o agora! Provavelmente, sempre que pensa nessa situação acaba por sentir as emoções associadas. Pode ser algo pelo qual passou e que saiba que vai ter que passar ainda mais vezes. Só de o imaginar, já sente o mesmo receio, provavelmente manifestase através das mãos suadas, ou de alguma ansiedade. Pode ser algo em que está inserido, ou pode ser algo que vê à distância.
Visualize agora nessa imagem e transforme-a numa fotografia. Veja, ou imagine essa fotografia a dois palmos da sua face. Pode ser uma imagem a cores ou a preto e branco. Ao olhar para a imagem sente as emoções de medo que lhe estão associadas.
Agora, altere a imagem, colocando-lhe uma moldura à sua volta. Pode ser uma dessas molduras que encontramos nos museus, nos quadros antigos. De seguida, cubra a moldura com serpentinas e confetes, como os que usamos no Carnaval, de várias cores e feitios. Seja criativo.
Agora coloque umas luzes de néon de várias cores, vermelho, azul, verde, à volta da moldura. Por fim, pegue na imagem dentro da moldura e dê-lhe um aspeto antigo, velho, como uma fotografia muito antiga que encontrou no fundo de um baú.
Agora que olha para a fotografia, apercebe-se que os seus sentimentos são neutros, que o medo desapareceu. Esta situação não tem nada de estranho, basicamente alterou a estrutura da sua memória e mudou o seu significado.
Saiba que pode fazê-lo sempre que quiser. Algumas pessoas têm, aparentemente, uma certa dificuldade em recorrer a memórias visuais. Provavelmente, reagem melhor a memórias auditivas.
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Recordam os eventos, não com base naquilo que viram, mas sim naquilo que ouviram, ou como os eventos lhe soaram. As pessoas mais visuais utilizam expressões como “parece que o estou a ver” enquanto as pessoas mais auditivas utilizam expressões como “ parece que o estou a ouvir “.
Se for este o seu caso, experimente alterar a estrutura do som, o ritmo mais acelerado ou mais lento, mais alto ou mais baixo.
Se tem medo da maneira como um interlocutor fala quando se dirige a ele, oiça-o como se fosse o pato Donald a falar e acompanhe o discurso com uma música de circo.
Sempre que alterar a estrutura da memória, altera o significado da mesma para si. Pode ser que, no seu caso, não seja nem auditivo, nem visual, predominantemente. Provavelmente será cinestésico.
As pessoas cinestésicas têm a estrutura das suas memórias sustentadas em modalidades sensitivas. As suas memórias surgem em forma de sensações, emoções ou movimento. Qualquer que seja o seu modelo de representação de memórias, sempre que as alterar, acabará por alterar o seu significado.
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SÍNTESE CONCLUSIVA Em jeito de síntese final, poderemos afirmar que o presente curso constitui um contributo para um melhor conhecimento do interlocutor, e em simultâneo, disponibiliza ferramentas e estratégias para uma negociação mais eficaz, com vista à obtenção de resultados mais proveitosos para a organização, tendo em consideração a consecução das expectativas dos clientes internos e externos, mediante uma melhor gestão de conflitos.
No decurso da presente formação, percorremos diversas temáticas complementares, desde a gestão eficaz de conflitos, passando pelos fundamentos da negociação, e culminando na disponibilização de técnicas de persuasão, influência e de gestão do poder.
Desafiamo-lo(a) a colocar em prática as diversas técnicas apresentadas, tantas vezes quanto as necessárias até conseguir atingir o nível de proficiência requerido pelas funções que desempenha e/ou a que se propõe alcançar.
O sucesso consegue-se com muito esforço, disciplina e inconformismo, pelo que se nas primeiras oportunidades que tiver para aferir da sua evolução, não tenha ficado totalmente satisfeito(a) com o seu desempenho, não desanime. Continue a praticar, e a aperfeiçoar a sua técnica e verá a sua dedicação recompensada.
BOM TRABALHO!
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