(R)Manual_SubMódulo 3.1 – COMUNICAÇÃO E COMPORTAMENTO RELACIONAL by Nova Etapa

Formação Pedagógica Inicial de Formadores

Módulo 3. Comunicação e Dinamização de Grupos em Formação

SubMódulo 3.1 – COMUNICAÇÃO E COMPORTAMENTO RELACIONAL

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FICHA TÉCNICA

Título Comunicação e Comportamento Relacional

Adaptação e Atualização Alda Leonor Rocha Susana Martins

Coordenação Técnica Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Coordenação Pedagógica António Mão de Ferro

Direcção Editorial Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1º Andar, Escritórios 4 e 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 Rua Agostinho Neto, n.º 21 A – 1750-002 Lisboa Telefone: 21 752 09 80 – Fax: 21 752 09 89 e-mail: info@nova-etapa.pt www.novaetapaworld.com

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Comunicação e Comportamento Relacional

Índice

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

PÚBLICOS-ALVO

BENEFÍCIOS DE UTILIZAÇÃO

CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

CAPÍTULO I – “COMUNICAÇÃO”

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR DO CAPÍTULO

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

CAPÍTULO II – “ASSERTIVIDADE”

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR DO CAPÍTULO

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

CAPÍTULO III – “LIDERANÇA”

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR DO CAPÍTULO

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

SÍNTESE CONCLUSIVA

CONCLUSÃO FINAL

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

FILMES

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Comunicação e Comportamento Relacional

Competências a Adquirir No final deste sub-módulo de formação, deverá ficar apto a: 

Compreender a dinâmica formador-formandos-objeto de aprendizagem, numa perspetiva de facilitação dos processos de formação;



Compreender os fenómenos psicossociais, nomeadamente o da liderança, decorrentes nos grupos em contexto de formação.

Conteúdos Programáticos



Conceito de Comunicação;



Características da Comunicação;



Funções da Comunicação;



O Processo da Comunicação;



As Dimensões da Comunicação;



A Comunicação e a Eficácia;



Superar as Barreiras à Comunicação;



Definição de Assertividade;



Os Estilos Comunicacionais;



Atitudes de Base à Comunicação Assertiva;



Os Direitos da Assertividade;



Estratégias para o Treino da Assertividade;



Liderança e Fontes de Poder;



Estilos de Liderança;



Os efeitos da liderança na prática pedagógica;



Perfil do Líder de sucesso e do formador líder.

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Público-Alvo Este manual destina-se a candidatos a formadores, formadores, gestores de formação, e outros profissionais que por inerência das suas funções tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competências nesta área da formação.

Benefícios de Utilização

Somos por natureza seres sociais, que vivemos integrados em vários grupos, interagindo constantemente com outros indivíduos. Nos mais diversos contextos, é necessário saber gerir as relações interpessoais que mantemos com os outros. A qualidade dessa interação depende da nossa capacidade de nos fazermos entender e de ajustarmos o nosso comportamento/atitude em função do outro. Para nos fazermos entender é necessário que a nossa comunicação seja bemsucedida. Mas será que a nossa comunicação é sempre eficaz? Será que nos fazemos sempre entender ao nosso interlocutor? Todos já passámos por experiencias de comunicações enviesadas, que se tornam mal sucedidas e provocam constrangimentos. Neste sentido, cada um de nós tem de ser capaz de mobilizar um conjunto de habilidades sociais, ou seja estratégias de resposta, que nos permitam obter resultados positivos na interação. Entre essas estratégias, encontra-se a Assertividade, que, quando bem aplicada, poderá permitir atingir os objetivos desejados. Assim, sendo a comunicação a fonte de transmissão de conhecimentos e conteúdos, é essencial que a mesma se processe de forma eficaz em contexto de formação. Compete-lhe a si enquanto formador averiguar se esse processo foi bem-sucedido, e se está a mobilizar as suas habilidades sociais para gerir eficazmente a comunicação e a relação que estabelece com o grupo. Deste modo, deixamos-lhe ao longo deste manual alguns princípios e estratégias comunicacionais que poderá utilizar no seu processo comunicacional. No âmbito da formação, o formador assume ainda um papel de líder. Para tal, é necessário que identifique qual o tipo de liderança mais adequado a cada situação. Deste modo, deixamos-lhe ao longo deste manual alguns princípios e estratégias comunicacionais que poderá utilizar no seu processo comunicacional, bem como os principais estilos de liderança que poderá adaptar a cada situação e o impacto dos mesmos na prática pedagógica.

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Condições de Utilização Este manual destina-se quer a formação presencial quer a formação desenvolvida num modelo de formação mista que concilia módulos presenciais com módulos em bLearning.

Na segunda modalidade este recurso encontra-se disponível em plataforma de eLearning, possibilitando que o participante tenha um fácil acesso aos conteúdos, e que faça uma gestão da sua aprendizagem de acordo com as suas disponibilidades e necessidades. Poderá ser consultado em tempo real ou guardado em formato digital para utilização posterior. É composto por três capítulos, que versam as temáticas da “Comunicação”, “Assertividade” e “Liderança”.

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Capítulo I “Comunicação”

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Competências a Adquirir do Capítulo No final deste capítulo de formação, deverá ficar apto a: 

Definir e caracterizar o conceito de comunicação;



Reconhecer a complexidade do fenómeno de comunicação;



Identificar os fatores que intervêm na eficácia da comunicação;



Identificar os fatores facilitadores da comunicação.

Conteúdos Programáticos 

Conceito de Comunicação;



Características da Comunicação;



Funções da Comunicação;



O Processo da Comunicação;



As Dimensões da Comunicação;



A Comunicação e a Eficácia;



Superar as Barreiras à Comunicação.

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Introdução

Ao longo deste capítulo iremos abordar não só o conceito de “Comunicação”, mas também as funções inerentes à mesma e o modo como esta se processa. Embora pareça simples, a comunicação não deixa de ser um processo complexo, estando dependente do modo como cada um de nós interpreta a mensagem e dos valores subjacentes. No contexto formativo, tal como noutros contextos, a comunicação assume um papel fundamental, sendo essencial estarmos sensibilizados para as barreiras que nela possam interferir e enviesar a mensagem. Neste sentido, iremos dar-lhe algumas estratégias de como poderá superar essas barreiras e manter uma comunicação eficaz.

1. Definição do Conceito de Comunicação A comunicação é essencial para o ser humano, pela interação que estabelece com os outros. Ela emerge do passado cultural da sociedade onde estamos inseridos e, por aprendizagem, passou a fazer parte da nossa vida, ajustada às múltiplas situações do dia-a-dia. Não há dúvida de que somos seres comunicantes, vivemos na era da comunicação e da informação, gastamos muito do nosso tempo a comunicar. Mas será que o fazemos com eficácia?

Em dois estudos realizados na Grã-Bretanha, verificou-se que os gestores despendiam em média entre 66% a 80% do seu tempo em comunicações verbais. Perante estes números julga-se perfeitamente consensual a importância que o comportamento ou atitudes comunicacionais assumem no quotidiano de cada indivíduo.

E você, considera-se um bom comunicador? E a generalidade das pessoas, será que o são?

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DESAFIO: Reflita sobre o que é para si a Comunicação, e procure redigir uma definição.

A palavra “comunicação” tem origem no termo latino “communicare”, que significa “entrar em relação com” ou “pôr em comum”. Comunicar é entrar em relação com o outro de forma a partilhar e trocar ideias, sentimentos e experiências.

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2. Características da Comunicação A comunicação é caracterizada como sendo:

Isto é…

Fenómeno Bilateral e Circular: Porque os interlocutores têm papéis igualmente ativos, quer na emissão, quer na receção das mensagens.

Universal: A interação pessoal é, por si só, a troca de uma série de mensagens.

Inevitável: A comunicação pode ser entendida como um sistema complexo, fluído e multifacetado de numerosos comportamentos que no seu conjunto condicionam o significado de todos os outros. Assim, todos os comportamentos fornecem informação e a comunicação resulta do conjunto de todas as mensagens emitidas e captadas.

Estruturadora das Relações Interpessoais: uma vez que as relações interpessoais estruturamse e desenvolvem-se através da comunicação.

Assim sendo, a comunicação pode ser entendida como um sistema complexo e contínuo através do qual os diferentes membros da sociedade estão em inter-relação.

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3. As Funções da Comunicação

A comunicação surgiu como uma necessidade social e, simultaneamente, como uma exigência pessoal no estabelecimento da relação com os outros.

Habitualmente, são descritas cinco funções da comunicação:  INFORMAR: Função que é responsável pela difusão dos conhecimentos, serve para formular opiniões e juízos acerca da realidade que nos rodeia.  PERSUADIR: É uma função que está ligada à necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os membros de um determinado grupo social.  EDUCAR: A comunicação tem uma função de educação, pois veicula a nossa herança social e cultural que é apreendida pela nossa experiência.  SOCIALIZAR: Liga-se à função de educação, pois permite a interação e integração do indivíduo no meio a que pertence. Serve para assimilar as regras e normas da sociedade.  DISTRAIR: É uma função associada ao lazer e ao lúdico e difere de cultura para cultura.

DESAFIO: Pense em alguns exemplos da vida quotidiana onde a comunicação tenha por principal função a persuasão e a distração.

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4. O Processo da Comunicação A comunicação não é um processo estático, mas sim móvel e dinâmico.

Existem dois fenómenos subjacentes ao processo de comunicar e que estão na base da comunicação eficaz. São eles: 

A CODIFICAÇÃO: consiste na seleção e no arranjo dos sinais do código, de forma a construir uma mensagem.



A DESCODIFICAÇÃO: consiste na interpretação da mensagem, utilizando o código.

Outro elemento fundamental no processo comunicacional é o feedback, ou eco de retorno da mensagem. É ele que permite avaliar se a mensagem foi ou não efetivamente recebida, estabelecendo o elo de ligação entre os interlocutores, mas, sobretudo, perceber o grau de eficácia da mensagem.

IMAGINE AGORA UMA SITUAÇÃO: O indivíduo (A) proveniente de Lisboa, vai em passeio à cidade do Porto. Quando chega ao Porto, entra num café e pede ao empregado (B):

DESAFIO: Qual é a sua opinião sobre o esquema acima apresentado? Será que nesta situação a comunicação foi bem sucedida? Tome nota das suas reflexões.

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5. As Dimensões da Comunicação A comunicação é um misto de mensagens verbais e não verbais que atuam em consonância.

 A LINGUAGEM VERBAL

É a utilização do código linguístico - as palavras.

Pode assumir: - Uma forma oral - diálogo, rádio, televisão, telefone, etc. - Uma forma escrita - livros, cartas, jornais, cartazes, etc.

 A LINGUAGEM NÃO VERBAL

É a utilização de códigos não-verbais, ou seja, de sinais sonoros e visuais, que usualmente emitimos e recebemos através da “linguagem corporal”. A linguagem não-verbal é muito rica, podendo-se identificar diferentes formas de estabelecer a comunicação: “O CORPO QUE FALA”:



A Linguagem Cinésica é a forma de comunicar que envolve os gestos e os movimentos do corpo que se padronizam pela herança cultural.



A Linguagem Paralinguística é a forma como falamos, inclui as características da voz, tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas, e ainda a utilização de sons parasitas (humm, ahh, etc.). Também o silêncio é fundamental no processo de comunicação e pode significar atitude de escuta, corte de comunicação, embaraço, entre outras.



A Linguagem Proxémica é a utilização do espaço ou o modo como as pessoas se colocam espacialmente em relação às outras. A distância física entre as pessoas depende da cultura, do tipo de comunicação e do tipo de relação que temos com quem comunicamos. Certamente que a distância existente entre um par de namorados em diálogo, é diferente da que mantemos quando falamos com uma pessoa desconhecida, com um superior hierárquico, etc.

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Existem ainda, outras duas formas do “corpo falar”:



A aparência física - a forma como nos vestimos, as cores que usamos, o modo como usamos o cabelo, comunicam indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos.



O contacto físico - é também uma forma de comunicar, exprime uma série de sentimentos diferentes e depende da cultura em que estamos inseridos.

DESAFIO: Refira a importância da linguagem cinésica para uma comunicação pedagógica eficaz.

A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL: 

É responsável pela primeira impressão que causamos;



Informa sobre o estado emocional do indivíduo;



Regula a comunicação verbal - as mensagens não-verbais podem ser usadas para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer a mensagem verbal.

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6. A Comunicação e a Eficácia O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no relacionamento, depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação. Uma comunicação eficaz é um processo muito exigente, que requer esforço de ambos os interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.

Barreiras ao Processo de Comunicação Na Comunicação: 100 % É O QUE SE QUER DIZER 80% É O QUE SE DIZ 60% É O QUE SE OUVE 40% É O QUE SE COMPREENDE 30% É O QUE SE RETÉM 20 % É O QUE SE REPERCUTE

Recorda-se do diálogo apresentado no Processo da Comunicação (ponto 4)? Então, veja o que efetivamente aconteceu!

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Ainda lhe parece que a comunicação foi eficaz?

DESAFIO: Reflita um pouco sobre algumas situações do seu quotidiano. No seu entender, quais são as principais barreiras à comunicação?

Para além desta surpreendente delapidação da comunicação, nem sempre conseguimos transmitir uma mensagem de forma eficaz. Existe um conjunto de situações que dificultam a comunicação interpessoal.

As principais barreiras ao processo da comunicação são: Ao nível do EMISSOR – RECEPTOR  Deficiências físicas: nomeadamente as auditivas e visuais;  Poucas habilidades comunicacionais: incapacidade de exprimir mensagens corretamente e de forma adequada, de descodificar e saber escutar as mensagens;  Diferentes quadros de referência: cada pessoa possui um quadro de referências próprio que resulta das suas vivências e experiências adquiridas ao longo do tempo;  Estado de saúde: porque quando estamos doentes ou cansados a nossa capacidade de concentração pode diminuir;  Desmotivação: temos tendência a dar maior atenção ao que nos interessa, que nos dá prazer, que nos motiva.

Ao nível da MENSAGEM  Complexidade da mensagem: as mensagens excessivamente longas e o uso de termos pouco correntes ou redundantes dificultam a sua compreensão;  Impertinência da mensagem: quando transmitimos/recebemos mensagens num “timing” pouco adequado.

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Ao nível do CANAL Ruído: interferência na mensagem emitida/recebida.

Ao nível do CÓDIGO Utilização de diferentes códigos.

Ao nível do CONTEXTO Desconhecimento do contexto; Inadequação aos locais.

Comunicação Defensiva Outra das barreiras à comunicação ao nível do emissor recetor é a Comunicação Defensiva. A comunicação defensiva é o bloqueio da escuta ativa. Ocorre quando um indivíduo percebe ou antecipa uma ameaça e impede o ouvinte de se concentrar na mensagem.

Quando um indivíduo comunica defensivamente torna-se menos competente para compreender com precisão os motivos dos outros. Se os envolvidos na comunicação não consciencializarem este processo, as interações seguintes tornar-se-ão cada vez mais destrutivas. Uma definição de comunicação defensiva apresentada por um dos autores que se debruçou sobre esta temática, foi “a reação evidenciada por um indivíduo na sua comunicação, quando perceciona que está a ser ameaçado ou atacado”. (T. Wells, 1987). Observe o “Modelo de Comunicação Defensiva”. Este modelo mostra que existem vários antecedentes ou causas para a comunicação defensiva.

Antecedentes/Causas      

Perceções Internas    

Avaliação Controlo Manipulação Neutralidade Superioridade Certeza

Sentimento de ataque Baixa autoestima Medo Hiper sensibilidade

Comunicando Defensivamente

OUTPUTS     

Silêncio Refúgio nas regras e normas Contra-ataque Criação de diversões Resposta à comunicação 18defensiva com comunicação defensiva www.nova-etapa.pt

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Os antecedentes/causas encontram-se explicados no quadro seguinte. Note que o que provoca a Comunicação Defensiva são sinais, formas específicas, características de comportamento que normalmente definem um estilo de comunicação.

Causas da Comunicação Defensiva

Ser AVALIATIVO

Utilizar julgamentos verbais demasiado gerais para descrever o problema;

Ser CONTROLADOR

Tentar impor valores, pontos de vista, ou soluções à outra pessoa;

Ser MANIPULADOR

Utilizar truques, para enredar os outros na armadilha da aceitação das nossas opiniões;

Ser NEUTRAL

Demonstrar falta de interesse;

Ser SUPERIOR

Comunicar aos outros que nos sentimos superiores em intelecto, posição, poder, etc.;

Ter a CERTEZA

Tudo ver, tudo saber, e não desejar mudar ou aceitar outras opiniões.

O modelo lista também quatro perceções internas que são características de pessoas “defensivas”, isto é, pessoas que comunicam defensivamente. Pessoas “defensivas” tendem a sentir-se atacadas, têm baixa autoestima, experimentam vários tipos de medos e têm uma elevada sensibilidade. Como exemplo de percepção interna, imagine dois indivíduos a conversar e um deles começa a sentir que a conversa lhe poderá afetar negativamente a progressão profissional (medo), provavelmente passará a usar a comunicação defensiva. Neste modelo são também ilustrados os outputs. Por exemplo: “se durante uma conversa eu percebo que o outro cruza os braços e deixa de me escutar, está a reduzir-me ao silêncio – e isso é uma reação defensiva”. As pessoas que comunicam defensivamente têm também tendência para se escudarem em regras, normas e procedimentos estabelecidos. Criar diversões, mudar de assunto, ou introduzir um argumento que nada tem a ver com o assunto em discussão, são também reacções possíveis e uma característica destas pessoas. Note que as pessoas que comunicam defensivamente podem contra atacar, argumentando ou até mesmo alterando o tom de voz.

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Como ultrapassar a Comunicação Defensiva Tendo determinado quais os antecedentes ou causas da Comunicação Defensiva vamos seguidamente identificar os fatores que potencialmente a poderão corrigir.

Eliminando as causas da comunicação defensiva:

CAUSAS

FATORES CORRETORES

Avaliação

Especificidade/Descritivo

Controlo

Resolução participada de problemas

Manipulação

Honestidade, Clareza, Diretividade

Neutralidade

Empatia

Superioridade

Participativo/ Igualdade

Certeza

Abertura a ideias alternativas

Repare bem no quadro. Ser Específico e Descritivo, significa fornecer a alguém feedback descritivo e específico, recomendável para eliminar a causa “Ser Avaliativo”. Na nossa vida quotidiana frequentemente avaliamos e julgamos os comportamentos dos outros. Dizer “João, és desorganizado”, é muito mais do que dizer “Todos os dias, quando terminas o serviço tens a secretária cheia de papéis!”. Na primeira frase avaliamos e julgamos o seu comportamento, enquanto na segunda apenas o descrevemos. Tenha em atenção que para evitar realmente a causa “Ser Avaliativo”, o truque é concentrarmo-nos no comportamento e não na pessoa que realiza o comportamento.

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Os indivíduos devem utilizar uma estratégia de resolução mútua dos problemas em vez de serem controladores, utilizando uma comunicação clara, direta e honesta, sem manipulação intencional dos interlocutores.

Do mesmo modo não devemos colocar-nos em posição de superioridade, nem nos comportarmos como se fôssemos os donos da verdade (certezas).

E por fim a Empatia: a competência esquecida. A Empatia consiste em reconhecer e categorizar os sentimentos e pensamentos da outra pessoa. É uma competência que permite reduzir as emoções negativas e a comunicação defensiva.

Esta técnica permite-nos concentrar em factos e não na personalidade. Ao colocarmo-nos no lugar do outro (“Ponha-se no meu lugar, Ah! O que é que fazia se estivesse no meu lugar?”), as emoções serão mais facilmente desabafadas e geridas para que a discussão/diálogo possa continuar de uma forma construtiva.

Empatia não é concordância, é uma técnica para encorajar a comunicação aberta. No contexto da formação, quando o formador é empático os formandos percecionam o seu esforço, a sua tentativa para abordar os assuntos, satisfazendo as suas necessidades.

A empatia pode ser utilizada para gerir a resistência à mudança. Pode-se gerir/diminuir a resistência à mudança, através de:  Conhecimento das causas da comunicação defensiva;  Descrição de comportamentos, ao invés da sua avaliação/julgamento;  Utilização de empatia;  Aumento da escuta ativa e utilização da técnica das perguntas.

Note Bem: Existem comportamentos reveladores de simpatia, empatia e apatia. Existem diferenças entre eles. Atente nos seguintes exemplos:

EMPATIA SIMPATIA

APATIA

SIMPATIA: Semelhança de sentimento; sentimento de aprovação ou de concordância com a ideia. “Coitadinho, sei perfeitamente como te sentes, o meu relatório também não foi aceite.”

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“Lamento sinceramente que ele tenha sido tão exigente contigo na entrevista. Eu cá sempre o achei um palhaço sem importância.”

EMPATIA: Habilidade para partilhar as emoções, pensamentos ou sentimentos dos outros. “ Então estás zangado porque o teu relatório foi rejeitado”. “ Percebo que estejas preocupado porque a entrevista não correu bem”. APATIA: Falta de emoção ou interesse; despreocupação ou indiferença. “É ridículo ficar tão transtornado por causa disso.” “Não tomes as coisas tão pessoalmente.”

Note que usar de simpatia, na sua atuação profissional é perigoso porque pode apenas representar concordância. Por exemplo, se alguém tem um problema de desempenho e o chefe/diretor/gestor é simpático com ele, então ele está a dizer que um mau desempenho é aceitável.

A comunicação defensiva é uma barreira a uma comunicação eficaz e pode transformar-se numa reação em cadeia. Esta não é mais do que uma série de reacções interligadas numa situação de comunicação que podem afetar um ou todos os comunicadores.

Técnicas para quebrar a cadeia defensiva 

Ser empático



Saber ouvir



Saber colocar questões



Evitar absolutos/certezas



Despersonalizar os assuntos

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DESAFIO: Analise e comente a seguinte frase: “ Tornar-se um comunicador não defensivo significa não ser juiz e desenvolver uma atitude não avaliativa de escuta e comunicação para si próprio e para os outros.” Theodora Wells

7. Superar as Barreiras à Comunicação



Habilidades Comunicacionais:  Usar um vocabulário adequado;  Pronunciar corretamente as palavras;  Gesticular de forma adequada.



Atitudes individuais facilitadoras da comunicação:  Autoestima - quanto maior for o nosso nível de autoaceitação, maior será o à vontade que teremos com os outros.  Capacidade de escutar - “ESCUTA ACTIVA” - é estar disponível para receber as mensagens dos outros e tentar compreendê-las, o que implica:  Saber deixar falar o outro;  Colocar-se em empatia com o outro;  Centrar-se no que é dito;  Manter os canais abertos;  Eliminar juízos imediatos;  Não interromper o outro;  Gerir as emoções;  Reformular as mensagens;  Capacidade de dar Feedback;  Manter a informação de retorno; 23 www.nova-etapa.pt

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 Manter a ligação/reforçar a comunicação.

Relembre a importância do feedback: é um conjunto de sinais mais ou menos convencionais (verbais e não verbais) que podemos usar para manter e reforçar a comunicação como, por exemplo, acenar a cabeça, fazer interjeições, usar expressões de atenção e interesse.

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Como Comunicar com Eficácia Comunicar com eficácia implica: Reconhecimento sentimentos,

que

quais

somos

pessoas

influenciam

com

nossas

comunicações;

Tolerância perante os sentimentos dos outros que afetam a sua emissão/receção de mensagens;

Intenção de introduzir, como emissor, sentimentos de segurança no recetor;

Disposição para assumir metade das responsabilidades pelo sucesso/insucesso da comunicação (como emissor ou como recetor);

Esforço suficiente para dar e receber feedback em todas as comunicações em que estou envolvido;

Esforço para não agir/reagir segundo ideias préconcebidas que “estão por detrás” da mensagem do outro;

Reconhecimento imperfeitas,

evitando

que o

comunicações

cinismo

resultante

são das

dificuldades;

Intenção de ouvir segundo a perspetiva do emissor, e não do ponto de vista do recetor.

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Regras para uma Comunicação Eficaz Face a Face  Pronuncie as palavras de forma correta;  Fale claramente;  Não fale nem muito alto nem muito baixo;  Concentre-se na mensagem e leve os outros a fazê-lo;  Não use maneirismos;  Pense no que vai dizer antes de falar;  Não utilize palavras complicadas;  Seja objetivo;  Seja breve;  Mantenha uma boa postura;  O gesto e a entoação devem acompanhar a palavra;  Controle a voz. Nem excessivamente aguda, nem excessivamente grave;  Mostre um rosto aberto;  Mostre um olhar interessado.

Regras para uma Comunicação Escrita Eficaz  Escreva para se expressar e não para se “armar”;  Utilize frases curtas com conteúdo;  Faça com que cada palavra utilizada seja imprescindível;  Não escreva palavras ambíguas;  Use verbos ativos;  Use a sintaxe e pontuações adequadas.

Dez Mandamentos para uma Boa Audição  Saber deixar falar;  Pôr o interlocutor à vontade;  Mostrar-lhe que pretende ouvir;  Manter as distrações afastadas;  Colocar-se na posição do interlocutor;  Ser paciente, não interromper o outro;  Auto controlar-se;  Não perder o equilíbrio por causa de censuras ou críticas;  Colocar questões abertas;  Eliminar juízos imediatos.

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Estratégias para Comunicar em Situações de Tensão  EGO-MENSAGEM, isto é, procurar conquistar o direito de ser ouvido;  ESCUTA ACTIVA, isto é, mostrar ao outro que o compreende.

EGO-MENSAGEM Trata-se de expressar de forma clara o que nos perturba, referindo os sentimentos que nos provoca, sem ferir os outros.

ESCUTA ACTIVA Trata-se de abrir ao outro uma espécie de portas para os seus sentimentos, emoções, problemas, pontos de vista, razões, etc.

8. Síntese Conclusiva A comunicação em situação pedagógica é mais do que a pura troca de mensagens entre o emissor e recetor. O contexto da formação é um espaço onde o formador assume o papel de animador e gestor da comunicação, promovendo a relação pedagógica.

Aspetos que facilitam a comunicação entre formador-formando(s): 

Promover a comunicação em todos os sentidos;



Usar uma disposição da sala que facilite a comunicação (normalmente a disposição em forma de U é a mais adequada);



Recorrer ao suporte audiovisual, pois a informação é melhor retida quanto mais diversificados forem os meios utilizados;



As mensagens devem ser curtas, claras e concisas; 27 www.nova-etapa.pt

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

Usar com frequência o feedback;



Motivar o grupo apelando à participação de todos;



Utilizar métodos ativos;



Resistir ao efeito de halo;



Saber ouvir os outros, utilizando os princípios da escuta ativa.

Não esquecer que:

Para comunicar com eficácia temos que ter em conta todos os elementos do processo de comunicação, a começar por nós próprios.

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”

Capítulo II “Assertividade”

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Competências a Adquirir do Capítulo No final deste capitulo de formação, deverá ficar apto a:



Contextualizar o conceito de assertividade;



Identificar o conceito de assertividade como atitude comunicacional;



Reconhecer a importância da assertividade no relacionamento interpessoal;



Caracterizar os quatro estilos comunicacionais;



Identificar as atitudes de base à comunicação assertiva;



Identificar os direitos passíveis de serem defendidos assertivamente;



Identificar estratégias para o treino de comportamentos assertivos;



Reconhecer a implicação da assertividade nas funções do formador.

Conteúdos Programáticos 

Definição de Assertividade;



Os Estilos Comunicacionais;



Atitudes de Base à Comunicação Assertiva;



Os Direitos da Assertividade;



Estratégias para o Treino da Assertividade;

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Introdução Vimos no capítulo anterior que a comunicação é essencial ao ser humano pela interação que se estabelece com os outros. A eficácia da comunicação depende não só da forma como a mensagem é percecionada pelo indivíduo, mas também das reacções ou comportamentos que cada indivíduo assume na interação com os outros. Assim, cada um de nós, em interação com os outros, assume um comportamento social que requer estratégias de adaptação, de modo a que a comunicação e relação se processe de forma eficaz. É pois neste âmbito que iremos abordar o conceito de “Assertividade” que lhe permitirá gerir as interações quer em contexto formativo quer em situações do quotidiano.

A ASSERTIVIDADE É UM COMPORTAMENTO SOCIAL. O comportamento social poderá ser entendido, de forma genérica, como um conjunto de ações, atitudes e pensamentos que o indivíduo apresenta em relação à comunidade, aos indivíduos com que interage e a ele próprio.

A qualidade desta interação é resultante da conjugação de dados inatos com os processos de socialização.

O indivíduo vai desenvolvendo um repertório de comportamentos sociais próprio, e tem tendência a manter os comportamentos que lhe trazem maiores benefícios em termos sociais. Neste contexto surge a noção de competência social. A competência social resulta dos comportamentos emitidos por um indivíduo, num determinado contexto, de forma a expressar sentimentos, atitudes, desejos, direitos, de uma forma adequada à situação, sem esquecer o respeito pelos comportamentos dos outros. Geralmente um indivíduo socialmente competente resolve problemas imediatos, minimizando a probabilidade de futuros problemas.

Assim, o nosso comportamento social é um conjunto de habilidades sociais: respostas básicas e estratégias de resposta que permitem ao indivíduo obter resultados positivos na sua interação social, de forma a saber reagir às diferentes situações com que se depara. A falta destas habilidades sociais ou a existência de um reportório pobre, pode ter como consequência a dificuldade na interação social e na adaptação ao meio social. Para adquirir competências sociais, perante as suas relações interpessoais, o indivíduo tem que ser capaz de:

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 Perceber como as pessoas se relacionam em diferentes contextos e as complexidades da comunicação verbal e não verbal inerentes à relação;  Integrar a informação de forma a perceber o que se passa e o que tem de fazer;  Responder de forma a atingir os objetivos desejados e provocar mudanças no sentido previsto.

1. Definição de Assertividade

DESAFIO: Pondere sobre o seguinte: Para mim a palavra “assertividade” significa...

A assertividade é um comportamento que habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defenderse sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus direitos sem negar os dos outros.

A assertividade envolve a comunicação direta das necessidades, vontades e opiniões do sujeito, sem interferir com a liberdade dos seus interlocutores.

Uma pessoa assertiva é aquela que é capaz de exprimir o mais diretamente possível o que pensa e o que deseja e que faz valer os seus direitos, escolhendo um conjunto de comportamentos e atitudes adequados a cada situação, de acordo com o local e o momento.

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A assertividade é uma forma comportamental que significa afirmar, quer verbal, quer não verbalmente, o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente espaço de afirmação ao outro.

DESAFIO: Explore a ideia de que a assertividade “é o estilo mais equilibrado de comunicar”...

MAS...

 A comunicação assertiva também tem limites: não serve para toda e qualquer situação nem para obter tudo o que se quer;

 A comunicação assertiva é aprendida;  A aprendizagem, por si só, não garante a qualidade do relacionamento interpessoal.

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2. Os Estilos Comunicacionais Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicar com os outros, possuímos um estilo relativamente constante e característico que predomina no comportamento comunicacional.

Existem quatro estilos de comportamento comunicacional que se traduzem em: agressividade, passividade, assertividade e manipulação.

Analise o quadro: Respeito pelo Outro

ALTA

Transparência de Linguagem

BAIXA

ALTO

BAIXO

Assertividade

Agressividade

Passividade

Manipulação

Vamos então caracterizar os diferentes estilos comunicacionais... O ESTILO AGRESSIVO A

comunicação

agressiva

caracteriza-se

essencialmente

pela

utilização

comportamentos agressivos para com o interlocutor, com o objetivo de fazer valer os direitos do próprio à custa da submissão do outro. 

O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa de terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar.



São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a humilhação dos outros para se defenderem de possíveis ataques à sua pessoa.



Como sinais frequentemente associados ao comunicador agressivo, poderemos destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso.

Eficaz no relacionamento interpessoal, pela imposição.

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O ESTILO PASSIVO 

Trata-se de uma atitude de submissão perante os acontecimentos e os outros.



O indivíduo opta por um comportamento de fuga e de auto desvalorização que conduz a uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e em fazer valer as suas opiniões.



O estilo passivo é uma forma de evitamento social.



Como sinais característicos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos constantes e a voz frequentemente sumida.

É um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela negação de si próprio.

O ESTILO MANIPULADOR 

A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem como disfarce, para concretizar os seus objetivos.



Utiliza com frequência uma linguagem pouco direta na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular.



Utiliza a chantagem emocional como forma de alcançar o que pretende.



É um “ator” nas suas relações interpessoais.

É um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta de implicação nas relações interpessoais.

O ESTILO ASSERTIVO 

O comportamento assertivo caracteriza-se pela capacidade de afirmação das opiniões, vontades e sentimentos próprios, respeitando e promovendo a afirmação dos outros.



É um comportamento que se traduz na autoafirmação, visando simultaneamente a afirmação e aceitação do interlocutor.

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

O comunicador assertivo deseja que “ (…) ambas as partes ganhem, caso seja possível”1.



A pessoa assertiva é capaz, por si própria, de dirigir a sua vida e não aceita facilmente ideias pré-concebidas como: “sou assim e não posso mudar… sou muito nervoso e entrarei sempre em pânico… serei sempre assim!”

Comportamento assertivo resulta da fusão de três fatores: a transparência da linguagem usada, a capacidade de auto afirmação e o poder de negociação na resolução de problemas. A comunicação assertiva é, pois, simples, direta, expressiva, e centrada na autoafirmação.

Os estilos comunicacionais têm sempre uma dimensão situacional e não são mais do que formas de abordagem interpessoal.

Azevedo, 1996.

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DESAFIO: Realize agora o exercício de autodiagnóstico que se encontra em anexo e descubra o seu estilo comunicacional predominante.

Não se esqueça que:

Todas as pessoas têm diversos estilos disponíveis para utilizar consoante as situações, embora haja um que prevalece sempre. Cada estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.

DESAFIOS: Responda

às

seguintes

situações

para

identificar

estilos

comunicacionais. De acordo com as situações apresentadas, identifique para cada tipo de resposta o estilo comunicacional que está subjacente:

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SITUAÇÃO 1 Comprou uma camisa. Quando chegou a casa reparou que tinha um pequeno defeito. Voltou à loja. O vendedor diz-lhe que o defeito não se nota. Responde-lhe:

A. Dê-me o meu dinheiro. Não tenho tempo a perder! (__________); B. Acha mesmo que não se nota? (__________); C. A camisa tem realmente um defeito, por isso não a quero. Gostaria de a devolver ou de a trocar por uma sem defeito. (__________); D. De facto não se nota muito, mas pensando bem, não era exatamente isto que eu pretendia. (__________).

SITUAÇÃO 2 Está aborrecido com o seu amigo que acabou de chegar com uma hora de atraso para jantar consigo. Não lhe telefonou a avisar da demora. Diz-lhe:

A. Vamos lá. O jantar está na mesa. (__________); B. Detesto comida fria. Podias ter-me avisado do atraso. (__________); C. Muito obrigado por me teres avisado da demora. O petisco requentado ainda sabe melhor. Queres jantar já? (__________); D. Espero-te há uma hora. Gostaria que tivesses avisado. Vamos ao jantar que a comida fria não tem graça. (__________)

SITUAÇÃO 3 Está há meia hora numa fila de espera para ser atendido num balcão de um banco. Um indivíduo tenta passar à sua frente no momento em que ia ser atendido. Diz-lhe: A. Oiça lá, está armado em “Chico esperto”? Não vê que estou à sua frente?; B. Ignora o sucedido e não diz nada, afinal mais um, menos um, não faz grande diferença. (__________); C. O senhor estava atrás de mim. Agora é a minha vez de ser atendido, se não se importa espera a sua vez. (__________); D. Não sei se reparou, mas eu já cá estava, veja lá bem. (__________)

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SITUAÇÃO 4 Está num bar na companhia do seu chefe, onde se deslocou no carro deste último. Ele tem estado a beber bastante e você também. São horas de saírem e verifica que nenhum dos dois se encontra em estado de conduzir com segurança. O seu chefe insiste em dizer que está bem e quer levá-lo a casa. Você diz: A. Obrigado, é muita amabilidade sua. (__________); B. Não seja ridículo! Bebeu demais! Quer matar-me? (__________); C. Prefiro ir a pé. Preciso de exercício. (__________); D. Acho que ambos bebemos demais para podermos conduzir. Vou chamar um táxi e iremos juntos. Amanhã de manhã virá buscar o carro. (___________).

3. Atitudes de Base à Comunicação Assertiva Existem algumas características pessoais que propiciam a comunicação assertiva: AUTOESTIMA

Tendo em conta que a assertividade pressupõe a autoafirmação do indivíduo e os outros podem ser entendidos como uma espécie de “espelho” da nossa imagem, é importante aprender a aceitar as nossas características, de forma a desenvolver a nossa autoestima, sem pessimismos, autocomplacências ou presunções.

DESAFIO: Responda ao exercício de avaliação da autoestima que lhe propomos em anexo

avalie

próprio.

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nível

seu

amor-

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DETERMINAÇÃO Resultado da energia associada à nossa força de vontade para levar a cabo os nossos objectivos.

EMPATIA A capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando compreendê-lo, pressupondo uma boa capacidade de escuta, bem como uma capacidade de descentração da nossa pessoa.

ADAPTABILIDADE

O comunicador assertivo é aquele que é capaz de se adaptar ao seu interlocutor, por exemplo: se estamos a falar com crianças, ou com adultos; se estamos a falar com um familiar, ou com um desconhecido.

AUTO-CONTROLO

A nossa capacidade de controlar os nossos sentimentos e emoções negativas de modo a não interferirem na relação com o outro.

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TOLERÂNCIA À FRUSTRAÇÃO A nossa resistência aos aspectos mais negativos da nossa vida. Caracteriza-se pela capacidade de gerir as tensões e conflitos, nas nossas relações interpessoais.

SOCIABILIDADE Um comunicador assertivo deve ter PRAZER em comunicar e relacionar-se com os outros.

4. Os Direitos da Assertividade

São um conjunto de princípios que orientam a comunicação assertiva:  Possuir e Expressar Sentimentos

Cada indivíduo tem a sua sensibilidade e reage de forma característica sem por isso ser considerado melhor ou pior que os outros;  Possuir e Expressar Opiniões

Cada um tem uma visão particular da realidade, o que proporciona uma infinidade de opiniões diferentes;  Dizer “Não Sei” O direito de dizer “não sei” reside na capacidade para aceitar as nossas limitações;  Ser Escutado

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O direito à livre expressão de ideias e sentimentos só faz sentido quando tem eco em alguém, o que pressupõe o direito de ser escutado. A atitude de escuta vai para além da nossa capacidade de ouvir;  Cometer Erros “Errar é humano”;  Não Ser Perfeito

Este direito relaciona-se com o direito anterior. É importante saber lidar com as nossas limitações que são próprias da condição do ser humano;  Ser Responsável Pelas Minhas Atitudes

Pressupõe que à nossa liberdade de escolha se impõe a responsabilidade de assumirmos as nossas opções;  Fazer e Solicitar Pedidos

Vivemos em permanente interdependência com os outros seres humanos. Os pedidos são característicos da dinâmica do relacionamento interpessoal, aceitando que os outros têm um contributo importante a dar e vice-versa;  Dizer Não

Poderá ser tão assertivo como dizer sim, dependendo de cada contexto;  Não Ser Assertivo

A assertividade é um comportamento que se escolhe, podemos optar por assumi-lo ou não.

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DESAFIO: Refletindo sobre os direitos da assertividade que acabou de ver, comente a seguinte frase: “Quanto mais se sabe, mais se descobre que há para saber”2

5. Estratégias para o Treino da Assertividade

Lembre-se que:

A assertividade é uma característica comportamental que se adquire através da aprendizagem. Existe um conjunto de “exercícios” que, quando realizado, promove a comunicação assertiva.

A TÉCNICA DE AUTO-AFIRMAÇÃO “DESC” Ser assertivo pressupõe ser-se afirmativo e um comunicador eficaz. Para tentar fazer corresponder estas

duas

características,

utilize

técnica

autoafirmação “DESC”, que tem como finalidade exercitar a capacidade de autoafirmação de forma construtiva, permitindo a antecipação das situações e dos comportamentos.

(Azevedo, 1996)

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Esta técnica consiste em quatro etapas: D – DESCREVE – O Sr. A descreve o comportamento do Sr. B de uma forma tão precisa e objetiva quanto possível.

E – EXPRESSA – O Sr. A transmite ao Sr. B o que sente e pensa em relação ao seu comportamento (sentimentos, preocupações, desacordos ou críticas). S – ESPECÍFICA (do inglês specify) – O Sr. A propõe de forma específica ao Sr. B uma forma realista de modificar o seu comportamento. C – CONSEQUÊNCIAS – O Sr. A tenta interessar o Sr. B pela solução proposta, indicando-lhe as possíveis consequências benéficas que a nova atitude lhe traria. Exemplo: Ontem, quando foi procurar uns papéis na minha secretária fiquei muito aborrecido porque me desorganizou o meu trabalho. Gostaria que daqui para a frente me pedisse o que precisar em vez de remexer as minhas coisas. Assim perde menos tempo e garante que recebe o que precisa.

DESAFIOS: Experimente utilizar esta técnica, tendo em conta duas das situações que usou no exercício de identificação dos estilos comunicacionais: Situação 1 – Comprou a tal camisa com defeito e não quer ficar com ela... D_______________________________________________________

E_______________________________________________________ __ S_______________________________________________________ C_______________________________________________________ __

Situação 2 – O seu amigo chegou uma hora atrasado ao jantar que preparou com tanto cuidado para ele... D_______________________________________________________

E_______________________________________________________ __ S_______________________________________________________ 44 C_______________________________________________________ __ www.nova-etapa.pt

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A TÉCNICA DO DISCO RISCADO O “disco riscado” consiste simplesmente em repetir a nossa resposta tantas vezes quantas forem necessárias para vencer a pressão exercida pelo interlocutor. Nesta comunicação é importante que sejamos capazes de resistir à tentação de nos justificarmos ou de contra atacarmos as “acusações” do nosso interlocutor. É geralmente eficaz quando lidamos com pessoas manipuladoras.

Exemplo: N – Porque não arruma o seu local de trabalho todas as semanas? R – Porque não me apetece arrumá-lo. N – Mas olhe que ele teria melhor apresentação! R – Talvez, mas não me apetece arrumá-lo. N – Porque não experimenta amanhã? R – Porque não me apetece. N – Você não tem espírito de equipa. R – É possível que tenha razão, mas eu acho que o meu local de trabalho está bem assim. N – Mas porque é que o incomoda tanto arrumá-lo? R – Não me incomoda nada, simplesmente não me apetece. N – Mas porque é que não lhe apetece? R – Porque não me apetece.

TÉCNICA DO “EDREDÃO” A ideia do “edredão” deve-se ao psicólogo M. Smith e é muito simples. Consiste em responder a cada frase com “É verdade” sempre que se trata de um facto indiscutível, ou com “É possível” sempre que é emitida uma simples opinião.

A técnica do “edredão” é particularmente eficaz face às críticas mal intencionadas e não argumentadas (justificadas), podendo ajudar as pessoas “hipersensíveis” a adquirir um mínimo de segurança face às críticas de má fé.

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Exemplo: B – O seu local de trabalho está cheio de papéis! M – É verdade. B – Está uma grande confusão! M – É possível. B – Mas não acha que está exageradamente desarrumada? M – É possível. É uma questão de opinião. B – Não podia arrumá-lo de vez em quando? M – Sim, é verdade, podia, se quisesse. B – Então, de que é que está à espera? M – Não acho que isso seja, de momento, extremamente necessário.

O REFORÇO DA QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO

A eficácia da comunicação assertiva reside em dois comportamentos essenciais: (1) enfatizar verbalmente e fisicamente e (2) ajudar ao esclarecimento da mensagem. Assim, existem quatro comportamentos essenciais para a comunicação assertiva:

PONTUAR A AUDIÇÃO COM EXPRESSÕES VERBAIS DE EMPATIA;

Ex: Hum, hum!; Ah, sim; Com certeza; Continue...

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UTILIZAR EXPRESSÕES FÍSICAS DE EMPATIA;

Ex: Rosto aberto, olhar o interlocutor com atenção sem fixação excessiva, adotar a mesma posição física (em espelho).

PARAFRASEAR O QUE ESTÁ A SER DITO;

Ex: Se bem entendi...; O que disse foi...; Estou a compreender, você...

UTILIZAR PERGUNTAS ABERTAS.

Ex: Colocar questões a começar por COMO, PORQUÊ, QUAL A SUA OPINIÃO, que permitam ao outro expressar os seus pontos de vista.

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6. Síntese Conclusiva

O formador deve ser um animador e um facilitador do relacionamento interpessoal. Como mediador e gestor dos conflitos de um grupo, o formador deve funcionar como um regulador da ação.

Neste sentido, Pinto (1992) propõe que um formador deverá ser capaz de conduzir a ação, permitindo a descoberta de formas assertivas de relacionamento, estabelecendo com os formandos um clima que promova:

1. Um relacionamento aberto e sincero; 2. Uma comunicação de qualidade, quer na capacidade de escuta, quer na capacidade de dar feedback ao grupo.

DESAFIO: Para finalizar, deixamos-lhe uma frase para reflexão: “ A comunicação assertiva contribui para a promoção da qualidade do processo de formação.”

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SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO - IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS COMUNICACIONAIS –

Situação 1: a) b) c) d)

Agressivo Passivo Assertivo Manipulador

Situação 2: a) b) c) d)

Passivo Agressivo Manipulador Assertivo

Situação 3: a) b) c) d)

Agressivo Passivo Assertivo Manipulador

Situação 4: a) b) c) d)

Passivo Agressivo Manipulador Assertivo

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- EXERCÍCIOS EXERCÍCIO DE “AUTO-DIAGNÓSTICO”

- Instruções -

De acordo com cada afirmação, registe com uma cruz na coluna a que corresponde a sua resposta: VERDADE – se pensa ou atua dessa forma a maior parte das vezes. FALSO – se raramente pensa ou atua dessa forma. Tente ser o mais espontâneo possível nas suas respostas!

Após ter preenchido o questionário de autodiagnóstico, preencha a matriz de correção do exercício. Cada frase numerada corresponde a uma atitude característica de um dos estilos comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Deverá atribuir 1 ponto a cada frase a que respondeu “VERDADE”. O total dos pontos indica o grau da sua tendência a utilizar cada estilo comunicacional.

Poderá, por último, esboçar o gráfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepção dos seus resultados.

Não se esqueça que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo poderá ser utilizado consoante as situações, ou seja, cada estilo é eficaz em função da situação em que se aplica!

Fonte: Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..

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V 1

Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NÃO.

Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros.

Quando não conheço bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto.

Sou, a maior parte das vezes, autoritário e decidido.

Geralmente, é mais fácil e mais engenhoso atuar por interposta pessoa do que diretamente.

Não receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.

Não ouso recusar certas tarefas que não fazem parte das minhas atribuições.

Não tenho receio de manifestar a minha opinião, mesmo face a interlocutores hostis.

Quando há debate, prefiro retrair-me e “ver o que é que a coisa dá”.

Várias vezes sou censurado por ter espírito de contradição.

Tenho dificuldade em escutar os outros.

Faço tudo o que posso para ficar “no segredo dos deuses” e tenho-me dado bem com isso.

Consideram-me, em geral, bastante “manhoso” e hábil nas relações com os outros.

14 15 16

Mantenho com os outros relações mais fundadas sobre a confiança do que sobre a dominação ou o calculismo. Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poderá pensar que eu não sou competente. Sou tímido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma ação pouco habitual.

Chamam-me “sopinhas de leite”, fico enervado e isso faz com que os outros se riam.

Sinto-me bastante à vontade nas relações face a face.

Faço “fitas” muitas vezes; é a melhor maneira de conseguir o que quero.

Sou um “fala-barato” e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.

Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessário para realizar os meus objetivos.

Em geral, sei o que é preciso fazer; isso é importante para ser bem-sucedido.

Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mútuos.

Prefiro “pôr as cartas na mesa”.

Tenho tendência para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer.

Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.

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Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos.

É preciso muita coisa para me intimidarem.

Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder.

Quando “me levam à certa” uma vez, vingo-me na próxima.

Quando se critica alguém, é muito eficaz censurar-lhe o facto de ele não seguir os seus próprios princípios. Forçamo-lo, assim, a estar de acordo.

Sei tirar partido do “sistema”; sou “desenrascado”.

Sou capaz de ser eu próprio, continuando a ser aceite socialmente.

Quando não estou de acordo sei dizê-lo desapaixonadamente e com clareza.

Tenho a preocupação de não incomodar os outros.

Tenho sérias dificuldades em fazer opções.

Não gosto de ser a única pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirar-me.

Não tenho receio de falar em público.

A vida “é uma selva”.

Não tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados.

Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tensões.

A franqueza é a melhor maneira de ganharmos confiança nas nossas relações com os outros.

Sei escutar e não corto a palavra aos outros.

Levo até ao fim aquilo que eu decidi fazer.

Não tenho medo de exprimir os meus sentimentos tal e qual como os sinto.

Tenho jeito “para levar as pessoas” e fazer impor as minhas ideias.

O elogio ainda é um bom meio de se obter o que se pretende.

Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra.

Sei manejar bem a ironia mordaz.

Sou servil e tenho uma vida simples; às vezes até me deixo explorar um pouco.

Gosto mais de observar do que de participar.

Gosto mais de estar na “geral” do que na primeira fila.

Não penso que a manipulação seja uma solução eficaz.

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Não é necessário anunciar depressa demais as nossas intenções; isso pode causarnos dissabores.

Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.

Prefiro ser lobo a ser cordeiro.

A manipulação dos outros é muitas vezes a única maneira prática para obtermos o que queremos.

Sei, em geral, protestar com eficácia, sem agressividade excessiva.

Penso que os problemas não podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.

Não gosto de ser mal visto.

MATRIZ DE CORREÇÃO Agora atribua 1 ponto por cada resposta “VERDADE”.

ESTILO

PASSIVO

AGRESSIVO

MANIPULADOR

ASSERTIVO

TOTAL

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GRÁFICO DE RESULTADOS 15 -

15 -

10 5 -

PASSIVO

AGRESSIVO

MANIPULADOR

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ASSERTIVO

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TESTE AUTOESTIMA Olhe para si e verifique o seu nível de autoestima, respondendo ao simples teste que lhe propomos. Assinale com X o que melhor corresponde à sua forma habitual de se relacionar consigo mesmo.

COM FREQUÊNCIA

VEZES

ALGUMAS

RARAMENTE

Quanto melhor for a relação consigo, melhor será a relação com os outros.

1. Encara a vida com otimismo e com sentido de humor? 2. Encoraja-se a si próprio, quando tem de enfrentar situações novas e difíceis? 3. Defende as suas ideias, com firmeza e convicção, mesmo que os outros manifestem desacordo? 4. Toma iniciativas próprias, independentemente da aprovação alheia? 5. Mostra compreensão e tolerância em relação a si mesmo e às suas limitações? 6. Felicita-se pelos seus êxitos e pelos seus esforços sérios e honestos? 7. Suporta a ingratidão e as críticas sem reagir agressivamente? 8. Aceita-se como é e consegue sentir gosto em ser diferente dos outros? 9. Cuida de si e da sua aparência? 10. Pensa em si como alguém de quem gostaria de ser amigo? Considera-se uma boa companhia? Para saber o resultado do seu teste, dê um ponto a cada resposta A (raramente), dois pontos a cada resposta B (algumas vezes) e três pontos a cada resposta C (com frequência). Some, em seguida, o conjunto desses pontos e reflita sobre o seguinte:



Se obteve menos de 15 pontos, você precisa de pensar mais em si e de cultivar a sua autoestima.



Se obteve entre 15 e 20 pontos, você já tem suficiente autoestima, embora possa melhorar.



Se obteve mais de 20 pontos, você manifesta elevada autoestima. Precisa apenas de cuidado para não cair nos exageros do egocentrismo ou da arrogância.

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Capítulo III “Liderança”

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Competências a adquirir do Capítulo No final deste capítulo de formação, deverá ficar apto a: 

Distinguir tipos e fontes de poder;



Identificar e caracterizar os estilos de liderança;



Descrever os efeitos de cada estilo de liderança na prática pedagógica;



Identificar as principais características do líder de sucesso e do formador líder.

Conteúdos Programáticos 

Liderança e Fontes de Poder;



Estilos de Liderança;



Os efeitos d liderança na prática pedagógica;



Perfil do Líder de sucesso e do formador líder;

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Introdução

O Formador é um líder. Este manual proporcionar-lhe-á o contacto com aspetos fundamentais para uma liderança bem-sucedida. Tal como o conceito de liderança, serão igualmente apresentadas as diferentes fontes de poder que todos os líderes deverão gerir adequadamente e utilizar com mestria na relação com os seus colaboradores. Serão confrontados os conceitos de liderança e chefia, e evidenciado o papel do líder para a eficácia do trabalho em equipa. Proceder-se-á à comparação dos diferentes estilos de liderança e aos seus efeitos na eficácia dos colaboradores e nos resultados da empresa e, ainda, serão abordadas as principais variáveis influenciadoras do comportamento do líder, bem como a preponderância do relacionamento e da gestão das emoções na gestão eficaz dos colaboradores. A atual organização do trabalho, tal como a formação exigem o trabalho em equipa e hoje em dia não se consegue imaginar trabalhar de outra forma. A necessidade de partilha é um imperativo. É fácil falar-se em equipas, exaltar o valor da equipa e do seu trabalho conjunto. É mais difícil fazer com que as equipas reais, na prática e todos os dias, funcionem de forma eficaz, satisfazendo as necessidades de cada um em particular, de todos em geral e da organização em que estão inseridos. Discutir valores como cooperação, solidariedade, comunicação, espírito de grupo, ou outros relacionados, passaram a ser questões fundamentais para quem se preocupa com o seu desenvolvimento profissional e, porque não dizer, também pessoal. Trabalhar bem em equipa pode ser uma forma de nos tornarmos melhores formadores, melhores formandos, melhores pais, melhores amigos e melhores pessoas. Este capítulo procura dar algumas pistas nesse sentido. Pensamos que o caminho se faz pela tomada de consciência mais exata dos fenómenos decorrentes do trabalho em equipa, do reconhecimento do impacto do nosso comportamento nos outros, e dos outros na nossa atuação, bem como da sua importância para o desenvolvimento e crescimento das organizações. Esta é apenas a primeira etapa. As seguintes e novas etapas alcançar-se-ão trabalhando.

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”

1. Liderança – Fontes de Poder É melhor ser amado ou temido, ou o inverso?” Príncipe, de Maquiavel O papel de liderança assim como o do formador, está sempre associado ao exercício da influência, ou seja, ao modo como os líderes influenciam e como os seguidores são influenciados. Existe então aqui um tipo particular de relação de poder, em que os seguidores lhe reconhecem o direito de dirigir o grupo. O poder é, por isso, a capacidade potencial para exercer influência sobre os outros, ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se pretende. Esta capacidade de exercer influência sobre os outros advém de várias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos:

Quadro n.º 1 – Tipos e Fontes de poder Tipos de poder Poder de posição

Fontes de poder 

Poder legítimo ou decorrente de posição hierárquica



Poder coercivo ou poder de recompensa e de punição



Poder

competência

técnica

conhecimentos especializados Poder pessoal



Poder de referência (amizade/lealdade)



Carisma

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decorrente

dos

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”

O tipo de poder que cada líder ou o formador exercem em cada uma das situações, dependerá das suas características de personalidade, da sua auto perceção, da perceção dos outros com quem se relacionam (seus liderados e líderes) e ainda da atitude que assumem perante os objetivos da própria organização onde estão inseridos. Em relação aos dois tipos de poderes mencionados Henri Fayol3, em 1956, afirmou que “podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutária, que diz respeito à empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligência, nos seus conhecimentos, na sua experiência, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária.”

Conceito de liderança

A palavra líder deriva do inglês, leader, e na tradução direta significa guia, condutor ou chefe.

Ser líder é, então, a pessoa que orienta, motiva e dinamiza pessoas ou grupos para atingirem os objetivos a que se propõem.

A liderança significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Numa perspetiva mais global, o paradigma pode ser o líder político – o líder de muitos que só se relaciona com alguns. Neste contexto, o mais importante é o que se parece ser: “todos veem bem o que pareces, mas poucos têm o sentimento do que realmente és” (Maquiavel)

Fonte primária Hersey,P. & Blanchard, K. – Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia, Jesuíno. Processos de Liderança. Livros Horizonte: Lisboa, 1987 3

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Principais características do fenómeno: - A liderança é um processo relacional e de influência; - É um fenómeno natural em grupos e organizações; - É adaptativo e tem por principal função garantir a sobrevivência dos grupos e da espécie; - A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia; - Não é exclusivamente um talento ou qualidade pessoal; - Não há líderes sem seguidores; - É um comportamento passível de ser aprendido.

Tipos de líderes: - Líder Formal - Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a posição no organograma salvaguarda. - Líder Informal - Na base estará o poder de influenciar, ou seja, a capacidade de incentivar e mobilizar as pessoas para um propósito determinado.

2. Estilos de Liderança A liderança é uma área em que existe uma infinidade de estudos e neles aparecem as mais diversas teorias, acerca dos mais variados estilos de liderança. No entanto, estes estudos podem ser sistematizados em quatro abordagens distintas: 1. Abordagem pela Teoria dos Traços de Personalidade – em que se pretende saber se alguém nasce líder, procurando-se definir os traços de natureza psicológica, social, física e intelectual que distinguem o líder do não-líder. Segundo esta teoria, quem não nasce líder, nunca o será; 2. Abordagem à luz das Teorias Comportamentalistas – pela qual se procura saber se é possível formar líderes através da identificação e desenvolvimento dos comportamentos que os distinguem; 3. Abordagem Situacional ou Contingencial – as teorias inseridas nesta abordagem partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para o líder depende das situações concretas em que se encontra; 4. Teorias Implícitas da Liderança – explicação do sucesso ou fracasso de um líder a partir de algumas características pessoais. Fatores como a inteligência, a capacidade de compreensão do que o rodeia, uma personalidade ousada ou uma forte aptidão verbal são considerados determinantes.

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Mas as características dos grupos de formação profissional não se coadunam com qualquer teoria que não aborde a capacidade do líder em lidar com personalidades distintas, necessidades em permanente evolução, sítios diferentes e ferramentas novas. A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes de acordo com o nível de maturidade dos colaboradores. De acordo com esta perspetiva, a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. Esta abordagem é de uma importância fundamental para o formador, pois implica que adote estilos de atuação diferentes, não só com cada grupo de formação como até com os formandos individualmente de acordo com a maturidade que evidenciarem. Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém previamente definirmos o que se entende por maturidade. Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

Ainda de acordo com os mesmos autores, o nível de maturidade dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios: 

M1 - pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;



M2 – indivíduos ainda com insuficiente capacidade de realização, mas que algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;

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

M3 - pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;



M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e de competências e com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.

Tomando agora os vários estágios de maturidade dos colaboradores, é possível definir quatro estilos de liderança específicos e adequados a cada situação: 

S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las. Há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;



S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou;



S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder o de facilitador e comunicador;



S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.

Na figura seguinte apresentam-se os vários estilos de liderança combinados com os níveis de maturidade dos colaboradores. Nela se pode verificar que, sempre que os colaboradores atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados. Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuíno sobre a realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poderá ser indicador de uma significativa falta de capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses. 63 www.nova-etapa.pt

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Modelo situacional de Hersey e Blanchard

Elevado

comportamento

comportamento de

relacionamento e

baixo comportamento

elevado

de tarefa

comportamento

Relacionamento

orientado para a tarefa

Baixo

comportamento

orientado para o

relacionamento e

baixo

elevado

comportamento

orientado para a

tarefa

Elevado M4

Moderado M3

Baixo M1

Maturidade dos colaboradores

Comportamento de tarefa

Dessa forma, a liderança situacional possui a dinâmica que lhe faculta o ajuste do estilo à necessidade do grupo. No quadro nº. 2 apresentam-se as opções apropriadas levando-se em consideração o nível de maturidade do colaborador (ou do grupo).

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Quadro n.º 2 - Estilos de liderança a assumir de acordo com a maturidade dos colaboradores

Quadrante

Maturidade do colaborador

Baixa

Estilo de liderança Dirigir

Tomada de decisão Centrada no Líder

Relacionamento/ tarefa Baixo/alta

Baixa-moderada Persuadir

Centrada no líder com diálogo e/ou Alto/alta explicação ao colaborador

Moderada-alta

Participar

Partilhada entre líder e colaborador ou Alto/baixa colaborador incentivado pelo líder

Alta

Delegar

Centrada no colaborador

Baixo/baixa

3. Os efeitos da liderança na prática pedagógica A liderança, entendida como forma de dominação baseada no prestígio pessoal aceite pelos indivíduos dirigidos, surge naturalmente em todos os contextos grupais.

Nos grupos de formação é ideal que o formador/tutor assuma o papel de líder formal, uma vez que a maior parte dos grupos designam os seus próprios líderes informais ao nível dos pares. Os processos e estilos de liderança têm assim uma relevância significativa na prática pedagógica porque que uma liderança bem-sucedida garante o aproveitamento das capacidades, qualidades e diversidade do grupo, com reflexos na dinâmica e aprendizagens individuais e de grupo.

Neste contexto, cabe ao formador, como animador, tutor e líder formal, gerir o grupo de formação e torná-lo mais: - lúcido (identificar causas e consequências das situações e problemas); - objetivo (enfrentar realidades tal como são); - crítico (desenvolver capacidades de observação, análise e entendimento crítico das situações que vão surgindo); - tolerante (compreender e admitir as diversas formas de pensar, sentir e agir, ainda que diferentes ou opostas às suas); - criativo (minimizar preconceitos e rotinas sem sentido, a procurar o que é novo e diferente);

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- sensível à mudança (entender um mundo em acelerada e profunda transformação); - cooperativo e solidário (estar em conjunto, pensar em conjunto, agir em conjunto e pôr a sua individualidade, sempre que necessário, ao serviço da coletividade); - interativo (intensificar as suas capacidades de iniciativa, decisão e participação); - realista (articular o pensamento com a ação, o abstrato com o concreto e a teoria com a prática).

Pode fazê-lo adotando diferentes estilos de liderança (autocrático/autoritário, benevolente, participativo/democrático).

DESAFIO Exemplo de Jogo Pedagógico a realizar em sala: Quando estiver a dar formação, pode dinamizar um jogo pedagógico em que coloca os formandos à prova perante um determinado estilo de liderança. Divida o grupo em três e, de cada um desses grupos, sorteie um participante que irá desempenhar um dos perfis que a seguir apresentamos, sem que os grupos se apercebam previamente do papel que cada um desempenha.

Diga-lhes que deverão levar o seu grupo a construir com palhinhas um castelo seguindo as suas ordens:

FORMADOR AUTOCRÁTICO  Dá ordens;  Dirige;  Supervisiona;  Diz o que fazer, quando e como.

FORMADOR BENEVOLENTE  Partilha a decisão;  Não coordena;  Não toma a iniciativa;  Não favorece a coesão interna do grupo.

LIDER DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO  Delega responsabilidades;  Distribui o poder de decisão;  Valoriza as ideias e a iniciativa.

No fim do exercício, os grupos deverão discutir entre si: - O tipo de líder que o colega estava a representar 66 - A forma como as decisões que foram tomadas tiveram implicações, na realização da tarefa. www.nova-etapa.pt

Já com o todo o grupo da formação, deverão discutir/comparar o resultado final de todos os grupos, verificando o tipo de liderança que cada formador seguiu e qual deles levou à obtenção de melhores

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Consequências dos estilos de liderança na produtividade e na dinâmica do grupo de formação A Liderança Liberal ao nível do grupo: -

A improdutividade é a característica principal. Ainda que a atividade seja intensa, a produção não é satisfatória;

Elevado ruído, sobreposição de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta ativa;

Os participantes tentam utilizar as suas melhores qualidades mas, sem orientação do formador, não conseguem canalizá-las para um propósito útil;

As tarefas desenvolvem-se, então, com oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões;

Esta sensação geral de falta de progresso leva os membros a desinteressar-se;

As conversas versam mais assuntos pessoais, enquanto se verifica ainda um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo formador líder;

Não cumprimento dos objetivos e baixa aprendizagem efetiva;

Falta de diretividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – todo o grupo é emissor/recetor, mas sem qualquer organização, gerando uma excessiva participação com tendência para a desmotivação e afastamento posterior.

A Liderança Democrática ao nível do grupo: -

Existe um maior estímulo para a tarefa;

As comunicações formador/líder-grupo são espontâneas, francas e cordiais;

Há mais camaradagem, cooperação e espírito de grupo;

As manifestações de frustração e agressividade são pouco frequentes, ou não existem;

O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta;

Cumprimento relativo dos objetivos, com elevada aprendizagem efetiva;

Pouca diretividade quanto ao processo (conteúdo das mensagens), mas diretividade quanto à forma (redes de comunicação) – cria condições para uma comunicação eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados e, onde simultaneamente se respeitam os objetivos definidos para a formação.

A Liderança Autocrática a nível do grupo: -

Conduz a excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou dirigida contra o formador enquanto líder); 67 www.nova-etapa.pt

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Devido à tensão e frustração provocada pela postura do formador líder, os formandos podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa e o espírito inventivo;

Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer satisfação em relação à tarefa;

Cumprimento rigoroso dos objetivos, com baixa aprendizagem efetiva;

Diretividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das mensagens) – reduz a maior parte do grupo a recetores passivos, sendo o formador o único emissor, impondo uma comunicação unilateral.

Contudo, na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com os objetivos, com a situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar determinado estilo.

4. Perfil e Competências do Líder de Sucesso

Uma das questões mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizações como no dos recursos humanos, é saber quem tem perfil de líder. Será que se nasce com as competências necessárias à liderança ou, pelo contrário, essas características podem ser aprendidas?

A ideia de que as características de liderança são algo com que se nasce tem vindo a ser posta de parte. Hoje em dia, as competências exigidas por um mundo em rapidíssima mutação fazem com que as principais características do líder sejam a capacidade de adaptação à mudança e a capacidade de aprendizagem. Todas as restantes competências, sejam elas teóricas, técnicas ou relacionais, podem ser aprendidas e desenvolvidas.

Quadro n.º 3 - Características do líder para alcançar a eficiência

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CARACTERÍSTICAS Energia, Resistência ao Stress Tenacidade/

ATINGIR A EFICÁCIA/SUCESSO 

de trabalho 

estar disponível para lidar com confrontos e conflitos



lutar por metas distantes, ultrapassar obstáculos, assegurar

/Persistência

que as mudanças são efetuadas

Iniciativa

Autoconfiança



agir em vez de reagir



fazer escolhas, tomar decisões que conduzam à mudança



enfrentar

situações

momentos

crise,

atuando

decididamente 

Atitude positiva (proativo)

acreditar que se pode influenciar o próprio destino de forma positiva; acreditar que as mudanças são possíveis



Honestidade/ /Integridade

fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais, aceitem negociar



sociais (empatia, capacidade

criar, manter e desenvolver relações de cooperação com os subordinados, pares e superiores

Competências relacionais e 

de escutar e comunicar)

Competências cognitivas

“sobreviver” às adversidades, à competição e a longas horas

ser persuasivo e capaz de se adaptar às estratégias de influência mais eficazes



resolver construtivamente os conflitos



obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados, de informação, mesmo em tempo de rápidas mudanças tecnológicas

DESAFIO: Na sequência do exemplo do jogo pedagógico anterior identifique junto com os formandos as características do formador líder.

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“O formador líder é o indivíduo que... 1. É capaz de motivar os formandos e fazer com que estes gostem de executar as tarefas com satisfação; 2. Não tem subordinados. Tem seguidores. Não dá ordens, e prefere analisar o problema com todos os membros do grupo, procurando chegar a um acordo e a uma solução; 3. É capaz de transmitir ao grupo informações ou as suas próprias ideias, mas não as impõe e não tenta pressionar o grupo para adotar uma solução; 4. Mantém-se recetivo e disponível para comunicar e aceitar qualquer solução que tenha o apoio do grupo; 5. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo, que há um objetivo comum, “o sucesso da formação”; 6. Transmite segurança, confiança. Inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para dizer a verdade; 7. Transmite sentido de justiça. Toma as decisões justas, não protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes; 8. Dá o exemplo. Se a sessão de formação se inicia às 18:00 horas, ele chega às 18:00 horas ou antes, e tem sempre uma solução se alguma coisa falha na formação; 9. Não tem de ser infalível, mas tem de acertar mais do que errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo; 10. Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes; 11. Sabe que não consegue fazer tudo sozinho e que necessita que se desenvolva no grupo espírito de cooperação. Não existe formador sem formandos.

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Síntese Conclusiva O líder influencia os que o seguem, e estes por sua vez influenciam o comportamento do líder, o que é válido qualquer que seja a natureza da relação e a estrutura física onde ela se desenvolve. Os comportamentos de liderança são múltiplos: informar, planificar, motivar, avaliar, recompensar, criticar e elogiar... As funções do líder são diversas e complexas e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de líder pelo grupo. Para formar eficazmente, para além de pôr em prática determinados conceitos, o formador tem que pensar e agir como um líder efetivo estabelecendo objetivos claros; conseguindo diagnosticar aquilo que os participantes necessitam, de forma a aumentar as suas competências e confiança na realização das tarefas e cumprimento dos objetivos; desenvolvendo uma certa flexibilidade para utilizar diferentes estilos de liderança face às pessoas, situações e objetivos; comunicando com os formandos e transmitindo claramente as tarefas a desenvolver, acordando o grau de diretividade e apoio que necessitam para as realizar. É importante reter também que nos grupos de formação, o líder nem sempre é o formador ou nem sempre é só o formador. Assim, para além de se assumir como líder formal, o tutor/formador tem a responsabilidade de conhecer os fenómenos que se manifestam nos grupos, no plano das relações (aparecimento de líderes, formação de subgrupos, consciência das tensões) e de os analisar para, em conjunto com o grupo, os ultrapassar ou aproveitar. A atitude fundamental do formador como animador e líder consiste sempre em tomar como centro o grupo e cada um dos seus membros, favorecendo a auto-gestão do grupo pelos próprios membros: facilita as atitudes, os comportamentos, as atividades, as relações que permitam uma participação ativa na vida do grupo, na tomada de decisões.

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CONCLUSÃO FINAL

Ao longo deste manual procurámos dar-lhe alguns conceitos essenciais de como poderá gerir as relações interpessoais que mantém quotidianamente, e mesmo no contexto formativo. A qualidade das interações que mantemos com os outros depende essencialmente da forma como comunicamos, porquanto abordámos não só o conceito de “Comunicação”, como também lhe indicámos formas de ultrapassar possíveis barreiras que se interponham à mesma, e lhe apontámos a “Assertividade” como uma habilidade social e uma estratégia que poderá colocar em prática para obter uma comunicação e um comportamento mais eficazes. Em contexto formativo, tal como em qualquer outro contexto, a comunicação tem de ser bemsucedida, para que possa existir uma transmissão e compreensão correta da mensagem. Neste âmbito esperamos ter contribuído com ferramentas que lhe possam ser úteis na relação pedagógica que vier a estabelecer com os seus formandos e contribuir para o sucesso da sua comunicação. Procurámos igualmente transmitir alguns aspetos fundamentais para uma liderança bem-sucedida com particular enfoque na prática pedagógica. De igual forma, em contexto formativo, para além da preocupação com o modo como se comunica e se interage com o grupo, o formador tem que dinamizar o grupo orientando-os nas atividades e competências a adquirir. Como tal, o formador assume o condão da liderança, sendo necessário ajustar o tipo de liderança a cada situação distinta. Neste âmbito, no último capítulo, para além dos tipos de liderança vigentes e da sua caracterização, procurámos também transmitir-lhe alguns aspetos fundamentais para uma liderança bem-sucedida e do seu impacto na prática pedagógica.

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BIBLIOGRAFIA  AZEVEDO, L. (1996). Comunicar com Assertividade. Lisboa: I.E.F.P.  CARDIM, L. E MARQUES, P. (1992). Comunicação. Colecção Aprender. Lisboa: I.E.F.P.  DIAS, J. (1993). A Comunicação Pedagógica. Colecção Formar Pedagogicamente. Lisboa: I.E.F.P.  ESPERANÇA, E. (1993). A Comunicação Não Verbal. Colecção Aprender. Lisboa: I.E.F.P.  GLEITMAN, H. (1993). Psicologia. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkien.  FACHADA, O. (1991). Psicologia das Relações Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo.  MURPHY, K. (1987). Effective Listening: Hearing What People Say and Making it Work for You. New York: Bantam Books.  PINTO, A. (1992). A Dinâmica do Relacionamento Interpessoal. Colecção Formar Pedagogicamente. Lisboa: I.E.F.P.  W ELLS, T. (1980). Communicating Nom – Defensively. New York: McGraw-Hill Book Co.

Adaptado do Manual de Formação Pedagógica de Formadores – A Relação Pedagógica; Depósito Legal 134 080/99; ISB 972-8538-00-6; Autoria de Cármen Cavaco, Fátima Alves, Graça Pissarra, João Pissarra e Susana Coelho

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ANEXOS Filmes Filme n.º 1 “Relação Pedagógica”

Filme n.º 2 “Assertividade”

Filme nº 3 – 1º excerto “Liderança”

Filme nº 4 – 2º excerto “Liderança”

Filme nº 5 – 3º excerto “Liderança”

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