PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO II
ABORDAGEM HUMANISTA www.nova-etapa.pt
Principais Teorias Organizacionais eLearning
Mód.II: Abordagem Humanista
ÍNDICE Módulo II – Abordagem Humanista
3
Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
Abordagem Humanista
4
1. A Escola das Relações Humanas
4
2. A Teoria sobre a Motivação
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Módulo II – Abordagem Humanista
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar as principais contribuições da abordagem humanista e motivacional (variáveis comportamentais e motivacionais).
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Principais características e contributos dos modelos organizacionais (modelo humanista).
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ABORDAGEM HUMANISTA 1. A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.
Foi
basicamente
um
movimento de reação e de oposição ao racionalismo e ao paradigma do Homem Economicus. Não pretendendo desenvolver este tema de forma exaustiva, iremos apresentar tão somente os seus fundamentos básicos. Assim, pela sua importância e impacto na gestão das organizações, iremos apresentar algumas das principais conclusões decorrentes da famosa Experiência de Hawthorne, levada a cabo por Elton Mayo em 1927 na Western Electric Company de Chigago. Conforme afirmámos atrás, nas primeiras décadas do século XX, o modelo de produção e também de consumo sofreu um incremento fantástico. “A organização do trabalho conjugada com a automatização das máquinas e ferramentas e da cadeia de montagem, atua de forma a reduzir e eliminar todos os tempos mortos, gestos e movimentos inúteis do fator produção do trabalho, no intuito de maximizar a sua produtividade e a sua eficiência”1. Contudo, se as consequências económicas se revelaram positivas, ao nível do funcionamento interno das organizações revelou-se muito negativo para a saúde e o moral da generalidade dos trabalhadores. Perante estes cenários, verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não eram totalmente válidas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspetos sociais e psicológicos que corporizavam o comportamento humano.
1 Ferreira, et al. Op. Cit.
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Foram precisamente estes os principais temas da investigação de Elton Mayo e outros cientistas sociais. Na experiência realizada na fábrica da Western Electric, este procurava relacionar as condições físicas do ambiente de trabalho com a produtividade. Contudo, as conclusões seguiram um caminho aparentemente novo; a produtividade no trabalho era mais influenciada por incentivos emocionais do que pelo ambiente físico. 2 Vejamos então algumas das principais conclusões do estudo realizado por Mayo. Segundo Mayo o nível de produção é essencialmente resultante da integração social, e não da capacidade física ou fisiológica do trabalhador (como afirmava a Teoria Clássica) mas das normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência. Quanto maior for a sua integração social e o seu sentimento de pertença ao grupo, maior será a sua predisposição para produzir.
Outro dos aspetos observados foi que o comportamento social dos trabalhadores apoia-se fundamentalmente no grupo. Estes não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo exerce influência sobre cada um dos indivíduos, assim como cada indivíduo exerce uma determinada influência sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente, define normas por que se rege e que condicionam a atuação de cada um dos seus membros. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
A existência de grupos informais dentro da organização, levou a que esta passasse a ser vista como um organismo social composta por vários grupos sociais informais, completamente independentes dos grupos formalmente instituídos pela hierarquia ou estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as suas formas de recompensas ou sanções, os seus objetivos, a sua escala de valores sociais, as suas crenças e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e organização informal. 2 Para maior desenvolvimento deste tema, poderá consultar o website do Departamento de Psicologia da Universidade de Glasgow, com várias páginas dedicadas à Experiência de Hawthorne e seus efeitos.
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As Relações Humanas, foi outra das variáveis em estudo e em que estas são entendidas como as
ações
e
atitudes
desenvolvidas pelos contactos entre as pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam em grupos sociais e mantêm-se
numa
constante
interação social. Cada indivíduo tem uma personalidade distinta que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com os outros com quem se relaciona. É a compreensão da natureza dessas relações humanas, que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade e de eficiência da organização. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento através do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de produtividade do que as recompensas pecuniárias defendidas pelo Taylorismo.
A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de organização do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente uma organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevavam o moral do grupo, conduzindo a maiores resultados.
A Ênfase nos aspetos emocionais, em que os elementos emocionais não planeados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. Com o advento desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo; surge assim o novo paradigma do homem social, em oposição ao homem economicus. Fala-se agora pela primeira vez em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc.
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Vários foram os autores que se dedicaram ao estudo destas temáticas. Para além de Mayo, importa ainda referir Kurt Lewin e Mary Parker Follett pela sua importância nos estudos relacionados com a Dinâmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas McGregor no domínio da motivação humana, entre muitos outros.
Em resumo
A teoria das relações humanas surge como reação ao modelo racionalista. Os seus princípios básicos defendem que as
Estraté gia
relações humanas são a variável fundamental na gestão das organizações; a principal motivação do indivíduo é o reconhecimento
e
o
sentimento
de
pertença;
o
comportamento do indivíduo no trabalho é determinado pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma natureza informal.
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2. A TEORIA SOBRE A MOTIVAÇÃO
«Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam as nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação das nossas necessidades para tal preenchimento.» Abraham Maslow A teoria sobre a motivação trouxe uma nova direção e um novo enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das organizações. O abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana. Alguns dos autores considerados mais relevantes são Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Para explicar o comportamento organizacional, esta abordagem fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para poder explicar como se comportam, tornando-se assim necessário o estudo da motivação humana. Aos gestores, importa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 2.1 - Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a motivação humana, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência.
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Esta teoria tem por base um conjunto de premissas e pressupostos, considerados fundamentais (Chiavenato,1983): 1. Necessidades diferentes encontram-se ativas em momentos distintos. 2. O comportamento humano é orientado apenas pelas necessidades não satisfeitas. 3. As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em pirâmide, em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, encontrando-se na base da pirâmide as necessidades de nível hierárquico mais baixo (as fisiológicas), e no topo da hierarquia, as necessidades de nível mais elevado (as de realização). 4. Apenas
quando
as
necessidades
de
um
nível
inferior
se
encontram
adequadamente satisfeitas, é que as necessidades de nível imediatamente superior começam a condicionar o comportamento humano. 5. Nem todas as pessoas vêm o seu comportamento orientado para a consecução das necessidades de níveis mais elevados. 6. Quando uma das necessidades de nível mais baixo deixa de estar satisfeita, ela volta a monopolizar o comportamento do indivíduo, até à sua satisfação. 7. Os indivíduos possuem mais do que uma fonte de motivação, e as suas necessidades encontram-se intimamente relacionadas. 8. Qualquer comportamento motivado constitui-se como um canal suscetível de assegurar a satisfação de outras necessidades. 9. Qualquer
frustração
ou
expectativa
de
frustração
constituem
ameaças
psicológicas e perturbadoras do comportamento. Como já mencionado a Teoria de Maslow baseia-se nas necessidades humanas, ou melhor, na satisfação das mesmas encontrando-se distribuídas por cinco topologias 1. Fisiológicas 2. De segurança 3. Sociais 4. De estima 5. De realização
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Que se encontram agrupadas em duas grandes categorias; necessidades primárias e necessidades secundárias. Necessidades Primárias o Necessidades Fisiológicas: que se encontram na base da hierarquia, integram as necessidades mais básicas e prementes do ser humano, estando relacionadas com a própria sobrevivência (alimentação, água, abrigo, …). o Necessidades de Segurança: constituem um segundo nível hierárquico de necessidades e começam a influenciar o comportamento humano, assim que as necessidades fisiológicas se encontram satisfeitas, como exmplos podemos destacar as relacionadas com a proteção, a segurança ou mesmo a estabilidade.
Necessidades Secundárias o Necessidades Sociais ou de Pertença: Estas incluem as necessidades de associação, de participação e aceitação que dominam o comportamento humano logo que as necessidades de segurança se encontram satisfeitas. o Necessidades de Estima: relacionadas com a forma como o indivíduo se vê e se autoavalia, em particular aquelas que contribuem para uma autoapreciação positiva e para o reforço da autoconfiança, tendo por objeto, por exemplo, a aceitação social. o Necessidades de Realização: Constituem as de nível mais elevado, presentes no topo da pirâmide, e estão associadas ao desenvolvimento das capacidades e competências individuais, bem como à necessidade de atingir o potencial máximo do indivíduo.
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Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada, como referido, através de uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidade mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). Necessidade de Realização Necessidade de estima (reconhecimento,etc.) Necessidades sociais (associação, aceitação, pertença a grupos, etc.) Necessidades de segurança (estabilidade, proteção contra ameaças/perigos, privações, etc.) Necessidades fisiológicas (alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual.) Figura 1: Pirâmide de Maslow
Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, em larga medida pela impossibilidade da padronização do comportamento humano, sem dúvida que deixou um contributo considerável para o conhecimento e compreensão desse comportamento. 2.2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg Tendo por base o trabalho pioneiro de Maslow, Frederick Herzberg incidiu os seus estudos na motivação dos funcionários para o trabalho. Este conclui que existiam fatores motivacionais (fatores intrínsecos ou de satisfação) e fatores higiénicos (fatores extrínsecos ou de insatisfação). Fatores higiénicos: também designados por fatores extrínsecos ou de contxto, referem-se aos fatores referentes ao ambiente externo/envolvente das pessoas, e sobre os quais estas não têm qualquer controlo como, por exemplo, o salário, os benefícios sociais ou mesmo o tipo de chefia. 11 www.nova-etapa.pt
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Fatores motivacionais: ou intrínsecos e cuja presença gera satisfação. Estes relacionam-se diretamente com os cargos/funções desempenhadas pelos colaboradores e incluem o alcançar de objetivos, o desenvolvimento individual, a natureza das tarefas ou dos cargos ocupados. Herzberg procurou ainda evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de insatisfação não é necessária satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação seria, nenhuma satisfação. Fazendo um paralelismo com a hierarquia de necessidades de Maslow, poderá facilmente perceber-se que os Fatores Higiénicos correspondem às Necessidades Fisiológicas, de Segurança e Sociais, e os Fatores Motivacionais às Necessidades de Autoestima e de Auto-Realização (ver tabela seguinte).
Tabela n.º 1 – Necessidades de Maslow VS Fatores de Herzberg Fatores que previnem a insatisfação (higiénicos)
Fatores que geram motivação (motivacionais)
Salário;
Realização;
Condições de trabalho;
Reconhecimento;
Relação com os seus pares,
Responsabilidade;
subordinados e chefias;
Progressão profissional;
Segurança;
Aprendizagem e desenvolvimento
Política e cultura da organização.
pessoal/profissional.
Quanto à forma de atingir esse desiderato, isto é, levar cada trabalhador a realizar as suas tarefas com satisfação e vontade própria, Herzberg aponta como possibilidade o enriquecimento de tarefas.
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Conceito de enriquecimento de tarefas Por enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) entende-se o “deliberado aumento de responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho”3. Desta forma, o enriquecimento de tarefas visa a satisfação das necessidades de autoestima e de autorrealização no trabalho, levando assim ao aumento da produtividade, redução do absentismo e redução da rotatividade do pessoal. Na tabela que se segue, apresentamos alguns exemplos de prática de gestão que, de acordo com este autor, podem funcionar como fatores motivacionais.
Tabela n.º 2 – Exemplos de práticas de gestão motivacionais (segundo Herzberg) Práticas
Fator motivacional
Eliminar algumas práticas de controlo, mas manter a obrigatoriedade do funcionário
Responsabilidade e autorrealização
responder pelas suas realizações. Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador prestar contas relativamente às
Responsabilidade e reconhecimento
suas tarefas. Atribuir a cada pessoa uma unidade natural Responsabilidade, autorrealização e reconhecimento
completa de trabalho (módulo, divisão, área funcional, etc.). Conceder maior liberdade e autonomia na
Responsabilidade, autorrealização e reconhecimento
execução das tarefas. Manter a comunicação diretamente com o funcionário e não apenas por intermédio da
Reconhecimento
sua chefia direta.
3 Hersey & Blanchard. 1986
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Acrescentar progressivamente novas e mais exigentes tarefas, nunca executadas
Desenvolvimento e aprendizagem
anteriormente. Atribuir tarefas específicas ou especializadas, Responsabilidade, desenvolvimento e progressão
permitindo assim a especialização numa determinada área.
2.3 - Variáveis do comportamento humano (Likert) Outro investigador social, Rensis Likert, considerava a gestão como um processo relativo, no qual não existem normas ou princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. Para Likert, o comportamento humano dos indivíduos na organização pode ser explicado através de algumas variáveis:
Variáveis Causais
Variáveis Intervenientes
Estrutura Organizacional;
Atitudes;
Controlos;
Motivações e perceções de todos os membros da organização.
Políticas; Liderança.
Variáveis Resultantes Satisfação; Produtividade; Lucros; Qualidade. Likert propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo perfis organizacionais. 14 www.nova-etapa.pt
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Estes são caracterizados por quatro variáveis: Processo Decisório; Sistema de Comunicação; Relacionamento Interpessoal; Sistema de Recompensas e Punições. Tabela n.º3 – Perfis Organizacionais Sistemas de Gestão Variáveis Principais
1
2
3
4
AutoritárioCoercivo
AutoritárioBenevolente
Consultivo
Participativo
Totalmente centralizado na cúpula da organização.
Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter rotineiro.
Consulta aos níveis inferiores, permitindo a participação e delegação.
Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.
Sistema de Comunicações
Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.
Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes.
A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.
Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.
Relações Interpessoais
Provocam desconfiança. Organização Informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.
São toleradas relativamente. Organização Informal é considerada uma ameaça à empresa.
Certa confiança nas pessoas e relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.
Trabalho em equipas. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.
Sistemas de Recompensas e Punições
Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais).
Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.
Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.
Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipas.
Processo de decisão
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Desta forma, e segundo Likert, os gestores devem ter em consideração as variáveis causais e intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Observemos dois exemplos de aplicação dos sistemas Autoritário e Participativo.
Se o gestor age segundo: Sistema autoritário Empregando pressão hierárquica direta em busca de resultados concretos, Variáveis Causais inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras práticas dos sistemas tradicionais.
Sistema participativo Empregando o princípio do relacionamento de apoio, métodos grupais de supervisão e outros princípios avançados.
A sua organização exibirá:
Variáveis Intervenientes
Menor lealdade grupal; Metas mais baixas de desempenho; Mais conflitos e menos cooperação; Menor assistência técnica dos colegas; Sentimento mais acentuado de pressões injustificáveis; Atitudes menos favoráveis em relação ao gestor.
Maior lealdade grupal; Metas mais altas de desempenho; Maior cooperação; Mais assistência técnica aos colegas; Sentimento pouco acentuado de pressões injustificáveis; Atitudes mais favoráveis em relação ao administrador; Maior motivação para produzir.
A sua organização alcançará:
Variáveis de Resultado
Menor volume de produção; Custos de produção mais elevados; Pior qualidade dos artigos produzidos; Menor remuneração para os empregados.
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Maior volume de produção; Custos de produção menos elevados; Melhor qualidade dos artigos produzidos; Maior remuneração dos empregados.
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Em resumo
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A Teoria sobre a motivação trouxe uma nova direção e um novo enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das
Estraté gia
organizações. A tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana. Assim, aos gestores importa conhecer as
necessidades
humanas
para
compreender
o
comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso
meio
simultaneamente
para a
melhorar
qualidade
de
a
produtividade vida
dentro
e das
organizações. Dos vários autores que se dedicaram a esta temática, destaque para Maslow com a identificação das necessidades humanas sob a forma de pirâmide; Herzberg que coloca a tónica no enriquecimento do conteúdo funcional como forma de satisfazer as necessidades de realização e desenvolvimento profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta vários caminhos possíveis, de acordo com os sistemas de autoridade.
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