CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO IV
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SESSÃO 2 www.nova-etapa.pt
Mód.IV – Sessão 2: Modelos e Formas de Organização do Trabalho
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Principais Teorias Organizacionais
ÍNDICE Módulo IV – Sessão Nº 2 – Modelos e Formas de Organização do Trabalho 3 Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
1. Novas Formas de Análise do Trabalho
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1.1. Enriquecimento de Tarefas (Job Enrichment)
4
2.Círculos de Qualidade
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3. Grupos Semi-Autónomos
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4. Teletrabalho
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V. SÍNTESE CONCLUSIVA
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VI. BIBLIOGRAFIA
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Módulo IV – Sessão Nº 2 - Modelos e Formas de Organização do Trabalho (continuação)
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir os modelos de análise do trabalho e as suas fases de implementação; • Identificar as características das Novas Formas de Organização do Trabalho; • Reconhecer os princípios básicos para a adoção de novos modelos de trabalho.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho; • Regras para a reestruturação de postos de trabalho; • Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.
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1.
NOVAS FORMAS DE ANÁLISE DO TRABALHO
1.1 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (JOB ENRICHMENT) O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes. Por exemplo, tarefas com várias etapas (preparação do trabalho, execução, controlo - qualidade e/ou quantidade - programação/regulação de máquinas e equipamentos, pelo próprio trabalhador). Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema deste tipo: Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação) + 4 (Controlo) O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos fatores de motivação como, por exemplo:
• Suprimir determinados níveis de controlo, sem sacrificar a produtividade; • Aumentar o grau de iniciativa no trabalho; • Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte restrita; • Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do trabalhador;
• Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback relativamente ao seu desempenho;
• Introduzir novas tarefas, de maior complexidade; • Afetar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar-se um verdadeiro perito na sua área. Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios, tais como:
• A reestruturação do posto não deve implicar modificações técnicas e organizacionais muito onerosas; 4 www.nova-etapa.pt
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• O pessoal dos postos a reestruturar deve estar passivo e desmotivado; • A melhoria das condições de trabalho (salários, benefícios sociais, etc.) começa a ter um custo elevado;
• É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade do trabalho). Recorda-se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista (vide módulo II), afirma que uma das formas de motivação mais eficientes passa pelo enriquecimento de tarefas, na medida em que, além de alterações no conteúdo funcional do posto de trabalho, o colaborador passa a ter maior autonomia no planeamento, direção e controlo das suas realizações, permitindo a satisfação das suas necessidades de realização e desenvolvimento pessoal. Assim, podemos encontrar objetivamente alguns efeitos benéficos, mas também inconvenientes: Efeitos benéficos Maior motivação Maior produtividade Menor absentismo Menor rotação de pessoal Possíveis inconvenientes Maior ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados Sentimento de aumento de carga de trabalho e responsabilidade
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2.
CÍRCULOS DE QUALIDADE
Os círculos de qualidade surgiram nos anos 60 como
necessidade
das
empresas
em
avançarem em direção ao chamado estilo de gestão participada (participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA, com a ida de Juran e Deming para o Japão, este movimento sofre um apreciável incremento neste país. Sem
que
possa
parecer,
os
círculos
de
qualidade podem constituir uma das alavancas mais incentivadoras no seio das organizações. O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela própria administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua atividade de forma mais eficaz. Aplicabilidade dos círculos de qualidade Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na produção é o cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repetir as apresentações aos outros membros do seu departamento ou dos departamentos associados. Sabemos que, por vezes, até os colaboradores mais competentes sentem desmotivação e frustração no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação revela-se negativa para a organização, podendo conduzir ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc.
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Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente descritas, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade. Os objetivos dos círculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspetos:
• Melhoramento da qualidade dos produtos/serviços; • Redução dos erros no trabalho; • Promoção da redução de custos; • Desenvolver
métodos
de
trabalho
mais
aperfeiçoados;
• Melhorar a produtividade. Sendo possível obter os seguintes resultados:
• Maior envolvimento a todos os níveis; • Maior compreensão dos pontos de vista de cada um e dos problemas que os afetam;
• Melhoria das comunicações ascendentes e descendentes. Entre as principais vantagens e desvantagens dos círculos de qualidade, podemos enumerar as seguintes:
Vantagens: Consciencialização para a qualidade e redução dos custos; Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional; Orientação para o trabalho e para a formação em gestão; Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”; Realização profissional. Desvantagens: Possível queda inicial da produtividade; Algum investimento inicial. 7 www.nova-etapa.pt
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3.
GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOS
O modelo dos grupos semiautónomos de produção teve especial divulgação na Europa do Norte, em especial na Noruega e Suécia. Este modelo obedece a princípios como a lógica da aprendizagem, da autonomia e da flexibilidade. Os grupos semiautónomos de produção são, na verdadeira aceção da palavra, Equipas de Trabalho, com todas as suas características intrínsecas. Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: “o grupo é maior do que a soma dos seus membros individualmente, sendo que cada grupo constitui um sistema com características próprias distintas das características dos indivíduos que os compõem”. Embora possa parecer bizarro, se quisemos traduzir esta expressão numérica, poderíamos dizer que, “2+2=5” (sinergia). Outra ideia-chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não hierárquica. Não basta a ação concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de um problema, em conjunto e de maneira organizada, é necessário que essa relação seja estabelecida numa base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relação traduz-se no espírito de equipa. Vejamos então os princípios em que se baseia o modelo dos grupos semiautónomos de produção (com base na experiência de uma fábrica da Suécia).
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Tabela n.º 1 – Grupos semiautónomos de produção
Princípio
Descrição O grupo reúne e toma decisões dentro da sua área de
1. Tomada de decisão
competência,
não
interferindo
com
as
decisões
tomadas pelos outros grupos. 2. Responsabilidade
Cada grupo é coletivamente responsável pelas tarefas de produção que lhe forem atribuídas. Encarregados,
3. Elemento de contacto
supervisores
e
chefias
diretas
nomeados pela organização são substituídos por um elemento de contacto, um elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsável perante ele.
4. Distribuição das
A distribuição do trabalho, a supervisão, etc., a nível
tarefas
interno, são decididas pelo grupo. O grupo deve cooperar em todas as direções. Por
5. Cooperação
exemplo, os quadros técnicos não podem dar ordens ao grupo, mas devem chegar a acordos mutuamente satisfatórios. O grupo é responsável pela formação dos seus membros,
6. Apoio técnico exterior
pela
rotação
de
tarefas
e
pelo
desenvolvimento de métodos de produção, para o que poderão pedir o apoio dos quadros técnicos nestas áreas. O grupo deve consultar, através do seu elemento de
7. Relação hierárquica
contacto, o diretor da unidade, em situações de provável incumprimento de prazos, sérias perturbações no funcionamento, etc. Se o grupo não for capaz de resolver os conflitos
8. Gestão de conflitos
internos, qualquer membro do grupo tem liberdade para pôr o problema à direção. Fonte: Graça, L. (op. cit.) 9 www.nova-etapa.pt
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Em síntese, nos grupos semiautónomos, há uma mudança substancial no conteúdo e nas condições de trabalho, na medida em que se trata verdadeiramente de uma equipa de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os membros. Para finalizar a análise destas cinco formas de organização do trabalho, apresentamos um quadro síntese com as principais implicações de cada uma delas:
Tabela n.º 2 – Implicações das diferentes formas de reorganização do trabalho
Forma de Organização
Rotação de
Alargamento
Enriqueci-
Grupo
tarefas
de tarefas
mento de
semiautóno
tarefas
mo
Implicações Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificação
Maior motivação / satisfação
Melhor integração no grupo
Organização mais flexível
Maior autocontrolo
Enriquecer o conteúdo das tarefas
Maior cooperação/entreajuda
Maior responsabilidade Melhor comunicação
Nível operacional descentralizado
Maior produtividade
Fonte: Graça, L. (op. cit.) - (fonte primária: Rohmert)
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Seja qual o modelo a seguir para a reestruturação do trabalho, deverá sempre ter em conta os seguintes princípios de base: Princípios de base para a reestruturação do trabalho
• Variedade de tarefas; • Agrupamento de tarefas relacionáveis, de acordo com um padrão significativo; • Amplitude do ciclo de trabalho; • Estabelecimento de padrões qualitativos e quantitativos; • Informação do colaborador acerca dos resultados; • Inclusão de tarefas auxiliares; • Demonstração de respeito por qualquer posto de trabalho; • Rotação ou proximidade física dos postos de trabalho com tarefas interdependentes;
• Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo produto; • Definição de canais de comunicação internos.
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4.
TELETRABALHO
O Teletrabalho é uma nova forma de organização trabalhar
do
fora
trabalho do
que
espaço
permite
clássico
da
organização, podendo o escritório virtual estar
em
qualquer
parte
do
mundo,
recorrendo à utilização intensiva das TIC (Tecnologias
da
Informação
Comunicação).
Dadas
as
e
mudanças
introduzidas pela Novas Tecnologias de Informação
e
a
Globalização
das
Economias, é perfeitamente natural que esta forma de trabalhar seja uma daquelas que mais se tem difundido nos últimos tempos. Contudo, embora possa parecer que a principal diferença deste modelo é a mudança do local onde o trabalho é realizado, ela vai muito para além disso. Podemos mesmo falar numa verdadeira revolução que se opera; mudam os processos de recrutamento e seleção tradicionais, o conteúdo do posto de trabalho, o horário, o sistema retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do trabalhador, as relações deste último com a organização, com os colegas, surgem novas utilizações dos canais de comunicações, entre outros. Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relação contratual com uma organização, mas que exerce as suas funções de forma deslocalizada, ao colaborador liberal que presta serviços para uma ou mais organizações. Os efeitos do Teletrabalho nas organizações e na sociedade são amplos. Por um lado, altera a forma como uma organização trabalha, por outro pode afetar o modo como as pessoas se relacionam entre si e com a sua profissão. Vantagens do Teletrabalho O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizações, para os colaboradores e ainda para a sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor: 12 www.nova-etapa.pt
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Para as organizações:
• Diminuição dos custos (instalações, manutenção, limpeza e segurança); • Aumento da produtividade (o tempo perdido em transportes é convertido em produtividade);
• Aumento da motivação (os trabalhadores respondem positivamente à confiança demonstrada pelo empregador);
• Diminuição da perda de empregados (fatores como mudança de emprego do cônjuge, regresso aos estudos, gravidez, deixam de ser um motivo de perda de empregados);
• Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de reorganização do pessoal da empresa, a adaptação é mais rápida, já que não há problemas com diferenças horárias ou localização geográfica);
• Aumento dos serviços aos clientes (a empresa pode fornecer aos clientes uma assistência mais abrangente em termos temporais). Para os trabalhadores:
• Redução no tempo e custos de trabalho;
• Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o problema da distância
geográfica,
os
trabalhadores podem realizar várias tarefas
e
aproveitar
novas
oportunidades);
• Menor perturbação na vida familiar (o trabalhador passa mais tempo com a família);
• Horário flexível (há uma maior independência e satisfação do trabalhador); • Maior economia e autonomia na escolha da habitação (já que o teletrabalhador tem a liberdade de executar o seu trabalho em qualquer local).
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Desvantagens do Teletrabalho Apesar das múltiplas vantagens do Teletrabalho há algumas limitações a este novo sistema de trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a estados de depressão e angústia.
Também
o
sentimento
de
segurança
pode
ficar
enfraquecido, dado ser uma área nova em termos de legislação. Por outro lado, as condições de trabalho em casa nem sempre são adequadas.
Em resumo
As novas formas de organização do trabalho, das quais se destacaram a rotação e alargamento de tarefa, o enriquecimento do trabalho ou o trabalho em equipas, podem ser utilizadas como ferramentas do gestor para
Estraté gia
melhorar o conteúdo funcional das tarefas, mas também para criar melhores condições de trabalho. Nessa forma, poder-se-á conciliar maior produtividade com maior motivação do trabalhador. O teletrabalho, surge como uma NFOT associada às novas tecnologias de informação, e às novas necessidades do mundo do trabalho. Embora ainda sem grande projeção em Portugal, este modelo de organização
do
trabalho
poderá
representar
uma
verdadeira revolução, pondo mesmo em causa os conceitos básicos da gestão das organizações.
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V - SÍNTESE CONCLUSIVA A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade. Neste modelo a ênfase está na forma, na especialização da tarefa associada à competência, nas regras e normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e registadas. Como principais críticas à organização burocrática são apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.
A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direção e novo enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das organizações: a tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana. Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a produtividade e simultaneamente a qualidade de vida dentro das organizações. Dos vários autores que se dedicaram a esta temática, destaque para Maslow com a identificação das necessidades humanas sob a forma de pirâmide, Herzberg que coloca tónica no enriquecimento do conteúdo funcional como forma de satisfazer as necessidades de realização e desenvolvimento profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta vários caminhos possíveis, de acordo com os sistemas de autoridade.
Globalmente, a abordagem neo-clássica caracteriza-se pelo seu ecletismo, ao aproveitar vários dos contributos dados pelas abordagens anteriores, com destaque para as funções da gestão (planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da importância das motivações e do comportamento humano na eficiência e eficácia das organizações e ainda a visão da organização como um sistema complexo constituído por vários subsistemas. A sua grande inovação está na introdução do conceito de Gestão por Objetivos, que tem vindo a ter grande aplicabilidade na gestão e organização das empresas dos vários setores de atividade, incluindo o setor público.
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VI – BIBLIOGRAFIA AEP/PRONACI – Manual de Gestão da Qualidade, Leça da Palmeira, 2002. Alvei, John – Formas de Comunicação, Lisboa, Teorema, 1995. Berlo, David – O Processo de Comunicação, S. Paulo, Martins Fontes Editora, 1979. Bernardo; Carla: Garcia; Filipa; Lopes; Sílvia, et al. – Estrutura e comunicação organizacionais: uma autonomia relativa, Revista Sociologia, Set. 2001, nº. 36, p. 143-158. Bilhim, João Abreu de Faria – Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas, Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, 1996. Bitti, Pio et al.. – A Comunicação como Processo Social, Lisbo Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente. Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 2ª Edição, Lisboa, Publicações D. Quixote, 1998. Chambel, Maria José; Curral, Luís – Psicossociologia das organizações, 2ª Edição, Lisboa, Texto Editora, 1998. Chiavenato, Idalberto – Administração nos novos tempos, 6ª Edição, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2000. Chiavenato, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração, S. Paulo, Atlas, 1998. Dias, Fernando Nogueira – Sistemas de Comunicação, de Cultura e de Conhecimento, um Olhar Sociológico, Lisboa, Instituto Piaget, 2001. Ferreira, J., M. et. al. – Psicossociologia das organizações, Alfragide, Macgraw Hill, 2001. Freire, Adriano, Estratégia - Sucesso em Portugal, Lisboa, Verbo, 2000. Gomes, Duarte – Cultura Organizacional – Comunicação e Identidade, Coimbra, Quarteto Editora, 2000. INOFOR – Inovação organizacional, Revista anual 2003, n.º 1, Lisboa, INOFOR, 2003. Kotler, Philip – Marketing Management. Prentice-Hall International, Lisboa: 2001. Madureira, César – A Preponderância dos Modelos de Organização do Trabalho Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Século XX, (tese de mestrado), Lisboa, ISEG, 1997. 16 www.nova-etapa.pt
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