Estrategia_Gestao Qualidade_Mod_I_Sessao1

CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO I

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt

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FICHA TÉCNICA

TÍTULO Estratégia e Gestão da Qualidade

AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

ANO DE EDIÇÃO 2011

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ÍNDICE I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS

4

II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

4

III. INTRODUÇÃO

6

IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS Módulo I – Sessão 1 – Planeamento Estratégico

7

Objetivos Pedagógicos

7

Conteúdos Programáticos

7

1. Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico

8

2. Análise Swot

16

3. A Nova Análise Swot

19

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I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS • Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; • Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização; • Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da qualidade; • Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; • Implementar normas de gestão da qualidade.

• Distinguir os conceitos básicos de gestão; • Identificar e interpretar metodologias e técnicas de gestão; • Aplicar técnicas de análise do trabalho e selecionar as formas de organização do trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas; • Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais; • Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; • Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização; • Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da qualidade; • Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; • Implementar normas de gestão da qualidade.

II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS • Técnicas de análise de trabalho; • Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; • Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; • Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; • Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; • Ferramentas da gestão da qualidade.

• Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações; • Métodos e técnicas de Gestão das Organizações; • Técnicas de análise de trabalho; • Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; • Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; 4 www.nova-etapa.pt

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• Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; • Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; • Ferramentas da gestão da qualidade.

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III.

INTRODUÇÃO

«O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, portanto aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisão, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.»

Peter Drucker

Neste módulo iremos apresentar alguns dos conceitos básicos relacionados com as várias formas e técnicas de planeamento utilizados na Gestão das Organizações, dando uma particular atenção ao processo de planeamento estratégico. Mas, primeiro, vejamos um esquema resumo dessas formas e técnicas de planeamento.

Figura n.º 1 – Formas e técnicas de planeamento

Planeamento

Planeamento

Estratégico

Tático

Planeamento Operacional Plano de investimentos

Planeamento Plano de aplicações

Financeiro

Plano de produção RESULTADOS

Planeamento Estratégico

Planeamento da produção

Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas

Planeamento de marketing

Plano de publicidade

Planeamento

Plano de formação

de RH

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IV.

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DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

Módulo I: Planeamento Estratégico – Sessão 1 OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento; • Definir conceito de Estratégia.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico.

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1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente na produção de textos de variada natureza: desde gestores, políticos, a jornalistas, a sua utilização é cada vez mais profusa. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Será assim?

Exercício Formativo

Dê uma ajuda à formiga Ramiro que está com alguma dificuldade em definir Estratégia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa, registe todas as palavras que lhe vêm à ideia e que associa ao conceito.

Vejamos algumas possibilidades de definição do conceito: Definições de estratégias

•

Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos (Chandler, 1962).

•

Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a sequência de ações num todo coerente (Quinn, 1980).

•

A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente de uma organização ou de um indivíduo1.

•

Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas opções deve resultar um conjunto articulado de orientações práticas para as várias ações, as quais visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o planeamento estratégico2.

1 Santos, Francisco Lopes - Estratégia: passo-a-passo, Centratlântico, Vila Nova de Famalicão, 2004 (disponível em www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006 2 Adaptado de Santos. F.L., op. cit.

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O ciclo completa-se com a realização prática do planeado, estádio em que o estratégico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem.

Estas três fases – escolha, planeamento e execução estratégicas – que constituirão a Gestão Estratégica podem estar, ou não, claramente separadas no tempo e quanto aos atores que as protagonizam. Esta questão aliás, tem sido alvo de divergências de opinião entre os vários investigadores, devido, especialmente, ao contexto de turbulência, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos atuais.

Assim sendo, a escolha estratégica é o culminar de um processo de reflexão, o qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras orientações alternativas.

Assim, importa reter: 1. Não

pode

haver

planeamento

estratégico

sem

que

previamente exista uma escolha/opção estratégica; 2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um ponto de sistematização de alternativas; 3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e coletiva, contudo as opções têm momentos e atores próprios para a sua realização; 4. Ao

planeamento

estratégico

seguir-se-á

a

execução

estratégica e operacional da opção estratégica, a qual terá de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da execução estratégica.

A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários subprocessos, orientados pelo método da reflexão estratégica.

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Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica.

Para que cada um destes três subprocessos seja elaborado com sucesso é imprescindível que se baseiem numa exemplar reflexão estratégica sobre pontos e áreas que lhes são específicos.

Contudo, a reflexão estratégica deverá, também, ser mais ampla e abrangente cobrindo e promovendo a integração de todo o processo, garantindo assim a coerência e a consistência entre os subprocessos. A reflexão estratégica deve ser uma atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os subprocessos.

Podemos ver no esquema que se segue as várias etapas e fatores a considerar na formulação da estratégia de uma organização.

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Figura n.º 2 – Etapas da formulação da estratégia de uma organização

        

ANÁLISE DA ENVOLVENTE

ANÁLISE DO CONTEXTO

EXTERNA

INTERNO

Clientes Concorrentes Fornecedores Comunidade Regulação Contexto económico Contexto tecnológico Contexto social Contexto político-legal



       

Número de colaboradores Qualificação Motivação e empenho Capitalização Endividamento Liquidez Sistemas de gestão Processos internos Mecanismos de controlo

Oportunidades e Ameaças

Forças e Fraquezas

Identificação de oportunidades

Identificação de competências centrais

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da Empresa

Fonte: EIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995

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 Em resumo A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e fraquezas da empresa, tendo Estraté gia

em conta as oportunidades e ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

De forma a esclarecer as dúvidas habituais do nosso amigo Ramiro, vamos agora desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior.

Análise da envolvente externa O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como as implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o setor de atividade em que se insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaças.

Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atratividade do setor em que opera. Necessariamente que um setor será tanto mais atrativo quanto maior for a sua dimensão futura e a sua rentabilidade.

Importa ainda analisar a estrutura do setor tendo em conta a realidade de todas as organizações empresariais, de forma a adotar o melhor posicionamento competitivo.

Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atratividade e a estrutura do setor, é necessário identificar as atividades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os fatores críticos de sucesso (FCS).

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Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor.

Estes fatores têm origem na combinação de dois fatores:

• Características dos clientes

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?

Factores chave de compra

•O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros?

•A que é que os clientes atribuem mais valor?

•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?

Factores de competição

•O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros?

•A que é que os clientes atribuem mais valor?

• Natureza da concorrência

Fatores chave de compra + fatores de competição = Fatores Críticos de Sucesso

Vejamos alguns exemplos de Fatores Críticos de Sucesso, em organizações de vários setores de atividade:

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Quadro n.º 1 – Exemplos de fatores críticos de sucesso em três tipos de indústria Fatores-chave de

Fatores de

compra

competição

Fatores críticos de

(variáveis de

sucesso

Indústria

(valor para clientes)  Sabor

 Diferenciação

 Relação

afetiva

 Disponibilidade

Cervejas

competição) do

produto à

venda

 Atividades

 Canais

de

 Cobertura

de

comunicação  Rede

de

distribuição

distribuição

Aço

de produtos

 Política

promocionais

 Preço

 Gama

 Gestão

logística

 Gestão

operacional

regional

 Preço

 Preço

 Qualidade

 Condições

 Prazo

pagamento

 Qualidade

 Qualidade

 Gestão

 Prazo

 Flexibilidade

de entrega

 Adaptações

técnicas

de

de entrega

cash

logística

operacional

Supermercados

 Localização

 Localização

 Localização

 Preço

 Preço

 Custo

 Qualidade

dos

produtos  Variedade

 Gama

de produtos

 Atividades

dos

promocionais

produtos

da loja

das

mercadorias  Gama

de produtos

 Qualidade

dos

produtos

Fonte: Freire, A. (op.cit.), pág. 96 Os Fatores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:

•

Aplicabilidade a todos os concorrentes

•

Relevância decisiva

•

Possibilidade de controlo pelas empresas

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Análise do contexto interno Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem num determinado setor, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos.

A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respetivos méritos.

Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos.

Competências centrais Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e fracos. Uma atividade ou recurso da empresa constitui um ponto forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.

Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados.

As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá obter um desenvolvimento sustentado.

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Adequação estratégica Após a análise da envolvente externa e do contexto

interno,

é

necessário

alinhar

a

empresa com a evolução do mercado e da concorrência.

Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades competências

da

empresa centrais

quando da

as

empresa

correspondem aos fatores críticos de sucesso do setor.

Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado. É importante para a empresa adotar uma perspetiva dinâmica da adequação estratégica.

Pelo menos tão importante como o atual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a criação de novas competências que correspondam aos futuros fatores críticos de sucesso do setor e que permitam tirar o máximo partido das oportunidades do mercado.

2. ANÁLISE SWOT Uma vez feito o alinhamento dos fatores críticos de sucesso com as competências centrais da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes; Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças.

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A figura seguinte permite visualizar o esquema básico das definições da análise SWOT. Figura n.º 3 – Esquema básico das definições da análise SWOT Facilita na conquista do objetivo

Dificulta na conquista do objetivo

Interno (atributos da organização)

Forças

Fraquezas

Externo (atributos do ambiente)

Oportunidades

Ameaças

Fonte: Freire. (op.cvit.)

Contudo, a matriz mais frequente da análise SWOT é apresentada de acordo com o referencial cartesiano: no eixo das abcissas estão representados os quadrantes que correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos ao ambiente externo.

Figura n.º 19 – Matriz de análise SWOT Ambiente interno

Oportunidade Ameaças s

Predominância de

Ambiente externo

Predominância de Pontos fracos

Pontos fortes

Sobrevivência

Manutenção

Crescimento

Desenvolvimento

Fonte: Freire. (op.cit.)

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O diagnóstico estratégico efetuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes: Produção Financeira Recursos Humanos Marketing / comercial

Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, contudo, segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: ??!!!

Ge st ão da s Or ga niz aç õe s

A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a análise SWOT terá sido criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff (Inteligência organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da análise SWOT já era utilizada há, pelo menos, 2500 anos na China. Sun Tzu, no seu famoso “Arte da Guerra”, aconselhava os seus pupilos: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).

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3. A NOVA ANÁLISE SWOT Recentemente, têm surgido alguns autores que defendem a alteração desta matriz de análise. De acordo com esta nova perspetiva, o fator Tempo

deverá

agora

ser

considerado como uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia

das

organizações.

De

facto, com a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças de hoje, venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" (Threats) pelo fator "tempo" (Time).

A eliminação do fator Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também mais pró-ativa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de setor para setor e de organização para organização.

A matriz da nova análise SWOT, poderá ter uma configuração semelhante àquela que se apresenta a seguir.

Figura n.º 4 – Matriz da nova análise SWOT Nível Interno

Forças

Fraquezas

Nível Externo

Oportunidades a curto/médio prazo

Oportunidades a médio/longo prazo

Fonte: IAPMEI

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