CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO I
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO SESSÃO 1 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
FICHA TÉCNICA
TÍTULO Estratégia e Gestão da Qualidade
AUTORIA, COORDENAÇÃO GERAL E PEDAGÓGICA E CONCEÇÃO GRÁFICA Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.
ANO DE EDIÇÃO 2011
2 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
ÍNDICE I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS
4
II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS
4
III. INTRODUÇÃO
6
IV. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS Módulo I – Sessão 1 – Planeamento Estratégico
7
Objetivos Pedagógicos
7
Conteúdos Programáticos
7
1. Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico
8
2. Análise Swot
16
3. A Nova Análise Swot
19
3 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
I. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS GERAIS • Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; • Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização; • Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da qualidade; • Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; • Implementar normas de gestão da qualidade. • Distinguir os conceitos básicos de gestão; • Identificar e interpretar metodologias e técnicas de gestão; • Aplicar técnicas de análise do trabalho e selecionar as formas de organização do trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas; • Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais; • Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; • Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização; • Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da qualidade; • Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; • Implementar normas de gestão da qualidade.
II. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS • Técnicas de análise de trabalho; • Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; • Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; • Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; • Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; • Ferramentas da gestão da qualidade. • Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações; • Métodos e técnicas de Gestão das Organizações; • Técnicas de análise de trabalho; • Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; • Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; 4 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
• Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; • Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; • Ferramentas da gestão da qualidade.
5 www.nova-etapa.pt
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
III.
INTRODUÇÃO
«O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, portanto aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisão, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.»
Peter Drucker
Neste módulo iremos apresentar alguns dos conceitos básicos relacionados com as várias formas e técnicas de planeamento utilizados na Gestão das Organizações, dando uma particular atenção ao processo de planeamento estratégico. Mas, primeiro, vejamos um esquema resumo dessas formas e técnicas de planeamento. Figura n.º 1 – Formas e técnicas de planeamento
Planeamento
Planeamento
Estratégico
Tático
Planeamento Operacional Plano de investimentos
Planeamento Plano de aplicações
Financeiro
Plano de produção RESULTADOS
Planeamento Estratégico
Planeamento da produção
Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas
Planeamento de marketing
Plano de publicidade
Planeamento
Plano de formação
de RH
6 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
IV.
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS
Módulo I: Planeamento Estratégico – Sessão 1 OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento; • Definir conceito de Estratégia.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico.
7 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente na produção de textos de variada natureza: desde gestores, políticos, a jornalistas, a sua utilização é cada vez mais profusa. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Será assim? Exercício Formativo
Dê uma ajuda à formiga Ramiro que está com alguma dificuldade em definir Estratégia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa, registe todas as palavras que lhe vêm à ideia e que associa ao conceito.
Vejamos algumas possibilidades de definição do conceito: Definições de estratégias
•
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos (Chandler, 1962).
•
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a sequência de ações num todo coerente (Quinn, 1980).
•
A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente de uma organização ou de um indivíduo1.
•
Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas opções deve resultar um conjunto articulado de orientações práticas para as várias ações, as quais visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o planeamento estratégico2.
1 Santos, Francisco Lopes - Estratégia: passo-a-passo, Centratlântico, Vila Nova de Famalicão, 2004 (disponível em www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006 2 Adaptado de Santos. F.L., op. cit.
8 www.nova-etapa.pt
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
O ciclo completa-se com a realização prática do planeado, estádio em que o estratégico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem. Estas três fases – escolha, planeamento e execução estratégicas – que constituirão a Gestão Estratégica podem estar, ou não, claramente separadas no tempo e quanto aos atores que as protagonizam. Esta questão aliás, tem sido alvo de divergências de opinião entre os vários investigadores, devido, especialmente, ao contexto de turbulência, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos atuais. Assim sendo, a escolha estratégica é o culminar de um processo de reflexão, o qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras orientações alternativas. Assim, importa reter: 1. Não
pode
haver
planeamento
estratégico
sem
que
previamente exista uma escolha/opção estratégica; 2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um ponto de sistematização de alternativas; 3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e coletiva, contudo as opções têm momentos e atores próprios para a sua realização; 4. Ao
planeamento
estratégico
seguir-se-á
a
execução
estratégica e operacional da opção estratégica, a qual terá de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da execução estratégica. A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários subprocessos, orientados pelo método da reflexão estratégica.
9 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica. Para que cada um destes três subprocessos seja elaborado com sucesso é imprescindível que se baseiem numa exemplar reflexão estratégica sobre pontos e áreas que lhes são específicos. Contudo, a reflexão estratégica deverá, também, ser mais ampla e abrangente cobrindo e promovendo a integração de todo o processo, garantindo assim a coerência e a consistência entre os subprocessos. A reflexão estratégica deve ser uma atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os subprocessos. Podemos ver no esquema que se segue as várias etapas e fatores a considerar na formulação da estratégia de uma organização.
10 www.nova-etapa.pt
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Figura n.º 2 – Etapas da formulação da estratégia de uma organização
ANÁLISE DA ENVOLVENTE
ANÁLISE DO CONTEXTO
EXTERNA
INTERNO
Clientes Concorrentes Fornecedores Comunidade Regulação Contexto económico Contexto tecnológico Contexto social Contexto político-legal
Número de colaboradores Qualificação Motivação e empenho Capitalização Endividamento Liquidez Sistemas de gestão Processos internos Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaças
Forças e Fraquezas
Identificação de oportunidades
Identificação de competências centrais
Conciliação entre competências internas e oportunidades externas
Estratégia da Empresa
Fonte: EIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995
11 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
Em resumo A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e fraquezas da empresa, tendo Estraté gia
em conta as oportunidades e ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.
De forma a esclarecer as dúvidas habituais do nosso amigo Ramiro, vamos agora desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior. Análise da envolvente externa O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como as implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o setor de atividade em que se insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaças. Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atratividade do setor em que opera. Necessariamente que um setor será tanto mais atrativo quanto maior for a sua dimensão futura e a sua rentabilidade. Importa ainda analisar a estrutura do setor tendo em conta a realidade de todas as organizações empresariais, de forma a adotar o melhor posicionamento competitivo. Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atratividade e a estrutura do setor, é necessário identificar as atividades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os fatores críticos de sucesso (FCS).
12 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor. Estes fatores têm origem na combinação de dois fatores:
• Características dos clientes
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?
Factores chave de compra
•O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros? •A que é que os clientes atribuem mais valor?
•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?
Factores de competição
•O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros? •A que é que os clientes atribuem mais valor?
• Natureza da concorrência
Fatores chave de compra + fatores de competição = Fatores Críticos de Sucesso
Vejamos alguns exemplos de Fatores Críticos de Sucesso, em organizações de vários setores de atividade:
13 www.nova-etapa.pt
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Quadro n.º 1 – Exemplos de fatores críticos de sucesso em três tipos de indústria Fatores-chave de
Fatores de
compra
competição
Fatores críticos de
(variáveis de
sucesso
Indústria
(valor para clientes) Sabor
Diferenciação
Relação
afetiva
Disponibilidade
Cervejas
competição) do
produto à
venda
Atividades
Canais
de
Cobertura
de
comunicação Rede
de
distribuição
distribuição
Aço
de produtos
Política
promocionais
Preço
Gama
Gestão
logística
Gestão
operacional
regional
Preço
Preço
Qualidade
Condições
Prazo
pagamento
Qualidade
Qualidade
Gestão
Prazo
Flexibilidade
de entrega
Adaptações
técnicas
de
de entrega
cash
logística
operacional
Supermercados
Localização
Localização
Localização
Preço
Preço
Custo
Qualidade
dos
produtos Variedade
Gama
de produtos
Atividades
dos
promocionais
produtos
da loja
das
mercadorias Gama
de produtos
Qualidade
dos
produtos
Fonte: Freire, A. (op.cit.), pág. 96 Os Fatores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:
•
Aplicabilidade a todos os concorrentes
•
Relevância decisiva
•
Possibilidade de controlo pelas empresas
14 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
Análise do contexto interno Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem num determinado setor, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos. A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respetivos méritos. Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos. Competências centrais Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e fracos. Uma atividade ou recurso da empresa constitui um ponto forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados. As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá obter um desenvolvimento sustentado.
15 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
Adequação estratégica Após a análise da envolvente externa e do contexto
interno,
é
necessário
alinhar
a
empresa com a evolução do mercado e da concorrência. Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades competências
da
empresa centrais
quando da
as
empresa
correspondem aos fatores críticos de sucesso do setor. Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado. É importante para a empresa adotar uma perspetiva dinâmica da adequação estratégica. Pelo menos tão importante como o atual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a criação de novas competências que correspondam aos futuros fatores críticos de sucesso do setor e que permitam tirar o máximo partido das oportunidades do mercado.
2. ANÁLISE SWOT Uma vez feito o alinhamento dos fatores críticos de sucesso com as competências centrais da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes; Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças.
16 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
A figura seguinte permite visualizar o esquema básico das definições da análise SWOT. Figura n.º 3 – Esquema básico das definições da análise SWOT Facilita na conquista do objetivo
Dificulta na conquista do objetivo
Interno (atributos da organização)
Forças
Fraquezas
Externo (atributos do ambiente)
Oportunidades
Ameaças
Fonte: Freire. (op.cvit.) Contudo, a matriz mais frequente da análise SWOT é apresentada de acordo com o referencial cartesiano: no eixo das abcissas estão representados os quadrantes que correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos ao ambiente externo. Figura n.º 19 – Matriz de análise SWOT Ambiente interno
Oportunidade Ameaças s
Predominância de
Ambiente externo
Predominância de Pontos fracos
Pontos fortes
Sobrevivência
Manutenção
Crescimento
Desenvolvimento
Fonte: Freire. (op.cit.)
17 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
O diagnóstico estratégico efetuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes: Produção Financeira Recursos Humanos Marketing / comercial
Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, contudo, segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: ??!!!
Ge st ão da s Or ga niz aç õe s
A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a análise SWOT terá sido criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff (Inteligência organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da análise SWOT já era utilizada há, pelo menos, 2500 anos na China. Sun Tzu, no seu famoso “Arte da Guerra”, aconselhava os seus pupilos: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”. (Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).
18 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL / Gestão das Organizações / Estratégia e Gestão da Qualidade
Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão1
3. A NOVA ANÁLISE SWOT Recentemente, têm surgido alguns autores que defendem a alteração desta matriz de análise. De acordo com esta nova perspetiva, o fator Tempo
deverá
agora
ser
considerado como uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia
das
organizações.
De
facto, com a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças de hoje, venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" (Threats) pelo fator "tempo" (Time). A eliminação do fator Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também mais pró-ativa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de setor para setor e de organização para organização. A matriz da nova análise SWOT, poderá ter uma configuração semelhante àquela que se apresenta a seguir. Figura n.º 4 – Matriz da nova análise SWOT Nível Interno
Forças
Fraquezas
Nível Externo
Oportunidades a curto/médio prazo
Oportunidades a médio/longo prazo
Fonte: IAPMEI
19 www.nova-etapa.pt