Estrategia_Gestao Qualidade_Mod_I_Sessao2

CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO I

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO SESSÃO 2 www.nova-etapa.pt

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Mód. I: Planeamento Estratégico – Sessão2

ÍNDICE Módulo I: Sessão 2 – Planeamento Estratégico

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

1. O Processo de Formulação Estratégica

4

2. O Planeamento Estratégico

9

3. Obstáculos à Implementação da Estratégia

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Módulo I: Planeamento Estratégico – Sessão2

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final desta sessão deverá ser capaz de: • Reconhecer a importância do planeamento estratégico; • Identificar as funções do planeamento estratégico.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Métodos, técnicas e instrumentos de planeamento estratégico.

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1. O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Estamos certos que esta era uma fase que estava a ser aguardada. Afinal de contas, como formular a estratégia? Sugerimos a análise de cada um dos passos inerentes ao processo de formulação, através da visualização de um esquema que apresenta de forma sintética os seus vários passos: Figura n.º 1 – Etapas do planeamento estratégico

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Conceção

•Missão •Visão •Valores

Gestão do Conhecimento

Formulação

•Análise Externa •Análise Interna •Cenários

Implementação

Avaliação e Reavaliação

•Estratégias •Objetivos (Metas) •Indicadores •Auditoria de Desempenho

Fonte: Freire. (op.cit.)

Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na conjugação das análises da envolvente externa e do contexto interno: Visão Reflete o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de intenções e aspirações a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser atingidas.

A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e canalizarem as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e balizados de desempenho profissional.

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Exemplo de Visão1 Desenvolver estratégias operacionais adequadas e eficazes, focalizadas nas necessidades dos clientes Aumentar a qualidade da formação e a notoriedade dos organismos onde intervém Inovar e credibilizar a formação Missão A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser da empresa.

A definição da missão tem como objetivo difundir o espírito da empresa por todos os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os objetivos gerais. Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / fatores críticos, para a consecução do sucesso da empresa.

A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.

Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações.

Caso isto aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos ideais por toda a organização.

Exemplo de Missão2 "Crescer e inovar à medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade, Grande Rigor e Elevada Competência" Valores Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos geralmente aceites.

1 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 09/09/2006) 2 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)

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Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera como importante, correto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de direção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.

Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas atitudes, nas ações, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam decisivamente.

Exemplo de Valores Competência

Legalidade

Compromisso com o cliente

Profissionalismo

Respeito pelos colaboradores

Responsabilidade

Inovação

ambiental

Qualidade

nos

serviços

Ética

prestados

Transparência

Integridade

Legalidade

Objetivos estratégicos Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objetivos estratégicos para nortear a sua atividade.

Os objetivos estratégicos devem ser SMART, isto é:

•

Specific/Específicos;

•

Measurable/Mensuráveis;

•

Attainable/Atingíveis;

•

Realistic/Realistas;

•

Time/Enquadrados no tempo.

Os objetivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da empresa a expandir as suas competências para níveis mais elevados.

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É importante definir os objetivos financeiros, mas também os objetivos não financeiros, de modo a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a longo prazo.

Os objetivos estratégicos podem estar relacionados com vários fatores, como rentabilidade,

posição

no

mercado,

inovação,

performance,

produtividade,

responsabilidade social, etc.

Nem todos os objetivos são igualmente importantes. Apenas os objetivos que promovem o reforço das competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso do negócio são os objetivos estratégicos. A concretização destes objetivos tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo que todos os esforços devem ser colocados na sua concretização, devendo ser monitorizados com especial atenção.

Os objetivos estratégicos constituem uma extensão natural da missão da empresa. Ao definir objetivos concretos, quantificados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é possível verificar se a empresa está a caminhar na direção correta.

Exemplo de Objetivos Estratégicos Manter uma rendibilidade acima da média europeia Conquistar a liderança em eficiência em Portugal Alcançar uma quota de mercado média de 25% Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Ação Após a definição dos objetivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas de orientação para os alcançar.

As organizações que se limitam a procurar atingir os objetivos pretendidos sem definir primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em projetos secundários ou de enveredar por trajetos errados.

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A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:

•

Onde deve a empresa competir? É necessário definir em que setores a empresa deve atuar, tendo em conta a atratividade dos setores e as competências da empresa;

•

Como deve a empresa competir? É necessário definir quais as competências centrais a reforçar de forma a melhorar o desempenho relativo nos fatores críticos de sucesso dos setores selecionados.

Por sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades estratégicas.

Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de ação. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que são necessárias levar a cabo de forma a atingir os objetivos definidos.

Na prática, para alcançar os objetivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios individuais. A definição da estratégia empresarial é substanciada em linhas de orientação, prioridades e programas de ação que constituem os mecanismos de atuação da empresa de forma a atingir os objetivos definidos.

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2. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Contexto O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da atuação da

empresa,

da

autoria

dos

seus

trabalhadores, procurando sintetizar as questões relevantes e propondo soluções para

o

seu

desenvolvimento

Posteriormente, estruturadas

estas e

visões

explicitadas

futuro. são num

documento formal, designado por Plano Estratégico.

Conceito de Plano Estratégico O plano estratégico deve basear-se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de uma forma clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.

Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspetiva integrada da atuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja competir e as linhas de orientação a adotar para alcançar os objetivos definidos.

Funções do Planeamento Estratégico O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento estratégico da empresa, assumindo as funções de: Catalisador – fornecendo informação e análises aos gestores para a reflexão das questões relevantes; Coordenação – recolhendo as análises dos gestores e organizando em documentos de síntese;

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Programação – estruturando as análises em políticas de gestão, iniciativas e programas de ações específicos, com um horizonte temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do respetivo impacto; Comunicação – mantendo os gestores informados acerca dos planos, políticas, iniciativas e programas de ação definidos; Controlo – monitorizando a realização dos programas de ações e iniciativas definidos e alertando os gestores para os desvios face ao planeado.

Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia da empresa.

Fases do planeamento estratégico O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases: Preparação

–

seleção

de

informação que permite identificar as oportunidades e ameaças da envolvente externa e os pontos fortes e fracos da empresa; Formulação de alternativas – identificação de estratégias alternativas para fazer face às ameaças identificadas e aproveitar as oportunidades; Avaliação – com base em análises e estudos, avaliação do impacto das alternativas propostas anteriormente; Decisão – escolha da alternativa mais interessante para atingir os objetivos.

Condições de eficácia A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos seguintes quatro aspetos: Vontade e empenhamento da gestão de topo – Não basta a gestão de topo manifestar vontade. Tem de dedicar tempo e empenhar-se no processo.

Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão – O planeamento estratégico exige um estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos dedicados aos problemas enfrentados na gestão do 10 www.nova-etapa.pt

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dia a dia. Para tal, é necessário que os gestores operacionais tenham uma capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre a empresa e sobre a sua área em particular.

Dimensão da empresa – Numa grande empresa, o processo terá de ser mais formalizado que numa pequena empresa, de forma a assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos planos e à definição dos objetivos globais da empresa.

Natureza do negócio – Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há mercados cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de planeamento estratégico. Mas quanto mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples página, bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada” e com orientações comuns quanto ao caminho a seguir.

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Esquema-resumo O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspetos abordados ao longo deste módulo:

Preparação da formulação da estratégia

Esquema-resumo n.º 1 – Etapas e processos do planeamento estratégico Análise da envolvente externa

Análise do contexto interno

Oportunidades e Ameaças

Forças e Fraquezas

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da empresa

Processo de formulação da estratégia

Visão Missão

Valores

Objetivos

Linhas de Orientação

Prioridades

Programas de Ação

Plano Estratégico

Fonte: Adaptado de Stacey, R. - Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança, Lisboa, Pub.D.Quixote, 1998 12 www.nova-etapa.pt

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3. OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento, o sucesso não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à implementação da estratégia?

Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de mecanismos de comunicação a toda a empresa (Comunicação Organizacional). Só posteriormente, a estratégia pode ser posta em prática.

Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia:

Gap 1

Compreensão da Estratégia

Gap 2

Concretização da Estratégia

Formulação da Estratégia

O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro sentido da estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os trabalhadores da empresa.

O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a múltiplos fatores, regra geral, o resultado da implementação das orientações estratégicas não coincidem com a intenção inicial.

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De acordo com um estudo realizado na Harvard

University,3

empresas,

9

em

cada

fracassam

10 na

implementação da estratégia empresarial.

As

maiores

dificuldades

resultam

essencialmente de quatro fatores:

•

Visão - somente 15% das pessoas nas

empresas

compreende

realmente a estratégia da organização;

•

Pessoas - somente 25% das pessoas nas empresas conhecem e têm definido os seus próprios objetivos (mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a estratégia;

•

Operações - cerca de 60% das empresas não alinham nas ações operacionais, recursos e orçamentos com a estratégia;

•

Aprendizagem – cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora por mês sobre assuntos referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente informação atualizada sobre o estado do nível de implementação da estratégia.

Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas competências comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivíduos e levá-los a compreender de que forma cada um poderá contribuir para os grandes objetivos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas trabalham!”

3 Estudo realizado por David Norton, cofundador da Balanced Scorecard Collaborative. É também cofundador da Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.

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