Estrategia_Gestao Qualidade_Mod_II

CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO II

METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA www.nova-etapa.pt

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ÍNDICE Módulo II – Metodologias de Apoio à Análise Estratégica

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

Metodologias de Apoio à Análise Estratégica

4

1. Ciclo de Vida de Um Produto

4

2. Matriz BCG

5

3. Matriz de Escolhas Estratégicas de Ansoff

7

4. Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

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Módulo II – Metodologias de Apoio à Análise Estratégica

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar as Metodologias de Apoio à Análise Estratégica.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Metodologias de Apoio à Análise Estratégica.

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METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA Chegados a este ponto, é de questionar: “Até aqui tudo bem. Mas como é que isso se faz? Que ferramentas práticas se podem usar que facilitem o processo?”

Ora bem. Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de acordo com as áreas de intervenção e negócio a que se destinam. Já apresentámos atrás dois dos modelos de análise mais vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os Fatores Críticos de Sucesso, sendo estes geralmente os pontos de partida para a definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente apresentaremos outros exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais mais específicas, como o Marketing, por exemplo.

1. CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a seguir. Estamos certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio, sem ter em conta esta variável.

Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: Fases da vida de um produto 1. Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção e as margens apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.

2. Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto aumenta.

A relação entre produção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores.

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3. Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento.

Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.

4. Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

2. MATRIZ BCG Matriz BCG A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting Group) é, tal como o Modelo

das

Cinco

Forças,

muito

utilizado

no

planeamento do portfólio de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efetuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa.

Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo, para cada um deles, efetuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adotar.

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a atividade ou aumentar a quota de mercado.

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Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado, o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do setor obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do setor não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do setor também não obriga à realização de investimentos avultados.

A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

Figura n.º 1 – Matriz BCG

Reduzido Elevado

Crescimento do mercado

Quota de mercado relativa Elevada

Reduzida

Estrela

Interrogação

Fluxo financeiro modesto

Fluxo financeiro muito negativo

Manter a liderança

Ganhar quota ou abandonar o mercado

Vaca leiteira

Cão

Fluxo financeiro muito positivo

Fluxo financeiro modesto

Rentabilizar ao máximo

Sair do mercado ou reformular

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3. MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS DE ANSOFF Esta

matriz

desenvolvida

na

Harvard

Business, da autoria de Ansoff, é uma das ferramentas mais utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.

Desenvolve-se a partir de dois vetores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (atual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios.

1. Produtos atuais para mercados atuais (penetração de mercado) Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções ou outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.

2. Produtos atuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado) Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos atuais em novos mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa determinada área de mercado e procuram estendê-la a outras áreas, através da ampliação dos seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante.

3. Produtos novos para mercados atuais (desenvolvimento de produtos) Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados a clientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da 7 www.nova-etapa.pt

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empresa, a inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.

4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura) Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser relacionados ou não relacionados. No primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica-se tanto na hipótese do produto ser novo para a empresa como na de ser novo para o mercado.

Figura n.º 2 – Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff

Atual

Novo

Novo

Penetração de mercado

Diversificação de mercados

Atual

PRODUTO

MERCADO

Diversificação de produtos

Diversificação pura

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4. MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modelo das 5 forças competitivas”, encontra-se estruturado em torno da organização e do meio em que está inserida, das principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma.

Assim, este modelo defende que, para que cada ponto

seja

analisado

corretamente,

são

necessários estudos direcionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e do mercado.

Neste modelo, não existe um departamento ou direção com maior peso ou importância.

Existe uma preocupação com a globalidade da organização e com a interação colaborativa entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o mercado é constantemente analisado, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrência.

Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam diretamente o desempenho da organização no mercado, pois estão interligados e complementam-se uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação aparente. Vejamos com mais pormenor cada um dos cinco elementos constituintes do modelo:

• Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de ações elaboradas para se manterem no mercado e conquistar mais clientes;

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•

Clientes:

os

clientes

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ou

consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os atingir e trazer para "dentro"

da

organização

consome tempo e estudos muito aprofundados;

cada

fator

é

importante, desde a faixa etária até mesmo aos fatores psicológicos que influenciam o seu comportamento e decisão de compra;

•

Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como parceiros da organização, qualificando a sua estrutura, tornando-os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto cresçam;

•

Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam com o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das organizações já estabelecidas, deverá analisar-se a competência de cada novo concorrente e a sua posição face ao mercado;

•

Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou mais tarde: não há como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.

Por cada um desses fatores é assim necessário estar permanentemente atento e efetuar estudos de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados importantes para a definição da estratégia a seguir em cada fase do ciclo de vida da organização.

Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças competitivas: 10 www.nova-etapa.pt

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Figura n.º 3 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Adaptado de Freire, Adriano - Estratégia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo

De que forma se articulam as cinco forças competitivas, é o que importa agora averiguar.

Poder de negociação dos fornecedores Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta situação muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de negociação dos fornecedores manifesta-se na capacidade de elevarem os preços ou reduzirem a qualidade dos produtos e dos serviços fornecidos. O poder dos fornecedores é considerável quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais do que um fornecedor. É definido por fatores como a dimensão do fornecedor, a importância do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.

Poder de negociação dos clientes O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das suas compras para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo, ou quando o preço dos produtos representa um custo elevado para os compradores, quando os custos de mudança são baixos ou ainda quando o produto comprado não é muito importante para os negócios do comprador. Quando o poder de negociação é forte, afeta a organização forçando à redução dos preços e ao aumento da qualidade 11 www.nova-etapa.pt

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dos serviços e produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de mudança que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.

Pressão dos produtos substitutos Todas as organizações concorrem com produtos substitutos, produtos estes que podem desempenhar a

mesma

função.

Quanto

melhor

a

relação

desempenho/preço dos produtos substitutos, tanto maior será a pressão.

Ameaça de novos concorrentes Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem preparados e com uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O potencial de entrada de novos concorrentes é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica geralmente uma queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo a rentabilidade do negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da ameaça da concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou induzir-lhe uma expectativa de retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor.

Rivalidade entre os concorrentes A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posição no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são a existência de concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de forças e a capacidade de retaliação. Por outro lado, caso ocorra um crescimento lento da organização, a concorrência transforma-se numa espécie de jogo de quotas de mercado para as empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação ou custos de mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou serviços. Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a grandes interesses estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a fim de alcançar uma determinada posição no mercado.

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