Estrategia_Gestao Qualidade_Mod_III

CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO III

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA www.nova-etapa.pt

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Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

ÍNDICE Módulo III – Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

1. Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia 1.1. Características dos Sistemas de Monitorização e da Performance 1.1.1. A Escolha dos Indicadores 2. O Balanced Scorecard

4 6 7 10

2.1. Processo de Implementação do Balanced Scorecard

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Módulo III – Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia;

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia;

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1. SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo. Por outro lado, medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo.

Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário averiguar em que medida os objetivos individuais foram de facto alcançados.

Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efetiva da empresa, determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evolução do desempenho da empresa nos seus objetivos estratégicos.

Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os fatores críticos de sucesso do negócio, de modo a garantir que a atuação da empresa está de facto a contribuir para o reforço da sua adequação estratégica.

O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de gestão da empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo de planeamento e gestão da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o controlo de gestão é simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida.

Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo menos rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.

Existem numerosas conceções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratarse de um instrumento de gestão e de ação muito sintético, rápido e frequente.

Basicamente, estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da

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implementação da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da empresa e cumprem a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão.

Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objetivo acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.

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1.1. CARACTERÍSTICAS

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DOS

SISTEMAS

DE

MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE Os sistemas de monitorização da performance possuem um conjunto muito diversificado de características, nomeadamente:

•

Visam medir a performance das pessoas,

áreas

funcionais

ou

empresas em múltiplas vertentes;

•

Selecionam

indicadores

diversificados, financeira

e

de

natureza

não

financeira,

estruturados com vista a conduzir à monitorização do desempenho e ao alcançar dos objetivos;

•

Selecionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a implementação da estratégia da empresa;

•

Orientam-se para a quantificação dos objetivos, meios e fatores críticos quer internos quer externos;

•

Esforçam-se por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada gestor indicadores sintéticos fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;

•

Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão efetivamente exercido por cada gestor;

•

Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;

•

Visam constituir as bases para a comparação com as metas inicialmente fixadas;

•

Devem servir de base à avaliação dos desempenhos, constituindo a referência para a determinação do montante de prémios e incentivos, se aplicável.

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1.1.1. A ESCOLHA DOS INDICADORES O processo de seleção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização da performance é extremamente importante visto que:

•

Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;

•

Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer para estarem

alinhados com a estratégia da empresa;

•

As pessoas respondem ao “inspecionado” e não ao “esperado”.

Os indicadores selecionados deverão permitir verificar o progresso da empresa no alcance dos objetivos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permitir visualizar a relação e coerência entre todos os objetivos estratégicos, constituindo um teste constante à validade da estratégia.

A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a estratégia da organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e planos de ação para cada área funcional.

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Esquema n.º 1 – Etapas para operacionalização da estratégia

Visão Alcançar 25% da quota de mercado

Estratégia

Indicadores

F.C.Sucesso

 Eficiência de custos e elevada qualidade  Investir em novas tecnologias

Financeira

 Rentabilidade  Eficiência de

Adequada tecnologia  Orientação para os processos 

custos



Custo/ Produto

Comercial

Produção

Custo /Qualidade  Tempo de entrega 

 Entrega atempada  Satisfação do

Inovação

 Lançamento

cliente

de novos produtos

Colaborado res

 Atitude  Competências

críticas

% de entregas  N.º de novos  Nível de atempadas protótipos conhecimento  Nível de satisfação  N.º de novas ideias  Nível de do cliente por semana satisfação 

Definição de responsabilidades e planos de ação para atingir metas

Fonte: Adaptado de Balanced Scoredcard Org.

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 Em resumo

Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

O sistema de monitorização da performance tem como objetivo acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a

Estraté gia

comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais; visa medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou empresas em múltiplas vertentes. Para tal, é fundamental a definição de indicadores que estejam alinhados com os objetivos estratégicos e permitam testar sistematicamente os avanços e a validade da estratégia definida.

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2. O BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard1 (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspetivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• Financeira; • Clientes; • Aprendizagem e crescimento; • Processos internos.

O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados” resulta da escolha dos indicadores duma organização, não se restringindo unicamente ao foco económicofinanceiro, mas a outros aspetos como: o desempenho de mercado junto aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a tecnologia. Isto porque, a soma destes fatores, aumentam o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações dos setores privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

1 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)

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2.1. PROCESSO

DE

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IMPLEMENTAÇÃO

DO

BALANCED

SCORECARD Figura n.º 1 – Etapas de implementação do Balanced Scorecard

Conceção

Gestão do Conhecimento

Formulação

Implementação

Avaliação e Reavaliação

BALANCED SCORECARD

•Planos de Ação •Indicadores

Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e a estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspetivas:

• Financeira; • Clientes; • Processos internos; • Aprendizagem e desenvolvimento.

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Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

Financeira

Clientes

Estratégia

Processos Internos

Aprendizagem e Desenvolvimento

Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:

•

Definir objetivos para as quatro perspetivas de análise;

•

Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam controlar cada um dos objetivos definidos;

•

Definir metas para cada medida de avaliação da performance;

•

Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os objetivos definidos.

Vejamos então cada uma das quatro perspetivas: A perspetiva financeira Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o sucesso financeiro é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas restantes perspetivas.

As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para além disso, resumem as consequências económicas da implementação da estratégia.

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Relativamente à perspetiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de objetivos estratégicos:

•

Criação de valor para o acionista;

•

Crescimento do volume de negócios;

•

Rentabilidade.

Para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objetivo de criação de valor para o acionista, podem ser utilizadas as medidas:

•

Margem de Contribuição Residual;

•

Valor Económico Acrescentado.

Para avaliar o objetivo de crescimento do volume de negócios, podem ser utilizadas as medidas:

•

Quota de mercado;

•

Taxa de crescimento do volume de negócios.

Para avaliar o objetivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:

•

Rentabilidade do Investimento;

•

Rentabilidade dos Capitais Próprios;

•

Rentabilidade das Vendas.

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A perspetiva dos clientes A perspetiva dos clientes centra-se na importância da relação com os clientes para a realização dos objetivos financeiros da organização.

Nesta perspetiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado sobre os quais a empresa exerce competição. Devem ser identificados os clientes e segmentos de mercado existentes e potenciais.

Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir a satisfação e lealdade dos clientes nos segmentos-alvo. Para além da importância da satisfação e fidelização dos clientes, importa realçar que a empresa deve procurar clientes rentáveis, o que nos leva à noção de rentabilidade de cliente ou segmento de mercado.

Também relativamente à perspetiva dos clientes, é possível definir os objetivos estratégicos, como por exemplo:

•

Satisfação;

•

Fidelização;

•

Rentabilidade.

De igual forma, para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objetivo de satisfação, podem ser utilizadas as medidas:

•

Índice de satisfação dos clientes;

•

Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;

Para avaliar o objetivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:

•

Número de clientes fiéis/Número de clientes total;

•

Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes atuais;

Para avaliar o objetivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:

•

Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de mercado; 14 www.nova-etapa.pt

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•

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Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de mercado.

A perspetiva dos processos internos A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas com a satisfação e lealdade dos clientes se utilizar excessivos

recursos

para

satisfazer

as

necessidades dos clientes. Ao adotar esta postura, é possível obter um impacto negativo nas medidas relacionadas com a perspetiva financeira.

Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objetivos da perspetiva financeira se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e eficiente.

Na perspetiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos internos críticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua estratégia e definir medidas de avaliação da performance que se centrem na contribuição desses processos críticos para a satisfação dos clientes e para a realização dos objetivos financeiros.

Relativamente à perspetiva dos processos internos, é possível definir alguns objetivos estratégicos, como:

•

Racionalização;

•

Qualidade;

•

Eficiência e eficácia.

Para cada um dos objetivos atrás referidos, também é possível associar medidas de avaliação da performance.

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Para avaliar o objetivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:

•

Duração do ciclo de produção;

•

Custo unitário dos produtos.

Para avaliar o objetivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:

•

Percentagem de rejeições e conformidades;

•

Custo

dos

desperdícios

resultantes

do

processo de produção;

•

Percentagem dos processos sob controlo estatístico.

Para avaliar o objetivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:

•

Índice de produtividade;

•

Taxa de ocupação/utilização da infraestrutura;

•

Nível de stocks médios.

A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a empresa e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu desenvolvimento.

A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspetos nos quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.

Para além de investir em ativos, a empresa tem que investir continuamente na investigação e desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores, na exploração dos sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso das outras três perspetivas.

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Relativamente à perspetiva dos processos internos, é possível definir os seguintes objetivos estratégicos:

•

Inovação;

•

Motivação dos trabalhadores;

•

Formação dos trabalhadores;

•

Desenvolvimento tecnológico.

Para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance.

Para avaliar o objetivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:

•

Número de novos produtos;

•

Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;

•

Break-even dos novos produtos.

Para avaliar o objetivo de motivação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:

•

Índice de satisfação dos trabalhadores;

•

Percentagem de trabalhadores com objetivos definidos e alinhados com o Balanced Scorecard da empresa;

•

Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.

Para avaliar o objetivo de formação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:

•

Número de horas de formação;

•

Número de trabalhadores qualificados.

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Para avaliar o objetivo de desenvolvimento tecnológico, podem ser utilizadas as medidas:

•

Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador;

•

Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on-line sobre os clientes.

De forma esquematizada, apresenta-se seguidamente os principais aspetos a abordar no BSC.

va s

M

In

eta

s ici a ti

do ca In di

Ob jec

tiv

os

res

Esquema n.º 2 – Aspetos a abordar no BSC

Para ter sucesso financeiro como devemos ser olhados pelos accionistas?

Financeira

Para alcançar a visão, como podemos sustentar a capacidade de mudar e inovar?

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s ici a ti v In

eta

do M

tiv jec Ob s va ici a ti

eta M

In

s

do ca In di

Ob

jec

tiv

os

res

Aprendizagem e Desenvolvimento

In di ca

s

Para satisfazer os clientes, em que processos devemos alcançar a excelência?

Para alcançar a visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

as

res

Processos Internos os

Estratégia In ici a ti va

eta s M

do In di ca

Ob

jec

tiv

os

res

Clientes

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 Em resumo

Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização

e

avaliação

da

estratégia

de

uma

organização. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, Estraté gia

gestão de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Os objetivos e indicadores do Balanced Scorecard são a resultante da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho

sob

quatro

perspetivas

de

análise:

financeira, clientes, processos internos e inovação e aprendizagem.

Para além da perspetiva financeira já existente, a inclusão destas três novas perspetivas permitirá aos gestores avaliar

com

maior

rigor

de

que

modo

as

suas

organizações geram valor para os clientes atuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.

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