CURSO DE TÉCNICO SUPERIOR DE SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO EM BLEARNING MÓDULO: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA E GESTÃO DA QUALIDADE MÓDULO III
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
ÍNDICE Módulo III – Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
3
Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
1. Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia 1.1. Características dos Sistemas de Monitorização e da Performance 1.1.1. A Escolha dos Indicadores 2. O Balanced Scorecard
4 6 7 10
2.1. Processo de Implementação do Balanced Scorecard
2 www.nova-etapa.pt
11
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Módulo III – Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia;
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia;
3 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
1. SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo. Por outro lado, medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo. Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário averiguar em que medida os objetivos individuais foram de facto alcançados. Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efetiva da empresa, determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evolução do desempenho da empresa nos seus objetivos estratégicos. Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os fatores críticos de sucesso do negócio, de modo a garantir que a atuação da empresa está de facto a contribuir para o reforço da sua adequação estratégica. O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de gestão da empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo de planeamento e gestão da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o controlo de gestão é simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida. Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo menos rapidamente, para poderem agir de forma eficiente. Existem numerosas conceções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratarse de um instrumento de gestão e de ação muito sintético, rápido e frequente. Basicamente, estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da
4 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
implementação da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da empresa e cumprem a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão. Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objetivo acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.
5 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
1.1. CARACTERÍSTICAS
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
DOS
SISTEMAS
DE
MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE Os sistemas de monitorização da performance possuem um conjunto muito diversificado de características, nomeadamente:
•
Visam medir a performance das pessoas,
áreas
funcionais
ou
empresas em múltiplas vertentes;
•
Selecionam
indicadores
diversificados, financeira
e
de
natureza
não
financeira,
estruturados com vista a conduzir à monitorização do desempenho e ao alcançar dos objetivos;
•
Selecionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a implementação da estratégia da empresa;
•
Orientam-se para a quantificação dos objetivos, meios e fatores críticos quer internos quer externos;
•
Esforçam-se por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada gestor indicadores sintéticos fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;
•
Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão efetivamente exercido por cada gestor;
•
Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;
•
Visam constituir as bases para a comparação com as metas inicialmente fixadas;
•
Devem servir de base à avaliação dos desempenhos, constituindo a referência para a determinação do montante de prémios e incentivos, se aplicável.
6 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
1.1.1. A ESCOLHA DOS INDICADORES O processo de seleção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização da performance é extremamente importante visto que:
•
Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;
•
Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer para estarem
alinhados com a estratégia da empresa;
•
As pessoas respondem ao “inspecionado” e não ao “esperado”.
Os indicadores selecionados deverão permitir verificar o progresso da empresa no alcance dos objetivos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permitir visualizar a relação e coerência entre todos os objetivos estratégicos, constituindo um teste constante à validade da estratégia. A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a estratégia da organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e planos de ação para cada área funcional.
7 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Esquema n.º 1 – Etapas para operacionalização da estratégia
Visão Alcançar 25% da quota de mercado
Estratégia
Indicadores
F.C.Sucesso
Eficiência de custos e elevada qualidade Investir em novas tecnologias
Financeira
Rentabilidade Eficiência de
Adequada tecnologia Orientação para os processos
custos
Custo/ Produto
Comercial
Produção
Custo /Qualidade Tempo de entrega
Entrega atempada Satisfação do
Inovação
Lançamento
cliente
de novos produtos
Colaborado res
Atitude Competências
críticas
% de entregas N.º de novos Nível de atempadas protótipos conhecimento Nível de satisfação N.º de novas ideias Nível de do cliente por semana satisfação
Definição de responsabilidades e planos de ação para atingir metas
Fonte: Adaptado de Balanced Scoredcard Org.
8 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Em resumo
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
O sistema de monitorização da performance tem como objetivo acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a
Estraté gia
comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais; visa medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou empresas em múltiplas vertentes. Para tal, é fundamental a definição de indicadores que estejam alinhados com os objetivos estratégicos e permitam testar sistematicamente os avanços e a validade da estratégia definida.
9 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
2. O BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard1 (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspetivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
• Financeira; • Clientes; • Aprendizagem e crescimento; • Processos internos. O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados” resulta da escolha dos indicadores duma organização, não se restringindo unicamente ao foco económicofinanceiro, mas a outros aspetos como: o desempenho de mercado junto aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a tecnologia. Isto porque, a soma destes fatores, aumentam o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações dos setores privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
1 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)
10 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
2.1. PROCESSO
DE
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
IMPLEMENTAÇÃO
DO
BALANCED
SCORECARD Figura n.º 1 – Etapas de implementação do Balanced Scorecard
Conceção
Gestão do Conhecimento
Formulação
Implementação
Avaliação e Reavaliação
BALANCED SCORECARD
•Planos de Ação •Indicadores
Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e a estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspetivas:
• Financeira; • Clientes; • Processos internos; • Aprendizagem e desenvolvimento.
11 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Financeira
Clientes
Estratégia
Processos Internos
Aprendizagem e Desenvolvimento
Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:
•
Definir objetivos para as quatro perspetivas de análise;
•
Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam controlar cada um dos objetivos definidos;
•
Definir metas para cada medida de avaliação da performance;
•
Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os objetivos definidos.
Vejamos então cada uma das quatro perspetivas: A perspetiva financeira Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o sucesso financeiro é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas restantes perspetivas. As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para além disso, resumem as consequências económicas da implementação da estratégia.
12 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Relativamente à perspetiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de objetivos estratégicos:
•
Criação de valor para o acionista;
•
Crescimento do volume de negócios;
•
Rentabilidade.
Para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objetivo de criação de valor para o acionista, podem ser utilizadas as medidas:
•
Margem de Contribuição Residual;
•
Valor Económico Acrescentado.
Para avaliar o objetivo de crescimento do volume de negócios, podem ser utilizadas as medidas:
•
Quota de mercado;
•
Taxa de crescimento do volume de negócios.
Para avaliar o objetivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
•
Rentabilidade do Investimento;
•
Rentabilidade dos Capitais Próprios;
•
Rentabilidade das Vendas.
13 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
A perspetiva dos clientes A perspetiva dos clientes centra-se na importância da relação com os clientes para a realização dos objetivos financeiros da organização. Nesta perspetiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado sobre os quais a empresa exerce competição. Devem ser identificados os clientes e segmentos de mercado existentes e potenciais. Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir a satisfação e lealdade dos clientes nos segmentos-alvo. Para além da importância da satisfação e fidelização dos clientes, importa realçar que a empresa deve procurar clientes rentáveis, o que nos leva à noção de rentabilidade de cliente ou segmento de mercado. Também relativamente à perspetiva dos clientes, é possível definir os objetivos estratégicos, como por exemplo:
•
Satisfação;
•
Fidelização;
•
Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objetivo de satisfação, podem ser utilizadas as medidas:
•
Índice de satisfação dos clientes;
•
Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;
Para avaliar o objetivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:
•
Número de clientes fiéis/Número de clientes total;
•
Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes atuais;
Para avaliar o objetivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
•
Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de mercado; 14 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
•
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de mercado.
A perspetiva dos processos internos A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas com a satisfação e lealdade dos clientes se utilizar excessivos
recursos
para
satisfazer
as
necessidades dos clientes. Ao adotar esta postura, é possível obter um impacto negativo nas medidas relacionadas com a perspetiva financeira. Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objetivos da perspetiva financeira se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e eficiente. Na perspetiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos internos críticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua estratégia e definir medidas de avaliação da performance que se centrem na contribuição desses processos críticos para a satisfação dos clientes e para a realização dos objetivos financeiros. Relativamente à perspetiva dos processos internos, é possível definir alguns objetivos estratégicos, como:
•
Racionalização;
•
Qualidade;
•
Eficiência e eficácia.
Para cada um dos objetivos atrás referidos, também é possível associar medidas de avaliação da performance.
15 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Para avaliar o objetivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:
•
Duração do ciclo de produção;
•
Custo unitário dos produtos.
Para avaliar o objetivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:
•
Percentagem de rejeições e conformidades;
•
Custo
dos
desperdícios
resultantes
do
processo de produção;
•
Percentagem dos processos sob controlo estatístico.
Para avaliar o objetivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:
•
Índice de produtividade;
•
Taxa de ocupação/utilização da infraestrutura;
•
Nível de stocks médios.
A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a empresa e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu desenvolvimento. A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspetos nos quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo. Para além de investir em ativos, a empresa tem que investir continuamente na investigação e desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores, na exploração dos sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso das outras três perspetivas.
16 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Relativamente à perspetiva dos processos internos, é possível definir os seguintes objetivos estratégicos:
•
Inovação;
•
Motivação dos trabalhadores;
•
Formação dos trabalhadores;
•
Desenvolvimento tecnológico.
Para cada um dos objetivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objetivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:
•
Número de novos produtos;
•
Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;
•
Break-even dos novos produtos.
Para avaliar o objetivo de motivação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:
•
Índice de satisfação dos trabalhadores;
•
Percentagem de trabalhadores com objetivos definidos e alinhados com o Balanced Scorecard da empresa;
•
Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.
Para avaliar o objetivo de formação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:
•
Número de horas de formação;
•
Número de trabalhadores qualificados.
17 www.nova-etapa.pt
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
Para avaliar o objetivo de desenvolvimento tecnológico, podem ser utilizadas as medidas:
•
Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador;
•
Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on-line sobre os clientes.
De forma esquematizada, apresenta-se seguidamente os principais aspetos a abordar no BSC.
va s
M
In
eta
s ici a ti
do ca In di
Ob jec
tiv
os
res
Esquema n.º 2 – Aspetos a abordar no BSC
Para ter sucesso financeiro como devemos ser olhados pelos accionistas? Financeira
Para alcançar a visão, como podemos sustentar a capacidade de mudar e inovar?
18 www.nova-etapa.pt
s ici a ti v In
eta
do M
tiv jec Ob s va ici a ti
eta M
In
s
do ca In di
Ob
jec
tiv
os
res
Aprendizagem e Desenvolvimento
In di ca
s
Para satisfazer os clientes, em que processos devemos alcançar a excelência?
Para alcançar a visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
as
res
Processos Internos os
Estratégia In ici a ti va
eta s M
do In di ca
Ob
jec
tiv
os
res
Clientes
TSSHTbL/Gestão das Organizações/Estratégia e Gestão de Qualidade
Em resumo
Mód. III: Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização
e
avaliação
da
estratégia
de
uma
organização. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, Estraté gia
gestão de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. Os objetivos e indicadores do Balanced Scorecard são a resultante da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho
sob
quatro
perspetivas
de
análise:
financeira, clientes, processos internos e inovação e aprendizagem. Para além da perspetiva financeira já existente, a inclusão destas três novas perspetivas permitirá aos gestores avaliar
com
maior
rigor
de
que
modo
as
suas
organizações geram valor para os clientes atuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.
19 www.nova-etapa.pt