ERGONOMIA MÓDULO IV
ERGONOMIA ORGANIZACIONAL SESSÃO 3 www.nova-etapa.pt
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Mód. IV – Sessão 3: Ergonomia Organizacional
ÍNDICE
Módulo IV – Sessão 3 - Ergonomia Organizacional
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Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
1. Conceção Participativa: Trabalho Cooperativo
4
2. Novos Paradigmas do Trabalho
6
2.1. Cultura Organizacional
7
2.2. Organizações Virtuais
14
2.3. Teletrabalho
18
2.4. Cliente Interno
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V. SÍNTESE CONCLUSIVA
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VI. BIBLIOGRAFIA
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MÓDULO IV: SESSÃO 3 - A ERGONOMIA ORGANIZACIONAL (CONTINUAÇÃO)
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS
No final desta sessão deverá ser capaz de: •
Distinguir os novos paradigmas do trabalho e da cultura organizacional.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
• Conceção participativa: trabalho cooperativo; • Novos paradigmas do trabalho.
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CONCEÇÃO PARTICIPATIVA: TRABALHO COOPERATIVO
A conjugação de um conjunto de esforços individuais permite, normalmente, alcançar de forma mais rápida e eficaz os objetivos comuns, que poderiam ser impossíveis de alcançar apenas através do esforço dum único indivíduo. Este princípio é posto em prática por muitos seres vivos, de entre os quais o Homem. As grandes obras efetuadas são um testemunho vivo.
O trabalho cooperativo pode ser dividido em duas grandes classes:
Síncrono, no qual os diversos participantes trabalham durante o mesmo período de tempo e têm conhecimento imediato do trabalho produzido pelos outros (por exemplo, o trabalho realizado durante uma reunião, ou um chat num curso de eLearning);
Assíncrono, no qual os diversos participantes não trabalham necessariamente no mesmo período de tempo e principalmente não têm conhecimento imediato do trabalho
produzido
pelos
outros
participantes
(como,
por
exemplo,
no
desenvolvimento conjunto dum projeto de software, ou a colocação de conteúdos e respetivo download numa plataforma de eLearning). Uma subclasse importante deste tipo de trabalho é o workflow, no qual um conjunto de dados segue um caminho prédeterminado (em função dos próprios dados e das alterações que os mesmos vão sofrendo) entre os diversos participantes. Estas classes não devem, no entanto, ser entendidas como alternativas, mas antes como complementares, pois o desenvolvimento dum projeto alternará períodos de trabalho síncrono e assíncrono.
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Além disso, representam apenas as extremidades dum espectro, que varia em função do tempo que leva a que um participante tenha conhecimento do trabalho produzido pelos outros. As aplicações onde se pode efetuar o controlo e a variação desse período de tempo chamam-se multi-síncronas. Se a ideia de produzir software que permita a colaboração eficiente entre um conjunto de pessoas parece bastante atrativa, as técnicas para o conseguir são, em geral, algo complexas ou então pouco clarificadas. Por esta razão, as ferramentas existentes não atingem, geralmente, o grau de qualidade e ergonomia necessários para que os seus potenciais utilizadores se decidam pela sua utilização. Nas aplicações cooperativas síncronas, a característica comum fundamental é a existência de um espaço de trabalho partilhado, o qual é utilizado pelos diversos participantes para produzirem as suas colaborações. Como se pressupõe que o trabalho produzido por cada elemento é fortemente influenciado pelo trabalho produzido pelos outros, existe a necessidade dos diversos participantes terem uma visão coerente do estado desse mesmo espaço partilhado e de terem acesso às ações realizadas por todos os elementos no menor período de tempo possível. A concretização destes espaços partilhados pode ser baseada em diversas arquiteturas. Nas aplicações cooperativas assíncronas os participantes dão o seu contributo de forma isolada, criando novos dados e alterando os já existentes. Normalmente, estas aplicações pressupõem a existência de, pelo menos, um repositório de dados que armazena os dados produzidos durante as sessões colaborativas. Este repositório necessita de apresentar uma elevada disponibilidade para que, em qualquer momento, qualquer participante possa fornecer as suas contribuições. Esta necessidade é exacerbada pela possibilidade dos participantes estarem geograficamente distribuídos e em situação de desconexão (quer seja voluntária, referente a situações de tele-trabalho, quer seja involuntária, referente a falhas nas comunicações).
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O trabalho cooperativo consiste numa conjugação de um conjunto de esforços individuais. Pode ser síncrono e assíncrono. As aplicações síncronas têm um espaço de trabalho partilhado enquanto nas assíncronas o contributo dos participantes é feito de forma isolada.
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NOVOS PARADIGMAS DO TRABALHO Os
especialistas
em
gestão
administrativa recomendam vivamente que haja um esforço para procurar os novos modelos de trabalho, devido ao futuro que se aproxima como, por exemplo, as tendências dos hábitos de vida
resultantes
das
novas
descobertas, e tirar daí o melhor proveito.
Os
novos
modelos
de
trabalho propostos para o futuro, são muitas vezes designados por Novos Paradigmas do Trabalho, razão pela qual adotaremos esta designação nos pontos que se seguem.
A velocidade da transmissão das informações, em conjunto com um forte movimento para alcançar a redução de custos através das novas tecnologias e procura de ganhos de produtividade, provocam a redução da participação da mão-de-obra, fazendo com que seja suficiente uma pessoa para executar a tarefa que antes era executada por mais de um indivíduo, conduzindo ainda a um cansaço psíquico-mental. Some-se a isso as contínuas modificações sempre com o mesmo objetivo: redução de custos e aumento da produtividade, surgindo um ambiente com forte instabilidade e turbulência permanente.
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O ser humano vive sob uma pressão intensa, insistindo ainda em procurar os novos paradigmas através da tentativa de interpretação do futuro, para assim extrair dele o melhor proveito, ou seja maximização dos ganhos. A instabilidade provoca stress, uma vez que as mudanças e adaptações quebram continuamente as rotinas automáticas de procedimento, promovendo uma sensação de vazio e perda de significado. A insegurança do emprego e o clima tenso que surge da inquietação e desconfiança, impedem a execução do trabalho de forma alegre e despreocupada que acaba por afetar o relacionamento familiar e até a saúde. A forte competitividade e a falta de confiança mútua deprimem os indivíduos levando-os ao desânimo.
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As novas tecnologias e consequente diminuição da mão-de-obra necessária, levam a uma pressão intensa do ser humano. A forte competitividade e a falta de confiança conduzem a estados depressivos.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional, é formada por políticas
internas
e
externas,
sistemas,
crenças, valores e clima organizacional. O interesse sobre este tema aumentou nos anos 70 do século XX, devido ao fenómeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais
de
110
milhões
de
habitantes).
Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mais bem remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial. 7 www.nova-etapa.pt
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Existem vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: 1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e a sua inserção no contexto político e económico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreender a natureza da organização, as suas metas e os seus objetivos. O fundador tem um papel fundamental neste contexto, pois detém a conceção global sobre o projeto da organização e tem o poder para fazer a sua estruturação, desenvolvimento e tecer elementos simbólicos consistentes;
2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores da sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico revela-se mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem defendidos ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez; 3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo na organização que os valores e comportamento se vão transmitindo e incorporando pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treino e integração dos novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo no grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;
4. As Políticas de Recursos Humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre o capital e o trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os seus padrões culturais;
5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais.
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6. O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;
7. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho na sua componente tecnológica e na sua componente social como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, é importante para desvendar aspetos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como os elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é necessário rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;
8. As Técnicas de Investigação: na ênfase quantitativa utiliza-se o conhecimento de opiniões, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. e na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organigramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para colheita de dados primários são as entrevistas e a observação A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, sobre esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis: 1. Nível dos artefactos visíveis: elementos fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;
2. Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
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3. Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto se vai tornando cada vez mais tido como certo, vai passando para o nível do inconsciente. Nas organizações, a faculdade de um Homem determinar o comportamento de outro Homem pode dar-se através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve entender-se a si própria. Muitas organizações têm sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respetivos ambientes. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças encontra-se na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.
As dificuldades de gerir a cultura de uma organização devem-se
aos
seguintes
problemas: 1. Problema dos níveis: a cultura existe numa variedade de níveis diferentes na empresa.
Refere-se
pressupostos
das
às
crenças
pessoas
e
dentro
da organização. É muito difícil modificar manifestações de cultura;
2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas e socialização;
3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;
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4. Problema do representado: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;
5. Problema do político: refere-se às ligações entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;
6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;
7. Problema da interdependência: a cultura está interligada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. De forma a criar e manter a cultura, a rede de conceções, as normas e os valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível, ou seja, de forma cultural, tendo em conta os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefactos. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas para que este modelo de gestão funcione. Perante isto, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características:
Organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades);
Sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total);
As equipas serão a norma; as subunidades serão autónomas; as normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; 11 www.nova-etapa.pt
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Formas organizacionais fluidas e transitórias; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.
As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas pelos seus dirigentes para conservar a empresa. Os indivíduos têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão-se interiorizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são". A partir de exigências para mudanças no ajuste externo, estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos processos que as levam a formar-se. O grande dilema que parece estar nesta transformação é a questão da gestão das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Um outro aspeto que merece atenção é o carácter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Frequentemente, na nossa linguagem diária, utilizamos metáforas para nos referirmos ao nosso local de trabalho, ou à nossa empresa. Vejamos algumas dessas possibilidades, associando uma metáfora ao funcionamento das organizações: 1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma com um papel claramente definido no funcionamento do todo;
2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencentes a diferentes espécies;
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3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;
4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de ideias, valores, normas, rituais e crenças;
5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que planeiam a política da vida organizacional;
6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que surgem na dimensão inconsciente da mente;
7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica da mudança que dá forma à vida social (sistemas auto-produtores, causalidade mútua, raciocínio dialético);
8. Organizações como instrumentos de superintendência: aspetos potencialmente exploradores das organizações; a sua essência repousa sobre um processo de domínio em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
Ideia Chave A cultura organizacional é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional. É um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou para lidar com os problemas da organização. Enquanto a cultura se associa a uma sedimentação lenta, à mudança organizacional é associada uma adaptabilidade instantânea.
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2.2 ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS Especificamente, o conceito de organizações virtuais pode ser entendido, numa primeira aproximação, como uma
forma
de
cooperação
entre
empresas
ou
organizações, constituindo assim verdadeiras “redes dinâmicas de cooperação”, através da utilização das novas tecnologias da telemática (a Internet, por exemplo). Sob uma perspetiva mais ampla, pode constatar-se que a conceção de cooperações via redes de empresas não é algo verdadeiramente novo no cenário das organizações. Várias formas de alianças estratégicas entre empresas e organizações (joint-ventures, consórcios, alianças oportunistas, terceirização, subcontratação, e outras) já se constituem em práticas empresariais há algum tempo. Entretanto, a grande novidade trazida pelas organizações virtuais refere-se ao facto de que, através dos modernos meios da informática e da telemática, torna-se possível a agilização de negócios e de transações inter-empresariais numa velocidade jamais vista ao longo da história. Podemos destacar as seguintes razões estratégicas para a adoção do modelo das organizações/empresas virtuais na análise da competitividade: 1. Permitir o acesso a novos mercados sem os tradicionais limites de espaço e tempo; 2. Elevar o potencial competitivo dos parceiros da rede; 3. Viabilizar inovações e possibilitar a exploração de novas oportunidades de negócios no mercado global. O termo “virtual” é utilizado, no senso comum, para designar aquilo que existe apenas aparentemente, assim como a “realidade virtual” ou o “produto/objeto virtual”, não possuindo estrutura física. Para o observador, existem apenas na sua mente, como produto da sua imaginação. Portanto, o conceito de empresa virtual pode ser facilmente explicado através da arquitetura da memória de um sistema computadorizado. Pode compreender-se a existência de uma organização ou empresa virtual através de dois pontos de vista: um funcional e outro institucional. 14 www.nova-etapa.pt
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Do ponto de vista institucional a empresa virtual é uma combinação das melhores competências essenciais das empresas legalmente independentes que cooperam entre si. Elas são ligadas através do uso das modernas tecnologias da telemática durante um período de tempo necessário para a realização de um objetivo específico de negócio (business purpose), sem considerar as fronteiras das empresas independentes ou dos países a que pertencem. Isso é realizado com dificuldades do ponto de vista de mecanismos de controlo governamentais. Assim sendo, nesta nova configuração de redes de empresas cada membro tem acesso aos recursos existentes na rede. O risco de cada empreendedor, especialmente no caso de grandes projetos, é dividido entre os parceiros da rede. Pelo lado do cliente final, ainda que ele visualize apenas um fornecedor (não se importando quanto à forma de se construir a cadeia de valor), há a expectativa de receber produtos de menor preço e melhor qualidade, ter mais possibilidades de escolha e contar com melhores serviços. Já do ponto de vista funcional, uma característica essencial da empresa virtual é a concentração em competências essenciais (core competence), que são coordenadas de forma dinâmica e orientadas para a solução de problemas, através de uma base superior da Tecnologia da Informação. Deste ponto de vista, uma empresa virtual é uma qualidade que pode ser aplicada às organizações já existentes. O sucesso na implementação de uma rede eficiente e dinâmica de cooperação entre empresas/organizações (organizações virtuais) depende de uma série de fatores, podendo destacar-se os seguintes:
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Fatores de sucesso na implementação de organizações virtuais A existência de parceiros qualificados; Um mecanismo para a identificação de competências reais ou potenciais dos parceiros da rede; A existência de meios para se projetarem “grandes competências”, que estão em constante mudança; Formas de se identificar e qualificar rapidamente novas oportunidades para a constituição de organizações virtuais; Critérios objetivos para a escolha de parceiros que deverão compor as novas organizações virtuais; Critérios objetivos e formas para a distribuição dos benefícios gerados pelas atividades dos parceiros das organizações virtuais constituídas.
As novas tecnologias da informação (Internet, intranet, e outras), assim como as novas formas de organização inter-empresas, estão a convergir no sentido de se reforçarem modelos de cooperação, alianças estratégicas e redes internas e externas às empresas, onde se valoriza mais a empresa flexível, em que as fronteiras da organização ficam menos nítidas. Nesta perspetiva ainda, a chamada concorrência dinâmica, viabilizada por essas formas organizacionais, possui vantagens decisivas nos mais lucrativos mercados de produtos e serviços. Uma gama mais ampla de produtos com ciclos de vida mais curtos e a capacidade de processamento de pedidos em lotes pré-definidos estão a tornar-se a norma nestes mercados. A capacidade de processar informações, para tratar de um grande número de clientes, como indivíduos, permite que um número cada vez maior de empresas ofereçam produtos individualizados, ao mesmo tempo que mantêm um grande volume de produção. A convergência das redes de computadores com as tecnologias de telecomunicações está a tornar possível que grupos de empresas coordenem 16 www.nova-etapa.pt
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capacidades distribuídas geográfica e institucionalmente numa única empresa virtual, e desfrutem de enormes vantagens competitivas no processo. Neste novo contexto o processo de comunicação rompe com os tradicionais fluxos hierárquicos através das vias legais das empresas, viabilizando uma maior interação entre sectores funcionais das empresas pertencentes à rede (por exemplo, no desenvolvimento de um novo projeto de produto, pode agilizar-se a comunicação entre os técnicos e engenheiros de diversas organizações envolvidas nesse projeto, através de teleconferências e de reuniões virtuais, sem a necessidade de trocas de documentos na sua forma física). Em decorrência disso, toda a empresa tem o potencial de unir alguma parte das suas capacidades
com
capacidades
complementares
de
outras
empresas,
independentemente da sua localização. Se uma empresa, cujo forte é a elaboração de projetos, reconhece uma oportunidade num mercado distante, mas faltam-lhe instalações para a produção local ou canais de distribuição ou marketing, a empresa deixa de ter obstáculos para entrar nesse mercado. Ideia Chave
As organizações virtuais são um conjunto de organizações que cooperam recorrendo às novas tecnologias, como resposta às novas exigências do mercado. O risco de cada empreendedor é dividido entre os parceiros da rede e no cliente surge a expectativa de aceder a produtos com melhor relação preço qualidade. Cada empresa pode ver as suas capacidades complementadas com as de outras empresas independentemente da sua localização.
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2.3 TELE-TRABALHO Outro novo paradigma do trabalho é o tele-trabalho. Este faz parte do chamado Trabalho Flexível. Este último é um termo abrangente que descreve todas as práticas que estão além dos modelos tradicionais de trabalho. A flexibilidade pode ser introduzida pelo:
Empregado a nível pessoal – organizando o trabalho à medida de outros aspetos da sua vida tais como responsabilidades de apoio, vida familiar e lazer.
Empregado a nível profissional – organizando o trabalho que lhe permita ir ao encontro da procura laboral, de forma que se ajuste não só aos objetivos profissionais como aos da tarefa em curso.
Empregador – organizando recursos laborais de acordo com as necessidades dos clientes, ou da variação da procura.
Geralmente há elementos de flexibilidade tanto para o empregado como para o empregador. As práticas de trabalho flexível têm resultado de avanços no desenvolvimento tecnológico, em particular nas telecomunicações e nas aplicações para computador. As tecnologias das comunicações têm libertado empresas e empregados do trabalho em tempo e lugar físico. Atualmente as empresas podem adotar estratégias de gestão inovadoras para obter uma produtividade superior e condições de trabalho melhoradas. A Localização Os empregados podem trabalhar em casa. As empresas podem usar um tele-centro local. Os empregados podem trabalhar a partir de diferentes locais (pertencentes à
empresa, colaboradores ou clientes). Os empregados podem trabalhar enquanto se deslocam.
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Os empregados de várias empresas podem trabalhar juntos como uma equipa para
realizar uma tarefa. Os empregados que trabalham longe do local fixo de negócio são muitas vezes
designados como tele-trabalhadores. Os que trabalham em trânsito são por vezes designados trabalhadores nómadas. E os que trabalham numa localização fixa ou móvel como parte de uma equipa distribuída são frequentemente referidos como uma equipa virtual.
O Tempo As empresas podem introduzir esquemas como: O horário flexível. O trabalho a termo; O Horário anual (número de horas de trabalho planeadas). Outsourcing (subcontratação) a outras empresas. Recurso a uma empresa de recursos humanos (é esta que fornece os trabalhadores,
permanecendo como entidade patronal). Trabalhadores freelancers (a pessoa é contratada para uma determinada tarefa,
sendo livre de ter outro trabalho). As empresas podem trabalhar juntas de modo a obter massa crítica que lhes permita
cumprir contratos maiores. As empresas podem participar em colaboração no design e produção. As empresas podem integrar “cadeias de fornecimento” a empresas maiores.
Processos de trabalho e tarefas Os trabalhadores tornam-se responsáveis pela forma como o trabalho é conduzido e
é organizado. O trabalho é conduzido em rede, sendo a interação física ou virtual. O trabalho torna-se mais orientado para o projeto, com metas, orçamentos,
processos, organização e horizontes temporais específicos. O trabalho torna-se mais dinâmico e flexível em resposta às rápidas mudanças do
mercado.
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Gestão e relações de trabalho A gestão foca-se no desenvolvimento estratégico, criando culturas de trabalho
apropriadas, facilitando a formação de equipas e medindo o trabalho pelo output produzido. As relações de trabalho tornam-se muito mais complexas, multivariadas e igualitárias,
desempenhando os indivíduos muitas vezes mais do que uma função (por exemplo: gestor, parceiro, colega, membro de equipa). Maior confiança torna-se a chave para boas relações de trabalho e as atitudes
flexíveis são encorajadas.
Organização O trabalho é realizado em unidades organizacionais mais pequenas, com estruturas
mais planas. A delegação e a comunicação horizontal são utilizadas dentro e fora da organização. Os limites e a permanência na organização esbatem-se à medida que o trabalho é
executado por organizações virtuais e as equipas são criadas para a duração da tarefa.
O tele-trabalho significa simplesmente trabalhar à distância. Compreende: Trabalho em casa; Trabalho em “trânsito”; Trabalho à distância do local de trabalho tradicional por exemplo:
o Diagnóstico de problemas de computadores por telefone em vez da deslocação ao local; o Ensinar alguém à distância em vez da sala de aulas; o Trabalhar como parte de uma equipa, envolvendo parceiros de outras empresas. Pode ser feito a partir de casa, “em trânsito”, noutro escritório, num tele-centro, ou em qualquer lado. Uma característica chave é o uso de tecnologias, principalmente computadores e comunicações, interligando pessoas e lugares. Pode envolver o trabalho remoto com um empregador, colegas, clientes e fornecedores. 20 www.nova-etapa.pt
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Vejamos alguns exemplos de trabalho flexível nos anexos (Exemplos 9, 10 e 11). Benefícios para o ambiente Redução do consumo de combustíveis e outras despesas relacionadas com transportes; Redução da poluição do ar, devido ao menor volume de tráfego automóvel; Menor consumo de eletricidade, dado que os escritórios “caseiros” utilizam menos energia para aquecer e menos luz do que um espaço de escritórios comerciais; Menor necessidade de efetuar viagens longas, pelo recurso às videoconferências e audioconferências.
Benefícios para o trabalhador Maior possibilidade de conciliação entre a vida pessoal e familiar devido à possibilidade do trabalhador poder escolher o horário de trabalho que mais se adequada às suas necessidades; Menor possibilidade de ocorrência de perda de emprego e/ou recolocação: quando uma empresa muda de local, o seu pessoal pode ser retido como trabalhadores flexíveis se não se puderem deslocar; Redução das horas despendidas na viagem para o emprego.
De acordo com um inquérito realizado em 1998 pela Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e do Trabalho, nos quinze países da União Europeia e Noruega relativamente às opções para o futuro em matérias de horário de trabalho, a maioria das pessoas afirma preferir horários mais curtos, sendo invocados como fatores essenciais a necessidade de acompanhamento dos filhos e de idosos a cargo. O tele-trabalho, para muitas destas pessoas, é considerado como uma opção viável1.
1
disponível em www.eurofound.eu.int [consulta em 04/2005]
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Quadro I - Preferências relativamente aos ajustamentos dos horários de trabalho por faixa etária
Há ainda que referir a possibilidade de existir alguma confusão entre o espaço doméstico e o espaço profissional, o que provoca uma angústia ao trabalhador, sobretudo, no que se refere à interferência cada vez maior, do trabalho no espaço pessoal do trabalhador. Também o isolamento decorrente da falta de contacto pessoal com os colegas de trabalho impede os trabalhadores de usufruir de um clima de comunicação e solidariedade profissional. De igual forma, os tele-trabalhadores não têm normalmente um programa de segurança e saúde no trabalho, o que é um fator de risco acrescido.
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No entanto, este modelo de trabalho, acarreta também desvantagens para o trabalhador. A maioria dos autores que investigam nesta área, concluíram que as características das casas não são adequadas ao tele-trabalho. Neste contexto, os empreiteiros, projetistas ou compradores, ainda não estão consciencializados destas necessidades e por isso, as condições espaciais e ambientais mínimas para a existência de um posto de teletrabalho não são consideradas. Devido ao tipo de tarefas efetuadas e aos constrangimentos familiares, verifica-se ainda a falta de disciplina de horários. Isto pode ser responsável por problemas de alteração dos ritmos circadianos e de outros ritmos biológicos dos trabalhadores. Se, como vimos, em muitos casos o tele-trabalho é uma forma das mulheres poderem conciliar as suas responsabilidades familiares com uma atividade profissional, muitas vezes o que se verifica é uma sobrecarga de trabalho causada pela adição das tarefas domésticas às atividades profissionais.
Ideia Chave O tele-trabalho faz parte do trabalho flexível e significa trabalhar à distância. Diferencia-se por possuir várias características, como seja o tipo de localização, a organização do tempo, os processos de trabalho e tarefas, a gestão e relações de trabalho e a arquitetura da organização. O tele-trabalho traz benefícios para o ambiente e para o trabalhador, mas também desvantagens.
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2.4 CLIENTE INTERNO O objetivo de uma organização, seja ela pública ou privada é sempre, antes e acima de tudo, procurar a satisfação dos seus clientes que são em última análise a razão da sua existência. Para cumprir este objetivo são investidos muitos recursos, tanto em sistemas de produção como em marketing, sem contar evidentemente com as pesquisas de sondagem de satisfação, antes e pós-venda. E, dentro dessa perspetiva, as empresas privadas e públicas, têm adotado padrões de qualidade. Nesta cadeia de procura de satisfação dos clientes tem sido fortemente negligenciado um importante elo até mesmo por incapacidade de gestão. Trata-se do cliente interno, ou seja, o empregado que é responsável a todos os níveis em interagir com os clientes externos, sejam fornecedores ou consumidores dos seus produtos e serviços. Executivos de algumas empresas acreditam no engano de que o cliente interno é menos importante que o externo. As análises organizacionais e de mercado têm demonstrado justamente o contrário. Os estudos revelam que embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o instrumento para que o alvo seja plenamente atingido. No entanto, para que o empregado exerça o seu papel com eficiência e eficácia, é necessário antes que tudo que esteja satisfeito e comprometido com a organização. O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional. Por analogia infere-se que a empresa que deseja proporcionar a satisfação dos seus clientes externos deve, prioritariamente, investir na formação, preparação e satisfação dos seus clientes internos, ou seja, dos empregados. Neste sentido, se quisermos obter a fidelidade dos clientes devemos encarregar a equipa do seu desenvolvimento e fornecer-lhe a autonomia, o treino, as informações, o apoio e as recompensas necessárias para que faça o que é da sua competência. 24 www.nova-etapa.pt
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Os funcionários são exatamente como os clientes. Têm que ser tratados com respeito, devem ter a liberdade de decidir e assim tratarão os clientes da mesma maneira. No trato com os clientes externos, sejam fornecedores ou consumidores, os empregados transmitem, de forma inconsciente, os princípios éticos e morais que a empresa adota e demonstram o nível de respeito oferecido aos clientes, isto independente da qualidade que os produtos e serviços possuem, ou seja, o cliente interno (empregado) é um espelho onde o cliente externo vê o reflexo e a imagem da empresa. Uma política de gestão de Recursos Humanos, para ser coerente com as finalidades da organização, deve contemplar de forma muito intensa a procura da satisfação e compromisso dos empregados como veículo de atração e fidelização dos clientes externos. Esta relação é muito sensível e pode mudar em qualquer altura se não for devidamente acompanhada.
Ideia Chave O funcionário é o cliente interno. Estudos mostram que ele é o instrumento utilizado para cativar o cliente externo. A empresa deve assim investir na formação dos seus funcionários. Um funcionário tratado com respeito tratará o seu cliente com respeito. A relação entre os funcionários e a organização é muito sensível, podendo mudar em qualquer altura, caso não seja bem acompanhada.
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V - SÍNTESE CONCLUSIVA Considerando o atual desenvolvimento de todos os setores de atividade, com a introdução de formas variadas da automação e informatização nos processos produtivos, a adequação ergonómicas dos postos de trabalhos e dos sistemas de produção são necessidades imperiosas e imediatas. As empresas que têm como meta tornarem-se competitivas para sobreviver no mercado globalizado, deverão utilizar a Ergonomia como estratégia para otimizar as condições de trabalho e diminuir as influências nocivas à saúde física e mental dos seus trabalhadores, e também proporcionar meios para que estes possam ser criativos e participativos nas suas organizações. Ao longo deste manual e das várias temáticas abordados, vimos como a produtividade e a qualidade dos produtos e dos serviços estão diretamente relacionadas com os postos de trabalho, e a organização do processo produtivo, elementos estes que deverão estar ergonomicamente adequados aos trabalhadores, para que estes possam realizar as suas tarefas com conforto, eficiência e eficácia, sem causar danos a saúde física, psicológica e cognitiva. O futuro das organizações dependerá cada vez mais da criatividade e da participação dos funcionários/colaboradores na solução dos problemas, e isto só será possível se o ambiente de trabalho estiver ergonomicamente adequado.
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VI – BIBLIOGRAFIA Publicações BAUMER, Michel Henrique e CRUZ, Roberto Moraes. Avaliação da Carga Mental de Trabalho em Pilotos da Aviação Militar, Lisboa: Anais do Congresso da APERGO, 2003. CHAMBEL, Teresa e GUIMARÃES, Nuno. Aprender com Vídeo em Hipermédia, Lisboa: Faculdades Ciências da Universidade de Lisboa, 2000. DRUCKER, Peter. Inovação e Gestão, Lisboa: Ed. Presença, 1986. LIDA, I. - Ergonomia Projecto e Produção, S.Paulo: Editora Edgard Blucher, 2003 MAYER, Raymond. Administração da Produção, S. Paulo: McGraw Hill Book, 1968. OIT (ed.). O Estudo do Trabalho, Lisboa, Ed. Portuguesa de Livros Técnicos e Científicos, 1984. REBELO, Francisco. Ergonomia no dia-a-dia, Lisboa, Edições Sílabo, 2004. ROBBINS, S. Organization Theory: The Struture and Design of Organizations, New Jersey: Prentice Hall, 1983.
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