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ÍNDICE Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
1 – Etapas do Plano de Formação
5
1.1 – Estudo da Política de Formação
6
1.2 – Análise da Situação Prévia
8
1-3 – Análise das Funções e Atividades
10
Profissionais 1.4 – Análise das Necessidades de Formação
11
1.5 – Especificação dos Objetivos da Formação
16
1.6 – Escolha e conceção das Situações e Meios
21
de Formação 1.7 – Conceção e utilização da Avaliação e dos
33
seus instrumentos 1.8 – Organização dos Recursos
39
Anexos
44
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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: Identificar
as fases do ciclo de formação;
Reconhecer
os
diferentes
níveis
de
diagnósticos
de
necessidades
de formação e as técnicas e instrumentos associados; Identificar
os princípios fundamentais da análise funcional;
Distinguir
as etapas do planeamento da formação, nomeadamente:
o Análise do perfil de entrada; o Definição dos objetivos de formação e pedagógicos; o Seleção de conteúdos e organização modular; o Definição da estratégia pedagógica; o Previsão e organização dos diferentes recursos.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS - Etapas do Plano de Formação
Análise da Política de Formação;
Situação
Prévia
e
Análise
das
Funções
e
Atividades
Profissionais;
Necessidades de Formação e Objetivos da Formação;
Escolha e Conceção das Situações e Meios de Formação;
Organização dos Recursos;
Dossier Pedagógico.
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Antes de iniciar este módulo veja este excerto do filme “Gestão da Formação” que preparámos para si:
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1 – ETAPAS DE UM PLANO DE FORMAÇÃO Conceber e gerir a formação implica a realização de uma série de procedimentos que, embora não sejam muito complexos, implicam
algum
específico
e,
conhecimento sobretudo,
técnico muito
empenhamento e dedicação.
O PLANO DE FORMAÇÃO
Com alguma frequência os organizadores da formação se referem a projeto de formação e plano de formação para falar da mesma coisa. Não nos parece que daí venha mal ao mundo, desde que todos os que nele intervêm utilizem a mesma terminologia.
O projeto ou plano de formação consiste numa constelação organizada de atividades com vista à obtenção de determinados resultados, como eles serão controlados e ainda o que se deverá fazer para os obter, através das atividades pedagógicas, dos meios mobilizados e ainda da maneira como se organizarão os recursos e o tempo de que se dispõe.
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Segundo D’Hainaut1, a elaboração de um plano de formação comporta oito etapas principais. Em esquema poderia ser representado desta forma:
1.1. Estudo da POLÍTICA DE FORMAÇÃO
1.2. Análise da SITUAÇÃO PRÉVIA
1.4. Análise das NECESSIDADES de formação
1.3. Análise das ATIVIDADES PROFISSIONAIS
1.5. Especificação dos OBJETIVOS de formação
1.6. Escolha, conceção e elaboração dos MÉTODOS, SITUAÇÕES e MEIOS de formação
1.7. Conceção e utilização da AVALIAÇÃO e dos seus instrumentos
1.8. ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS Passaremos de seguida à análise mais detalhada de cada uma das etapas:
1.1 – ESTUDO DA POLÍTICA DE FORMAÇÃO Esta etapa consiste em identificar as grandes linhas de força que determinarão a ação da formação.
Deverá analisar-se em particular:
1
D’Hainaut, L., Educação- dos fins aos objetivos, Almedina, Coimbra
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As razões profundas que justificam a formação (porquê formar?); Que tipos de pessoas se pretendem formar; Que mudanças se esperam operar.
Procuram-se os valores sobre os quais assentará a formação, as suas opções fundamentais e as prioridades (exemplo: insistir mais na qualidade no que na quantidade, mais no coletivo do que no individual, etc.).
Numa política de formação, determinam-se também os meios que serão atribuídos à formação e ainda as estruturas gerais do sistema de formação.
Esta análise da política de formação poderá ser efetuada a partir do estudo de textos, através da consulta dos responsáveis dos diversos departamentos, da análise das estruturas de formação e ainda da repartição dos orçamentos parcelares da organização.
Uma política de formação contém os resultados esperados da formação (FINALIDADES), expressos de uma forma muito global: as mudanças ou os efeitos esperados no âmbito da organização.
Estes resultados esperados serão especificados e mesmo expressos de forma operacional nas etapas seguintes do plano.
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Eis alguns exemplos de frases que se referem à política de formação (FINALIDADES):
Formar profissionais conscientes e responsáveis em matéria de segurança nos postos de abastecimento;
Formar técnicos de atendimento ao público conscientes para que façam um atendimento de qualidade.
1.2 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO PRÉVIA (PERFIL DE ENTRADA)
Terminado o estudo da Política de Formação, estamos em condições de determinar a natureza das necessidades formativas (análise qualitativa), e de definir o número de pessoas a formar e a duração da intervenção (análise quantitativa).
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É agora chegado o momento de analisar as condições de partida do plano de formação. Esta análise deverá incidir sobre quatro aspetos: As condições de admissão; A população visada (à qual se dirige a formação); Os recursos disponíveis que se confrontam com os recursos necessários; Os condicionalismos.
Antes de iniciar a formação, é evidentemente necessário saber quais são as principais características da população na qual se vai recrutar os formandos, e quais as condições a fixar à entrada da formação. Nesta análise prévia, podemos incluir itens como: idade, experiência profissional, motivação, etc...
É com base nestes elementos que podemos definir o perfil de entrada destinatários,
dos ou
nossos seja,
os
conhecimentos, competências e capacidades com que iniciam a formação, para que possam fazer a formação com sucesso.
A análise da situação prévia comporta também a determinação dos recursos de que se dispõe. É necessário, evidentemente, saber à partida quais os valores, o tempo, os locais e o material de que se dispõe para realizar a formação, bem como estimar provisoriamente os recursos necessários e, em particular, os custos da formação, e confrontar essa estimativa com os recursos disponíveis. Estes aspetos serão alvo de maior desenvolvimento nos pontos seguintes deste Manual.
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1.3 – ANÁLISE DAS FUNÇÕES E ATIVIDADES PROFISSIONAIS
Como é evidente, se estamos a proceder ao levantamento de disfunções existentes no desempenho de funções, temos que identificar claramente quais as atividades e tarefas que fazem parte dessa mesma função, bem como identificar as competências necessárias para o seu exercício.
De alguma forma, significa definir o perfil ideal daquela função, para depois comparar com a realidade existente. Só assim poderemos aferir com rigor quais as competências a desenvolver ou a adquirir através da ação formativa.
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Em muitas empresas, os perfis profissionais correspondentes a cada função ou profissão estão previamente elaborados e bastará consultar o referencial existente. Contudo, como sabemos, em muitas situações as atividades e tarefas desempenhadas variam de empresa para empresa ou mesmo de departamento para departamento.
Por exemplo, a função de um operador de posto de combustível deverá ser constituída por uma série de atividades e tarefas comuns a todos os profissionais. Contudo, nos postos de pequena dimensão poderão ser acrescidas de outras funções que habitualmente fazem parte do operador de máquinas de lavagem automática ou, ainda, englobar a venda direta de lubrificantes, etc. Assim, é necessário ter em consideração as especificidades de cada função, dado que as mesmas implicam competências necessariamente distintas para o desempenho cabal da profissão.
1.4 – ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO Esta etapa consiste em fazer o diagnóstico das necessidades de formação de uma organização, de um departamento ou de uma profissão.
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Por exemplo, se se produz uma mudança importante como, por exemplo, uma reestruturação ao nível dos processos de trabalho, pode ser necessário formar os colaboradores. Pode também acontecer que uma necessidade de formação se manifeste por ocasião de um problema.
Por exemplo, se se constata que um trabalho é mal executado, ou existem demasiadas reclamações relativamente ao serviço ou indivíduo, pode ser sintoma de que existe necessidade de aquisição ou desenvolvimento de determinadas competências para o exercício da função.
Essa necessidade pode situar-se em vários níveis do saber, ou apenas ao nível do saber-fazer (competências técnicas) ou saber-ser/estar (competências sociais e relacionais).
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Definir os destinatários (Quem?);
Identificar as necessidades de formação nos diversos níveis
Selecionar matérias a ministrar
(Porquê);
(O quê); Definir os objetivos da formação (Para Agrupar por unidades temáticas;
quê).
Definir tempo (Quando?);
Selecionar meios e recursos necessários (Como?).
A análise das necessidades comporta dois aspetos fundamentais:
A análise qualitativa que tem por fim determinar a natureza das necessidades de formação;
A análise quantitativa que visa determinar o número de pessoas a formar e a duração da formação necessária.
Vejamos agora os níveis em que
se
pode
proceder
à
identificação das necessidades de formação: Organizacional Funcional Individual
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Nível Organizacional, através da definição dos próprios objetivos de curto/médio prazo. Por exemplo: melhorar a qualidade da produção do produto “x” no próximo ano, ou melhorar os índices de qualidade de trabalho no que se refere ao absentismo, índice de reclamações, índices de vendas, etc.
Nível Funcional, isto é, para cada área funcional.
Por exemplo: determinar os padrões de desempenho que se esperam para determinado setor/departamento; verificar as necessidades das capacidades técnicas, de direção e de relacionamento de um determinado nível hierárquico, etc. Nível Individual, para melhorar o desempenho individual de um determinado indivíduo, numa ou mais competências (técnicas, sociais, relacionais, etc.).
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Relativamente ao modo de realizar o diagnóstico das necessidades de formação, este poderá ser feito utilizando várias técnicas e instrumentos, como sejam:
Pela
observação
direta
do
desempenho do funcionário quando se trata de avaliação ao nível individual ou funcional, utilizando uma grelha própria para o efeito (ver exemplo de grelha de observação na pasta “anexos”); Por
inquirição,
através
de
questionários aplicados aos funcionários e/ou
chefias
diretas
(ver
exemplo
de
questionário utilizado para levantamento de necessidades
de
formação
na
pasta
“anexos”); Por inquirição através de entrevista individual ao próprio funcionário e/ou chefia direta (que deverá ser devidamente estruturada, podendo conter perguntas idênticas às constantes no questionário apresentado); Pela análise documental que permita identificar disfunções existentes, como por exemplo, análise do índice de reclamações, quebra no índice de vendas, absentismo, conflitualidade, etc.); Pelos relatórios de avaliação de desempenho (realizada pela chefia direta e autoavaliação pelo próprio); Outras técnicas e instrumentos de acordo com a situação.
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1.5 – ESPECIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DA FORMAÇÃO Para que uma formação seja bemsucedida
é
absolutamente
fundamental que sejam definidos os seus objetivos de forma clara e rigorosa, sem ambiguidades, de forma a podermos avaliar, no final, se a pessoa formada atingiu ou não esses objetivos, isto é, se adquiriu ou não as novas competências necessárias ao desempenho da sua função.
Exprimir os objetivos de forma correta apresenta grandes vantagens pedagógicas como, por exemplo:
Organizar sessões de formação planificadas;
Orientar o formando;
Servir de ponto de partida para a avaliação;
Facilitar a escolha de atividades pedagógicas.
De certa forma, ao definirmos as atividades profissionais, bem como as competências associadas, já estamos a definir os objetivos da nossa formação, dado que é precisamente isso que pretendemos atingir.
Os objetivos que provêm da análise das atividades profissionais devem ser reagrupados e expressos de tal forma que possam servir para estabelecer sequências de aprendizagem.
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Vejamos uma definição de objetivo:
Definição de Objetivo Conjunto de intenções elaboradas de forma estruturada e objetiva, que permite a expressão dos resultados que se pretendem alcançar.
O que realmente se espera e não o que se deseja.
Podemos ainda classificar os objetivos em dois grandes níveis: Objetivos de formação:
Finalidade (propósito genérico)
Meta (competências necessárias ao exercício da função, de forma global - perfil de saída)
Objetivos pedagógicos:
Objetivo
geral
(resultados
esperados
com
determinada
sequência/módulo de formação)
Objetivos específicos (decomposição nas suas ínfimas partes)
Vejamos algumas regras para a definição de Objetivos de formação:
FINALIDADE: Como vimos atrás, refere-se aos grandes propósitos da formação. São os objetivos principais que se pretendem atingir com um determinado curso de formação. São definidos pelos gestores de formação e, como exemplos, podemos apresentar: Este curso visa a formação em técnicas de vendas de lubrificantes, com vista ao aumento do índice de vendas em 30%, no prazo de 1 ano;
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Este curso pretende formar todos os trabalhadores do posto em procedimentos de transbordo de combustível, eliminando a 100% os acidentes e incidentes.
META: define os resultados esperados com a formação, em termos de competências a adquirir. É equivalente ao perfil de saída.
Por
competências,
entende-se
o
conjunto
estabilizado
de
comportamentos a nível cognitivo, psicomotor ou afetivo, que habilitam o indivíduo para realizar uma atividade, uma função ou uma tarefa específica.
As competências, geralmente, dividem-se em: Competências básicas: ler, escrever, interpretar, etc; Competências sociais e relacionais: trabalhar em equipa, gerir conflitos, comunicar, etc; Competências técnicas transversais: analisar, avaliar, resolver problemas, tomar decisões, planear; Competências técnicas específicas: de acordo com as atividades.
Exemplos de definição de metas: Aplicar
técnicas
de
transbordo
de
combustível
nos
depósitos
subterrâneos; Utilizar técnicas de higienização e segurança na conceção de alimentos; Aplicar técnicas de identificação de necessidades de formação.
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Verbos a utilizar na definição das competências
Aplicar
Utilizar
Analisar
Avaliar
Definir
Implementar
Conceber
Selecionar
Identificar
Compreender
Quanto a objetivos pedagógicos, e porque estão diretamente relacionados com a aprendizagem, são muitas vezes definidos pelos formadores. Recordemos algumas regras e exemplos para a sua definição:
Objetivos Gerais: são objetivos diretamente relacionados com a aprendizagem, por isso mesmo se designam por pedagógicos. Expressam os resultados realmente esperados no fim de cada unidade temática de formação: “Os formandos deverão ser capazes de confecionar uma pizza”.
Objetivos Específicos: resultam da decomposição dos objetivos gerais em aspetos mais restritos e capacidades mais elementares. Exemplo: “Identificar os ingredientes necessários à confeção da pizza”
Os objetivos pedagógicos visam adquirir capacidades em três domínios:
Cognitivo: conhecimento e pensamento. Exemplo: Identificar;
Afetivo: sentimentos e emoções. Exemplo, discutir;
Psicomotor: atividades motoras ou manipulativas. Exemplo: levantar, cortar, etc.
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Regras para redigir objetivo geral (fórmula deverá conter os seguintes três elementos):
Quem pratica a ação (formando);
Qual a ação praticada (verbo operatório);
Qual o resultado da ação (comportamento esperado).
Quanto ao objetivo operacional este comporta:
Comportamento esperado (define o que o participante deverá ser capaz de realizar);
Condições de realização (circunstâncias que deverão verificar-se);
Critérios de êxito (diz respeito às exigências em termos de qualidade e quantidade).
Verbos a utilizar na descrição de um objetivo de aprendizagem: Tipo de Aprendizagem Verbos adequados Comparar Identificar Nomear Reconhecer Conhecimento Relatar (saber-saber) Reproduzir Definir Diferenciar Distinguir Fazer Construir Atividade Copiar motora, Desenvolver manipulação, Operar atividades Manipular técnicas Provar (saber-fazer) Processar Preparar
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Relatar Listar Citar Associar Classificar Descrever Explicar Enumerar
Escrever Contar Desenhar Reparar Transportar Observar Usar Montar Ajustar
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Atitudes, comportamentos relacionais, sentimentos (saber-ser/estar)
Decidir Analisar Aceder Criticar Escolher Selecionar Avaliar
Adequar Aconselhar Mediar Rejeitar Aderir
1.6 – ESCOLHA E CONCEÇÃO DAS SITUAÇÕES E MEIOS DE FORMAÇÃO Logo que sejam definidos os objetivos a atingir e as condições iniciais da formação
(perfil
de
entrada
dos
formandos), torna-se possível decidir como é que esta irá ser desenvolvida.
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Especificamente devemos: Selecionar os conteúdos programáticos e organizá-los sob a forma de módulos; Escolher os métodos mais adequados aos objetivos, tendo em conta os condicionalismos situacionais; Conceber progressões pedagógicas adequadas à população, aos objetivos pedagógicos e aos condicionalismos; Determinar quais os documentos e o material que serão necessários para realizar a formação; Prever todos os outros recursos necessários à execução da formação; Eventualmente, conceber os documentos de formação (manuais, guias do formador, etc.).
Esta fase não faz propriamente parte do plano de formação, mas já da realização da ação.
No entanto, alguns autores consideram que os documentos e material de aprendizagem fazem parte daquilo a que chamam “currículo”.
De qualquer maneira, é evidente que devemos dispor dos documentos e do material necessário antes de iniciar a formação e, logicamente, considerá-los como anexos ao plano de formação.
Reforcemos que a escolha dos métodos e dos meios é a sexta etapa, numa sequência de fases a cumprir, para se elaborar um plano de formação.
Esta segue-se necessariamente à determinação das necessidades, à definição dos objetivos e à análise da situação.
Tendo em atenção os objetivos a atingir, e os conteúdos a apresentar, o coordenador escolhe, entre os diferentes tipos de métodos, aqueles que mais se adequam a uma ação em concreto. 22 www.nova-etapa.pt
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1.6.1 – ESCOLHA DOS CONTEÚDOS E ORGANIZAÇÃO MODULAR Definidos
os
objetivos,
é
agora chegada a fase de efetuarmos a escolha dos conteúdos programáticos a ministrar
no
curso
de
formação.
Será
esta
seleção,
conjuntamente definição
da
com
a
estratégia
a
seguir, que nos levará à duração de cada módulo e do curso na sua globalidade.
Os conteúdos devem ser organizados sob a forma de módulos, com uma estrutura coerente e lógica, iniciando-se sempre por aqueles que poderão ser mais facilmente apreendidos,
bem
como
aqueles
que
permitam alguma dinâmica entre o grupo, levando à criação de um clima favorável à aprendizagem.
Devemos ainda ter a preocupação de organizar
módulos
ministrados
que
integralmente
possam pelo
ser
mesmo
formador, embora nada nos obrigue a manter o mesmo formador durante todo o curso.
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1.6.2 – SELEÇÃO DAS ESTRATÉGIAS PEDAGÓGICAS Embora o formador tenha uma palavra a dizer no que se refere à estratégia a seguir durante a sessão, compete ao gestor dar diretrizes claras relativamente às linhas a seguir neste domínio. A palavra “método” significa caminho ou processo para atingir um dado fim. Agir com um determinado método supõe uma prévia análise dos objetivos que se pretendem atingir, as situações a enfrentar, assim como dos recursos e o tempo disponíveis e, por último, das várias alternativas possíveis. Trata-se pois, de uma ação planeada, baseada num quadro de procedimentos sistematizados e previamente conhecidos. Em pedagogia entende-se por métodos os diferentes modos de proporcionar uma dada aprendizagem. O método não diz respeito aos vários saberes que são transmitidos, mas sim ao modo como se realiza a sua transmissão. Podemos definir um método pedagógico como: Definição de Método Pedagógico “Uma forma específica de organização dos conhecimentos, tendo em conta os objetivos do programa de formação, as características dos formandos e os recursos disponíveis.”
De seguida, apresentaremos, sucintamente, pois não é deste âmbito o seu grande desenvolvimento, os métodos e técnicas mais recorrentes.
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1.6.2.1 – TIPOS DE MÉTODOS E TÉCNICAS PEDAGÓGICOS
Método Expositivo O Método Expositivo está habitualmente relacionado com o ensino tradicional, também designado por educação vertical, dado que a comunicação se processa unilateralmente e verticalmente do formador para os formandos. O Método Expositivo pode ser definido como aquele em que o formador desenvolve oralmente um assunto. Visto que a comunicação é descendente (de formador para o formando), na maior parte dos casos o formando é agente passivo.
Este método pode ainda ser designado por “método tradicional”. É, sem dúvida, o método mais utilizado e também o mais contestado.
Método Interrogativo 25 www.nova-etapa.pt
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Este método desenvolve-se como uma espécie de “pingue-pongue” jogado entre o formador e cada um dos formandos, dado que a comunicação se processa em dois sentidos: formador/formando, formando/formador, sendo que a sessão é totalmente conduzida pelo formador.
Com este método pretende-se dar mais importância ao processo de pensamento independente e ativo de quem aprende, assumindo especial importância as aptidões e técnicas de formulação de perguntas. Trata-se de um método que pode ser utilizado quando se pretende fazer arrancar uma discussão, controlar um conhecimento adquirido, promover a descoberta de uma realidade mais confusa, ou mesmo quando se pretende levar os formandos a desenvolver atitudes mais autónomas.
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Método Demonstrativo
Trata-se
de
um
método
pedagógico utilizado para a aprendizagem manuais
de
ou
tarefas
psicomotoras.
Todas as operações têm de ser
feitas
segundo
uma
determinada fase, só depois de estar concluída a primeira fase é que se pode passar à fase seguinte. É usado pelo formador para a demonstração da correta execução de uma determinada operação ou utilização de um equipamento.
A aplicação deste método compreende 4 fases de execução: 1ª
Execução em tempo real pelo formador, sem grandes explicações.
Fase 2ª Fase 3ª Fase
4ª Fase
Execução por fases, pelo formador, explicando etapa por etapa e mostrando como fazer. Distribuição do material, seguindo-se a execução da tarefa pelos formandos, auxiliados pelo formador. Execução pelos formandos, sem ajuda do formador, que realizam a tarefa, etapa por etapa. O formador corrige erros e verifica se o formando compreendeu a tarefa (avaliação da aprendizagem).
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Métodos Ativos Está generalizada a ideia da importância da utilização de Métodos Ativos na formação. Estes métodos permitem trazer para a formação a experiência pessoal de cada formando. O formando aprende melhor se se sentir implicado na ação porque, segundo alguns estudos, retemos: 20%
Do que ouvimos.
20%
Do que vemos.
50%
Do que vemos e ouvimos simultaneamente.
80%
Do que dizemos.
90%
Do que dizemos enquanto fazemos algo em que refletimos e participamos pessoalmente.
A utilização da experiência pessoal aumenta a motivação das pessoas que,
ao
sentirem
que
estão
implicadas pessoalmente na sessão, sentem-se
mais
animadas
a
participar e a fazer parte do grupo.
Numa sessão onde se pretendem utilizar Métodos Ativos, não se podem esquecer os seguintes princípios:
O formando tem um papel ativo na sua aprendizagem;
A aprendizagem realiza-se através da partilha de experiências, da reflexão pessoal e da descoberta;
A atmosfera emocional deve ser positiva e empática;
A atividade tem de ser motivante e ir ao encontro das necessidades e expetativas dos formandos;
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O formador detém apenas a autoridade funcional.
Integrada nos métodos ativos existe uma panóplia de técnicas que pode utilizar. Apresentamos-lhe de seguida uma síntese de algumas das
principais técnicas utilizadas:
Técnica “TRABALHO DE GRUPO” Consiste
em
dividir
o
grupo
em
subgrupos, com o objetivo de cada subgrupo produzir o seu próprio trabalho. O formador pode dividir o grupo em subgrupos para a realização de tarefas concretas.
Técnica “BRAINSTORMING” Esta técnica é também designada por
Tempestade
Mental.
O
“Brainstorming” é uma técnica cuja finalidade é estimular a criatividade e levar o grupo a produzir ideias originais sobre um determinado tema ou problema. Osborn, a quem se atribui a ideia do “Brainstorming”, era publicitário, e devido à necessidade de inventar novos anúncios ocorreu-lhe esta técnica que é excelente para inventar nomes de marcas, slogans, novos produtos, etc. Rapidamente esta técnica foi estendida a outras áreas como a educação.
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Técnica “ESTUDO DE CASOS” “Um caso” é uma situação concreta da vida real, que reclama uma resolução ou decisão. “O caso” deve ser da área de competências dos participantes, que o analisarão depois de previamente lhes terem sido proporcionados os dados necessários. Trata-se de uma técnica eficaz para: Análise de situações; Seleção de dados importantes; Conceção de várias hipóteses de solução; Comunicação de ideias; Diagnóstico de problemas; Tomada de decisões.
Técnica “JOGOS PEDAGÓGICOS” Os jogos pedagógicos podem ser entendidos como um conjunto de atividades que visam treinar e desenvolver
comportamentos
relacionais e sociais, por meio de situações lúdicas. O jogo a ser implementado deve estar de acordo com o objetivo pedagógico definido. Normalmente, o grupo adere bem, e os formandos envolvem-se cognitiva e afetivamente, bem como através da linguagem oral, gestual e corporal.
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Técnica “AUTOSCOPIA” É a reconstituição/simulação de uma situação concreta segundo um modelo. Os indivíduos em situação desempenham
de
simulação papéis
muito
próximos dos que normalmente assumem ou vêm a assumir no quotidiano. A simulação deverá ser filmada, para posteriormente ser visionada e analisada pelo grupo, pelo próprio formando e pelo formador. A autoscopia é uma técnica muito utilizada no contexto da formação de formadores, baseando-se na simulação de sessões. É um processo que permite à pessoa rever-se e tomar consciência dos seus aspetos positivos e dos que tem a melhorar. Esta técnica desenvolve a capacidade de autoavaliação e de identificação de comportamentos pedagógicos. Permite ao próprio conhecer-se melhor, não só através do que observa, como também pela opinião dos colegas de grupo e do formador.
Técnica “JOGOS DE PAPEIS” - ROLE PLAYING O Role Playing consiste numa representação feita pelos participantes que assumem o desempenho de um determinado papel para tratarem de um caso real ou fictício. Tem sido utilizado por empresas para o treino de comportamentos e recrutamento e seleção de colaboradores. É também utilizado na área da saúde, para fins terapêuticos, e em instituições militares, para a seleção de oficiais.
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Técnicas de Apresentação “QUEBRA-GELO” As técnicas de apresentação são também chamadas de técnicas de “quebragelo” (ice breakers), uma vez que o principal objetivo é promover o conhecimento entre todos os participantes, incluindo o formador, e criar um ambiente favorável e empático. São várias as atividades que se podem desenvolver e temos como exemplos, a apresentação direta, a entrevista reciproca, a utilização de imagens/fotografias para identificação do formando ou do nome adjetivado, em que escolhe os adjetivos que melhor o caracterizem e apresenta-se ao grupo. (Ex., Sérgio: Simpático; Exigente; Realista; Genial; Impiedoso; Otimista).
Resumindo… Para uma escolha criteriosa dos métodos e técnicas, é necessário que o formador saiba qual a finalidade da formação, isto é, qual
a
natureza
comportamento
que
do quer
comunicar à pessoa que o recebe. Se isto não acontecer, dificilmente será feita uma escolha acertada dos métodos pedagógicos. Assim, um método pedagógico será tanto mais eficaz, quanto mais suscitar a atividade dos formandos e quanto mais essa atividade estiver integrada na própria formação.
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Sintetizando:
Métodos Pedagógicos: - Expositivo - Interrogativo - Demonstrativo - Ativos
Técnicas Pedagógicas: - Trabalho de grupo - Brainstorming - Estudos de caso - Jogos pedagógicos - Autoscopia - Jogos de Papeis (Role Playing) - Apresentação “Quebra-Gelo”
1.7 – CONCEÇÃO E UTILIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO E DOS SEUS INSTRUMENTOS 1.7.1 – TIPOS DE AVALIAÇÃO Muitas são as ideias associadas ao “Conceito” e “Tipos” de Avaliação. “Avaliação” pode ser entendida como uma verificação da qualidade ou do grau de eficácia da Formação. Ou seja, a Avaliação é uma análise de todos os momentos e fatores que intervêm no processo da Formação a fim de averiguar quais os resultados que a mesma teve, tem, ou pode vir a ter.
No entanto, esta definição não esgota o que se possa entender por Avaliação, que será muito mais amplo. 33 www.nova-etapa.pt
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O que é avaliado na formação pode desde logo estar associado ao que é avaliado tendo em conta quer o momento, quer o processo de avaliação. No âmbito do que se designa por “momento” na Formação, pode realizar-se os seguintes tipos de avaliação:
Avaliação Diagnóstica Ocorre no início da Formação e permite orientar quer os participantes quer o formador, quanto ao nível de conhecimentos que os formandos possuem face ao tema a desenvolver e o seu posicionamento perante esse.
Avaliação Formativa Decorre ao longo da Formação e serve para aferir os conhecimentos adquiridos e detetar as dificuldades na aprendizagem, verificando-se assim se estão a ser atingidos os objetives propostos. Dito de outra forma, permite avaliar o grau de interesse e de empenho dos participantes na atividade formativa e o seu progresso na aprendizagem.
Avaliação Sumativa É feita no final da formação com o intuito de aferir o que foi aprendido pelo formando, bem como de apurar a qualidade da relação pedagógica.
Avaliação Prognóstica É realizada algum tempo após o final da formação, com o intuito de procurar saber em que medida a formação adquirida veio contribuir para alterar
e
melhorar
as
competências
profissionais
a
nível
de
conhecimentos, aptidões e atitudes.
Avaliação do Impacto Tem como principal objetivo avaliar o impacto da aprendizagem na valorização pessoal e profissional dos participantes e na organização. Esta avaliação visa responder a perguntas como:
- O comportamento dos formandos mudou mesmo? 34 www.nova-etapa.pt
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No âmbito do que se designa por “processo” de avaliação, podem realizar-se os seguintes tipos de avaliação:
Avaliação Normativa Consiste em submeter todo o grupo de participantes ao mesmo teste. Os formandos são posicionados pelo valor obtido no teste, em comparação uns com os outros. Esta avaliação classifica as pessoas com base numa medida.
Avaliação Criterial Avalia os conhecimentos adquiridos pelos formandos, em função de um critério, que são os objetivos ou competências que têm que adquirir. Este critério não depende dos outros formandos.
Sintetizando:
Tipos de Avaliação Avaliação quanto ao momento: - Avaliação diagnóstica - Avaliação formativa - Avaliação sumativa - Avaliação prognóstica - Avaliação do impacto Avaliação quanto ao processo: - Avaliação normativa - Avaliação criterial
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1.7.2 – INSTRUMENTOS A UTILIZAR E PROCEDIIMENTOS A ADOTAR
Quando se leva a cabo um processo de avaliação, importa escolher os instrumentos de avaliação e as condições necessárias à aplicação dos mesmos.
Condições necessárias à aplicação dos instrumentos de avaliação Ao selecionar determinados instrumentos para proceder à avaliação, deve terse em conta em que condições e com que procedimentos é que os mesmos vão ser aplicados.
Deve considerar-se, assim, se: estão claros quanto à finalidade da avaliação; indicam com clareza os procedimentos a adotar com a informação recolhida (como vão ser utilizados os resultados e as questões da confidencialidade); há compreensão por parte de todos os intervenientes de como deverão ser utilizados os instrumentos a aplicar; haverá um retorno fácil e rápido da informação pretendida; há compreensão por parte de todos os intervenientes das mudanças produzidas pela avaliação; é de fácil utilização (quanto às instruções, ao conteúdos e à linguagem utilizada).
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Instrumentos de avaliação No processo de avaliação deve procurar conciliar-se vários instrumentos de avaliação. A aplicação de um conjunto de instrumentos traz benefícios na medida em que: a aplicação isolada de um instrumento pode convergir na emissão de um juízo, e se houver a aplicação de vários, estes vão avaliar a tendência, as variações, os vários intervenientes etc; cada momento da formação se presta a diferentes tipos de avaliação; cada objetivo de avaliação requer um instrumento de avaliação apropriado.
De seguida deixamos-lhe uma lista de instrumentos que pode aplicar, bem como as vantagens e desvantagens da sua aplicação.
Observação Deve ser feita no mínimo durante meio-dia
Vantagens: - Contacto direto com o contexto/terreno.
Desvantagens: - Custo inerente em tempo despendido (necessário ter uma pessoa a observar, e tempo despendido na construção de grelhas de observação e na análise de resultados).
Entrevista Individual (semiestruturada) Aproximadamente 1 hora por indivíduo
Vantagens: - Contacto direto e personalizado.
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Desvantagens: - Custo inerente ao tempo despendido (preparação do guião da entrevista, a própria entrevista em si, o tratamento das informações); - A informação fornecida acentua uma opinião individual, em detrimento das institucionais.
Grelha de Registo e Análise de Incidentes Críticos Aproximadamente 1 hora (depende do incidente a registar e a analisar)
Vantagens: - Possibilita a identificação de incidentes/problemas e a reflexão sobre uma metodologia de resolução para esses problemas. Desvantagens: - Tempo despendido pelo responsável da ação e pela chefia para registo do ocorrido, análise da informação e identificação de resoluções a adotar.
Questionários Cerca de 15 a 30 minutos (dependendo do tipo de questionários)
Vantagens: - Rapidez na obtenção de informação, economia de tempo; - Hipótese de utilizar diferentes questionários consoante o que se pretende (curto/extenso, etc.), com diferentes tipos de perguntas (abertas/fechadas, perguntas de escolha múltipla, etc.).
Desvantagens: - Custo inerente ao tempo despendido na conceção dos questionários; - Necessidade de conceber vários questionários consoante a informação a obter.
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Análise Documental Utilização de vários tipos de informação provenientes das atividades da organização
Vantagens: - Implicar a hierarquia; - Associar a formação aos objetivos e estratégia de gestão. Desvantagens: - Custo do tempo despendido; - Muita da informação recolhida não tem ligação direta com a formação, pelo que tem, por vezes, que ser adaptada.
1.8 – ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS Ao
chegarmos
a
este
ponto
da
conceção do nosso plano de formação, já sabemos porque é que fazemos determinada formação, e quais as condições de partida para satisfazer as necessidades; sabemos também que objetivos foram fixados e quais os métodos ou caminhos que vamos utilizar para atingi-los.
Falta agora determinar como é que vamos pôr isso em prática, e organizar os recursos que dispomos ou aqueles que escolheremos para seguir o caminho traçado.
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De forma resumida diremos que os recursos são: Recursos Humanos (formadores, administrativos, outros); Recursos materiais (recursos didáticos, consumíveis, equipamentos, etc.); Recursos financeiros (o custo inerente ao planeamento, conceção, execução e avaliação); Recursos temporais (o tempo necessário para o planeamento, a execução e a avaliação da ação de formação).
Relativamente a cada um destes recursos que é necessário prever e organizar, existe um conjunto de ferramentas que podemos usar de forma a facilitar o nosso trabalho de gestão.
Assim, destacamos como essenciais o planeamento da ação, bem como o cronograma para a planificação temporal da ação ou ações de formação.
Quanto à previsão dos recursos financeiros,
e
dada
a
sua
importância cada vez maior nos tempos que correm, será também bastante útil que se proceda ao orçamento dos cursos constantes no Plano de Formação. Deverão ser calculados não só os custos diretos (despesas com formadores, materiais, deslocações, consumíveis, etc.), mas também os indiretos (fundamentalmente despesas de estruturas, devendo contabilizar-se os custos da imobilização dos formandos, as amortizações de equipamentos, etc.). Em Anexo exemplo de um Plano de Formação.
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1.8.1 – DOSSIER PEDAGÓGICO Finalmente, é necessário ainda referir que existe uma série de documentação técnica a produzir, que é necessária para constar no Dossier Técnico Pedagógico, a saber:
Programa resumo e cronograma da formação;
Currículos dos formadores;
Fichas, registos ou folhas de presença dos formandos e dos formadores;
Contratos de formação;
Sumários dos conteúdos ministrados e da formação prática;
Inventário de materiais, equipamentos e simuladores utilizados durante a formação teórica e prática;
Manuais pedagógicos utilizados ou outra documentação da mesma natureza;
Documentos relativos a desistências, visitas de estudo, faltas, dispensas, interrupções, etc;
Provas, testes ou outros indicadores de avaliação dos formandos e resultados obtidos;
Cópias dos certificados;
Relatório final.
No caso de se tratar de formação financiada, será sempre necessário consultar a legislação específica aplicável.
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Quanto ao programa resumo do curso, que habitualmente é utilizado para a sua divulgação junto dos formandos, deverá conter: • Designação da ação • Objetivo geral da ação (correspondente ao perfil de saída) • Destinatários • Local de realização • Duração (tempo total em horas) • Data da realização • Horário • Metodologia (opcional) • Avaliação (opcional) • Conteúdos Programáticos • Nome dos formadores (opcional)
Em resumo, um plano de formação corretamente elaborado é aquele que responderá às seguintes questões:
- Qual é a política de formação, quais são os valores, as finalidades, as prioridades, as opções fundamentais? - Quais são as necessidades a satisfazer? - De onde se parte? - O que devem ser capazes de fazer as pessoas formadas? - Quais são os objetivos precisos da formação? - O que se vai fazer para atingir esses objetivos? - Quais os recursos necessários à formação? - Como vão ser controlados os resultados obtidos?
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Para consolidar os seus conhecimentos sobre as Etapas da Gestão da Formação veja agora este excerto do filme “Gestão da Formação”:
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ANEXOS
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Anexo 1
PLANO DE FORMAÇÃO DA EMPRESA AMARO & TEIXEIRA LDA 1 – Política de Formação Os fatores externos da competitividade como o ambiente, as acessibilidades a evolução dos mercados, as novas de maneira de produzir e a evolução da sociedade apelam a uma visão diferente das coisas, a um profissionalismo muito mais acentuado e a empresas cada vez mais responsáveis.
Tendo em conta que o nível de qualificações são fatores determinantes nos resultados económicos e na qualidade de vida dos indivíduos, a empresa Amaro & Teixeira Lda., que desde o ano de 1990 se dedica à produção e comercialização
de
bebidas,
entende
ser
um
imperativo
contribuir
conscientemente para o desafio que é o de apostar na formação.
Os profissionais do futuro têm de aprender a desenvolver os seus talentos, o que implica que as empresas lhes criem condições para que isso aconteça, para poderem p ir mais longe. A formação possibilita às pessoas adaptarem-se à mudança e à sua inerente velocidade e permite-lhes dar respostas de acordo com uma conjuntura que não para de nos surpreender.
A Amaro & Teixeira Lda., entende que o desafio que se coloca às empresas é o de investir na formação das pessoas, pois são elas que fazem a diferença. Por isso irá desenvolver um plano de formação. Com ele pretende encorajar os seus colaboradores a valorizarem-se, oferecendo-lhes uma estrutura de apoio técnico e pedagógico, que possibilite a aquisição de novos saberes, que contribuam para atualizarem e aumentarem os seus conhecimentos.
Para o êxito do processo e implementação das ações que integram o Plano Estratégico de Formação, é essencial que os implicados tenham conhecimento da finalidade do projeto e partilhem a necessidade de o levar até ao fim, com a
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adesão de todos os serviços, de modo a que nem direta nem indiretamente prejudiquem a sua execução, nem deturpem as suas boas intenções. A adesão dos principais responsáveis, torna-se mesmo imprescindível.
Com o projeto dinamizará novas e continuadas aprendizagens, em que os seus colaboradores estão na primeira linha. Deste modo, a Amaro & Teixeira, mostra claramente que os seus recursos internos são um bem valioso que é necessário enriquecer social e tecnicamente para que se sintam melhor consigo próprios. A criação de contextos onde os colaboradores aprendem o valor da aprendizagem, na medida em que ela os valoriza socialmente e lhes aumenta o valor da autoestima, é uma excelente forma de contribuir para a sua realização pessoal e profissional.
Mas para além do impacto operado na vida dos seus colaboradores, a Amaro & Teixeira, Lda., pretende que o projeto contribua para consolidar a empresa ajudando-a a eliminar conflitos que parecem começar a verificar-se, a minimizar os efeitos da difícil conjuntura que se atravessa e a tornar-se uma referência, na sua área de intervenção.
Espera conseguir com o plano de formação que vai desenvolver uma melhoria do clima organizacional e um aumento de 5% nos seus resultados.
2 – Análise da situação Prévia A Amaro & Teixeira Lda, emprega 450 pessoas, distribuídas pelos seguintes escalões de qualificação profissional: ► Dirigentes e Quadros Superiores: 70 pessoas. Têm como habilitações literárias uma licenciatura e idades entre os 30 e os 50 anos; ► Técnicos, Técnicos-profissionais e Administrativos: 130 pessoas e habilitações entre o 11º, o 12º ano e a frequência universitária. As suas idades situam-se entre os 25 e 52 anos;
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► Vendedores: 50 que têm idades entre os 28 e aos 42 anos e as suas habilitações literárias situam-se entre o 11º. Ano e a licenciatura; ► Operários e Auxiliares: 200 pessoas que têm como habilitações o 9º. E o 10º ano e na maioria dos casos cursos profissionais e idades entre os 19 e os 40 anos.
Cerca de 50% das pessoas encontram-se na empresa desde o seu início.
A empresa possui três salas adaptadas para a formação profissional e dispõe dos recursos necessários, como projetores de vídeo, flip chart, mesas e cadeiras dispostas em U.
O orçamento disponível para a formação é de cerca de 70.000 euros.
A maioria das pessoas aceita fazer formação de bom grado
3 – Análise das atividades profissionais
O que se verifica: - Ao analisar-se o que se passa na empresa, verifica-se que apesar da maioria das pessoas se identificar com a empresa, nem sempre existe uma grande preocupação por se trabalhar como uma verdadeira equipa.
- Há mais situações em que o individualismo se sobrepõe ao grupo e à Organização.
- Os vendedores também parecem ter-se acomodado ao facto dos produtos da empresa terem uma procura bastante grande e em vez de serem pró-ativos, ficam muitas vezes à espera que as encomendas “caiam do céu”. Além disso parecem estar convencidos de que só o trabalho deles é que conta pois são eles que vendem e todos os outros setores têm pouca importância.
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- Por sua vez os outros profissionais, acabam por não prestar a colaboração que podiam dar. Gerando-se mesmo por vezes, alguns conflitos.
- Com a atual conjuntura há uma preocupação dos principais responsáveis com o clima que se começa a verificar.
O que deve existir (o desejado):
- Uma união em torno do projeto empresa e uma compreensão da importância de que todos os que ali trabalham são necessários.
- Maior pró-atividade por parte dos vendedores e mais apoio dos outros setores
- Um maior espírito de equipa
- Uma gestão eficaz dos conflitos
- Aumento das vendas e melhor atendimento ao cliente.
4 – Análise e Levantamento de Necessidades de Formação
Através da observação direta, detetaram-se comportamentos, que prejudicam a relação entre os colaboradores da empresa e os clientes. Após reunião feitas com as chefias, a quem foi pedido para preencherem o anexo V, estas reuniramse com os seus colaboradores, onde lhes foi dito que a empresa necessita urgentemente de melhorar o clima na empresa e aumentar as vendas e para identificarem as suas necessidades de formação (anexo VI).
Dos elementos recolhidos através da avaliação de desempenho, da observação, das conclusões das reuniões e das necessidades identificadas pelos colaboradores, detetou-se a necessidade de desenvolver as seguintes ações de formação:
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- Trabalho em equipa, para todos os elementos da empresa;
- Relacionamento Interpessoal e Gestão de conflitos, para todos os colaboradores, com exceção das Chefias;
- Kit bag para chefias, para as chefias e quadros superiores;
- Formação Pedagógica de Formadores, para 15 chefias e ou quadros superiores, para que possam ministrar facilmente formação in Job;
- Vender eficazmente, para todos os vendedores.
5 – Especificação dos objetivos de formação
- Melhorar as competências sociais e profissionais dos colaboradores e desenvolver o espírito de equipa; - Contribuir para a consolidação da Amaro & Teixeira, como uma empresa que aposta na qualidade dos produtos que comercializa e que vê nos clientes a sua razão de ser; - Ultrapassar conflitos pessoais e laborais; - Criar um canal entre os colaboradores e a gestão e fazer com que todos reconheçam a importância do trabalho que prestam e da importância que têm na imagem da organização; - Aumentar a notoriedade da empresa e o volume de negócios.
6 – Escolha, conceção e elaboração dos Métodos, Situações e Meios de formação
As ações de formação deverão decorrer de fevereiro a novembro. À exceção da formação de formadores os cursos deverão funcionar com 20 participantes.
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Composição dos grupos deverá incluir pessoas dos diferentes setores. Não devendo por isso serem feitas as ações por departamento.
Procurar-se-á que as ações de formação (com exceção da formação de formadores) não tenham durações superiores a 12 horas e que sejam formados dois grupos em simultâneo, um das 9.30 às 13.30 e outro das 14.30 às 18.30 horas. Os dias da formação serão:
1º. Dia 3ª feira 2º. Dia 5ª
“
3º. Dia 2ª
“
No final do 2º dia, será lançado, em todas as ações, um desafio para ser superado e que tem a ver com a empresa. Os participantes terão de o apresentar resolvido no último dia da formação. Presencialmente serão dadas algumas orientações e outras são deixadas na plataforma de elearning e para que consigam encontrar a maneira de superar a tarefa, terão de consultar documentos como manuais e filmes na plataforma de elearning.
A metodologia a utilizar nas sessões de formação presencial será iminentemente participativa, com trabalhos individuais e de grupo, jogos, visionamento de pequenos filmes e mini simulações.
A documentação a distribuir deverá ser bastante sintética e em vez de ser facultada em papel, será disponibilizada na plataforma de elearning. Nessa plataforma, os participantes poderão ainda aceder (nas horas de menor sobrecarga de trabalho) a filmes relacionados com os temas tratados.
A formação pedagógica de Formadores será ministrada em sistema blearning. Depois de todos os grupos terem feito a formação, o porta-voz de cada grupo, apresentará as soluções, assim como o compromisso que o grupo assume para com a empresa e que será avaliado passados 6 meses.
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7 – Conceção e utilização da avaliação e dos seus instrumentos
AVALIAÇÃO DA AÇÃO No final de cada ação de formação deverá ser feito um teste com perguntas abertas e fechadas, sobre a matéria ministrada, para ver o que os participantes adquiriram. Os formandos preenchem um questionário, sobre a avaliação da ação de formação e do desempenho do formador.
AVALIAÇÃO DO IMPACTO Seis meses após a formação: - Os participantes preencherão um questionário onde expressam a sua opinião sobre o impacto que a formação teve no seu desempenho (anexo IV). As Chefias preencherão: - Questionário sobre o impacto que a formação teve no desempenho dos seus colaboradores em relação ao curso (s) (anexo II); - Questionário acerca do impacto que a formação teve no seu departamento (anexoIII-1ª. parte); - Questionário acerca do impacto que a formação teve na empresa (anexo III 2ª. parte).
8 – Organização dos recursos
Recorrer-se-á a uma empresa externa para fazer a formação pedagógica, comportamental, liderança e vendas. A formação técnica no local de trabalho será ministrada pelos colaboradores internos que fizerem a Formação Pedagógica, sob a supervisão da empresa de formação contratada. Um quadro superior fará a coordenação pedagógica e duas administrativas farão o acompanhamento e apoio à formação e elaborarão os relatórios referentes a cada ação.
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De acordo com as necessidades laborais, assim serão realizadas diariamente 2, 3 ou 4 ações por semana. No entanto a programação deverá ser feita com pelo menos duas semanas de antecedência.
Todos os colaboradores deverão ser formados num prazo de 10 meses.
De acordo com a calendarização assim serão usadas um ou duas salas para formação. A empresa dispõe de dois projetores de vídeo pelo que não será necessário adquirir este recurso pedagógico.
As duas administrativas farão a aquisição dos consumíveis necessários para o bom funcionamento da formação (folhas de flip chart, dossiers, blocos, canetas etc.).
Seis meses após toda a formação realizada, deverá feita uma reunião com todos os colaboradores para analisar os resultados conseguidos.
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Anexo 2
Apresentamos de seguida um exemplo de elaboração de um projeto para empresa (Angola)
Introdução A empresa “X” tem consciência de que as novas formas empresariais devem assumir responsabilidades sociais. Uma das formas de atuar passa pela disponibilização de formação que encoraje o indivíduo a identificar as suas relações de caráter pessoal e profissional mesmo que não tenham uma relação direta com o trabalho. Ao apostar no desenvolvimento dos colaboradores, a empresa “X” não encara a sua aposta nas pessoas como uma espécie de caridade, mas como a responsabilidade de contribuir para ajudar a irem de encontro às suas necessidades e melhorarem as suas condições de vida, dos seus familiares e da sociedade em geral. Os fatores externos da competitividade como o ambiente, as acessibilidades, a evolução dos mercados, as novas maneiras de produzir e a evolução da sociedade Angolana, apelam a uma visão diferente das coisas, a um profissionalismo muito mais acentuado e a empresas cada vez mais responsáveis. Tendo em conta que o nível de qualificações da população ativa é um fator determinante nos resultados económicos e na qualidade de vida dos indivíduos, é um imperativo contribuir conscientemente para o desafio que é o de apostar na formação. Os profissionais do futuro têm de aprender a desenvolver os seus talentos, o que implica que as empresas lhes criem condições para que isso aconteça, para que possam ir mais longe com a melhor formação. A formação possibilita às pessoas
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adaptarem-se à mudança e à sua inerente velocidade e permite-lhes dar respostas de acordo com uma conjuntura que não para de nos surpreender. A empresa “X” entende que o desafio que se coloca às empresas é o de investir na formação das pessoas, pois são elas que fazem a diferença. Por isso irá dar o seu contributo com o projeto de formação a que vai dar início. Com ele pretende encorajar os seus colaboradores a fazerem formação, oferecendo-lhes uma estrutura de apoio técnico e pedagógico que possibilite a aquisição de novos saberes que contribuam para atualizar e aumentar os seus conhecimentos.
Para o êxito do processo e implementação das ações que integram o Plano Estratégico de Formação, é essencial que os implicados tenham conhecimento da finalidade do projeto e partilhem a necessidade de o levar até ao fim, com a adesão de todos os serviços, de modo a que nem direta nem indiretamente prejudiquem a sua execução, nem deturpem as suas boas intenções. A adesão dos principais responsáveis, torna-se mesmo imprescindível. A estruturação pedagógica deverá ser elaborada de forma a que os participantes, apesar das suas diferenças, a assimilem para que, tal como já referido, os ajude a satisfazer as suas necessidades sociais e de autoestima e contribuam para o aumento da produtividade e qualidade do que a empresa “X” produz. As metodologias a utilizar são por isso fundamentais para se conseguir eficácia e êxito. Os formadores deverão ser capazes de dinamizar a formação sem monotonia, recorrendo a jogos, role plays e trabalhos de grupo.
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Para a implementação deste projeto, que nos propomos desenvolver, utilizaremos um plano normalmente seguinte pela Organização Internacional do Trabalho (OIT):
Desenvolvimento do Projeto 1. Estudo da POLÍTICA DE FORMAÇÃO
2. Análise da SITUAÇÃO PRÉVIA
4. Análise das NECESSIDADES de Formação
3. Análise das ATIVIDADES PROFISSIONAIS
5. Especificação dos OBJETIVOS de formação 7. Conceção e utilização da AVALIAÇÃO e dos seus instrumentos
6. Escolha, conceção e elaboração dos MÉTODOS, SITUAÇÕES e Meios de formação
8. ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS
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1 – Política de Formação A empresa “X” pretende levar a cabo um projeto de desenvolvimento social em Angola. Com esse projeto dinamizará novas e continuadas aprendizagens, em que os seus colaboradores estão na primeira linha. Deste modo, mostra claramente que os seus recursos internos são um bem valioso que é necessário enriquecer social e tecnicamente para que se sintam melhor consigo próprios. A criação de contextos onde os colaboradores aprendem o valor da aprendizagem, na medida em que ela os valoriza socialmente e lhes aumenta o valor da autoestima, é uma excelente forma de contribuir para a sua realização pessoal e profissional. Mas, para além do impacto operado na vida dos seus colaboradores, a empresa “X” pretende que o projeto contribua para consolidar a empresa enquanto entidade empregadora de referência em Angola e seja considerada um exemplo de boas práticas. Pretende também articular com as autoridades do país formatos de formação (base e técnica) reconhecidos, e alargar o programa de qualificação a colaboradores de outras empresas para rentabilização dos seus espaços de formação. Com este projeto aumenta a notoriedade da empresa e alinha a sua cultura organizacional com políticas de Recursos Humanos e de Marketing inovadores, tornando-se uma referência no setor.
2 – Análise da situação Previa À partida o modo como as chefias encaram o projeto (favoravelmente), as idades e características dos participantes, as salas para a formação, são fatores importantes. No entanto convém fazer uma espécie de “radiografia” do que existe antes do início da formação e que a irá condicionar.
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3 – Análise das atividades profissionais Enquanto decorrer a formação dos estagiários deverá recolher-se informação com vista a uma melhor caracterização dos Recursos Humanos da empresa, clarificando o que a pessoa faz (o que existe) e o que deve existir (desejado) e como mudar.
4 – Análise e Levantamento de Necessidades de Formação Numa 1ª. fase serão satisfeitas necessidades de formação a cerca de 440 estagiários em áreas essencialmente sociais. Neste momento já se encontram identificados vários temas e no decorrer da 1ª ação de formação serão identificadas outras necessidades de formação. Numa 2ª. fase e tendo em vista que, para além da formação, em iniciativas de responsabilidade social se pretende articular com o estado Angolano formatos de formação (base e técnica) reconhecidos e qualificar a força de trabalho, se possível em áreas relevantes, e alargar o programa de qualificação a níveis mais elevados da pirâmide e eventualmente a colaboradores de outras empresas, para rentabilização adicional dos espaços de formação, é fundamental fazer um estudo dos referenciais de competências nas áreas que se pretendem vir a ministrar. Para esta fase é necessário fazer um trabalho para que as ações a desenvolver assentem em bases sólidas e procurem desenvolver vários tipos de carências nas áreas do saber, saber fazer e saber ser.
5 – Especificação dos objetivos de formação Organizar a formação de modo a que o impacto causado seja reconhecido pelos colaboradores atuais e potenciais como um benefício adicional decorrente do facto de trabalharem na empresa “X”, contribuindo desse modo para a atração e retenção de colaboradores.
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Planear, organizar e executar a formação de acordo com as características e perfil dos colaboradores de modo a melhorar as competências sociais e profissionais dos seus colaboradores. Contribuir para a consolidação da empresa “X” como entidade empregadora de referência em Angola e para que seja reconhecida como uma empresa que aposta na formação integral dos colaboradores.
Ultrapassar conflitos laborais.
Criar um canal entre os trabalhadores de base e a gestão de topo e conhecer a opinião dos trabalhadores sobre a empresa. Aumentar a notoriedade da empresa “X” e o volume de negócios.
6 – Escolha, conceção e elaboração dos Métodos, Situações e Meios de formação Nesta etapa será tido em conta o seguinte: 6.1 – Dinamização da 1ª fase – Formação dos Estagiários e de Formadores Para a dinamização do projeto, que terá início em setembro, começar-se-á por dinamizar o curso sobre Postura Profissional. É o curso que nos parece mais adequado na medida em que se poderá constituir como prolongamento de acolhimento. Para isso faríamos deslocar duas pessoas a Angola, durante três semanas, para ministrar a formação, a 36 grupos de 12 pessoas. Este curso terá uma duração de 2 horas (1 hora em cada semana) que será ministrado junto dos períodos de descanso. Durante essas semanas em que dois formadores permanecessem em Angola, far-se-á um levantamento das principais matérias a ministrar referentes aos módulos que já se encontram identificados, para serem desenvolvidos os respetivos conteúdos programáticos. A partir desses conteúdos serão feitos os manuais para a respetiva formação.
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Em nosso entender as outras áreas de formação (cidadania, sociedade angolana, planeamento familiar, língua portuguesa, matemática e na 2ª fase competências técnicas e provavelmente outras áreas que serão identificadas) poderão ser ministradas por formadores de Angola, (dois por tema), recebendo estes uma formação pedagógica de formadores. Nessa formação serão distribuídos os manuais aos diferentes formadores e ser-lhes-á explicado o modo como poderão explorar os manuais. As autoscopias incidiriam mesmo sobre as matérias que cada um iria ministrar. A metodologia a utilizar nas sessões de formação será iminentemente participativa, com uso de PowerPoints, conversas com os participantes e mini simulações que poderão ser gravadas e visionadas. A elaboração dos manuais, para os estagiários, terá imagens e pouco texto sintético para uma mais fácil apreensão da matéria pelos participantes. Será feito um manual para o formando e outro para o formador. Os manuais terão uma estrutura bastante simples. O do formando terá: Objetivos gerais Benefícios que o participante colherá com a leitura do manual Introdução Desenvolvimento dos conteúdos Síntese conclusiva O do formador: Objetivos gerais Conteúdos programáticos Benefícios Nota explicativa Modo de desenvolver os conteúdos e propostas de atividades Planificação
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Atividades/exercícios de avaliação Resolução/soluções dos exercícios/instrumentos de avaliação PowerPoints e/ou filmes Bibliografia 6.2 – Coordenador Técnico Pedagógico Será também feita a preparação de coordenadores técnico-pedagógicos.
Eles deverão ser capazes de desempenhar funções como: Planificar ações de formação Fazer cronogramas e planificar cursos de formação Contratar formadores e elaborar os respetivos contratos de formação Apoiar na conceção e execução de meios de divulgação interna e externa Preencher modelos de fichas, formulários e outros documentos que mostrem o grau de progressão dos formandos na ação Analisar e detetar desvios: objetivos definidos/objetivos atingidos e propor medidas de reajustamento ou correção Avaliar formadores Fazer relatórios dos cursos e do conjunto da formação Organizar processos de arquivo relativos ao desenvolvimento da ação Elaborar relatórios de conteúdo qualitativo, quantitativo e orçamental da ação
6.3 – 2ª fase - Formação no médio / longo prazo Após a formação dos estagiários, alargar-se-á o Programa de Qualificação a níveis mais elevados da pirâmide da empresa “X” e, se oportuno, a colaboradores de outras empresas. Será feito um estudo sobre os referenciais de competências das principais funções desempenhadas na empresa “X”, após o que serão feitos os programas
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de formação. Também para o desenvolvimento do projeto deverão ser recrutados formadores locais e de seguida realizada a formação pedagógica. Serão feitos manuais para a formação comportamental e técnica do formando e do formador. Estes manuais terão uma estrutura bastante mais aprofundada do que os da formação para os estagiários. Serão também definidos créditos que cada ação de formação dará. De acordo com as características dos participantes, poderão também ser disponibilizados conteúdos em elearning ou filmes, manuais, outro material didático que possa enriquecer uma futura mediateca, para que os colaboradores da empresa “X” a eles tenham acesso.
7 – Conceção e utilização da avaliação e dos seus instrumentos Nesta fase especificaremos os critérios de sucesso e desenvolveremos os instrumentos de avaliação. Para isso elaboraremos testes de avaliação da aprendizagem e da formação.
8 – Organização dos recursos Daremos apoio técnico e pedagógico e colaboraremos na definição dos recursos necessários para um desenvolvimento bem-sucedido do projeto de formação que a empresa “X” se propõe levar a cabo.
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