FPF - Mod3_submod_3_2 - Gestão de Conflitos

Módulo 3. Comunicação e Dinamização de Grupos em Formação

eBook Sub-Módulo 3.2 – DIVERSIDADE NO CONTEXTO DE FORMAÇÃO

Capítulo II – “Gestão de Conflitos”

www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores Diversidade no Contexto de Formação – Gestão de Conflitos

FICHA TÉCNICA Título Diversidade no Contexto de Formação – “Gestão de Conflitos” Autoria Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Coordenação Técnica Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Coordenação Pedagógica António Mão de Ferro

Direcção Editorial Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1º Andar, Escritório 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 e-mail: info@nova-etapa.pt www.nova-etapa.pt

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ÍNDICE Competências a Adquirir

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Introdução

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1. Conceito de Conflito

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2. Diversidade como fonte de conflito na formação e sua gestão

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3. Etapas para a Resolução de Conflitos

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4. Caracterização das Estratégias

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5. Princípios Fundamentais de Negociação

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6. Mediação – Método de Gestão de Conflitos

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7. Síntese Conclusiva

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Competências a Adquirir

No final deste Capítulo de formação deverá ficar apto a:  Definir o conceito de Conflito;  Identificar as fontes da diversidade na formação e formas para a sua gestão;  Identificar consequências do conflito nas organizações e nas sessões de formação  Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos;  Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia;  Identificar as etapas do processo de mediação e os contextos para a sua aplicação.

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INTRODUÇÃO

Embora o trabalho em equipa seja funcional, na medida em que permite que todos contribuam com o seu potencial, é certo que também pode gerar alguns conflitos resultantes da diversidade das características de cada elemento.

Mas será o conflito um fenómeno meramente negativo?

Ao longo deste ebook, para além de analisarmos o conceito de conflito, vamos também sugerir-lhe algumas estratégias que poderá adotar na resolução de possíveis conflitos que venham a surgir no âmbito do contexto formativo.

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1. Conceito de Conflito

Tradicionalmente os conflitos são vistos como um mal a evitar. Por essa razão, a tendência natural é de evitá-los ou até mesmo ignorá-los. Mas será que o conflito só tem uma componente negativa? E mesmo que assim seja, será boa estratégia o evitamento ou a negação do mesmo?

Comecemos então por definir o que é o conflito.

Conflito significa divergência entre duas ou mais pessoas, antagonismo ou confronto de ideias. Nesta conceção não está presente a ideia negativa de conflito associada a cólera e agressividade mas, tão-somente, o confronto entre ideias ou pontos de vista divergentes.

Sempre que duas pessoas apresentam pontos de vista diferentes sobre um determinado

assunto,

estão

em

confronto,

em

conflito,

sem

que

necessariamente os seus comportamentos sejam agressivos ou violentos.

Mas este desacordo aberto pode proporcionar uma maior exploração de pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões.

O conflito está presente onde menos se espera. Há momentos em que as necessidades, sentimentos, pensamentos ou ações de cada um, entram em conflito com os outros. Mas o facto de os conflitos fazerem parte da nossa vida não significa que sejam destrutivos.

Não é na divergência que reside o problema, mas sim na forma como lidamos com ela. Está na nossa mão escolher o comportamento adequado.

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O CONFLITO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL PODE “DESAGUAR” NA FORMAÇÃO Se aceitarmos que “o conflito está sempre presente

nas

nossas

relações”,

e

“é

inevitável”, é fácil compreender porque as organizações são um local de potenciais conflitos.

Aliás, numa organização a sua própria estrutura constitui a principal fonte de conflitos. Os conflitos funcionais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem a organização têm necessidades e interesses não coincidentes e, por isso, entram em conflito.

O formador tem que ter presente estes aspetos, não só porque eles também acontecem nas sessões de formação, como também porque muitas vezes é ali que vão “desaguar” conflitos que têm origem nos locais de trabalho.

COMPORTAMENTOS FACILITADORES NO SEIO DA EQUIPA

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COMPORTAMENTOS DIFICULTADORES NO SEIO DA EQUIPA

2. Diversidade como Fonte de Conflito na Formação e a sua Gestão

À medida que o número de questões relacionadas com a diversidade aumenta, existe uma preocupação cada vez maior sobre como geri-las, com vista à inclusão de todos. Acolher a diversidade e enriquecer no encontro das diferenças, princípios promovidos pelo ACIDI1, tornam-se orientações para a sociedade atual.

O papel do formador/tutor consiste assim em criar um espaço confortável e seguro de aprendizagem para que todos os participantes se possam expressar sem medo e tenham a sensação de que as suas experiencias e as suas contribuições são válidas e valiosas. Atinge-se assim um dos principais objetivos da formação/educação que é aprender sobre, com e dos outros.

1

Alto Comissariado para a Imigração e Diálogo Intercultural

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Gerir a diversidade pressupõe valorizar as diferenças, tratar as pessoas com dignidade e permitir-lhes expressar-se de acordo com as suas capacidades.

A diversidade nos grupos de formação, manifestada através de:

Religião Idade Etnia Deficiência Interesses Contextos sócio-económicos (proveniência) Género

Cultura Profissão Nacionalidade Ideologia, etc.

A

diversidade contribui para a riqueza das

experiências profissionais e pessoais, com efeitos benéficos ao nível das aprendizagens, mas também pode gerar conflitos com efeitos devastadores ao nível das dinâmicas de grupo. Estudos provaram o impacto positivo da diversidade manifesta ao nível de idade, etnia e género sobre o desempenho das equipas. A diversidade pode melhorar a produtividade e criatividade, quando pessoas de vários contextos sócio económicos se juntam num grupo de 9

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formação, existe potencial para grandes realizações. Mas um grupo heterogéneo também pode gerar conflitos e representar um desafio.

Assim, Gerir a diversidade na formação passa por:  reduzir/eliminar as tensões resultantes das diferenças e resolver os conflitos através do diálogo;  criar uma atmosfera de aceitação e de compreensão onde são salvaguardadas a integridade, dignidade e individualidade de todos os participantes;  encorajar o respeito recíproco e a compreensão não apenas na sala de formação mas também fora do ambiente de formação;  aumentar a consciência dos participantes sobre as consequências dos preconceitos;  estimular o trabalho em equipa;  comunicar com assertividade;

Gerir a diversidade é um processo contínuo que liberta os vários talentos e capacidades que uma população diversificada traz para o seio de um grupo. O objetivo é criar um ambiente inclusivo, seguro para as diferenças, e que capacite as pessoas no sentido de recusar a rejeição, celebrar a diversidade e maximizar o potencial do todo. Deve ser um processo compreensivo e global, com vista à gestão das diferenças para o bem-estar de todos, do grupo e dos seus objetivos.

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Segundo Rosado2, um modelo global da gestão da diversidade identifica duas dimensões:  uma dimensão principal ou horizontal (principalmente biológica, visível: idade, género, etnia, deficiência)  uma dimensão secundária ou vertical (psicossocial, normalmente invisível: sistema de valores, mentalidade, ética, paradigmas, inteligência).

Estas diferenças têm o potencial de desenvolver conflitos, mas se forem abordadas de forma adequada podem resultar numa unidade sinergética, onde o efeito do trabalho de todos pode ser maior do que a soma de todos os seus elementos trabalhando de forma independente.

Segundo Rosado, a chave da dinâmica na gestão da diversidade é manter as duas dimensões numa tensão equilibrada, sem cair nos extremos.

Unidade não é sinónimo de uniformidade nem diversidade sinónimo de separação. A solução para a tensão é o respeito e a valorização da diversidade à medida que se aspira a unidade, porque de outra forma a exclusão pode surgir.

2

Rosado “A model of structural change – Total Quality Diversity”

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3. Etapas para a Resolução de Conflitos

Já falámos na necessidade de evitar os conflitos, nomeadamente quando sugerimos a utilização de formas de comunicação assertiva. Contudo, existem litígios que não podem nem devem ser evitados. Mas então qual a melhor maneira de os resolver?

Sugerimos que antes de decidir o que fazer, proceda a uma análise rápida da situação, passando pelas seguintes etapas:

Identificar o problema

Identificar os intervenienetes

Avaliar as causas do conflito

selecionar a estratégia

•Identificar o problema - Esclarecer os pontos críticos e a causa do desacordo. É importante ouvir atentamente a opinião e o ponto de vista do interlocutor.

•Identificar os intervenientes - Para além das pessoas envolvidas diretamente no conflito, trata-se também de identificar todos aqueles que poderão ser afetados direta ou indiretamente à solução do problema.

•Avaliar as potenciais causas dos conflitos - Saber gerir conflitos implica uma habilidade na análise de situações e problemas. É fundamental que faça o levantamento das eventuais causas do desacordo (o conflito é de âmbito interpessoal? Será um problema de comunicação? De partilha de recursos?

Responsabilidades?) para mais facilmente poder adequar a estratégia para a sua resolução.

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•Selecionar a estratégia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes. Trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situação específica, pesando os prós e os contras e o impacto para os intervenientes.

Eventualmente, poderá passar por propor uma solução que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a solução de um interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaça ambos.

Estratégias a adotar nas diferentes situações

Intensidade da Interação – Tem a ver com o grau de envolvimento pessoal com que se sustentam opiniões e pontos de vista.

Flexibilidade do Ponto de Vista – Tem a ver com a abertura que se tem em relação às opiniões dos outros.

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4. Caracterização das Estratégias Vejamos as principais características de cada estratégia: EVITAR (baixa interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): Consiste em permanecer neutral quando é necessário tomar uma posição; O individuo evita envolver-se no confronto dos pontos de vista; Ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes; Adia a execução de alterações ou mudanças; Crê que o problema é trivial e existem outros mais graves para resolver; Sente necessidade de apaziguar os animos Não pode obter informação em tempo útil para adotar uma posição Crê quie os prejuizos da rotura superam os beneficios da resolução É uma estratégia que pode ser adequada em certas circunstâncias.

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DOMINAR ou COMPETIR (alta interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

Dominador ou competitivo - envolvimento em defender a sua posição e pouca flexibilidade em escutar os outros O individuo tenta de todas as formas convencer a outra parte de que a sua visão é correta Tenta alcançar os seus objetivos a todo o custo Toma decisões unilaterais através da persuasão e pressão

Consequências Negativas deste estilo: a outra parte pode sentir-se humilhada e recusar colaborações futuras

Pode ser a estratégia adequada quando é necessária uma ação rápida e decisiva.

COMPROMISSO (média interação e média flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

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Adotar o estilo "Compromisso" significa dispor-se a ceder uma parte para que a outra também ceda Necessário encontrar uma base comum para estabelecer um compromisso Permite que todas as partes mantenham as divergências de pontos de vista Adequado quando se pretende uma solução a curto prazo, quando a pressão obriga a uma solução, ou o conflito não é importante para as partes

Pode, contudo, suscitar insatisfação em ambas as partes.

ACOMODAR-SE (fraca interação e alta flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

Caracteriza-se pelo fraco envolvimento do individuo ao defender a sua posição, e grande abertura às opiniões dos outros O individuo aceita a posição contrária apenas para não se chatear Não oferece resistência aos pontos de vista dos outros Envolve-se, mas acomoda-se numa posição que não vai ao encontro dos seus interesses

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Pode ser adequado quando o assunto da discórdia é mais importante para a outra parte, ou quando a manutenção da harmonia no grupo ou equipa é importante para que o trabalho prossiga.

Neste caso, a outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta a sua auto-estima e disposição para no futuro vir a colaborar e participar.

NEGOCIAR (alta interação e alta flexibilidade relativamente ao ponto de vista do outro): Consiste em procurar soluções que permitam obter ganhos de ambas as partes Representa interesse em resolver o problema, mais do que vencer Implica despersonalizar o conflito, aceitar as opiniões da outra parte Tenta satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a um conjunto partilhado das duas posições Soluções integrativas: solução que englobe o mais vantajoso para as posições rivais ou solução completamente nova

Em resumo, diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem como as consequências da sua atuação para os intervenientes. Procure soluções estilo “ganhar-ganhar”. Finalmente, centre-se no problema e não na pessoa.

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5. Principios Fundamentais da Negociação A negociação é uma das estratégias possíveis na gestão de conflitos. Podemos assim definir negociação como um processo de tomada de decisão conjunta numa situação de conflito de interesses3. É através da negociação que as partes envolvidas procuram por meio do diálogo encontrar uma solução.

Vejamos um exemplo: Um casal planeia as suas férias, mas os seus interesses são divergentes. O marido prefere um local calmo, perto de um rio onde possa ler e pescar. A mulher prefere um sítio urbano, perto da praia, onde possa também divertir-se. Quais são as hipóteses de negociação?

Optando pela hipótese do compromisso, o casal passará quinze dias no campo e quinze dias na praia. Ou seja, durante os primeiros quinze dias a mulher “suportará” a vida no campo e, por sua vez, no resto do mês, o marido terá de “aguentar” o bulício da vida urbana. Através da negociação poderiam ter procurado um local que pudesse servir aos interesses dos dois. A esta solução podemos chamar de solução integrativa.

A utilização da estratégia de negociação e a procura de soluções integrativas nas ações de formação, implica desde logo uma comunicação aberta e verdadeira, em que a confiança é o pilar de apoio. Para isso, sugerimos algumas regras relativamente à argumentação e utilização de perguntas no processo de negociação:

3

Jesuíno, J., A Negociação, Texto Editora, Lisboa, 1996

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• Deixe que seja o participante o primeiro a falar; • Analise primeiro os argumentos dele; • Quando referir os seus, inicie e termine com os mais fortes; • Não afirme nada que não possa provar; • Tenha especial atenção aos sinais não-verbais; • Faça as perguntas que considerar necessárias para o esclarecimento de todas as dúvidas; • Utilize uma linguagem direta e objetiva; • Não faça perguntas hostis, • Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade do interlocutor; • Não deixe de ouvir devido à sua ansiedade em responder; • Não sobreponha perguntas a outras já feitas; • Mantenha sob controlo as suas emoções.

6. Mediação – Método de Gestão de Confitos Como vimos, os grupos sociais, incluindo os grupos de formação, são contextos com potencialidade para conflitos. O conflito, visto como divergência entre duas ou mais pessoas, antagonismo ou confronto de ideias, pode proporcionar, com a ajuda de ferramentas ou métodos específicos, uma maior exploração de pontos de vista. Ficam favorecidas a expressão individual e a busca de melhores decisões.

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A mediação é um destes métodos e consiste em que, ao longo de várias etapas, os participantes em conflito procurem, acompanhados pelo mediador, encontrar os pontos de possível acordo que permitam resolver total ou parcialmente o conflito que os separa. O mediador participa com as partes de modo a coordenar o que for discutido, facilitando a comunicação. Em casos de impasse, o mediador intervém de modo a auxiliar a melhor compreensão e reflexão dos assuntos e propostas, nunca impondo às partes uma solução ou qualquer tipo de sentença.

Inicialmente a mediação era utilizada com maior frequência em conflitos entre indivíduos, mas hoje em dia tornou-se bastante popular no ambiente educacional (ex. mediadores EFA).

Os processos de mediação são principalmente processos facilitadores. O objetivo de um processo de mediação é acordado com os participantes e consiste em maximizar a tomada de decisão dos mesmos. Assim, junto com um mediador, estes identificam questões, desenvolvem opções, consideram alternativas, e tomam decisões em relação a ações futuras e finalidades.

DESAFIO: Identifique alguns objetivos do processo de mediação em contexto formativo.

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Os processos de mediação podem:  assistir os participantes na definição e clarificação de assuntos,  comunicar e trocar informações relevantes;  proporcionar oportunidades para entendimento;  facilitar a consciência dos interesse mútuos e individuais;  apoiar os participantes na elaboração e avaliação de várias alternativas;

O processo de mediação, segundo Amy Simth and David Smock em Managing a mediation process, consiste em várias fases: a. Avaliar o conflito A análise do conflito deve oferecer uma compreensão contextualizada do conflito e responder a questões estratégicas: a que nível começar, como ganhar alavanca e sobre quem centrar esforços. b. Assegurar a prontidão do mediador/formador O mediador tem que saber não só o que é necessário fazer mas também se é a pessoa mais certa para isso - se tem as capacidades, os recursos e o apoio adequado para ser bem-sucedido. c. Assegurar a maturação/prontidão do conflito Um conflito pode ser considerado maduro, ou pronto para negociação, quando as partes rivais reconhecem que estão num impasse e sentem que não conseguem encontrar uma saída.

d. Conduzir a primeira fase da mediação 21

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Pressupõe atividades como: fazer as preparações, determinar os participantes, tratar logísticas, desenvolver e executar estratégias para avançar com as negociações, envolver as outras partes e. Encorajar o diálogo f. Criar um acordo

As características essenciais de um mediador são: i)

Imparcialidade e ética;

ii)

Confidencialidade;

iii)

Ausência de autoridade para impor uma decisão vinculante às partes;

iv)

Não finalizar uma mediação até que cada parte aceite todos os termos do acordo;

v)

Competência.

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7. Síntese Conclusiva Ao longo deste ebook analisámos o conceito de conflito e verificámos que nem sempre os conflitos são destrutivos, dependendo da forma como são geridos.

Sensibilizámos para o facto dos grupos de formação serem propensos ao conflito devido à diversidade de características dos seus elementos. Contudo esses conflitos podem ser alvo de resolução, escolhendo as estratégias mais adequadas em sua função.

Os métodos como a negociação e a mediação, poderão contribuir para maior exploração de pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões. É preciso considerar que um conflito mal gerido, ou não resolvido, pode pôr em causa o sucesso da formação, tornando-se fundamental que o formador seja capaz de aplicar a estratégia adequada com vista à sua resolução.

Consolide agora as ideias chave através da síntese que lhe propomos de seguida. Relembramos que poderá aprofundar este tema no manual “Diversidade no Contexto de Formação” que também lhe é disponibilizado na plataforma.

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Clique na imagem para ver a síntese