Salรกrio Emocional A Nova Forma de Sucesso
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Salário Emocional, A nova Forma de Sucesso
FICHA TÉCNICA Título Salário Emocional, A nova Forma de Sucesso
Autoria e Conceção Gráfica Susana Martins
Coordenação Geral e Pedagógica Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.
Edição Nova Etapa
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ÍNDICE Objetivos Pedagógicos
4
Conteúdos Programáticos
4
1 – Introdução
5
2 – Salário Monetário e Salário Emocional
6
3 – Salário Emocional enquanto Catalisador de Produtividade e Fidelização
11
4 – Salário Emocional vs Qualidade de Vida no Trabalho
17
5 – Estratégias para o Desenvolvimento Profissional dos Colaboradores
23
6 – Qual o Valor do seu Trabalho?
34
7 – A Aposta numa Política Remuneratória Flexível
37
8 – Quando deve pedir um Aumento?
41
9 – Conclusão
45
10 - Bibliografia
47
Anexo
48
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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final do curso deverá ser capaz de: Distinguir
os conceitos de “Salário Monetário” e “Salário Emocional”;
Reconhecer
a importância do salário emocional enquanto gerador de
produtividade; Identificar
o Salário Emocional como fator de fidelização dos colaboradores;
Identificar
o conceito de “Qualidade de vida no trabalho”;
Reconhecer
o Salário Emocional como promotor de qualidade de vida no
trabalho; Aplicar
estratégias para o desenvolvimento profissional dos colaboradores;
Diferenciar Indicar
os fatores que permitem medir o real valor do trabalho;
as premissas inerentes a uma política remuneratória flexível.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS Conceitos
de “Salário Monetário” e “Salário Emocional”;
Salário
emocional enquanto catalisador de produtividade;
Salário
Emocional enquanto fator de fidelização de profissionais;
Salário
Emocional vs qualidade de vida no trabalho;
Estratégias O
para o desenvolvimento pessoal dos colaboradores;
valor do trabalho;
Política
remuneratória flexível;
Quando
deve pedir um aumento.
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1. INTRODUÇÃO “Os incentivos ao desempenho e ao incremento da produtividade não têm que ser exclusivamente de componente material...” É evidente que numa sociedade cada vez mais consumista, os incentivos de natureza financeira são considerados fundamentais para
a
grande
maioria
dos
indivíduos. Ainda o são mais, quando se vivem tempos difíceis e de crise. Lá vem a famosa frase… “O dinheiro não é tudo, mas em tempos de crise, há que tê-lo em conta”.
Todavia, a esfera dos incentivos não materiais já começa a ganhar relevância na atual sociedade, fazendo contrabalançar o peso monetário em prol do peso emocional. Afinal de contas…”O dinheiro não é tudo, não é verdade?”. Esta frase dá que pensar, não dá?
É sobre as componentes não materiais do salário que nos vamos debruçar, ou seja, sobre o conceito de “Salário Emocional”. Embora fazendo parte do léxico organizacional desde há muito, só recentemente é que este conceito começa a ter a importância devida. Talvez por ser encarado como fonte de negócio para uns, e fonte de desenvolvimento e de melhoria da qualidade de vida para outros, o que é certo é que este tema interessa a todos.
Mas afinal, de que trata o conceito de salário emocional? É a resposta a esta e a outras questões que iremos aprofundar neste curso. Esperemos desta forma contribuir para o equilíbrio e bem-estar da sua vida pessoal e profissional.
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2. SALÁRIO MONETÁRIO E SALÁRIO EMOCIONAL
Ao definir a política remuneratória a empresa terá que considerar elementos como: o nível de responsabilidade do cargo, o desempenho do colaborador, as competências que possuí, a concretização de resultados, e outros fatores igualmente importantes relacionados com a estratégia, core business, missão, objetivos, e cultura da empresa.
No processo de atribuição da remuneração, podem distinguir-se dois tipos de salários: o salário monetário e o salário emocional.
Mas afinal o que os demarca? O que se entende por Salário emocional?
Antes de avançarmos sugerimos que reflita sobre as questões acima e tome as suas notas. - Dentro de cada
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Relativamente ao conceito de salário monetário, deixamos-lhe uma dica. À partida poderemos considerar que o salário monetário se restringe apenas a algo financeiro. Ou seja, o salário é o rendimento que o trabalhador aufere em troca do trabalho que presta. Não é mais do que o preço que é pago ao prestador do serviço em troca de uma determinada quantidade de trabalho.
Uma vez que o salário é normalmente a principal fonte de rendimento auferido pelas famílias, é esse que determina o consumo das famílias. Por essa razão, o salário é analisado não apenas em termos monetários (o salário nominal), mas também em termos da quantidade de bens que com ele se consegue obter (salário real).
E no que concerne ao salário Emocional? Já definiu o que é para si este conceito? Se na questão acima o definiu como estando associado ao equilíbrio emocional do indivíduo em prol do seu bem-estar e qualidade de vida, então está no bom caminho.
O salário emocional, tal como a própria designação indica, está relacionado com o conceito de emoção. Está associado a uma decisão
que
implica
quer
racionalidade, quer emotividade, implicando quer as funções do hemisfério esquerdo, quer as do lado direito do nosso cérebro.
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Exercício proposto:
Visualização de Filme A propósito das funções hemisféricas do nosso cérebro, e de como estas podem influenciar o nosso comportamento, propomos-lhe mais um desafio para reflexão. Visualize o filme “Cérebro Esquerdo e Cérebro Direito” através do link que a seguir lhe disponibilizamos e: - Descubra qual a parte do hemisfério que mais privilegia; - Dentro de cada hemisfério, identifique as características que em si poderão ser mais vigentes. Visualize o excerto do filme “Cérebro Esquerdo e Cérebro Direito”:
Mesmo que não queiramos, haverá sempre uma componente emocional que pesará nas nossas decisões. Enquanto indivíduos e profissionais, precisamos de saber identificar as nossas emoções e de saber com que intensidade é que nos afetam, de modo a que possamos geri-las.
Todos sabemos que as emoções e os sentimentos são o que norteia a nossa vida, e que o excesso de racionalidade deixa a vida sem graça e pode conduzir a depressões.
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Neste âmbito, há que saber decidir de forma equilibrada, para que possamos fazer face aos desafios tumultuosos a que estamos sujeitos quer no domínio pessoal, quer no domínio corporativo.
Associado a essa necessidade de manter a balança estável, surge o conceito de salário emocional, que visa proporcionar aos colaboradores os benefícios necessários para que desenvolvam a sua vida profissional e pessoal de forma equilibrada e integral. No fundo, incentiva-se a componente não material e criamse condições de progressão e de melhor desempenho.
Vejamos o caso particular dos Profissionais de Saúde, ou mesmo dos Bombeiros. Muitos destes profissionais, embora numa sociedade de consumo, ainda são capazes de desempenhar o seu trabalho
por
mero
altruísmo,
movendo-se por um interesse de ajuda ao próximo. Então, porque não incentivar esses comportamentos altruístas e criar melhores
condições
de
desempenho a esses profissionais? Quem fala destes profissionais, fala de todos os outros, ou mesmo de si. Porque não ter criadas condições que lhe permitam desenvolver com qualidade
e
bem-estar
o
seu
trabalho? Estas questões têm vindo a ser cruciais e configuram-se sob a forma de “salário emocional”.
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Reconhecendo a importância do conceito de “salário emocional”, as empresas estão cada vez mais a implementá-lo, independentemente da sua área de negócio. As políticas associadas a este conceito são mesmo muito populares em empresas multinacionais que as empregam enquanto medidas de promoção e de desenvolvimento na carreira.
Sintetizando:
Salário Emocional Visa proporcionar aos colaboradores os benefícios necessários para que desenvolvam a sua vida profissional e pessoal de forma equilibrada.
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3. SALÁRIO EMOCIONAL ENQUANTO CATALISADOR DE PRODUTIVIDADE E FIDELIZAÇÃO O desempenho e a dedicação ao trabalho de
cada
primordiais
colaborador para
as
são
aspetos
empresas.
Tendo
compreendido estas premissas,
muitas
empresas para além do salário monetário, vão mais além e oferecem também aos seus funcionários
um
pacote
diverso
de
incentivos,
estimulando
assim
a
produtividade. Será que a sua empresa já coloca em prática esses incentivos?
Na seleção para determinados cargos ou funções, há o que normalmente se considera de denominador comum, ou seja, o valor remuneratório mínimo a partir do qual os candidatos já consideram adequado. Sendo esse valor coberto ou não pela empresa interessada, o que é certo é que muitas empresas, como forma de compensação ou mesmo de estímulo já começam a aplicar o conceito de salário emocional, propondo aos candidatos determinados incentivos e regalias extra, de modo a cativar e a fidelizar os potenciais colaboradores. Assim, parte do vencimento é coberto mediante esses incentivos e regalias adicionais.
Muitas empresas já começam a ter noção de que têm obrigatoriamente que ser competitivas para permanecerem no mercado, e a competitividade não se resume unicamente a uma questão de preço ou valor monetário. O sucesso e o dinheiro deixaram de ser há muito os únicos motivadores dos colaboradores, não concorda?
Para manterem os seus colaboradores competitivos no mercado de trabalho, há que motivá-los e mantê-los satisfeitos. Para tal, há que saber reconhecê-los, e premiá-los com outros valores inerentes ao cargo que desempenham, tais como o incremento no Know-How e talento dos colaboradores. 11 www.nova-etapa.pt
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Sabendo de antemão que a remuneração não é tudo, muitos diretores têm pela frente o desafio de manterem os seus colaboradores felizes e motivados, salvaguardando assim que se mantenham no cargo que ocupam e que não existam “fugas” para empresas concorrentes.
Considerando a inquietude de muitos diretores em procurar manter o seu capital humano, alguns estudos têm-se debruçado sobre as variáveis que motivam os colaboradores e os mantêm fiéis às suas empresas. Na hora de fidelizar, muitos colaboradores destacam:
A formação proporcionada pela empresa;
A relação com a chefia direta;
A autonomia na realização de tarefas;
A liberdade de poder expressar as suas ideias;
Oportunidade de promoção na carreira;
Flexibilidade de horários,
Reconhecimento;
Bom ambiente nas relações laborais, etc.
O que acontece muitas vezes é que há excelentes profissionais que abandonam o seu trabalho, e procuram outros empregos que embora menos remunerados monetariamente, lhe permitam restabelecer o clima laboral e o tão desejado equilíbrio profissional e pessoal. 12 www.nova-etapa.pt
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Inerente à sua renúncia espontânea, encontramos muitas vezes motivos relacionados com as relações conflituosas com os superiores hierárquicos e/ou colegas, e com o excesso de trabalho, que não lhes permite dedicar o tempo desejado à família, gerando por vezes um conflito interno. Assim, é comum dizerse que, os colaboradores não abandonam a empresa, renunciam sim ao excesso de trabalho e aos seus chefes. Esperemos que este não seja o seu caso. Exercício proposto:
Visualização de Filme Com base no pressuposto anterior, sugerimos que veja o filme que lhe deixamos no link, e procure analisar quais serão as causas que estarão na base do conflito interno do protagonista. Tire as suas notas.
Vizualize o excerto do filme que lhe disponibilizamos:
Se respondeu que na origem do conflito interno do protagonista estão razões associadas a relações conflituosas com a chefia, os mexericos nas relações com os colegas de trabalho, o elevado nível de stress, a inexistência de um sentido e valorização do seu trabalho, bem como a falta de tempo e de predisposição para a família, então concordamos inteiramente consigo.
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Frases como “… Anos e anos a estudar e para quê? Para o salário que eu ganho…” ou “Chego a casa e nem encontro palavras…” fazem cada vez mais parte do nosso léxico quotidiano, ou do nosso ciclo de amigos, que devido ao seu grau de insatisfação, se veem forçados a abandonar o emprego que possuem.
Para que tal não aconteça, é preciso que os dirigentes estejam conscientes de que a saída de colaboradores “chave” das empresas, para além de gerar perdas no campo económico, gera também perdas graves a nível organizacional, que acabam por ter impacto negativo nos resultados da empresa. Com a saída desses colaboradores, para além de haver um desaproveitamento do Know-How investido, há também custos inerentes à formação, desmotivação dos colaboradores mais próximos, gastos inerentes à reestruturação desse posto de trabalho, e por conseguinte, pode ainda desencadear a perda de clientes.
Tendo presente que o capital intelectual é sem dúvida a força motriz de qualquer organização, não espanta que, cada vez mais os empresários estejam a adotar estratégias de investimento nos seus
recursos
humanos,
de
forma a construir hoje a sua competitividade de amanha.
Esse investimento passa precisamente por proporcionar melhores condições de trabalho aos seus colaboradores, mantendo-os satisfeitos e por conseguinte fiéis ao seu posto de trabalho. E você? Certamente que já refletiu sobre estas questões. Acha que a sua empresa lhe proporciona as condições de que necessita? É fiel ao seu posto de trabalho?
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Se por outro lado assume uma posição de dirigente, deve procurar saber quais os fatores motivadores e geradores de satisfação nos seus colaboradores. É certo que cada colaborador terá os seus interesses e necessidades específicas, pelo que, em vez de estabelecer pacotes de incentivos standard e genéricos a todos, deve procurar ajustar e adequar esses incentivos a cada colaborador.
Se é empresário é fundamental que encare a satisfação e felicidade dos seus colaboradores como fator de negócio, implementando um clima organizacional onde, o otimismo, emoções positivas, confiança etc., estejam presentes e incentivem os seus colaboradores. É necessário que reconheça a importância da felicidade e de uma atitude positiva na carreira e na vida.
Estudos têm mostrado que apenas 25% do sucesso do desempenho depende de capacidades técnicas. Os outros 75% do sucesso dependem da habilidade de cada um de se adaptar positivamente ao meio que o rodeia.
No glossário dos recursos humanos já começam a existir conceitos como o de “Salário Emocional”, onde se começa a perceber que há pessoas disponíveis a mudar, ainda que a ganhar menos, ou capazes de mudar para não terem de assumir tantas responsabilidades. A cultura da empresa, o ambiente de trabalho, a ética, a boa organização e a solidariedade fazem com que muitas pessoas se sintam valorizadas, conseguindo-se assim um equilíbrio entre o pessoal e profissional. As pessoas deixam de representar meros números para as empresas, que tendem a adotar politicas mais humanistas de gestão de recursos humanos.
Em paralelo com o conceito de salário emocional, encontramos o conceito de “presenteísmo”, que está associado aos colaboradores que estão presentes na empresa, mas que não transportam para o seu local de trabalho a sua
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capacidade e energia positiva, porque se sentem desmotivados. Nenhuma empresa se pode dar ao luxo de ter no seu quadro de pessoal pessoas nestas circunstâncias, sendo necessário que a empresa adote mecanismos de incentivo e que consiga tornar essas pessoas “presentes”, capazes de gerarem impacto na empresa. Sintetizando: Muitas empresas, para além do salário monetário, já começam a implementar politicas ou pacotes de incentivos aos seus colaboradores como forma de os fidelizar à empresa, e por sua vez, estimular o aumento da produtividade. Para manter os colaboradores competitivos no mercado, as empresas necessitam cada vez mais de os manter motivados. Para tal, há que saber reconhecê-los e premiá-los com outros valores inerentes ao cargo que desempenham. É assim legitimada a aplicação do conceito de “Salário Emocional”. Exercício proposto: Tendo presente o conceito de “Salário Emocional”: - Reflita se este conceito é aplicado na sua empresa; - Identifique de que forma é que a sua empresa o coloca em prática; - Faça um inventário do que gostaria que a sua empresa lhe proporcionasse com vista a melhorar as suas condições de trabalho e qualidade de vida laboral. (Deixamos-lhe em anexo uma lista à qual poderá recorrer).
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4. SALÁRIO EMOCIONAL VS QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Para que melhor se possa compreender o que se entende por “Qualidade de Vida”, podemos ter como referência a definição apresentada pela Organização Mundial de Saúde (OMS): “Qualidade de vida é a perceção do indivíduo sobre a sua posição na vida, no contexto da sua cultura e sistema de valores em que ele vive, e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e conceitos.” Trata-se de um conceito que abrange não só a saúde física, mas também o estado psicológico, crenças, valores, e as relações sociais e com o ambiente. É claro que existem várias perspetivas e definições sobre “Qualidade de Vida”, e cada uma terá como ponto de vista a especialidade ou profissão que exerce, ou o papel que desempenha (se é empregador ou colaborador), e assim por diante. Mas, o que é certo é que todas têm algo em comum e tendem a complementar-se. Conforme constatámos anteriormente, são diversas as variáveis que podem motivar os colaboradores e melhorar significativamente a qualidade da sua vida no trabalho. Tendo como principio essas variáveis, podemos associar ao salário emocional as seguintes componentes:
Promoção da Saúde Global
A
promoção
da
saúde
biopsicossocial
do
colaborador, quer no âmbito da empresa, quer no âmbito pessoal, é a base de qualquer estratégia que vise a qualidade de vida no trabalho. Como exemplo dessa estratégia temos: programas de prevenção, seguros de saúde, etc.;
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Significado do Trabalho O trabalho tem que ter um significado amplo na vida do colaborador, e transcender a esfera da simples sobrevivência, para que possa dessa forma preencher todas as suas necessidades, básicas e sociais. Compete à empresa definir uma política estratégica onde se criem valores de cariz não financeiro, de forma a criar um elo de ligação entre a organização e o colaborador.
Desenvolvimento Profissional Contínuo É imprescindível que o colaborador perceba o cargo que desempenha como fazendo parte de um crescente profissional, onde há a oportunidade de adquirir novos conhecimentos, desenvolver novas competências, possibilitando-lhe dessa forma um enriquecimento profissional e a viabilidade de assegurar cabalmente a sua função.
Reconhecimento e Tratamento Adequado Os colaboradores devem ser reconhecidos em todos os aspetos pelo desempenho e resultados que proporcionam à sua
empresa.
Esse
reconhecimento não deve ser apenas de foro monetário, mas também moral, usufruir de um tratamento adequado e outro tipo de valorizações.
Justiça e Ética do Empregador As empresas devem procurar manter uma política de gestão de pessoal com base na justiça e ética. Sentir-se injustiçado é um dos principais fatores de desmotivação dos colaboradores.
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Autonomia e Participação nas Decisões O
colaborador
deve,
sempre
que
possível,
ter
autonomia
e
responsabilidade para tomar decisões no seu posto de trabalho. Deve sentir que pode influenciar e encetar alterações nos processos de trabalho nos quais participa. Deve sentir que é um sujeito ativo, criador dos seus valores e métodos de trabalho.
Perspetivas futuras e de segurança As empresas devem promover políticas transparentes no sentido de dar a entender ao colaborador o grau de estabilidade e de segurança que envolve o seu emprego. A perspetiva de segurança pode constituir um estímulo para que o colaborador se torne mais ambicioso no seu desempenho, melhorando-o e fazendo planos de progressão de carreira.
Clima organizacional Acompanhar
o
clima
organizacional é essencial para
a
manutenção
qualidade
de
vida
da dos
colaboradores. A empresa deve
proporcionar
colaborador
um
ao clima
organizacional salutar, com salubridade
psíquica,
através do desenvolvimento de competências comportamentais.
No seguimento das componentes do salário emocional, atente agora no filme que lhe apresentamos. Compare o comportamento das duas chefias, e descubra as diferenças nos resultados do desempenho dos colaboradores:
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Qualquer que seja a área de negócio ou o serviço prestado, os colaboradores têm que sentir que fazem parte da empresa, e que estão a contribuir para que a “sua” empresa tenha um impacto ainda maior na sociedade.
Atualmente, os colaboradores estão mais esclarecidos e mais exigentes. Tal como já mencionámos, as suas aspirações não se restringem unicamente ao salário monetário, têm metas e objetivos pessoais e profissionais mais ambiciosos, conhecendo ao pormenor os seus direitos. Se nos referenciarmos na pirâmide de Maslow, podemos mencionar que para alguns indivíduos, as necessidades atuais se tendem a situar mais no topo e não tanto na base.
Contudo, é preciso não esquecer que, a satisfação das necessidades básicas é vital, e se estas deviam estar logo asseguradas à partida, o que é certo é que, face à atual conjuntura de precariedade, a preocupação pela satisfação dessas necessidades tem sido uma constante. Desde há cerca de dois ou três anos que essa preocupação se tem vindo a sentir em muitos setores da nossa sociedade.
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Pirâmide de Maslow
Autorrealização (Pessoal/Profissional)
Autoestima (Reputação, Amor)
Necessidades Sociais (Amizade, Pertença a Grupos) Segurança (Proteção Contra o Perigo) Necessidades Fisiológicas (Sede, Fome, Abrigo)
Mas, ao mesmo tempo, o interesse pelo topo significa que os colaboradores querem dar sentido ao que fazem, querem partilhar decisões, querem usufruir de maior autonomia, ter a possibilidade de um desenvolvimento contínuo, de um ambiente salutar, e de um trabalho que lhe permita qualidade de vida e uma equidade entre o campo profissional e o familiar.
As empresas que insistam na estratégia de manter apenas a base da pirâmide de Maslow, ou seja, manter apenas o salário convencional (monetário) enquanto fator motivacional e fidelizador, estão a apostar numa visão um pouco obsoleta e a correr o risco de vir a perder o seu capital intelectual e a sua competitividade no mercado.
Se os colaboradores estão dispostos a contribuir para o aumento da produtividade das suas empresas, também é preciso que as empresas tenham em consideração os propósitos pessoais dos colaboradores e os alinhem com a estratégia da organização.
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Motivar os colaboradores implica saber despertar a componente intrínseca das pessoas, e incentivá-la em prol de um sentimento de causa comum. Isso implica que as empresas tenham chefias emocionalmente inteligentes, que saibam liderar na base da comunicação ativa, do diálogo constante, da implicação e envolvimento de todos, e do trabalho em equipa.
A liderança nas organizações torna-se assim um elemento fundamental, para que através de um diálogo contínuo, e do fomento de componentes extrínsecos (como os do salário emocional), se motivem e criem condições para o aumento da produtividade e o incremento de melhores resultados.
Num momento em que a palavra de ordem são as reduções salariais, compete à liderança apostar no capital humano da sua empresa, avançando com o aumento dos salários emocionais.
Sintetizando: Componentes do Salário Emocional - Promoção da Saúde Global; - Significado do Trabalho - Desenvolvimento Profissional Contínuo - Reconhecimento e Tratamento Adequado - Justiça e Ética do Empregador - Autonomia e Participação nas Decisões - Perspetivas Futuras e de Segurança - Clima Organizacional
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5.
ESTRATÉGIAS
PARA
O
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL DOS COLABORADORES
Conforme vimos, uma das componentes do salário emocional é sem dúvida o desenvolvimento profissional contínuo dos colaboradores.
Assim, existem algumas estratégias que podem ser colocadas em prática, que ao aliarem a componente pessoal à estratégia empresarial, possibilitam aos seus colaboradores um desenvolvimento profissional contínuo.
Deixamos-lhe algumas dessas estratégias:
Empowerment
Gestão por Competências
Gestão do Conhecimento
Empowerment O
movimento
empowerment
é
consequência de uma evolução nas conceções
de
responsabilidade
autonomia dos
e
indivíduos.
Empowermwnt não é mais do que a descentralização
de
poder,
de
autoridade, e a delegação de poderes.
Esta estratégia ultrapassa a tentação de atitudes paternalistas e de proteção excessiva, visto que o seu objetivo é atribuir autonomia ao colaborador, reconhecendo-lhe capacidade para a tomada de decisões, mantendo-o assim num nível de igualdade e numa perspetiva de parceria.
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O objetivo da liderança ao colocar em prática o empowerment é o de fortalecer a participação ativa do colaborador, embora essa participação implique um processo de distribuição de poder.
Enquanto estratégia de desenvolvimento pessoal, requer a aplicação de alguns princípios orientadores: Estabelecer uma relação de igualdade, o que implica: - Escutar ativamente o que o colaborador tem a dizer e partir desse ponto; - Ceder toda a informação de que o colaborador necessita; - Criar um relacionamento de partilha; - Manter um equilíbrio de poder entre a chefia e o colaborador;
Contextualizar sempre a situação/função do colaborador dentro da organização; Centrar o empowerment enquanto estratégia para o desenvolvimento das capacidades dos colaboradores; Respeitar o ritmo do colaborador e dar continuidade ao processo de empowerment; Basear as ações sempre com base nas necessidades expressas pelos colaboradores; Incentivar sempre a participação ativa dos colaboradores nas decisões. Sintetizando:
Empowerment: - Descentralização de poder, de autoridade e a delegação de poderes.
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Gestão por competências
O conceito de competência tem vindo a ser utilizado para compreender a gestão das pessoas nas organizações. Deixamos duas definições de “Competência”: Fleury (1999) define competência como sendo o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à organização e valor social ao indivíduo”. “As competências podem ser motivações, conceitos de si próprio, atitudes, valores, capacidades, conhecimentos… e tudo o que possa ser medido e permita distinguir desempenhos médios de desempenhos elevados”
A competência é atribuída a dois atores: de um lado temos a empresa que possui um conjunto de competências que lhe são próprias. Do outro, encontramos os colaboradores que possuem um conjunto de competências específicas, que podem estar ou não a ser aproveitadas pela empresa.
Colocando a empresa lado a lado com os colaboradores, vemos que há um processo contínuo de transferência
e
competências.
troca A
de
empresa
transfere o seu legado para os colaboradores,
preparando-os
para gerir e resolver situações profissionais
e
pessoais.
Os
colaboradores, por sua vez, ao desenvolverem as suas capacidades e competências individuais, aplicam-nas na empresa, tornando-a mais competitiva e capaz de enfrentar novos desafios.
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Neste âmbito, há uma relação estreita entre as competências organizacionais e as competências individuais, na medida em que, são os colaboradores que ao aplicarem o
legado de
conhecimentos da empresa, concretizam
as
competências organizacionais e fazem a sua adequação ao seu posto de trabalho. Há um processo de entrega do colaborador à aplicação das competências ao seu contexto profissional.
Ao deixar de avaliar o colaborador apenas pelo que ele faz, e analisar também o seu grau de entrega à empresa e à sua recetividade a novos desafios, a empresa pode optar por investir no desenvolvimento das suas competências, e quanto mais desenvolvidas essas forem, mas capacitada a pessoa fica para realizar operações mais complexas. Esse é sem dúvida o cerne do desenvolvimento
de
um
colaborador
numa
empresa.
Ou
seja,
o
desenvolvimento profissional não é mais do que o colaborador ser capaz de assumir e executar funções e responsabilidades de maior complexidade, conferindo aquilo que se designa de “competência diferenciada por nível de complexidade”. A exigência e grau de complexidade da tarefa surgem assim intimamente ligados ao conceito de remuneração, uma vez que, ao assumir maior responsabilidade e executar tarefas de maior complexidade acrescentado maior valor à empresa, é legitimo que deva ser remunerada adequadamente.
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Deste modo temos associados os conceitos de “desenvolvimento de competências” e de “remuneração”. O facto de a pessoa ser chamada a responder a desafios cada vez maiores, exigindo-lhe que desenvolva e atualize continuamente as suas competências, nem sempre implica uma promoção ou um vencimento maior. Não obstante, começam a ser vigentes as politicas e práticas de reconhecimento e remuneratórias através das componentes do salário emocional, que para além de proporcionarem o desenvolvimento do colaborador, visam garantir a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Consoante a empresa e a função, essas politicas poderão ser mais ou menos ajustadas e personalizadas.
No entanto, na caracterização e acompanhamento do desenvolvimento de competências, há alguns cuidados a ter:
As competências têm que ser observáveis para que possam ser acompanhadas e validadas;
As descrições das competências a desenvolver/desejadas, devem especificar
em
concreto
os
comportamentos que são esperados do colaborador, de modo a que aquando da observação pelo responsável seja mais fácil a sua avaliação e acompanhamento;
O número de competências definidas para fazer o acompanhamento não deve ser elevado, uma vez que pode dificultar o acompanhamento e gerar desmotivação ao responsável pela avaliação e feedback;
As competências devem ser classificadas em termos de complexidade de realização. Essa classificação permitirá um melhor acompanhamento da evolução do colaborador em relação à sua entrega à função/cargo que desempenha.
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Para a aquisição e desenvolvimento de novas competências, há que salientar o contributo das entidades formadoras. É fundamental que o responsável de formação da empresa ou mesmo o próprio colaborador, selecione entidades formadoras credíveis que ofereçam os cursos que melhor se adeqúem às necessidades de competências detetadas. Essas entidades formadoras, por intermédia dos seus especialistas saberão ajustar os conteúdos ao perfil dos candidatos, e desenvolver-lhes as competências essenciais para o seu desempenho.
Posto isto, podemos então mencionar que, a gestão de competências é uma estratégia de valorização e de reconhecimento adotada pelas empresas, que visa
possibilitar
ao
colaborador
um
desenvolvimento
profissional
e
enriquecimento pessoal, tornando-o mais capacitado a dar resposta aos desafios organizacionais e pessoais.
Sintetizando:
Desenvolvimento profissional por competências: - Quando o colaborador é capaz de assumir e executar funções e responsabilidades de maior complexidade, conferindo aquilo que se designa de “competência diferenciada por nível de complexidade”.
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Gestão do Conhecimento Quando falamos de conhecimento, podemos considerar a seguinte definição: “O conhecimento é uma mistura fluida
do
enquadramento
da
experiência, valores, informação do contexto, relações e reflexões interiores (insights), que permitem avaliar
e
integrar
novas
experiências e nova informação.” Conceito de “Gestão do Conhecimento” (Knowlwdge Management) parte do principio de que todo o conhecimento existente nas empresas e na “cabeça” dos seus colaboradores, pertence à empresa. Em compensação, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir desse conhecimento.
É notório que a gestão do conhecimento tem adquirido uma importância significativa no mundo atual dos negócios. Empresas com colaboradores detentores de saber tornam-se mais competitivas no mercado. É neste contexto que a gestão do conhecimento se transforma num precioso instrumento estratégico para a vida das pessoas e das empresas.
Ao mesmo tempo, a gestão do conhecimento também tem vindo a ser implementada enquanto ferramenta de reconhecimento e acréscimo de valências, dado que nem todos têm acesso ao mesmo grau e nível de conhecimentos.
Compete à empresa proporcionar a aquisição de novos conhecimentos, gerindo-os em função das necessidades e perfil profissional.
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Um dos maiores estímulos à gestão do conhecimento tem sido o recurso às novas tecnologias. Cada vez mais as tecnologias da informação (TI) são encaradas como meios para o sucesso da estratégia da empresa, e não como fins em si mesmo. O papel das TI é o de suporte à gestão do conhecimento, dando apoio à comunicação empresarial e à partilha de informação e de experiências. Muitos dirigentes reconhecem que a maior fonte de conhecimento é a própria organização em si. Associado a esse Know How interno, há o recurso a outras fontes impulsionadoras de conhecimento, tais como:
Internet;
Utilização de sistemas de software
de
gestão
de
informação;
Universidades;
Email;
Fóruns;
Fornecedores;
Consultores;
Intranet;
Descrição de processos;
Newsletter;
Coaching/acompanhamento personalizado, etc.
Contudo, não se deve confundir informação com o conhecimento. A informação é apenas um dos elementos que integra o conhecimento, por isso, não se espere que os software venham resolver o problema da transferência do conhecimento.
A gestão do conhecimento não deve ser entendida apenas como mais uma política de caráter organizacional, ou como mais uma tecnologia, mas sim como uma prática fundamental para a diferenciação em relação à concorrência e de valorização do capital intelectual da empresa.
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Mas, por que é que a ideia de conhecimento é assim tão importante? Podemos considerar que o conhecimento é fundamental porque:
Traz
rapidez,
facilmente
as
permitindo
gerir
mais
situações,
ainda
que
complexas;
Faz evoluir a organização;
Permite acionar a intuição, ou seja, ver o futuro;
Na organização está presente nos documentos oficiais, mas também nas práticas de rotina e nas grandes orientações e decisões estratégicas;
Só com conhecimento é possível gerar criatividade e inovação;
Permite que as empresas se reinventem permanentemente e se desenvolvam.
Assim, tal como o Empowerment, a Gestão de Competências, e a Gestão do Conhecimento, também outros instrumentos de gestão empresarial têm vindo a ser introduzidos no quotidiano organizacional enquanto recursos de gestão do capital humano.
Ao considerar-se o capital humano como a chave do tesouro, o investimento nos colaboradores é a chave para uma gestão empresarial de sucesso. Muitas empresas já se consciencializaram que promover a qualidade de vida dos seus funcionários é um meio para os fidelizar à empresa e diminuir possíveis custos inerentes a novos recrutamentos, a sinistralidades, ou mesmo investimento em planos de saúde.
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Sintetizando:
Assim, as componentes do salário emocional e a promoção da qualidade de vida dos colaboradores começam a ser encaradas não somente como benefícios, mas sim como uma política prioritária de gestão empresarial com o intuito de melhorar a qualidade dos processos de trabalho, aumento de produtividade e o alcance de melhores resultados.
Naturalmente que muitas empresas ainda não implementaram estas politicas, ou por considerarem estas estratégias como mais uma despesa, ou mesmo por ainda não estarem suficientemente consciencializadas da importância dessas para a melhoria dos indicadores de produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
Por outro lado, as empresas que já adotaram estas políticas, fizeram-no porque partilham de uma visão mais humanista nas relações laborais, e porque se aperceberam que uma aposta nas componentes do salário emocional lhes traria um maior aproveitamento da capacidade produtiva de cada colaborador. Há um investimento no lucro, a partir de colaboradores motivados, capacitados e satisfeitos.
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Sintetizando:
Estratégias associadas ao salário emocional que visam o desenvolvimento profissional dos colaboradores: - Empowerment; - Gestão de Competências; - Gestão do Conhecimento.
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6. QUAL O VALOR DO SEU TRABALHO? Vimos que outra das componentes do Salário Emocional diz respeito ao modo como o colaborador perspetiva o seu trabalho, ao significado que lhe atribui. Se encararmos o trabalho que desempenhamos apenas como um meio de sobrevivência, ou apenas como um meio de obtenção de dinheiro, então, temos de facto um trabalho pobre. O trabalho que cada indivíduo realiza, independentemente de qual seja, é uma projeção de si mesmo, é na verdade um reflexo dos seus valores e da sua autoestima. Há quem apelide a empresa de “segunda casa”, isto porque, grande parte da nossa vida é passada no local de trabalho. E quando se ouve alguém dizer que não gosta do trabalho que faz, simplesmente está a dizer que não está satisfeito e que não gosta da vida que leva. É esse desencantamento que gera muitas vezes o abandono dos postos de trabalho. Neste contexto, é preciso que cada um de nós se questione sobre qual a real importância do seu trabalho. O que se pretende dele, e o que necessitamos que ele nos “ofereça”? Para muitos, o valor real do trabalho é medido mediante 4 fatores, ou seja, o que se ganha no final de cada mês deve vir refletido em 4 fatores. São eles: 1. Um
trabalho
tem
que
permitir
usufruir/desfrutar. São demasiadas as horas que dedicamos ao trabalho, e como tal, estas têm que nos trazer satisfação. sinónimo
Desfrutar de,
ser
poderá
ser
divertido,
ser
aprazível, despertar emoções, estar motivado e gostar do que se faz, que nos traga felicidade e realização a todos o níveis. Desfrutar, será não só da função que exerce, mas também do lugar e das pessoas com quem se interage (colegas, fornecedores, clientes etc.). 34 www.nova-etapa.pt
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2. Por muito que permita desfrutar, continua sempre a ser um trabalho, e por isso deve dar-nos benefícios. Por benefícios pode entender-se, dinheiro, conhecimento, relações, prestígio, reconhecimento social, etc. Quanto mais significado e empenho o indivíduo coloca no que faz, maiores serão os benefícios. Contudo, o trabalho não deverá ter apenas como fim a obtenção de benefícios, porque isso seria cair no empobrecimento. O que o trabalho nos proporciona será por mérito do valor que lhe oferecemos.
3. Um
trabalho
de
valor
deve
permitir que o indivíduo desenvolva o seu talento. Deve oferecer ao indivíduo
oportunidades
de
desenvolvimento, de crescimento, de
progresso.
O
verdadeiro
desenvolvimento é aquele que se vai conquistando etapa por etapa, e a longo prazo. Um trabalho que não seja exigente, que não crie desafios e que não faça o indivíduo sair da sua zona de conforto, será pouco estipulante e acabará por gerar a rotina.
4. Por fim, terá que ser um trabalho que o próprio veja que tem um sentido, uma finalidade implícita. O trabalho realizado será o contributo de cada um para o alcance de algo maior, terá que acrescentar valor. Ao acrescentarmos
valor
estamos
igualmente
a
desenvolver-nos
mutuamente. Encontrar um sentido amplo no que fazemos, tem um efeito multiplicador sobre o bem-estar de cada um.
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Um trabalho deve satisfazer no mínimo estes 4 fatores, ou seja, deve permitir que cada um desfrute da atividade que desenvolve, que seja remunerado, que desenvolva o seu intelecto, e que proporcione valor acrescentado à empresa e à sociedade. Esse será o valor do trabalho, e a verdadeira retribuição emocional que se ganha.
Sintetizando: Fatores que medem o real valor do Trabalho
Quando pretendemos medir o real valor do nosso trabalho, pensamos num emprego que nos permita: - Usufruir/Desfrutar do trabalho - Obter benefícios -Desenvolver o nosso talento - Atribuir sentido ao que fazemos – ter valor acrescentado.
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7. A APOSTA NUMA POLITICA REMUNERATÓRIA FLEXIVEL Um dos objetivos mais importantes a considerar no redesenho de uma política remuneratória, é adquirir maior competitividade e produtividade. Para tal, é imprescindível que as empresas se munam de bons profissionais, e que elevem o seu nível de exigência e de eficácia laboral. Em contrapartida, a empresa terá que atender às necessidades e interesses dos seus funcionários. É preciso tornar essa política numa relação de reciprocidade, entre o dar e o receber, entre o ser exigente e o flexível, criando um binómio que se transformará em compromisso, fidelidade e identidade bilateral. Na teoria este conceito parece fácil, mas na prática não é tão fácil de implementar. A empresa esforça-se por melhorar a vida dos seus profissionais, e o colaborador empenha-se num projeto no qual sente que tem participação ativa, transformando-se num acordo bilateral, sendo que o indivíduo sente que a empresa se preocupa com o seu bem-estar a todos os níveis e entrega o seu potencial com a salvaguarda de estar protegido. Neste suposto, pode-se inferir que quanto mais satisfeito estiver o colaborador no cargo que exerce, maior produtividade e rentabilidade ele infligirá ao seu desempenho laboral. Uma vez que nem todos os indivíduos se regem pelos mesmos interesses e necessidades, é necessário que nas políticas remuneratórias se incluam conceitos de remuneração personalizados, não somente de teor monetário, mas também de caris emocional. O salário emocional enquanto variável remuneratória integra a componente não económica, destinada a satisfazer as necessidades de caráter pessoal, familiar e profissional
do
colaborador,
com
a
finalidade de melhorar a sua qualidade de vida e o seu desempenho.
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Salário Emocional surge associado ao conceito de “Salário a la carta”, ou seja, um modelo de remuneração desenhado de forma personalizada, à medida das necessidades específicas de cada profissional.
Em
cada
pacote
retributivo
global,
definido em função do cargo, do tipo de empresa, da experiência profissional específica, etc., é preciso valorizar as necessidades extralaborais,
de
profissionais
e
âmbito
e
familiar
pessoal de cada elemento, e na medida das possibilidades da empresa definir de forma personalizada os benefícios que compõem o salário emocional.
A retribuição emocional funciona assim como um fator motivador para os colaboradores, contribuindo para melhorar a imagem que têm da sua própria empresa. A aplicação destas políticas remuneratórias traz vantagens para a empresa, na medida em que reduz os índices de rotatividade, diminui os gastos afetos à seleção, reduz o índice de absentismo, de burnout, de depressão, e por conseguinte colaboradores satisfeitos elevarão o índice de produtividade. Indubitavelmente, o salário emocional constitui uma poderosa ferramenta organizacional, que concilia o compromisso do capital humano com a sua empresa, e da empresa com os seus funcionários. O principal motivo que leva um profissional a abandonar a empresa é a ausência de salário emocional, ou a pouca adequação do mesmo às suas necessidades. Neste sentido, é de extrema importância que a empresa adote uma postura de flexibilidade quanto às remunerações, adaptando as mesmas às diversas necessidades existentes.
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Entre os diversos incentivos não monetários que as empresas estão a oferecer aos seus colaboradores, destacamos os seguintes:
Planos ou medidas de igualdade de oportunidades;
Programas personalizados de formação técnica e comportamental, em modalidade presencial, blended ou online;
Programas de conciliação da vida profissional e pessoal;
Desenvolvimento de competências transversais ou diretivas com recurso a formação outdoor, etc.
Planos de carreira personalizados e dentro das possibilidades da empresa e do próprio;
Oportunidades de ascensão e desenvolvimento profissional;
Formação em idiomas;
Processos de coaching e tutoria;
Flexibilidade laboral (ex. horário laboral não coincidente com horário escolar, etc.);
Programas de incentivo e apoio à maternidade;
Bolsas escolares para os filhos;
Acesso a tecnologias de informação e comunicação;
Programas de apoio a familiares dependentes dos seus colaboradores;
Planos de poupança reforma;
Seguros de saúde para o próprio e que integrem os familiares diretos;
Manuais internos de procedimentos, boas práticas laborais e códigos éticos de conduta;
Marcação de reuniões para horário prudente;
Disponibilização de um canal de comunicação para sugestões;
Planos de reconhecimento para profissionais eficientes;
Subsídio de transporte;
Parcerias com ginásios/descontos;
Serviços de assessoria e acompanhamento de nutricionista;
Serviços diversos (cabeleireiros, lavandarias etc.);
Vales de desconto em hipermercados, restaurantes etc.
Sessões de brainstorming para gerar novas ideias e produtos/serviços;
Projetos empresariais atrativos para os colaboradores;
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Ajudas para encontrar residência, infantário, colégio para os filhos;
Modelo de liderança moderno;
Medidas para melhorar o clima laboral;
Programas de acolhimento para os novos colaboradores;
Programas de incentivo e fomento da comunicação interna;
Outras medidas destinadas a melhorar a qualidade de vida laboral e pessoal dos colaboradores, em consonância com as funções e a entrega à empresa.
O modelo emocional coloca assim o enfoque humanista na política retributiva, que desenha um posto de trabalho à medida para cada pessoa, que consciente do esforço que a empresa faz para melhorar a sua qualidade de vida, corresponde na mesma medida com elevado nível no seu desempenho.
Sintetizando:
Premissas inerentes a uma Politica Remuneratória Flexível - Deverá estabelecer uma relação de reciprocidade, entre o dar e o receber; - Deverá constituir-se como um compromisso entre ambas as partes; -Deverá ser personalizada às necessidades do indivíduo e ajustada ao cargo que é desenvolvido; - Deverá possibilitar a melhoria da qualidade de vida do colaborador e do seu desempenho; - Deverá ser um estímulo e funcionar como fator motivador.
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8.
QUANDO DEVE PEDIR UM AUMENTO?
No âmbito do que temos vindo a abordar, surge-nos agora dar algumas respostas a questões consideradas pertinentes para todos nós. O colaborador deve pedir o aumento de salário? Não vamos dizer que não, mas consideramos que não o deve fazer. Parece-nos que se o colaborador pede um aumento é porque há um equívoco na relação entre colaborador/empresa, ou seja, não está a existir um equilíbrio. Ou o colaborador se está a sobrevalorizar (desconhecendo a realidade do mercado de trabalho), ou está a desperdiçar o seu talento numa empresa que ainda não aposta no capital humano. Uma empresa que dá prioridade às pessoas, orgulha-se de lhes proporcionar a valorização adequada, não apenas financeiramente, mas também pelo reconhecimento no trabalho. E qual é a melhor altura para abordar este assunto com a chefia? Este é um assunto delicado que gera muita expectativa, afinal de contas o colaborador vai pedir um reconhecimento. Por isso deve estar ciente dos argumentos que vai apresentar para fundamentar o seu pedido, assim como o dirigente deve estar consciente dos argumentos que vão justificar a sua posição.
Conforme já referido, o ideal é não ter que pedir aumento, mas se essa situação
ocorrer,
não
existe
propriamente um dia e hora certos para pedir um aumento. Um profissional experiente e maduro acabará de certa forma por sentir a necessidade de renegociar o seu salário se não vir iniciativa por parte da empresa.
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O melhor é solicitar um horário para falar com a chefia, adiantando o tema da conversa. Assim, faz com que a conversa se centre no assunto que efetivamente vai tratar, e evitará constrangimentos
desnecessários.
Atendendo a que cada empresa possui a
sua
cultura
e
procedimentos
específicos para lidar com estas questões, é de salientar que o resultado desta conversa poderá ser promissor ou desmotivador. Não se esqueça de apurar primeiro se o seu chefe está de bom humor.
Ao abordar o assunto, é importante assumir uma postura assertiva, ou seja, exponha de forma clara o que pensa, sente ou quer, respeitando a posição do outro.
O que se deve considerar antes de pedir o aumento? Antes de solicitar um aumento, há várias questões a considerar: porque considera que se merece um aumento? Por que razão a empresa lhe atribuirá um aumento? Frequentou algum curso que ampliou a sua valência profissional depois de ingressar na empresa? Quais as competências e conhecimentos que possui que constituem o seu diferencial? etc. A resposta a estas e outras questões constituirão os seus argumentos quando solicitar o aumento.
Contudo, é importante ter em conta que as escolhas de uma carreira profissional não devem estar pautadas a curto prazo e baseadas apenas no salário monetário, pois, como temos vindo a mostrar, há outros fatores que contribuem para a qualidade de vida no trabalho. Há muitas empresas que oferecem salários mais avultados, mas oferecem ambientes de risco à saúde e um péssimo clima organizacional. É incontornável que o salário monetário é um fator muito importante, mas não é tudo.
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Um outro detalhe importante na atribuição do salário é a confiança que a empresa deposita no seu colaborador. Embora seja um critério subjetivo, não deixa de ser um critério muito valorizado. Para além da confiança, a empresa dá ainda valor à atitude do colaborador em lidar com determinadas situações, dá valor à sua inteligência emocional, e à forma como lida com as pessoas/clientes e com situações difíceis no seu dia a dia. O relacionamento interpessoal e a maturidade emocional das pessoas constituem assim um diferencial competitivo e valorizado pela empresa. Colaboradores emocionalmente inteligentes criam bons ambientes de trabalho o que ampliará a fonte de produtividade.
Como reagir se o pedido de aumento for negado? Este é decididamente um dos momentos em que se pode verificar a inteligência emocional e profissionalismo do colaborador. Ao solicitar o aumento, o colaborador tem que estar psicologicamente preparado para receber um “não” como resposta, e saber compreender e aceitar a decisão da empresa. Quando a pessoa sente que é chegado o momento para levar por diante esta conversa, deve estar preparada para a satisfação, mas também para a frustração. Afinal de contas a relação laboral tem que continuar e não pode ser afetada por isso. A prossecução dependerá da habilidade emocional de cada uma das partes envolvidas, de
forma
a
manter
a
relação
profissional acima de tudo.
É imprescindível para o desenvolvimento pessoal e profissional de cada indivíduo, identificar os seus desejos, motivações, e possuir a racionalidade necessária para estabelecer objetivos e metas. O sucesso é saber usar a
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emoção e extrair dela a vitalidade necessária que nos impulsiona e nos faz sentir felizes e concretizados.
Sintetizando: O ideal é não ter que pedir um aumento, mas se tiver que o fazer, considere previamente as razões que o levam a solicitar esse reconhecimento.
Ao abordar o tema com a direção, assuma uma postura assertiva, expondo de forma clara o que pensa, sente e quer, respeitando também a posição do outro. Tenha sempre presente que ao abordar o tema, poderá receber um “não” como resposta. Se assim for, a prossecução da relação laboral dependerá da sua habilidade emocional para lidar com a situação.
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9.
CONCLUSÃO
Numa era de grande competitividade empresarial, as estratégias de fidelização do capital intelectual e de promoção de melhores condições laborais, está a constituir um grande diferencial na gestão da empresa. Onde o capital humano é a principal matéria-prima de trabalho, a salubridade emocional torna-se indispensável para aumentar, quer o índice de satisfação, quer o de produtividade. Colaborador satisfeito é igual a maior lucro.
Associado à promoção de melhores condições de vida laboral, surge o conceito de salário emocional, que visa proporcionar aos colaboradores os benefícios necessários para que desenvolvam a sua vida profissional e pessoal de forma equilibrada.
No entanto, nem todos os colaboradores têm os mesmos interesses, sendo que o conceito de salário emocional varia em função das necessidades de cada funcionário e do cargo que ocupam. Não obstante, há componentes comuns a este conceito e que são desejadas pela maioria dos colaboradores, tais como: a Promoção da saúde global; Atribuição de um significado ao seu trabalho; Desenvolvimento profissional; Reconhecimento e tratamento adequado; Justiça e ética do empregador; Autonomia e participação nas decisões; Perspetivas futuras e de segurança; Clima organizacional salutar.
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Como forma de manter os seus colaboradores satisfeitos e motivados, torna-se imperioso que as empresas apostem cada vez mais em estratégias de gestão de pessoal que garantam o bem-estar físico dos colaboradores, processos de trabalho salutares, e o desenvolvimento profissional contínuo do seu capital intelectual. Somente implementando essas politicas conseguirão fidelizar os seus recursos humanos e criar maior incentivo à produtividade.
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10. BIBLIOGRAFIA FAZENDO, Isabel. Empowerment e participação, uma estratégia de mudança. Centro Português de Investigação e História e Trabalho Social
MARQUES, Jorge. Gestão das competências
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http://alinhandoconceitos.com/Artigos - Consultado a 30/06/2011
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Anexo Ficha de Atividade Práticas que gostaria que a sua empresa lhe proporcionasse com vista a melhorar as suas condições e qualidade de vida no trabalho (selecione ou atribua a ordem de importância de 1 a 5, sendo 1 a mais importante e 5 a menos importante)
Horário flexível
Ambiente de trabalho salutar
Formação com vista ao desenvolvimento de competências
Seguro de Saúde
Férias familiares
Atividades recreativas para a família
Plano de poupança reforma – PPR
Autonomia na realização de tarefas
Reconhecimento
Tratamento adequado
Boa relação com o superior hierárquico
Partilha de conhecimento
Acesso às tecnologias de informação e comunicação
Oportunidade de promoção na carreira
Espaço reservado a refeições dentro da empresa
Respeito pelos horários de trabalho
Música ambiente
Ginásio ou parceria com essas empresas de saúde
Infantários para os filhos ou parcerias com essas organizações
Espaço reservado a fumadores
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