CONFLITO ORGANIZACIONAL
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Conflito Organizacional
FICHA TÉCNICA
Título: Conflito Organizacional
Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Conceção Gráfica: Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.
Ano de Atualização: 2013 (revisto periodicamente)
Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa, nº 8 – 1º Andar, Escritório 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 Site: www.nova-etapa.pt • E-mail: Info@nova-etapa.pt
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ÍNDICE OBJETIVOS PEDAGÓGICOS ........................................................................... 4 CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS .................................................................... 4 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 5 1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 7 2. CAUSAS DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ................................. 10 3. MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 17 4. RELAÇÃO ENTRE STRESS E CONFLITO ................................................ 20 CONCLUSÃO................................................................................................... 23
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OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final da ação de formação deverá ser capaz de: • Identificar os princípios básicos da estrutura organizacional; • Reconhecer a estrutura organizacional como fonte privilegiada dos conflitos; • Identificar as principais causas dos conflitos nas organizações; • Associar a mudança e as resistências pessoais como fontes de conflito; • Relacionar stress com conflito.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Princípios básicos da estrutura organizacional; • A estrutura organizacional como fonte privilegiada dos conflitos; • Principais causas dos conflitos nas organizações; • A mudança e a resistência à mudança nas organizações; • Implicações do stress nos conflitos organizacionais.
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INTRODUÇÃO Tudo o que é fácil, já foi difícil. Falar sobre a natureza dos conflitos é, no fundo, falar sobre a natureza das pessoas: os conflitos fazem parte da História do Homem e das histórias dos homens. Sem conflitos, provavelmente ainda estaríamos a trabalhar de sol a sol e só alguns de nós teriam acesso a este manual.
No entanto, falar de conflito continua a ser para muitas pessoas uma questão difícil, quase tabu. As pessoas, as empresas, os governos, têm horror de falar de conflito ou, pelo menos, de reconhecer a sua existência.
Procuraram-se outras palavras para minorar a conotação negativa da palavra: diz-se que existem desacordos, desentendimentos, diferenças de pontos de vista, divergências – conflitos é que não.
Cada vez que encontramos alguém cujas opiniões divergem das nossas, proporciona-se um potencial de fricção, de perda de tempo, de sentimentos feridos e de comportamentos insensatos. Centramo-nos no subjetivo - a emoção, e esquecemos aquilo que verdadeiramente interessa, a resolução do problema.
No mundo do trabalho, as rivalidades, as desavenças entre colegas de equipa ou entre departamentos, a intriga, são ainda os sintomas mais frequentes de conflitos abertos ou latentes mal geridos.
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Não tratar convenientemente os conflitos, ignorá-los ou pura e simplesmente negá-los, deixa cicatrizes emocionais e provoca o desperdício da energia que deveria ser aplicada onde é efetivamente necessária.
O segredo está em identificar os mecanismos associados aos conflitos, as suas principais causas e origens e, sobretudo, em adquirir uma grande capacidade negocial, o que, para além de estar relacionado com as aptidões e os recursos de vida de cada um de nós, tem muito a ver com a aprendizagem de algumas técnicas negociais e de metodologias de autocontrolo. E, apesar do risco de algum desagrado ou irritação, a recompensa por se tratarem construtivamente os conflitos é gratificante. Alguém dizia que “é mais caro dizer que não há conflitos do que reconhecer a sua existência e aprender a lidar com eles”.
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CONFLITO ORGANIZACIONAL A eficácia das organizações depende, entre muitos outros aspetos, das relações interpessoais desenvolvidas no ambiente de trabalho. Pretende-se e deseja-se por isso que as relações sejam harmoniosas e construtivas. No entanto, os diferentes indivíduos possuem interesses, motivações e objetivos diferentes, tornando as situações de conflito inevitáveis e até esperadas. O conflito organizacional é, por isso mesmo, resultado da interação entre os diversos intervenientes numa organização.
1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A natureza das organizações, ao contrário do que se possa pensar, é dinâmica, dado que está sempre em mudança. O elemento básico das organizações são as pessoas e as interações que decorrem entre elas. O sucesso ou insucesso de uma organização depende mesmo da qualidade das interações entre as pessoas, dado que essas interações constituem
a
sua
forma
de
expressão e de atuação.
Quando falamos em interação entre as pessoas, não estamos a falar apenas naquelas que constituem o seu corpo de colaboradores, mas em todos aqueles que normalmente se designam por clientes internos e externos. Nos clientes internos, teremos então todos os colaboradores, desde os corpos diretivos, chefias intermédias, administrativos, auxiliares, enfim, todos aqueles que constituem os recursos humanos da organização. Quando falamos em clientes externos, então sim, referimo-nos aos clientes no verdadeiro sentido da palavra, mas também a todos aqueles que se relacionem com a empresa de 7
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alguma forma e que podem formar uma ideia acerca dela (fornecedores, visitantes, público em geral).
A dinâmica de que falávamos atrás resulta precisamente das seguintes interações: • Interação indivíduo - indivíduo (entendido como cada um dos funcionários); • Interação indivíduo - organização; • Interação organização - cliente; • Interação indivíduo - cliente.
A existência de uma estrutura organizada, leva a que as pessoas que nela colaboram adotem comportamentos que, de certa forma, são condicionados por fatores específicos, distintos daqueles que influenciam, por exemplo, a vida familiar ou social. Podemos destacar dois grupos de fatores que condicionam o comportamento das pessoas dentro de uma organização:
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• Fatores internos, decorrentes das suas características de personalidade, da sua capacidade de aprendizagem, da sua motivação, da sua capacidade de relacionamento, da perceção em relação à organização e ao ambiente em que está envolvida;
• Fatores externos, que são decorrentes especificamente da organização, do sistema de remunerações e recompensas, do sistema punitivo e coercivo, da política estratégica, etc. I
I
→
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2. CAUSAS DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES Numa organização, o poder, a responsabilidade, a autoridade, são distribuídos em proporções distintas, criando-se hierarquias, ocupando cada indivíduo uma posição diferente.
As pessoas são sensíveis à forma como são tratadas pelos outros indivíduos, quer sejam do mesmo nível hierárquico ou de níveis superiores ou inferiores. Isto significa que o conflito não resulta apenas de causas externas à organização, podendo a sua origem dever-se também a causas internas. Assim, ainda que os conflitos possam ter consequências negativas para a organização
(deficiente
articulação
entre
departamentos,
baixa
de
produtividade, absentismo, etc.), estes também devem ser vistos como elementos positivos para a organização, desde que devidamente aproveitados.
Por outro lado, cada colaborador perceciona a realidade de uma forma distinta, de acordo com as suas experiências passadas (outros empregos, outras realidades ou organizações), a expectativa do indivíduo em relação à organização (o que espera em termos de sistema de remunerações, de recompensas, etc.), as suas necessidades (o que espera que a organização seja capaz de satisfazer: salário, relações afetivas, reconhecimento, evolução profissional, etc.).
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Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos encontrar dois grandes grupos de causas associadas: • Causas relacionadas com as relações interpessoais • Causas relacionadas com a própria estrutura da organização
As relações interpessoais, ou seja, decorrentes da relação entre duas pessoas ou entidades, surgem em geral por três ordens de razões:
a) Diferenças individuais b) Limitações dos recursos c) Diferenciação dos papéis
Cada pessoa é um ser único, com características próprias e visões da realidade distintas. As diferenças de idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências de vida, são fatores que fazem com que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas formas. Pais e filhos, idosos e jovens, subordinados e superiores hierárquicos, clientes e funcionários, têm pontos de 11
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vista divergentes em relação à mesma realidade. Sempre que isso acontece, ou seja, em todas as situações onde se demarque a diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis.
Por outro lado, todos sabemos quanto é verdade a expressão popular “Casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão” ou, melhor dizendo, todos têm razão. A falta de recursos ou a necessidade de partilha dos mesmos são, muitas vezes, das principais causas dos conflitos interpessoais. Numa família, empresa ou entidade, mesmo possuindo todos os recursos de que necessita (ou julga necessitar), existe quase sempre a necessidade de várias pessoas ou grupos partilharem alguns desses recursos, sejam eles financeiros, técnicos ou humanos. A dificuldade está em encontrar a fórmula de partilha justa e imparcial, sendo que cada uma das partes envolvidas considera sempre que a sua necessidade é maior ou mais importante que a do outro. A unanimidade e a satisfação de todas as partes é extremamente difícil de conseguir, na medida em que
cada
uma
das
partes
não
pretende ceder naquilo que considera ser um direito seu.
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A diferenciação de papéis é também uma das principais causas de conflito entre as pessoas, seja porque uma das partes não aceita o papel desempenhado pela outra, seja porque o indivíduo não aceita desempenhar aquele papel que lhe querem atribuir. Por detrás desta causa está, muitas vezes, um problema de autoridade real ou presumida.
Vejamos ao que nos referimos com alguns exemplos:
Imagine que uma equipa foi sobrecarregada de trabalho de forma inesperada. Um dos elementos decide de imediato começar a distribuir tarefas, mesmo antes de chegar o chefe, porque percebe o grau de urgência da tarefa. Os restantes membros da equipa podem entrar em conflito com ele, recusando-se a aceitar que ele assuma o papel de chefe.
Também o facto de alguém exercer um cargo de chefia, mas os seus subordinados não lhe reconhecerem competência técnica para o papel é, necessariamente, uma fonte de conflitos.
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No que diz respeito à estrutura, as causas dos conflitos decorrem basicamente da interdependência das unidades de trabalho. Dentro de uma organização existem diferentes departamentos que, de alguma forma, estão interligados ou relacionados entre si, pois nenhum é totalmente responsável pela produção integral de um produto ou pela prestação total de um serviço. Isto significa que o objetivo estipulado para um departamento está dependente do cumprimento de objetivos dos restantes departamentos.
Segundo Buchanan e Huczynske, pode falar-se mesmo em dois tipos de dependência relevantes: a sequencial e a recíproca. Na primeira, existe uma continuidade
na
realização
das
tarefas
de
forma
sequencial
entre
departamentos; na segunda, a dependência é recíproca, isto é, estão dependentes ao mesmo tempo, para a realização da tarefa. Ainda segundo estes autores, nestas situações a possibilidade de ocorrência de conflitos é maior, uma vez que existe uma inter-relação muito forte entre departamentos.
Por outro lado, a natureza da tarefa a realizar pode também estar na origem do conflito. As tarefas muito variadas e complexas exigem elevada quantidade de informação, obrigando a maior número de interações e comunicações.
Também ocorre com alguma frequência que os indivíduos dentro de uma equipa de trabalho ou departamento têm dúvidas acerca de quem é responsável pelo desempenho de tarefas e deveres. Quando isto ocorre, as partes envolvidas reivindicam responsabilidades, o que contribui para o aparecimento do conflito.
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Finalmente, uma vez definidas as tarefas dos indivíduos, equipas e departamentos,
é
necessária
distribuição
equilibrada
disponíveis,
sejam
eles
uma
dos
recursos
de
natureza
tem
recursos
material ou humana.
Nenhuma
organização
ilimitados, e os conflitos surgem por vezes da divisão ou distribuição do espaço, do dinheiro,
dos
equipamentos
ou
do
pessoal. Cada indivíduo ou departamento tende a sobreavaliar a sua contribuição para a organização existindo, na sua perspetiva, uma proporcionalidade entre os recursos obtidos e o seu desempenho. Em resumo, os conflitos nas organizações decorrem das relações interpessoais que se estabelecem entre os seus colaboradores e também de fatores diretamente relacionados com a natureza da estrutura organizacional: • Existência de uma hierarquia; • Existência de normas e regras de atuação impostas aos indivíduos; • Interdependência das unidades de trabalho; • Dificuldades de comunicação; • Natureza da tarefa; • Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribuídas; • Dificuldade na distribuição dos recursos; • Sobreavaliação da contribuição de cada indivíduo/departamento dentro da organização.
Podemos ainda definir a natureza dos conflitos nas organizações, segundo uma classificação orientada no sentido da ação:
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• Relativos aos factos, em que cada pessoa ou entidade percebe os factos de forma diferente e expressa a sua interpretação ou ideia. Pode ainda cada uma das partes possuir informações diferentes em relação aos factos, o que lhe dá uma perspetiva distinta da do outro; • Relativo às causas, o que acontece quando há acordo quanto aos acontecimentos em si mesmo, mas nem todos lhes dão a mesma explicação, reconhecendo cada uma das partes causas diferentes; • Relativos aos objetivos, surgem quando os objetivos a atingir não são os mesmos para todas as partes, ou seja, cada uma das partes considera que o que deve atingir são coisas ou situações distintas; • Relativos aos métodos, isto é, quando as pessoas estão de acordo em relação aos objetivos, mas não o estão em relação aos métodos a usar para os alcançar; • Relativo aos valores, quando a diferença está nos critérios de apreciação, seja em que plano for, moral, prático, técnico, etc. Veja agora este excerto de um filme que preparámos para si, a propósito da natureza dos conflitos nas organizações:
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3. MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES A mudança nas organizações é um tema que está na ordem do dia, dada a necessidade contínua das instituições se atualizarem em relação aos seus objetivos, aos seus métodos de trabalho e, claro, às políticas estratégicas. Contudo, por melhor que o processo de mudança seja preparado e conduzido, ele enfrenta sempre grandes resistências, sendo um momento de aumento dos conflitos. Não nos iremos alongar relativamente às principais causas da mudança, referindo apenas que podemos distinguir as seguintes: • A natureza da força de trabalho, ou seja, a necessidade de renovação dos recursos humanos, seja pelo seu afastamento por motivos de idade ou doença, seja por razões de competências e aptidões face às novas tecnologias ou métodos de trabalho; • As novas tecnologias, destacando-se a informática, a multimédia,
as
telecomuni-
cações, entre outras, tiveram um
impacto
profundo
nas
organizações, dando lugar a mudanças estrutura
profundas
na
organizacional
sendo, por isso, geradoras de potenciais conflitos; • Os choques económicos, que começaram nos anos 70 com os choques petrolíferos e que nunca mais pararam de se fazer sentir e de ter impacto nas políticas das organizações; • A globalização e a concorrência, que tiveram como principal consequência a necessidade de melhorar a qualidade global da prestação de serviços/produtos, face ao aumento drástico da concorrência. 17
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Perante um tal cenário de mudanças ocorridas ou a ocorrer nas organizações, não é de estranhar que o receio e o medo se tenham instalado entre as pessoas. Os conflitos, como vimos, são também consequência de causas subjetivas, onde devemos incluir a pressão psicológica.
Quando as pessoas sentem as suas expectativas ou necessidades postas em causa, os conflitos latentes ou abertos podem surgir em qualquer momento.
Vejamos algumas das causas da resistência individual em relação à mudança.
Por um lado, a necessidade de mudar de hábitos, pondo em causa comportamentos
habituais
e
rotinas
de
trabalho
já
perfeitamente
automatizadas. A segurança que se sentiu existir em relação à organização, é profundamente abalada. Cada indivíduo já não sabe o que esperar em relação à estrutura, nem tão pouco em relação à sua capacidade para desempenhar novas tarefas, efetuar novas aprendizagens, operar novos equipamentos.
A mudança pode também ser sentida por cada indivíduo como uma ameaça à manutenção do seu posto de trabalho, ou um fator que vai envolver a redução do seu salário e dos seus benefícios ou recompensas.
Finalmente, a mudança traz ao de cima um dos nossos maiores medos: o medo do desconhecido.
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Por todas estas razões, a mudança é um momento de grande crispação no seio da organização, tornando ainda mais complicadas as relações interpessoais e profissionais, aumentando o potencial de conflitos, em todas suas vertentes.
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4. RELAÇÃO ENTRE STRESS E CONFLITO I Todos já sentimos de que forma o stress pode atuar sobre o nosso comportamento, sobre o nosso corpo e até sobre os nossos pensamentos.
Stress significa rutura. Rutura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, como a agressividade ou a ansiedade.
Sabemos também que o stress não afeta todas as pessoas da mesma maneira, sendo por uns encarado como um desafio e um estímulo às suas capacidades de trabalho e, por outros, como uma fonte de problemas, afetando profundamente a forma como se relacionam, a sua capacidade de concentração e o seu desempenho em geral. São precisamente estas as pessoas para quem o stress pode ser um fator de potenciação do conflito.
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Roger Holt1, um investigador deste domínio, efetuou pesquisas durante cerca de 25 anos em diversas empresas e identificou as fontes preferenciais do stress: • Características físicas do ambiente de trabalho
Incluem fatores como situações de perigo iminente, poluição atmosférica ou sonora, temperatura, humidade, pressão atmosférica, etc. • Variáveis associadas ao tempo
As mudanças de fuso horário, o prolongamento do horário normal de trabalho, o trabalho por turnos, as tarefas com limites de tempo muito curtos, ou qualquer situação em que a atividade profissional tenha de ser exercida sob a pressão do tempo.
• Mudanças no trabalho
A iminência de despedimento, as mudanças qualitativas nas funções desempenhadas, a perda de controlo, a mudança nos padrões ou métodos de funcionamento ou, pelo contrário, a total ausência de mudança.
• Papel desempenhado na organização
1 Holt, R., “Occupational Stress” in Handbook of Stress, citado por Câmara, Humanator, Dom Quixote, Lisboa, 1998
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• Mudanças no trabalho
A iminência de despedimento, as mudanças qualitativas nas funções desempenhadas, a perda de controlo, a mudança nos padrões ou métodos de funcionamento ou, pelo contrário, a total ausência de mudança. • Papel desempenhado na organização
Os diversos papéis desempenhados pelos indivíduos nas organizações podem ser causadores de stress, no entanto destacam-se os papéis mais ambíguos, cuja função não esteja bem definida, onde o indivíduo não sinta controlo sobre o processo de trabalho, papéis que exijam um assumir de responsabilidades por pessoas ou bens, e ainda todos aqueles onde ocorram falhas sistemáticas de comunicação.
Em resumo, o stress afeta profundamente muitas pessoas, tanto psicológica como emocionalmente, revelando essas pessoas menor habilidade
no
relacionamento
interpessoal,
menor capacidade
de
comunicação (sobretudo no que se refere à escuta), enfatizando atritos e divergências, defendendo-se de ataques presumíveis, enfim, gerando conflitos.
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CONCLUSÃO Vimos como o conflito é uma inevitável consequência da vida em sociedade. Na vida pessoal ou profissional os conflitos mal geridos podem ter e têm consequências nefastas, desde a mera irritação, ao descontrolo emocional, passando pela diminuição da produtividade e do desempenho individual.
Podemos perceber o conflito como fator destrutivo, ou como fator de desenvolvimento pessoal o que exigirá de nós uma atitude pró-ativa, deitando por terra o velho ditado popular que diz “depois da tempestade vem a bonança”. O melhor é não contar muito com isso.
O elemento básico das organizações são as pessoas e as interações que decorrem entre elas, sendo que os fatores internos e externos condicionam os seus comportamentos dentro de uma organização.
Vimos que numa organização os conflitos organizacionais podem ser causados pelas relações interpessoais existentes e a própria estrutura da organização.
Podemos definir a natureza dos conflitos nas organizações segundo uma orientação no sentido da ação:
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Relativos aos factos, em que cada pessoa ou entidade percebe os factos de forma diferente;
Relativamente às causas, quando há acordo quanto aos acontecimentos mas nem todos lhes dão a mesma explicação;
Relativamente aos objetivos, quando estes não são os mesmos para todas as partes;
Relativamente aos métodos, quando há acordo quanto aos objetivos mas não quanto aos métodos para os alcançar;
Relativamente aos valores, quando a diferença está nos critérios de apreciação.
A mudança gera grandes crispações no seio da organização, tornando ainda mais complicadas as relações interpessoais e profissionais, aumentando o potencial de conflitos, em todas suas vertentes.
Por fim, o stress pode ser um fator de potenciação de um conflito organizacional, no entanto não afeta todas as pessoas da mesma maneira, sendo por uns encarado como um desafio e um estímulo às suas capacidades de trabalho e, por outros, como uma fonte de problemas, afetando profundamente a forma como se relacionam, a sua capacidade de concentração e o seu desempenho em geral.
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